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Evolution de MRH : Evolution des

principes et des organisations





























Ralis par : Encadr par :

Mr. EL HRI MOHAMED Mr. Dr. M. JIDOUR
Evolution de MRH : Evolution des principes et des organisations
24 dcembre 2010

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A. LES PRECURSEURS DE LA SCIENCE DES ORGANISATIONS :
I. Approche classique des organisations :
1. Taylor : Lorganisation scientifique du travail
2. Ford : le travail a la chaine et la standardisation de la
production :
3. Max Weber : Ladministration bureaucratique
II. Le mouvement des relations humaines :
1. Elton Mayo : la prise en compte des conditions de travail
2. Maslow : thorie des besoins et de motivation
3. Frederick Herzberg : Lenrichissement des tches


B. EVOLUTION DE LA FONCTION RH ;

I. De la fonction personnelle la fonction RH:
1. La Fin 19mejusquen 1945
2. Depuis les annes 1970
3. Pendant les trente glorieuses
II. La fonction des annes 2000
1. les missions spcifiques de la FRH
2. L approche Client-Fournisseur
3. Les tendances lourdes de la G.R.H

a) Une fonction stratgique
b) Dcentralisation et internationalisation

C. conclusion
D. Etude de cas CDG

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Lvolution de MRH: est-elle une ncessit ou une retombe de la croissance.?


Postulats de base :


la GRH, constitue comme discipline acadmique, volue en fonction des ides et
thories managriales qui vhiculent une bonne manire de grer le travail.

la GRH est dtermine par les modles productifs au service desquels elle est suppose se
mettre.



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Avant propos :



Aussi paradoxal que cela puisse paratre, la notion d'organisation est probablement une
des notions les plus difficiles cerner et les dfinitions qui en sont donnes sont souvent
critiquables. Nous retiendrons la dfinition suivante qui a t prsente par CHARAUX : " les
organisations sont des systmes sociaux crs par des individus, afin de satisfaire, grce des
actions coordonnes, certains besoins et d'atteindre certains buts.

Les relations sociales de leur tour sont marques par un certain nombre de handicaps
structurel, mme si plusieurs dmarches ont t entreprises pour y remdier, ceux-ci posent
encore des problmes aux gestionnaires des ressources humaines, aussi bien dans le secteur
priv que dans le secteur public : difficult rgler froid les litiges individuels et collectifs et
prvenir les conflits du travail, contestation de la lgitimit des partenaires sociaux, cest
pourquoi on es cens dtudier lvolution de MRH on se rfrant a lensembles des tudes faite
dans le domaine RH, aussi aux clbres thories dcrite en matire des relations humaines.

Vouloir faire une prsentation exhaustive de lensemble des thories relve de l'impossible
gageure, tant est grande leur diversit et leur richesse .Elles ont t labores dans des domaines
aussi divers que la sociologie, la psychologie, les sciences de la dcision ou l'conomie. En
consquence, il nous a fallu faire des choix qui pourront paratre arbitraires et contestables.

Seules seront exposes les approches qui se rattachent au modle rationnel; qui regroupent la
thorie du management scientifique et la thorie administrative, l'cole des relations humaines,
l'cole fonctionnaliste et la thorie contingente. De fait quelles partagent un point commun,
savoir qu'elles s'appuient toutes sur un modle de rationalit qui suppose que les organisations
ou les individus qui les composent sont motivs par la recherche d'objectifs.









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A. LES PRECURSEURS DE LA SCIENCE DES ORGANISATIONS :


III. APPROCHE CLASSIQUE DES ORGANISATIONS :

Les premires grandes rflexions concernent les organisations se dveloppent au XX
me
sicle suite lacclration de lindustrialisation quaussi lapparition des grandes structures,
illustr par les compagnies de chemin de fer, RENAULT., caractriser par la dissociation
entre le capital et le pouvoir , chose qui a favorise lapparition des relations dagence entre les
propritaires et les dirigeants. Do la ncessit danalyser les organisations pour rationaliser
leur fonctionnement.

Les prceptes propos sont les ides dj dvelopper par le courant classique au XIX
me

sicle ; savoir la division et la spcialisation des taches (A. Smith ; D. Ricardo) on se rfrent
aux postulats de base dcrite par ce courant comme :

Absence dun modle dorganisation idal ;
Lefficacit organisationnelle repose sur la division et la spcialisation des taches ;
Lhirarchie, mode idale qui verra au fonctionnement rgulier et coordonner des
organisations.

Les grands principes qui prsident la pense classique sont :
o Lorganisation hirarchique : lentreprise doit tre hirarchise, lautorit est
pyramidale, elle peut cependant tre partialise et dlgue aux chelons infrieurs,
sauf au dernier chelon cest dire les ouvriers qui ne doivent tre que des
excutants.
o Le principe dexemption : les subordonns soccupent de problmes et de tches
routinires. Seuls les problmes exceptionnels doivent remonter la hirarchie et tre
solutionns par elle.
o Lunicit de commandement : on ne doit dpendre que dun seul chef.
o Le principe de spcialisation : le travail est dcoup en gestes et oprations trs
simples, facilement assimilables par une main duvre peu qualifie, on diminue
ainsi le temps dapprentissage, et lexcution rpte des mmes gestes permet une
cadence trs rapide.

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1. Taylor : Lorganisation scientifique du travail

Les industriels commencrent se proccuper des questions organisationnelles la suite de
la dpression conomique survenue dans les annes 1870. La baisse prolonge de la demande et
lapparition de capacits de production excdentaires donnrent naissance au mouvement de
Lorganisation scientifique du travail dans lindustrie amricaine (Chandler, 1977).

Taylor a dvelopp une vision mcaniste du travail, milite en faveur dun dveloppement par
la direction, dune mthode dorganisation scientifique, dune dtermination de lois strictes,
dun perfectionnement de loutillage et dune amlioration des conditions de travail.

Llment le plus important de la mthode scientifique repose sur le principe de la tche
individuelle, la spcialisation du travail (division horizontale du travail) qui implique une
division des tches et une parcellisation issues dune dcomposition en oprations lmentaires
et rptitives, la division verticale du travail qui consiste faire la distinction entre les
donneurs dordre et les excutants, seule susceptible damliorer le rendement. Mais la mise en
uvre dun systme de contrle rigide, le salaire au rendement comme moyen de motivation est
ncessaire pour garantir une productivit de dbit.


2. Ford : le travail a la chaine et la standardisation de la production :


Henri Ford a dvelopp davantage la dimension mcaniste des mthodes du travail, dans
lesquelles le salari est rapport une machine qui sert produire et produire davantage,
lindividu au sein de lorganisation ni quun prolongement de la machine.

Il a dvelopp le travail la chaine, qui consiste confier aux salaris des taches et des
oprations lmentaires rptitives dont lefficacit est dpendent du travail des autres salaris
de la chaine, en se rfrent aux travaux faite par TAYLOR et sur le principe de lorganisation
scientifique du travail.

Avec lavnement de la consommation de masse, Ford et pour une meilleure valorisation de son
modle, plaa en adquation son modle productif avec la domination de consommation de
masse tout en considrant ses salaris comme ses premiers clients potentiels et en doublant
leurs salaires par linstauration dune rmunration de 5 dollars par jours.

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3. Max Weber : Ladministration bureaucratique

Weber sintresse en particulier lanalyse les interactions individus-autorit en
cherchant dpasser la simple vision mcaniste de lorganisation. Comme il dfini ainsi des
idaux type cest dire des situations et constructions optimales quil convient de comparer
la ralit; la bureaucratie correspondra ainsi pour lui un idal type en matire
organisationnelle.

Son approche sarticule autour de lanalyse de lautorit dans lorganisation et de sa
lgitimit autorit reconnue et accepte par chaque acteur de lorganisation. Selon Weber, on
distingue trois formes dautorit :

o Lautorit charismatique : Weber est le premier thoricien utiliser le terme
charisme en le considrant comme les qualits naturelles qui permet un individu de
disposer dune ascendance sur les autres. La prennit de lexpression de cette forme
dautorit est dpendante de la reconnaissance des qualits du leader par le groupe.

o Lautorit traditionnelle : qui se transmet par usage par exemple, autorit lgue
de pre en fils dans une entreprise familiale.

o Lautorit rationnelle ou lgale : qui se rattache non pas la personne mais la
fonction : elle est dtermine par la rgle et par une logique de fonctionnement
(lautorit incarne la direction et les membres de lorganisation sont des fonctionnaires
cest dire quils remplissent une fonction dtermine par lautorit). Ce modle
dautorit est le plus galitaire pour Weber; il permet une administration de masse o
chaque acteur se situe en termes de hirarchie, de fonctions, de comptences et voit son
travail contrl.

Lcole classique a dvelopp un systme de pense en cohrence avec la morphologie
conomique et industrielle de lpoque. Cependant cette approche comportait certaines limites :

Une approche normative la recherche des principes dun modle idal et universel
dorganisation.
Lignorance des besoins secondaires des individus (au sens de Maslow) et des
interactions entre individus.
Lignorance des interactions et des interrelations entre lorganisation et son
environnement.


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IV. LE MOUVEMENT DES RELATIONS HUMAINES :


1. Elton Mayo : la prise en compte des conditions de travail

Chercheur de Harvard, professeur de psychologie industrielle, sintresse beaucoup aux
comportements de salari son poste de travail, connue par son tude ralise de 1927 1932
au sein des ateliers de Hawthorne de la Western Electric Compagnie Chicago.

Mayo et aprs avoir chang les conditions de travail des 1600 salaris de lusine, en se
basant sur les sentiments, les interrelations entre les individus ; constate la prsence dune forte
corrlation positive entre la prise en compte des facteurs psychologiques lies aux conditions
de travail et la productivit. Cependant alors que des salaris de lentreprise ne faisaient lobjet
daucun changement de leurs conditions de travail, leur productivit augmente malgr tout.
Leffet Hawthorne dmontra ainsi que le seul fait dexprimer de lintrt aux conditions du
travail influenait positivement la productivit.

Lapport essentiel de Mayo fut de formaliser une rupture avec lapproche mcaniste et
scientifique du travail en intgrant en particulier la dimension des relations interpersonnelles.


2. Maslow : thorie des besoins et de motivation


Maslow centre son analyse sur la question de motivation au travail, il propose en particulier
sa fameuse pyramide des besoins en distinguant les besoins primaires et secondaires ; daprs
Maslow les salarier nont conscience de lexistence dun niveau de besoin secondaire que si les
besoins de niveau infrieur ont t satisfaits.


Mais cette reprsentation pyramidale fait lobjet de plusieurs critiques et surtout de la part
de Alderfer qui de fait que plusieurs besoins peuvent se sexprimer simultanment




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3. Frederick Herzberg : Lenrichissement des tches


Herzberg psychologue amricain, puis professeur de management ; publie en 1959 son
ouvrage de rfrence Le travail et la nature de lhomme qui analyse en particulier la
motivation des individus au travail.

Il dmontre que les facteurs qui conduisent la satisfaction et la motivation au travail ne
sont pas de mme nature que ceux qui conduisent linsatisfaction.

La thorie bi-factorielle dmontre dune part que les facteurs de satisfaction sont lis la
ralisation de besoins secondaires tels que la reconnaissance, laccomplissement, la prise de
responsabilit,alors que les critres dinsatisfaction les facteurs dhygine relvent
davantage de la macro sociale cest dire de la politique sociale de lorganisation et de ses
modes dexpression (la nature et les formes de relations avec la hirarchie, les conditions de
travail, le salaire,). Ainsi, la motivation au travail nest pas conditionne par llimination
des facteurs dinsatisfaction. En plus, Herzberg caractrisera la notion denrichissement des
tches.


Conclusion :


Premire vague de rflexion dominant la pense scientifique et managriale des annes 1900
et 1930, la thorie classique des organisations se dfinit comme la volont de mettre de lordre
dans les organisations par ltablissement de rgles strictes. Lorganisation tant conue
comme un mcanisme destin produire des biens ou services dans lequel chaque individu est
un rouage.

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Le taylorisme est avant tout une rponse aux contradictions souleves par le mode de
production artisanal. Le modle industriel occidental mis en uvre dans les grandes
entreprises combine ainsi plusieurs apports thoriques complmentaires : le taylorisme qui fait
rfrence des concepts organisationnels de base, le fordisme dsignant le travail sur les lignes
dassemblage et de standardisation de produits, la contribution de Fayol vers une unit de
commandement, de direction, de prvoyance et de coordination dans les organisations.

Ainsi le mouvement des relations humaines sintresse aux dimensions affectives,
motionnelles et relationnelles des situations de travail ainsi qu la complexit des
motivations humaines. Il va se prolonger progressivement de lanalyse des groupes restreints et
des formes de pourvoir en leur sein en particulier partir des travaux labors sur le
leadership.

De nombreux auteurs ont donc cherch donner lorganisation une dimension humaine.
Ce sont les prcurseurs de ce quon appellera tardivement la gestion des ressources humaines
(E. Mayo ; K. Lewin ; R. Likert, H. Maslow, D. Mc Gregor, F. Herzberg). Malgr un courant
riche en apports, il sera particulirement critiqu aux USA et en France partir des annes 60.
Pour lessentiel, on lui reproche son manque dadaptation au contexte de la crise conomique
mais aussi dtre trop psychologisant en matire danalyse des organisations.


B. EVOLUTION DE LA FONCTION RH ;


Avant la Rvolution Industrielle, la fonction " personnel " n'existe pas. C'est le superviseur
qui se charge lui-mme de recruter les employs dont il a besoin. La paie et la comptabilit sont
gres par la direction de l'entreprise.

A l'issue de la Rvolution Industrielle, les entreprises sont confrontes de nombreux
problmes sociaux et humains. C'est ce moment qu'apparat la fonction " personnel " dans
l'entreprise. Dans un premier temps, son rle tait d'adapter les salaris aux emplois et leur
volution. Cette fonction gre donc la main d'uvre comme une variable d'adaptation. Le cot
de cette variable doit tre minimum. On est encore trs loin de la notion de Ressources
Humaines.

La dimension humaine se rduit un simple facteur de production, le travail de l'individu
tant considr comme une marchandise soumise aux lois de l'change conomique du
capitalisme. Les seules activits de cette fonction sont :

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Le recrutement,
La paie,
Le rglement des conflits,



I. DE LA FONCTION PERSONNELLE A LA FONCTION RH :


Historiquement, la gestion des hommes au cours du 19me sicle se rationalise. Dune force
de travail dissmine et pluriactive, le passage se ralise vers une main duvre qui se
sdentarise dans les villes et nexerce plus quune seule activit. A ceci sajoute le dveloppement
des premires grandes entreprises, illustr par les compagnies de chemin de fer (138000
employs en 1869). La masse de travailleurs grer rend ncessaire une rationalisation des
pratiques de gestion du personnel.


1. La Fin 19mejusquen 1945 :


La fonction RH a connat une vritable mergence de la fonction, l encore les grands
groupes, notamment automobile (Renault), jouent un rle significatif. Deffectifs importants, la
rationalisation de la production (avant les travaux de Taylor cette poque) est sous
linfluence des ingnieurs La logique de lhonneur et voit lapparition des premiers lments
qui structurent la vie salariale.

Le 27 dcembre 1890 nat le contrat de travail.
Le 24 mai 1864 voit poindre le droit de grve.
En 1910 apparat le code du travail.
En 1919 le rgime des conventions collectives voit le jour.

A cette poque, les patrons dveloppent une politique sociale sous forme de paternalisme
(Ex : Schneider au Creusot)
Les premires activits du service du personnel sont :

Le recrutement ;
Laffectation des personnes dans les ateliers.

Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche dharmonisation :
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centralisation du recrutement ;
harmonisation des procdures de notations, de systmes de paie ;
prise en compte des syndicats et des facteurs humains (moins de brutalit dans la
gestion des hommes).


2. Pendant les trente glorieuses :

Le contexte est propice la prennisation des pratiques de gestion du personnel sous
limpulsion du fordisme, de la standardisation et de luniformisation des emplois ainsi que du
prestige de lorganisation bureaucratique. A cette poque, se dveloppe aussi le courant des
relations humaines qui met laccent sur le facteur humain. Prise de conscience que la
motivation et la performance sont lies aux conditions de travail et la qualit des relations
humaines dans lentreprise.


Selon Weiss4 et al (1999), la fonction personnel se caractrise notamment par :

o une centralisation : homognisation des statuts, structuration de leur mode de
gestion, ngociation avec les syndicats,
o une rationalisation quasi-taylorisation de la fonction avec des techniques bien
dfinies et ordonnes,
o une professionnalisation de la fonction et recherche de cohrence avec la
stratgie de lentreprise.


3. Depuis les annes 1970 :

De faon schmatique, lvolution de la fonction R.H. se traduit par le glissement de la
fonction personnel qui sapparente une approche administrative des RH, vers la G.R.H. et le
management des R.H.

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Fig1 : La G.R.H. compare ladministration du personnel
fig2 : La G.R.H. compare ladministration du personnel


On se rfrant aux travaux de Weiss et col. (1999), on peut faire la distinction entre deux
modles prsents dans le tableau suivant ;

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Notons une modification des objectifs stratgiques de lentreprise. La standardisation et
le fordisme atteignent leurs limites. Les exigences contemporaines concernent les cots, la
qualit et la flexibilit. Ces nouvelles donnes de la concurrence ont une influence sur les modes
de production. Les entreprises abandonnent le modle productif fordien au profit du modle
productif flexible afin de faire face lvolution brutale de lactivit (pas toujours). De fait,
lapprentissage est essentiel car selon Cadin et ses collgues (2002) :

Gagne celui qui apprend plus vite que ses concurrents.

Aujourdhui, les comptences sont de plus en plus leves et la coopration au sein dune
quipe est source de performance et damlioration constante.


Remarque : la logique de poste cde la place la logique de comptences car les salaris
cessent doccuper un poste mais sont considrs comme porteurs de comptences. Laccent mis
sur les comptences et son impact sur les pratiques de formation, est li la ncessit de
possder une main duvre en quantit ncessaire et de qualit.

On note aussi, dans les annes rcentes :

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o le poids de lenvironnement conomique : la croissance faible conduit une GRH
serre, la prvision et aux mesures dajustement.
o Chmage ;
o Internationalisation : laccroissement de lintensit concurrentielle qui impose
la chasse aux cots, laccroissement de la productivit, lutilisation optimale des
quipements grce lamnagement du temps de travail et la recherche de
flexibilit ;
o Le poids des partenaires sociaux qui mettent laccent sur lindividualisation des
solutions, la ngociation ;
o Evolution des modes de management depuis les annes 1950 ; Senchanent ou se
mlent des pratiques comme le dveloppement organisationnel, lenrichissement
des tches, les cercles de qualit la qualit totale


II. LA FONCTION DES ANNEES 2000


1. les missions spcifiques de la FRH :




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Administrer efficacement :

Correspond la mise en place dune organisation dcentralise de la fonction RH et une
responsabilisation de la ligne hirarchique. Ainsi, des activits de GRH sont parties intgrantes
de certaines fonctions (chef de chantier, chef dquipe)

Dvelopper la motivation et limplication des salaris :

Les dfinitions concernant le concept de motivation sont foisonnantes. La motivation peut
tre dfinie comme le processus qui gouverne lengagement dans une action en dclenchant,
donnant la direction, lintensit et la persistance un comportement. Elle se manifeste sous
divers aspects tels que l'enthousiasme, l'assiduit, la persvrance Rserve d'nergie , la
motivation nat de lenregistrement et de la rgulation de nombreux paramtres qui permettent
lindividu :
o de sadapter et comprendre lenvironnement et les situations donnes ;
o de choisir l'investissement dans le temps et le sens voulu avec l'intensit
souhaite ;
o dassurer la prolongation de laction engage jusqu' son terme

Les considrations concernant la motivation et limplication des salaris se dveloppent en
raison de lessoufflement du modle du contrle et en rapport avec un environnement de plus en
plus concurrentiel. Latteinte des objectifs passe principalement par la collaboration des
subordonns (et non par lintimidation). Se dveloppent de nouveaux modles de GRH,
notamment celui propos par Lawler (1988), de haute implication qui repose sur le partenariat
et la mobilisation des employs : participation et mobilisation.

Il convient de connatre les attentes des salaris considrs comme des clients, notamment
en matire dquit, demployabilit, dpanouissement, dcoute, dthique et y rpondre selon
une logique de rciprocit pour favoriser les attitudes et comportements souhaits.
Les moyens daction sont les suivants :

Varit des tches,
Partage du pouvoir,
Promotion,
Rmunration,
Participation,
Formation

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Favoriser le changement :

Il sagit l dencourager les comportements nouveaux, efficaces grce la formation et
certains programmes de mobilisation tels que de nouvelles modalits de travail ou la
rmunration.

Mettre en uvre la stratgie :


Le D.R.H. doit participer la dfinition de la stratgie de son entreprise, doit veiller la prise
en compte en amont des consquences R.H. des dcisions prises. Comme il doit veiller la
cohrence de la stratgie R.H. avec celle de lentreprise et la cohrence des diffrentes
pratiques de G.R.H. entre elles de manire accompagner efficacement la stratgie dfinie au
sommet stratgique.

Les stratgies mettre en place sont les suivantes ;



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2. L approche Client-Fournisseur

La G.R.H. travaille pour quatre catgories de clients :

-1- le dirigeant,
-2- les actionnaires,
-3- les salaris,
-4- les organisations syndicales.

Ces clients ont des attentes spcifiques que le D.R.H. doit satisfaire afin que la G.R.H. soit
considre comme performante et cratrice de valeur.



3. Les tendances lourdes de la G.R.H

a) Une fonction stratgique

On assiste depuis les annes 1980 une transformation des pratiques de G.R.H. : les
modles les plus rcents tentent de runir diverses activits choisies en fonction de lobtention
de rsultats et quils les intgrent dans un ensemble orient de faon prospective vers les besoins
de lorganisation


Selon Mintzberg (1987), la stratgie est essentielle pour lorganisation. Cest elle qui lui
donne une direction, assure la coordination des activits et peut permettre lefficacit et
lefficience. La gestion stratgique prsente quatre tapes : le diagnostic, la formulation de la
stratgie (buts atteindre), la mise en uvre, et lvaluation.

Au niveau de la G.R.H., la gestion stratgique implique des liens troits entre les stratgies
de lentreprise et les pratiques de G.R.H. Ceci ncessite que les professionnels de la G.R.H.
(notamment le responsable de la formation) soient fortement impliqus dans la dfinition des
stratgies de lentreprise (indicateur : appartenance du D.R.H. au comit de direction ou
pilotage des problmatiques stratgiques de la fonction, les relations entre D.G. et D.R.H.).


b) Dcentralisation et internationalisation

La tendance la contraction du service R.H. organise un nombre rduit dexperts autour du
noyau central compos du D.R.H. Ceci entrane une focalisation sur laspect stratgique de la
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fonction. Une partie de la fonction est dcentralise auprs des dirigeants des filiales et des
managers de proximit. Le rle des cadres hirarchiques se dveloppe.

Quest-ce quun cadre ? Il sagit dune personne qui supervise au moins le travail dune autre.

Les cadres hirarchiques quant eux, ont des rles importants en matire de G.R.H., dabord
parce que la qualit de la G.R.H. perue par les employs repose sur la qualit les, relations avec
le cadre de proximit. Le cadre hirarchique doit chercher :

Etablir des relations efficaces, respectueuses et quitables ;
Assurer la supervision des employs, particulirement dans le cas des P.M.E. o la
fonction R.H. est souvent absente (cadre responsable des rsultats de son quipe, de
lorganisation du travail, de la slection des employs, de lvaluation de leur rendement
et de la dtermination de leur augmentation de salaire).

Le rle des cadres en matire de G.R.H. devrait saccentuer dans lavenir car les dirigeants
accordent plus dimportance aux ressources humaines et incitent les cadres sengager dans des
activits qui relvent traditionnellement des professionnels de la G.R.H.

Il peut tre envisag une dcentralisation de la G.R.H. pousse lextrme dans les groupes
de travail autonomes ou semi autonomes o, tour de rle les employs ralisent des activits
de G.R.H. La forme la plus pousse de la dcentralisation est actuellement
linternationalisation.
LInternationalisation des entreprises les oblige mettre en uvres des politiques et des
pratiques cohrentes au niveau international telles que les plans dactionnariat, les salaris
mondiaux, une politique harmonise de rmunration variable, les intranets monde














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Conclusion :



La gestion des ressources humaines nous fait partager le collectif et lindividuel parce que
dans lorganisation, collectif densemble, qui dveloppe sa stratgie de progrs, slaborent des
stratgies collectives dans les units, dpartements, divisions, et individuelles au niveau des
personnes.

Le gestionnaire des ressources humaines se trouve lintersection de tous ces jeux
dacteurs et engage sa responsabilit pour que rgne lharmonie dans un environnement externe
concurrentiel et frquemment conflictuel ou sous tension en interne. Pour faciliter sa tche, des
outils sont mis sa disposition. Dans cette large fonction que reprsente la gestion des
ressources humaines, des mtiers sont apparents aux outils et donnent naissance des experts
dans des domaines spcifiques et spcialiss.

Le responsable de la formation, adjoint sil en est du directeur des ressources humaines se
trouve dans cette posture. Par ses comptences dingnieur en formation, il doit tre lcoute
de tous et de lorganisation dans son ensemble. Lanalyse quil fera des demandes et situations
qui se prsenteront lui, engagera les dcisions que prendra le manager des ressources
humaines et, en de, le sommet stratgique de lorganisation.

Laccent est mis sur les comptences individuelles mais aussi collectives en mouvement qui,
de nos jours, semblent se prsenter comme le levier fondamental de progrs de lorganisation.














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Synthse :



La dimension humaine s'efface devant l'objectif prioritaire que constitue l'optimisation de la
production. Ainsi au dbut du sicle, c'est le concept d'Organisation Scientifique du Travail
(OST), dvelopp par Taylor, qui est le rfrentiel en matire d'organisation. La division, la
rationalisation et le contrle du travail sont au cur du taylorisme.

Cette fonction va normment voluer durant la premire moiti du vingtime sicle et ceci
sous l'influence de nombreux facteurs : mouvements sociaux, progrs scientifiques et volutions
conomiques.

Au cours de cette priode, la dimension sociale et humaine va apparatre et se dvelopper peu
peu dans les organisations. L'cole des relations humaines, un important courant de la
sociologie du travail, va jouer un rle majeur dans cette volution.

Entre 1930 et 1950, ce courant va ragir contre l'Organisation Scientifique du Travail en en
montrant les limites et surtout en mettant en avant l'influence des facteurs d'ambiance et de
relations sociales dans l'entreprise sur la productivit et le rendement. Les travaux les plus
connus sont notamment ceux de Elton Mayo, effectus aux Etats-Unis dans les annes 30 la
Western Electric.

Ces travaux vont contribuer humaniser les relations de travail. On assiste un
dveloppement de la fonction personnel qui se voit octroyer de nouvelles missions telles que
l'hygine et la scurit, l'information, les relations sociales et aussi la formation. L'mergence et
le dveloppement du syndicalisme de masse durant la premire moiti du XXme sicle va aussi
fortement contribuer faire voluer la fonction vers un rle plus humain et plus social.


Entre 1960 et 1980, la fonction Ressources Humaines va encore considrablement voluer
sous l'influence de nombreux facteurs tels que l'accroissement de la lgislation du travail, le
dveloppement de l'informatique dans le traitement de la paie, La modernisation, la forte
concurrence et les restructurations industrielles ont galement accentu les problmes d'emploi
dans les entreprises. Il faut notamment grer les suppressions massives d'emplois, il faut les
grer sur le plan humain mais aussi en termes d'image pour l'entreprise. De plus, la
globalisation de l'conomie, la concurrence accrue, la ncessit de crer d'autres emplois plus
qualifis impliquent la recherche des meilleurs candidats, leur formation et leur fidlisation.
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Etude de cas CDG : la caisse de dpt et de gestion

1. Valorisation du Capital Humain- Principes et objectifs

La nouvelle stratgie de la CDG consiste :

o Ladoption dun nouveau systme de classification : pass dune logique de statut
une logique de comptences ;
o La mise en uvre dun nouveau systme de rmunration bas sur le mrite :
rcompenser les rsultats plus que lanciennet ;
o Ladaptation du systme de management des performances : passer de la notation
lvaluation des performances sur la base dobjectifs arrts chaque anne.
o La mise en place des bases pour une gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences.

2. Valorisation du Capital Humain - Outils

Nouveau systme GRH a permis entre autres :

o La Dfinition de rsultats permanents et comptences requises pour chaque poste, a
laide des annuaires dactivits, les Rfrentiels des comptences, Rpertoire des mtiers.
o La Dfinition de conditions daccs chaque poste,
o La Dfinition dune classification et du poids de chaque poste,

i. L ANNUAIRE DES ACTIVITES

o Regroupe lensemble des activits exerces au sein du Groupe CDG; lactivit tant
entendue dans sa signification la plus simple.
o Les activits sont numrotes par ordre alphabtique de leur dnomination avec une
dfinition prcise.
ii. LE RPERTOIRE DES MTIERS

o Dfinit, au moyen de descriptions de postes, l'ensemble des postes prsents et futurs du
Groupe.
o Le regroupement des postes au sein des 9 familles suivantes: Management, Collecte des
Ressources, Finance &Investissements, Prvoyance, Spcialistes fonctionnels, Systme
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d'information, Marketing et gestion commerciale, Comptabilit, Logistique et
Administration.



iii. - LE RFRENTIEL DE COMPTENCES

Le Rfrentiel de Comptences dcrit les comptences cls prsentes et futures de l'institution
CDG
6 comptences comportementales : attitudes et savoir-tre
6 comptences gnrales : culture gnrale et savoir de support, savoir faire technique des
mtiers
Chaque comptence est dcrite par une dfinition gnrale et dcline en 6 niveaux.
une dfinition et des exemples sont donns pour chaque niveau.
Leadership
Qualit de coopration interne
Orientation client
Orientation qualit
Esprit d'initiative
Ouverture au changement
Comptences comportementales
Connaissance de l'institution
Expression orale
Expression crite
Ngociation
Organisation
Rsolution de problmes
Expertise professionnelle
Comptences gnrales

3. Systme Management Par Objectifs

Le Management par Objectifs sinsre dans le cadre de la modernisation des outils de gestion
des ressources humaines.
MPO marque lvolution vers un systme dvaluation des performances sur la base du
rapport ralisations/objectifs.

- Anne de lancement : 2003
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o 185 objectifs fixs pour la CDG pour 68 cadres impliqus directement,
o et 157 objectifs pour la CNRA/RCAR pour 64 cadres
o Une moyenne de 3 objectifs / cadre impliqu,
o Un objectif individuel a t fix selon la mthode SMART sur la base du plan daction
de la structure du cadre concern et li aux responsabilits permanentes de son poste,
o Tous les cadres impliqus ont t forms et coachs lors de ltape de fixation des
objectifs. Tous les cadres de la CDG et CNRA /RCAR sont forms sur les principes du
MPO. Chaque objectif est accompagn par un plan dactions dtaill.


4. Systme dvaluation








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o Distinction et suivi des collaborateurs performants et hauts potentiels

o Mise en place de plan de dveloppement personnalis sur la base de lvaluation
(Entretien dvaluation et de Progrs)
o Actions de formations bases sur les fondements de base du Plan triennal :
projet de changement ou dinvestissement,
volution des mtiers et des professions (veille)
changement culturel,
cart de comptences,
besoin de mobilit, promotion, dveloppement personnel,
problmes de dysfonctionnement de la structure.

o Plan de mobilit.


5. Valeurs du Groupe CDG

o Les valeurs du Groupe CDG sont le rsultat dune consultation interne de lensemble
des employs de la Caisse.
o Elles traduisent la stratgie de la Caisse, centre autour du dveloppement de notre
Entreprise et de notre pays.
o Elles constituent un rfrentiel quotidien, que la communaut CDG sengage en faire
une source permanente de progrs.