LIDERAZGO

Es una palabra muy actual, que a veces se confunde con Direccin de empresas, Corporaciones,
Organizaciones Etc., pero su significado va mucho ms all.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no
sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y
control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

TIPOS DE LIDERAZGO
LDER AUSENTE
No dirige a nadie.
Solo se concentra en su propio mundo.
Normalmente, son tcnicos. Es aquel lder que est presente en la empresa pero solo en forma fsica y que
tiene no mantienen una relacin con sus empleados, en cierta forma se le llama "un jefe fantasma" se lo ve de
vez en cuando, si enfoca mas encumplir sus propias metas personal y no de toda la fuerza laboral de la
empresa, da el poder pero no delega. Al respecto el Empowerment, en un sentido ms real significa "Delegar
la capacidad de tomar decisiones". Uno no puede delegar la "responsabilidad".
Y cuando uno delega, debe capacitar. Uno, tampoco, delega el poder que est dentro de la autoridad.

LDER SIN AUTORIDAD

Se presenta en ambientes en los que el jefe es vencido por los problemas.
Suele tomar la iniciativa.
Su liderazgo no es sencillo porque debe convencer y persuadir.

LIDER TRANSACCIONAL
Basa la motivacin que infunde en incentivos materiales y econmicos.
Solo le importa "su rea". Este tipo de lder realiza una transaccin comercial con el subordinado. Si t me
das lo que yo quiero, te pago y recompenso. El liderazgo transaccional enfatiza la bsqueda de intereses
propios. Los subordinados y los lderes buscan beneficios, sueldos, poder y estatus. Las iniciativas de los
subordinados se encaminan a la bsqueda de recompensas personales y a evitar castigos disciplinarios por
salirse de las reglas o normas. Este tipo deliderazgo satisface las necesidades de seguridad y autoestima en la
escala de Maslow. En resumen este lder se encarga de trabajar en cumplimiento de objetivos, es decir busca
en cierta forma cumplir con los objetivos personal con mayor fuerza que los objetivos establecidos por las
personas que trabajan con ella,mejor dicho primero est el despus las necesidades laborales de los dems, en
diferencia con el lder anterior, si hay una relacin con el personal, pero por qu se necesita de ellos para
cumplimiento de metas, el lder est con ellos solo cuando se lo necesita, no siempre. El lder asume un rol
ms activo y promueve la motivacin de su personal atravs de recompensas; condicionadas a cumplir las
metas del personal y la consiguiente mayor productividad del lder. Se realiza un intercambio por beneficio
personal.

LIDER TRANSFORMADOR
Visiona
Motiva
Suele ver la empresa como un todo.
Este tipo de lder transforma y desarrolla a los subordinados y los eleva aniveles ms altos del ser, dar y
necesitar. Los subordinados toman un ascensor y evitan la escala de Maslow llegando de frente al nivel ms
alto de necesidades del hombre: trascender, dejar huella importante y buena para los dems y auto
realizarse. El lder transformador impulsa a los subordinados a pasar por encima de s mismos y orientarse a
causas trascendentes. Las personas no trabajan por recompensa sino por compromiso y sienten que su trabajo
est alineado con sus intereses ms profundos. Este lder estimula intelectualmente a su personal fomentando
la creatividad y entregando poder. Adems, manifiesta una preocupacin autntica por sus empleados. Por
ello, el eje principal de este lder es la interrelacin con sus trabajadores, direcciona todas las expectativas que
se fomentan con un fin en comn, tratando de cumplir con todos y con el mismo, y con el bien o fin de la
empresa, es el tipo de liderazgo ms positivo el beneficio de todos en forma unificada. Sus lemas pueden ser
"PREDICAR CON EL EJEMPLO", "SERVIR ALOS DEMAS" El lder transformador persigue el desarrollo
personal y de su entorno.

EL PSEUDOLIDER
Aparenta compromiso con las personas y con la empresa.
Egocntrico y manipulador.
Su baja autoestima la compensa adquiriendo poder externo.
No le conviene que su gente destaque.
Desprestigia a los dems, y busca enemistar a los suyos con los dems.
A este tipo de lder, no se le debe enfrentar.
Se puede fomentar una coalicin ordenada.
Se puede sugerir una evaluacin 180 (los subordinado evalan a sus jefes).
Una accin de alto riesgo sera hablar con un superior de confianza.
Este lder habla mucho y hace nada. Si se le escucha hablar, pareciera queva a realizar grandes cosas, pero no
hace ni deshace nada. Esta persona solohabla la buena batalla de la fe.

RETROALIMENTACIN

Se debe recalcar las virtudes y logros.
Tratar con respeto.
Dar ejemplo sin prepotencia.
No generalizar las crticas.
Emplear "Coaching"

AUTORIDAD

El trmino "autoridad" tiene origen romano y era comnmente concebidocomo parte de una triloga que
inclua la religin y la tradicin. El vocabloautoridad autoritas, proviene del verbo augure que significa
aumentar. Eneste primer significado, se considera "que los que estn en posicin de laautoridad hacen
cumplir, confirman o sancionan una lnea de accin o depensamiento" (Sartori, 1989, p. 230).En el sentido
moderno del trmino, la autoridad se ha definido de variasformas: como atributo de una persona, cargo u
oficio que otorga un derechoa dar rdenes; como una relacin entre los cargos de superior ysubordinado;
como una cualidad que hace que una orden se cumpla, y comobase de un comportamiento.Segn el video la
autoridad se obtiene de tres maneras: Por conocimiento,por la experiencia o por cualidades personales
(liderazgo).Existen 3 tipos de Autoridad basadas en el tipo de Liderazgo que se ejerce:

Liderazgo Autocrtico (no confa en nadie): Concentra el poder en unomismo.
Liderazgo Permisivo (quien manda es el grupo): Suele existir anarqua.
Liderazgo Democrtico: Existe pluralismo, compromiso, toma dedecisiones."SOLO LIDERANDO SE

PUEDE SER LIDER"
A la gente se la convence por la razn, pero se le conmueve por la emocin.El lder ha de convencer y
conmover. No basta con que el lder conozca laforma adecuada de proceder. Ha de ser adems capaz de
actuar. El granlder precisa, a la vez, la visin y la capacidad de conseguir lo adecuado. Todos los jefes
realmente poderosos que he conocido posean graninteligencia, disciplina, laboriosidad e infatigable y
arraigada confianza en s mismos. Les impulsaba un sueo que les permita arrastrar a los dems. Todos
miraron ms all del horizonte, y unos vieron con ms claridad queotros.

CONCLUSIONES:

El lder se hace, no nace. Debemos buscar ser siempre lderestransformadores preocupados por nuestros
subordinados y tratando dellevar todo adelante con entrega y dedicacin.Buscar siempre realimentacin, de
manera adecuada para ir corrigiendonuestros errores y mejorar cada vez mas como personas y lderes.El
conocimiento sobre el Liderazgo es de gran utilidad para los jvenes dehoy, para reconocer los retos que
tendremos que afrontar si queremosobtener el xito dentro de nuestras vidas reconociendo la importancia
almximo de ste, para poder as ser partcipes de la gran competitividad eneste mundo globalizado.
Tomemos conciencia de que requerimos de lderes transformadores quedesafen a los grandes cambios y que
seamos capaces de competir anteotros, y de esa forma poder ayudar al crecimiento de nuestra organizacin
ynuestro pas.El lder transformador es capaz de influir sobre los subordinados para questos puedan dar los
mejor de cada uno para una mayor rentabilidad yproductividad, pero no se trata en este trabajo de hablar
meramente de larentabilidad que se obtendr al aplicar un buen Liderazgo en las empresas,sino de que con su
aplicacin formaremos nuevos Lderes que sean capacesde llevar esa retroalimentacin de lo ya difundido,
slo as podremos surgirdentro de nuestros campos laborales.Es indispensable conocer la visin as como la
misin para poder sus motivary liderar.


Las 8 reglas de liderazgo de Jack Welch
Publicado el septiembre 17, 2006| 31 comentarios
Como muchos de ustedes saben, Jack Welch, Presidente y CEO de General Electric, la compaa
mas grande del mundo hace unos aos, fue elegido el Mejor gerente de todos los tiempos por la
prestigiosa revista Fortune.
El acaba de lanzar un libro que se llama Triunfar. Realmente lo recomiendo, de lectura fcil, muy
aterrizado en lo que dice y sobre todo con temas prcticos que nos ayudan a mejorar en nuestra
labor profesional. En el libro encontrarn un resumen de consejos que lo han ayudado a hacer
crecer su empresa hasta convertirla en la No. 1 del mundo.
Uno de los temas que l menciona y que mas nos sirven en nuestro trabajo y en general en
nuestra vida es el del liderazgo, una habilidad que se exige mucho en los trabajos, pero que
lamentablemente muy pocos tienen. A continuacin he copiado del libro un resumen de las ocho
reglas de liderazgo que expone:
1. Los lderes renuevan constantemente su equipo, procurando que los cargos estn ocupados
por las personas correctas, los capacitan para que hagan correctamente su funcin y los motivan y
reconocen para as no solamente motivar a ellos sino a los dems miembros del equipo.
2. Los lderes no slo deben asegurarse de que los empleados vean la misin, sino de que la vivan.
3. Los lderes son encantadores, generan mucha empata, se ponen en el lugar del resto para saber
como piensa y que le deben decir, utilizan bastante su inteligencia emocional.
4. Los lderes crean confianza con su sinceridad, transparencia y mritos: sea honesto con todo el
mundo en
la compaa. La sencillez y humildad es muy importante. No permita que su cargo, sea cual fuere,
se le suba a la cabeza.
5. Los lderes tienen el coraje de tomar decisiones impopulares: el lder no existe para hacer que
todo el mundo sea feliz, sino para liderar. Muchas veces lo correcto, lo tico, no es lo que a todos
gusta, sin embargo, tienen la fortaleza necesaria para defender sus principios.
6. Los lderes cultivan sus virtudes, en el trabajo hay muchas virtudes que se pueden utilizar:
perseverancia, aprovechamiento del tiempo, prudencia, fortaleza para acabar un trabajo bien
hecho inclusive cuando uno est ya cansado, optimismo para no desmotivarse fcilmente.
7. Los lderes fomentan el riesgo y el aprendizaje con el ejemplo: si queremos que nuestra gente
haga algo nuevo, debemos hacerlo primero nosotros.
8. Los lderes reconocen los logros de su equipo y los celebran en grande.

Liderazgo situacional. Modelo de Kenneth Blanchard
En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por
las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que
se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las
necesidades del equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que
ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.
11.1. Tipos de comportamiento de un lder
Comportamiento directivo.
Define las funciones y tareas de los subordinados.
Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas.
Controla los resultados.

Comportamiento de apoyo.
Centrado en el desarrollo del grupo.
Fomenta la participacin en la toma de decisiones.
Da cohesin, apoya y motiva al grupo.

El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como
resultado cuatro estilos de liderazgo:



GRFICO 4. ESTILOS DE LIDERAZGO



Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de
comportamiento de apoyo.
Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y
reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en
comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores.
Refuerza y apoya.
Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de
decisiones en sus colaboradores.
Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que
pasa un equipo:
Nivel de desarrollo 1: el lder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y
realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivacin pero su nivel de
competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder
tiene que planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las tareas.
Nivel de desarrollo 2: el lder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que
desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se
mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de
participacin y cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su
motivacin vara como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del
lder.
Nivel de desarrollo 3: el lder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento
de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El lder va
cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los
miembros. stos han conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada
integracin.
Nivel de desarrollo 4: el lder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo.
Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del
dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza
eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.