C C M MO O D DI IR RI IG GI IR R U UN NA A P PE EQ QU UE E A A E EM MP PR RE ES SA A

D De ec c l lo og go o d de e l la a s su up pe er rv vi iv ve en nc ci ia a y y e el l x xi it to o

PAUL RESNIK
Edit. McGraw-Hill de Management

CAPITULO I
FORTUNA Y RUINA DE LA PEQUEA EMPRESA
En este libro se discuten los requisitos bsicos que intervienen en el xito o la ruina del mundo de la
pequea empresa.
Una buena direccin es la causa del xito de las pequeas empresas
Una buena direccin es el factor que determina la supervivencia y el xito. Una mala direccin es el
factor que determina el fracaso no lo determina el clima econmico, la competencia, la
inconstancia de los clientes o la mala suerte.
Una buena direccin la capacidad de comprender, dirigir y controlar una empresa se
fundamenta en la atencin crtica del director propietario hacia unos cuantos factores decisivos de
supervivencia y xito que son los que conllevan la fortuna o traen la ruina.
Se puede aprender a dirigir eficazmente antes de que la empresa tropiece una y otra vez con las
mismas piedras.






Una buena direccin comprende la suma de las actividades cotidianas del director propietario, as
como las actitudes, percepciones, pensamientos y conocimientos. Es una actividad intencionada y
orientada.
Las siguientes cuestiones se basan en lo que uno piensa y sabe:
Lo que considera importante para el xito de la empresa
Cun consciente sea de, y cun preocupado est por, las trampas
Cmo concibe su papel y responsabilidades especficas como director propietario
Qu extensin del paisaje empresarial percibe y hasta qu punto capta o crea oportunidades
para desarrollar o mejorar la empresa
Qu parte de su actividad es incontrolable y cules podr dirigir
Dnde y cmo distribuir los recursos
Las 10 condiciones de Fortuna o Ruina para sobrevivir y tener xito.
1. Sea Objetivo: (Cap. II)
2. Trabaje de forma sencilla y centrada: concentrar esfuerzos donde el impacto y las ganancias
sean mayores (Cap. III)
3. Proporcione productos y servicios excelentes y caractersticos que satisfagan las necesidades
de grupos selectos de Clientes (Cap. IV)
4. Establezca la forma de llegar hasta sus clientes y venderles sus productos y servicios (Cap. V)
5. Organice, dirija y motive a un equipo vencedor para que haga todo lo que usted no puede
hacer por s slo. (Cap. VI)
6. Lleve los registros de contabilidad y los controles necesarios para entender y dirigir la
empresa. Cap. (VII)
7. No est nunca sin efectivo. (Cap. VIII)
8. Evite tropezar una y otra vez con las piedras de todo crecimiento rpido. (Cap. IX)
9. Comprenda su empresa de cabo a rabo. (Cap. X)
10. Planifique. (Cap. XI)





No existe la frmula que garantice el xito, lo que se tiene es la experiencia y las lecciones de los
predecesores.
Una direccin eficaz empieza y debe empezar antes de la entrada al mercado Las pequeas
empresas no son empresas grandes en miniatura, precisan una comprensin y tcnicas especiales.
Tienen recursos limitados, escaso margen de error, no puede comprar el xito, y debe ocuparse de
su eficacia interna.
El papel central de director propietario: establecer el objetivo primordial, los valores y la identidad
de la empresa. Fijar prioridades y metas y decidir sobre la distribucin de fondos en la empresa.
Hay que aprovechar lo mnimo al mximo. Solamente el director propietario puede formar los
productos y servicios que satisfagan a los clientes.
Tambin le corresponde las tareas diarias, contribuyendo en las reas que ms conozca, supervisar
todas las actividades de la empresa y decidir qu cambios o mejoras han de ocurrir.
CAPITULO II
No caben las ilusiones: La realidad de la pequea empresa y cmo nos engaamos a nosotros
mismos
Elementos del mundo de la pequea empresa:
1. Un director propietario aporta a su empresa tantos puntos fuertes como puntos flacos
relativos.
2. Muchos empresarios llevan dentro sutiles tendencias que les conducen a la autodestruccin
tan pronto como el negocio marcha.
3. Los humanos somos muy proclives a engaarnos a nosotros mismos.
Todos los directores propietarios tienen puntos flacos relativos, deben reconocer sus limitaciones
y aplicar medidas correctivas.





Es normal engaarse a uno mismo, pero los hechos y requisitos de las operaciones de una pequea
empresa no admiten ser torcidos, negados o saltados slo porque el director propietario
imponga sus propias percepciones emocionales sobre la realidad del mundo de los negocios.
Limitaciones internas
Los tpicos fundadores de empresas son intrpidos, optimistas, incluso misioneros. Tienden a
centrarse en la oportunidad, no en el riesgo. Son ms dados a la accin que a la reflexin y pueden
cobijar tendencias egostas contraproducentes. Algunas de estas manifestaciones son:
1. Auto alabanzas inconscientes: ven lo que quieren ver
2. Desdn hacia las reas de experiencia empresarial limitada: minimizan la importancia de las
reas en las que no tienen conocimiento y sobre lo que les queda por aprender.
3. Rechazo del auxilio Le cuesta solicitar o recibir consejos o ayudas
4. Resistencia a delegar trabajo: quieren controlar el negocio hasta el ms mnimo detalle.
Desconfan de las ideas ajenas
5. Aversin hacia los tiles de administracin bsicos y los procesos de direccin: como ser:
Evaluar el negocio analtica y creativamente
Disear controles empresariales bsicos
Planificar para vender productos
Formar un equipo
Atender las necesidades de efectivo
Desarrollar planes de actuacin especficos para alcanzar los objetivos prioritarios
6. El aburrimiento que sobreviene cuando la empresa ya est en marcha: una vez creada la
empresa, descuidan las tareas imprescindibles para el desarrollo del negocio.





Limitaciones funcionales
Se tiende a hacer lo que conocemos, nos gusta y nos hace sentirnos bien, en detrimento de otras
necesidades vitales de la empresa.
Debe autoevaluarse sus puntos fuerte y flacos en las diferentes reas funcionales bsicas de la
empresa.
Contratando especialistas para aquellas reas en las que se encuentre dbil.
Objetividad desinteresada
El empresario exitoso es aquel que es realista y logra dejar de lado sus percepciones personales
atendiendo al verdadero problema de la empresa. Un error no se convierte en una equivocacin
hasta que te niegas a corregirlo.
Un requisito previo para enfrentarse a los problemas es admitir que existen. La condicin previa
para aprovechar las oportunidades y mejorar la empresa es reconocer que la misma puede mejorar
su rendimiento.
Diferenciar entre lo que ES y lo que PODRA SER.
Lneas directrices para una objetividad desinteresada:
1. Distancie su yo de la evaluacin del rendimiento.
2. Desconfe de la satisfaccin del mismo
3. Preste atencin al rendimiento incompleto: mirar tambin la mitad vaca de la botella.
4. Corregir equivocaciones y aprender de ellas
5. El descontento constructivo aumenta las ganancias
6. Lo que desconoce tambin es importante




7. Acceder a nuevos conocimientos y percepciones
8. Escuchar atentamente ideas ajenas
9. Llevar a cabo sus intuiciones persistentes
Algunas maneras de compensar cualquier limitacin
Fortaleciendo sus propios conocimientos y su rendimiento
Busque las seales de peligro
Formar un equipo: no siempre un socio trae buenos resultados, es mucho ms
prctico contratar personal de primera lnea, cuyos puntos fuertes sean dnde usted
no domina demasiado.
Solicite ayuda de personas ajenas a la empresa: Mesas redondas empresariales,
contactos informales con otros directores propietarios, profesionales, consultores,
amigos y clientes.
CAPITULO III
LA LEY DE SUTTON: LO SENCILLO ES LO EFICAZ
Vaya dnde est el dinero, lo sencillo es lo eficaz.
La eficacia en una empresa pequea significa concentrar en un tiempo limitado, dinero y otros
recursos donde la productividad y la rentabilidad sean mayores. Despilfarrar su activo, tiempo, visin
y energa en metas y actividades secundarias o improductivas es disipar las ganancias de la empresa
y su potencial xito. Dirigir una pequea empresa es el arte de lo esencial, aprovechar al mximo lo
mnimo.
Hay que tener en claro el fin, las prioridades y los objetivos. Debe haber un solo fin y no perderlo
nunca de vista. No existe una frmula para el xito, pero s para el fracaso: Trata de complacer a
todo el mundo.





La pequea empresa necesita una identidad clara y un concepto organizativo dominante para
separar los asuntos directivos vitales de los deseables. Tiene que traducir su visin y sus puntos
fuertes en ventajas competitivas.
Tener en claro: Qu negocio?, Qu mercado?, Qu producto?, Dnde est el dinero?, Dnde
colocar nuestro dinero? Trate de disear un mapa del negocio y algunos valores o lneas directrices
que le permitan estructurar la aparente complejidad y aleatoriedad del mundo de los negocios
dentro de un sentido del propsito claro y sencillo. Solo entonces podr desarrollar objetivos y
estrategias empresariales concretas y centrarse en las consideraciones importantes: la identidad
concreta de los productos y mercados, las necesidades del personal, y las necesidades financieras y
administrativas de la empresa.
Slo entonces podr disear planes de negocios altamente prcticos y dirigidos a los resultados,
para as llevar a cabo actividades diarias plenas de sentido y eficacia.
Prioridades y objetivos
Dirigir es elegir entre toda suerte de objetivos y actividades apetecibles o tentadores. Pero no hay
pequea empresa que pueda llevar con xito ms que unos pocos objetivos y actividades asociadas
a un tiempo, y sumado a la limitacin de los recursos, es imprescindible que se fijen prioridades.
Dirigir es tomar algunas decisiones difciles y hacer renuncias dolorosas.
Cuando el director propietario pueda enumerar o, mejor an, escribir objetivos realistas, especficos
y posiblemente cuantificables, estos podrn ser traducidos a planes de actuacin alcanzables.
Los directores propietarios deben distanciarse lo suficiente de las tareas cotidianas del hogar y de
las minicrisis con el fin de disfrutar de un tiempo discrecional para ocuparse de las necesidades de la
empresa que realmente importan. Hacer las cosas de forma sencilla significa encontrar o crear
tiempo para las cosas importantes.





Una bsqueda concentrada y activa de los problemas y soluciones y un punto de vista nuevo, que
revele oportunidades realmente significativas, puede transformar materialmente el rendimiento el
rendimiento de una empresa. Una reflexin de 2 horas sobre nuevas formas de reducir gastos en un
10 % a menudo generar 1 o 2 ideas prcticas que a nadie se le haban ocurrido antes. Estas ideas,
a su vez, generarn beneficios suplementarios, con frecuencia importantes. Diez horas a la semana o
una por da ser suficiente. La mejor manera de empezar es preguntarse:
Cules son nuestras necesidades verdaderamente bsicas, ahora y en los prximos meses?, Cules
son las tres primeras cosas que deberan hacerse primero?
Cmo podemos llevarlas a cabo eficazmente el personal y yo?
Cmo puedo organizar mi tiempo y mi trabajo para poder estar seguro de prestarles una atencin
directa a, y actuar con, los factores donde est el dinero?
Centrarse bien lo primero es lo primero no excluye atender la tienda ni mantenerse a flote durante
las crisis diarias si algunos simples tiles de administracin del tiempo son puestos en prctica.
1. Concentre esfuerzo y tiempo en las necesidades y reas crticas de la empresa.
2. Delegue parte del trabajo.
3. Aprenda procedimientos para ahorrar tiempo que reduzcan la carga de trabajo y evite matar el
tiempo.
CAPITULO IV
CMO CONECTAR LOS PRODUCTOS CON LOS CLIENTES
Una y otra vez pequeos empresarios capaces e inteligentes cometen 2 equivocaciones decisivas:
1. Disean y evalan sus bienes y servicios atendiendo a sus propios valores y necesidades,
no a los de sus clientes.





2. No aciertan a concentrar sus esfuerzos ni a especializarse en mercados estrechamente
definidos con su correspondiente gama caracterstica de bienes y servicios.
Las empresas nuevas necesitan nuevos clientes para empezar el negocio, precisan clientes
satisfechos si quieren sobrevivir y prosperar.
Si la pequea empresa espera crecer ha de concentrarse en grupos de clientes relativamente
pequeos, y debe atraerse a esos clientes con bienes y servicios de algn modo especializados o
distintivos que satisfagan sus necesidades particulares.
Piense en tres claves esenciales para vender los bienes y servicios de una pequea empresa.
1. Atienda las necesidades especiales y los intereses de grupos de clientes relativamente
pequeos e identificables.
2. Ofrezca bienes y servicios relativamente distintivos y fiables que cubran esas
necesidades especiales.
3. Proporcione un excelente servicio.
Un mal comienzo: Empresas impulsadas por productos
Muchos empresarios creen que si fabrican una ratonera mejor el mundo se presentar a su puerta
para comprarla. Pero si dices que puedes fabricar una ratonera mejor, ser mejor que te asegures
que la gente la necesite, y que la puedas distribuir. Y ser mejor que la idea que tienen los clientes
de una ratonera mejor sea la misma que le tuya.
La mayora desarrolla un producto y luego resuelve el problema de cmo venderlo, en lugar de
averiguar qu quiere el mercado y disearlo.
Si los clientes no perciben el valor y la utilidad, entonces no existe ni el valor ni la utilidad en un
sentido empresarial.
La pequea empresa guiada por el mercado





Estas empresas siempre tienen en cuenta a los clientes, no los consideran slo como una mquina
de generar dinero sino que los considera como personas, con sentimientos, necesidades y
esperanzas, problemas y preocupaciones, y necesitan tener una respuesta en el mercado.
El director propietario guiado en el mercado tiene identificado a sus clientes y a sus potenciales
clientes y tiene elaborado un plan para llegar a ellos. A su vez se ocupa de que su personal se
preocupe en igual medida.
Quines son los clientes?
Quienes son los clientes es una indicacin de cules podran ser sus necesidades y de cmo
satisfacerlas. Del mismo modo qu satisface a los clientes de un sector determinado ayuda a
identificarlos mejor.
El perfil del cliente:
1. A qu clase social pertenecen?
2. En qu gastan su dinero? ; investigan? ; comparan?
3. Cul es el sexo de las personas que ms compran?
4. Su estado civil? ; tienen hijos?
5. Cules son sus niveles de educacin?
6. Edad promedio
7. Dnde viven?
8. Estilos de vida: ocio, educacin, deportes, etc.
Lo que quieren los clientes
Lo que los clientes quieren de una pequea empresa se puede definir en 4 categoras:
1. Bienes y servicios que funcionen.
2. Bienes y servicios que los beneficien, que tengan algn valor tangible o intangible en sus
vidas, a cambio de dinero o ahorros ganados con el sudor de sus frentes.




3. Bienes y servicios que sean mejores que los de la competencia, diferentes, o que nadie ms
ofrezca.
4. Servicio.
Es muy comn que las empresas pasen por alto todos, o alguno de estos factores.
CMO APRENDER ACERCA DE SU MERCADO: LA REACCIN DEL CLIENTE
Lo mejor es pensar como el cliente. Escucharlos.
Las pequeas empresas pueden prescindir de los costosos estudios de marketing que pretenden
suministrar hallazgos cientficos, slo debern mantener los odos bien abiertos, escuchando y
observando a los clientes y empleados.
Los vendedores deben conocer el funcionamiento del producto, el porqu de su xito o fracaso.
Analice los hechos
Mire los datos de ventas y determine:
1. Qu productos se estn vendiendo y cules no
2. Qu vendedores estn vendiendo ms de los que les corresponde, cul es su mensaje, a
qu juegan
3. Qu territorios estn ms difciles

4. De dnde son los clientes
5. Qu funciona mejor: las ventas directas, por correo o por telfono
6. Qu tan grande son los pedidos
7. Se encargan en efectivo o con tarjeta
8. Qu porcentaje de consultas terminan en ventas. Desarrolle estadsticas de las ventas
perdidas.
9. Est perdiendo clientes



CAPITULO V
COMERCIALIZACIN DE LOS PRODUCTOS
Los productos no se venden a s mismos. Las empresas deben llegar hasta los compradores
potenciales.
Deben hacer que sus productos y servicios sean accesibles. Adems, han de enviar un mensaje muy
persuasivo: que sus bienes y servicios beneficiaran a esos clientes. Las pequeas empresas pueden
encontrar clientes y venderles sin planificar. Es mucho mejor partir de un plan; la formulacin de los
enfoques y acciones necesarios para lograr unos difciles objetivos de ventas.
El plan de Mercado
El director propietario es el responsable del marketing y de las ventas de sus bienes y servicios. Un
negocio sin el suficiente nmero de clientes deja de ser negocio.
Un plan de marketing es una declaracin de supuestos sobre el entorno de mercado y los objetivos
y acciones que se derivan de esos supuestos. Debe hacerlo por escrito.
La identidad y las exigencias de sus clientes potenciales constituyen el eje del plan de marketing y
ventas.
Todas las dems consideraciones dependen de un claro sentido de quines son sus clientes y de lo
que debe venderles para que se queden satisfechos.
Elementos fundamentales de un plan de comercializacin:
1. El sentido de la finalidad de la empresa
2. Un anlisis del mercado
3. La fijacin de precios
4. Los canales de venta
5. La promocin de ventas
6. Los objetivos de venta y planes de actuacin





1. E El l s se en nt ti id do o d de e l la a f fi in na al li id da ad d d de e l la a e em mp pr re es sa a: : es la base de todo plan. Dnde est la
empresa, qu trata de hacer y cmo lo lograr. Misin, objetivos y prioridades en relacin
con sus clientes, bienes y servicios.
2. A An n l li is si is s d de el l m me er rc ca ad do o: : presunciones sobre el mercado potencial, el impacto de la
competencia en dicho mercado y los bienes y servicios que se deben promocionar para
satisfacer a sus clientes potenciales.
3. F Fi ij ja ac ci i n n d de e p pr re ec ci io os s: : Los precios que usted fije sern resultado de tomar consideracin
todos los aspectos del marketing: las percepciones de los clientes de sus necesidades,
beneficios y satisfacciones anticipadas, costos de produccin y distribucin, la imagen y el
mensaje promocional de la empresa para atraerse clientes, los puntos fuertes relativos de
sus productos y de los de la competencia, as como los precios de esta, la relativa
sensibilidad de sus clientes hacia una diferencia en los precios, alternativas prcticas a
variaciones en los precios, y el impacto de los cambios de precio en su volumen de venta
y beneficios. No existe una frmula para fijar los precios. Cada producto representa una
decisin nica en la fijacin del precio.
Slo el director propietario puede ver la operacin en su totalidad e integrar y coordinar todos los
aspectos a considerar en la fijacin de precios.
Un factor clave es la percepcin del cliente:
Exceso de modestia: los bajos precios oscurecen la calidad y valor de los bienes y existen
clientes que compran por el precio ms que por el valor.
Exagerar el efecto de los precios bajos: Se concibe al precio como una de las barreras de venta
y los precios bajos como un incentivo para compradores fieles. No transmiten las verdaderas
virtudes del producto.
Fijar los precios en funcin de lo que el mercado tolere: es un error derivado de subestimar la
percepcin del valor del cliente





Fijar los precios en funcin de los de la competencia: Error, se asume que estos tienen mejor
juicio. Hay que evaluar cun comparables son los bienes ofrecidos y buscar las diferencias que lo
pueden llevar a tener precios distintos
Basar los precios exclusivamente en los costos: No se tiene en cuento lo mximo que el cliente
est dispuesto a pagar.
Antes de fijar el precio hay que enfocar el problema desde el punto de vista del cliente.
Se deben considerar los siguientes factores:
Imagen: ajustar el precio a la imagen del producto que se quiere vender
Sensibilidad de los precios: si todo sigue igual ciertos productos son ms sensibles a las
variaciones de precio que otros.
La relacin entre los precios, el volumen de ventas, los costos y los beneficios: los cambios de
precios afectarn el volumen de venta, ms volumen con menos beneficio o viceversa.
Cuestiones especficas antes de modificar los precios:
Fidelidad de los clientes hacia usted y hacia su competencia
Si estn o no relativamente informados sus clientes y comparan precios antes de comprar
Efecto de un nuevo precio sobre las percepciones de los clientes acerca del valor y calidad de los
bienes
Si reducir los precios har necesario reducir la calidad para reducir costos
Si el cambio puede hacerse de manera incremental, si debe anunciarse publicitariamente una
rebaja o justificar pblicamente una suba.
Algunas alternativas a los cambios de precios: por lo general cuando los beneficios decepcionan lo
primero que se tiende a ajustar son los precios. Esto es un error.




Alternativas:
Reducir costos promoviendo la eficacia interna
Mejorar el producto
Hacer publicidad
Encontrar nuevos proveedores, detallistas o agentes de ventas
Deshacerse de los productos que generen pequeas ganancias y concentrarse en los de
mayor beneficio.
Modificar las condiciones de pago, no el precio.
4. C Ca an na al le es s d de e v ve en nt ta as s: : determinar por cuales puede llegar al mercado. Ventas directas o
intermediarios
5. P Pr ro om mo oc ci i n n d de e v ve en nt ta as s: : Todas las empresas se promocionan y algunas se destacan en
esto, llevndolas al xito. La pequea empresa tiene un escaso sobrante de efectivo
como para invertirlo en campaas de publicidad, pero tiene algunas ventas distintivas,
tiene un contacto directo con sus clientes y puede controlar y gestionar esos contactos
personalmente. Tambin se tiene un fluido contacto con sus vendedores.
Antes de plantear una campaa promocional debe desarrollar su mensaje bsico de
ventas, qu desea transmitir sobre su empresa y sus productos, y esta debe comenzar en
casa.
6. O Ob bj je et ti iv vo os s d de e l la as s v ve en nt ta as s y y p pl la an ne es s d de e a ac ct tu ua ac ci i n n: : Con una informacin del mercado til,
una estrategia de marketing y promocional, y objetivos de venta especficos, junto con
papeles de actuacin asociados, estar usted en una posicin mucho ms ventajosa para
llegar hasta los clientes potenciales y hacerles una venta que si estuviera trabajando sobre
la base del da a da y de acertar o errar.







CAPITULO VI
SELECCIN, FORMACIN Y DIRECCIN DEL PERSONAL

Las empresas que triunfan son esfuerzos colectivos, de equipo. Aparte de su propia clarividencia,
energa y capacidad directiva, los empleados productivos son quizs el elemento ms valioso de una
pequea empresa.
Seleccionar, formar y dirigir una plantilla productiva son factores de fortuna o ruina para el xito o
fracaso de estas empresas.
1. Factores claves para formar y dirigir una plantilla:
2. Determinar las necesidades laborales especficas de la empresa y el rendimiento laboral
ms los resultados asociados que espera de sus empleados.
3. Contratar empleados para equiparar su talento y experiencia a esas necesidades y
expectativas.
4. Delegar de forma efectiva una autoridad considerable a los empleados.
5. Motivarlos para que incrementen su productividad.
Beneficios de una buena plantilla:
Su negocio es, en buena medida, la suma del trabajador de la plantilla
Los empleados de primera clase cubren lagunas en su propia experiencia, en sus intereses y
habilidades.
Del mismo modo, les ahorran a usted y a otros un tiempo y un dinero valiosos
El trabajo productivo es contagioso
Los buenos empleados se emplean a fondo





Cmo contratar a empleados productivos
Hay que identificar las necesidades laborales de la empresa, slo entonces tendr sentido ir en
busca de candidatos y entrevistar a los ms prometedores. Una buena idea es contratar un
empleado formalmente luego de un buen periodo de prueba.
Identificar necesidades: hgase las siguientes preguntas:
Existe una necesidad laboral real? ; Qu clase de necesidad es? ; Qu resultados realistas y
especficos espero obtener de un empleado bien cualificado cuando ocupe ese puesto de trabajo? ;
Qu capacidades se ajustan mejor a esas necesidades?
Delegar el trabajo
Los que no delegan o no pueden delegar, presiden empresas eternamente pequeas o bien crecen
caticamente o desarrollan reas problemticas.
Ms tarde o ms temprano, si su empresa crece ms all de la fase embrionaria, debe usted aceptar
la necesidad de una reorganizacin y especializacin. Deber entonces delegar gran parte del
trabajo diario que sola hacer por s mismo. Crecer con beneficios es delegar con eficacia.
Delegar le permite hacer esas cosas que mejor hace y aquellas que tienen una mayor incidencia
sobre los beneficios de la empresa, le permitir desarrollar todo el potencial de su plantilla.
Cmo delegar eficazmente:
1. Especificar que responsabilidades se delegan y por qu
2. Decidir a quin se delega la tarea
3. Especificar, si fuera apropiado, cmo hacerlo
4. Fijar fechas lmites de finalizacin de tareas
5. Proporcionar la autoridad y los recursos para hacer el trabajo




6. Comunicar le delegacin
7. Seguir la marcha de la delegacin
Falta o exceso de delegacin: Los problemas constantes en la delegacin involucran una falta o un
exceso de delegacin. Si no se presta a delegar tiene que hacer gran parte del trabajo, ocuparse de
casi todos los problemas y decisiones y dedicarse a trivialidades o asuntos que otros podran
acometer perfectamente.
Cuando, sin embargo, las delegaciones son tan amplias que estn desprovistas de criterios de
actuacin, de limitaciones en la autoridad de los empleados o de una supervisin satisfactoria, el
director propietario a perdido la responsabilidad final sobre el rendimiento del personal y de su
negocio.
Cmo motivar al personal:
Compensacin: una forma tradicional de motivar a los empleados es pagarles bien. A menudo las
pequeas empresas se encuentran limitadas a pagar buenos sueldos al personal altamente
calificado por lo que se le complica tanto su reclutarlos como retenerlos. Es comn que a los
empleados de 1ra. Lnea se les pague bien y hasta por encima de lo normal, reduciendo los salarios
del resto. A menor salario menor calificados sern los empleados.
Los salarios no son la nica forma de compensacin. Si algn trabajo produce beneficios extras,
estos pueden compartirse. Existen planes de opcin para la compra de acciones por parte de los
empleados. Dividir una porcin de los beneficios anuales. Pagos extra en Navidad, premios anuales
a los destacados o con relacin a sus rendimientos mediante una objetiva evaluacin, almuerzos
especiales, billetes para eventos culturales, sociales o deportivos o alguna otra cosa significativa
para el empleado que lo considere como una recompensa por su trabajo.
Cuando la gente adecuada sepa lo que espera de ellos y estn motivados para hacer ese esfuerzo
extra por conseguirlo, usted habr dado un importante paso hacia el xito de la pequea empresa.





CAPITULO VII
GESTION DE LA CONTABILIDAD Y DE LOS CONTROLES FINANCIEROS
Una de las principales causas de desastre de una pequea empresa es el hecho de no llevar
registros de contabilidad ni controles adecuados, precisos, actualizados- y de no usarlos para dirigir
la empresa.
Sin registros ni controles financieros apropiados usted no puede comprender su empresa.
Si no se establece y utiliza conscientemente a modo de til de direccin bsico un sistema de
contabilidad eficaz desde el primer da, su olvido ser arrastrado por el negocio durante aos, eso si
permanece abierto durante tanto tiempo.
Es evidente que un sistema de contabilidad, bien diseado y que funcione, que le diga lo que
necesita saber cuando necesita saberlo, es crtico en todos los aspectos del negocio.
Razones por las que la funcin contable se descuida
Instalar un sistema de contabilidad que pueda servir a modo de valioso til de direccin es
responsabilidad tanto del director - propietario como del contable.
Lo ms comn, no obstante, es que los directores - propietarios no aprecien las funciones ni el
proceso de un sistema de contabilidad eficaz.
Las funciones de contabilidad y control se consideran improductivas. Muchos de estos directores
propietarios asumen tambin que estn involucrados tan ntimamente con el negocio y tan
prximos a sus operaciones cotidianas que hay pocas cosas de importancia que puedan aprender
de, o hacer con, los nmeros.
-Cmo superar la aversin?
La tenedura de libros y la contabilidad son la lengua universal de los negocios.
Como director - propietario debe lograr el dominio de ella.




Esos conocimientos le ayudarn enormemente a superar cualquier aversin por, o falta de
familiaridad con los nmeros.
- Contables inadecuados
Como cualquier profesin, hay contables irresponsables o de segunda fila sin demasiada intencin o
capacidad para ofrecer el tipo de servicio que necesitan y se merecen los clientes de pequeas
empresas. Sea consciente de algunos de los problemas.
I. Muchos contables de pequeas empresas tienen un gran nmero de clientes y slo un
nmero limitado de horas cada mes para su empresa.
II. Cierto nmero de contables no creen realmente en la eficacia de los balances generales
como tiles de direccin, digan lo que digan.
III. A muchos contables no les preocupa en exceso la validez de los sistemas de contabilidad
de sus clientes ni la eficacia de los empleados que trabajan con ellos.
IV. Pocos contables de pequeas empresas se sienten interesados en, o inclinados a ayudar a
establecer controles de contabilidad fundamentales basados en nmeros.
V. De igual forma, aun cuando un contable con experiencia puede ser una fuente
inestimable de asesora empresarial prctica, no muchos de ellos hacen recomendaciones operativas
y financieras prcticas.
VI. Muchos contables de pequeas empresas no proporcionan preparacin fiscal realmente
profesional ni una planificacin fiscal informada y reflexiva.
Incuestionablemente, los buenos contables son imprescindibles para la pequea empresa. Pero un
contable mediocre y descuidado que carezca del tiempo o de la inclinacin para trascender lo
rutinario es un peligro para su empresa.





Cmo contratar y emplear a un contable de primera
La eleccin de un contable es una de las ms importantes decisiones que habr de tomar. La calidad
de esa eleccin es con frecuencia un determinante directo o indirecto del xito o fracaso de su
empresa.
El primer requisito para contratar eficazmente es identificar las necesidades de la empresa.
-Cmo entrevistar a los candidatos?
Entrevistar a candidatos para cualquier puesto es tanto una cuestin de qumica y sensacin como
un ejercicio preciso y objetivo.
Por ejemplo, es el candidato competente intelectual y profesionalmente?:
1) Sinti usted que el CONTADOR era agudo, directo, rpido en centrarse en un tema y que
reaccion con inters ante ese tema?
2) Informado?
3) Responsable?
4) Se sinti usted cmodo con la definicin del candidato sobre sus servicios y responsabilidades
para con la empresa?
5) Preciso y cuidadoso?
6) O se mostr el CONTADOR prolijo y confuso, evasivo?
Qu tal la qumica?:
1) Se sinti cmodo con el candidato como persona?
2) Le pareci una persona serena?





3) Comprendi lo que le dijo el candidato, o se qued con la nebulosa impresin de que no sera
capaz de parafrasear lo escuchado?
A la hora de la verdad, sin embargo, deber aprender de su propia intuicin de que es el candidato
adecuado o, por el contrario, que sera una equivocacin contratar al CONTADOR.
Un sistema de contabilidad apropiado
Un buen sistema de contabilidad es todo aquello que necesita una empresa en particular y no lo
que necesita o cree necesitar otra empresa.
Por tanto, poco despus de contratar a un nuevo CONTADOR, deberan tener una larga discusin
para determinar qu necesita la informacin sobre contabilidad y los controles financieros
especficos para ayudarle a comprender el negocio y salvaguardar y utilizar su activo de forma
productiva.
De forma conjunta, el CONTADOR y usted deberan, a continuacin, determinar qu necesita en un
sistema de contabilidad coste - eficaz para obtener la informacin fiable, oportuna y til, as como
los controles de contabilidad que requiere para llevar el negocio.
Los requisitos bsicos de un sistema de contabilidad adecuado estn relacionados con las siguientes
cuestiones, que abordaremos de una en una:
a) Libros y registros.
b) Necesidades del personal.
c) La cuestin de si se debera automatizar, y cundo, el sistema.
d) Memorias generales.
e) Controles internos.
f) Impuestos.




- Los libros y registros bsicos
La estructura consiste en ciertos libros de contabilidad y libros mayores. Existen diarios originales, o
libros de registros cronolgicos, para recibos de ventas y efectivos totales y para desembolsos en
efectivo y por medio de cheques.
Adems, una compaa normalmente lleva libros o registros subdiarios. En su conjunto, estos libros
registran detalladamente los aumentos y descensos en el activo y pasivo de la empresa y sus
ingresos, gastos y capital.
Adems, siempre existe un mayor general. Es la piedra clave del sistema. El mayor general es un
compuesto de todas las cuentas, un registro de todas las transacciones financieras de la empresa en
forma de resumen. Conforma la base de los balances.
- Plantilla
El CONTADOR organizar o construir la estructura esencial, pero tendr que tenerla al da y
administrarla bien usted o bien uno o ms empleados, en funcin del tamao y las necesidades de
su empresa.
Cuando la empresa crece ms all del tamao embrin, es previsible que se ocupe de los libros otro
empleado, que quizs le dedique de 5 a 10 horas a la semana, dependiendo de las necesidades de
la empresa.
El CONTADOR debera tener la responsabilidad directa de formar y supervisar a su empleado e
informarle a usted de aquellos problemas o deficiencias que caigan fuera de su control.
Segn va creciendo la empresa, necesitar contratar a un tenedor de libros cualificado. Contrate a
alguien con experiencia, calificacin y madurez.
Normalmente, el tenedor de libros hace, como mnimo, lo siguiente:
1. 1. Anota los asientos del diario.




2. 2. Revisa y procesa las cuentas pagaderas para que usted no tenga que revisar su precisin.
3. 3. Leva de cerca las cuentas por cobrar.
4. 4. O prepara la nmina o le facilita los datos necesarios a un servicio de nminas.
5. 5. Prepara los distintos informes fiscales, peridicos y otros informes reglamentarios.
Un tenedor de libros de responsabilidad plena, tambin se ocupar del mayor general a fin de
mes.
Segn va creciendo la empresa, normalmente contrata a un contable fijo, el cual est capacitado
para desempear una labor ms extensa y sofisticada que un tenedor de libros. Cuando el
crecimiento es mayor, se contrata a un interventor o a un director financiero.
No cabe duda que las bendiciones del ordenador pueden beneficiar a casi todas las pequeas
empresas. Existe un peligro real, sin embargo, de que muchos directores - propietarios crean
demasiado en la magia y los beneficios de automatizar prematuramente todo el sistema contable.
Es aconsejable confiar en un sistema manual bsico y utilizar ciertos servicios computerizados
externos o subsets de programas para ordenador.
En las etapas de supervivencia y primer crecimiento de su negocio, un sistema manual es adecuado
porque le proporciona lo que necesita y es coste - eficaz en relacin a un sistema totalmente
automatizado.
Estos son los problemas de adoptar desde el principio un sistema automatizado o cambiar de un
sistema manual a otro totalmente automatizado:
I. Los costos en trminos de capital son cuantiosos.
II. La propia instalacin puede estar plagada de problemas y ser laboriosa y costosa.
III. Es difcil encontrar el software adecuado.




IV. Si modifica o manipula el software, pierde los beneficios de la garanta.
Si est planeando la rpida expansin de la firma, ms all del tamao y la complejidad crticos que
mencionamos arriba, vaya con mucho cuidado. Instale el sistema automatizado antes de la llegada
de una ola de crecimiento.
Su CONTADOR puede ser una buena fuente de asesoramiento.
La cuestin es siempre el coste - eficacia: Produce el sistema automatizado suficientes beneficios
para que merezcan la pena los costos, el tiempo y los riesgos?
- Los balances generales
El CONTADOR revisa la precisin de los libros de la empresa y a continuacin prepara los balances
generales. Estos balances deberan incluir siempre el balance de la renta y de las ganancias y
prdidas, as como un balance de situacin.
Deberan incluir, segn la necesidad, un balance de la fuente de aplicacin de fondos y una
proyeccin del flujo monetario.
Los balances generales son fuentes de primera lnea para entender y dirigir su empresa. Piense en su
propia empresa como si se tratara de una inversin altamente voltil y de crecimiento arriesgado
que requiere una atencin esmerada y un seguimiento constante.
Para ayudarle a comprender el negocio, los balances generales han de ser:
1. Oportunos: Un inversor en capital de riesgo comenta: una compaa que vaya retrasada en sus
balances uno o dos meses es una empresa que no lleva las riendas del negocio. Quiz est fuera de
control. No est siendo dirigida.
2. Constantes: Uno de los usos de los balances es que le permiten comparar el rendimiento de la
empresa en un mes determinado con meses anteriores, para que se sepa dnde tuvieron lugar los
cambios.




Esto significa que los resultados de cada mes deben calcularse con los mismos baremos.
3. til: Debera trabajar hombro con hombro junto al CONTADOR para estructurar las declaraciones
de renta para que le faciliten los datos numricos que necesita en un formato til y legible.
- Controles internos/financieros
Asegrese de que tanto usted como el CONTADOR les prestan atencin conjunta a los controles
que necesita para generar ms efectivo y gestionar su activo productivamente.
Los controles decisivos en una pequea empresa estn relacionados con:
a) El efectivo.
b) El inventario.
c) Las cuentas por cobrar.
d) Las cuentas pagaderas.
e) Los robos.
- Impuestos
Un CONTADOR que sea flojo o dejado en el terreno fiscal puede dejarlo a usted y a su empresa en
la estacada, y tal vez nunca conozca la causa a no ser que alguna persona ms observadora le
indique las opciones fiscales alternativas o los requisitos fiscales que pasaron desapercibidos o
fueron ignorados. Las autoridades fiscales se presentarn en su puerta como lobos tan pronto
como olisqueen el tufillo de la vulnerabilidad. Poco importa lo honrados que sean sus informes; un
asesoramiento y una preparacin fiscal indiferentes y pobres pueden destrozar el negocio.
El CONTADOR puede determinar, en su papel de planificador fiscal:
a) La organizacin fiscal ms conveniente para el negocio.





b) Las mejores formas de aportar capital a la empresa.
c) Las mejores alternativas de financiacin.
d) Las mejores maneras de repartir beneficios.
e) Cundo acelerar o aplazar los ingresos.
f) Cundo y cmo incurrir en gastos.
g) Los mejores mtodos para aplicar depreciaciones y valorar el inventario.
La planificacin fiscal no es el lugar para ahorrarse gastos contratando a un CONTADOR indiferente.
El CONTADOR debera asumir la responsabilidad principal a la hora de :
Preparar las declaraciones de renta o ensearle a prepararlas.
Indicarle cundo pagar estos impuestos.
Revisar y defenderse contra las valoraciones sobre impuestos atrasados.
Ocuparse de estos requisitos fiscales debera convertirse rpidamente en parte de la rutina
administrativa de su empresa. Lo peor ocurre cuando el director-propietario o el CONTADOR hace
caso omiso de la correspondencia fiscal instndoles a pagar y descubren una maana que los
recaudadores de impuestos han embargado la cuenta bancaria de la empresa o entablado el
negocio.
Un CONTADOR prctico tambin le aconsejar acerca de los registros que deber guardar en sus
ficheros y por cunto tiempo, de cara a las auditoras fiscales.
La cuestin es que un CONTADOR de primera lnea le puede ahorrar muchsimo dinero en
impuestos, al ocuparse de sus asuntos con cuidado y conocimiento. Uno flojo le puede costar el
negocio.
Estas son sus obligaciones como director-propietario:
Contratar un CONTADOR de estas caractersticas.





Trabajar codo a codo con el CONTADOR para determinar conjuntamente qu tiles y datos
contables necesita para comprender y controlar su empresa.
Aplicar estos tiles y datos para dirigir la empresa eficazmente.

CAPITULO VIII
GESTION DEL EFECTIVO DISPONIBLE
Una crisis de efectivo puede ser sntoma de un problema ms profundo. A menudo, no es
simplemente la consecuencia de un negocio decadente, sino un caso concreto de gestin
inadecuada del efectivo.
En las pequeas empresas escasea el efectivo
El fundador de una pequea empresa normalmente ha invertido la prctica totalidad de sus ahorros
en la nueva empresa y tambin ha recurrido ya a sus familiares y amigos.
Conseguir el capital suficiente para financiar una nueva empresa adecuadamente es difcil de por s,
pero en todo comienzo hay prdidas inevitables, as como planes y sorpresas que visitan a la
empresa en cierne.
El efectivo, o la liquidez, es el aceite que lubrica todo el negocio. Si el depsito se seca, nada mas
puede ocurrir a no ser que los inversores o banqueros reposten el flujo.
La falta de efectivo es la ms implacable de las insuficiencias en la pequea empresa.
Algunos de los problemas ms comunes son:
1. Se resienten la moral y la confianza
2. El peligro constante es que el da de ajustar cuentas llegar sin anunciarse.





3. No hay fondos para hacer frente a imprevistos
4. La empresa no puede comprar tiempo para que el director - propietario pueda pensar cmo
salir del atolladero
5. El margen para atrincherarse y superar los errores es pequeo
6. La crisis de efectivo imposibilita las mejoras
7. El director - propietario es incapaz de asumir riesgos calculados
8. El personal no cobra lo suficiente
9. Los impuestos no se pagan
10. La empresa no puede obtener de sus proveedores significativos descuentos por volumen, etc.
Los beneficios no son dinero en efectivo.
Existen varias concepciones de lo que es o no es dinero en efectivo. Para muchos propietarios estar
en nmeros negros es tener fondos suficientes. Esto no es cierto. El efectivo es algo tangible, algo
en mano, es lquido, esto es que en unos das puede convertirse en dinero constante. Los beneficios
es una abstraccin contable, equivalen a los ingresos menos los gastos en los que se incurri para
producir esos ingresos. Pero la forma en que se hacen las transacciones no refleja las abstracciones
contables. Ocurren en momentos diferentes. Los beneficios se registran despus de los gastos, pero
antes de que se reciban los pagos de los clientes. Hay un flujo de salida de capital antes del
correspondiente flujo de entrada.
Como comprender y planificar el flujo de efectivo
El anlisis y planificacin del flujo de efectivo es un til bsico en la direccin de pequeas
empresas. El flujo de efectivo es el saldo entre la diferencia entre el efectivo que entra (recibos) y el
que sale (gastos o desembolsos) al final de un perodo de tiempo determinado. El juego del efectivo
consiste en equilibrar los flujos de entrada y los de salida.




Esto es, deber anticipar sus necesidades futuras de efectivo y asegurarse de que habr efectivo
disponible para cubrirlas.
S Se e p pr re ec ci is sa an n l la as s m me ej jo or re es s e es st ti im ma ac ci io on ne es s. . No caben las proyecciones color de rosa, deben estar
fundamentados en presupuestos razonados y meditados. Las estimaciones que se |necesitan no son
fciles, sobre todo para una empresa nueva, pero sus mejores estimaciones son preferibles a
ninguna, y deben ser constantemente revisadas.
S Se ea a r re ea al li is st ta a. . Los propietarios con frecuencia sobrestiman las ventas y subestiman los gastos, la
probabilidad de que las cuentas por cobrar sean fraudulentas o defectuosas se pasa por alto, bien
porque no conocen realmente su negocio, no han meditado demasiado la cuestin, son vctimas de
un exceso de optimismo.
E Ex xa am mi in ne e s su us s s su up po os si ic ci io on ne es s. . Las presunciones que subyacen en las distintas estimaciones deben ser
expuestas.
V Va ar ri ia ac ci io on ne es s e es st ta ac ci io on na al le es s. . Deben considerarse como factores tanto en las ventas como en los gastos.
F Fo on nd do os s p pa ar ra a i im mp pr re ev vi is st to os s. . Deberan incorporarse como factores de anlisis del flujo de efectivo.
E Em mp pr re es sa as s n nu ue ev va as s. . Debe preparar un anlisis del flujo de efectivo operativo para los primeros meses
de operaciones y, adems, elaborar un presupuesto de todos los requisitos de capital previos a la
apertura. Si no incorpora a su presupuesto de capital una importante reserva para imprevistos,
existen grandes posibilidades de que se encuentre infracapitalizado desde el primer da en el
negocio.
Control del Activo
Hay oportunidades para producir un vital efectivo adicional casi en cada rincn de toda pequea
empresa. Se estima que las ineficacias de la gestin del efectivo pueden robarle a una pequea
empresa el 25 al 30% de un efectivo potencialmente disponible y vital.





La gestin del efectivo como control del activo quiere decir:
Acelerar las cuentas por cobrar
Dilatar las cuentas pagaderas
Reducir los inventarios hinchados o lentos
Prevenir los robos y el fraude
Cuentas por cobrar. La mayora de las pequeas empresas trabajan con crditos. Donde hay
considerables ventas a crdito habr muy probablemente no solo problemas de cuentas por cobrar
sino tambin oportunidades importantes. Un programa de control de cuentas por cobrar eficaz
comienza con unos registros precisos y oportunos, que permita saber cuales de las cuentas son
corrientes y cuales vencieron.
Debe establecerse y hacerse cumplir una poltica de crdito y cobro, articulando desde el principio
las condiciones de crdito.
Necesita tambin una poltica de cobro. Algunos clientes slo pagarn bajo presin, y muchos
quizs solo necesiten unos discretos avisos de vencimiento.
Cuentas pagaderas. Aqu la tarea consiste en estirar las cuentas pagaderas lo ms posible sin
indisponerse con sus acreedores. Si el negocio atraviesa una crisis de efectivo, sea franco con los
proveedores principales y pdales tiempo para salvar el bache. Esto funciona con sorprendente
frecuencia.
Inventario. Un estudio comprob que el 40% de las pequeas empresas nunca realiza control de
inventario.
Este abandono abre las puertas a los inventarios hinchados e improductivos, y a los robos. Cada
dlar de exceso de inventario es un dlar indisponible para su uso productivo. El objetivo es reducir
las existencias de inventario y aumentar el ndice de rotacin de existencias, para reducir as la
inversin anual en inventario. El truco es encontrar el equilibrio de inventario ideal.





Hay tres clculos en regla para cualquier artculo: nivel mximo, nivel mnimo y punto de renovacin
entre ambos niveles que permite el suficiente tiempo para nuevos pedidos en el inventario despus
de las renovaciones.
Robo. Pueden provenir de cualquier fuente: ladrn, cliente, proveedor, o empleado.
Debe tener en cuenta como parte de un programa de prevencin:
Instalar un sistema de seguridad adecuado
Limitar el acceso al inventario
Disear un sistema para recibir los bienes
No perder de vista ninguna operacin en efectivo
Separar o segregar los deberes de las personas responsables del efectivo
Establecer procedimientos para la funcin de compra
Usar cheques secuenciales numerados de antemano
CAPITULO IX
LOS PELIGROS DE TODA EXPANSION: COMO DIRIGIR EL CRECIMIENTO
Cuando el crecimiento rpido se dispara atropelladamente:
a) Los beneficios corren peligro.
b) La liquidez est amenazada, y estar sin efectivo significa estar fuera del negocio.
c) Es probable que los puntos fuertes se diluyan al desplazarse la empresa en direcciones
inciertas para las cuales no est preparada.
d) Controles administrativos establecidos pueden venirse abajo por el peso de nuevos flujos de
papel.
e) El personal es incapaz de asumir la acumulacin de nuevos deberes.
El riesgo ms grave del crecimiento explosivo es la inestabilidad financiera. El crecimiento
puede devorar fcilmente el efectivo de la empresa.





Cuando las prdidas, incluso las prdidas planificadas, se arrastran mes tras mes, la situacin se
hace peligrosa sobre todo cuando las reservas de efectivo son escasas e insuficientes para
amortiguar una emergencia imprevista. Los ingresos negativos no son un problema mientras sigan
el plan, y no duran ms tiempo.
Los nuevos costos pueden ser menores que las nuevas ventas, pero importantes gastos nuevos
pueden superar los ingresos por ventas. La compaa puede verse atrapada de improviso en una
peligrosa posicin de efectivo (costos operativos adicionales, inversin de capital en una nueva
planta y en equipos).
Malgastando Puntos Fuertes Competitivos
La pequea empresa debe centrarse en slo unos pocos objetivos comerciales concretos y
realizables y debe dominarlos. Su mejor estrategia ser apuntando sus esfuerzos en la direccin en
la que la empresa est ms cualificada donde su ventaja competitiva le da las mejores
oportunidades de xito.
Expansin prematura. Antes de expandirse, la empresa debe dominar considerablemente el
negocio existente, sobre todo las pocas reas vitales para su xito, ya que la empresa en expansin
genera ms y peores males si no controla y consolida primero lo que ya hace.
Cmo construir sobre sus sabidas fortalezas. Otro peligro a eludir en la expansin en moverse
desde una posicin de fuerza a una de debilidad. La empresa debe desarrollarse desde las fortalezas
reconocidas. Ej. Una casa de confecciones para mujeres bas su xito en ropa formal diseada para
mujeres de 25 a 40 aos. El negocio prosper y creci. La propietaria decidi expandirse diseando
una nueva lnea de ropa para adolescentes. Este cambio fue casi un desastre ya que no supo
percibir el estilo que las chicas de esa edad buscaban, y la empresa perdi su sentido y no
desarrollo una sensibilidad hacia el nuevo consumidor. Afortunadamente la propietaria pudo
atrincherarse a tiempo en su hueco de mercado original, situando a su empresa de nuevo en el
camino hacia un crecimiento.





Dificultades imprevistas en la direccin de multientidades. Pasar a la direccin de una
multientidad es difcil porque involucra todos los requisitos bsicos de la pequea empresa.
Requiere que usted sepa que aspectos son los importantes de su empresa y como hacer para
continuar distribuyendo sus escasos recursos si ha de mantener su ventaja en el mercado y otras
ventajas de negocios. Requiere ms previsin y anticipacin y un mayor control y liderazgo
directivos. De otra forma, es como aadir bolas a las que un malabarista tiene en el aire; al final
sern demasiadas.
Como Dirigir el Crecimiento
Una expansin rpida es peligrosa y los propietarios deben dirigir el crecimiento y controlarlo para
que el crecimiento no controle y dirija a la empresa.
Prevea los peligros y mantenga los ojos abiertos por si se produce alguna evidencia de que la
empresa puede estar perdiendo el rumbo. Esto requiere una comprensin ntima de las necesidades
especficas y de la conducta de la empresa.
Planear el crecimiento, al menos hasta el punto de mantener estos factores a la vista, as como
prever y planear cambios en la empresa que se adecuen a las nuevas circunstancias, las nuevas
necesidades y los peligros del crecimiento.
La necesidad de delegar. No es ninguna seal de debilidad que las necesidades de direccin de
una compaa en crecimiento sobrepasen rpidamente la capacidad de un solo director -
propietario. Debe ceder algunas responsabilidades. Tiene que decidir cules delegar y cuales
retener. No debe asustarle pedir ayuda al adentrarse la empresa en aguas nuevas.
Como adaptar el sistema contable a las necesidades nuevas. La empresa puede automatizar
esas organizaciones. Tanto mejor que esto se puedan hacer antes de una predecible explosin en el
crecimiento. La instalacin de procesos de datos en mitad de una crisis de trabajo administrativo
crear normalmente crisis nuevas y peores.





Proteger el efectivo, su ms alta prioridad y responsabilidad debe ser anticipar las necesidades de
efectivo, antes del comienzo del crecimiento previsto. Las proyecciones de ventas, basadas en las
expectativas de crecimiento, deben aventurarse y han de ser constantemente revisadas y ajustadas.
Estime el incremento en los gastos o los gastos nuevos asociadas con un aumento en los ingresos.
Compruebe los requisitos de gestin de efectivo. Si un anlisis de efectivo realista, constantemente
revisado y puesto al da, muestra la posibilidad de una crisis de efectivo, usted debe gestionar el
efectivo de antemano y de forma magistral.

CAPITULO X
Como comprender su Empresa de Cabo a Rabo

Es casi imposible maximizar los beneficios sin una comprensin profunda y global del negocio.
Comprender el negocio requiere:
1. Obtener una informacin factual y fiable.
2. Desarrollar el sentido de la trascendencia y los usos de dicha informacin.
3. Encontrar los problemas latentes y resolverlos creativamente antes de que daen
gravemente a la empresa.
4. Hallar o crear oportunidades para mejorar el negocio.
Razones por las que debe comprender el Negocio:
Son dos:
1. Es la base de la direccin y el control del negocio.
2. Es una condicin necesaria para mejorar el negocio y hacer realidad un potencial de
beneficios ocultos.




Control y direccin
A no ser que sepa realmente lo que est ocurriendo en todas las reas del negocio dnde se
encuentra la empresa, cmo lleg hasta all y hacia a donde se dirige no estar en contacto directo
con las necesidades de la empresa y ser, por lo tanto, absolutamente incapaz de ocuparse de ellas.
Objetivo: Los beneficios potenciales
Sin un conocimiento global y prctico del negocio, no podr realmente visualizar la empresa tal
como podra ser y no simplemente como ya es.
An cuando los niveles de beneficios de la empresa parezcan aceptables habr una diferencia entre
los beneficios reales y los potenciales
Curiosidad, preguntas y una mente abierta
Los empresarios con xito pueden haber desarrollado una insaciable curiosidad por la informacin y
las perspectivas nuevas y por nuevas formas de percibir el negocio. Estudian todos los aspectos de
una situacin con la mente abierta hacia los hechos, las ideas y opiniones de las otras personas.
Utilizan su inteligencia analtica y creativa para plantear pregunta tras pregunta con el fin de poner
en entredicho todas las suposiciones operativas de la empresa y tomar por asalto al status quo.
Los directores - propietarios cuestionan siempre lo siguiente: Qu falta, qu es lo que no entiendo,
qu es lo que no veo y podra facilitar el control de daos, cules son las nuevas formas ms
eficientes que podramos implantar para el negocio. No se detienen tras la pregunta qu est
pasando, sino que prosiguen con cmo deberan ser las cosas y cmo llegaremos hasta all.
Se preguntan sin cesar a cerca de los factores que limitan la eficacia de la empresa y como podran
organizar esas limitaciones, adaptarse a ellas o eludirlas. Ignorar ciertas cuestiones fundamentales
puede ser una limitacin.
El proceso de comprensin es activo, tentativo y continuo, representa un compromiso con la
exploracin y la energa de la evaluacin.




Es analtico y diagnstico, tambin es creativo en la bsqueda de nuevas eficacias y de
disposiciones innovadoras para aumentar los beneficios de la empresa.
Las Recompensas:
Cuanto mejor comprenda la complejidad del negocio y sus posibilidades inherentes mayores sern
las oportunidades para mejorar el rendimiento y los beneficios.
Deber inevitablemente tomar decisiones y actuar sobre la base de una informacin incompleta y
ambigua. Y los resultados de dichas decisiones y actividades sern inciertos
Pero el esfuerzo por comprender plenamente su negocio reducir los mrgenes borrosos. Aguzar
su claridad y visin, as como la capacidad de reconocer lo obviamente absurdo o el caos
amenazador.
Leyendo Nmeros
A pesar que no puede vivir detrs de su mesa de trabajo, ni dirigir la empresa desde la nica base
de las cifras, tampoco pueden dirigir sin ellas.
Los nmeros apuntan hacia magnitudes, fenmenos nuevos, tendencias y reas de inters.
No se trata de tener facilidad para los nmeros, sino de tener curiosidad vital de saber qu estn
diciendo los nmeros acerca del negocio y dnde indican que deberan estar prestando atencin.
Declaracin de la renta
Empecemos por aqu en un intento por ver cmo se puede leer sistemticamente los balances
generales y acceder al estado actual de las cosas de modo indicativo.
Las declaraciones de renta comienzan de arriba a abajo, con las ventas brutas, el costo de los bienes
o materiales vendidos y los beneficios brutos.
Si agrupamos los gastos operativos de la empresa en tiles categoras obtenemos:




Ingreso o ventas, costo de bienes vendidos, beneficios netos, gastos operativos, con el anlisis de
stos podremos ubicarnos en la situacin de la empresa.
El Balance:
El balance mensual proporciona una rpida lectura de la situacin actual del efectivo y de la
capacidad que tiene la empresa de pagar sus deudas.
Existen muchas relaciones en los balances, que pueden ser de ayuda cuando se las utiliza para
comparar cambios o tendencias durante un perodo de varios meses o cuando se las compara con
normas aceptables.
1. La relacin corriente: Compara el activo corriente de la empresa con el pasivo corriente
2. La relacin del activo rpido: Conformada por el efectivo de la empresa, mas otros fondos
corrientes que puedan ser convertidos en efectivo rpidamente, se divide esta suma por el
pasivo corriente.
3. La relacin entre las cuentas a cobrar y las ventas: Esta relacin sirve para comparar el
rendimiento de un mes, con el de meses anteriores. Cuanto menor sea la relacin, por
supuesto, es mejor. Lo aceptable aqu estar en funcin de cuanto venda a crdito y los
niveles de eficacia.
4. La relacin de rotacin de inventario: El objetivo es lograr una rotacin elevada de nuestro
inventario y esta relacin depender de la clase de negocio.
Una comprensin prctica y resoluta
Los nmeros son necesarios y tiles. Proporcionan una especie de mapa del entorno comercial. Le
indican dnde se encuentra y en que direccin pueden estar yendo. Apuntan hacia reas y atencin
de inters, pero lo que relevan las estadsticas es sugerente y lo que esconden es vital.
Un director-propietario puede sentarse en una mesa de trabajo durante sesenta horas leyendo
informes, escudriando balances, ocupndose de todo el barullo y quizs no sepa mucho sobre la
empresa.




Ms all de esa mesa en la oficina, en las reas de trabajo y el mercado estn los proveedores, los
clientes, los problemas con el control de la calidad, las quejas de los clientes, los productos
defectuosos. Ms all de esa mesa de trabajo estn las necesidades vitales de la empresa.
Dirigir de forma prctica de forma prctica significa adelantarse en las cosas, probar y sentir las
situaciones en persona. Le permite percibir lo intangible, lo tcito, lo que no puede cuantificarse.
El director-propietario que es escptico ante la informacin de segunda mano, procesada y
abstracta busca la realidad no filtrada y va a las fuentes.
En cierta ocasin Harold Geneen, de ITT, les escribi a sus ejecutivos un memorndum en el que
deca: El arte supremo de la direccin profesional requiere la habilidad natural de oler un hecho
verdadero entre todos los dems hechos y requiere, adems, la temeridad, la curiosidad intelectual,
las agallas y simple mala educacin para, si fuera necesario, asegurarse de lo que s tiene es, sin
duda, lo que llamamos un hecho inquebrantable.
Cuando la gente facilita informacin hay que preguntar por las fuentes, si sienten cierto malestar
hay que seguir investigando, buscando nuevas fuentes de informacin verificables, imparciales y
directas.
La informacin que surja tal vez no sea siempre la esperada o agradable. Se dice que una cura
habitual contrala admiracin de una situacin especfica es ir a verla en persona. Y la bsqueda de
un tipo de informacin puede terminar siendo algo totalmente diferente e igualmente til.
Comprender el negocio para mejorarlo
Los directores - propietarios ambiciosos e inquisitivos se centran en la probable diferencia entre
rendimiento y beneficios reales y potenciales. Presuponen que cabe mejorar y buscan activamente
problemas y oportunidades latentes y ocultas.






Hallar problemas y oportunidades
Los chinos utilizan el mismo carcter para las palabras crisis y oportunidad. Cuando se les hace
frente eficazmente, cada una de ellas da pie a una situacin ms favorable de las que exista con
anterioridad. Los buenos directores-propietarios persiguen activamente mejores situaciones. Salen
en busca y arrancan las malas hierbas antes de que crezcan y estrangulen a la empresa. Tantear sin
cesar oportunidades para hacer cosas nuevas o hacer mejor las viejas.
Los dierctores-propietarios eficaces vern la informacin y las cosas de 95 formas diferentes.
La percepcin precede al anlisis y tambin a las soluciones y decisiones. La percepcin libre de
prejuicios precede a la poltica y a la accin. Como vemos una situacin determina en gran medida
lo que pensamos y hacemos acerca de ella. Cuando comprenda esto, podr hacer un esfuerzo activo
y consiente por desvincularse de pensamientos y actitudes preconfigurados. Puede ver las cosas
desde una perspectiva diferente.
Procesos de la exploracin creativa:
La creatividad se caracteriza por la voluntad de buscar y aceptar cualquier informacin relevante de
cualquier fuente y de todas las fuentes, de suspender el juicio, aplazar su compromiso y soportar las
presiones que adopte una cultura.
El director-propietario innovador debe cuestionar seriamente las viejas ideas y suposiciones de uso
corriente acerca de cmo estn las cosas y como deberan estar. De esa forma la empresa puede
librarse de ideas inadecuadas, desafectadas o restrictivas.
Los directores propietarios que persiguen consistentemente mejorar sus negocios se muestran
cautos ante la primera interpretacin, explicacin o solucin que se les ocurre o proponen. Aplazan
sus conclusiones e incluso el anlisis y la evaluacin hasta despus de haber visto las cosas de
maneras diferentes.





DECISIONES EFECTIVAS
La mayora de sus problemas y cuestiones de negocios diarios pueden decidirse rpidamente, sobre
la marcha.
Bien son relativamente fciles de decidir, bien cualquier decisin es mejor que ninguna.
Algunas cuestiones, empero, son lo bastante complejas e importantes como para requerir un grado
de comprensin analtica y exploratoria como el descrito anteriormente en este captulo. Exigen lo
mismo para
1. La infatigable bsqueda de hechos y de suposiciones ocultas y limitadoras, as como de
informacin que falta.
2. Una bsqueda libre de juicios y prejuicios de diagnsticos, explicaciones y opciones
alternativos.
No es slo que las decisiones equivocadas pudieran tener consecuencias costosas y
malaconsejadas a largo plazo. Las respuestas correctas a problemas equivocados tambin pueden
tener consecuencias igualmente nocivas.
La cantidad de tiempo que se emplea luchando con un problema o decisin importante es
relativamente pequeo comparado con el tiempo que se dedica al barullo diario. La recompensa
puede ser esplndida.










CAPITULO XI
COMO PLANEAR LAS ACCIONES Y LOS RESULTADOS

LA PLANIFICACIN PRCTICA EN LOS NEGOCIOS
Planear no requiere esos documentos voluminosos y especulativos repletos de historia, de
biografas de empleados clave, de proyecciones fantsticas de ganancias e infravaloraciones de la
competencia, diseadas para impresionar a inversores ajenos a la empresa.
Lo que s nos preocupa son los requisitos prcticos y operativos de la pequea empresa. Eso
significa estimar dnde se encuentra su negocio, qu necesidades tiene, en qu direccin elige
llevarlo, y cmo se propone llegar hasta all.

Abraham Lincoln fue quin mejor lo explic: Si pudiramos saber primero dnde estamos y hacia
dnde vamos podramos juzgar mejor qu hacer y cmo hacerlo.
Planificar es ni ms ni menos que tomar decisiones conscientes y coordinadas sobre dnde y cmo
aplicar los limitados recursos del negocio para obtener los mejores resultados.
LOS BENEFICIOS DE UNA PLANIFICACIN EFECTIVA
1. El proceso es, en s mismo, una poderosa disciplina que le obliga a dar un paso atrs, separarse de
las batallas cotidianas y obtener una visin del negocio en su conjunto. Concentra su atencin en los
fundamentos de la supervivencia y el xito.
2. Es un plan de juego para aunar actividades y objetivos especficos que supongan un reto con el
fin de cubrir esas necesidades.
3. Requiere las contribuciones del personal y le permite sumir a la plantilla en los valores y objetivos
de la empresa y en sus propias expectativas acerca de sus resultados laborales.




4. Es un compromiso personal que atae a sus propias decisiones, iniciativas y contribuciones en
relacin al xito de la empresa.
LOS ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS EFECTIVO
Cuando desarrolle su plan, mantenga siempre presentes los siguientes puntos generales:
1. Pngalo sobre el papel. La propia disciplina justicia un plan por escrito.
Si tiene en la cabeza partes incompletas o nebulosas, tendr problemas para escribirlas o
aparecern nebulosas en el papel. Si no lo escribe, es probable que se salte el proceso y que acabe
con una bien intencionada lista de ropa para lavar, pero sin compromisos para una actuacin real y
viable.
2. Sea breve. Es probable que de seis a diez pginas sea suficiente. Concntrese en aquello que
quiere que ocurra para mejorar el negocio y en lo que debe hacerse con el fin de lograr ciertas
mejoras.
3. Limite el plan a un ao. El mnimo debera ser seis meses. Debera reexaminar a fondo el plan
cada dos o tres meses, si fuera necesario, revisarlo para adaptarse a los eventos y resultados reales.
4. Haga que el personal participe. En muchos casos, sabe mejor que nadie cules son las
necesidades realistas de la empresa y qu debe hacerse para satisfacerlas. El consenso abierto del
personal respecto al plan es tambin una clave de su xito; ese consenso sentar las bases de la
asuncin cooperadora de responsabilidad sobre las propias acciones. Sin la participacin y
cooperacin del personal se arriesga a un silencioso sabotaje de su plan de negocios.
I. Visin de conjunto.
La preparacin de la visin de conjunto no significa obligatoriamente que tenga que empezar de
cero. Si ha venido considerando las cuestiones y los requisitos discutidos a lo largo de este libro, la
visin de conjunto no es ms que un resumen fresco y coherente de sus pensamientos y
evaluaciones especficos.




II . Adnde debera ir la empresa: objetivos concretos y prioritarios.
Este apartado del plan deriva directamente de la visin de conjunto.
Aqu, expone las conclusiones operativas de esta visin de conjunto en trminos de dnde quiere
que la empresa vaya en los prximos 6 a 12 meses. Eso debera estar basado en las necesidades,
riesgos, problemas y oportunidades de la empresa. Estas metas se expresan en forma de objetivos
especficos.
Una pequea empresa est particularmente limitada, por una parte, por la divergencia entre aquello
que deseara lograr, y por la otra, por lo que debe o puede lograr en la realidad.
El truco est, primero, en determinar cules son las verdaderas prioridades - dnde est el dinero -
. Puede enumerar los tres objetivos principales bajo primer nivel de prioridades y continuar, por
ejemplo, con tres o cuatro ms de una lista de segundo nivel de prioridades. El fin de este enfoque
es mantener su mente y sus energas, y los recursos de la empresa, concentrados en las actividades
realmente importantes que no pueden ser sacrificadas o suspendidas en la vorgine de los sucesos
cotidianos.
En segundo lugar, debe expresar las prioridades a modo de objetivos concretos y especficos.
Algunos objetivos prioritarios concretos pueden expresarse de esta forma:
1. Reducir los costos en unos 45.000 50.000 dlares en los prximos 12 meses.
2. Aumente la velocidad de las entregas en un 40 50% modernizando las facilidades las facilidades
de produccin para el 1 de Septiembre.
3. Mejorar el servicio a clientes en las 3 reas ms flojas.







III. Planes de actuacin.
Para cada uno de los objetivos prioritarios debe disearse un plan de actuacin detallado. De lo que
se trata es de poner sobre la mesa exactamente lo que es necesario y suficiente para lograr los
objetivos
Los elementos decisivos son bastante sencillos:
1. Quin hace qu cosas.
2. Para cundo.
3. Qu recursos se necesitan y cundo.
4. Cules son los posibles obstculos. (Son controlables?).
5. Cules son las responsabilidades informticas y de supervisin.
6. Cules son los procedimientos de revisin y correccin, segn corresponda.
IV. Presupuestos.
Un presupuesto es una lista cuantificada de suposiciones o expectativas. Lo primero en estos
presupuestos es el flujo de efectivo. Las estimaciones de efectivo no slo indican si y cundo se
producir una crisis de efectivo, sino que tambin enmarcan sus actividades a lo largo del ao. Las
proyecciones para el segundo semestre son las ms duras.
Elementos de un plan de negocio para las pequeas empresas.
I. Visin del conjunto.
A) General.
1. La misin de la compaa.
2. Sus factores de xito crticos.




B) Revisin funcional.
1. El plan de mercado. Anlisis, suposiciones y necesidades con relacin a:
a) Clientes.
b) Productos y servicios.
c) Evaluacin de la competencia.
d) Precios.
e) Promocin y ventas.
2. Operacin de produccin y repartos.
3. Personal:
a) Revisin del personal.
b) Revisin de la compensacin.
c) Necesidades de personal.
d) Supervisin y organizacin de la plantilla por parte del director - propietario.
4. Situacin financiera.
a) Situacin y necesidades de efectivo.
b) Costos y gastos.
c) Activo operativo
5. Administracin.
a) Operaciones y procedimientos cotidianos.




b) Idoneidad del sistema de contabilidad.
c) Controles internos.
6. El entorno comercial:
a) La economa.
b) Cambios y tendencias demogrficos.
c) Regulaciones gubernamentales, impuestos, etc.
7. Aportes del director - propietario.
C) Resumen y conclusiones. Enumere las necesidades prioritarias, los problemas y las
oportunidades.
II. Objetivos comerciales concretos y prioritarios.
A) Primer nivel.
B) Segundo nivel.
III. Planes de actuacin.
IV. Presupuestos (y apoyo, si fuera pertinente).
A) Flujo de efectivo.
B) Ingresos y gastos.
C) Otros