ADMINISTRACION DEL PERSONAL

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ndice

Introduccin ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 2

Administracin del personal ----------------------------------------------------------------------------------- 4

Reclutamiento y seleccin del personal ----------------------------------------------------------------- 6

Pruebas del proceso de seleccin -------------------------------------------------------------------------- 12

Verificacin de datos y referencias en el proceso de seleccin --------------------------- 13

Examen mdico en el proceso de seleccin --------------------------------------------------------- 13

Decisin de contratar --------------------------------------------------------------------------------------------- 13

Funciones ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 14

Conclusiones ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 16

Cibergrafia ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------17




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INTRODUCCION
La administracin de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado
al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del
individuo, de la propia organizacin y del pas en general.

En virtud de que otros trminos se emplean frecuentemente, y para diferenciarlos del
concepto anotado en el las lneas anteriores, se anotan a continuacin:
Cualquier interaccin de dos o ms personas constituyen una relacin humana. Las
relaciones no se dan exclusivamente entre los miembros de una organizacin sino en
todas partes: el invitado a una reunin de aniversario entra en relaciones con otros
individuos.
En trminos de industria, evidentemente decimos a organizaciones bancarias,
gubernamentales, educativas, de beneficencia, etc., donde se requieren tambin los
recursos humanos. Adems, entre los proveedores y la fbrica y entre esta y sus clientes,
tambin se establecen relaciones.
En las cuestiones laborables se ha reservado por costumbre a los aspectos jurdicos de la
administracin de recursos humanos; se encuentra frecuentemente asociado a las
relaciones colectivas de trabajo como sinnimo de relaciones obrero-patronales.

Cules son sus orgenes?
No podrimos hablar de forma separada del origen de la administracin de recursos
humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la
administracin cientfica, as como otras disciplinas.
Nos referimos al derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la
exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que
bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos
resultados, pero se encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio,
entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la buena prctica de
los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones,
contrataciones, etc., que necesitaban ms de una mera improvisacin.

As mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a
travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos
humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del rea,
creo las oficinas de seleccin.

La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados,
finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los
departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner
en manos de expertos una funcin tan importante y dejar de improvisar en tal rea. En
nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo
concepto hizo surgir la inquietud por el mismo.
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Se percibi al igual que en otras partes, que esta funcin no consista solamente en la
elaboracin de nominas y pagos al Seguro Social sino que da a da se hacan ms
complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo de todos.

Se haca unir muchsimos conocimientos para poder realizar esta funcin en forma
correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de
licenciado en administracin y contador este espacio importantsimo. Puede decirse que
la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de
mltiples fuentes de conocimientos.


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Para comprender lo que es la administracin de personal, hay que saber antes de todo la
funcin que desempean los gerentes. La mayora de los expertos coinciden en que hay
cinco funciones bsicas que todos los gerentes desempean: planeacin, organizacin,
formacin de un equipo de trabajo, direccin y control. Estas funciones representan lo
que se denomina el proceso de administracin.

Planeacin: consiste en establecer metas y estndares; desarrollar reglas y
procedimientos; desarrollar planes y proyecciones, es decir, predecir o pronosticar
algunos acontecimientos futuros.

Organizacin: es asignar a cada subordinado una tarea especifica; establecer
departamentos; delegar autoridad a los subordinados; establecer canales de autoridad y
comunicacin; coordinar el trabajo de los subordinados.

Formacin De Un Equipo De trabajo: decidir que tipo de personas se debe contratar;
reclutar a posibles empleados; seleccionar a los empleados; establecer estndares para el
desempeo; compensar a los trabajadores evaluar el rendimiento; asesorar a los
empleados; capacitar y desarrollar a los trabajadores.

Direccin: Lograr que los dems hagan el trabajo; mantener la moral elevada, motivar a
los subordinados.

Control: Fijar estndares tales como cuotas de ventas, estndares de calidad o niveles de
produccin, comparar la que el desempeo real corresponde a estos estndares; tomar
acciones correctivas cuando se requiera.

La Administracin De Personal, Se refiere a los conceptos y tcnicas requeridas para
desempear adecuadamente lo relacionado con el personal o a la gente del trabajo
administrativo. Esta incluye:

Anlisis de puestos (determinar la naturaleza del trabajo de cada empleado).
Planeacin de las necesidades de mano de obra y el reclutamiento de los
candidatos de los puestos.
Seleccin de los candidatos a ocupar los puestos.
Induccin y capacitacin a los nuevos empleados.
La Administracin de sueldos y salarios (la forma de compensar a los empleados).
Ofrecimiento de incentivos y beneficios.
Evaluacin del desempeo.
Comunicacin interpersonal (entrevistas, asesora, disciplinar).
Desarrollo de gerentes.

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RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL PERSONAL
RECLUTAMIENTO
El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en
suficiente nmero y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en
la organizacin
Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la organizacin a
solicitantes capacitados e idneos.
Es importante sealar que los planes de reclutamiento, seleccin, capacitacin y
evaluacin deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la
empresa lo cual incluye la elaboracin de poltica de la empresa, los planes de los recursos
humanos y la prctica de reclutamiento.
A continuacin se puede apreciar un diagrama del proceso de reclutamiento y seleccin

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Como primer punto en el proceso de reclutamiento, podemos observar en la grfica de
arriba es el surgimiento de la vacante.
Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una vacante, ya sea
por renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por jubilacin, etc. debe llenar un
formulario de requisicin el cual debe ser entregado al departamento de recursos
humanos.
El departamento de recursos humanos debe considerar la opcin de buscar una
alternativa de seleccin como el pago de horas extras a los trabajadores si se trata de un
alto volumen temporal de trabajo (poca de navidad) o de un contratacin eventual (en
caso de que la vacante sea por gravidez).
Si luego de estudiar la requisicin de empleado, observa que se necesita verdaderamente
contratar a un nuevo colaborador, debe entonces buscar el candidato de forma interna.

Reclutamiento interno
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicacin de los
colaboradores de la siguiente manera:
Transferidos
Transferidos con promocin
Ascendidos
Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efecte un reclutamiento
interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente:
Colocacin de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de la
empresa..
Revisin de los registros de personal o bancos de habilidades de los empleados, ya que all
se podran descubrir a colaboradores que se han desempeado en la empresa y que
tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la posicin vacante.
Revisin de los resultados de las evaluaciones de desempeo, ya que de esta forma se
puede observar si un determinado trabajador por su rendimiento podra ocupar la
vacante.
Revisin de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los empleados. El
departamento de recursos humanos debe revisar las capacitaciones que un trabajador ha
recibido y que puede contribuir a cubrir la posicin.

Ventajas y desventajas del reclutamiento interno
Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos
Es una gran fuente de motivacin El empleado se siente que la empresa lo est
tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella
Es ms conveniente para la empresa. La compaa ya conoce al trabajador y su
rendimiento reduciendo as las sorpresas
Es ms econmico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con la
colocacin de anuncios de vacantes en los peridicos y otros medios y costos
relacionados con la recepcin, admisin e integracin de los nuevos empleados.
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Es ms rpido. Slo demoran los procesos de transferencia o ascenso del
empleado, porque estn ya familiarizados con la organizacin y sus miembros,
acortando el tiempo de instalacin y adaptacin de uno externo.
Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las oportunidades se
les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones
necesarias

Entre las desventajas del reclutamiento interno se puede sealar lo siguiente:
Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al solo reclutar internamente,
no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos.
Perdida de autoridad. Esta situacin ocurre debido a que los ascendidos a posiciones de
mando podran relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos.

Dar un ascenso slo por motivos de antigedad. Si una empresa procede de esta forma,
sus colaboradores podran presuponer que con slo tener muchos aos de trabajo podrn
lograr un ascenso.
El principio de Peter puede aparecer Es necesario realizar una evaluacin
cuidadosa antes de promover a personas internamente (sobre todo a posiciones
de mando), ya que podra ocurrir el principio de Peter.

Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida internamente a
una posicin superior y no se desempea satisfactoriamente existe, en la mayora de los
casos, no hay camino de regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen grandes
posibilidades de que sea despedida.
La depresin y rotacin La depresin puede aparecer entre el personal de la
empresa que fue considerado para una posicin vacante y es elegido un candidato
externo. Este personal incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia a
otra empresa al concluir que no tienen oportunidad de crecer all.

Reclutamiento Externo
Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:
Candidatos espontneos. Son aquellos que se presentan en una empresa para
dejar su hoja de vida o envan por apartado postal o correo electrnico su
"curriculum vitae".
Recomendaciones de los empleados de la empresa. En ocasiones, los empleados
de una empresa pueden recomendar a personas para las vacantes que surjan lo
cual se considera ventajoso, ya que en posiciones muy especializadas conocen a
colegas que pudieran llenarlas Adems, es muy probable que el recomendado se
desempee mejor para corresponder a quien lo recomend.
Anuncios de prensa. Los anuncios en los peridicos sirven para buscar candidatos
cuando son posiciones que por su especialidad son difciles de llenar. Los anuncios
deben ser redactados incluyendo los siguientes elementos:
o Indicar el ttulo de la posicin y el rea
o No mencionar la edad o decir Preferiblemente
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o Detallar requerimientos en: (Experiencia, habilidades y conocimientos,
educacin o formacin)
o Enviar hoja de vida a correo electrnico, fax o apartado postal (no indicar
direccin fisica de la empresa)
o Establecer fecha lmite para enviar hoja de vida.
Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online. Son empresas que
actan como un puente entre las vacantes y los candidatos. Las agencias de
empleo online pueden ser muy tiles ya que se pueden obtener grandes
cantidades de currculo en poco tiempo y de forma electrnica lo que facilita su
almacenamiento.
Compaas de identificacin de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de
cabeza (Llamados as por la traduccin del ingls manhunter) Son empresas que
se dedican a la bsqueda de candidatos a posiciones gerenciales o ejecutivas a
cambio de un pago el cual es proporcionado por la empresa contratante.
Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores de cabeza, el departamento
de recursos humanos de la empresa contratante:
o Investigar si la empresa es buena
o Conocer a la persona que se encarga dela bsqueda
o Preguntar cunto le cobrarn
Instituciones educativas. Las universidades, los institutos, las academias tcnicas
y centros educativos, son tambin una buena fuente de candidatos.

Ventajas y desventajas del reclutamiento externo
Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:
Enriquecela empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que ha sido
contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar
problemas organizacionales y , a la vez, la empresa se mantiene actualizada con
respecto a otras del exterior.
Aprovechar inversiones en capacitacin y desarrollo efectuadas por otras
empresas o por los candidatos..

Entre las desventajas tenemos los siguientes:
Es ms costoso, ya que en la mayora de los casos involucra un pago (anuncio de
peridico, agencias de colocacin de empleo, cazadores de cabeza, etc.)
Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos..
Frustracin del personal interno que considera que se ha preferido alguien de
afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por encima de
ellos.



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LA SELECCION
Una vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la seleccin del mejor. La
seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales
Eficiencia del hombre en el cargo.
Adecuacin del hombre al cargo
Es necesario la seleccin para poder determinar de forma adecuada entre una enorme
gama de diferencias individuales, tanto fsicas (estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza
visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como de comportamiento y de all
determinar aquella que puede ocupar mejor la posicin vacante.
La solicitud de empleo
Para iniciar el proceso de seleccin, los candidatos deben llenar un formulario de solicitud
de empleo el cual provee referencias para las entrevistas.
Se puede definir el formulario de solicitud de empleo como aquella forma que ofrece
informacin sobre la educacin y los antecedentes laborales.
Tiene varios usos de las solicitudes
Para estudiar el historial de empleo del aspirante
Para estudiar la forma en que los aspirantes responden a las preguntas (se pueden
descubrir aspectos interesantes).

Entrevista
Es una conversacin formal y profunda que conduce a evaluar laidoneidad del solicitante
para el puesto. Permite la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen
informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.
Es importante aclarar que sedebe hacer dos entrevistas. Una dirigida por el
departamento de recursos humanos y la otra por el futuro supervisor. Esto se debe a que
el papel del departamento de personal consiste en enviar al supervisor dos o tres
candidatos que hayan obtenido alta puntuacin y el supervisor es la persona ms idnea
para evaluar las habilidades y conocimiento tcnicos del solicitante.

Propsitos de la entrevista
Conocer personalmente al individuo
Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia del candidato

Tipos de entrevistas
No dirigida o no estructurada El entrevistador sigue puntos de inters conforme
vayan surgiendo en respuesta a sus preguntas. No tiene preguntas planeadas. Es
muy tils cuando se trata de ayudar al entrevistado en un problema personal o
cuando se le explica porque no se lo contratar.
Dirigida o estructurada Sigue una secuencia fija de preguntas (formulario) a todos
los solicitantes.Es muy utilizada para obtener resultados con validez
especialmente en nmeros grandes de solicitantes
Panel de entrevistas: Grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante, en un
mtodo similar al de una conferencia de prensa
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De estrs o provocacin de tensin: Se incomoda al aspirante mediante una serie
de preguntas difciles y rpidas. Es muy til para candidatos a puestos con alto
nivel de tensin.

Errores comunes en las entrevistas
Juicios instantneos Mala impresin en los primeros minutos de la entrevista.
El no conocer el puesto No tiene ni la descripcin de puesto a la mano.
La presin para contratar
El orden de los candidatos Se evala a uno o ms candidatos muy buenos o muy
malos, justo antes de la entrevista en cuestin
El efecto de los factores no verbales (gestos) Ms nfasis en cmo dice las cosas el
candidato.
Insinuar la respuesta deseada

La entrevista eficaz encierra los siguientes elementos:
Planificacin de la entrevista Esto involucra en el caso de utilizar entrevistas
estructuradas la planificacin de las preguntas y la bsqueda del saln silencioso y
aislado del resto del personal para la realizacin de la entrevista.
Establecimiento de la familiaridad o el rapport El entrevistador tiene la obligacin
de representar a su organizacin y dejar una imagen agradable y amistosa a los
entrevistados sean stos contratados o no. Para lograr un buen ambiente, se
recomienda convidar una taza de caf, hacer a un lado papeles ajenos a la
entrevista es importante y evitar interrupciones telefnicas
Organizacin y control de la entrevista. Se establece una comunicacin en dos
sentidos y no se debe tomar mucho tiempo escribiendo las respuestas que da el
entrevistado. Para ese fin, debe slo escribir una palabra clave y ubicar el pad de
notas de forma tal que el entrevistado no pueda observar que fue lo que se
escribi.
Si hubo alguna respuesta donde se cree que el entrevistado exager o minti, es
necesario reformular la pregunta varias veces y cada vez pedir ms detalles al
respecto. Si es una respuesta que involucra alguna mentira, en los detalles se
descubrir. Esta accin tiene el nombre de tcnica de sondeo y de escucha y las
preguntas deben comenzar con Cmo, Por qu, Quin, Cundo, Cul, Dme un ejemplo.
Cierre de entrevista Cuando el entrevistador considere que todas sus preguntas
han sido respondida o que el tiempo planeado expir, es hora de finalizar la
entrevista. Puede preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer
un gesto que indique que esta terminado la sesin.
Revise la entrevista Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin, el
entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales
sobre el candidato en un formulario. Esto debe ser realizado antes de iniciar la
prxima entrevista, ya que si lo deja todo para hacerlo de ltimo puede que se
olvide de aspectos importantes o peor an mezcle los resultados

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Las pruebas en el proceso de seleccin
Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar una mejor decisin a la hora de
seleccionar al mejor candidato.

El proceso de validacin de una prueba incluye:
Analizar el puesto
Escoger la prueba
Aplicar la prueba
Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios
Tipos de prueba
Pruebas psicolgicas
Para se enfocan en la personalidad y entre las ms utilizadas estn las siguientes:
Inventario multifsico de la personalidad. Mide la personalidad (ejecutivos,
ersonal con acceso a informacin confidencial)
Inventario psicolgico Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes y supervisores)
Gua Guillot-Zimmerman del temperamento Mide la personalidad
Evaluacin critica del raciocinio Watson-Glaser
Mide la habilidad lgica y deraciocinio (ejecutivos, gerentes, supervisores)
Prueba Owens de creatividad Mide la creatividad y la habilidad (ingenieros)

Pruebas de conocimiento:
Mide la habilidad verbal, espacial, numrica y conocimiento en liderazgo Son muy
confiables ya que determinan informacin o conocimientos que posee el examinado. Por
ejemplo un abogado que se sometido a un examen sobre el cdigo de trabajo. Un
ejemplo
Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo con el cual se mede el conocimiento
de tcnicas de liderazgo(gerentes y supervisores)

Puebas de desempeo
Las pruebas de desempeo mide la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones de su puesto. Algunos ejemplos de este tipo de pruebas son:
Pruebas secretariales (mecanogrficas y estenogrficas) Mide el rendimiento
(pruebas tcnicas secretariales)
Prueba Stromberg de destreza Mide la coordinacin fsica (dependiente de un
comercio
Prueba revisada de expresin documental
Mide la visualizacin espacial (diseadores)
Prueba de simulacin de trabajo Mide la respuesta a demandas que simulan el
ambiente de trabajo (gerentes, profesionales)



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Verificacin de datos y referencias en el proceso de seleccin
Se debe recurrir a la verificacin de datos y referencias con el objetivo de constatar la
veracidad de la informacin suministrada.
Muchos especialistas del rea de los recursos humanos desconfan de las referencias
personales, ya que, por lo general, son suministradas por los amigos y familiares del
solicitante.
El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la trayectoria del solicitante
en el campo del trabajo. Sin embargo, es necesario tener cuidado con los anteriores
superiores del candidato en especial cuando describen aspectos negativos del mismo.

Examen mdico en el proceso de seleccin
Las empresas quieren verificar la salud del candidato a un puesto por muchas razones
como pudiera ser que tuviera alguna enfermedad contagiosa o algn padecimiento que
con el tiempo pueda ocasionarle algn tipo de accidente o lesin. Por ejemplo el caso
de un candidato que sufra del corazn y est optando por una posicin donde estar
expuesto a un gran estrs.

Decisin de contratar
En esta fase de la seleccin, se debe comunicar al candidato electo la fecha de inicio de
labores e, igualmente, es necesario avisar a los otros solicitantes que no fueron
seleccionados.
Es importante recordar que buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso
de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.


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FUNCIONES:

FUNCION DE EMPLEO
Su objetivo principal es lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo,
de acuerdo a una planeacin de recursos humanos. Sub funciones:

RECLUTAMIENTO.- buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se
presenten.

SELECCIN.- analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir,
sobre bases objetivas, cules tienen el mayor potencial para el desempeo de un puesto y
posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin.

INDUCCIN.- dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las
actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que
existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro
y la organizacin y viceversa.

INTEGRACIN.- asignar a los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus
caractersticas. Buscar su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos movimientos
que le permitan una mejor posicin para su desarrollo, el de la organizacin y el de la
colectividad.

VENCIMIENTO DE CONTRATOS DE TRABAJO.- llegado el caso de contratos de trabajo,
esto deber hacerse en la forma ms conveniente tanto para la organizacin como para el
trabajador, de acuerdo a la ley.

FUNCION DE ADMINISTRACIN A SALARIOS
Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados mediante
sistemas de remuneracin racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia,
responsabilidad y condiciones de trabajo a cada puesto. Sub funciones:

ASIGNACION DE FUNCIONES.- asignar oficialmente a cada trabajador un puesto clara y
precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y
condiciones de trabajo.

DETERMINACION DE SALARIOS.- asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma
que sean justos y equitativos con relacin a otras posiciones de la organizacin y a
puestos similares en el mercado de trabajo.

CALIFICACIN DE MRITOS.- evaluar, mediante los medios mas objetivos, la actuacin
de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto.
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INCENTIVOS Y PREMIOS.- proveer incentivos monetarios a los sueldos bsicos para
motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.

CONTROL DE ASISTENCIA.- establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y
sin percepcin de sueldo, que sean justo tanto para los empleados como para
organizacin, as como sistemas eficientes que permitan su control.

RELACIONES INTERNAS
Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el personal, como la
satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean
desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes.

COMUNICACIN.- proveer los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar
ideas e intercambiar informacin a travs de toda la organizacin.

CONTRATACIN COLECTIVA.- llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas
oficialmente y legalmente establecidas, que satisfagan en la mejor forma posible los
intereses de los trabajadores y de la organizacin.

DISCIPLINA.- desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover
relaciones de trabajo armnicas con el personal.

MOTIVACIN DEL PERSONAL.- desarrollar formas de mejorar las actividades del
personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad de
personal.

DESARROLLO DEL PERSONAL.- brindar oportunidades para el desarrollo integral de los
trabajadores, a fin que logren satisfacer tipos de necesidades, y para que en lo referente
al trabajo puedan ocupar puestos superiores.

ENTRENAMIENTO.- dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a
fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, as como para lograr
que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de l mismo y de la organizacin.

SERVICIOS AL PERSONAL
Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin y tratar de
ayudarles en problemas relacionados a su seguridad y bienestar profesional.

ACTIVIDADES RECREATIVAS.- estudiar y resolver las peticiones que hagan los
trabajadores sobre programas e/o instalaciones para su esparcimiento.

SEGURIDAD.- desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir
accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
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CONCLUSIONES:
En la actualidad es importante que tengamos una idea de que cada uno de los procesos y
registros que se utilizan en el rea de recursos humanos, ya que globalmente la
administracin en las empresas y en la industria ha dado un giro significativo sobre sus
areas de inters, siendo las empresas cada vez ms competitivas.
Durante este proceso de globalizacin necesitamos aplicar un manejo efectivo y eficaz en
los sistemas organizacionales y de la administracin del personal.
La administracin del personal busca compenetrar el recurso humano con el proceso de
produccin de la empresa, de manera que este sea mas eficaz, dando como resultado de
la seleccin y contratacin de los mejores candidatos al puesto posibles y como
consecuencia una mejor calidad en el proceso productivo, esto adems depender
tambin de la capacitacin que se le de al personal.
El departamento de administracin de una empresa buscara siempre que las estrategias
usadas sean las mas adecuadas, funge como asesora y consultora de cada
departamento.

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CIBERGRAFIA

http://www.mitecnologico.com/Main/AdministracionDePersonal
http://www.monografias.com/trabajos/adminpers/adminpers.shtml
http://www.rrhh-web.com/reclutamientoyseleccion2.html