Formacin del analtico: un camino de crecimiento.

Alberto Rozenfarb
Centro de Altos Estudios en Tecnologa Informtica - CAETI
Universidad Abierta Interamericana Buenos Aires Argentina
Montes de Oca 745 Buenos Aires
4301-5240/5323
Alberto.Rozenfarb@vaneduc.edu.ar
RESUMEN
La Sociedad del Conocimiento es una realidad que genera
mares de datos tiles para empresas y organizaciones. Sirve
para competir, predecir comportamientos y acumular
conocimiento. Los simposios dedicados al Business
Intelligence (en adelante BI) a los que asist son de carcter
comercial. All escuch repetidamente: el BI es una
herramienta de apoyo a la toma de decisiones. Pero en
ninguno de dichos abordajes pude observar implementaciones
que integren ambas disciplinas.
En las investigaciones aplicadas al proceso de toma de
decisiones, se reitera la dificultad de contar con informacin
confiable y alta disponible.
Estas disciplinas se estudian separadamente, sin mencionar su
interdependencia e influencia mutua: no se vincula una con
otra.
Me import este desfasaje. El trabajo cubre esta brecha
interesante y poco tratada. Interesa adems, resignificar el rol
del analtico en un proyecto BI. Como agente de cambio es
vinculador entre ambas disciplinas con habilidades que
aseguren implementaciones exitosas.
Las carreras de grado en Informtica deberan considerar estas
habilidades que la realidad exige para preparar su disposicin
a abordar las nuevas temticas que el mercado exige.
Palabras Clave: Business Intelligence, Datawarehouse,
analytic.
1. Contexto-Sociedad Del Conocimiento.
Un conocedor es alguien con una comprensin total,
informada y confiable sobre un tema. El conocimiento es una
mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, informacin
contextual e internalizacin experta. Provee un marco para
evaluar informacin e incorporar nuevas experiencias. Se
origina y aplica en la mente de los conocedores [11].
En general: Se define Sociedad del conocimiento ( o
Informacin) a aquella comunidad que utiliza extensiva y
optimizadamente las oportunidades que ofrecen las TIC como
medio para el desarrollo personal y profesional de sus miembros
[1]. Se basan en el uso del conocimiento y en sus esfuerzos por
convertir la informacin en conocimiento. Cuanto mayor es la
cantidad de informacin generada por una sociedad, ms
necesidad de convertirla en conocimiento [12].
Contempla la capacidad de administrar, sintetizar, almacenar,
comunicar e interpretar informacin con apoyo tecnolgico en
las instituciones pblicas o privadas [6], colmando sus
necesidades, jugando un papel central en la actividad
econmica, en la creacin de riqueza como en la definicin de
la calidad de vida y las prcticas culturales de los
ciudadanos"[4]. Expresa que el material de intercambio y
combustible vital de esta sociedad es la informacin.
La tecnologa sostiene y guarda la informacin, aportando la
velocidad de generacin, transmisin y proceso. Hoy puede
accederse a la informacin instantneamente a partir de la
misma fuente que la produce; Internet o datos adquiridos [2].
En la Empresa: A este encuadre se incorporan las empresas
para que sus negocios se estructuren como una serie de procesos
basados en la informacin y en la experiencia. Son un conjunto
estructurado, medible de actividades diseadas para producir un
producto determinado, para un cliente o mercado especfico.
Implica un fuerte nfasis en CMO se trabaja dentro de la
organizacin, en contraste con el nfasis en el QU,
caracterstico de la focalizacin en el producto [18].
Las decisiones se basan exclusivamente en informacin y la
oportunidad es contar con una estructura de BI (Ver Definicin)
para respaldar las decisiones bajo una red nica de informacin
y tambin para poder registrar la experiencia asegurando el
xito en el resultado de los negocios.
2. Lneas de Investigacin y Desarrollo
2.1. Profesionales intervinientes Alrededor del BI
interactan dos profesionales: el analista de negocios /
decisiones y el experto en BI. Ambos llegan a diferentes niveles
de profundidad en la problemtica, pero la verdadera
responsabilidad de este ltimo es inducir al primero a aprender a
usar el BI sino en profundizar su trabajo con la informacin
disponible.
Es habitual confundir a los analistas de negocio como
vendedores, al poder presentar informes, modelos o grficos
atractivos usando el BI. El crculo virtuoso falla si los hombres
de negocio no trabajan sobre estas salidas, no se aduean de la
informacin lograda. Los analistas de negocios no deben ser
incentivados por la calidad de los informes sino por su
compromiso de elaborarlos y utilizarlos en las decisiones. Solo
conseguirn valor agregado si avalan su intuicin y su
experiencia utilizando BI [5]. La intuicin es conocimiento
experto condensado [7]: se han aprendido los pasos tan
exhaustivamente que se producen automticamente, sin
pensamiento consciente. El mrito que debe cumplir el BI es
habilitar al analista de negocios a usar la informacin disponible
y alinearse a los usos y costumbres de anlisis de informacin y
enriqueciendo sus puntos de vista.
Este ambicioso resultado solo puede tener un origen: una
amplsima y armoniosa (profunda y abarcativa)

comunicacin entre los expertos de BI y los analistas de
negocio. Su interdependencia es total. La informacin es
poder [7] y el experto en negocios debe poderlo ejercitar
plenamente. Por eso su capacitacin debe ser permanente.

2.2. Proyectos BI: errores y metodologa Aunque se
consulte a todos los interesados en un futuro proyecto BI y
coincidan en su utilidad, es difcil lanzarlo pues ninguno de los
consultados se quiere responsabilizar del proyecto [3].
Es necesaria entonces la formacin de un profesional
especializado con buena comunicacin y un manejo temprano
de expectativas para tener un buen impacto inicial del proyecto
de BI. Dudas que deba plantearse:
Qu quiere el cliente y por qu?
Realmente quiere l lo que dice querer?
Sus respuestas apuntan a las respuestas esperables a estas
preguntas?
Cules son sus expectativas?
Qu significa satisfacerlas?
Todo es muy bsico, pero son inimaginables las veces en las
que nadie hace estas preguntas ni tiene ideas para responder. No
falla el cliente o el usuario: el fracaso es del consultor o de la
empresa al no plantearse estos cuestionamientos.
Aqu interviene el especialista en BI ayudando a plantear las
preguntas calificadas, aquellas que expresen lo que se quiere
buscar y seguramente el lugar donde encontrar las respuestas y
su respectivo formato.
Se debe contar con una estrategia inicial clara, con opciones
bien definidas y justificadas para obtener una base correcta de
conocimientos y enfrentar slidamente los cambios y retos
futuros, dotando al cliente de una herramienta que le explique la
realidad y le permita tomar mejores decisiones. Mejorar as sus
prcticas comerciales y justificar toda la inversin hecha.
El analista no puede considerar al BI como la gestin de un
proyecto informtico. Es mucho ms complejo e integral. No
impone un sistema sino que debe alimentarse de los hbitos y
sueos del futuro usuario hacindolos cumplir y poniendo sus
expectativas sobre una base slida [3].

2.3. Transformar big data en conocimiento
En los ltimos aos cambiaron aceleradamente los campos
donde las empresas competan por su supervivencia: hoy en da
se resume competir en creatividad y conocimiento disponible.
La comunidad ejecutiva se ha dado cuenta de que el
conocimiento es la base del funcionamiento organizacional. El
conocimiento mismo merece atencin porque indica cmo hacer
las cosas y cmo poder mejorar los resultados.
Internet provey la informacin originada en las redes sociales
y las empresas necesitan agregarla a sus datos transaccionales,
El trmino Big data est relacionado con el volumen de datos
que actualmente aportan. Para el objetivo de este trabajo, el
profesional informtico que participe de un proyecto de BI debe
tender a proveer medios para transformar el Big data en
Little information proveyendo informacin y conocimiento
manejable al decisor.
Involucra un amplio rango de nuevas tecnologas sobre anlisis
de datos y posibilidades de negocios. El reto es cmo desplegar
dichas tecnologas y administrar la nueva carga de datos.
La inteligencia competitiva (IC) es una nueva rama de estudio
que trata de recabar y categorizar las sensaciones y sentimientos
de los clientes (reales o potenciales) sobre una empresa, sus
productos, sobre sus competidores, identificando amenazas y
oportunidades para tomar decisiones estratgicas [8]. La
clasificacin y la presentacin de tal informacin es una tarea
monumental, pero los procesos y servicios comprendidos dentro
de la IC lo hacen mucho ms fcil. Los resultados de dicha
bsqueda debern incorporarse al Datawarehouse (en adelante
DW) o repositorio de datos general o generando uno especfico
[16].
Las economas tradicionales consideraban a la empresa
principalmente como una caja negra, examinando los recursos
que ingresaban, los productos que salan y los mercados en los
que participaba la empresa. Hoy los tericos de diversas
disciplinas estn desviando su atencin hacia una de las
dinmicas esenciales contenidas en las cajas: el conocimiento
arraigado en rutinas y prcticas que la empresa transforma en
valiosos productos y servicios [11].
BI debera facilitar la integracin del conocimiento originado en
la experiencia de los gerentes de lnea (generalmente sin
documentar), a la informacin de la competencia, a la
expectativa de los clientes. Estas prcticas se pierden cuando el
personal que se retira retiene dicho conocimiento y es necesario
contratar a otro especialista para reconstruir lo que ya se
conoca.
Las empresas deben esforzarse en lograr una mejor
comprensin de lo que saben, de lo que deben saber y de lo que
deben hacer al respecto.
Esto puede investigarse gracias a disponer de tecnologa que
incentiva el inters en el conocimiento y en su gestin debiendo
registrarse. Los activos materiales de una empresa tienen un
valor limitado salvo que las personas sepan qu hacer con ellos.
Si saber cmo hacer las cosas define qu es una empresa, el
conocimiento, en un sentido importante y amplio, ES LA
EMPRESA.
2.4. Conocimiento y Decisiones En la evolucin diaria
de sus actividades y particularmente en las decisiones
(estratgicas como cotidianas): las empresas saben lo que
necesitan para decidir?
Es una pregunta polticamente incorrecta. Una gran inversin en
BI no resuelve dicho dilema. El xito de muchas organizaciones
no distingue su disponibilidad de: datos, informacin,
conocimiento, sino qu hacer con ellos.
Si las transacciones fueron el objetivo en la era de la
automatizacin, las decisiones pasaron a ser el foco de la era
de la optimizacin.
El conocimiento se transforma en una primitiva, en trminos de
computacin. Es una funcin elemental, bsica, tan necesaria
como cualquier materia prima crtica en la produccin de un
producto. El conocimiento mismo merece atencin porque
sugiere cmo hacer las cosas y cmo mejorar lo actuado.
El profesional analtico debe especializarse en la gestin del
conocimiento. El BI deber estar al servicio del conocimiento:
esa es el aprendizaje.
Las empresas japonesas han obtenido resultados econmicos
gracias a la generacin del conocimiento organizacional. Para
ello Nonaka y Takeuchi [10] establecen la diferencia entre dos
tipos de conocimiento:
el explicito: puede expresarse con letras, nmeros, cdigos y
registro de transacciones. Puede transmitirse y compartirse en
forma de datos, frmulas o registros en Bases de Datos.
el tcito: tiene sus races en lo ms profundo de la experiencia
individual, en los valores y emociones de cada persona. Su

formato no estructurado presenta dificultades para formalizarlo,
transmitirlo y compartirlo, aunque es complejo registrar: la
intuicin, las ideas y los plpitos subjetivos del personal.
Estos expertos consideran que la interaccin entre ambos tipos
de conocimientos constituye la dinmica central de la creacin
del conocimiento en las organizaciones: la llaman espiral del
conocimiento.
El conocimiento tcito no puede ser comunicado a travs de
manuales o teoras. Es mejor comunicado a travs de la
experiencia. Esto se puede lograr recolectando conocimientos
de los empleados de la compaa obtenidos a travs de
experiencia y conocimientos vinculados a sus actitudes y
creencias. Estas ideas son muy valoradas en las empresas
japonesas. Las sugerencias y mejoras son juzgadas en base a sus
mritos y no por la antigedad o reputacin de los individuos en
la sociedad. Los autores sostienen que es el uso del
conocimiento tcito el que permiti a las empresas japonesas
romper el molde y producir innovaciones repetidas para
competir en el mercado internacional.
Aseguran que el conocimiento se crea y enriquece convirtiendo
el conocimiento tcito a explcito generando as ventajas
competitivas y diseminndolo a travs de la organizacin.
Los conocedores deben aportar al BI su experiencia, lo cual a
veces es dificultoso. Se requiere la sponsorizacin activa por
parte de altos niveles de conduccin para el mayor compromiso
de todos los involucrados.
El conocimiento implcito es un intangible que debe
estructurarse, guardarse y ponerse a disposicin de todos.
Subyace en la informacin acumulada por gerentes y jefes a lo
largo de su gestin en su memoria y en una variedad increble
de memos indicativos o recordatorios de usos y costumbres de
atencin de clientes y proveedores, comentarios acerca de la
cadena de suministros o comportamiento del personal de la
nmina: todo muy valioso pero difcil de cuantificar.
El conocimiento es valioso pues est cerca de la accin
(decisiones). El conocimiento puede y debe ser evaluado
mediante las decisiones: significa tambin conciencia de lo que
no se sabe.
Muchas empresas no son conscientes acerca de lo que tienen:
ubicacin, quin lo maneja, cunto vale. Hay que registrarlo y
democratizarlo. Sucede que en algunas adquisiciones de
empresas sin las personas que tienen el conocimiento, hay
dificultades en la integracin productiva pues ese conocimiento
es voltil e indocumentado.
Cuando una empresa adquiere otra por su conocimiento est
comprando bienes fsicos, patentes y conocimiento en la
experiencia de su personal. Pero hay una falencia generalizada:
no siempre est documentado el conocimiento total que tienen
las personas y si no se lo considera, la operacin puede fracasar.
El conocimiento debe ser cuidado por propios. Muchas
empresas han tercerizado la manufactura de sus productos a
otros pases. Las actividades basadas en el conocimiento y que
aportan ventajas competitivas se retienen como funciones
internas.
Permitir el ahorro de ingentes recursos transformados en
respaldo decisorios [9]. Las empresas intensivas en
conocimiento entregan productos que necesariamente son
conocimiento. Y esto es un valor agregado invalorable.
Agrega [9]: El conocimiento es vital para alcanzar los
resultados que se persigue en las empresas. Cuanto ms se sabe
y conoce, ms fcil se aprende del propio desempeo, se
eliminan errores, se incrementa conocimiento y cada vez se
decide mejor. Si conocimiento y desempeo estn unidos, a
mayor conocimiento mejor desempeo.
El conocimiento por s mismo no genera riqueza alguna: sirve
cuando se lo puede utilizar ante una situacin particular o tomar
decisiones.
Sostienen lo tcito se convierte en explicito es explicitndolo
[9]; creando conceptos que encajen con el conocimiento tcito
permitiendo su comunicacin y fundamentalmente su
registracin. Adems proponen la potenciacin del explcito en
ms explcito, ajustando el modelo de datos generado para el
DW y poderlos incorporar.

2.5. Formacin de Recursos Humanos Un
profesional que se haga cargo del proceso de administrar
conocimiento desde un BI tiene una gran oportunidad en el
mercado actual [13]: trabajar en BI. Sus atributos ideales
demandan:
20% de conocimiento del negocio,
20% de pericia analtica,
20% de capacidad tecnolgica sobre administracin de datos,
15% de capacidad de visualizacin de datos
25% de capacidad para sostener el proceso de toma de
decisiones.
Es difcil encontrar especialistas que cubran estas cinco
habilidades, an con participaciones porcentuales diferentes.
Muchos graduados en disciplinas como estadstica o negocios
concurren a cursos integradores, de lo que hoy se llaman
analytics definible como la tcnica de descubrir y comunicar
patrones de datos significativos.
En general las empresas tratan de encontrar a alguien
proveniente de la rama analtica con conocimiento en
tratamiento de datos para alinearlo a las capacidades de negocio,
o viceversa, juntando al hombre de negocios con uno de perfil
tcnico o analtico. Juntos pueden tratar todas las necesidades
del cientfico de datos y del analtico.
Son mundos tcnicos inicialmente disjuntos pero que la realidad
induce a integrarse pues terminan siendo facetas de un mismo
proyecto.
Una aproximacin interesante es convocar a un especialista en
datos con experiencia en un segmento vertical de negocios.
Deber tomar conocimientos de otros sectores ligados al
negocio central y desarrollar all un Data Mart especfico. Esta
construccin de habilidades inducir a la formacin del
especialista buscado.
Aqu saldrn las consultas y necesidades del usuario, su
incorporacin al modelo y las respuestas del BI que satisfagan
al usuario. Este analtico as definido deber ocuparse de:

2.6. Conocimiento del negocio Aprender a entender
los problemas de negocio propios de la organizacin para
responder las preguntas especficas que se la plantearn de
inicio. Poseer fundamentos slidos acerca de estructuras
organizativas y habilidad en identificar la modalidad y accionar
de la organizacin en sus procesos de negocios y de decisiones.
2.7. Pericia analtica Es fundamental, estar atento al
crecimiento de las aplicaciones sociales. Desde el uso
generalizado de la web 3.0, chat, blogs, wikis, y comunidades
en lnea se puede acceder a un material indito. Esto es una
nueva oportunidad para las organizaciones: supervisar y usar
dichos comentarios utilizando las reglas y consejos del IC para
la administracin de dichos comentarios.
2.8. Proceso de toma de decisiones Sutil capacidad
para interiorizarse en los usos y costumbres en el anlisis de
informacin para la toma de decisiones.
Debe estudiar y analizar las ltimas grandes decisiones ya
tomadas, para entender la problemtica que preocupa a la
organizacin y vincularlas a la visin de la empresa [2].
Participar en los procesos decisin relevando y documentando
los considerandos para elegir una determinada alternativa [8].
Las empresas no tienen una oficina especializada en toma de
decisiones. Son grupos de uno o pocos miembros activos que
cuentan las alternativas posibles y toman la decisin final.
El profesional debera detectar los patrones de actitudes de los
decisores frente a su actividad ya que son los verdaderos
conocedores de las reglas de negocio consideradas en las
decisiones.
Se debe averiguar cules decisiones son habituales y quines
son sus responsables. Deben documentar cul es la actitud
analtica de los decisores y enriquecer al BI estructurando
respuestas a los interrogantes o bsquedas habituales.
El analtico es fundamental para la toma de decisiones. Tiene
que integrar puntos de vista transversales del negocio
unificando los datos que darn soporte a diferentes niveles
gerenciales. En las reuniones gerenciales todos deben tener el
mismo respaldo informativo: as se podr discutir con mayor
precisin en base a documentacin real y no con pareceres
sesgados. Incluso podra pedirse justificar una determinada
decisin.
La empresa debe cambiar su cultura. Davenport cuenta en un
trabajo que por ejemplo Loveman de Harrah's constantemente
pregunta a sus ejecutivos: "Estamos pensando o sabemos?" y va
ms all al amenazar a sus dependientes con despedirlos si no
realizan una nueva verificacin antes de emprender una
iniciativa importante[20].
2.9. Administracin de datos El Datawarehouse (En
adelante DW) del BI es el repositorio donde se guardan grandes
volmenes de transacciones. Es la base de conocimiento que
aportan las transacciones acumuladas.
El analtico deber ser un profundo conocedor de la estructura
de datos del DW que sostiene la informacin acumulada y
responsable de disear el proceso de ETL para cada la carga del
BI.
El conocimiento explicito ser la fuente de datos central que el
informtico recibir y sobre la que definir el nivel de detalle
de cada concepto.
Deber prever el conocimiento requerido por los analistas de
negocio, estructurando las mtricas de negocio, modelado de
datos y la arquitectura del DW.
Deber ser experto en las nuevas tecnologas que incorporan
informacin no estructurada desde las redes sociales de Internet
o comprado. Estas habilidades deber ponerlas a disposicin de
los interesados.
2.10. Business Intelligence: Gartner Group lo define
como un conjunto de tcnicas que integran distintos orgenes de
datos, depurados, transformados y consolidando codificaciones
con un mismo criterio [15].
3. Resultados y objetivos
El apotegma que pregona lo nico permanente es el cambio se
refleja en el BI. Un profesional de grado debe recibir una
especial preparacin para poder desarrollarse en la Sociedad del
Conocimiento: contar con la flexibilidad necesaria para adquirir
habilidades nuevas (nuevas reglas de negocio) y profundizar en
aquellas con formacin bsica. Las carreras tecnolgicas deben
profundizar la formacin profesional en el proceso de
decisiones basadas en hechos y no en intuicin y a las nuevas
demandas del mercado, en cuanto al anlisis y reconocimiento
de patrones de datos.
Inicialmente el informtico deba aprender del negocio para
estructurar un BI acorde. Pero muchas veces no se confa en
que su perfil tcnico pueda responder satisfactoriamente. Los
actuales productos BI son maduros. Se prefiere ahora que el
analista de negocio haga cursos tcnicos para obtener una rpida
y cabal comprensin de los requerimientos usando las
facilidades de dichos productos. Un camino inverso.
El analtico es un profesional de excelente presente e
innegable futuro que puede asegurar el xito en un proyecto de
BI. Deben consensuar mltiples intereses entregando resultados
satisfactorios a todos. La afirmacin La empresa sabe lo que
tiene que hacer [17] supone una contradiccin. Solo los
humanos con su pensamiento pueden procesar conocimiento.
Pero estos presupuestos se hacen realidad por el aporte del BI
que acumula, hechos y experiencia y ofrece entregables que
sugieren cmo hacer las cosas y, para dentro de pocos aos,
sugerirn cmo hacer bien y rpido cosas nuevas en respuesta al
entorno cambiante. Entiendo que estamos frente a un desafo
educativo que jerarquiza a la Universidad prepara
modernamente a sus profesionales.
4. Propuestas y realidad.
Transcribimos un pedido de empleo de un analtico. Estos datos
reales traducen el enfoque de este trabajo.
4.1. Descripcin del empleo [19] Nuestro cliente es
lder multinacional de consultora. Necesita un experto Director
de IT BI para su Oficina en Mxico.
Su papel tiene un camino claro para crear nuevas asociaciones
con los clientes en soluciones BI y es vital para el xito
creciente de este departamento. Ser responsable del desarrollo
prctico, relacionado con las ventas netas del negocio, liderazgo

de proyectos y asesoramiento. El candidato ideal deber tener
un profundo conocimiento tcnico y experiencia en procesos de
extremo a extremo, liderazgo alrededor de BI y una serie de
exitosos proyectos entregados.
Ofrecemos un acuerdo ambicioso, articulado, orientado a los
resultados y enfoque en su carrera profesional con las
habilidades de inteligencia de negocios y visin comercial para
influir en la alta direccin y jugar un papel importante en la
creacin de nuevas empresas. Alguien capaz de colaborar con
cada rea/cliente analizando los requerimientos y
comprendiendo sus necesidades, proporcionando una solucin a
este problema o cualquier otra oportunidad de mejora.
4.2 Experiencia y aptitudes deseadas Ttulo
universitario en Sistemas de Informacin o similar. Amplia
experiencia en BI. Para calificar, tendr que tener experiencia
en software de BI, gestin de base de datos, comprensin slida
de la prestacin de servicios y gestin de clientes, as como
ambicin para nuevos retos y experiencia de trabajo con la alta
direccin.
Habilidades adicionales: confianza en estos conocimientos y
experiencia, excelente capacidad de construir relaciones y
habilidades comunicativas; voluntad de asumir responsabilidad
de liderazgo de equipo y capacidad de planificar con
prioridades.
5. Referencias
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de su Plan para el desarrollo de la Sociedad de la Informacin
para el periodo 2000 2003
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http://www.quadernsdigitals.net/datos_web/biblioteca/l_744/en
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http://www.linkedin.com/groups/What-is-main-reason-why-
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http://www.linkedin.com/groups/What-is-main-reason-why-
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[4]Misin para la Sociedad de la Informacin, Libro verde
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http://www.b-eye-
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[6] Davenport T.H. Process innovation : reengineering work
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[7] Becerril Arias Jos Flix La Sociedad de la Informacin, las
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Lic. En Ciencias de la Informacin Documental. Facultad de
Humanidades de archivstica UAEM Mxico.
[8] Mattison, Rob. Web Warehousing and knowledge
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Computing Series) ISBN-10: 0070411034
[9] Javier Martnez Aldanondo Newletter 35 (02/2009)
Catenaria GDC (Chile) Gestin del Conocimiento
[10] Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi The Knowledge-
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Julio Linares y Francisco Ortiz Chaparro, Autopistas
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[13] Justin Kern - Realities of the Enterprise Data Scientist
(Enero 2013) Information Management menciona a Anand
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[15] Richard Herschel (2008) http://www.b-eye-
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[16] W.H. Inmon Building a Data Warehouse (1992) , QED
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[17] Dose Giov, Nelson R. Winter S. The Nature and
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[18] T.H. Davenport. Process innovation : reengineering work
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[19] Descripcin de tareas en una bsqueda laboral
http://www.linkedin.com/jobs?viewJob=&jobId=4161306&srch
Index=4&trk=njsrch_hits&goback=%2Efjs_*1_*1_*1_I_mx_*
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[20] Davenport Thomas Competing on Analytics: Creating
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Business Review http://hbr.org/2006/01/competing-on-
analytics/ar/1