ADMINISTRACION DE PERSONAL

1. GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIN
La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, o sea, la explicacin
del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valindonos para ello de
los elementos fonticos que la forman.
De esa manera suele encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto
que esa misma palabra expresa.
La palabra administracin se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. sta !ltima palabra
viene a su ve" de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del
sufijo ter, que sirve como trmino de comparacin.
La etimolog#a de minister, es enteramente opuesta a la de magister$ de magis, comparativo
de superioridad, y de ter.
%s# magister, indica una funcin de autoridad, minister expresa precisamente lo contrario&
subordinacin$ el que reali"a una funcin bajo el mando de otro& el que presta un servicio a
otro. La etimolog#a nos da pues la idea que la administracin se refiere a una funcin que se
desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta.
'in embargo, la administracin puede definirse de diversas formas, al igual que muchas
otras reas del conocimiento humano, pero es posible conceptual i"a r#a para efectos de su
fcil comprensin e incluyendo sus aspectos ms importantes a travs del anlisis y s#ntesis
de diversos especialistas en la materia$
(roo) %dams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energ#as sociales con
frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola
unidad.
*oont" + ,-Donnell. La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcan"ar sus
objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
.eorge /erry. La administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el
esfuer"o ajeno.
0enry 1ayol. %dministrar es prever, organi"ar, mandar, coordinar y controlar.
2ilburg 3imne" 4astro. n 5La llave del xito5, c on base en los anteriores conceptos, y
haciendo uso de su fondo com!n se propone la siguiente definicin$
5l proceso de prever, planear, organi"ar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de los
elementos de la organi"acin y de utili"arlos recursos disponibles para alcan"ar los objetivos
preestablecidos5. 64ul es la importancia de la administracin7
Los mismos conceptos y propsitos anali"ados para la estructuracin de una definicin
sobre la administracin nos dan la pauta para determinar su importancia. Las condiciones
que imperan en esta poca actual de crisis as# como la necesidad de convivencia y labor de
grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la
productividad y eficiencia de la institucin o empresa que la requiera. 8ara demostrar lo
anterior se pueden tomar de base los siguientes hechos$
La administracin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su
complejidad, sta ser ms necesaria.
9n organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a
travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con
que ese organismo cuenta.
1
n las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin administrativa.
Debido a su magnitud y complejidad, la administracin tcnica o cient#fica es esencial,
sin ella no podr#an actuar.
8ara las peque:as y medianas empresas, la administracin tambin es importante, por
que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor
sus elementos$ maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de
preocupacin, sin embargo, con una adecuada administracin el panorama cambia,
repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.
8ara todos los pa#ses, mejorar la calidad de la administracin es requisito indispensable,
por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en sta para poder
crear las bases esenciales del desarrollo como son$ la capitali"acin, la calificacin de
sus trabajadores y empleados, etc.
Cules son las caracterstcas !e la a!"nstrac#n$
'e ha indicado que la administracin proporciona los principios bsico mediante cuya
aplicacin es factible alcan"ar xito en el manejo de individuos organi"ados en un grupo
formal que posee objetivos comunes. s necesario ahora agregar a tales conceptos las
caracter#sticas de la administracin y que son$
%n&ersal!a!. l fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo
social, porque siempre debe existir coordinacin sistemtica de medios. La
administracin se da por lo mismo en el stado, en el ejrcito, en la empresa, en las
instituciones educativas, en una comunidad religiosa, etc.
Su es'ec(c!a!. % pesar que la administracin va siempre acompa:ada de otros
fenmenos de distinta #ndole, el elemento administrativo es especifico y distinto a los
que acompa:a. 'e puede ser un magn#fico ingeniero de produccin y un psimo
administrador.
Su un!a! te"'oral. %unque se diferencien etapas, fases y elementos del fenmeno
administrativo, ste es !nico y, por lo mismo, en todo instante de la operacin de una
organi"acin se estn dando, en mayor o menor proporcin, todos o la mayor parte de
los elementos administrativos. %s#, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de
controlar, de organi"ar, etc. 8or lo mismo, se puede afirmar que es un proceso
interactivo y dinmico.
Su un!a! )err*uca. /odos los poseen carcter de jefes en un organismo social,
participan en diversos grados y modalidades, de la misma administracin. %s#, en una
organi"acin forman un solo cuerpo administrativo, desde el 8residente, hasta el !ltimo
supervisor.
+. LA EMPRESA GENERALIDADES , DE-INICION
.u/ es una e"'resa$
s una entidad econmica de carcter p!blica o privada, que est integrada por recursos
humanos, financieros, materiales y tcnico;administrativos, se dedica a la produccin de
bienes y<o servicios para satisfaccin de necesidades humanas, y puede buscar o no lucro.
64ul es la relacin empresa ;consumidor7
l mercado es un conjunto de consumidores potenciales y proveedores de satisfaccin, es
donde se encuentran las necesidades y los productos, por lo cual la empresa debe
orientarse hacia la necesidad, por ejemplo$
2
Pro!ucto Neces!a!
8rendas de vestir 4ubrir el cuerpo
4umplir con estandares sociales
=ostrar elegancia
=ostrar que esta a la moda
=ostrar estatus econmico o social
%poyar la personalidad o autoestima
Dicha relacin producto ; necesidad o empresa ; consumidor, indica que la coherencia entre
el producto y el mercado es uno de los principales factores para el xito de la empresa.
Cul es la (nal!a! 'rnc'al !e una e"'resa$
0ay muchos ngulos para definir las finalidades de una empresa seg!n la perspectiva de
due:o, gerente, socio, empleado, cliente, comunidad o asesor.
'atisfacer a los clientes
,btener la mxima rentabilidad
,btener resultados a corto pla"o
(eneficiar a la comunidad
Dar servicio a los clientes
(eneficiar a los empleados
Dar imagen personal
'in embargo, si anali"amos cada una de las propuestas anteriores, encontramos que
centrarse en la mayor#a de ellas puede llevar al fracaso, la finalidad principal de una
empresa es la generacin de excedentes que posibiliten su reproduccin de empresa en el
largo pla"o. sto implica que satisfacer al cliente o beneficiar a otros, son condiciones
necesarias para poder reproducirse, sin cumplir con esas condiciones, obviamente ir#a al
fracaso.
Dado que la coherencia producto ; mercado de la empresa es dinmico, se requiere de una
interpretacin dinmica de la realidad interna y del entorno, lo cual significa vigilar y tomar
decisiones para cambiar, adaptarse, crecer, mejorar, defenderse, retraerse, atacar, todo lo
cual est orientado a mantener y mejorar la empresa.
Cules son los recursos 0scos !e la e"'resa$
=ateriales$ conformada por todos los bienes tangibles, tales como edificios, maquinaria,
insumos, etc.
1inancieros$ es el recurso monetario con el que la empresa funcionar.
0umanos$ conformado por todo el personal que labora en la empresa. ste es el
elemento ms importante dentro de la organi"acin.
/cnicos;%dministrativos$ compuesto por el conjunto de procedimientos y sistemas
aplicables en una empresa, por ejemplo, el sistema de contabilidad, tcnicas de
induccin, tcnicas de evaluacin del desempe:o, etc.
Cules son las (uncones 0scas !e to!a e"'resa$
>ecursos 0umanos$ dnde se recluta, selecciona, contrata e induce al personal que
ingresa a la empresa.
3
8roduccin$ dnde se lleva a cabo la transformacin de los insumos en productos
terminados, listos para ser consumidos.
=ercadotecnia$ dnde se lleva a cabo la funcin de promocin y ventas de los
productos.
1inan"as$ dnde se lleva a cabo la obtencin y administracin de los recursos
financieros de la empresa.
%dministracin$ dnde se llevan a cabo las funciones de previsin, planificacin,
organi"acin, integracin, direccin y control de todas las actividades generales de la
empresa.
C#"o se clas(can las e"'resas$
xisten varios tipos de clasificacin de las empresas, entre las principales tenemos las
siguientes$ 8or su tama:o$
8eque:a$ cuenta con activos menores a ?@AA,AAA.AA dlares, con menos de BA
empleados trabando en la empresa y cubre una parte del mercado local o
regional.
=ediana$ es aquella que tiene activos menores a ?BCA,AAA.AA dlares, con menos de
@AA empleados laborando y su producto solamente llega al mbito
nacional.
.rande$ cuenta con activos mayores a ?BCA,AAA.AA dlares, tiene ms de @AA
empleados, y su producto abarca el mercado internacional.
8or su actividad econmica$
xtractivas$ son las empresas que proporcionan materia prima a otras industrias, por
ejemplo, pesca, agricultura, ca"a, explotacin de bosques y canteras,
etc.
Dndustriales o fabriles$ se dedican a la produccin de bienes, mediante la transformacin
de la materia prima a travs de los procesos de fabricacin, por ejemplo, electricidad,
agua,
1. TIPOS DE EMPRESA
Las diferentes clases de personas jur#dicas en el 8er!, conocimiento inicial indispensable
para poner en marcha la constitucin legal de tu empresa. Lo primero que debers decidir es
si tu negocio lo abrirs como persona natural con negocio o como persona jur#dica& si
escoges la primera, tu patrimonio personal se ve comprometido, y si escoges la segunda, la
empresa que abres asume toda la responsabilidad por sus obligaciones y deudas.
'i a!n no conoces el concepto de abrir una empresa como persona natural con negocio,
entonces te aclaro el panorama y te aconsejo que luego leas nuevamente el primer prrafo$
es un negocio completamente individual, donde t! te encargas de desarrollar toda la
actividad comercial y de la inversin del capital. >epito, tu persona es directamente
responsable ante las obligaciones y deudas que tu negocio pueda generar. 8ara constituir
este tipo de negocio, solo debers registrarte en '9E%/, siendo la inscripcin en >egistros
8!blicos una opcin, ms no una obligacin.
n el caso de la personer#a jur#dica, existen diferentes tipos de empresas a constituir en el
8er!, las cuales te menciono a continuacin con sus respectivos detalles$
@. mpresa Dndividual de >esponsabilidad Limitada F.D.>.L.G$
4
'olo personas naturales pueden abrir una.
l patrimonio debe ser aportado por una persona diferente del titular.
La responsabilidad de la empresa est limitada al patrimonio de esta.
s funcional siempre y cuando contin!e siendo una peque:a empresa.
B. 'ociedad de >esponsabilidad Limitada F'.>.L.G$
l capital est dividido en partes iguales, pero no pueden denominarse como
acciones.
BA socios son el l#mite.
La 3unta .eneral de 'ocios representa a todos los asociados de la empresa& si al
menos la quinta parte del capital social lo solicita, se deber ejecutar una.
%plicable a todo tipo de 8H='.
I. 'ociedad %nnima 4errada F'.%.4.G$
/ambin tiene carcter de limitada en cuestiones de sociedad, es decir, la
responsabilidad y participacin de los socios es limitada.
'u capital social est representado por acciones.
'u n!mero de socios no puede ser mayor a BA.
Las acciones de los socios no deben estar inscritas en el registro p!blico del
mercado de valores.
Los socios tienen como derecho la preferencia en el caso de la venta de acciones.
%plicable a todo tipo de 8H='.
J. 'ociedad %nnima ordinaria F'.%.G$
Dgualmente, tiene carcter de sociedad limitada.
4apital definido por medio de acciones.
l n!mero total de socios puede ser hasta de KCA accionistas.
xiste la libre circulacin de las acciones.
4on enfoque a empresas grandes.
C. 'ociedad %nnima %bierta F'.%.%.G$
4apital medido por acciones.
l manejo de las acciones est sujeto al control de 4,E%'L, existiendo
disposiciones especiales para la proteccin de los derechos de los accionistas
minoritarios.
Destinada a empresas con una estructura ms amplia que las calificables para '.%.
Las acciones obligatoriamente debern estar inscritas en el >egistro 8!blico del
=ercado de Lalores.
n el caso de todas las 'ociedades %nnimas, es posible la migracin entre un tipo y
otro, siempre y cuando las condiciones y requisitos sean favorables& as# est estipulado
en la Ley .eneral de 'ociedades.
n pocas palabras, escoger el tipo de empresa al que te acogers depende del tama:o
virtual de tu empresa, la cantidad de socios que tengas, los l#mites de responsabilidad de
los socios y<o titular, y la necesidad del sistema de acciones.
5
>ecuerda que el proceso de constituir tu empresa tiene muchos pasos& aprende con
nosotros un poco ms sobre cmo abrir un negocio en 8er! y cmo desarrollar tu plan
de negocio.
Ele"entos !e la soce!a!
%. La 4apacidad
@. De goce$ %ptitud para adquirir bienes Fnac. De la personaG
B. De ejercicio$ %ptitud para actuar o disponer de los bienes para aportar para la
sociedad. F@M a:os.
(. l consentimiento
xpresin de la voluntad par constituir sociedad
4. La intencin de asociarse
Fanimus societatisG propsito o intencin de constituir sociedad.
D. La pluralidad
=#nimo dos socios.
Clas(cac#n !e las soce!a!es.
aG 8or la condicin de su capital social
'ociedad de 8ersonas N '.4.
'ociedad de 4apitales N '.%.
bG 8or la responsabilidad de sus socios.
'oc. de >esp. Limitada
'oc. de >esp. Dlimitada
cG 'eg!n la L...'.
'.%.
'.4.
'.>.L.
'. en 4.
'. 4ivil
De(nc#n !e soce!a! co"ercal
%rt. @O L...'. PQuienes constituyan la sociedad convienen en aportar bienes o servicios
para el ejercicio en com!n de actividades econmicas.
s la reunin de dos o mas personas que convienen en aportar bienes o servicios, con el
fin de ejecutar en com!n una actividad econmica y repartirse las utilidades
De acuerdo esta redaccin, la sociedad es una entidad jur#dica con las siguientes
caracter#sticas
aG sta constituida por otras personas ya sean jur#dicas o naturales.
bG stas personas aportan bienes o servicios.
cG stas personas reali"an una actividad com!n
dG Las actividades que reali"an estas personas son econmicas.
Soce!a!es c&les 2 co"ercales
8.3. de D. 4ivil
; Eo perciben fines lucrativos.
; /ienen por objeto religioso, asistencial, cultural, inters social o altruista
; %sociaciones, fundadores, comits, comunidades campesinas.
6
; 'e rigen por el 4.4.
'. 4omerciales.
8ercibir fines lucrativos.
'e dedican a actividades econmicas o lucrativas F'.%., '.>.L., '.4., '. en 4., 4. 4ivilG
'e rigen por la L...'.
3. DE-INICIN DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL
La administracin de recursos humanos FpersonalG es el proceso administrativo aplicado al
acrecentamiento y conservacin del esfuer"o, las experiencias, la salud, los conocimientos,
las habilidades, etc., de los miembros de la organi"acin, en beneficio del individuo, de la
propia organi"acin y del pa#s en general.
l proceso de ayudar a los empleados a alcan"ar un nivel de desempe:o y una calidad de
conducta personal y social que cubra sus necesidades.
3.1 OTRAS DE-INICIONES DE ADMINISTRACION DE PERSONAL SEG%N A%TORES.
D%L H,D>
s la designacin de un extenso campo de relaciones entre los hombres, relaciones
humanas que existen por la necesaria colaboracin de hombres y mujeres en el
proceso de empleo en la industria moderna.
8D.,>' H =H>'
La administracin de personal es un cdigo sobre formas de organi"ar y tratar los
individuos en el trabajo, de manera que cada uno de ellos pueda llegar a la mayor
reali"acin posible de sus habilidades intr#nsecas, alcan"ando as# una eficiencia
mxima de ellos mismos y de su grupo, y dando a la empresa de la que forman parte,
una ventaja competida determinante, y por ende sus resultados ptimos.
%D=DED'/>%4D,E D 8>',E%L
s el conjunto de previsiones, los medios y las ejecutorias que se orientan a procurar
justicia y armon#a dentro de los mbitos de trabajo, as# como lograr el mayor grado de
eficacia interna y externa a cualquier tipo de organi"acin.
%D=DED'/>%4D,E D 8>',E%L$
s la dinmica que impulsa la debida utili"acin de los recursos humanos y tiene como
objetivo combinar a los grupos sociales para imprimir mayor eficacia en el logro de sus
objetivos.
L% %D=DED'/>%4D,E D 8>',E%L$
'e refiere a los conceptos y tcnicas requeridas para desempe:ar adecuadamente lo
relacionado con el personal o a la gente del trabajo administrativo.
%D=DED'/>%4D,E D 8>',E%L$
s la rama de la administracin de personal que se ocupa de manejar todos los
aspectos relacionados con el personal en las empresas.
7
%D=DED'/>%4D,E D 8>',E%L$
Divisin de la administracin que se encarga del manejo del personal.
%D=DED'/>%4D,E D 8>',E%L$
s la divisin de la administracin que se encarga de s!per vigilar, organi"ar, dise:ar y
aplicar las tcnicas de la administracin cient#fica en el manejo del personal de una
organi"acin
4. E5OL%CION 6 DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAS
l pensamiento administrativo contemporneo representa el proceso histrico iniciado en los
mismos albores de la humanidad. La administracin como fenmeno social es concomitante
con el advenimiento del hombre en la sociedad. 'u estudio y desarrollo ha tenido diversos
enfoques.
2iburg 3imne" 4astro se:ala cuando trata el tema relativo a la sinopsis histrica de la
administracin$
s necesario advertir, adems que a pesar de que el estudio desea cubrir tanto al sector
p!blico o privado, en mas de una oportunidad se circunscribir al primero, por dos ra"ones
fundamentales$
8or carencia de datos histricos para el campo particular en las tres primeras pocas y&
8orque en tales estratos histricos el estado tuvo una importancia mayor que el sector
privado y por lo tanto las principales manifestaciones ideolgicas y las reali"aciones se
concentraron en las actividades publicas.
4.1 ADMINISTRACION DE PERSONAL EN EGIPTO
'e:ala LapaRs)y al se:alar al historiador ruso =ichael >ostovt"eff que$
8or primera ve" el sistema de gipto fue por decirlo as#, codificado& fue coordinado y
puesto en marcha como una maquina bien construida para un propsito especial bien
definido y entendido. Eo se toleraban arbitrariedades en los agentes del estado, a pesar
de que todo el sistema estaba basado en la fuer"a y coaccin y muy frecuentemente en
la sola fuer"a bruta.
4.+ ADMINISTRACION EN C7INA
4onfucio, notable filsofo y administrativista resume el pensamiento administrativo de la
4hina antigua en sus reglas de administracin publica. 'e:ala en lo que concierne a la
administracin de personal que$
5Debe tenerse cuidado en seleccionar funcionarios honrados, desinteresados y
capaces5. l mismo 4onfucio al enfocar el tema 5sp#ritu 8ublico 5 advirti la necesidad
de excluir la administracin p!blica el favoritismo y el partidarismo.
0ubo otros muchos progresos en la administracin china principalmente en el
perfeccionamiento de los exmenes para el servicio civil cuyos or#genes se remontan a
la dinast#a 0an FBAB %4;B@S%4G.
Los chinos llevaron a cabo por varios siglos, antes del advenimiento del arte o ciencia
moderna de la administracin, un sistema de manejar administrativamente sus asuntos
internos, un bien desarrollado servicio civil, una apreciacin de muchos de los problemas
modernos de direccin publica.
4.1 ADMINISTRACION DE PERSONAL EN GRECIA
8
Los griegos como los promotores de la democracia y la cultura, no legaron a la historia
documento alguno que revelara las caracter#sticas de su administracin. n lo que
respecta a la administracin de personal las deducciones y conclusiones tendrn por
referencia, de modo principal la oracin f!nebre de 8ercibes.
La democracia griega de los muchos de 8ercibes solo fue relativamente puesto que los
derechos pol#ticos no les pertenec#an a todos los ciudadanos por parejo, sino a aquellos
que tuvieran mas de dieciocho y que fueran parientes atenienses de la clase ciudadana,
con lo cual un @AT de la poblacin disfrutaba de los derechos pol#ticos.

4.3 ADMINISTRACION DE PERSONAL EN LA EDAD MEDIA
l sistema feudal, como tal se desarrollo en la edad media, se basaba en una doctrina
tan vieja como la historia$ la que de la tierra es, si no la !nica, si, al menos la mas
importante forma de propiedad y rique"a, el feudalismo se basaba en la circunstancia de
una poca en que la agricultura era la principal ocupacin del hombre y no hi"o en su
sistema ninguna provisin para otras formas de actividad, lo que el feudalismo puede
ense:ar al estudioso de la organi"acin se concreta principalmente en el principio de la
delegacin.
s precisamente a partir de ese momento histrico, cuando surge la necesidad de un
sistema de personal& principalmente para la empresa privada.
4.4 SIGLO 85II
4.4.A -RANCIA
ste pa#s puede considerarse como uno de los primeros en la implantacin y
tecnificaron de un sistema de administracin publico. l sistema de
reclutamiento por concurso fue aplicado desde el siglo ULDDD. n esa poca el
concurso fue instituido en mayo de @KKV para los cargos de doctor egresado de
la facultad da artes de la universidad de 8ar#s. Los funcionarios franceses
pertenecen a cuerpos que comprenden uno o ms grados y son clasificados en
categor#as seg!n el nivel de reclutamiento.
4.4.9 SIGLO 8I8
.ran (reta:a desarrollo un avan"ado sistema de administracin de personal
estatal, el cual conceb#a el reclutamiento e ingreso al servicio publico a travs de
adecuados criterios selectivos de personal.
La concepcin inglesa de reclutamiento y seleccin de personal difiere de la
francesa. =ientras el sistema 'ajn centrali"o todo el proceso de reclutamiento y
evaluacin, el francs lo concibe y desarrolla descentrali"ado.
4.4.C ESTADOS %NIDOS DE AMERICA
Los stados 9nidos tuvieron una administracin de personal p!blico basado en
una filosof#a del sistema de despojo pol#tico o 5spoil system5. 8ropugna esta
teor#a que al partido triunfador en las elecciones le corresponden los cargos de
la maquinaria de gobierno para ofrecerlos a sus afiliados.
l sistema sancionado en @MMI solo cubri en su inicio @J,AAA empleados, y fue
su finalidad principal erradicar la influencia pol#tica o de cualquier otra #ndole en
el nombramiento de personal publico. 8revio adecuados procesos de
reclutamiento y seleccin de personal, centrali"ando las partes ms importantes
en una unidad central denominada comisin de servicio civil.
4.4.D SIGLO 88
9
La administracin de personal como funcin especiali"ada nace en el sector
privado en los mismos albores del siglo UU, y hasta el final del siglo UDU estas
funciones fueron asignadas en ciertas empresas a un oficinista, que al decir de
algunos autores fue el primer 5specialista5 de personal. 'u labor se limitaba a
supervisar un simple registro y nomina de personal.
l primer departamento de personal instituido en los stados 9nidos, en su
moderna concepcin surgi en el a:o @S@B. 8osteriormente en el @S@C, se inicia
un programa de entrenamiento a nivel de gerentes y empleados.
ntre los a:os @S@A;@S@C es desarrollado en la ciudad de 4hicago un programa
de clasificacin y evaluacin de los puestos.
% partir de la primera dcada del siglo UU, en %mrica Latina se iniciaron varios
intentos por trasplantar las disposiciones del servicio civil en los stados 9nidos.
l verdadero avance de la administracin de personal echa ra#ces a partir de
@SIA, cuando surge la moderna concepcin de relaciones humanas y desarrollo
tcnico de los principales procesos y elementos de la administracin de
personal. Eaci aqu# el positivismo administrativo.
4.4.E 7stora De La Mo!erna A!"nstrac#n De Personal:
Eo podrimos hablar de forma separada del origen de la administracin de
recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho
laboral y la administracin cient#fica, as# como otras disciplinas. Eos referimos al
derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia
de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que
bastar#a aplicar los preceptos legales en forma fr#a para la obtencin de buenos
resultados, pero se encontr que las relaciones que se requer#an necesitaban
estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la
buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a
sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera
improvisacin.
%s# mismo los principios de /aylor y 1ayol pusieron las bases de la
administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor
empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. l mismo /aylor
viendo la importancia del rea, creo las oficinas de seleccin.
La organi"acin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de
mercados, finan"as, produccin y en igual forma empe"aron a aparecer en
stados 9nidos los departamentos de relaciones industriales, como
consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan
importante y dejar de improvisar en tal rea.
n nuestro pa#s, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este
nuevo concepto hi"o surgir la inquietud por el mismo. 'e percibi al igual que en
otras partes, que esta funcin no consist#a solamente en la elaboracin de
nominas y pagos al 'eguro 'ocial sino que d#a a d#a se hac#an mas complicadas
y que no bastaba con el jefe de personal que pretend#a ser amigo de todos.
'e hacia unir much#simos conocimientos para poder reali"ar esta funcin en
forma correcta. s por ello que se ha incluido como parte fundamental en la
carrera de licenciado en administracin y contador este espacio important#simo.
8uede decirse que la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria
pues requiere el concurso de m!ltiples fuentes de conocimientos.
;. RELACION DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL CON OTRAS CIENCIAS
10
;.1 RELACION CON ADMINISTRACION
La administracin de personal, por ser una de las disciplinas que conforman la ciencia
de la administracin, no go"a de independencia absoluta. 'u relacin con la
administracin es de suma importancia porque maneja todo lo relacionado con el
manejo del personal de una organi"acin y los procedimientos utili"ados para su
correcto manejo y para sacar todo el provecho al desempe:o de los trabajadores.
%l ser una rama de la administracin aplicada, se basa en la planificacin como
herramienta para desarrollar sus estrategias. n un sistema de administracin tanto
publico como privado, debern planificarse todas las acciones de personal, tanto de
orden econmico como administrativo. 'olo se podrn formular pol#ticas de personal
satisfactorias, de acuerdo con los principios del mrito y de justicia retributiva, seg!n el
costo de la vida en un momento dado.
;.+ RELACION CON LA ECONOMIA:
'e relaciona con la econom#a en el entendido de que utili"a la econom#a como
elemento verificador de las posibilidades de la organi"acin brindarle a sus empleados
las adecuadas retribuciones de acuerdo a el costo de la vida as# como de elaborar
presupuestos que condu"can a la mayor cantidad de ahorros posible auxilindose de
los presupuestos.
Los gastos de personal de una empresa se reflejan en su presupuesto. n una
institucin de gran complejidad y magnitud, la elaboracin de un presupuesto de
personal ser mucho mas dif#cil si la estructura de cargos no corresponde a una
nomenclatura uniforme y a un sistema salarial basado en un principio de igual paga a
trabajos iguales en condiciones similares.
;.1 RELACION CON EL DEREC7O:
'e auxilia en el derecho en el entendido de que la administracin de personal al igual
que el cdigo de trabajo, tambin tiene por finalidad regular las relaciones de trabajo
entre obrero;patrn, y empleados y funcionarios y la gerencia.
La pol#tica de administracin de personal en una empresa jams debe contravenir la
filosof#a y el esp#ritu de las disposiciones del cdigo de trabajo. l encargado de
personal tendr que recurrir en todo momento a dicho texto legislativo cuando se le
presenten conflictos de orden laboral.
;.3 RELACION CON LA PSICOLOGIA:
La psicolog#a es una de las disciplinas que mayores contribuciones ofrece a la
administracin de personal. sta conjugacin interdisciplinaria se evidencia no solo en
el proceso de seleccin, el mas importante de todos los que integran un sistema de
administracin de personal, si no tambin en las diferentes fases relativas a la
supervisin de personal.
;.4 RELACION CON LA SOCIOLOGIA:
%nte la aceptacin del postulado de que la administracin es una ciencia social, existe
la corriente de que dicha disciplina debe profundi"ar en el campo de las investigaciones
sociales para revisar y actuali"ar sus principios.
%l decir de un estudioso de la materia, hay precedente de que tales investigaciones se
han reali"ado en importantes empresas privadas y en instituciones universitarias
11
habiendo cubierto el campo de la sociolog#a, la psicolog#a y la antropolog#a aplicadas a
la administracin.
;.; RELACION CON LA CONTA9ILIDAD:
La administracin de personal se relaciona con la contabilidad en la preparacin de los
informes correspondientes a la aplicacin de los presupuestos de gastos de nominas y
compensaciones a los empleados as# como tambin el manejo de la rotacin de los
fondos.
%l relacionarse con la contabilidad adems presenta la ventaja de que todas las
retenciones correspondientes a los empleados deben hacerse de sus sueldos, el
departamento de contabilidad juega un papel fundamental para la correcta presentacin
de las retenciones y los gastos en los balances generales e informes para presentacin
a los organismos correspondientes de las rentas e impuestos.

<. PRINCIPIOS 6 O9=ETI5OS DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL
l propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las contribuciones
productivas del personal a la organi"acin, de manera que sean responsables desde un
punto de vista estratgico, tico y social. ste es el principio rector del estudio y la prctica
de la administracin de recursos humanos.
Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se
proponen fines claros y cuantificables. stos objetivos equivalen a parmetros que permiten
evaluar las acciones que se llevan a cabo. n ocasiones los objetivos se consignan por
escrito, en documentos cuidadosamente preparados. n otras no se expresan de manera
expl#cita, sino que forman parte de la 5cultura de la organi"acin5.
Los o0)et&os 'ue!en clas(carse en cuatro reas (un!a"entales:
<.1 O0)et&os cor'orat&os: s necesario reconocer el hecho fundamental de que la
administracin de recursos humanos tiene como objetivo bsico contribuir al xito de la
empresa o corporacin. Dncluso en las empresas en que se organi"a un departamento
formal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los
supervisores y gerentes contin!a siendo responsable del desempe:o de los integrantes
de sus equipos de trabajo respectivos. La funcin del departamento consiste en
contribuir al xito de estos supervisores y gerentes. La administracin de recursos
humanos no es un fin en s# mismo, es slo una manera de apoyar la labor de los
dirigentes.
<.+ O0)et&os (unconales$ =antener la contribucin del departamento de recursos
humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organi"acin es una prioridad
absoluta. 4uando la administracin de personal no se adec!a a las necesidades de la
organi"acin se desperdician recursos de todo tipo. La compa:#a puede determinar, por
ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el n!mero de integrantes
del departamento de recursos humanos y el total del personal.
<.1 O0)et&os socales$ l departamento de recursos humanos debe responder tica y
socialmente a los desaf#os que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las
tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organi"acin.
4uando las organi"aciones no utili"an sus recursos para el beneficio de la sociedad
dentro de un marco tico, pueden verse afectadas por restricciones.
<.3.O0)et&os 'ersonales$ l departamento de recursos humanos necesita tener presente
que cada uno de los integrantes de la organi"acin aspira a lograr ciertas metas
12
personales leg#timas. n la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo
com!n de alcan"ar las metas de la organi"acin, el departamento de recursos humanos
reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la
empresa. De no ser este el caso, la productividad de los empleados puede descender o
tambin es factible que aumente la tasa de rotacin. La negativa de la empresa a
capacitar al personal podr#a conducir a una seria frustracin de los objetivos personales
de sus integrantes.
>. -%NCIN DEL ?REA DE REC%RSOS 7%MANOS
La administracin de recursos humanos se puede definir como el proceso administrativo
aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuer"o, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organi"acin, en beneficio del
individuo, de la propia organi"acin y del pa#s en general.
a. Su'er&s#n !e 'ersonal$ s todo aquel que tiene personal a su cargo$ al de trabajo
que supervisa, el de la direccin de que es representante inmediato y de supervisores
que es compa:ero. 4onsiste en ayudar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.
0. A!"nstrac#n !e 'ersonal: s el proceso de %dmn. %plicado al acrecentamiento y
conservacin del esfuer"o, la experiencia, la salud, los conocimientos, las habilidades,
etc. de los miembros de la organi"acin, en beneficio del individuo, de la propia
organi"acin del pa#s en general. 4onsiste en desarrollar y administrar pol#ticas,
programas y procedimientos para prever una estructura administrativa, eficiente,
trabajadores capaces, oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y una
adecuada seguridad en s# mismo
c. Relacones n!ustrales: l trmino queda reducido a la industria que evidentemente
organi"aciones bancarias, gubernamentales, educativas, de beneficencia, etc., donde se
requieren tambin los recursos humanos adems entre los proveedores y la fabrica y
entre est sus clientes, tambin se establecen relaciones.
!. Relacones @u"anas: 4ualquier interaccin de dos o ms personas, la cual no se da
solo en la organi"acin sino en todas partes.
e. Relacones la0orales: ste trmino se ha reservado por costumbre a los aspectos
jur#dicos de la administracin de >ecursos 0umanos se emplea frecuentemente
asociado a las relaciones obreras patronales.
(. Otras !eno"nacones: =anejo de personal$ s una fase de la administracin que se
ocupa de la utili"acin de las energ#as, intelectuales y f#sicas, en el logro de los
propsitos de una empresa organi"ada.
>.1 Las 'rnc'ales (uncones !el rea !e recursos @u"anos son:
>.1.1 Planeac#n !e 'ersonal:
Determina las necesidades de personal en la empresa, determina los objetivos,
pol#ticas, procedimientos y programas de administracin de personal dentro de
la empresa. 4onsiste en reali"ar estudios tendientes a la proyeccin de la
estructura de la organi"acin en el futuro, incluyendo anlisis de puestos
proyectados y estudio de las posibilidades de desarrollo de los trabajadores para
ocupar estas, a fin de determinar programas de capacitacin y desarrollo,
llegado el caso de reclutamiento y seleccin.
13
M.@.B E"'leo Arecluta"entoB selecc#nB contratac#n e n!ucc#nG$ Lograr que
todos los puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo a una
adecuada planeacin de recursos humanos.
a. Recluta"ento$ buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las
vacantes que se presente, $ /cnica encaminada a proveer de recursos
humanos a la empresa u organi"acin en el momento oportuno.
b. Selecc#n$ %nali"ar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin
de decidir, sobre bases objetivas, cul tienen mayor potencial para el
desempe:o de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto
personal como de la organi"acin. 8roceso que trata no solamente de
aceptar o recha"ar candidatos, sino conocer sus aptitudes y cualidades con
objeto de colocarlo en el puesto ms fin a sus caracter#sticas.
c. Contratac#n$ 1ormali"ar con apego a la Ley la futura relacin de trabajo
para garanti"ar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como
de la empresa.
d. In!ucc#n$ Dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador ay reali"ar
todas las actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los
grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una
identificacin entre el nuevo miembro y la organi"acin viceversa. $ 4onsiste
en llevar al individuo al puesto que va a ocupar, presentarlo con su superior
y compa:eros con el objeto de lograr una adaptacin de grupo que evite
una baja en el rendimiento, que obtenga una visin de la empresa. %s#
mismo se le mostraran las instalaciones donde de la empresa y
principalmente de induccinG
M.@.I Ca'actac#n 2 !esarrollo$ /iene por objeto ampliar, desarrollar y perfeccionar
al hombre para su crecimiento profesional en determinado puesto en la empresa
o para estimular su eficiencia y productividad. Debe basarse en el anlisis de
necesidades que parta de una comparacin del desempe:o y la conducta actual
con la conducta y desempe:o que se desean. 4on base a este anlisis, se
identifican los mtodos y necesidades de capacitacin para superar las delicias.
M.@.J A!"nstrac#n !e suel!os 2 salaros$ 8arte de la %dmn., de personal que
estudia los principios o tcnicas para lograr que la remuneracin global que
recibe el trabajador sea adecuado a la importancia de su puesto, a su eficiencia
personal, a sus necesidades ya las posibilidades de la empresa. 4onsiste en
asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y
equitativos en relacin a otras posiciones de la organi"acin y a puestos
similares en el mercado de trabajo.
M.@.C Prestacones 2 ser&co !e 'ersonal. 'on todas aquellas actividades que
reali"a la empresa enfocadas a proporcionar al trabajador un beneficio, ya sea
en dinero o en especie. 'atisfacer las necesidades de los trabajadores que
laboran en la organi"acin y tratar de ayudarles en los problemas relacionados a
su seguridad y bienestar personal.
M.@.V SeCur!a! e 7Cene en el tra0a)o$ s el conjunto de conocimientos y tcnicas
dedicadas a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente,
psicolgicos o tensionales, que provienen del trabajo y pueden causar
enfermedades, accidentes o deteriorar la salud. Desarrollar y mantener
instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales.
M.@.K Relacones la0orales: 8arte de la %dministracin de >ecursos 0umanos que
se ocupa de negociar con el sindicato los trminos del contrato o convenio de
14
trabajo, interpretar la Ley Laboral en lo que se refiere a las pol#ticas y practicas
de la organi"acin, as# como el arreglo arbitrario de cualquier agravio que surja
de tales contratos.
>.+ De(nc#n 2 Me)ora"ento !el Entorno La0oral:
La calidad de la vida laboral de una organi"acin es el entorno, el ambiente, el aire que
se respira en una organi"acin. Los esfuer"os para mejorar la vida laboral constituyen
labores sistemticas que llevan a cabo las organi"aciones para proporcionar a los
empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribucin a la empresa, en
un ambiente de mayor confian"a y respeto. 4on excesiva frecuencia, los funcionarios de
una empresa se han empe:ado en obtener la colaboracin pasiva y repetitiva de varias
personas, pero poco se ha procurado por conocer las ideas que esas personas pueden
adoptar.
Debido a que en el pasado las ideas de los empleados con frecuencia no se utili"aban,
el personal sent#a poca responsabilidad por el xito o el fracaso que obtuviera el gerente
con sus decisiones unilaterales. n casos extremos, se llega incluso a situaciones de
antagonismo, en los cuales se reempla"a la cooperacin con reglas formales. 0ay en
organi"aciones de este tipo muy pocos casos de trabajo de equipo, que prcticamente
nunca incluyen a empleados de niveles diferentes.
La calidad del entorno laboral se ve determinada por la manera en que el personal
desarrolla su actividad en la organi"acin. %unque los seres humanos suelen procurar
objetivos variables cuando deciden prestar sus servicios a una organi"acin, las
investigaciones hechas sobre el particular durante las dos !ltimas dcadas revelan dos
importantes aspectos.
En 'r"er luCar, para lograr mejoras a largo pla"o en la productividad, es indispensable
mejorar la calidad del entorno laboral. % corto pla"o, la administracin autocrtica no
puede mantener progresos significativos en los niveles de productividad porque el
deterioro en el entorno laboral lleva no solamente a mayores niveles de ausentismo,
tasas de rotacin y renuncias, sino tambin a la lentitud, el desgano y la indiferencia que
caracteri"an a las instituciones esclerosadas. l personal se retira psicolgicamente de
sus labores y predomina la actitud de cumplir exactamente con el m#nimo.

La seCun!a conclusin a que han llegado las investigaciones recientes es que la mayor
parte de las personas considera que disfruta de un entorno laboral de alto nivel cuando
contribuye con el xito de la organi"acin de una manera significativa. l simple hecho
de cumplir con su trabajo es con frecuencia insuficiente, si su labor no les permite influir
en las decisiones que las afectan.
%ctuando en consecuencia con estos halla"gos, tanto los funcionarios de la organi"acin
como los profesionales de la administracin de los recursos humanos se unen en la
necesidad de crear en su organi"acin un clima en el que verdaderamente se trate a las
personas como expertos responsables en sus puestos.
4uando los dirigentes de una organi"acin descubren que sus integrantes desean
contribuir al xito com!n y se empe:an en buscar y utili"ar mtodos que permitan esa
contribucin, lo ms probable es que se obtengan mejores decisiones, ms altas tasas
de productividad y una calidad muy superior del entorno laboral.
15
9n punto de inters fundamental es determinar si la satisfaccin laboral conduce a un
mejor desempe:o o si, por el contrario, es el mejor desempe:o lo que conduce a
mejores niveles de satisfaccin. La ra"n que hace dif#cil determinar cul de estos dos
factores se origina primero, radica en que la relacin entre el desempe:o y la
satisfaccin es de naturale"a similar, la posibilidad de elevar el nivel de satisfaccin
depende de que las compensaciones y los est#mulos se ajusten a las expectativas.
'i un mejor desempe:o conduce a compensaciones y est#mulos ms altos, y si en la
opinin de los empleados la compensacin y los est#mulos son justos y racionales,
aumentar el nivel de satisfaccin. 8or otra parte una pol#tica inadecuada de est#mulos
puede conducir a la insatisfaccin. n cualquiera de los dos casos, la satisfaccin se
convierte en retroalimentacin que afecta la imagen propia y la motivacin de continuar
desempe:ndose mejor.
%lgunas cosas que suelen hacer las empresas para mejorar el entorno laboral son$
a. Desarrollo !e &!a "s salu!a0le
3unto con entornos de trabajo ms seguros y saludables, muchos patrones
establecen programas que alientan a los empleados a mejorar sus hbitos de salud.
%lgunas de las grandes organi"aciones han abierto cl#nicas de cuidado preventivo
en materia de la salud para sus empleados y dependientes a fin de proporcionarles
mejor servicio en este mbito y reducir costos. Los programas de bienestar enfati"an
el ejercicio, nutricin, control de peso y evitan el uso de sustancias da:inas, dan
servicio a los empleados de todos niveles de la organi"acin.
0. ProCra"as !e asstenca a e"'lea!os
4asi todas las organi"aciones grandes y muchas peque:as han encontrado que los
programas de asistencia son benficos para todos. 8or otro lado, es evidente que
problemas emocionales, crisis personales, alcoholismo y abuso de drogas que
muchas veces se consideran problemas personales, afecten el comportamiento en
el trabajo e interfieren con el desempe:o laboral. 9n programa de asistencia laboral
proporciona en casos necesarios asistencia profesional por medio de consejeros
internos o profesionales externos. %l contratar personal externo, las empresas, por
medio de su departamento de recursos humanos, deben dar especial atencin a sus
antecedentes.

>.1 NeCocac#n Colect&a:
Desempe:o de la obligacin mutua del patrn y el representante de los empleados de
reunirse en un tiempo ra"onable y conversar de buena fe lo relativo a salarios, horarios y
otros trminos y condiciones de empleo o la negociacin de un acuerdo, cualquier
cuestin que surja de este y la ejecucin de un contrato escrito que incorpore cualquier
acuerdo alcan"ado si lo pide cualquiera de las partes, pero tal obligacin no requiere que
algunas de ambas partes tenga que estar de acuerdo a una propuesta o hacer una
concesin.
l proceso de negociacin colectiva se compone de tres fases concatenadas.
La preparacin para las negociaciones constituye la primera y ms esencial. 8uede
incluir la obtencin de datos, y es posible que su preparacin requiera muchos meses de
arduas labores.
l xito de la segunda fase, las negociaciones con el sindicato, depende en gran medida
de la preparacin que cada parte haya cumplido en la primera etapa.
16
La tercera parte incluye las actividades de seguimiento de la administracin del contrato.
a. Pre'arac#n 'ara las neCocacones
l objetivo de las negociaciones es obtener un convenio. ste convenio recibe el nombre
de contrato colectivo de trabajo, y especifica los deberes y derechos de cada una de las
partes. 'e requiere preparaciones muy minuciosas, a fin de que el acuerdo logre un
equilibrio adecuado.
0. NeCocac#n con el sn!cato
Despus de las preparaciones, la segunda fase de la negociacin del contrato colectivo
de trabajo consiste en las negociaciones directas con el sindicato& por lo com!n, son
varias reuniones entre los representantes de la empresa y los trabajadores, en las que
exponen las solicitudes de estos !ltimos, se presentan las ofertas de la empresa y se
intenta llegar a un acuerdo. Las negociaciones comprenden salarios, horarios y
condiciones de trabajo. stas tres reas abarcan campos extensos. La negociacin
salarial significa lograr un acuerdo respecto a todas las formas de compensacin Fplanes
de aseguramiento, prestaciones de alimentacin y transportes, planes de jubilacin,
etc.G. la negociacin de las condiciones laborales comprenden la seguridad, el trato
recibido de los supervisores, la dotacin de uniformes, etc.
c. SeCu"ento !e la a!"nstrac#n !el contrato
sta etapa consiste en reali"ar un control de que el contrato se esta cumplimentando
correctamente por ambas partes.
>.1.1 Te"as !e neCocac#n colect&a
W 'alarios y 8ermisos
W 0orarios y Despidos
W D#as feriados pagados y /ransferencias
W 8ago tiempo extra y Lacaciones
W 8lanes de suspensin y 8romociones
W 8lan de pensin y 8ago de bonos
W 8ago por liquidacin y 'eguridad
W 'istema de evaluacin del desempe:o
W 4ierre parcial de una planta
.ue se loCra a tra&/s !e la neCocac#n$
W =ayor poder a la gerencia
W Disminucin de las huelgas
W 4ontratos por desempe:o
W Eo;proteccin a trabajadores para ajustes de sueldos
W 8roporcin m#nima en aumento de salario de los trabajadores
>.1.+ T'os !e relacones o0reroD'atronales
@. Con(lcto$ 4ada parte desaf#a las acciones y motivaciones de la otra, no
hay cooperacin y estn presentes las actitudes de intransigencia sindical,
la relacin es de hostilidad abierta.
17
B. TreCua Ar"a!a$ 4ada uno percibe al otro como antagnico, pero trata de
evitar un conflicto abierto, se interpretan de manera escrita las obligaciones
de negociacin y las estipulaciones del contrato.
I. NeCocac#n !e 'o!er$ La gerencia acepta al sindicato, cada parte trata de
sacar ventaja del otro.
J. Aco"o!a"ento$ 4ada uno tendr al otro en una atmsfera de 5vive y
deja5 y trata de reducir el conflicto sin eliminarlo.
C. Coo'erac#n$ 4ada parte acepta a la otra y ambas trabajan juntas para
resolver problemas de recursos humanos y produccin a medidas que
surgen.
V. Con(a0ulac#n$ %mbos cooperan hasta el punto de afectar negativamente los
intereses leg#timos de los empleados, otros negocios de la industria y al
p!blico consumidor.
>.3 Los Con(lctos La0orales. OrCen:
>.3.1 General!a!es !el con(lcto en la e"'resa
Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal Fpropios del 5yo5G o
interpersonal Fpropios de un grupo de personas que forman una organi"acinG.
xisten algunas condiciones que predisponen para el conflicto$
>.3.+ D(erencac#n !e act&!a!es.
5los objetivos e intereses diferentes Finclusive los antagnicosG tienden a
provocar conflictos5 F4hiavenato, @SSJG.
>.3.1 Recursos co"'art!os:
La necesidad de repartir recursos que de por s# son escasos puede generar
luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos.
>.3.3 Act&!a!es nter!e'en!entes.
54uando los grupos se vuelven altamente interdependientes, surgen
oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros5
F4hiavenato, @SSJG.
l conflicto puede tener diversas consecuencias$
8ositivas$ Eegativas Fpuede llegar a ocurrirG
stimula a las personas Fenergi"aG
1ortalece sentimientos de identidad
Despierta la atencin ante los problemas
8one a prueba las estructuras de poder
dentro de la organi"acin
'entimientos de frustracin, hostilidad y
ansiedad.
8resin grupal Faumenta cohesinG
Desvio de energ#as productivas
(loqueo de iniciativas ajenas
/ensin circular y friccin en las relaciones
interpersonales
>.3.4 El con(lcto en la orCanEac#n Acon(lcto la0oralF
8or conflicto se entiende aquella situacin en la que dos o ms partes estn en
desacuerdo entre s#. l desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una
organi"acin, dicho conflicto genera dos consecuencias bsicas ineficiencia e
ineficiencia e infectivdiad. La ineficiencia puede abarcar desde una interferencia
18
m#nima en las operaciones de la compa:#a, hasta la aparicin de serias
disfunciones que atentan contra la efectividad de la organi"acin
Fobstaculi"acin en el logro de los objetivos propios de la organi"acin a travs
de los procesos internos que le son propiosG
G. PROCESO DE SELECCION DE PERSONAL
xisten algunas variantes en cuanto a los pasos espec#ficos del proceso de seleccin. La
entrevista de un candidato a un puesto de supervisin de primer nivel, por ejemplo, puede
ser relativamente simple en comparacin con las rigurosas entrevistas a las que deben ser
sometidos los aspirantes a ocupar un puesto ejecutivo de alto nivel. %!n as#, la siguiente
descripcin general es representativa del proceso que com!nmente se sigue en la mayor#a
de los casos.
8rimero, se establecen los criterios de seleccin, con base usualmente en los requisitos
vigentes Faunque en ocasiones en los futurosG del puesto. stos criterios incluyen elementos
como nivel de estudios, conocimientos, habilidades y experiencia. 'egundo, se pude al
candidato llenar una solicitud Fpaso que puede omitirse si el aspirante ya es miembro de la
empresaG. /ercero, se sostiene una entrevista preliminar para identificar a los candidatos
ms prometedores. 4uarto, en caso de ser necesario se obtiene informacin adicional por
medio de pruebas de la aptitud de los aspirantes para ocupar el puesto. Quinto, el
administrador directamente involucrado, su superior y otras personas de la organi"acin
reali"an entrevistas formales. 'exto, la informacin proporcionada por los candidatos es
revisada y verificada. 'ptimo, se aplica, en caso de requerirse, un examen f#sico. ,ctavo,
con base en los resultados de los pasos anteriores, se ofrece el puesto al candidato o se le
informa que no ha sido seleccionado.
G.1 Entre&stas De Selecc#n:
8rcticamente todos los administradores contratados o ascendidos por una compa:#a
se entrevistan con una o ms personas. 8ero a pesar de su extendido uso, es de durar
que las entrevistas sean un medio vlido y confiable para la seleccin de
administradores. Distintos entrevistadores pueden ponderar o interpretar de diferente
manera la informacin obtenida por esta v#a. %simismo, es com!n que quienes se
encargan de conducir una entrevista no hagan las preguntas indicadas. 8ueden verse
influidos por la apariencia general del entrevistado, sin conexin alguna,
habitualmente, con su desempe:o laboral. /ambin es frecuente que se hagan una
opinin desde los primeros momentos de la entrevista, antes de contar con toda la
informacin necesaria para emitir un juicio imparcial.
8ara mejorar el proceso de entrevistas y resolver algunas de sus desventajas se
pueden emplear varias tcnicas.
En 'r"er t/r"no, los entrevistadores deben contar con la necesaria capacitacin
para saber que deben buscar en una entrevista. %l entrevistarse con personas que ya
forman parte de la empresa, por ejemplo, deben anali"ar y comentar los expedientes
de stas, as# como estudiar los resultados alcan"ados y la manera en que se han
desempe:ado importantes actividades administrativas.
En seCun!o t/r"no, los entrevistadores deben estar preparados para plantear las
preguntas ms indicadas. Las entrevistas pueden ser estructuradas,
19
semiestructuradas y no estructuradas. n una entrevista no estructurada un
entrevistador puede decir cosas como sta$ 50bleme de su trabajo ms reciente5. n
una entrevista semiestructurada, el administrador sigue un patrn de entrevistas, pero
tambin puede plantear otras preguntas. n una entrevista estructurada, el
entrevistador hace preguntas previamente formuladas, como por ejemplo$ 64ules
fueron sus deberes y responsabilidades espec#ficas en su puesto ms reciente76Qu
logros obtuvo en ese puesto y cul es su valor en comparacin con el rendimiento
normal esperado en l76% quin podr#amos consultar para verificar esos logros7, etc,
etc, etc.
%n tercer "e!o para mejorar la seleccin es reali"ar m!ltiples entrevistas conducidas
por distintos entrevistadores. De esta manera, varias personas pueden comparar sus
evaluaciones y percepciones. Eo obstante, no todos los entrevistadores deben tener
poder de voto en la seleccin de un candidato, ms bien, deben limitarse a
proporcionar informacin adicional.
En cuarto t/r"noB la entrevista es slo uno de los aspectos del proceso de
seleccin. 8or lo tanto, se le debe complementar con datos de la solicitud, con los
resultados de diversas pruebas y con la informacin que se obtenga de las personas
mencionadas como referencias resultados de diversas pruebas y con la informacin
que se obtenga de las personas mencionadas como referencias.
G.+ Prue0as De I!one!a!:
l propsito bsico de la aplicacin de pruebas de idoneidad es obtener informacin
sobre los candidatos que permita prever sus probabilidades de xito como
administradores. ntre los beneficios de las pruebas estn la posibilidad de detectar
por este medio a la persona ms indicada para ocupar un puesto, la obtencin por
parte del candidato de un alto grado de satisfaccin laboral y la reduccin del #ndice de
rotacin. Las pruebas de aplicacin ms frecuentes pueden clasificarse de la siguiente
manera$
@. Las pruebas de inteligencia, estn dise:adas para medir la capacidad intelectual
de los individuos y probar su memoria, agilidad mental y capacidad para identificar
relaciones en situaciones de problemas complejos.
B. Las pruebas de habilidad y aptitud$ persiguen el descubrimiento de intereses,
habilidades pose#das y potencial para la adquisicin de nuevas habilidades.
I. Las pruebas vocacionales$ estn dise:adas para indicar la ocupacin ms
conveniente para un candidato o las reas en las que sus intereses coinciden con
los de personas que ya se desempe:an en ella.
J. Las pruebas de personalidad$ estn dise:adas para revelar las caracter#sticas
personales de los candidatos y su capacidad para interactuar con los dems, de
manera que ofrecen una medida del potencial de lidera"go.
Con to!oB las 'rue0as 'a!ecen &aras l"tacones.
En 'r"er luCar, competentes psiclogos industriales coinciden en que no siempre
son tan exactas como para constituir la !nica medida de las caracter#sticas de los
candidatos, de modo que se les debe interpretar de acuerdo con el historial de cada
individuo.
20
En seCun!o luCar, los aplicadores de pruebas deben saber cules aplicar y cules
son sus limitaciones.
En tercero, antes de generali"ar su uso las pruebas deben ser sometidas a ensayos,
de ser posible con el personal ya empleado en la empresa, para comprobar su valide"
en el caso de personas cuyas habilidades administrativas ya se conocen.
En cuartoB tambin es importante que las pruebas sean aplicadas e interpretadas por
expertos en la materia. 1inalmente, las pruebas deben carecer de sesgos
discriminatorios y ser congruentes con la ley y las disposiciones gubernamentales.
G.1 Otros EH"enes:
EH"enes !e s"ulac#n !el !ese"'eIo$ Los exmenes de simulacin del
desempe:o han incrementado su popularidad durante las pasadas dos dcadas.
Dndudablemente el entusiasmo por estos exmenes proviene del hecho de que ellos
estn basados en el anlisis de los datos del puesto y, por lo tanto, cumplen ms
fcilmente con los requerimientos de la relacin en el trabajo que la mayor#a de los
exmenes escritos. Los exmenes de simulacin del desempe:o implican
comportamientos reales de trabajo en lugar de sustitutos, como los exmenes
escritos. Los dos exmenes de simulacin del desempe:o mejor conocidos son la
muestra del trabajo y los centros de evaluacin. l primero est hecho para los
puestos rutinarios, en tanto que el segundo es relevante para la seleccin de personal
gerencial.

La "uestra !el tra0a)o$ s un esfuer"o por crear una rplica en miniatura de un
puesto. Los candidatos deben demostrar que poseen los talentos necesarios para
hacer realmente las tareas. 8ara planear las muestras de trabajo con base en el
anlisis de la informacin del puesto, se determinan el conocimiento, las habilidades y
las destre"as necesarias para cada puesto. ntonces cada elemento de muestra del
trabajo es acoplado con el elemento de desempe:o correspondiente en el puesto. 8or
ejemplo, una muestra de trabajo para un puesto donde el empleado tiene que usar un
softRare de hoja de clculo requerir#a que el solicitante resuelva realmente un
problema usando una hoja de clculo.
Los resultados de los experimentos sobre las muestra de trabajo son impresionantes.
Los estudios demuestran de manera consistente que las muestras de trabajo
proporcionan una valide" superior a las pruebas escritas de aptitud y de personalidad.
Los centros !e e&aluac#n$ %qu#, los ejecutivos de l#nea, los supervisores, y<o los
psiclogos entrenados eval!an a los candidatos que pasan de dos a cuatro d#as en
ejercicios que simulan problemas reales que debern enfrentar en el trabajo. 4on base
en una lista de dimensiones descriptivas que el solicitante al puesto real debe poseer,
las actividades podr#an incluir entrevistas, ejercicios de solucin de problemas,
discusiones de grupo y juegos de toma de decisiones empresariales. 8or ejemplo,
podr#a pedirse a un candidato que actuara el papel de un gerente que debe decidir
como responder a @A memorandos pendientes en un per#odo de dos horas.
64uan vlido es el centro de evaluacin como herramienta de seleccin7 La evidencia
sobre la efectividad de los centros de evaluacin es un extremo impresionante. Xstos
han demostrado consistentemente que los resultados predicen el desempe:o en
puestos gerenciales
G.3 Contratac#n De Personal:
21
G.3.1 Contratac#n n!&!ual 2 colect&a
De(ncones !e contrato n!&!ual
Contratac#n$ s formali"ar con apego a la ley. la futura relacin, de trabajo
para garanti"ar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de
la empresa.
Contrato n!&!ual$ s aquel en virtud del cual un sujeto se obliga a prestar
a otro un trabajo personal subordinado, cualquiera que sea su forma de
denominacin mediante el pago de un salario.
9.4.2 Contrato colect&o $ s un convenio celebrado entre uno o varios sindicatos
de patrones, con objeto de prestar un trabajo en uno o mas establecimientos.
G.3.1 Neces!a! LeCal 2 A!"nstrat&a:
Neces!a! leCal$ Eace de lo dispuesto por la ley federal del trabajo 5%rt. @. La
presente ley es de observancia general en toda la rep!blica y rige las
relaciones de trabajo comprendidas en el art#culo @BI, apartado % de la
constitucin.5
La ley presume la existencia del contrato y de la relacin de trabajo entre el
que presta un servicio personal y el que recibe, por lo cual la falta de contrato
escrito no priva al trabajador de los derechos que deriven de las normas de
trabajo y de los servicios prestados, pues la ley imputa al patrn la falta de esa
formalidad.

9.4.4 Neces!a! A!"nstrat&a$ l contrato individual de trabajo tambin
constituye una necesidad de carcter administrativo, tanto para el trabajador
como para el administrador, para el trabajador$
8or que este documento brinda certe"a respecto de$
'us servicios particulares$ lugar, tiempo y modo de la preparacin del
servicio
La contraprestacin que percibe por su trabajo, salario, descansos,
vacaciones, retribuciones complementarias, etc.
'u estabilidad relativa en el trabajo
Para la OrCanEac#n:
8or que le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones,
sobre todo se hacemos parte integrante del mismo el anlisis de puesto.
Le permite resolver con seguridad cualquier disputa sin la forma de
reali"ar el trabajo
4onstituye un elemento indispensable como prueba, por estar firmado por
l
G.4 Procesos De Orentac#n 6 %0cac#n. Desarrollo Del Personal:
9na ve" que se ha contratado a una persona adecuada, el departamento de personal
de filosof#a proactiva contribuye en diversas maneras a que el recin llegado se
convierta en un empleado productivo y satisfecho.
22
4ada nuevo empleado supone una inversin considerable desde su primer d#a de
trabajo. l recin llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante productivo
dentro de la organi"acin. Las primeras impresiones son muy fuertes, y se prolongan
durante mucho tiempo. 8or esa ra"n, es importante que las primeras impresiones del
recin llegado sean positivas.
G.4.1 %0cac#n 2 o0stculos 'ara la 'ro!uct&!a!.
9n obstculo que se presenta consiste en que los empleados tienen mayor
tendencia a retirarse de la organi"acin en el curso de los primeros meses de
su labor.
Las entrevistas realistas disminuyen las brechas psicolgicas que se
presentan entre las expectativas de los recin llegados y la realidad de su
labor. La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad
recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. 'i el nivel de disonancia sube en
exceso, las personas emprenden diversas acciones. 8ara los empleados
nuevos, la accin que llevan a cabo puede ser la de retirarse.
,tra causa potencial para la disonancia puede encontrarse en el puesto
mismo Fnormas laborales, compa:eros de trabajo, supervisinG. 'lo hasta
que la nueva persona se presenta a trabajar es cuando tanto la organi"acin
como el nuevo empleado pueden detectar las posibles reas de conflicto. %
pesar de ello un departamento de personal de orientacin activa puede ayudar
a los empleados a encajar en la organi"acin& sus esfuer"os conducen a la
sociali"acin del recin llegado. l proceso de sociali"acin consiste en la
comprensin y la aceptacin de los valores, normas y convicciones que se
postulan en la organi"acin. 4uando se habla de sociali"acin se describe un
proceso completo y humano que abarca toda la serie de adaptaciones que
lleva a cabo el nuevo empleado para fundirse en un equipo de trabajo pero
conservando su idiosincrasia y su personalidad.
l proceso de sociali"acin ayuda a la empresa a lograr sus objetivos de
personal, al tiempo que capacita a cada empleado para satisfacer sus
necesidades individuales.
G.4.+ Tasa !e rotac#n !e nue&os e"'lea!os:
4uando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen
sus objetivos personales, la satisfaccin individual y colectiva tiende a
aumentar, lo cual favorece a la organi"acin porque disminuye la rotacin de
personal. l costo de la rotacin del personal es alto, incluye no solamente los
gastos de reclutamiento y seleccin, sino tambin los que origina la apertura
de registros en el departamento de personal, el establecimiento de una nueva
cuenta en la nmina, la capacitacin y el suministro de equipos especiales
Funiformes y herramientas especialmente calibradosG.
Los departamentos de personal pueden contribuir a la disminucin de la tasa de
rotacin de personal colaborando activamente en la labor de conseguir que los
empleados logren sus objetivos. 9n mtodo muy com!n para reducir la tasa de
rotacin de personal es la aplicacin entre los recin contratados de un
programa de orientacin Ftambin llamado de induccinG que sirve para
familiari"ar a los empleados con sus funciones, la organi"acin, sus pol#ticas y
otros empleados.
23
1actores como la supervisin, las pol#ticas de la empresa y el nivel salarial
ejercen mayores efectos a largo pla"o. Las personas que siguen el programa de
orientacin aprenden sus funciones rpidamente.
G.4.1 SocalEac#n:
n general, puede decirse que un programa de orientacin logra su objetivo
porque consigue acelerar la sociali"acin de los nuevos empleados. La
sociali"acin es el proceso por el que un empleado empie"a a comprender y
aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una organi"acin.
l proceso de sociali"acin provoca la coincidencia de los valores de la empresa
y los del individuo.
9sando mtodos formales, como los programas de orientacin, o informales,
como los grupos espontneos de iniciacin al trabajo, los valores de la
organi"acin se transfieren al recin llegado.
Los programas de orientacin constituyen un instrumento de sociali"acin
especialmente efectivo. La capacitacin contin!a y expande el proceso de
sociali"acin, pues lleva al empleado a aprender y ejecutar las funciones que se
espera que desempe:e.
% medida que una persona se expone a la orientacin, capacitacin e influencia
de grupo de una organi"acin, los valores, las preferencias y las tradiciones de
la empresa se adaptan en forma paulatina. n pocas ocasiones la capacidad y
los conocimientos del nuevo empleado son suficientes para llenar las
necesidades del puesto. l potencial del empleado necesita el est#mulo y el
suplemento de la orientacin y la capacitacin.
G.4.3 ProCra"as !e orentac#n.
Los programas formales de orientacin suelen ser responsabilidad del
departamento de personal y del supervisor. ste enfoque dual Fo de objetivos
m!ltiplesG es com!n porque los temas cubiertos se comprenden en dos
categor#as$ las de inters general, relevantes para todos o casi todos los
empleados, y las de inters espec#fico, dirigidas en especial a los trabajadores
de determinados puestos o departamentos. Los que se comprenden bajo los
rubros 5temas de la organi"acin global5 y 5prestaciones y servicios al personal5,
se dirigen prcticamente a todos los empleados. stos dos aspectos se
complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el que se
describen las pol#ticas de la compa:#a, normas, prestaciones y otros temas
relacionados.
%dems de presentar el nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe
continuar la orientacin. s l quien efect!a las presentaciones de las personas
directamente relacionadas con el puesto. l supervisor le proporciona
informacin espec#fica sobre labores, requisitos de seguridad, ubicacin del
puesto de trabajo, etc. 8ara que el programa de orientacin sea efica", es
necesaria la participacin activa del supervisor tanto como la del representante
del departamento de personal.
24
G.4.4 O'ortun!a!es 2 errores.
4on frecuencia, los aspectos ms dbiles del programa de orientacin se
registran en el desempe:o del futuro supervisor. .eneralmente, los supervisores
estn ms ocupados Fe interesadosG en los problemas inmediatos de la labor y
tienden a considerar que los problemas de orientacin de su nuevo colaborador
son menos importantes. s conveniente dar al supervisor una lista de
verificacin de los temas que debe cubrir, la que se basa en los rubros
5presentaciones5 y 5funciones y deberes espec#ficos5.
9na tcnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de los
compa:eros de trabajo del recin llegado para que lo gu#e. 9na ventaja de esta
tcnica la constituye la experiencia directa que el recin llegado puede obtener,
que es un complemento, y nada ms, de la labor de orientacin del supervisor,
quien pierde una excelente oportunidad de establecer una comunicacin abierta
con su nuevo colaborador Fsi no lleva a cabo la orientacinG. s probable que al
cabo de un lapso corto el recin llegado prefiera comunicarse con sus
compa:eros y evitar al supervisor.
0ay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como el
supervisor deben considerar para que el programa de orientacin obtenga xito$
l recin llegado no debe ser abrumado con exceso de informacin.
Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y cuestionarios que llenar.
s negativo empe"ar con la parte desagradable de la labor.
Eunca se le debe pedir que realice labores para las que no est preparado y
en las que existe posibilidad de fracasar.
G.4.; 9ene(cos !e los 'roCra"as !e orentac#n:
9no de los principales beneficios derivados de un buen programa de orientacin
estriba en la reduccin del nivel de ansiedad del nuevo empleado. %dems,
requerir menos atencin por parte del supervisor. %simismo, es menos probable
una renuncia temprana.
SeCu"ento !e la orentac#n:
Los programas de orientacin que tienen xito incluyen procedimientos
adecuados de seguimiento. l seguimiento se hace necesario porque con
frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no
recuerdan cunto se les inform en las primeras sesiones.
l departamento de personal puede utili"ar un cuestionario o una entrevista
corta en que se pida al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio
fueron dbiles en el programa de orientacin.
I"'lcacones nternaconales:
4uando un empleado nuevo se destina a una pla"a de trabajo internacional, la
orientacin se hace ms importante, pero tambin ms compleja. l nuevo
empleado necesita adquirir ms informacin sobre la compa:#a$ su estructura,
programas de prestaciones y el trabajo espec#fico.
9na orientacin rpida sobre la cultura, el lenguaje e incluso las diferencias en
cuanto a la legislacin siempre resultarn beneficiosos.
%0cac#n !el e"'lea!o.
25
La ubicacin de un empleado consiste en la asignacin Fo reasignacinG a un
puesto determinado. Dncluye la asignacin inicial, as# como la promocin y la
transferencia. n forma similar a como se opera con los solicitantes de empleo,
es necesario proceder a un proceso de reclutamiento, seleccin y orientacin.
La ubicacin del personal ya en funciones es ms sencilla porque el
departamento de recursos humanos mantiene registros que incluyen la solicitud
de trabajo original, el inventario de la capacidad del empleado y su historia
laboral.
% pesar de que se puede omitir la parte correspondiente a la orientacin que
proporciona el departamento de personal, la que suministra el supervisor sigue
siendo igual o doblemente necesaria para acelerar el proceso de sociali"acin.
La mayor parte de las decisiones de ubicacin las toman los gerentes de l#nea.
8or lo general, el supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su
departamento antes de tomar decisiones sobre ubicacin. 4uando esa decisin
implica un cambio de departamento, suele incluirse en el proceso al futuro
supervisor del empleado y a la gerencia de la nueva rea. La funcin del
departamento de personal en estos casos consiste en asesorar a los gerentes
de l#nea y a los candidatos a ser promovidos sobre las pol#ticas de la empresa al
respecto.
As'ectos !e la u0cac#n.
E(ect&!a!:
La efectividad de una nueva ubicacin o transferencia depende del grado en que
puedan reducirse al m#nimo las interrupciones en la labor diaria, tanto para el
empleado como para los dems miembros de la organi"acin. 8ara evitar estas
interrupciones, se deben basar en los pasos de seleccin de personal. De la
misma manera, las decisiones de separacin deben tomarse con amplio
conocimiento de causa y siempre de acuerdo con las normas de administracin.
Pro"ocones:
9na promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posicin
mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel ms alto. 8or lo general,
se concede un reconocimiento al desempe:o anterior y al potencial a futuro. Las
promociones se basan en el mrito del empleado y<o antigYedad.
Pro"ocones 0asa!as en el "/rto. 'e fundamentan en el desempe:o
relevante que una persona consigue en su puesto. 'uelen encontrarse dos
dificultades$
@. Que quienes toma la decisin puedan distinguir en forma objetiva entre las
personas con un desempe:o sobresaliente y las que no lo han tenido.
B. 8rincipio de 8eter$ las personas tienden a subir en la escala jerrquica hasta
alcan"ar su nivel de incompetencia. %unque no es universalmente vlida,
esta regla aporta un elemento importante$ el buen desempe:o en un nivel
no es garant#a de xito en un nivel superior.
Pro"ocones 0asa!as en la antCJe!a!. 8or 5antigYedad5 se entiende el
tiempo que la persona ha estado al servicio de la compa:#a. La ventaja de este
26
enfoque radica en su objetividad. 'e basa en la necesidad de eliminar los
elementos subjetivos en las pol#ticas de promocin. 8or otra parte, los directivos
se sienten ms presionados a capacitar a su personal. .eneralmente, esta
tcnica se emplea para las promociones de personal sindicali"ado, por su
transparencia y objetividad.
n muchas ocasiones el candidato ms idneo no es el ms antiguo. 4uando se
establece un r#gido sistema de promocin por antigYedad, el personal joven y
con talento es bloqueado en sus posibilidades. 'i el sistema se basa
exclusivamente en la antigYedad, el departamento de personal deber
concentrar sus esfuer"os en la preparacin de los empleados de mayor
antigYedad, adems de llevar registros muy exactos sobre fechas de ingreso y
promocin.
Las organi"aciones modernas optaron por un sistema mixto de promocin.

G.; Trans(erencas:
9na transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de
responsabilidad, pago y posibilidades de promocin.
La flexibilidad constituye el secreto para que una organi"acin obtenga xito. 9na
herramienta para lograr esa flexibilidad es la tcnica de efectuar transferencias de
personal para colocar a los individuos ms idneos en los puestos que ms
corresponden a sus aptitudes. 8ueden ser positivas para el personal que adquiere
nuevas experiencias y perspectivas y se convierte en un grupo humano con potencial
de promocin ms alto. (ien manejadas, pueden aumentar el nivel de satisfaccin. n
general, siempre que una persona sea transferida, su nivel de satisfaccin ser
directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el puesto.
ProCra"as !e !ent(cac#n !e &acantes entre el 'ersonal:
Dnforman a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organi"acin, as# como
los requisitos necesarios para llenarlas. 8or medio de esta informacin, los
interesados pueden solicitar que se les considere para ocupar una vacante dada.
Los requerimientos del puesto se obtienen de la informacin derivada del anlisis del
puesto.
l objetivo de estos programas es alentar a los empleados a buscar promociones y
transferencias que ayuden al departamento de personal a llenar las vacantes mediante
recursos internos y ayudar a los empleados a lograr sus objetivos de carcter
personal.
stos programas no suelen incluir todas las vacantes. 'e except!an las vacantes de
los niveles inferiores, as# como las vacantes gerenciales y de muy alto nivel. 8or el
contrario, son muy efectivas estas tcnicas para vacantes de nivel bajo e intermedio
en labores de oficina, puestos tcnicos y de supervisin.
G.< Des&nculacones. Causas Ms Co"unes. Pre&enc#n De Las Des&nculacones:
Las separaciones o desvinculaciones constituyen una decisin de terminar la relacin
laboral entre la empresa y el empleado. 'e pueden originar en ra"ones disciplinarias,
econmicas, personales y varias ms. La funcin del departamento de personal
consiste en emplear el mtodo ms satisfactorio para llevar a cabo el trmino del
27
v#nculo laboral con el m#nimo de dificultades para la organi"acin. Las separaciones
se dan en las variantes de renuncias y despidos.
Renuncas:
8uede deberse a jubilacin, mejores ofertas externas, a relaciones conflictivas con
miembros de la organi"acin o a ra"ones personales.
La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento ms libre de dificultades
para la organi"acin. 8ermite que se reorganice el rea en que ha surgido el
problema sin a:adir un problema legal. n algunos pa#ses, la organi"acin puede
optar por negociar la renuncia del empleado actual. sa negociacin la lleva a cabo
por lo general el gerente del departamento afectado junto con el gerente de relaciones
industriales.
Las renuncas &oluntaras 2 la stuac#n nterna !e e"'leo
4uando se producen renuncias voluntarias en una organi"acin en expansin,
las vacantes se llenan por los canales normales de reclutamiento y seleccin.
%unque constituyen un mtodo lento para reducir la poblacin global de la
organi"acin, ofrecen la v#a menos dolorosa para lograr esa meta. l programa
de recursos humanos a mediano y largo pla"o permite establecer predicciones
basadas en factores demogrficos para conocer la manera en que descender
la poblacin global.
Sus'ens#n !e relacones la0orales:
4uando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a
una suspensin parcial de actividades. 'i las ra"ones son poderosas y se presentan de
manera honesta y convincente al personal, es probable que esta medida no encuentre
una oposicin fuerte entre los trabajadores.
Ter"nac#n !el contrato !e tra0a)o ADes'!osF:
La organi"acin puede decidir unilateralmente dar por terminado el v#nculo laboral que
mantiene con un empleado. 8or lo general esta decisin obedece a ra"ones
disciplinarias o de productividad.
'uele tomarse en los ms altos niveles de la organi"acin y sus repercusiones sobre la
moral de los trabajadores es duradera.
n organi"aciones de grandes dimensiones, el departamento de personal Fo el
departamento legalG llevan estad#sticas de los despidos producidos y de las
compensaciones que se han debido cubrir. stas cifras constituyen un #ndice realista de
las necesidades de presupuesto del departamento que deba efectuar estas
liquidaciones.
Pre&enc#n !e las se'aracones:
s una de las reas ms creativas. 4omo es obvio, toda reduccin en la tasa de
separaciones no deseadas por la organi"acin resulta benfica. Dicho de otra forma, la
inversin efectuada en el reclutamiento, seleccin, orientacin y capacitacin produce
todo su potencial. % fin de reducir la prdida de los recursos humanos, los
departamentos de personal pueden llevar a cabo varias acciones. /anto el nivel de
renuncias voluntarias como el de despidos pueden reducirse mediante un ambiente de
trabajo satisfactorio, un puesto interesante y atractivo, supervisin de alta calidad y
oportunidades de desarrollo.
28
Los departamentos de personal participan en todos estos aspectos capacitando a los
supervisores, planeando la carrera de sus empleados y mediante otras actividades.
Dncluso la tasa de despidos puede reducirse, si pasos como las descripciones realistas
del puesto y la funcin de orientacin se cumplen adecuadamente. =ediante la
capacitacin los empleados pueden aprender a desempe:ar mejor sus labores.

1K LA INTEGRACIN 6 DESARROLLO 7%MANO
Dentro de una empresa existen distintos tipos de integracin, tales como integracin de
recursos humanos, integracin de recursos materiales e integracin de recursos
financieros. % continuacin se tratar detenidamente cada uno de estos mbitos de la
integracin. La integracin de personal se define de manera alternativa como
administracin de recursos humanos, que supone la planeacin del recurso humano,
reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, evaluacin, capacitacin y desarrollo y
mantenimiento del factor humano. La 8laneacin del >ecurso 0umano, se refiere en
determinar el n!mero de personas que se necesitan, as# como las habilidades y
destre"as que deben poseer tanto en el corto, como en el mediano y largo pla"o. sta
etapa est relacionada estrechamente con los planes de crecimiento a largo pla"o de la
empresa.
>eclutamiento, es buscar candidatos interesados en trabajar en la empresa, es hacer un
llamamiento general, convocatorias.
'eleccin, se refiere a la evaluacin de capacidades, experiencias y habilidades de un
candidato, en relacin con un puesto, para elegir al ms apto a desempe:ar dicho cargo.
'e hace a travs de entrevista, pruebas de inteligencia, habilidades y aptitudes, test
psicolgicos. etc.
4ontratacin, es cuando se ha seleccionado a un candidato para su incorporacin a la
empresa. l contrato puede ser por un tiempo indefinido, si la pla"a as# lo amerita, o por
un tiempo definido, cuando se va a reali"ar un proyecto cuya duracin es limitada, o una
obra, etc. Dnduccin, se refiere al acoplamiento entre la persona que ingresa por primera
ve" a la empresa, y la organi"acin. sta se reali"a a nivel de empresa en general,
unidad orgnica en la que laborar y puesto de trabajo.
valuacin, se reali"a peridicamente evaluando el desempe:o del personal, con el
propsito de encontrar reas deficitarias donde los empleados necesiten mejorar como
mejoramiento continuo de los trabajadores.
4apacitacin y desarrollo, con la cual se busca que el empleado se desenvuelva cada
ve" mejor en su puesto de trabajo, y que le permita ascender dentro de la empresa.
=antenimiento del factor humano, ac debe determinarse mecanismos y medios para
que los empleados no se retiren de la empresa, sino que vean en sta una oportunidad
de desarrollo y crecimiento personal y profesional.
1uentes internas y externas.
Las fuentes internas constituyen los empleados que en este momento laboran en la
empresa, y las fuentes externas para obtener recurso humano calificado lo componen la
misma competencia, instituciones de colocacin, etc.
11 LA MOTI5ACION PARA MOTI5AR EN %NA C%LT%RA PREACTI5A
.u/ es la "ot&ac#n$
La palabra motivacin proviene del lat#n 5motus5, que significa movido, y 5motio5 que
significa movimiento.
'eg!n 0arold *oont", la motivacin es un trmino genrico que se aplica a una serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuer"as similares. Decir que los administradores
29
motivan a sus subordinados, o sea, que reali"an cosas con las que esperan satisfacer esos
impulsos y deseos e inducir los subordinados a actuar de determinada manera.
4omo seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente complejas,
y hasta contradictorias. %lgunas personas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir
bienes y<o servicios tales como veh#culos, casa, vestimenta, viajes, etc., y al mismo tiempo,
otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener estatus social, autorreali"acin,
etc. 6Qu son los motivadores7
Dentro del concepto de motivacin tenemos tambin a los motivadores, que seg!n *oont"
son cosas que inducen a un individuo a alcan"ar un alto desempe:o. ntonces, son todas
aquellas recompensas o incentivos que los administradores brindan al empleado, a fin de
que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas. 6=otivacin o
satisfaccin7
9nos conceptos que tienden a confundirse son motivacin y satisfaccin. /al y como se
se:al antes, el primero se refiere al impulso deseo que una persona o empleado tiene de
lograr algo& en tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta una ve"
alcan"ado el deseo. , sea, que la motivacin implica un impulso hacia un resultado,
mientras que la satisfaccin es el resultado alcan"ado. %lgunas teor#as sobre la motivacin.
/eor#a de la 3erarqu#a de las Eecesidades.
sta teor#a se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por %braham
=asloR, presenta cinco tipos de necesidades, las cuales estn clasificadas jerrquicamente,
as#$
@. Eecesidades fisiolgicas$ son aquellas indispensables para mantener el equilibrio
orgnico en el individuo, tales como alimentacin, sed, sue:o, aire, vivienda, ropa, etc.
B. Eecesidades de 'eguridad$ constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto
en lo f#sico como en lo psicolgico, y ac se pueden mencionar a la seguridad
ciudadana, estabilidad laboral, etc.
I. Eecesidades de pertenencia$ la necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la
existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones afectivas con
otros seres humanos.
J. Eecesidad de estima$ todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su
grupo, ser respetado y autosuficiente, as# como estatus y reconocimiento.
C. Eecesidad de autorreali"acin$ constituye la tendencia del hombre a desarrollar sus
propias potencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que
uno es capa", por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superacin
acadmica y profesional, etc.
Teora 8 2 6 !e la "ot&ac#n.
Douglas =c.regor fue quin dio origen a la /eor#a U y H. 'us tesis sobre las capacidades
humanas y la necesidad de la aturorreali"acin las fundamenta en las teor#as de %braham
=asloR y 1rederic) 0er"berg.
La teor#a U postula que los seres humanos sienten desgano y apat#a por el trabajo, que lo
reali"an de forma obligada y que la mayor#a prefieren que se les indique como reali"ar las
cosas. 8or el contrario, la teor#a H sostiene que el trabajo es algo tan natural para el ser
humano como dormir o jugar, que los individuos son capaces de autocontrolarse y
autodirigirse, que tienen gran capacidad creativa.
8ara =c.regor, el punto de partida de la administracin, responde a la pregunta acerca de
cmo se ven a si mismo los administradores con relacin a los dems. De lo anterior se
puede concluir que$
aG La teor#a U es pesimista, esttica y r#gida.
bG La teor#a H es optimista, dinmica y flexible.
30
cG Las teor#as se basan en supuestos, no son prescripciones ni sugerencias.
dG Eo implica necesariamente un tipo de administracin dura ni otra suave.
eG stas teor#as son visiones acerca del comportamiento del ser humano
1+ SENSI9ILIDAD DE LIDERALGO A LA ALIMENTACIN DE PERSONAL
.u/ es el l!eraECo$
La palabra lidera"go proviene del ingls 5to lead5, que significa guiar. 8ara 0arold *oont" es
el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. 8ara %gust#n >eyes 8once l#der es
la persona que poseyendo ciertas cualidades personales, aprovecha para ejercer sobre el
grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que los inspira a seguirlo
constantemente.
Cul es la "'ortanca !el l!eraECo$
l l#der ayuda a dirigir y dise:ar la visin de una empresa. /ambin, promueve los valores y
actitudes necesarias de la cultura organi"acional. >oles o papeles del l#der.
Dentro de una empresa, los papeles de l#deres difieren drsticamente del papel del
tradicional tomador de decisiones. Los l#deres son$
W DseIa!ores$ tiene que ver con dise:ar las ideas de directrices, de propsitos, visin
y valores bsicos, etc.
W Maestros$ se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa, incluyndose a s#
mismo, a lograr visiones ms consistentes de la realidad actual. Los l#deres son
considerados como entrenadores, gu#as o facilitadores, y nunca moco un experto
autoritario.
W Ma2or!o"os F'ervidoresG$ el l#der como servidor comien"a con el sentimiento natural
de que uno quiere servir, y esa decisin consciente lo lleva a querer dirigir sin deseos de
poder o de adquirir posesiones materiales.
Po!er 2 l!eraECo.
l poder se ha definido como 5la capacidad para afectar e influir sobre la conducta de los
miembros de un grupo social5. Los tipos de poder que favorecen el lidera"go son$
W Po!er leCt"o$ posicin jerrquica y de la autoridad que da la organi"acin social
formal a los miembros para tomar decisiones y orientar comportamientos, por ej. una
posicin de jefatura.
W Po!er !e reco"'ensa$ representa la capacidad que tiene un administrador para
premiar y motivar conductas individuales.
M Po!er coerct&o$ habilidad para castigar y reprimir conductas o comportamientos
disidentes de los miembros de un grupo a la voluntad del l#der.
M Po!er !e eH'erto: dominio de tcnicas y posesin de certificados de grados, as# como
de los conocimientos y experiencias especiales que dotan al poseedor para influir en la
conducta de otros, tales como un gran deportista, un doctor, un abogado, etc.
W Po!er !e n(or"ac#n$ manejo de datos e informacin restringida y selectiva que
permiten al poseedor dirigir una situacin determinada hacia un objetivo. ; 8oder de
referencia$ posicin psicosocial que da a un individuo la posibilidad de influir sobre otros,
por ejemplo, el 8apa, el 8residente de la >ep!blica, el 8rimer =inistro, etc.
Estlos !e l!eraECo.
*urt LeRin clasific los estilos de lidera"go en autoritarios, democrticos o participativos y
liberal. l estilo autoritario es de dominacin, impone sus decisiones, en otras palabras, es
31
un dictador. l democrtico es participativo, involucrador, toma decisiones en consenso con
sus subordinados. l estilo liberal es de libertad, responsabilidad individual y grupal, y deja a
la persona tomar sus propias decisiones, que de acuerdo a su criterio sean las ms
acertadas para el fin com!n. ste estilo se ha malinterpretado como anrquico, totalmente
permisivo.
8ara efectos de direccin de empresas, se aplican con mayor regularidad los dos primeros
estilos, pero se recomienda en mayor medida el empleo del estilo democrtico o
participativo, ya que de esta forma se involucra al individuo en la toma de decisiones de la
empresa.
32