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CONHECIMENTOS ESPECFICOS TCNICO DE ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR Parte I www.didatica


osconcursos.com.br BLOCO 01 1. 1.1. 1.2. 1.3. PROCESSOS ADMINISTRATIVOS. RECRUTA
MENTO E SELEO, BENEFCIOS, PLANO DE CARGOS E CARREIRA. TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO
E EDUCAO. GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO. GESTO DE COMPETNCIAS.
1.4. FUNO ADMINISTRAO PATRIMONIAL: MANUTENES PREVENTIVA, CORRETIVA E PREDITIVA. 1.5. 1
.6. 1.7. 1.8. 1.9. 1.10. 1.11. MODALIDADES DE TRANSPORTE. NOES DE GESTO, PLANEJAMEN
TO, PREVISO E CONTROLE DE ESTOQUES. NOES DE ARMAZENAGEM. MODALIDADES DE COMPRAS. ORA
MENTO. DECRETO N 2.745/98. REDAO OFICIAL: MEMORANDOS, COMUNICAES INTERNAS E REQUERIME
NTOS.
BLOCO 01 1. Processos Administrativos. 1.1. Recrutamento e seleo, benefcios, plano
de cargos e carreira. O Mercado de Trabalho. Mercado signi ca o espao de transaes, e
contexto de trocas e intercmbios entre aqueles que oferecem um produto ou servio e
aqueles que procuram um produto ou servio. O mecanismo de oferta e procura a car
acterstica de todo mercado. O mercado de trabalho (MT) composto pelas ofertas de
oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizaes. Toda organizao na me
dida em que oferece oportunidades de trabalho constitui parte integrante de um M
ercado de Trabalho. O Mercado de Trabalho (MT) dinmico e sofre continuas mudanas.
As caractersticas estruturais e conjunturais do MT in uenciam as prticas de Gesto de
Pessoas das empresas. Quando o Mercado de Trabalho est em situao de oferta (quando
as oportunidades de trabalho so maiores do que a procura delas), as organizaes se ve
m diante de um recurso escasso e difcil, ou seja, as pessoas so insu cientes para pr
eencher as suas posies em aberto. Quando o Mercado de trabalho est em situao de procu
ra (quando as oportunidades de trabalho so menores do que a procura delas), as or
ganizaes se vem diante de um recurso fcil e abundante, ou seja, h profuso de pessoas q
ue disputam empregos no mercado. Alem disso, as caractersticas do MT tambm in uencia
m o comportamento das pessoas e, em particular, dos candidatos a emprego. Quando
o MT est em situao de oferta, existe excesso de vagas e oportunidades de emprego p
ara os candidatos. Nestas circunstncias, eles podem escolher e selecionar as orga
nizaes que oferecem as melhores oportunidades e os maiores salrios. Como existem bo
as oportunidades no MT, os empregados cam encorajados a deixar seus atuais empreg
os para tentar melhores oportunidades em outras organizaes. Todavia, quando o MT e
st em situao de procura, os mecanismos se invertem. Fatores condicionantes do Merca
do de Trabalho. O Mercado de Trabalho condicionado por inmeros fatores como o cre
scimento econmico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade
, a insero no mercado internacional. O primeiro fator (crescimento econmico) tem a
ver com a escala do emprego (crescimento do emprego), enquanto os demais fatores
, como a intensidade do emprego (qualidade e produtividade do emprego). Em uma e
conomia aberta, quanto maior a intensidade, maior tende a ser a escala de transaes
. Nas duas eras industriais industrializao clssica e neoclssica (conforme abordamos
na aula 2) a composio do emprego era estvel e permanente. Na Era da informao, a mobil
idade dos empregados cresceu assustadoramente com a migrao do emprego na indstria p
ara o setor de servios, do
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assalariamento legal para o ilegal, do emprego industrial metropolitano para o no


-metropolitano e o aumento do trabalho autnomo. Em paralelo, cresceu a exigncia de
quali cao dos trabalhadores em todos os setores. Em sntese, aumentou a mobilidade es
pacial, setorial, ocupacional e contratual. Essa mobilidade tende a depreciar ra
pidamente as habilidades especi cas dos trabalhadores, o que signi ca que mesmo os t
rabalhadores mais educados precisam de reciclagem permanente. Alm da escala do em
prego, tambm a natureza do trabalho est mudando, exigindo maior velocidade nos pro
cessos de transio dos trabalhadores para a nova situao. Por isso, os esforos de formao
e requali cao pro ssional tornam-se fundamentais. O novo perfil do emprego. Ao longo d
a Revoluo Industrial, o Mercado de Trabalho substitui as fazendas pelas fbricas. Ag
ora, na revoluo da informao, o Mercado de Trabalho est se deslocando rapidamente do s
etor industrial para a economia de servios. A indstria est oferecendo menos emprego
, embora esteja produzindo cada vez mais, graas modernizao, tecnologia, melhoria de
processos e aumento da produtividade das pessoas. E cada vez mais, o setor ofer
ece mais empregos. A modernizao das fbricas vai na direo de produtos melhores e mais
baratos, ampliando o mercado interno de consumo e ocupando uma fatia maior no me
rcado externo ou global. O aumento do consumo e da exportao funciona como alavanca
dor do emprego no setor de servios. A modernizao industrial provoca uma migrao de emp
regos, e no a extino de empregos. Podese dizer que quem faz o emprego do trabalhado
r no produtor, mas o consumidor, que o prprio trabalhador, de preferncia aquele rem
unerado e com carteira assinada. A modernizao reacelerada pela globalizao e est inven
tando empregos novos com a mesma velocidade com que elimina empregos antigos. Co
m uma vantagem: os empregos que surgem so melhores e com salrios maiores que os em
pregos que somem. Assim, a modernizao promove no conjunto da economia a precarieda
de do trabalho (e da renda) da pequena minoria de demitidos, em troca do enobrec
imento do emprego ( e do salrio ) da grande maioria dos que permanecem a bordo da
s empresas que se modernizam. Em resumo, o balano da modernizao positivo, para se t
er uma idia a produo e o uso de computadores, equipamentos, programas e processos d
e automao abriram cerca de 12 milhes de novos empregos nos EUA. Metade deles no cam
po do software, cujo mercado de trabalho cou 3 vezes maior do que o do setor auto
mobilismo. A discusso do emprego j est completando 250 anos e vem desde o comeo da R
evoluo Industrial e, alguns especialistas sustentam que a tecnologia inimiga do em
prego, enquanto outros garantem que a tecnologia e o emprego se completam. No Br
asil, esta controvrsia tem menos de 50 anos e, historicamente, a inovao tecnolgica e
a melhoria da produtividade sempre estiveram associadas expanso do emprego, e no
sua reduo, como se costuma pensar, pois a modernizao enobrece o trabalho humano, mel
hora a qualidade de produtos e servios, reduz o custo relativo da produo e amplia o
mercado, a produo e o emprego. Pases do primeiro mundo (pases desenvolvidos) esto me
rgulhados na nova revoluo tecnolgica, e as taxas de desemprego do bloco variam de 3
% no Japo a 23 % na Espanha, passando por 11 % na Alemanha ou 5 % nos EUA. As nov
as tecnologias no so responsveis, em si mesmas, pelo desemprego. Elas s se tornam de
strutivas quando o regime contratual do trabalho se torna exvel. A legislao trabalhi
sta constitui o elemento rgido que impede a exibilidade do emprego. Quanto maior a
exibilidade de contratao e de demisso, tanto maior a oferta de emprego, o que acaba
gerando uma situao onde ou se contrata com todos os encargos trabalhistas, que so
muitos, ou se emprega sem direito algum, ocorrendo uma ocupao informal, que se ati
nge 57 % da fora nacional de trabalho. As novas tecnologias no mudam o per l de toda
s as pro sses, pois no h um movimento nico em direo a um maior nvel de quali cao par
las. A demanda por trabalhadores de baixa quali cao vai continuar viva, na crescente
economia de servios. Isso bom para os mais velhos. Quanto aos jovens, devem busc
ar o futuro na educao, que se torna cada vez mais importante que o simples treinam
ento. O novo trabalhador deve ser polivalente, sabendo realizar de quase tudo um
pouco. No bastar ser educado; ser preciso ser bem-educado. Quem for capaz de resol
ver problemas ter emprego garantido, fazendo com que acabe a pro sso de tamanho nico.
O desemprego em nosso pas est sendo provocado menos pelo avano tecnolgico e muito m
ais pelo atraso educacional. Quando se fala em competitividade global, o desa o ta

mbm da escola e no apenas da empresa. Assim, o futuro do emprego em nosso pas passa
r pela melhoria da educao geral, formao pro ssional bsica e exibilizao da legislao
a, deixando a tecnologia em paz. por isso que Gary Becker, Prmio Nobel de Economi
a, mais contundente ao a rmar que o maior responsvel pelo desemprego da mo de obra q
uali cada na educada Europa no modernizao tecnolgica, mas a legislao trabalhista anti
da e retrograda. A maior presso est relacionada com o impacto do desenvolvimento t
ecnolgico e das contnuas inovaes nas organizaes, no sentido de proporcionar maior prod
utividade e qualidade no trabalho.
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Fazer cada vez mais e melhor com cada vez menos recursos, ou, em outras palavras
, com menos pessoas. Isso signi ca produtividade e qualidade para proporcionar com
petitividade atravs de produtos melhores e mais baratos. Numa das pontas est a red
uo do nmero de funcionrios e a conseqente reduo da oferta de empregos em cada organiza
No entanto, na outra ponta, est o aumento do mercado e oportunidade para um maior
nmero de organizaes, com mais empregos em uma economia eminentemente dinmica e comp
etitiva. RECRUTAMENTO DE PESSOAS O conceito de Recrutamento. O recrutamento corr
esponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos no Mercado de Gesto de P
essoas para abastecer seu processo seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona
como um processo de comunicao: a organizao divulga e oferece oportunidades de traba
lho ao Mercado de Gesto de Pessoas. O recrutamento tal como ocorre com o processo
de comunicao um processo de 2 mos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego
, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recru
tamento apenas comunica e divulga, ele no atinge seus objetivos bsicos. O fundamen
tal que atraia e traga candidatos para serem selecionados. Do ponto de vista de
sua aplicao, o recrutamento pode ser interno ou externo. Recrutamento interno X Re
crutamento externo. O recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto trab
alhando dentro da organizao isto , funcionrios para promov-los ou transferi-los para
outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo atu
a sobre candidatos que esto no Mercado de Gesto de Pessoas, portanto fora da organ
izao, para submet-los ao seu processo de seleo de pessoal. Assim, enquanto o recrutam
ento interno aborda os atuais funcionrios da organizao, o recrutamento externo foca
liza os candidatos que esto no Mercado de Gesto de Pessoas. Um privilegia os atuai
s funcionrios para oferecer-lhes oportunidades melhores dentro da organizao, enquan
to o outro busca candidatos externos para trazerem experincias e habilidades no ex
istentes atualmente na organizao. O recrutamento interno funciona atravs de oferta
de promoes ( cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da mesma
rea de atividade da pessoa ), e de transferncia ( cargos do mesmo nvel, mas que en
volvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e situados em outra rea de at
ividade na organizao ) . Por outro lado, para funcionar bem, o recrutamento extern
o precisa abordar o Mercado de Gesto de Pessoas de maneira precisa e e caz, no sent
ido de alcanar e atrair os candidatos que deseja buscar. Tcnicas de Recrutamento E
xterno. Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e con
hecido de funcionrios internos, o recrutamento externo aborda um enorme contingen
te de candidatos que esto espalhados pelo Mercado de Gesto de Pessoas. Seu mbito de
atuao imenso e seus sinais nem sempre so recebidos pelos candidatos. Por essa razo,
o recrutamento externo utiliza vrias e diferentes tcnicas para in uenciar e atrair
candidatos . Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir at o candidato
desejado onde quer que ele esteja e atra-lo para a organizao. O processo de recruta
mento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresenta
ndo seu curriculum vitae organizao . A proposta de emprego um formulrio que o candi
dato preenche, anotando os seus dados pessoais, escolaridade, experincia pro ssiona
l, conhecimentos, endereo e telefone para contratos. As organizaes bem sucedidas es
to sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontneamen
te, mesmo que no tenha oportunidades a oferecer no momento. O recrutamento deve s
er uma atividade contnua e ininterrupta. O curriculum vitae (CV) assume enorme im
portncia no recrutamento externo. Funciona como um catlogo, currculo ou portiflio do
candidato. O CV apresentado em vrias sees: dados pessoais (informaes bsicas , como n
me, endereo, idade, endereo e telefone para contatos) , objetivos pretendidos (car
go ou posio desejada), formao escolar (cursos feitos), experincia pro ssional (empresas
onde trabalha e trabalhou) e habilidades e quali caes pro ssionais (principais pontos
fortes e experincias pessoais). As principais tcnicas de recrutamento externo so :
1. Anncios em jornais e revistas especializadas. Anncios em jornais costumam ser
uma boa opo para o recrutamento, dependendo do tipo de cargo a ser preenchido. Ger
entes, supervisores e funcionrios de escritrio se do bem com jornais locais ou regi
onais. Para empregados especializados, jornais mais populares so mais indicados.

Quando o cargo for muito espec co, pode lanar mo de revistas especializadas. A cresce
nte globalizao criou muitas oportunidades para novas posies e muitas empresas multin
acionais, exigindo o
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conhecimento de outras lnguas e o domnio de tcnicas de computao. A construo do anuncio


importante. Deve-se ter sempre em mente como o candidato interpretar e poder reagi
r ao anncio. Especialistas em propaganda salientam que o anncio deve possuir 4 car
actersticas, representadas pelas letras AINDA; A primeira chamar a Ateno. A segunda
desenvolver o Interesse. A terceira criar o Desejo atravs do aumento de interess
e, ao mencionar aspectos como satisfao no trabalho, desenvolvimento de carreira, p
articipao nos resultados e outras vantagens. Por m, a Ao. Um anncio deve provocar uma
ao ou providncia do candidato, como enviar o seu CV pelo correio ou endereo eletrnico
. A internet tem sido a mdia preferida para o recrutamento externo para muitas or
ganizaes (leiam texto CANDIDATO DIGITAL que acompanha o material digital). 2. Agncias
de recrutamento. A organizao pode, em vez de ir direto ao Mercado de Gesto de Pess
oas, entrar em contato com agncias de recrutamento para abastecer-se de candidato
s que constam de seu banco de dados. As agncias podem servir de intermedirias para
fazer o recrutamento. Existem 3 tipos de agncias de recrutamento: 1. Agncias oper
adas pelo governo no nvel federal, estadual ou municipal. Atravs de secretarias do
trabalho ou entidades relacionadas com emprego. 2. Agncias associadas com organi
zaes no-lucrativas. Como associaes pro ssionais ou no governamentais. O Centro de Integ
ao EmpresaEscola- CIEE um exemplo. Muitas universidades mantm rgos de contato entre s
us alunos formandos e empresas da comunidade com a nalidade de colocao pro ssional. 3
. Agncias particulares ou privadas ou privadas de recrutamento. So as mais importa
ntes fontes de pessoal gerencial e de escritrio. Algumas cobram taxas exclusivame
nte da organizao para cada candidato admitido, relacionadas com o salrio de admisso.
Em geral, o candidato nada paga. As agncias de recrutamento so e cazes em situaes com
o : 1. A organizao no possui um rgo de Gesto de Pessoas e no est preparada para recru
ou selecionar pessoas de um certo nvel. 2. H necessidade de atrair um grande nmero
de candidatos quali cados e a organizao no se sente capaz disso. 3. Esforo de recruta
mento visa alcanar pessoas que esto atualmente empregadas e que no se sentem confor
tveis em lidar diretamente com empresas concorrentes. 4. O preenchimento do cargo
con dencial e no pode ser divulgado ao mercado ou internamente. A utilizao de agncias
requer os seguintes cuidados : 1. Dar agncia uma descrio completa e acurada do car
go a preencher. A agncia precisa compreender exatamente o cargo a ser preenchido
para proporcionar um conjunto adequado de candidatos. 2. Especi car agncia quais as
ferramentas a utilizar na seleo dos candidatos potenciais, como formulrios de empr
ego, testes e entrevistas, como parte do processo seletivo e os aspectos relevan
tes para o cargo. 3. Proporcionar retroao adequada agncia, ou seja, quais os candid
atos rejeitados e qual a razo da rejeio. 4. Se possvel, desenvolver um relacionament
o de longo prazo com uma ou duas agncias. Pode ser vantajoso designar uma pessoa
para servir de ligao entre a organizao e a agncia e coordenar as necessidades futuras
de recrutamento. Existem agncias de recrutamento para altos executivos as headhu
nters - que entrevistam e pr-selecionam os candidatos a posies mais elevadas. 3. Co
ntatos com escolas, universidades e agremiaes. A organizao pode desenvolver um esque
ma de contatos intensivos com escolas, universidades, associaes de classe (como si
ndicatos patronais, conselhos regionais, associaes de ex-alunos), agremiaes (como di
retrios acadmicos) e centros de integrao empresa-escola para divulgar as oportunidad
es que est oferecendo ao mercado. Algumas associaes promovem sistematicamente pales
tras e conferncias em universidades e escolas, utilizando recursos audiovisuais,
como propaganda institucional para divulgar as suas polticas de Gesto de Pessoas e
criar uma atitude favorvel entre os candidatos em potencial, mesmo que no haja op
ortunidades a oferecer a curto prazo. 4. Cartazes ou anncios em locais visveis. ou
tro sistema de recrutamento de baixo custo e com razovel rendimento e rapidez. Tr
ata-se de um veculo de recrutamento esttico e indicado para cargos simples, como o
perrios e funcionrios de escritrio. Geralmente, colocado nas proximidades da organi
zao, em portarias ou locais de grande movimentao de pessoas, como reas de nibus ou tre
ns. 5. Apresentao de candidatos por indicao de funcionrios. outro sistema de recrutam
ento de baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente rpido. A organizao esti
mula seus funcionrios a apresentarem ou recomendam candidatos amigos, vizinhos ou

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parentes est utilizando assim um dos veculos mais e cientes e de mais amplo espectro
de recrutamento. Aqui, o veculo que vai at o candidato atravs do funcionrio. Depend
endo de como o processo desenvolvido, o funcionrio sente-se um importante corespo
nsvel pela admisso do candidato. De certa forma, a organizao delega aos funcionrios b
oa parte da continuidade da sua organizao informal. 6. Consulta aos arquivos de ca
ndidatos. O arquivo de candidatos um banco de dados que pode catalogar os candid
atos que se apresentam espontaneamente ou que no foram considerados em recrutamen
to anteriores. O sistema de arquivamento feito de acordo com suas quali caes mais im
portantes, por rea de atividade ou por cargos e se baseia no curriculum vitae ou
nos dados da proposta de emprego. Para no se transformar em um arquivo morto, a o
rganizao deve manter contatos eventuais com os candidatos, a m de no perder o intere
sse e a atratividade. Trata-se do sistema de recrutamento de menor custo. Quando
funciona bem, capaz de promover a apresentao rpida de candidatos. 7. Banco de Dado
s de candidatos. Em funo do noaproveitamento de candidatos em certos recrutamentos,
as organizaes utilizam um banco de dados onde so arquivados os CVs, para utilizao fut
ura em novos recrutamentos. Para as agncias de recrutamento, o banco de dados con
stitui seu principal patrimnio. Para as organizaes, um lo de talentos para oferecer n
ovas oportunidades de trabalho. Ao buscar um candidato externo, a primeira provi
dncia ser consultar o banco de dados. Ufa! Conclumos esse assunto de Recrutamento d
e Pessoas, que parte importante de uma organizao/empresa ou consultoria em chamar ca
ndidatos para o preenchimento de determinadas vagas. Recrutar Pessoas passou a s
er estratgico para as organizaes. Atrair talento fundamental para o sucesso organiz
acional, seja no longo ou no curto prazo. Podemos nalizar, concluindo que enquant
o o objetivo do RECRUTAMENTO DE PESSOAS abastecer o processo seletivo de sua matr
ia-prima (os candidatos), o objetivo da SELEO DE PESSOAS escolher os candidatos ma
is adequados s necessidades do cargo e da organizao. SELEO DE PESSOAS A competitivida
de organizacional sinnimo de recursos tecnolgicos, processos racionais de trabalho
, uma adequada estrutura organizacional, produtos e servios excelentes e clientes
satisfeitos. Porm, com todas estas ferramentas, a empresa no estar capacitada para
desa ar e vencer a concorrncia. O calcanhar-de-aquiles das organizaes o seu principa
l ponto nevrlgico a qualidade das pessoas que nela trabalham. So as pessoas que li
dam com a tecnologia, criam e utilizam processos de trabalho, compem a estrutura
organizacional, fazem produtos e servios e atendem os clientes. So elas que propor
cionam produtividade, qualidade e competitividade para as organizaes. Sem as pesso
as, as organizaes no funcionam. Sem as pessoas, no h dinmica organizacional, nem resul
tados e nem sucesso. A competitividade organizacional depende das competncias das
pessoas. As organizaes esto sempre agregando novas pessoas para integrarem seus qu
adros, seja para substituir funcionrios que se desligaram, seja para ampliar o qu
adro de pessoal em pocas de crescimento e expanso. Quando elas perdem funcionrios e
precisam substitui-los ou quando crescem e sua expanso requer mais pessoas para
tocar as atividades, ocorre o processo de agregar pessoas. A Seleo de Pessoas inte
gra o processo de agregar pessoas e funciona logo aps o recrutamento. Ambos, o Re
crutamento (assunto de nossas aulas 5 e 6) e a Seleo de Pessoas, fazem parte de um
mesmo processo: a introduo de novos elementos humanos na organizao. Enquanto o Recr
utamento uma atividade de atrao, divulgao e comunicao portanto, uma atividade tipic
nte positiva e convidativa a Seleo , ao contrrio, uma atividade de escolha, de class
i cao e de deciso e, portanto, restritiva e obstativa (possui obstculos). O conceito d
e Seleo de Pessoas. A seleo de pessoas funciona como uma espcie de ltro, que permite q
ue apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam ca
ractersticas desejadas pela organizao. H um velho ditado popular que a rma que a seleo
onstitui a escolha exata da pessoa certa para o lugar certo. Em termos mais ampl
os, a seleo busca, dentre os vrios candidatos recrutados, aqueles que so mais adequa
dos aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a e cincia e o des
empenho do pessoal, bem como a e ccia da organizao. No fundo, est em jogo o capital in
telectual da organizao que a Seleo deve preservar ou enriquecer. Se no houvesse as di
ferenas individuais, e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas co

ndies individuais para aprender e trabalhar, a seleo de pessoas seria totalmente des
necessria . Acontece que a variabilidade humana enorme: as diferenas individuais,
tanto no plano fsico (estatura, peso, compleio fsica, fora, acuidade visual e auditiv
a, resistncia a fadiga, etc.), como no plano psicolgico (temperamento, carter, inte
ligncia, aptides, habilidades mentais, etc.), levam as pessoas a se comportarem di
ferentemente, a perceberem situaes de maneira diferente e a se desempenharem difer
entemente, como maior ou menor sucesso nas organizaes.
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As pessoas diferem entre si na maneira de se comportar, nos relacionamentos, na


capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de execut-la aps a aprendizage
m, na histria pessoal, na bagagem biolgica, na inteligncia e nas aptides, no potenci
al de desenvolvimento, etc. A estimao apriorstica (aceitao de um ou mais elementos) d
essas variveis individuais um aspecto importante da Seleo de pessoal. Quando comple
to, o processo seletivo deve fornecer no somente um diagnstico atual, mas principa
lmente um prognstico futuro a respeito dessas variveis. No apenas uma idia atual, ma
s uma projeo de como elas se situaro no longo prazo. Existem duas alternativas para
fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competncias a se
rem preenchidas. Assim, de um lado, o processo seletivo baseia-se em dados e inf
ormaes sobre o cargo a ser preenchido ou, de outro lado, em funo das competncias dese
jadas pela organizao. As exigncias dependem desses dados e informaes para que a seleo
enha maior objetividade e preciso para preencher o cargo ou agregar as competncias
. Se de um lado temos o cargo a ser preenchido ou as competncias desejadas, temos
, de outro, candidatos profundamente diferentes entre si, disputando a mesma pos
io. Nesses termos , a seleo passa a ser con gurada basicamente como um processo de com
parao e de deciso. Seleo como um processo de comparao. A melhor maneira de conceituar
eleo represent-la como uma comparao entre 2 variveis: de um lado, os requisitos a ser
m preenchidos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o
per l das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-lo. A 1 varivel
fornecida pela descrio e anlise do cargo, enquanto a 2 obtida por meio de aplicao
tcnicas de seleo. A 1 varivel ser denominada X e a 2 ser varivel Y conforme a gura
.
Quando X maior do que Y dizemos que o candidato no atinge as condies ideais para oc
upar um determinado cargo e, portanto, rejeitado para aquele cargo. Quando X e Y
so iguais, dizemos que o candidato rene as condies ideais para tanto e, portanto, a
provado. Quando a varivel Y for maior do que X, o candidato rene mais do que as co
ndies exigidas pelo cargo, e, portanto, torna-se superdotado para aquele cargo. Na
realidade, essa comparao no se concentra em um nico ponto de igualdade entre as var
iveis, mas sobretudo em uma faixa de aceitao, que admite uma certa exibilidade a mai
s ou menos ao redor do ponto ideal. Isso equivale aos limites de tolerncia admiti
dos nos processos de controle de qualidade. Geralmente, essa comparao exige que a
descrio e anlise do cargo ou a de nio da competncia desejada seja transformada em uma
de especi caes, que funcionar como o instrumento de medida, a partir da qual se poss
a estruturar o processo seletivo como maior rigor. Seleo como processo de deciso e
escolha. Aps a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo ou competncias de
sejadas, e as caractersticas oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vrios
destes apresentem condies
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aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar a vaga. O rgo de sel
eo no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos candidatos aprovados no processo de
comparao. Pode apenas prestar o servio especializado, aplicar as tcnicas de seleo e re
comendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. No entanto, a de
ciso nal de aceitar ou rejeitar os candidatos sempre de responsabilidade do rgo requ
isitante. Assim, a seleo responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente), e f
uno de staff (prestao de servio pelo rgo especializado). Modelo de colocao, seleo
icao de candidatos. Freqentemente, a organizao se defronta - atravs do consultor inter
no de RH ou atravs de seus gerentes e respectivas equipes com o problema de tomar
decises a respeito de um ou mais candidatos. Cada deciso sobre um candidato envol
ve o indivduo em um determinado tratamento. Tratamento signi ca o tipo de resoluo a s
er tomada. O nmero de tratamentos e de indivduos pode variar de uma deciso para out
ra. As restries mais comuns so: nmero de tratamentos por pessoas e nmeros de pessoas
por tratamento. De acordo com o tratamento, podemos distinguir 3 modelos de deci
so sobre candidatos: colocao, seleo e classi cao de candidatos. Assim, a Seleo de Pe
omporta 3 modelos de tratamento, a saber : 1. Modelo de colocao: H um s candidato e
uma s vaga a ser preenchido por aquele candidato. Este modelo no inclui a alternat
iva de rejeitar o candidato. O candidato apresentado deve ser admitido sem sofre
r qualquer rejeio. 2. Modelo de seleo: H vrios candidatos e apenas uma vaga a ser pree
nchida. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pr
etende preencher, ocorrendo 2 alternativas, apenas: aprovao ou rejeio. Se aprovado,
o candidato dever ser admitido. Se reprovado, o candidato dispensado do processo
seletivo, pois existem vrios outros candidatos para o cargo vago e apenas um dele
s poder ocup-lo. 3. Modelo de classi cao: Existem vrios candidatos para cada vaga e vri
s vagas para cada candidato. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos
pelo cargo que se pretendem preencher. Ocorrem 2 alternativas para o candidato:
ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se aprovado admitido. Se rejeitado
, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pret
ende preencher, at se esgotarem os cargos vacantes (que esto vagos) e as alternati
vas restantes. Da, a denominao classi cao. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vri
s candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poder ocup-lo, se vier a se
r aprovado. O modelo de classi cao parte de um conceito ampliado de candidato: a org
anizao no o considera interessado em um nico e determinado cargo, mas como candidato
da organizao e que poder ser posicionado no cargo mais adequado as suas caractersti
cas pessoais. a abordagem mais ampla e e caz. O modelo de classi cao superior aos mode
los de colocao e de seleo, pois aproveita os candidatos disponveis, permite maior e cin
ia do processo seletivo, por envolver a totalidade de cargos vacantes a serem pr
eenchidos e proporciona reduo dos custos operacionais, por evitar duplicidade de c
omparaes ou repetio de despesas com o processo. A identificao das caractersticas pesso
is do candidato. Identi car e localizar as caractersticas pessoais do candidato uma
questo de sensibilidade. Requer um razovel conhecimento da natureza humana e das
repercusses que a tarefa impe pessoa que ir execut-la. Quando o cargo no foi ainda pr
eenchido, a situao se complica, pois requer uma viso antecipada da interao entre pess
oa e tarefa. Quase sempre, as caractersticas individuais esto relacionadas com 3 a
spectos principais : 1. Execuo da tarefa em si. A tarefa a ser executada exige cer
tas caractersticas humanas ou aptides como: ateno concentrada ou aptido para detalhes
, ateno dispersa ou viso ampla e abrangente das coisas, aptido numrica ou facilidade
para lidar com nmeros e clculos, aptido verbal ou facilidade para lidar com palavra
s ou se expressar verbalmente, aptido espacial ou facilidade de perceber guras ou
smbolos, aptido auditiva ou facilidade de lidar com sons ou ritmos, etc. 2. Interd
ependncia com outras tarefas. A tarefa a ser executada depende de outras tarefas
para iniciar ou terminar, e exige certas caractersticas ou aptides humanas, como :
ateno dispersa e abrangente, facilidade de coordenao, resistncia frustrao e a con i
etc. 3. Interdependncia com outras pessoas. A tarefa a ser executada exige contat
os com pessoas, estejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarqui
a da organizao. Assim, a tarefa pode exigir caractersticas pessoais como: colaborao e

cooperao com outras pessoas, facilidades em trabalhar em equipe ou em conjunto co


m outras pessoas, relacionamento humano, iniciativa, liderana de pessoas, facilid
ade de comunicao e de expresso pessoas, etc. As caractersticas pessoais quase sempre
esto relacionadas com a tarefa, mas sempre considerando o entorno social e as co
ndies tecnolgicas existentes. A abordagem sociotcnica constitui uma importante base
para a identi cao das caractersticas pessoais do candidato. As Bases para a Seleo de Pe
ssoas.
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A seleo de pessoal um sistema de comparao e de escolha (tomada de deciso). Para tanto


, ela deve necessariamente apoiar-se em algum padro ou critrio para alcanar uma cer
ta validade na comparao. O padro ou critrio de comparao e escolha deve ser extrado a p
rtir de informaes sobre o cargo a ser preenchido (como varivel independente) ou as
competncias desejadas, e sobre os candidatos que se apresentam (como varivel depen
dente). Assim, o ponto de partida para o processamento da seleo de pessoal a obteno
de informaes signi cativas sobre o cargo a ser preenchido ou a de nio das competncias de
ejadas pela organizao. o que veremos a seguir. Colheita de informaes sobre o cargo.
As informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas atravs de 5 ma
neiras distintas : 1. Descrio e anlise do cargo. A descrio e anlise do cargo constitue
m o levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo do cargo) e extrnsecos (requisito
s que o cargo exige do seu ocupante, tambm chamados fatores de especi caes) do cargo.
A descrio e a anlise do cargo proporcionam informaes a respeito dos requisitos e das
caractersticas, que o ocupante do cargo dever possuir para ocup-lo adequadamente.
Com essas informaes, o processo de seleo poder concentrar-se na pesquisa e avaliao des
es requisitos e nas caractersticas dos candidatos que se apresentam. A colheita d
e informaes baseadas na descrio e anlise do cargo muito superior em qualidade e quant
idade s demais outras maneiras. 2. Tcnica dos incidentes crticos. Consiste na anotao
sistemtica e criteriosa que os gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos
e comportamento dos ocupantes do cargo, considerando que produziram um excelente
ou pssimo desempenho no trabalho. Essa tcnica visa localizar as caractersticas des
ejveis (que melhoram o desempenho) e as indesejveis (que pioram o desempenho) que
devero ser investigadas no processo seletivo dos futuros candidatos ao cargo. A tc
nica de incidentes crticos subjetiva pelo fato de basear-se no arbtrio do gerente
ou de sua equipe de trabalho, quando aponta as caractersticas desejveis e indesejve
is do futuro ocupante. Mas constitui um excelente meio de colheita de dados a re
speito de cargos, cujo contedo depende, basicamente, das caractersticas pessoais q
ue o ocupante do cargo dever possuir para um desempenho bem-sucedido. 3. Requisio d
e Pessoal. A requisio de pessoal (RP), constitui a chave de ignio para o processo se
letivo. Constitui uma ordem de servio que o gerente emite para solicitar uma pess
oa para ocupar um determinado cargo vacante. A requisio de pessoal dispara o inici
o do processo seletivo que trar um novo funcionrio para o cargo a ser preenchido.
Em muitas organizaes, em que no existe um sistema estrutural de descrio e analise dos
cargos, a RP um formulrio que o gerente preenche e assina e no qual existem vrios
campos em que se solicita que se anotem quais os requisitos e caractersticas des
ejveis do futuro ocupante. Nessas organizaes, todo o processo seletivo se basear nes
sas informaes sobre os requisitos e caractersticas apontados na RP. 4. Anlise do car
go no mercado. Quando a organizao no dispe das informaes sobre os requisitos e caracte
rsticas essenciais ao cargo a ser preenchido, por se tratar de algum cargo novo o
u cujo contedo esteja fortemente atrelado ao desenvolvimento tecnolgico, ela lana mo
da pesquisa de mercado. Por outro lado, em um mundo em constante mudana os cargo
s tambm mudam e, muitas vezes, preciso saber o que esto fazendo as outras organizaes
no mercado. Nesses casos, utilizam-se as pesquisas e a anlise de cargos comparvei
s ou similares no mercado para colheita e obteno de informaes a respeito. O cargo co
mparado chama-se cargo representativo ou cargo de referncia (benchmark job). Mode
rnamente, as empresas esto fazendo benchmarking, isto , comparando os seus cargos
com a estrutura dos cargos das empresas bem- sucedidas no mercado, no sentido de
desenh-los melhor e adequ-los s novas demandas do mercado. 5. Hiptese de trabalho.
Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada para obter informaes
a respeito do cargo a ser preenchido, resta o emprego de uma hiptese de trabalho,
ou seja, uma previso aproximada do contedo do cargo e de sua exigibilidade em rel
ao ao ocupante (requisitos e caractersticas) como uma simulao inicial. Trata-se de es
tabelecer hipteses ou idias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido. Quan
do o processo seletivo se baseia em competncias desejadas pela organizao, a colheit
a de dados se limita de nio dessas competncias. Quanto melhor de nida a competncia, mai
ela se torna um instrumento vivel de medida para comparar os candidatos. Com as

informaes a respeito do cargo a ser preenchido, o processo seletivo tem sua base d
e referncia estabelecida. A partir dessas informaes, o processo de seleo tem condies d
convert-las para sua linguagem de trabalho. As informaes sobre o cargo e o per l des
ejado do ocupante so transferidas para uma cha de especi caes do cargo ou cha pro ssiogr
que deve conter os atributos psicolgicos e fsicos necessrios ao desempenho do ocup
ante no cargo considerado. Com a cha de especi caes, pode-se estabelecer quais as tcni
cas de seleo mais adequadas para pesquisar tais atributos psicolgicos e fsicos que o
cargo impe ao seu futuro ocupante. A cha de especi caes constitui uma codi cao das car
ersticas que o ocupante do cargo dever possuir. Atravs dela, o selecionador poder sa
ber o que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo.
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1. Tcnicas de Seleo. Obtidas as informaes bsicas a respeito do cargo a preencher ou da


s competncias desejadas, o outro lado da moeda a obteno de informaes a respeito dos c
andidatos que se apresentam. A partir das informaes sobre o cargo a ser preenchido
ou das competncias a serem agregadas, o passo seguinte a escolha das tcnicas de s
eleo para conhecer, comparar e escolher os candidatos adequados. As tcnicas de seleo
so agrupadas em cinco categorias: 1) Entrevista; 2) Provas de conhecimento ou cap
acidades; 3) Testes psicolgicos; 4) Testes de personalidade; 5) Tcnicas de simulao.
As tcnicas de seleo permitem um rastreamento das caractersticas pessoais do candidat
o atravs de amostra de seu comportamento. Uma boa tcnica de seleo deve ter alguns at
ributos, como rapidez e con abilidade. Alm disso, ela precisa representar o melhor
preditor para um bom desempenho do candidato no cargo futuro. Preditor signi ca o
atributo pelo qual uma tcnica de seleo capaz de predizer o comportamento do candida
to no cargo a ser ocupado, em funo dos resultados que alcanou quando submetida a es
sa tcnica. A validade preditiva de um teste determinada aplicando-o a uma determi
nada amostra de candidatos que, depois de admitidos, so avaliados quanto ao seu d
esempenho nos cargos. Assim, os resultados da avaliao do desempenho assunto que ve
remos nas aulas 9 e 10 e os resultados do teste de seleo devem guardar uma correlao
positiva entre si. No entanto, quando se refere a cincias humanas, a margem de er
ro bem maior em relao s cincias fsicas. Na prtica, escolhe-se mais de uma tcnica de
eo para cada caso, envolvendo entrevistas de triagem, entrevistas tcnicas, provas d
e conhecimento, provas de capacidade, testes psicolgicos, testes de personalidade
e tcnicas de simulao. Em cargos simples (como na maioria dos cargos operacionais)
aplicam-se geralmente entrevistas de triagem, provas de conhecimentos e provas d
e capacidade. Em cargos complexos, (como gerentes e diretores) aplica-se uma eno
rme bateria de testes: provas de conhecimentos, testes psicolgicos, testes de per
sonalidade e tcnicas de simulao, alm de uma srie de entrevistas com diversos tomadore
s de deciso ou formadores de opinio na organizao. Vejamos as caractersticas de cada u
ma das tcnicas de seleo. Entrevista de seleo. A entrevista de seleo constitui a tcnic
e seleo mais utilizada. Na verdade, a entrevista tem inmeras aplicaes nas organizaes.
la pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos ao recrutamento, como en
trevista pessoal inicial na seleo, entrevista tcnica para avaliar conhecimentos tcni
cos e especializados, entrevista de aconselhamento e orientao pro ssional no servio s
ocial, entrevista de avaliao do desempenho, entrevista de desligamento, na sada dos
empregados que se demitem ou so demitidos nas empresas etc. A entrevista de seleo
um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qu
al uma das partes esta interessada em conhecer melhor a outra. De um lado, o ent
revistador ou tomador de deciso e, de outro lado, o entrevistado ou candidato. O
entrevistado se assemelha a uma caixa-preta a ser desvendada. Aplica-se a ela de
terminados estmulos (entradas) para se veri car as suas reaes (sadas) e, com isto, est
abelecer as possveis relaes de causa e efeito ou veri car seu comportamento diante de
determinadas situaes. Apesar do seu forte componente subjetivo e impreciso, a ent
revista pessoal aquela que mais in uencia a deciso nal a respeito dos candidatos. En
trevistar, , provavelmente, o mtodo mais utilizado em seleo de pessoal. Como em todo
processo de comunicao, a entrevista sofre todos os males como rudo, omisso, distoro,
sobrecarga e, sobretudo, barreiras de que padece a comunicao humana. Para reduzir
estas limitaes, pode-se introduzir algum recurso no sistema. So necessrias 2 providnc
ias para melhorar o grau de con ana e de validade da entrevista: melhor construo do p
rocesso de entrevista e treinamento dos entrevistadores: 1- Construo do processo d
e entrevista. O processo de entrevistar pode proporcionar maior ou menor grau de
liberdade para o entrevistador na conduo da entrevista. Em outros termos, a entre
vista pode ser estruturada e padronizada como pode car inteiramente livre, vontad
e do entrevistador ou ao sabor das circunstncias. Nesse sentido, as entrevistas p
odem ser classi cadas, em funo do formato das questes e das respostas requeridas, em
4 tipos: (A) - Entrevista totalmente padronizada. a entrevista estruturada e com
um roteiro pr-estabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e
previamente elaboradas no sentido de obter respostas de nidas e fechadas. Por ess

a razo, perde profundidade e exibilidade e torna-se limitada. Pode assumir uma var
iedade de formas, como escolha simples (verdadeiro-falso, sim-no, agrada-desagrad
a), escolha mltipla
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etc. Apresenta a vantagem de proporcionar um roteiro ao entrevistador que no prec


isa se preocupar quanto aos assuntos que ira pesquisar com o candidato e nem com
a sua seqncia, pois a entrevista j esta preparada de antemo. o tipo de entrevista p
lanejada e organizada para ultrapassar as limitaes dos entrevistadores; (B) - Entr
evista padronizada apenas nas perguntas. a entrevista com perguntas previamente
elaboradas, mas que permitem resposta aberta, ou seja, resposta livre por parte
do candidato. O entrevistador se baseia em uma listagem (check list), de assunto
s a questionar e colhe as respostas ou informaes do candidato; (C) - Entrevista di
retiva. a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, mas no especi ca as
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do entrevistador. aplicada para co
nhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certa liberdade p
ara que o entrevistador possa capt-los adequadamente. O entrevistador precisa sab
er formular as questes de acordo com o andamento da entrevista para obter o tipo
de resposta ou informao requerida. A entrevista diretiva uma entrevista de resulta
dos; (D) - Entrevista no-diretiva. a entrevista totalmente livre e que no especi ca
nem as questes e nem as respostas requeridas. tambm denominada entrevista exploratr
ia , informal ou no-estruturada. Trata-se de uma entrevista cuja seqncia e orientao ca
a critrio de cada entrevistador, que caminha dentro da linha de menor resistncia
ou da extenso de assuntos, sem se preocupar com seqncia ou roteiro, mas com o nvel e
profundidade que a entrevista pode alcanar. O entrevistador corre o risco de esq
uecer ou omitir alguns assuntos ou informaes. uma tcnica criticada pela sua baixa c
onsistncia devido ao fato de no se basear em um roteiro ou itinerrio previamente es
tabelecido. 2 - Treinamento dos entrevistadores. Nas empresas com processo de se
leo bem-sucedido, vital o papel do entrevistador. Nelas, os gerentes so treinados n
as habilidades de entrevistar candidatos. O gerente assume um papel fundamental
no processo seletivo, enquanto o rgo de staff assume o papel interno e orientador
para que os gerentes e suas equipes entrevistem os candidatos e tomem suas decise
s a respeito deles. Os entrevistadores novatos comeam com entrevistas totalmente
padronizadas. Com alguma experincia no assunto, o esquema muda para entrevistas p
adronizadas apenas quanto perguntas ou questes a serem formuladas ou para entrevi
stas diretivas. As entrevistas no-diretiva, geralmente, cam a cargo dos gerentes q
ue, na seqncia do processo seletivo, so os entrevistadores nais. De um modo geral, a
entrevista funciona como um instrumento de comparao. O entrevistador precisa trab
alhar dentro de certa preciso (apresentando resultados coerentes) e de certa vali
dade (medindo exatamente aquilo que se pretende veri car), tal como um instrumento
de medida con vel. A sua margem de erro (tolerncia ou varincia com as medidas) maior
, dada a sua condio humana. O entrevistador deve funcionar como o el da balana que c
ompara objetivamente as caractersticas oferecidas pelo candidato com os requisito
s exigidos pelo cargo a ser preenchido. Provas de conhecimentos ou de capacidade
s. As provas de conhecimentos so instrumentos para avaliar o nvel de conhecimentos
gerais e espec cos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procuram m
edir o grau de conhecimentos pro ssionais ou tcnicos, como noes de informtica, de cont
abilidade, de redao, de ingls, etc. Por outro lado, as provas de capacidade constit
uem amostras de trabalho que so utilizadas como testes para veri car o desempenho d
os candidatos. Procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para certas tar
efas, como a percia em lidar com computador, a percia do motorista de caminho ou de
empilhadeira, da digitadora ou do operador com mquinas. H uma enorme variedade de
provas de conhecimentos e de capacidades. Da, a necessidade de classi clas conjunta
mente quanto forma de aplicao, abrangncia e organizao . 1. Quanto forma de aplic
provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser orais, escritas ou de realizao:
Provas orais. So aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais.
Funcionam quase como uma entrevista padronizada e estruturada, mas apenas com pe
rguntas verbais especi cas no sentido de obter respostas verbais tambm especi cas; Pr
ovas escritas. So feitas por escrito por meio de perguntas e respostas escritas.
So as provas geralmente realizadas nas escolas e universidades para aferir conhec
imentos adquiridos; Provas de realizao. So aplicadas por meio da execuo de um trabalh

o ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como uma prova de digi
tao, de desenho, de manobra de um veiculo, usinagem de uma pea ou trabalho em compu
tador; 2. Quanto a abrangncia, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem
ser gerais ou especi cas: Provas gerais. So as provas que avaliam noes de cultura ger
al ou aspectos genricos do conhecimento. Provas espec cas. So as provas que avaliam c
onhecimentos tcnicos e espec cos diretamente relacionados ao cargo que se pretende p
reencher, como conhecimentos de qumica, de informtica ou de contabilidade. 3. Quan
to organizao, as provas de conhecimentos ou de capacidade pode ser tradicionais ou
objetivas: Provas tradicionais. So as provas do tipo dissertativo e expositivo.
No exigem planejamento e podem ser improvisados. Abrangem um nmero menor de questes
pelo fato de exigir respostas longas, explicativas e
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demoradas. Avaliam profundidade de conhecimentos, mas se circunscrevem a uma peq


uena extenso do campo de conhecimentos do candidato. Sua avaliao demorada e subjeti
va, exigindo o trabalho de um especialista no assunto. So amplamente utilizadas e
m nossas escolas e universidades para aferir o conhecimento dos alunos. Provas o
bjetivas. So as provas planejadas e estruturadas na forma de testes objetivos. Su
a aplicao rpida e fcil. Sua aferio tambm rpida, fcil e objetiva, podendo ser fei
especialistas no assunto. Permitem medir extenso e abrangncia dos conhecimentos. A
s provas objetivas so geralmente denominadas testes, pois transformam as pergunta
s ou questes na forma de itens de testes. Os principais itens de testes so: - Alte
rnativas simples ou testes dicotmicos . Uma questo com duas alternativas de respos
ta (certoerrado, sim-no). Permitem 50 % de probalidade de acerto ao acaso. Exempl
o: Quem descobriu o Brasil foi Pedro lvares Cabral : sim no. - Mltipla escolha. Uma
questo com 3,4 ou 5 alternativas de respostas para reduzir a probalidade de acer
tos ao acaso. Exemplo: O Brasil foi descoberto em : a 1530, b 1492, c- 1474 , d1500 , e 1521. - Preenchimento de lacunas. Uma frase incompleta com espaos abert
os para preencher. Exemplo: A Alfa S/A, apresenta uma poltica de RH muito _______
para os seus funcionrios. - Ordenao com conjugao de pares. Duas colunas com palavras
ou assuntos dispostos ao acaso e que devem ser ordenados ou colocados um ao lad
o do outro. Exemplo de um lado vrios pases numerados e de vrias capitais para serem
numeradas de acordo com seus pases. - Escala de concordncia / discordncia. Uma dec
larao na qual o candidato mostra o seu grau de concordncia ou discordncia. Exemplo:
As pequenas empresas so melhores do que as grandes para se trabalhar? A - discord
o totalmente, B - discordo, C - indiferente, D - Concordo, E - concordo totalmen
te. - Escala de importncia. uma escala que classi ca a importncia de algum atributo.
Exemplo: O refeitrio em uma empresa : A extremamente importante, B - muito import
ante, C um pouco importante, D no muito importante, E sem importncia. - Escala de
avaliao. uma escala que avalia algum atributo. Exemplo: o refeitrio da empresa ALFA
S.A : A - excelente, B - timo, C bom, D - regular, E sofrvel. Testes psicolgicos. O
s testes psicolgicos constituem uma medida objetiva de uma amostra do comportamen
to no que se refere a aptides da pessoa. Os testes psicolgicos so utilizados como u
ma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatsticas de comparao, sendo apl
icados sob condies padronizadas. Os resultados dos testes de uma pessoa so comparad
os com padres de resultados em amostras representativas para obter resultados em
percentis. Por isso, os testes psicolgicos apresentam 3 caractersticas que as entr
evistas e provas tradicionais ou objetivas no tem : Preditor. Signi ca a capacidade
de um teste de oferecer resultados prospectivos capazes de servir como prognstic
os para o desempenho do cargo; Validade. Signi ca a capacidade do teste de aferir
exatamente aquela varivel humana que se pretende medir. Validade representa a rel
ao entre um esquema de seleo com algum critrio relevante. Um teste sem validade no fun
ciona, pois mede coisas que no se pretende medir; Preciso. Signi ca a capacidade do
teste de apresentar resultados semelhantes em vrias aplicaes na mesma pessoa. Preci
so representa a consistncia da mensurao e ausncia de discrepncias na medida. As repeti
das aplicaes do teste apresentam resultados constantes. Todo o instrumental de sel
eo deve possuir caractersticas de validade e de preciso. Isso vale tanto para a entr
evista, provas de conhecimentos e capacidades, como para os testes psicolgicos. So
estes, entretanto, os campees nestes dois aspectos. Os testes psicolgicos utiliza
dos no processo seletivo focalizam principalmente as aptides. Servem para determi
nar quanto elas esto presentes em cada pessoa, com a nalidade de prever o seu comp
ortamento em determinadas formas de trabalho. Baseiam-se nas diferenas individuai
s das pessoas e analisam o quanto variam as aptides de um indivduo em relao as estats
ticas de resultados em amostras. Enquanto as provas de conhecimentos ou capacida
de medem a capacidade atual de realizao e habilidades, os testes psicolgicos medem
as aptides individuais. Para oferecer um prognstico futuro do seu potencial de des
envolvimento. A abordagem mais conhecida a respeito das aptides a teoria multifat
orial de Thurstone. Segundo esta abordagem a estrutura mental das pessoas consti
tuda por um nmero de fatores relativamente independentes entre si, cada qual respo

nsvel por uma determinada aptido. Thurstone de niu sete fatores espec cos e criou um co
njunto de testes para medi-los, os chamados testes de habilidades primrias. Acres
centou um fator geral (FATOR G), ao qual deu o nome de inteligncia geral pelo fat
o de condicionar e complementar todas as aptides. Os candidatos recebem uma bater
ia de testes psicolgicos para avaliar suas diferentes aptides e um teste de nvel me
ntal para avaliar o FATOR G. Cada cargo impe determinadas aptides do ocupante. Ela
s so anotadas na cha pro ssiogr ca do cargo para de nir o per l e as caractersticas do ca
dato ideal. A partir da, determinam-se quais os testes psicolgicos adequados para
pesquisar as aptides necessrias ao ocupante do cargo. Assim, comum encontrar-se di
ferentes baterias de teste para cada cargo.
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Testes de personalidade. Personalidade mais do que o conjunto de certos aspectos


mensurveis. Constitui uma integrao de traos pessoais, uma mistura, um todo organiza
do. O termo personalidade representa a integrao nica de caractersticas mensurveis rel
acionadas com aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa. Essas caracterst
icas so identi cadas como traos de personalidade e distinguem a pessoa das demais. O
s testes de personalidade revelam certos aspectos das caractersticas super ciais da
s pessoas, como aqueles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) e
aqueles determinados pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Os testes de
personalidade so denominados psicodiagnsticos quando revelam traos gerais de perso
nalidade em uma sntese global. Nesta categoria esto os chamados testes expressivos
(de expresso corporal), como o PMK psicodiagnstico miocintrico de Mira y Lopes e o
s chamados testes projetivos (de projeo da personalidade), como o psicodiagnstico d
e Rorschach, teste de A percepo temtica -TAT, teste da rvore de Koch, teste da gura h
umana de Machover, teste de Szondi etc. Os testes de personalidade so chamados es
pec cos quando pesquisam determinados traos ou aspectos da personalidade, como equilb
rio emocional, frustraes, interesses, motivao, etc. Nessa categoria esto os inventrios
de interesses, de motivao e de frustrao. Tanto a aplicao quanto a interpretao dos te
s de personalidade exigem a presena de um psiclogo. Diante de seu custo de aplicao e
interpretao, os testes e inventrios de personalidade so aplicados em casos especiai
s ou quando o cargo justi que. Quase sempre so utilizados em cargos executivos de a
lto nvel. Tcnicas de simulao. As tcnicas de simulao deixam o tratamento individual e i
olado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o mtodo verbal ou de e
xecuo pela ao social. Seu ponto de partida o drama, que signi ca reconstituir em cima
de um palco o contexto dramtico no momento presente, no aqui e agora, o evento qu
e se pretende analisar o mais prximo do real. Assim, o protagonista, ao dramatiza
r uma cena, assume um papel (role playing) e permanece em um palco circular rode
ado por outras pessoas- contexto grupal que assistem sua atuao e podem vir ou no a
participar da cena. As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmicas de gru
po. A principal tcnica de simulao o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral d
e papis: cada pessoa pe em ao papis que lhe so mais caractersticos sob forma de compor
amento, seja isoladamente, seja em interao com outras pessoas. Estabelece vnculos h
abituais ou tenta estabelecer novos vnculos. Age no aqui e agora como em seu coti
diano, o que permite analisar e diagnosticar o seu prprio esquema de comportament
o. As tcnicas de simulao abriram um campo interessante para o processo seletivo. As
caractersticas humanas reveladas pelas tcnicas tradicionais de seleo precisam aguar
dar sua con rmao ou no a partir de algum tempo de desempenho no cargo, uma vez que el
as no pesquisam o comportamento real dos candidatos e suas interaes com pessoas, si
tuaes e desa os. As tcnicas de simulao so usadas como um complemento do diagnstico: al
s resultados das entrevistas e dos testes psicolgicos , o candidato submetido a u
ma situao de dramatizao de algum evento relacionado ao papel que ir desempenhar na or
ganizao para fornecer uma viso mais realista a cerca de seu comportamento no futuro
. As tcnicas de simulao so utilizadas nos cargos que exijam relacionamento interpess
oal, como direo, gerncia, superviso, vendas, compras, contatos com o pblico etc. O er
ro provvel e intrnseco a qualquer processo seletivo pode ser reduzido, e o prprio c
andidato pode avaliar sua adequao ao cargo pretendido pela simulao de uma situao que f
uturamente ter de enfrentar. A simulao promove retroao e permite o autoconhecimento,
e a auto-avaliao. As tcnicas de simulao devem ser conduzidas por psiclogo ou especiali
sta no assunto. 2. O Processo de Seleo de Pessoas. A Seleo de Pessoas constitui um p
rocesso composto de vrias etapas ou fases seqenciais pelas quais passam os candida
tos. Na medida em que so bem-sucedidos, os candidatos ultrapassam os obstculos e p
assam adiante para as etapas posteriores. Na medida em que no conseguem superar a
s di culdades, os candidatos so rejeitados e saem fora do processo. Nas etapas inic
iais, cam as tcnicas mais simples, econmicas e mais fceis, cando as tcnicas mais caras
e so sticadas para o nal. O processo seletivo utiliza geralmente a combinao de vrias
tcnicas de seleo e procedimentos mltiplos que variam de acordo com o per l e complexid
ade do cargo a ser preenchido. Cada tcnica de seleo proporciona certas informaes a re

speito dos candidatos. As organizaes utilizam uma variedade de tcnicas de seleo para
obter todas as informaes necessrias a respeito dos candidatos. Quanto maior o numer
o de tcnicas de seleo, maior a oportunidade de informaes de seleo para trabalhar e mai
r o tempo e seu custo operacional.
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3. Avaliao dos resultados da seleo de pessoas. Existe uma variedade de procedimentos


de seleo que podem ser combinados de diversas maneiras. Cada organizao precisa dete
rminar quais so os processos e procedimentos de seleo mais adequados e que proporci
onam os melhores resultados. O processo seletivo precisa ser e ciente e e caz. A e cinc
ia reside em fazer corretamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes
de conhecimentos que sejam vlidos e precisos, dotar a seleo de rapidez e agilidade
, contar com um mnimo de custos operacionais, envolver as gerncias e suas equipes
no processo de escolher candidatos etc. A e ccia reside em alcanar resultados e atin
gir objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, to
rnar a empresa cada dia melhor com as novas aquisies de pessoal. Mas a pergunta qu
e geralmente paira : Como saber que o processo de proviso de pessoas apresenta e cinc
ia e e ccia? Um dos problemas principais na administrao de um processo exatamente med
ir e avaliar o seu funcionamento por meio de resultados, ou seja, atravs de suas
sadas. Somente com essa retroao (retroinformao) possvel saber se deve fazer interven
o sentido de corrigir inadequaes e ajustar o funcionamento do processo para melhorlo cada vez mais. Muitas organizaes utilizam o quociente de seleo (QS), para medir g
rosseiramente a e ccia do processo de proviso e cujo calculo o seguinte:
Na medida em que o QS diminui, mais aumenta a sua e cincia e seletividade. Em geral
, o QS sofre alteraes provocadas pela situao de oferta e procura no mercado de GP, c
omo j vimos em aulas anteriores. A Seleo de Pessoas tambm promove importantes result
ados para as pessoas: 1) Aproveita as habilidades e caractersticas de cada pessoa
no trabalho; 2) Com isso, favorece o sucesso potencial no cargo; 3) Eleva a sat
isfao por aliar a atividade indicada para casa pessoa; 4) Evita perdas futuras, ou
seja, substituio de pessoas pelo insucesso no cargo. O processo de proviso de pess
oas no deve ser condicionado a normas, diretrizes e rotinas de trabalho que provo
quem rigidez e in exibilidade. Ele precisa ser adaptvel, gil e exvel. Alm disso, para q
ue seja participativo deve ser descentralizado, isto , torna-se necessrio que os g
erentes de linha e suas equipes estejam envolvidos com o processo de recrutar e
selecionar pessoas. elevada a correlao existente entre o sucesso organizacional e
a delegao do processo seletivo para os gerentes e suas equipes de trabalho, dentro
de uma postura de administrao participativa. Ela se caracteriza pelo fato de o ge
renciamento das pessoas ser descentralizados para permitir que cada gerente se t
orne o gestor de seus subordinados. Mais do que isso, cada gerente administra os
demais recursos com a ajuda de sua equipe de trabalho. Nas organizaes bem-sucedid
as, quem seleciona pessoas so os gerentes e suas equipes. A administrao participati
va pressupe que as pessoas devem estar envolvidas no processo decisrio, e portanto
, nada mais lgico que as prprias equipes tenham a responsabilidade de decidir a re
speito de seus futuros membros e colegas. O importante agregar talento humano or
ganizao. BENEFCIOS, PLANO DE CARGOS E CARREIRA Salrio indireto: dos pacotes de benefc
ios aos planos flexveis O que denominamos de salrio indireto compreende essencialm
ente os benefcios oferecidos pela empresa as seus funcionrios. Benefcios respondem
por parte considervel da remunerao total e costumam ser fator de deciso na aceitao de
ofertas de emprego. Por que os benefcios so importantes? Porque o seu custo signif
icativo para a empresa e deve ser objeto de constante ateno. Nos ltimos anos, esse
custo tem-se elevado em funo tanto da presso pela incluso de novos itens, como pela
ampliao de elegibilidade aos itens existentes, quanto pelo aumento do custo especfi
co de alguns itens. Alm disso, sua importncia tambm advm do impacto sobre a imagem d
a empresa na comunidade. Embora a maioria das organizaes busque manter uma forte c
oerncia com seus pares, algumas se
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destacam por oferecer vantagens excepcionais. Esta postura essencial na atrao e re
teno da mo-de-obra, especialmente quando os requisitos do negcio impem alto nvel de ca
pacitao profissional. Por outro lado, para o funcionrio, ele um importante fator de
deciso para a permanncia em uma empresa ou para a aceitao de um novo convite de tra
balho. O benefcio tem impacto direto sobre a qualidade de vida dos funcionrios, in
fluindo sobre a sua segurana atual e futura e sobre sua condio de vida. Um retrato
da questo dos benefcios no Brasil Listam-se os principais benefcios praticados no B
rasil: Aluguel de casa A maior parte das empresas que concedem esse benefcio arca
integralmente com o seu custo. usualmente usado quando o profissional transferi
do de estado ou de um estrangeiro residindo temporariamente no pas. Ambulatrio na
empresa Atendimento de emergncia, com equipamento e quadro de pessoal permanente
de planto durante o horrio de trabalho. Assistncia jurdica Algumas empresas assumem
os custos relativos assistncia jurdica particular de seus executivos. Usualmente,
quando o corpo jurdico da prpria empresa, ela absorve totalmente seus custos. Quan
do no a cobertura parcial. Assistncia mdico-hospitalar e odontolgica Inclui o pagame
nto integral ou parcial de assistncia mdica e ou odontolgica para o profissional e
seus dependentes. Variando o tipo de plano, abrangncia e cobertura dos mesmos. Au
tomvel a concesso de veculos sob a forma de leasing, aluguel, frota ou compra pela
empresa. A maior parte das empresas que concedem este benefcio responsabiliza-se
pelas despesas com manuteno, seguro e impostos. Auxlio-tica o pagamento integral ou
parcial de compra de lentes e/ou armao. Em muitas empresas, o desconto para o empr
egado oferecido pela prpria tica e a empresa facilita o pagamento descontado diret
amente em folha.

Auxlio-alimentao Esse benefcio relaciona-se concesso de cesta de alimentos (cesta bsi


a) ou tquete-alimentao (supermercado) aos funcionrios. Auxlio-doena Esse benefcio rela
iona-se complementao, parcial ou integral, em caso de afastamento por doena, do salr
io do funcionrio. Auxlio-educao Pagamento parcial ou integral de cursos de ensino fu
ndamental, mdio, tcnico, superior ou psgraduao para o funcionrio. Auxlio-farmcia Refe
se a descontos ou reembolsos dos valores gastos com a aquisio de medicamentos em g
eral com receita mdica. Auxlio-refeio Refere-se ao reembolso regular de despesas com
refeio, quer seja atravs de convnios especficos, refeitrio na empresa ou contra-compr
ovantes. Check-up
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Esse benefcio relaciona-se ao pagamento integral ou parcial do exame mdico peridico
e completo. Usualmente, as empresas determinam o local onde os exames devem ser
realizados. Combustvel Considera reembolso parcial ou total de combustvel para o
automvel de uso do funcionrio, seja particular ou da empresa. Complementao de gratif
icao de frias Representa quanto, em percentual, a empresa paga como complementao de g
ratificao de frias a seus empregados, alm do que exigido pela CLT. Compra facilitada
de produtos ou servios Este benefcio inclui facilidades oferecidas aos funcionrios
para aquisio de servios ou produtos da prpria empresa ou de terceiros. Cooperativas
As formas mais comuns deste benefcio so as cooperativas de consumo, em que o func
ionrio tem facilidades para comprar roupas, alimentos, etc., e as cooperativas de
crdito, nas quais o funcionrio tem acesso a financiamentos e emprstimos a taxas de
juros reduzidas. Creche Este benefcio relaciona-se existncia de creche da prpria e
mpresa, conveniada ou reembolso, subsidiada total ou parcialmente pela empresa.
Emprstimos Concesso de emprstimos pessoais, restrito a emergncias ou sem restrio, nos
quais os valores estabelecidos em funo do salrio do funcionrio. Normalmente, as parc
elas so debitadas diretamente na folha de pagamento. Estacionamento O estacioname
nto considerado benefcio quando totalmente ou parcialmente subsidiado pela empres
a para os funcionrios que utilizam veculo prprio para deslocamento at o local de tra
balho. Financiamentos Concesso de financiamentos para a aquisio de casas prprias, au
tomvel ou outros bens. Idiomas Pagamento parcial ou integral de cursos de lnguas,
podendo ser oferecido dentro da prpria empresa ou por escolas especializadas. Ins
truo de filhos Relaciona-se ao pagamento integral ou parcial de despesas com educao
de filhos dos funcionrios. Lazer Estrutura oferecida para ser usufruda durante o t
empo livre dos empregados e seus dependentes, geralmente sob a forma de clube de
campo, grmio recreativo, academia de ginstica e colnia de frias. Providncia compleme
ntar Este benefcio complementa a remunerao do funcionrio em sua aposentadoria. Este
complemento concedido em funo do plano adotado e est relacionado contribuio mensal,
dade do funcionrio e ao tempo de trabalho na empresa. Seguros diversos Este benefc
io inclui o pagamento parcial ou total de seguro de vida em grupo, seguro do aut
omvel, seguro residencial, etc. Transporte Este benefcio relaciona-se ao subsdio, p
arcial ou total, por meios prprios ou de terceiros, do transporte de seus funcionr
ios entre o local de trabalho e suas residncias. Caminho da flexibilizao dos benefci
os
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Em sua forma mais tradicional, os benefcios so oferecidos como pacotes, compreende


ndo itens cujo teor variam de acordo com o nvel hierrquico do funcionrio. Nesta for
ma, relacionam-se diretamente com os objetivos de longo prazo da empresa, reforan
do estabilidade, comprometimento e lealdade. A possibilidade de escolha dentro d
os planos de benefcios quase nula. A nica possibilidade de ter mais benefcios mudar
de cargo ou de empresa. A poltica de benefcios, neste sentido, coerente com um mo
delo de estrutura hierrquica e com certos valores organizacionais. Premia-se o es
foro pela ascenso na carreira. Um cargo mais alto significa salrio maior e plano de
benefcios mais amplo. Dificuldades com os pacotes Esse contexto passou a ser col
ocado em xeque por vrios fatores: Pelas mudanas ocorridas nas prprias empresas, ach
atamento das estruturas hierrquicas e a valorizao do trabalho em grupo, em especial
, esto mudando o conceito de carreira. Aumento da diversidade no ambiente de trab
alho. O plano de benefcios tradicional voltado para um padro de funcionrio, casado,
com filhos e que tem como perspectiva uma relao duradoura com a empresa. Assim, o
plano no considera as necessidades especficas de minorias dentro da organizao como
jovens solteiros casais sem filhos, etc. Uma crescente crtica do custo/benefcio de
tais planos. Como so concebidos para um padro de usurio que nem sempre corresponde
ao perfil real dos funcionrios, ocorre, de um lado, um custo adicional pago pela
empresa e que no tem, por falta de demanda, contrapartida em servios; de outro, u
ma insatisfao por parte dos funcionrios, quando estes arcam com parte dos custos, j
ustamente por no utilizarem o benefcio. Flexibilizao dos planos de benefcios A respos
ta que algumas empresas esto dando para essas questes a flexibilizao dos planos de b
enefcios. Essa alternativa muda radicalmente relao entre empresa e funcionrio. Os pl
anos fixos pressupem, por parte da empresa, uma postura paternalista e de control
e. O pressuposto que a empresa sabe o que melhor para seus colaboradores. Os plano
s flexveis, ao contrrio, pressupem maturidade por parte da empresa, dos funcionrios
e da prpria relao entre as partes. Os planos flexveis do aos funcionrios a opo de esc
er, entre os benefcios disponveis, aqueles que so mais adequados ao seu perfil, con
dio familiar e estilo de vida. Entre empresa e funcionrio passa a existir uma relao m
ais igualitria, tipo cliente-fornecedor. Os custos de benefcios passam a ser trans
parentes e so discutidos abertamente entre as parte envolvidas. Alm de maturidade,
tal processo tambm exige alto nvel de participao e envolvimento dos funcionrios. Ass
im, um plano flexvel, alm de possibilitar maior ajuste entre o valor investido pel
a empresa e o valor percebido pelo funcionrio, tambm fator de reforo de traos cultur
ais e apoiador de um estilo gerencial mais aberto e moderno. A concesso de um pac
ote de benefcios pode assumir cinco formas: 1) Tradicional: a empresa seleciona u
m conjunto de benefcios que sero concedidos a todos os profissionais da empresa. N
ormalmente, h apenas distino de pacotes de benefcios por nvel hierrquico. Entretanto,
os funcionrios no tm nenhuma opo de escolha. Uma evoluo desse formato a possibilidad
e o profissional incluir alguma cobertura adicional ao seu pacote, por exemplo,
um plano de assistncia mdica mais completa, sendo paga integralmente pelo funcionri
o. 2) Flexibilizao parcial: a empresa determina alguns benefcios fixos que sero conc
edidos a todos os profissionais, normalmente a assistncia-mdica e o seguro de vida
, e o pacote poder ser complementado de acordo com as necessidades e preferncias p
essoais do colaborador, segundo uma lista prvia de benefcios oferecidos pela empre
sa. A escolha desses benefcios limitada segundo alguns critrios, como o nvel hierrqu
ico ou salarial do profissional. 3) Modular: a empresa elabora algumas opes de paco
tes fechados de benefcios e os funcionrios escolhem o pacote que mais atenda a suas
necessidades. 4) Menu de opes: a empresa disponibiliza uma relao de benefcios a sere
m escolhidos pelos profissionais segundo suas necessidades e preferncias pessoais
, limitados por determinado critrio por pontos. Nesse modelo, a empresa determina
o custo do plano e o funcionrio define como o pacote deve ser composto.
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5)Escolha livre: o empregado pode escolher qualquer benefcio oferecido pelo merca
do que melhor atenda a suas necessidades dentro de determinado valor definido pe
la empresa. O profissional reembolsado at o limite estipulado pela verba de seu nv
el hierrquico ou salarial. Dificuldades dos planos flexveis A adoo de um plano flexve
l de benefcios corresponde a um aumento da complexidade da gesto de recursos human
os. No sistema tradicional, ainda que haja potencialmente mais conflitos e insat
isfaes, a condio operacional mais simples. Esta maior complexidade dos planos flexvei
s implica algumas outras dificuldades: Custo inicial de implantao do sistema, que
inclui elaborao do plano, comunicao aos envolvidos e desenvolvimento de um sistema d
e informao. Custo de manuteno, que inclui melhoria contnua do sistema de informao e
mpanhamento de todos os itens quanto utilizao, custo e satisfao dos clientes interno
s. Risco de utilizao excessiva de alguns itens. Isto pode ocorrer uma vez que os f
uncionrios naturalmente optem por itens que vem como mais teis. A perda de escala e
m alguns itens, penalizando grupos dentro da organizao. Ainda que algumas dessas d
ificuldades sejam realmente importantes, a flexibilizao dos planos de benefcios um
caminho sem retorno. Tal flexibilizao coerente com o conceito de remunerao estratgica
e com todas as tendncias mais recentes de modernizao da gesto de recursos humanos.
Higiene no trabalho Higiene do trabalho um conjunto de normas e procedimentos qu
e visa proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos risco
s de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas. Quais
so os objetivos da higiene no trabalho? A higiene do trabalho tem carter eminente
mente preventivo, pois objetiva a sade e o conforto do trabalhador, evitando que
adoea e se ausente provisria ou definitivamente do trabalho. Os principais objetiv
os so: 1 - Eliminao das causas das doenas profissionais 2 - Reduo dos efeitos prejudic
iais provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de defeitos fsicos
3 - Preveno de agravamento de doenas e de leses 4 - Manuteno da sade dos trabalhadore
e aumento da produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho O que e
nvolve a higiene no trabalho? O programa de higiene no trabalho envolve: 1-Ambie
nte fsico de trabalho: a iluminao, ventilao, temperatura e rudos 2-Ambiente psicolgico
os relacionamentos humanos agradveis, tipos de atividade agradvel e motivadora, e
stilo de gerncia democrtico e participativo e eliminao de possveis fontes de estresse
3-Aplicao de princpios de ergonomia: mquinas e equipamentos adequados s caracterstica
s humanas, mesas e instalaes ajustadas ao tamanho das pessoas e ferramentas que re
duzam a necessidade de esforo fsico humano 4-Sade ocupacional: ausncia de doenas por
meio da assistncia mdica preventiva. necessrio a empresa ter um programa de sade ocu
pacional? A Lei N 24/94 instituiu o Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional
PCMSO. Atravs do PCMSO exigido o exame mdico pr-admissional, o exame mdico peridico.
Os exames mdicos so exigidos quando houver retorno ao trabalho, no caso de afastam
ento superior a 30 dias, e tambm quando ocorrer a mudana efetiva de funo (deve ser f
eito antes de ocorrer a transferncia). No caso de afastamento definitivo da empre
sa, deve-se exigir o exame mdico demissional, nos 15 dias que antecedem o desliga
mento do funcionrio. Qual a relao entre higiene e segurana no trabalho? A sade e segu
rana dos empregados constituem uma das principais bases para a preservao da fora de
trabalho adequada. De modo genrico, higiene e segurana do trabalho constituem duas
atividades intimamente relacionadas, no sentido de garantir condies pessoais e ma
teriais de trabalho capazes de manter certo nvel de sade dos empregados. Por que s
e deve investir em sade e segurana no trabalho? Algumas pessoas menos esclarecidas
sobre o assunto, procuram em determinadas circunstncias, justificar de vrias mane
iras a ausncia da segurana em algumas indstrias, ou o pouco interesse de outras
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para a preveno de acidentes. No entanto, nada justifica tal omisso. Entre pessoas,
algumas costumam afirmar: Sem acidentes ou com acidentes o trabalho realizado. No i
mporta quem diz isso ou pensa dessa maneira. Trata-se de uma afirmao ou de um pens
amento infeliz, embora no possa ser integralmente contestado. Realmente, o trabal
ho poder ser executado mesmo que ocorram acidentes. Porm, nesses casos, jamais a s
ua realizao poder ser considerada satisfatria. A dor e a infelicidade de quem sofre
ferimentos somam-se a muitos outros fatores danosos ao trabalho, tanto sob o asp
ecto tcnico como econmico. Isso nem sempre percebido por quem no entende e no interp
reta os acidentes do trabalho em toda a sua extenso e profundidade. As empresas so
obrigadas a investir em higiene e segurana no trabalho? As Normas Regulamentador
as NR, a segurana e medicina do trabalho so de observncia obrigatria pelas empresas
privadas e pblicas e pelos rgos pblicos da administrao direta e indireta, bem como pel
os rgos dos poderes legislativo e judicirio, que possuam empregados regidos pela Co
nsolidao das Leis do trabalho CLT. Classificao dos riscos ambientais A maioria dos p
rocessos pelos quais o homem modifica os materiais extrados da natureza, para tra
nsforma-los em produtos segundo as necessidades tecnolgicas atuais, capazes de di
spensar no ambiente dos locais de trabalho substncias que, ao entrarem em contato
com o organismo dos trabalhadores, podem acarretar molstias ou danos a sua sade.
Assim, tambm estes processos podero originar condies fsicas de intensidade inadequada
para o organismo humano, sendo que ambos os tipos de riscos (fsicos e qumicos) so
geralmente de carter acumulativo e chegam, as vezes, a produzir graves danos aos
trabalhadores. Para facilitar o estudo dos riscos ambientais, podemos classifica
-los em trs grupos: a) riscos qumicos; b) riscos fsicos ; c) riscos biolgicos Por su
a vez, cada um destes grupos subdivide-se de acordo com as conseqncias fisiolgicas
que podem provocar, quer em funo das caractersticas fsico-qumicas dos agentes, quer s
egundo sua ao sobre o organismo, etc. a) Riscos qumicos As substancias ou produtos
qumicos que podem contaminar um ambiente de trabalho classificam-se, segundo as s
uas caractersticas fsico-qumicas, em: 1 - Aerodispersoides; 2 - gases e vapores. Am
bos comportam-se de maneira diferente, tanto no que diz respeito ao perodo de per
manncia no ar, quanto s possibilidades de ingresso no organismo. Por sua vez, ao A
erodispersoides podem ser slidos ou lquidos, atendendo ao seguinte esquema geral d
e classificao: slidos em ps e fumos e os lquidos em nvoas e neblinas. Os Aerodispersoi
des slidos e lquidos so classificados em relao ao tamanho da partcula e a sua forma de
origem. So poeiras e nvoas os Aerodispersoides originados por ruptura mecnica de s
o1idos e lquidos, respectivamente; e so fumos e neblinas aqueles formados por cond
ensao ou oxidao de vapores, provenientes respectivamente, de substancias solidas ou
lquidos a temperatura e presso normais (25o C e 1 atmosfera de presso). b) Riscos fs
icos Ordinariamente, os riscos fsicos representam um intercmbio brusco de energia
entre o organismo e o ambiente, em quantidade superior quela que o organismo capa
z de suportar, podendo acarretar uma doena profissional. Entre os mais importante
s podemos citar: temperaturas extremas: calor; frio; rudo; vibraes; presses anormais
; radiaes ionizantes radiaes no ionizantes.
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c) Riscos biolgicos Neste ultimo grupo esto classificados os riscos que representa
m os organismos vivos, tais como: vrus; bactrias; fungos; parasitas. De tudo quant
o se tem exposto. podemos concluir que a presena de agentes agressivos nos locais
de trabalho representa um risco, mas isto no quer dizer que os trabalhadores exp
ostos venham a contrair alguma doena. Para que isto acontea, devem concorrer vrios
fatores, que so: Tempo de exposio Quanto maior o tempo de exposio, maiores sero as pos
sibilidades de se produzir uma doena do trabalho. Concentrao ou intensidade dos age
ntes ambientais Quanto maior a concentrao ou intensidade dos agentes agressivos pr
esentes no ambiente de trabalho, tanto maior a possibilidade de danos sade dos tr
abalhadores exposto: Caractersticas dos agentes ambientais As caractersticas especf
icas de cada agente tambm contribuem para a definio de seu potencial de agressivida
de. O estudo do ambiente de trabalho, visando estabelecer relao entre esse ambient
e e possveis danos sade dos trabalhadores que devem efetuar seus servios normais ne
sses locais, constitu o que chamamos de um levantamento de condies ambientais de tr
abalho. O levantamento pode dividir-se em duas partes: 1. estudo qualitativo; 2.
estudo quantitativo. O estudo qualitativo das condies de trabalho visa coletar o
maior numero possvel de informaes e dados necessrios, a fim de fixar as diretrizes a
serem seguidas no levantamento quantitativo. O estudo quantitativo completar o r
econhecimento preliminar dos ambientes de trabalho, atravs de medies adequadas que
nos diro no final quais so as possibilidades de os trabalhadores serem afetados pe
los diferentes agentes agressivos presentes nos locais de trabalho, 1 - Levantam
ento qualitativo Normas gerais de procedimento Deve-se iniciar o reconhecimento
qualitativo do ambiente de trabalho com um estudo minucioso de uma planta atuali
zada do local, assim como de um fluxograma dos processos a fim de estabelecer a
forma correta de proceder o levantamento: saber o que fazer e como fazer nos dif
erentes locais de trabalho. O estudo qualitativo deve dar informao detalhada de as
pectos como: numero de trabalhadores; horrios de trabalho; matrias-primas usadas,
incluindo nome comercial e nome cientfico das substancias; maquinarias e processo
s; tipos de energia usada para transformao de materiais; produtos sem-elaborados; p
rodutos acabados; substancias complementares usadas nos processos; existncia ou no
de equipamentos de controle, tais como: ventilao local, estado em que se encontra
m os equipamentos, etc.; tipo de iluminao e estado das luminrias; presena de poeiras
, fumos, nvoas e ponto de origem da disperso; uso de EPI por parte dos trabalhador
es. Essas informaes devem ser acrescidas de comentrios escrito, que permitem esclar
ecer a situao real do ambiente de trabalho. A empresa deve assessorar-se de um ele
mento tcnico que esteja familiarizado com os processos industriais, mtodos de trab
alho e demais atividades que so efetuadas normalmente no local, a fim de obter da
dos fidedignos e esclarecer as duvidas que possam surgir durante o levantamento.
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Para maior facilidade na coleta da informao podem ser utilizadas fichas padronizad
as, que tenham condies de reunir as informaes mais importantes e necessrias. No existe
um modelo nico para fichas desse tipo, j que seu formato e tamanho, bem como os i
tens constantes das mesmas podem variar em funo do tipo de empresa e dos objetivos
e finalidades do levantamento. Portanto, o engenheiro de segurana deve elaborar
seu prprio material auxiliar cuidando para que tais formulrios sejam simples e com
pletos, a fim de que representem um poderoso instrumento que venha a facilitar o
levantamento e nunca interferir negativamente em sua qualidade. 2 - Levantament
o quantitativo Uma vez realizado o levantamento qualitativo, j reunimos as condies
necessrias para traar os rumos a serem seguidos no levantamento quantitativo. Este
por sua vez, deve ser minucioso e completo, para que represente as condies reais
em que se encontra o ambiente de trabalho. Deve-se, portanto verificar a intensi
dade ou concentrao dos agentes fsicos e qumicos existentes no local analisado. Dessa
forma, so colhidos subsdios para definir as medidas de controle necessrias. Uma ve
z adotadas as medidas de controle que alteram as condies de exposio inicialmente ava
liadas, ser necessrio um novo levantamento quantitativo, para se verificar a eficci
a das medidas implantadas. Periodicamente, devero ser rea1izada novas quantificaes,
a fim de detectar possveis alteraes, que exijam a adoo de novas medidas de controle
ou a adequao das j existentes. Os critrios de avaliao e controle de cada agente sero e
tudados dentro dos itens especficos. 3 - Suscetibilidade individual A complexidad
e do organismo humano implica em que a resposta do organismo a um determinado ag
ente pode variar de indivduo para indivduo, Portanto, a suscetibilidade individual
um fator importante a ser considerado. Todos estes fatores devem ser estudados
quando se apresenta um risco potencial de doena do trabalho e, na medida em que e
ste seja claramente estabelecido, podendo planejar a implementao de medidas de con
trole, que levaro eliminao ou minimizao do risco em estudo. O tempo real de exposi
determinado considerando-se a anlise da tarefa desenvolvida pelo trabalhador. Ess
a anlise deve incluir estudos, tais como: tipo de servio; movimento do trabalhador
ao efetuar o seu servio; perodo de trabalho e descanso, considerando todas as sua
s possveis variaes durante a jornada de trabalho A concentrao dos poluentes qumicos ou
a intensidade dos agentes fsicos devem ser avaliadas, mediante amostragem nos lo
cais de trabalho, de naneira tal que essas amostragens sejam o mais representati
vas possvel da exposio real do trabalhador a esses agentes agressivos. Este estudo
deve considerar tambm as caractersticas fsico-qumicas dos contaminantes e as caracte
rsticas prprias que distinguem o tipo de risco fsico. Junto a este estudo ambiental
ter de ser feito o estudo mdico do trabalhador exposto, a fim de determinar possve
is alteraes no seu organismo, provocadas pelos agentes agressivos, que permitiro a
instalao de danos mais importantes, se a exposio continuar. Podemos concluir, ento. q
ue a Higiene do Trabalho uma cincia multidisciplinar, que tem por objetivo fundam
ental a preservao da sade do trabalhador, o patrimnio mais importante. Nos itens que
se seguem faremos um estudo mais aprofundado dos riscos ambientais, assim como
das tcnicas empregadas pela Higiene do Trabalho necessrias para atingir o seu obje
tivo. Citaremos, tambm, as Normas Regu1amentadoras relacionadas aos quesitos lega
is, que garantem a todo trabalhador brasileiro o direito de preservar a sua sade
no trabalho. Segurana do trabalho A Higiene, Segurana e Medicina do Trabalho inclu
i uma gama de conhecimentos bastante variada e extensa, envolvendo atividades da
s mais diversas reas e especializaes existentes, as quais interagem entre si. o con
junto de medidas (tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas) para prevenir aciden
tes, por meio da eliminao das condies inseguras do ambiente e da educao de prticas pre
entivas. Seu emprego indispensvel para o desenvolvimento satisfatrio do trabalho.
cada vez maior o nmero de empresas que criam seus prprios servios de segurana. Depen
dendo do esquema de organizao da empresa, os servios de segurana tm a nalidade de esta
belecer normas e procedimentos, pondo em prtica os recursos possveis para consegui
r a preveno de acidentes e controlando os resultados obtidos. Muitos servios de seg
urana no obtm resultados, e at mesmo fracassam, porque no esto apoiados em diretrizes
bsicas bem delineadas e compreendidas pela direo da empresa ou porque no foram devid

amente desenvolvidos em seus vrios aspectos. O programa deve ser estabelecido a p


artir do princpio de que a preveno de acidentes alcanada pela aplicao de medidas de s
gurana adequadas e que s podem ser bem aplicadas por meio de um trabalho de equipe
. A rigor, a segurana uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Em outros
termos, cada chefe responsvel pelos assuntos de segurana de sua rea, embora exista
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na empresa um rgo de segurana para assessorar todas as che as em relao a este assunto.
Os colaboradores fazem uso dos Equipamentos de Proteo Individual (EPIs), que so todo
dispositivo ou produto utilizado pelo trabalhador destinado proteo de riscos que
possam ameaar a segurana e a sade no trabalho, sendo seu uso uma obrigao do empregado
e o seu fornecimento, um dever do empregador. Regulamentao A regulamentao referente
a Segurana e Medicina do Trabalho, atualmente, regida pelas seguintes Leis, Norm
as e Portarias: Constituio Federal de 1988; Consolidao das Leis do Trabalho CLT, Ca
ulo V Segurana e Medicina do Trabalho, (Decreto Lei n 5.452 de 1/5/1943, atualizada
pela Lei n 6.514, de 22 de janeiro de 1977); Lei n 6.514, de 22 de janeiro de 197
7 (D.O.U. 23/12/1977); Normas Regulamentadoras (NRs), aprovadas pela Portaria n 3.
214, de 8 de junho de 1978; Normas Regulamentadoras Rurais (NRRs), aprovadas pela
Portaria n 3.067, de 12 de abril de 1988; Decreto n 4.085 de 15 de janeiro de 200
2 o qual promulgou a Conveno n 174 da OIT, bem como, a Recomendao n 181 sobre a Preven
de Acidentes Industriais Maiores; Demais Portarias, Decretos e Leis vigentes con
stantes da Legislao Complementar.
Principais Indicadores de Desempenho utilizados na Segurana do Trabalho. Relativa
mente aos dados estatsticos muito importante que se determine, analise e acompanh
e periodicamente as Taxas de Frequncia, e Taxas de Gravidade. A NB 18 (ABNT, 1975
), sugere a elaborao e acompanhamento dos seguintes Indicadores: Taxas de Frequncia
(total, com perda de tempo e sem perda de tempo):
ou seja:
Taxa de Gravidade:
ou seja:

O numerador da Taxa de Frequncia expresso pelo Nmero Total de Acidentes ocorridos


no perodo de avaliao; O numerador da Taxa de Gravidade expresso pelo Nmero Total de
Dias Perdidos mais os Dias Computados devido aos acidentes no perodo de avaliao; O
denominador das duas expresses anteriores, Taxas de Frequncia e de Gravidade expre
sso em horas trabalhadas em um determinado perodo de tempo, ou seja, mensalmente,
anualmente etc. NORMAS E PRINCPIOS BSICOS DA SEGURANA DO TRABALHO. No Brasil os pr
incpios bsicos da Segurana do Trabalho so ditados e orientados pelas Normas Regulame
ntadoras NRs. A partir das NRs, podemos e devemos nos guiar, veri cando as diversas
situaes de riscos que ocorrem nas instalaes de uma empresa. As Normas Regulamentador
as NRs, por sua vez, apoiam-se e se relacionam com as Normas Tcnicas o ciais, estabe
lecidas pelos rgos competentes, como as da ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas
e das demais Normas Tcnicas existentes no mundo, tais como a ISO, a ASTM, a API,
a ASME, a DIN, a BS a NF e todas as demais. muito importante tambm que sejam seg
uidas as recomendaes tcnicas relativas Segurana da Instalao e Segurana do Trabalha
ncontradas nos livros tcnicos que regem o assunto, nos manuais
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tcnicos das instalaes e de seus componentes, nos treinamentos espec cos etc. As Norma
s Regulamentadoras NRs so fundamentais e obrigatrias para o exerccio da Higiene e Se
gurana do Trabalho. As Normas Regulamentadoras NRs complementadas com a aplicao das
Normas Tcnicas correspondentes servem para nortear as principais aes preventivas e
de scalizao indicadas nos assuntos da Higiene e Segurana do Trabalho nas Empresas. A
s Normas Regulamentadoras foram criadas atravs da Portaria n 3.214 de 8 junho de19
78: Portaria n 3.214 de 8/6/1978. Aprova as Normas Regulamentadoras N R do Captulo
V, Ttulo II, da Consolidao das Leis do Trabalho, relativas Segurana e Medicina do T
rabalho O MINISTRO DO ESTADO, no uso de suas atribuies legais, considerando o disp
osto no artigo 200, da Consolidao das Leis do Trabalho, com redao dada pela Lei n 6.5
14, de 22 de dezembro de 1977, resolve: Art. 1 Aprovar as Normas Regulamentadoras
N R do Captulo V, Ttulo II, da Consolidao das Leis do Trabalho, relativas Seguran
Medicina do Trabalho: Normas regulamentadoras: NR 1/Disposies gerais; NR 2/Inspeo p
rvia; NR 3/Embargo e interdio; NR 4/Servio Especializado em Segurana e Medicina do T
abalho SESMT; NR 5/Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA; NR 6/Equipamento
e Proteo Individual EPI; NR 7/Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional; NR 8/
di caes; NR 9/Programa de Preveno de Riscos Ambientais; NR 10/Instalaes e Servios
ricidade; NR 11/Transporte, Movimentao, Armazenagem e Manuseio de Materiais; NR 12
/Mquinas e Equipamentos; NR 13/Caldeiras e Vasos de Presso; NR 14/Fornos; NR 15/At
ividades e Operaes Insalubres; NR 16/Atividades e Operaes Perigosas; NR 17/Ergonomia
; NR 18/Condies e Meio Ambiente de Trabalho na Indstria da Construo; NR 19/Explosivo
; NR 20/Lquidos Combustveis e In amveis; NR 21/Trabalho a Cu Aberto; NR 22/Trabalho
bterrneos; NR 23/Proteo contra Incndios; NR 24/Condies Sanitrias e de Conforto nos
is de Trabalho; NR 25/Resduos Industriais; NR 26/Sinalizao de Segurana; NR 27/Regis
ro Pro ssional do Tcnico de Segurana do Trabalho no Ministrio do Trabalho; NR 28/Fisc
alizao e Penalidades; NR 29/Segurana e Sade no Trabalho Porturio Elaborada posteriorm
ente conf. Portaria n 53 de 17/12/1997. Art. 2 As alteraes posteriores, decorrentes
da experincia e necessidade, sero baixadas pela Secretaria de Segurana e Medicina d
o trabalho. (...) Outro ponto a salientar de que estas normas so revisadas period
icamente. Nestas ocasies as mesmas so colocadas para consulta pblica antes de serem
recolocadas. A scalizao dos estabelecimentos pelos rgos competentes feita com base n
as Normas Regulamentadoras NRs. NR 1 Disposies Gerais. Determina que as Normas Regu
lamentadoras, relativas Segurana e Medicina do Trabalho, obrigatoriamente, devero
ser cumpridas por todas as empresas privadas e pblicas, desde que possuam emprega
dos celetistas. Determina, tambm, que o Departamento de Segurana e Sade no Trabalho
DSST o rgo competente para coordenar, orientar, controlar e supervisionar todas a
s atividades inerentes. D competncia s DRTs regionais, determina as responsabilidade
s do empregador e a responsabilidade dos empregados. NR 2 Inspeo Prvia.
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Determina que todo estabelecimento novo dever solicitar aprovao de suas instalaes ao r
go regional do Ministrio do Trabalho e Emprego, que emitir o CAI Certi cado de Aprovao
de Instalaes, por meio de modelo pr-estabelecido. NR3 Embargo ou Interdio. A DRT poder
interditar/embargar o estabelecimento, as mquinas, setor de servios se os mesmos d
emonstrarem grave e iminente risco para o trabalhador, mediante laudo tcnico, e/o
u exigir providncias a serem adotadas para preveno de acidentes do trabalho e doenas
pro ssionais. Caso haja interdio ou embargo em um determinado setor, os empregados
recebero os salrios como se estivessem trabalhando. NR4 Servios Especializados em En
genharia de Segurana e em Medicina do Trabalho SESMT. A implantao do SESMT depende
da gradao do risco da atividade principal da empresa conforme os dados da Classi cao N
acional de Atividades Econmicas CNAE e do nmero total de empregados do estabelecim
ento. Dependendo desses elementos o SESMT dever ser composto por um Engenheiro de
Segurana do Trabalho, um Mdico do Trabalho, Enfermeiro do Trabalho, Auxiliar de E
nfermagem do Trabalho, Tcnico de Segurana do Trabalho, todos empregados da empresa
. NR5 Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA. Todas empresas privadas, pblicas,
sociedades de economia mista, instituies bene centes, cooperativas, clubes, desde q
ue possuam empregados celetistas, dependendo do grau de risco da empresa e do nme
ro mnimo de 20 empregados, so obrigadas a constituir a CIPA e a manter em regular
funcionamento. Os trabalhos desenvolvidos pela CIPA so da maior importncia para a
segurana dos trabalhadores. A Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA tem como
objetivo a preveno de acidentes e doenas decorrentes do trabalho, de modo a tornar
compatvel permanentemente o trabalho com a preservao da vida e a promoo da sade do tra
balhador. A CIPA ser composta de representantes do empregador e dos empregados, d
e acordo com o dimensionamento previsto ressalvadas as alteraes disciplinadas em a
tos normativos para setores econmicos espec cos. Os representantes dos empregadores,
titulares e suplentes sero por eles designados. Os representantes dos empregados
titulares e suplentes sero eleitos em escrutnio secreto, do qual participem, inde
pendentemente de liao sindical, exclusivamente os empregados interessados, com man
dato de um ano e direito a uma reeleio e mais um ano de estabilidade. A CIPA ter re
unies ordinrias mensais, de acordo com o calendrio preestabelecido. As reunies extra
ordinrias devero ser realizadas quando: a) houver denncia de situao de risco grave e
iminente que determine aplicao de medidas corretivas de emergncia; b) ocorrer acide
nte do trabalho grave ou fatal; c) houver solicitao expressa de uma das representaes
. As principais atribuies da CIPA sero as seguintes: a) identi car os riscos do proce
sso de trabalho, e elaborar o mapa de riscos, com a participao do maior nmero de tr
abalhadores, com acessria do SESMT, onde houver; b) elaborar plano de trabalho qu
e possibilite a ao preventiva na soluo de problemas de segurana e sade no trabalho; c)
participar da implementao e do controle da qualidade das medidas de preveno necessri
as, bem como da avaliao das prioridades de ao nos locais de trabalho; d) realizar, p
eriodicamente, veri caes nos ambientes e condies de trabalho visando a identi cao de si
que venham a trazer riscos para a segurana e sade dos trabalhadores; e) realizar,
a cada reunio, avaliao do cumprimento das metas xadas em seu plano de trabalho e di
scutir as situaes de risco que foram identi cadas; f) divulgar aos trabalhadores inf
ormaes relativas segurana e sade no trabalho; g) participar, com o SESMT, onde houve
r, das discusses promovidas pelo empregador, para avaliar os impactos de alteraes n
o ambiente e processo de trabalho relacionados segurana e sade dos trabalhadores;
h) requerer ao SESMT, quando houver, ou ao empregador, a paralisao de mquina ou set
or onde considere haver risco grave e iminente segurana e sade dos trabalhadores;
i) colaborar no desenvolvimento e implementao do PCMSO e PPRA e de outros programa
s relacionados segurana e sade no trabalho; j) divulgar e promover o cumprimento d
as Normas Regulamentadoras, bem como clusulas de acordos e convenes coletivas de tr
abalho, relativas segurana e sade no trabalho; l) participar, em conjunto com o SE
SMT, onde houver, ou com o empregador da anlise das causas das doenas e acidentes
de trabalho e propor medidas de soluo dos problemas identi cados; m) requisitar ao e
mpregador e analisar as informaes sobre questes que tenham interferido na segurana e
sade dos trabalhadores;

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n) requisitar empresa as cpias das CAT emitidas; o) promover, anualmente, em conj


unto com o SESMT, onde houver, a Semana Interna de Preveno de Acidentes do Trabalh
o SIPAT; p) participar, anualmente, em conjunto com a empresa, de Campanhas de P
reveno da AIDS. NR6 Equipamentos de Proteo Individual EPIs. Os EPIs, Equipamentos de
oteo Individual so empregados na proteo da sade e integridade fsica do trabalhador. As
Empresas so obrigadas a fornecer aos seus empregados, gratuitamente, Equipamentos
de Proteo Individual EPI adequados aos riscos e em perfeito estado de conservao e f
uncionamento, nas seguintes circunstncias: a) sempre que as medidas de proteo colet
iva forem tecnicamente inviveis ou no oferecerem completa proteo contra os riscos de
acidentes do trabalho e/ ou de doenas pro ssionais e do trabalho; b) enquanto as m
edidas de proteo coletivas estivem sendo implantadas; c) para atender as situaes de
emergncia. Todo equipamento deve ter o CA Certi cado de Aprovao do Ministrio do Trabal
ho e Emprego. A Empresa que importa EPIs tambm dever ser registrada junto ao Depart
amento de Segurana e Sade do Trabalho, existindo para esse m todo um processo admin
istrativo. Atendidas as peculiaridades de cada atividade pro ssional e respeitando
-se o disposto no item 6.2, da NR 6, o empregador deve fornecer aos trabalhadore
s os seguintes EPIs: I Proteo para a cabea: a) protetores faciais destinados proteo
os olhos e da face contra leses ocasionadas por partculas, respingos, vapores de p
rodutos qumicos e radiaes luminosas intensas; b) culos de segurana para trabalhos que
possam causar ferimentos nos olhos, provenientes de impacto de partculas; c) culo
s de segurana, contra respingos, para trabalhos que possam causar irritao nos olhos
e outras leses decorrentes da ao de lquidos agressivos e metais em fuso; d) culos de
segurana para trabalhos que possam causar irritao nos olhos, provenientes de poeira
s; e) culos de segurana para trabalhos que possam causar irritao nos olhos e outras
leses decorrentes da ao de radiaes perigosas; f) mscaras para soldadores nos trabalhos
de soldagem e corte ao arco eltrico; g) capacetes de segurana para proteo do crnio n
os trabalhos sujeitos a: 1. agentes meteorolgicos (trabalhos a cu aberto); 2. impa
ctos provenientes de quedas, projeo de objetos ou outros; 3. queimaduras ou choque
eltrico. II Proteo para os membros superiores: Luvas e/ou mangas de proteo e/ou crem
es protetores devem ser usados em trabalhos em que haja perigo de leso provocada
por: 1. materiais ou objetos escoriantes, abrasivos, cortantes ou perfurantes; 2
. produtos qumicos corrosivos, custicos, txicos, alergnicos, oleosos, graxos, solven
tes orgnicos e derivados de petrleo; 3. materiais ou objetos aquecidos; 4. choque
eltrico; 5. radiaes perigosas; 6. frio; 7. agentes biolgicos. III Proteo para os memb
os inferiores: a) calados de proteo contra riscos de origem mecnica; b) calados imper
meveis para trabalhos realizados em lugares midos, lamacentos ou encharcados; c) c
alados impermeveis e resistentes a agentes qumicos agressivos; d) calados de proteo co
ntra riscos de origem trmica; e) calados de proteo contra radiaes perigosas; f) calado
de proteo contra agentes biolgicos agressivos; g) calados de proteo contra riscos de
origem eltrica; h) perneiras de proteo contra riscos de origem mecnica; i) perneiras
de proteo contra riscos de origem trmica; j) perneiras de proteo contra radiaes perig
sas. IV Proteo contra quedas com diferena de nvel: a) cinto de segurana para trabalho
em altura superior a 2 (dois) metros em que haja risco de queda; b) cadeira sus
pensa para trabalho em alturas em que haja necessidade de deslocamento vertical,
quando a natureza do trabalho assim o indicar; c) trava-queda de segurana acopla
da ao cinto de segurana ligado a um cabo de segurana independente, para os trabalh
os realizados com movimentao vertical em andaimes suspensos de qualquer tipo. V Pr
oteo auditiva:
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Protetores auriculares para trabalhos realizados em locais em que o nvel de rudo s


eja superior ao estabelecido na NR 15, Anexos I e II. VI Proteo respiratria, para e
xposies a agentes ambientais em concentraes prejudiciais sade do trabalhador, de acor
do com os limites estabelecidos na NR 15: a) respiradores contra poeiras, para t
rabalhos que impliquem produo de poeiras; b) mscaras para trabalhos de limpeza por
abraso, atravs de jateamento de areia; c) respiradores e mscaras de ltro qumico para
exposio a agentes qumicos prejudiciais sade; d) aparelhos de isolamento (autnomos ou
de aduo de ar), para locais de trabalho onde o teor de oxignio seja inferior a 18 (
dezoito) por cento em volume. VII Proteo do tronco: Aventais, jaquetas, capas e ou
tras vestimentas especiais de proteo para trabalhos em que haja perigo de leses pro
vocadas por: 1. riscos de origem trmica; 2. riscos de origem radioativa; 3. risco
s de origem mecnica; 4. agentes qumicos; 5. agentes meteorolgicos; 6. umidade prove
niente de operaes de lixamento a gua ou outras operaes de lavagem. VIII Proteo do co
inteiro: Aparelhos de isolamento (autnomos ou de aduo de ar) para locais de trabal
ho onde haja exposio a agentes qumicos, absorvveis pela pele, pelas vias respiratrias
e digestivas, prejudiciais sade. IX Proteo da pele: Cremes protetores. Os cremes p
rotetores s podero ser postos venda ou utilizados como equipamentos de proteo indivi
dual mediante o Certi cado de Aprovao CA do Ministrio do Trabalho, para o que sero enq
uadrados nos seguintes grupos: a) Grupo 1 gua-resistente so aqueles que, quando ap
licados pele dousurio, no so facilmente removveis com gua; b) Grupo 2 leo-resistent
aqueles que, quando aplicados pele do usurio, no so facilmente removveis na presena
de leos ou substncias apolares; c) Grupo 3 cremes especiais so aqueles com indicaes
usos de nidos e bem especi cados pelo fabricante. NR7 Programa de Controle Mdico de S
ade Ocupacional PCMSO. Este programa trata dos exames mdicos obrigatrios para as em
presas. So eles: Exame admisisional; Exame peridico; Exame de retorno ao trabalho;
Exame de mudana de funo; Exame demissional; Exames complementares. Dependendo do g
rau de risco da empresa, ou empresas que trabalhem comagentes qumicos, rudos, radi
aes ionizantes, benzeno etc., a critrio do mdico dotrabalho e dependendo dos quadros
na prpria NR7, bem como, na NR15, existiro exames espec cos para cada risco que o tr
abalho possa gerar. NR8 Edi caes. Esta norma de ne os parmetros para as edi caes, obser
-se a proteocontra a chuva, insolao excessiva ou falta de insolao. Deve-se observar ta
mbm as legislaes pertinentes nos nveis federal, estadual e municipal. NR9 Programa de
Preveno de Riscos Ambientais PPRA. Esta norma objetiva a preservao da sade e integri
dade do trabalhador,atravs da antecipao, avaliao e controle dos riscos ambientais exi
stentes, ou que venham a existir no ambiente de trabalho, tendo em vista a proteo
ao MeioAmbiente e aos Recursos Naturais. Leva-se em conta os Agentes: Fsicos; Qumi
cos; Biolgicos; Alm desses agentes, destacamos tambm: Riscos ergonmicos;
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Riscos de acidentes. importante manter esses dados no PPRA, a m de as empresas no


sofrerem aes de natureza civil por danos causados ao trabalhador, mantendo-se atua
lizados os Laudos Tcnicos e o Per l Pro ssiogr co Previdencirio. O objetivo visado pela
mesma o da preservao da sade e da integridade dos trabalhadores, por meio da anteci
pao, reconhecimento, avaliao e consequente controle da ocorrncia de riscos ambientais
existentes ou que venham a existir no ambiente do trabalho, tendo em considerao a
proteo do meio ambiente e dos recursos naturais. As etapas a serem seguidas no de
senvolvimento do PPRA so as seguintes: a) antecipao e reconhecimento dos riscos; b)
estabelecimento de prioridades e metas de avaliao e controle; c) avaliao dos riscos
e da exposio dos trabalhadores; d) implantao de medidas de controle e avaliao da sua
e ccia; e) monitoramento da exposio aos riscos; f) registro e divulgao dos dados. No de
senvolvimento do PPRA, em termos de apoio s atividades a serem executadas, normal
mente se utilizam os recursos do SESMT Servios Especializados em Engenharia de Se
gurana e de Medicina do Trabalho, ou ento, o apoio de pessoa ou de equipes de pess
oas quali cadas, que a critrio do empregador sejam capazes de desenvolver os trabal
hos relativos a todas as etapas de realizao previstas no PPRA. NR10 Instalaes e Servio
s de Eletricidade. Trata das condies mnimas para garantir a segurana daqueles que tr
abalham em instalaes eltricas, em suas diversas etapas, incluindo projeto, execuo, op
erao, manuteno, reforma e ampliao, incluindo terceiros e usurios. NR11 Transporte, Mo
entao, Armazenagem e Manuseio de Materiais. Destina-se a Operao de Elevadores, Guind
astes, Transportadores Industriais e Mquinas Transportadoras. NR12 Mquinas e Equipa
mentos. Determina as instalaes e reas de trabalho; distncias mnimas entre as mquinas e
os equipamentos; dispositivos de acionamento, partida e parada das mquinas e equ
ipamentos. Contm Anexos para o uso de moto-serras, Cilindros de Massa etc. NR13 Ca
ldeiras e Vasos de Presso. de competncia do Engenheiro especializado nas atividade
s referentes ao projeto de construo, acompanhamento de operao e manuteno, inspeo e su
viso de inspeo peridica das caldeiras e vasos de presso. A Norma exige treinamento es
pec co para os seus operadores, contendo vrias classi caes e categorias, nas especialida
des, devido, principalmente, ao seu elevado grau de risco. Saliente-se tambm que
as Caldeiras e Vasos de Presso e suas instalaes demandam bastante cuidado tendo em
vista os riscos de Incndios e de Exploses. NR14 Fornos. De ne os parmetros para a inst
alao de fornos: deve-se observar as legislaes pertinentes nos nveis federal, estadual
e municipal. Alm disso, considerar que as fontes de aquecimento dos fornos podem
ser obtidas pela queima de combustveis, pela eletricidade ou pela recuperao de gas
es quentes e portanto devem ser tomados todos os cuidados recomendados. NR15 Ativ
idades e Operaes Insalubres. Considerada atividade insalubre, a exemplo da NR16Ativ
idades Perigosas, quando ocorre alm dos limites de tolerncia, isto intensidade, na
tureza e tempo de exposio ao agente, que no causar dano a sade do trabalhador, durant
e a sua vida laboral. As atividades insalubres esto contidas nos anexos da Norma
e so considerados os agentes: Rudo contnuo ou permanente; Rudo de Impacto; Tolerncia
para Exposio ao Calor; Radiaes Ionizantes; Agentes Qumicos e Poeiras Minerais. Tanto
a NR15 quanto a NR16 dependem de percia, a cargo do mdico ou do engenheiro do trab
alho, devidamente credenciado junto ao Ministrio do Trabalho e Emprego. NR16 Ativi
dades e Operaes Perigosas. Tambm considerada quando ocorre alm dos limites de tolernc
ia. So as atividades perigosas aquelas ligadas a Explosivos, In amveis e Energia Elt
rica. NR17 Ergonomia. Esta norma estabelece os parmetros que permitam a adaptao das
condies de trabalho s
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caractersticas psico siolgicas, mquinas, ambiente, comunicaes dos elementos do sistema,


informaes, processamento, tomada de decises, organizao e consequncias do trabalho. Ob
serve-se que as LER Leses por Esforos Repetitivos, hoje denominada DORT Doena Osteo
muscular, relacionada ao trabalho, constituem o principal grupo de problemas sade
, reconhecidos pela sua relao laboral. O termo DORT muito mais abrangente que o te
rmo LER, constante hoje das relaes de doenas pro ssionais da Previdncia. NR18 Condies
eio Ambiente de Trabalho na Indstria da Construo PCMAT. O Programa de Condies e Meio
Ambiente de Trabalho na Indstria da Construo PCMAT equivale ao PPRA da Construo Civi
Resume-se no elenco de providncias a serem executadas, em funo do cronograma de uma
obra, levando-se em conta os riscos de acidentes e doenas do trabalho e as suas
respectivas medidas de segurana. NR19 Explosivos. Determina parmetros para o depsito
, manuseio e armazenagem de explosivos. NR20 Lquidos Combustveis e In amveis. De ne os p
armetros para o armazenamento de combustveis e in amveis. NR21 Trabalho a cu aberto. De
e o tipo de proteo aos trabalhadores que trabalham sem abrigo, contra intempries (i
nsolao, condies sanitrias, gua etc.). NR22 Trabalhos subterrneos. Destina-se aos trab
os em mineraes subterrneas ou a cu aberto, garimpos, bene ciamento de minerais e pesqu
isa mineral. Nesses trabalhos necessrio ter um mdico especialista em condies hiperbri
cas. Esta atividade possui vrias outras legislaes complementares. NR23 Proteo contra I
ncndios. Todas as empresas devem possuir proteo contra incndio; sadas para retirada d
e pessoal em servio e/ou pblico; pessoal treinado e equipamentos. As empresas deve
m observar as normas do Corpo de Bombeiros sobre o assunto. NR24 Condies Sanitrias e
de Conforto nos Locais do Trabalho. Todo estabelecimento deve atender as denomi
naes desta norma. Cabe a CIPA e/ou ao SESMT, se houver, a observncia desta norma. D
eve-se observar, tambm, nas Convenes Coletivas de Trabalho de sua categoria se exis
te algum item sobre o assunto. NR25 Resduos Industriais. Trata-se da eliminao dos re
sduos gasosos, slidos, lquidos de alta toxidade, periculosidade, risco biolgico, rad
ioativo, a exemplo do csio em Gois. Remete s disposies contidas na NR15 e legislaes pe
tinentes nos nveis federal, estadual e municipal. NR26 Sinalizao de Segurana. Determi
na as cores na segurana do trabalho como forma de preveno evitando a distrao, confuso
e fadiga do trabalhador, bem como cuidados especiais quanto a produtos e locais
perigosos. NR27 Registro Pro ssional do Tcnico de Segurana no Ministrio do Trabalho e
Emprego. Todo tcnico de segurana deve ser portador de certi cado de concluso do 2 grau
de Tcnico de Segurana e Sade no Trabalho, com currculo do Ministrio do Trabalho e Em
prego, devidamente registrado por meio das DRTs regionais. NR28 Fiscalizao e Penalid
ades. Toda norma regulamentadora possui uma gradao de multas, para cada item das n
ormas. Estas gradaes so divididas por nmero de empregados, risco na segurana e risco
em medicina do trabalho. O agente da scalizao, baseado em critrios tcnicos, autua o e
stabelecimento, faz a noti cao, concede prazo para a regularizao e/ou defesa. Quando c
onstatar situaes graves e/ou iminentes ao risco sade e integridade fsica do trabalha
dor, prope autoridade regional a imediata interdio do estabelecimento. NR29 Norma Re
gulamentadora de Segurana e Sade no Trabalho Porturio. Tem por objetivo Regular a p
roteo obrigatria contra acidentes e doenas pro ssionais, facilitar os primeiro socorro
s a acidentados e alcanar as melhores condies possveis de segurana e sade aos trabalha
dores porturios. As disposies contidas nesta NR aplicam-se aos trabalhadores porturi
os em
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operaes tanto a bordo como em terra, assim como aos demais trabalhadores que exeram
atividades nos portos organizados e instalaes porturias de uso privativo e retro-p
orturias, situadas dentro ou fora da rea do porto organizado. A sua existncia jurdic
a est assegurada em nvel de legislao ordinria, por meio da Medida Provisria n 1.575- 6
de 27/11/1997, do art. 200 da CLT, o Decreto n 99.534, de 19/9/1990 que promulga
a Conveno n 152 da OIT . NR30 Norma Regulamentadora de Segurana e Sade no Trabalho Aq
uavirio. Aplica-se aos trabalhadores de toda embarcao comercial utilizada no transp
orte de mercadorias ou de passageiros, na navegao martima de longo curso, na cabota
gem, na navegao interior, no servio de reboque em alto-mar, bem como em plataformas
martimas e uviais, quando em deslocamento, e embarcaes de apoio martimo e porturio. A
observncia desta Norma Regulamentadora no desobriga as empresas do cumprimento de
outras disposies legais com relao matria e outras oriundas de convenes, acordos e c
ratos coletivos de trabalho. NR31 Norma Regulamentadora de Segurana e Sade nos Trab
alhos em Espaos Con nados. Tem como objetivo estabelecer os requisitos mnimos para i
denti cao de espaos con nados, seu reconhecimento, monitoramento e controle dos riscos
existentes, de forma a garantir permanentemente a segurana e sade dos trabalhador
es. Espao con nado qualquer rea no projetada para ocupao humana que possua ventilao
te para remover contaminantes, bem como a falta de controle da concentrao de oxigni
o presente no ambiente. NR32 Norma Regulamentadora de Segurana e Sade no Trabalho e
m Estabelecimentos de Assistncia Sade. Tem por nalidade estabelecer as diretrizes bs
icas para a implementao de medidas de proteo segurana e sade dos trabalhadores em e
belecimentos de assistncia sade, bem como daqueles que exercem atividades de promoo
e assistncia sade em geral.

NORMAS REGULAMENTADORAS RURAIS. Conforme Lei n 5.889, de 8 de junho de 1973, a qu


al institui Normas Reguladoras do Trabalho Rural, bem como, a Portaria n 3.067 de
12 de abril de 1.988. NRR1 Disposies Gerais. Estabelece os deveres dos empregados
e empregadores rurais no tocante preveno de acidentes do trabalho e doenas ocupacio
nais. A sua existncia jurdica assegurada por meio do artigo 13 da Lei n 5.889, de 8
de junho de 1973. NRR2 Servio Especializado em Preveno de Acidentes do Trabalho Rur
al SEPATR. Estabelece a obrigatoriedade para que as empresas rurais, em funo do nme
ro de empregados que possuam, organizem e mantenham em funcionamento servios espe
cializados em Segurana e Medicina do Trabalho, visando preveno de acidentes do trab
alho e doenas ocupacionais no meio rural. A sua existncia jurdica assegurada por me
io do art. 13 da Lei n 5.889, de 8 de junho de 1973. NRR3 Comisso Interna de Preveno
de Acidentes do Trabalho Rural CIPATR. Estabelece para o empregador rural, a obr
igatoriedade de organizar e manter em funcionamento uma Comisso Interna de Preveno
de Acidentes. A sua existncia jurdica assegurada por meio do art. 13 da Lei n 5.889
, de 8 de junho de 1973. NRR4 Equipamento de Proteo Individual EPI. Estabelece a ob
rigatoriedade para que os empregadores rurais forneam, gratuitamente, a seus empr
egados Equipamentos de Proteo Individual adequados ao risco e em perfeito estado d
e conservao, a m de proteg-los dos infortnios laborais. A sua existncia jurdica asse
ada por meio do art. 13 da Lei n 5.889, de 8 de junho de 1973. NRR5 Produtos Qumico
s. Estabelece os preceitos de Segurana e Medicina do Trabalho rural a serem obser
vados no manuseio de produtos qumicos, visando preveno de acidentes do trabalho e d
oenas ocupacionais. A sua existncia jurdica assegurada por meio do art. 13 da Lei n
5.889, de 8 de junho de 1973.
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MEIO AMBIENTE. Atualmente, alm da preocupao com a segurana do trabalhador, existe ai


nda a busca da capacitao dos trabalhadores com base no levantamento de aspectos e
impactos ambientais da Empresa e seus funcionrios. A generalidade da poltica ambie
ntal, bem como omisses quanto natureza, escala e impactos, devem ser evitadas. O
balano entre o texto da poltica e a veri cao do seu desdobramento em objetivos e metas
a maneira de veri car a conformidade deste requisito normativo. A poltica ambient
al uma declarao da empresa e o seu termo de compromisso ambiental. O compromisso amb
iental da empresa deve ser adequado ao seu porte, natureza de suas atividades, s
tendncias ambientais do mercado em que atua, alm de levar em conta as caracterstica
s espec cas da sua regio. O principal objetivo de uma poltica de meio ambiente quando
se trata de empresas manter o ambiente de trabalho e as operaes da empresa em con
dies seguras, visando a atender s necessidades e solicitaes de todas as reas. a miss
a Segurana do Trabalho e Meio Ambiente, integrados num processo de melhoria contnu
a para o bem estar da sociedade. As equipes de colaboradores desenvolvem um trab
alho integrado de conscientizao sobre a importncia de se realizar as tarefas dirias
com toda precauo e carter prevencionista descrita no manual de gesto de segurana e me
io ambiente da empresa. Cabe aos trabalhadores treinados e conscientes, exercer
atividades em condies seguras e proativas em conformidade com os procedimentos da
empresa; evitando as possibilidades de leses pessoais, danos materiais e/ou prejuz
o ao meio ambiente. A Segurana do Trabalho e Meio Ambiente est comprometida com a
identi cao de possveis atos, condies inseguras e riscos ambientais em nosso dia a dia,
avaliando as causas e propondo solues para eliminar ou minimizar os mesmos. A form
ao de uma conscincia de segurana e preveno fortalecida em campanhas educativas e even
os como a SIPAT Semana Interna de Preveno de Acidentes realizada anualmente. EXERCC
IOS. 1. (Procurador do Trabalho/2006). Quanto aos equipamentos de proteo individua
l EPIs: I Equipamento Conjugado de Proteo Individual aquele composto por vrios disp
ositivos, que o fabricante tenha associado contra um ou mais riscos que possam o
correr simultaneamente e que sejam suscetveis de ameaar a segurana e a sade no traba
lho; II compete ao Servio Especializado em Engenharia de Segurana e em Medicina do
Trabalho SESMT, nas empresas obrigadas a manter tal rgo, recomendar ao empregador
o EPI adequado ao risco existente em determinada atividade; III o EPI, nacional
ou importado, s poder ser posto venda ou utilizado com a indicao do Certi cado de Apr
ovao CA, expedido pelo rgo nacional competente em matria de segurana e sade no traba
do Ministrio do Trabalho e Emprego; IV o empregador, enquanto as medidas de prot
eo coletiva estiverem sendo implantadas, obrigado a fornecer aos empregados, gratu
itamente, EPI adequado ao risco, em perfeito estado de conservao e funcionamento.
Analisando as asseres acima, pode-se a rmar que: a) apenas as de nmero I e III esto co
rretas. b) apenas as de nmero I e IV esto corretas. c) apenas as de nmero II e IV e
sto corretas. d) todas esto corretas. e) no respondida. 2. (Esaf/MTE/Auditor Fiscal
do Trabalho/2006). Em relao s normas de funcionamento dos Servios Especializados em
Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho (SESMT), com base na NR4, corret
o a rmar: a) em empresas que possuam at 70% de seus empregados em estabelecimento e
/ou setor de atividade com gradao de riscos superior da atividade principal, preva
lecer, para ns de dimensionamento, a gradao da atividade principal. b) empresas que
possuam seus empregados distribudos em vrios estabelecimentos podero optar por um S
ESMT centralizado, desde que este esteja numa distncia mxima de 5km de qualquer um
dos estabelecimentos. c) os SESMT devero ser constitudos minimamente, dependendo
da gradao do risco e do nmero de empregos, por Mdico e Enfermeiro do Trabalho, Engen
heiro de Segurana, Psiclogo do Trabalho e Odontlogo do Trabalho. d) O Engenheiro de
Segurana do Trabalho, bem como o Enfermeiro do Trabalho e o Psiclogo do Trabalho,
devero dedicar, no mnimo, 4 horas por dia para atividades do SESMT. e) as ativida
des dos pro ssionais Mdicos e Enfermeiros do Trabalho so essencialmente assistenciai
s,
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porm, no ser vedado o desenvolvimento de campanhas prevencionistas. 3. (Esaf/MTE/Au


ditor Fiscal do Trabalho/2006). Quanto ao que se depreende da NR28 Fiscalizao e Pen
alidades , marque a opo correta. a) Laudo tcnico, emitido por engenheiro de segurana
do trabalho, devidamente habilitado, que aponte descumprimento de preceito legal
e/ou regulamentares sobre segurana dos trabalhadores, dever embasar auto de infrao,
emitido por Auditor-Fiscal do Trabalho AFT. b) Laudo tcnico, emitido por engenhe
iro de segurana do trabalho, devidamente habilitado, que aponte situao de grave e i
minente risco sade e/ ou integridade dos trabalhadores, sustentar interdio de estabe
lecimento por parte da autoridade regional competente. c) Laudo tcnico, emitido p
or engenheiro de segurana do trabalho, devidamente habilitado, que aponte situao de
grave e iminente risco sade e/ ou integridade dos trabalhadores, poder servir de
base suspenso do embargo de setor ou mquina por parte do AFT. d) Laudo tcnico, emit
ido por engenheiro de segurana do trabalho, devidamente habilitado, que aponte re
gularizao de situao de grave e iminente risco sade e/ou integridade dos trabalhadore
constitui instrumento idneo, por si s, para que autoridade regional competente su
spenda interdio do estabelecimento. e) Laudo tcnico, emitido por engenheiro de segu
rana do trabalho, devidamente habilitado, que aponte regularizao de situao de grave e
iminente risco sade e/ou integridade dos trabalhadores, objeto de noti cao em ao s
no ser oponvel emisso de auto de infrao pelo AFT, com base em critrios tcnicos, em
da visita. 4. (Procurador do Trabalho/2008). O Ministrio Pblico do Trabalho ajuizo
u ao civil em face da empresa X, objetivando a adoo de equipamento de proteo coletiva
para minimizar a periculosidade do meio ambiente do trabalho. A Justia considerou
que as provas produzidas nos autos foram insu cientes para con rmar a existncia da p
ericulosidade, motivo pelo qual julgou improcedente o pedido que condenava a emp
resa a adotar proteo coletiva. Contra essa deciso o Ministrio Pblico do Trabalho no in
terps qualquer recurso e os autos foram arquivados. Considerando a hiptese acima,
assinale a alternativa correta: a) a propositura da mencionada ao civil pelo Minis
trio Pblico do Trabalho induziu litispendncia para reclamaes trabalhistas que tramita
vam concomitantemente, propostas por empregados da empresa X com a nalidade de ob
ter o pagamento do adicional de periculosidade. b) o julgamento procedente do pe
dido de adicional de periculosidade, deduzido em reclamao trabalhista proposta por
empregado da empresa X aps o trnsito em julgado da deciso proferida na mencionada
ao civil, constitui ofensa coisa julgada. c) com relao aos empregados da empresa X f
acultado, apenas aos que no intervieram no processo movido pelo Ministrio Pblico do
Trabalho, propor reclamao trabalhista individual pleiteando o pagamento do adicio
nal de periculosidade. d) tanto o Ministrio Pblico do Trabalho como o sindicato da
categoria pro ssional dos empregados da empresa X poderiam ajuizar nova ao, deduzin
do pedido idntico ao julgado improcedente, caso obtenham novas provas acerca da p
ericulosidade do meio ambiente. e) no respondida. GABARITO 1 2 3 4 D B E E
Qualidade de vida nas organizaes Incluir a abordagem em qualidade de vida como fer
ramenta de gesto nas organizaes, diante do cenrio econmico atual constitui-se em gran
de desafio aos gestores de recursos humanos, sade e benefcios. Ao falarmos em qual
idade de vida, surge imediatamente a questo: "Qual o retorno que a empresa ter com
este programa?". Os custos com os planos de assistncia mdica so crescentes. Isto s
e deve a fatores como o envelhecimento da populao e a evoluo tecnolgica dos mtodos de
tratamento e diagnstico. Estes custos passam a representar parte expressiva da fo
lha de pagamento das empresas. Estudos recentes demonstram que os fatores relaci
onados a estilo de vida (tabagismo, estresse, sedentarismo, obesidade) so responsv
eis por cerca de um quarto dos custos de assistncia mdica. Estes fatores so responsv
eis por aumento importante das ausncias ao trabalho por doena. Relatos americanos
demonstram que h economia de cinco dlares em reduo do absentismo por cada dlar invest
ido em programas de promoo de sade. Alm disso, observou-se reduo de 26% nos gastos com
assistncia mdica e de 30% nos gastos com reabilitao. Nos dias de hoje, quando se di
scute a reforma da previdncia social, constatamos que se

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gastou em 2000, mais de dois bilhes de reais com doenas ocupacionais. Deste modo,
investir em programas de promoo de sade e qualidade de vida permite considervel econ
omia, em termos de redues em custos de assistncia mdica, licenas-sade e doenas ocupaci
nais. Devemos ressaltar que nos dias de hoje, no se admite que as aes em qualidade
de vida sejam feitas unicamente como um modismo ou para melhorar a imagem da emp
resa. De acordo com LimongiFrana (2003), observa-se maior disposio para o trabalho,
melhoria do clima interno, maior comprometimento, fidelidade empresa e atrao pelo
s benefcios quando os mtodos de gesto incorporam os conceitos de qualidade de vida
no trabalho. Esta abordagem permite, por exemplo, que se contemple uma maior pos
sibilidade de desenvolvimento pessoal, facilitando o trabalho em equipe, uma mai
or harmonia entre a vida pessoal e profissional. Conforme afirma Peter Drucker,
"no se gerencia pessoas. A tarefa liderar pessoas. A meta tornar produtivos as fo
ras e o conhecimento especficos de cada pessoa". Deste modo, podemos afirmar que a
gesto utilizando conceitos e prticas em qualidade de vida, traz respostas amplame
nte positivas em termos de produtividade e resultados econmicos. Os sete pilares
que levam QVT Nos ltimos anos, o mundo corporativo passou por revolues que impusera
m aos executivos ritmos excessivos de horas de trabalho e presses para que eles s
e mostrassem cada vez mais produtivos. Em decorrncia, eles priorizaram a vida pro
fissional e relegaram a segundo plano a vida pessoal. Desse contexto, surgiu a r
eflexo sobre o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho(QVT). Porque passou-se a
acreditar que o profissional fsica e mentalmente equilibrado est menos sujeito a
estresse e melhor capacitado para separar os problemas de casa dos do trabalho.
A criatividade, a produtividade e a motivao, nessas condies, aumentam. As empresas es
to se conscientizando de que, se estiver em harmonia consigo mesmo, o funcionrio m
elhora seu rendimento, diz o professor Tom Coelho, formado em Economia pela FEA/U
SP, em Publicidade pela ESPM e com especializao em QVT pela FIA FEA/USP. Coelho id
entifica no mercado iniciativas pontuais de QVT, a exemplo de aes de combate a aci
dentes de trabalho, de programas de treinamentos, de planos de financiamento de
cursos de especializao, da criao de cardpios melhor elaborados, da instalao de academi
s internas, alm de eventos extensivos famlia e posturas de responsabilidade social
. So, ainda, aes pontuais, considera, mas ele j enxerga no movimento uma quebra de p
aradigma. Coelho um dos palestrantes mais requisitados sobre o tema de QVT. Nos l
timos meses do ano passado, ele chegou a ministrar at 15 apresentaes por ms em event
os corporativos. base de suas palestras o que ele convencionou chamar de sete pil
ares da vida, uma espcie de manual de conduta para o profissional melhorar seu des
empenho e garantir a qualidade de vida no trabalho. O professor defende em suas
palestras que as empresas devem criar aes ou programas de QVT alinhadas com os set
e pilares. Veja quais so eles: Sade e Esporte Os cuidados com a sade vo do check-up
at uma alimentao balanceada, de quatro em quatro horas, e uma prtica esportiva pelo
menos trs vezes por semana. Assim a integridade fsica do executivo estar garantida.
Famlia/Afetividade Atividades que promovam a harmonia no relacionamento com pais
, filhos, amigos e irmos, namorados, noivos e maridos, para se evitar a transfernc
ia para o ambiente de trabalho de problemas de convivncia no lar. Carreira e Vocao
Dedicao a atitudes empreendedoras no trabalho, para se alcanar o sucesso, tais como
iniciativa, persistncia, criatividade e liderana. Importante tambm fazer o marketi
ng pessoal e administrar bem o tempo. Cultura e Lazer O autoconhecimento o ponto
chave. Deve-se aproveitar o tempo livre com leituras, cursos, cinema. No confund
ir horas de lazer com frias. As frias esto includas nesse pilar, porm devem ser encar
adas como uma fuga total das obrigaes do trabalho. Sociedade e Comunidade Atentarse s prticas de networking e condutas responsveis socialmente, como voluntariado e
atuao em causas comunitrias, incluindo tica no trabalho. Bens e Possesses Anseios e d
esejos do executivo. Parcimnia com ambies, para que no se confunda com ganncia. Estim
ular a vida material dando valor aos bens que j possui, incluindo noes de gesto das
finanas pessoais. Mente e Esprito Cuidar da espiritualidade no sentido de se aprox
imar das pessoas e no confundir o conceito com religiosidade. Carter, moral e coern
cia so as posturas recomendadas. Devemos ressaltar que nos dias de hoje, no se adm

ite que as aes em qualidade de vida sejam feitas unicamente como um modismo ou par
a melhorar a imagem da empresa. De acordo com LimongiFrana (2003), observa-se mai
or disposio para o trabalho, melhoria do clima interno, maior comprometimento, fid
elidade empresa e atrao pelos benefcios quando os mtodos de gesto incorporam
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os conceitos de qualidade de vida no trabalho. Esta abordagem permite, por exemp


lo, que se contemple uma maior possibilidade de desenvolvimento pessoal, facilit
ando o trabalho em equipe, uma maior harmonia entre a vida pessoal e profissiona
l. Conforme afirma Peter Drucker, "no se gerencia pessoas. A tarefa liderar pesso
as. A meta tornar produtivos as foras e o conhecimento especficos de cada pessoa".
QUALIDADE DE VIDA NA ERA DA INFORMAO O desenvolvimento tecnolgico exaustivamente c
itado como o mais importante marco da virada do milnio est encobrindo a revoluo sile
nciosa que vem se instalando nas organizaes. Na era da informao as pessoas so a verda
deira vantagem competitiva mas apesar desta evidncia, a maioria das empresas mantm
a estrutura piramidal, as pessoas situadas no topo detm o poder, definem a viso e
lanam diretrizes em cascata. O primeiro escalo toma as decises sem envolver a linh
a de frente, os que falam diretamente com o cliente. Estes sabem bem mais o que
precisa ser feito, mas raramente podem influenciar nos rumos das decises. Na era
da informao as pessoas precisam se tornar mais independentes, auto- confiantes e d
eterminadas, assumindo a coragem de expressar a opinio. Em lugar da obedincia e da
submisso que caracterizam os nascidos na dcada de 50, renasce o desejo de relaes tic
as, da prtica da cidadania. Aumenta o nmero de indivduos assumem a responsabilidade
por viver de forma consciente. Mscaras, mentira, manipulao, mostram-se estratgias f
alidas, incapazes de criar ambiente de trabalho produtivo e relaes de confiana. O sc
ulo XXI aponta a importncia da construo da qualidade de vida que certamente no vir de
graa: decorrer da capacidade de reconhecer a verdade sobre ns mesmos, compreender
quem somos, como lidamos com os desafios da vida, como reagimos s perdas e frustr
aes e especialmente como lidamos com o sucesso. AUTO ACEITAO: O PASSO INICIAL Afeto,
medo, orgulho, solido delinearam as caractersticas centrais da nossa forma de ser
. A vivncia de constrangimentos, de vergonha ou culpa leva a sentimentos negativo
s tanto em relao a si mesmos quanto em relao aos outros. impossvel negar as imperfei
do ser humano. Admitir a natureza condicionada da nossa personalidade assumir qu
e somos parcialmente conscientes da nossa inconscincia. Esse processo cria a poss
ibilidade de aprender a respeitar a realidade, entender os fatos, e mergulhar no
inevitvel conhecimento interior. No h como negar que nascemos com um temperamento
determinado pela herana gentica e modificado (para melhor ou pior) pela histria de
vida. Possumos marcas do passado, das experincias vividas. Para saber quem somos p
reciso relembrar momentos crticos, vivncias de perdas, exemplos de pessoas signifi
cativas, valorizar os xitos. Para promover a verdadeira auto transformao, sabe-se q
ue o passo inicial libertar-se de posturas como fuga, resistncia, tendncia a culpa
r o outro pelos nossos insucessos. AUTO-CONHECIMENTO E MOTIVAO O que realmente mot
iva a pessoa? Porque alguns so mais motivados que outros diante dos mesmos desafi
os? Como explicar que um salrio pode ser altamente motivador para uma pessoa e co
nsiderado muito baixo para outra? Um conjunto de motivos, prprios de cada indivduo
determina a diversidade do comportamento humano. Incentivos e premiaes podem esti
mular a produtividade e o desempenho mas no asseguram comprometimento, entusiasmo
e relaes de confiana. Ningum motiva ningum. A motivao um processo de dentro para fo
Certamente o verbo motivar, aplicado reflexivo: motivar-se. Planos de benefcios,
salrios, recursos tecnolgicos sofisticados, instalaes fsicas confortveis, so fatores
pontados como capazes de despertar motivao. Nem sempre esta profecia se concretiza
, especialmente nos ambientes caracterizados pela competio, relaes hostis, poder cen
trado na posio hierrquica, barreiras entre departamentos, administrao centralizadora.
Viver com qualidade no decorre apenas de altos salrios. Resulta essencialmente da
competncia para encontrar um rumo para a prpria vida, centrar-se em valores, busc
ar o que realmente importa. E no se mais feliz apenas por se conseguir comprar um
apartamento de cobertura em regio valorizada de uma cidade. fundamental viver em
paz, situao rara na maioria das famlias. QUALIDADE DE VIDA E PARTICIPAO. Na dcada de
70 o gerente atuava nitidamente voltado unicamente para o ambiente interno da or
ganizao, ocupando-se de rotinas, com total desconsiderao s necessidades dos clientes
internos e externos. Apoiado no poder que o cargo lhe conferia, era altamente ce
ntralizador. Os programas de desenvolvimento gerencial insistiam na necessidade

da participao como forma de liberar o


outros membros da equipe, desenvolvendo
nos oitenta estudiosos das organizaes
indo que a delegao havia se instalado
ar poder. Isto no se

gerente das funes que poderiam ser feitas por


talentos e preparando substitutos. Nos a
enfatizavam a Administrao Participativa, admit
e j era momento de dar autonomia e compartilh

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mostra verdadeiro, at hoje, na totalidade das empresas. Como falar de participao on


de a cpula centralizadora, o gerente teme delegar e perder prestgio, o empregado s
ente medo de dizer a verdade e ser penalizado? Infelizmente, o sculo vinte e um i
niciou-se sem a concretizao dos sonhos de participao nas organizaes. Muitos se aposent
am sem serem ouvidos, sem terem seus talentos conhecidos ou valorizados pelas in
stituies que ajudaram a construir. QUALIDADE DE VIDA: UMA REALIDADE A SER CONQUIST
ADA. Tudo indica que estresse, presso decorrentes da reduo dos nveis gerenciais, enx
ugamento de quadros, ameaa de desemprego certamente ainda vo perdurar. No h como esp
erar que a empresa alivie o homem do sofrimento inerente ao processo de desenvol
vimento tecnolgico. Tecnologia reduz empregos que no retornaro. Cria outros, sem dvi
da, mas em nmero muito menor que os eliminados. A postura de vtima, sentimentos de
revolta e indignao no se mostram efetivas. O homem autor das suas escolhas, aes, dec
ises e responsvel pelo prprio bem estar, pela qualidade de vida. Ele constri, mantm o
u modifica os valores que caracterizam a cultura organizacional, afeta e afetado
pelo comportamento dos outros com os quais trabalha e convive. Para se conquist
ar a qualidade de vida, no parece que a melhor postura seja esperar pelo governo
ou por padres bondosos. Estes podero, quando muito, providenciar infra-estrutura p
ara se viver com mais sade. Mas o homem continuar a ser responsvel pelo seu destino
. H quem tenha gratuidade para o check-up anual e se negue a faz-lo. H quem saiba q
ue precisa livrar-se do sedentarismo, mas insista em permanecer nele. A construo d
a qualidade de vida depender do comprometimento pessoal com a valorizao da vida e d
o viver. Decorrer de orientar a vida por princpios e valores, postura que comea por
admitir a realidade, sem camuflar crenas e opinies. aprender a defender pontos de
vista de forma apropriada s circunstncias, sem desistir daquilo em que se acredit
a. 1.2. Treinamento, Desenvolvimento e Educao. Gerenciamento de Desempenho. Os pro
cessos de desenvolvimento de pessoas esto intimamente relacionados com a educao. A
palavra educar significa extrair, trazer arrancar. Em outros termos representa a
necessidade de trazer de dentro do ser humano para fora dele as suas potenciali
dades interiores. Todo modelo de formao, capacitao, educao, treinamento ou desenvolvim
ento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a pa
rtir de suas prprias potencialidades, sejam elas inatas ou adquiridas. Os process
os de desenvolvimento envolvem trs estratos, que superpem: o treinamento, o desenv
olvimento de pessoas e desenvolvimento pessoal. Treinamento e Desenvolvimento de
Pessoas: O treinamento tornou-se, mais do que nunca, um forte aliado das empres
as que buscam sempre manter seus funcionrios a par das novas tcnicas, tecnologias
e conceitos, que no param de se modificar no mundo da velocidade e da informao. A i
mportncia de manter equipes treinadas indiscutvel. Essa verdade leva as empresas a
investirem maciamente em cursos, palestras, seminrios e programas dos mais variad
os. Entretanto, nem sempre o retorno esperado alcanado, ou seja, muitas vezes, na
da muda. Portanto, para que a mudana realmente acontea, para que o treinamento d re
sultado, no se deve esquecer da vontade do prprio ser humano de apreender, se reci
clar e de mudar. importante frisar que nenhum treinamento isolado pode provocar
mudanas nas empresas. O trabalho deve continuar, tanto atravs de programas formais
, como atravs de posturas e acompanhamento do superior imediato - este sim, o gra
nde treinador, o "coaching" do time. O melhor treinamento que se possa dar a alg
um ensin-lo a amar o que faz, porque do contrrio, o desempenho e a motivao nunca sero
suficientes. Modernamente, o treinamento considerado um meio de desenvolver comp
etncias nas pessoas para que elas tornem mais produtivas, criativas e inovadoras,
a fim de contribuir para melhor contribuir para os objetivos organizacionais e
cada vez mais valiosos. qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa
apta a exercer sua funo ou atividade, para aumentar a sua capacidade para exercer
melhor essas funes ou atividades, ou para prepar-la para exercer de forma eficiente
novas funes ou atividades. O treinamento uma maneira eficaz de agregar valor s pes
soas, organizao e aos clientes. Ele enriquece o patrimnio humano nas organizaes. H um
diferena entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora seus mtodos sejam
similares. O treinamento um processo orientado para o presente, focalizando o c

argo atual e buscando melhorar aquelas habilidades relacionadas com o desempenho


imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a
serem ocupado futuramente na organizao e as novas habilidades e capacidade que se
ro requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento, constituem processos de apre
ndizagem. Atravs do treinamento e desenvolvimento a pessoa pode mudar seu comport
amento:
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Treinamento
Transmisso de informaes
Desenvolvimento de habilidades
Desenvolvimento de atitudes
Desenvolvimento de conceitos

O Processo de Treinamento e desenvolvimento O treinamento um processo cclico e co


ntnuo composto de quatro etapas: 1. Diagnstico: o levantamento das necessidades; 2
. Desenho: elaborao do programa de treinamento; 3. Implementao: aplicao e conduo do p
rama de treinamento; 4. Avaliao: verificao dos resultados obtidos pelo treinamento Mt
odos de desenvolvimento de pessoas: Rotao dos cargos: Participao de cursos e seminri
s (vdeo conferencia) Exerccios de simulao, estudos de casos Tutoria (mentoring/ coac
hing) Aconselhamento Programas de trainees Textos de apoio Educao Corporativa Prog
ramas de Trainees Coach Desenvolvimento organizacional: Treinamento e desenvolvi
mento lidam com pessoas, isto com a aprendizagem no nvel individual. O DO ( desen
volvimento organizacional uma abordagem especial de mudana organizacional na qual
os prprios funcionrios formulam a mudana necessria e a implementam, muitas vezes, a
travs da assistncia de consultor interno ou externo. a aplicao dos conhecimento das
cincias comportamentais no esforo a longo prazo para melhorar a capacidade da orga
nizao de confrontar-se com as mudanas no ambiente externo e aumentar suas habilidad
es na soluo dos problemas. O processo de DO O DO utiliza um processo composto de 3
fases distintas; Processo de DO
Diagnstico Interveno Reforo
Na realidade, o DO funciona como um processo planejado e negociado de mudana orga
nizacional. Esta mudana busca agregar valor ao negcio da organizao, s pessoas e aos c
lientes. No fundo ele pode ser utilizado como reavaliao da estrutura organizaciona
l, dos processos e tecnologias utilizados, dos produtos e servios produzidos e da
cultura organizacional. Alm do mais, o DO tem enorme potencial para complementar
e incentivar programas de qualidade total nas organizaes. Programas de Treinament
o. A questo de funcionrios competentes no permanece assim para sempre. As habilidad
es podem se deteriorar e podem tornar-se obsoletas, seja para qualquer funcionrio
, e como resultado disso as empresas gastam muito dinheiro todo ano em treinamen
to formal. Por exemplo, tm-se notcias de que as empresas norte-americanas com mais
de 100 funcionrios gastaram US$ 60,7 bilhes em um ano, recentemente, para treinar
50 milhes de trabalhadores. Um caso espec co o da Xerox que gasta mais de US$ 300 m
ilhes todo ano em treinamento dos seus
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funcionrios. 1. Tipos de Treinamento. Segundo (Robbins, 2002), o treinamento pode


incluir tudo, desde ensinar leitura bsica at cursos avanados de liderana empresaria
l. A seguir sero apresentadas quatro categorias bsicas de habilidades: 1. Linguage
m; 2. Tcnica; 3. Interpessoal e 4. Soluo de problemas. 1.1 Habilidades de linguagem
. Segundo (Robbins, 2002), um relatrio recente do Ministrio da Educao dos Estados Un
idos revelou que 90 milhes de norte-americanos adultos so semi-alfabetizados, e ce
rca de 40 milhes, funcionalmente analfabetos. A maioria das demandas do ambiente
de trabalho requer uma capacidade de linguagem equivalente ao segundo grau compl
eto, mas cerca de 20% dos norte-americanos entre 21 e 25 anos s possuem a capacid
ade referente ao primeiro grau. E em muitos pases do terceiro mundo, poucos traba
lhadores so alfabetizados ou concluram o primeiro grau. As organizaes precisam ofere
cer, com freqncia cada vez maior, treinamento bsico de linguagem e matemtica para se
us funcionrios. Basicamente, habilidades de linguagem buscam passar para o chefe
ou lder de uma equipe, a introduo de treinamentos de alguns princpios bsicos como aul
as de matemtica e at mesmo uma lngua diferente. Com isso, aps o perodo de 1 ano poder
ser observado melhorias signi cativas na e cincia de funcionrios. 1.2 Habilidades tcnic
as. Segundo (Robbins, 2002), a maioria dos treinamentos visa a atualizao e o aperf
eioamento das habilidades tcnicas dos funcionrios. O treinamento tcnico vem se torna
ndo cada vez mais importante por duas razes: novas tecnologias e novos modelos de
estruturas organizacionais. O trabalho se modi ca em funo das novas tecnologias e d
a melhoria dos mtodos. Por exemplo, o pessoal que trabalha em o cinas mecnicas preci
sou passar por extensivo treinamento para aprender a lidar com os modelos mais r
ecentes de automveis, com motores monitorados por computador, sistemas eletrnicos
e estabilizao e outras inovaes. Da mesma forma, os equipamentos controlados por comp
utador exigiram que milhes de operrios aprendessem novas habilidades. Alm disso, o
treinamento tcnico tambm cresce em importncia por causa das mudanas no modelo organi
zacional. medida que a organizao se achata, expandindo a utilizao das equipes e derru
ando as barreiras tradicionais dos departamentos, os funcionrios precisam aprende
r uma ampla variedade de tarefas. 1.3 Habilidades interpessoais. Segundo (Robbin
s, 2002), praticamente todos funcionrios pertencem a uma unidade de trabalho. At c
erto ponto, seu desempenho depende de sua habilidade de interagir e cazmente com s
eus colegas e chefes. Alguns funcionrios possuem excelentes habilidades interpess
oais, mas outros precisam de treinamento para melhor-las. Isso inclui aprender a
ouvir, a comunicar as idias de maneira mais clara e ser um membro mais e caz na equ
ipe. 1.4 Habilidades para soluo de problemas. Segundo (Robbins, 2002), os administ
radores, bem como muitos funcionrios que realizam tarefas no rotineiras, precisam
solucionar problemas em seu trabalho. Quando essas habilidades so exigidas, mas o
funcionrio no as possui muito desenvolvidas, ele pode participar de treinamento p
ara soluo de problemas. Isso inclui atividades para desenvolver sua lgica, raciocnio
e habilidade de de nio de problemas, alm de sua capacidade de identi cao de causas, des
nvolvimento de alternativas, anlise de alternativas e seleo de solues. Esse tipo de t
reinamento tornou-se uma parte bsica de quase todos os esforos organizacionais par
a a introduo das equipes autogerenciadas ou a implementao de algum controle de quali
dade. 2. O que quer dizer treinamento tico? Segundo (Robbins, 2002), uma pesquisa
recente revelou que cerca de 70% dos funcionrios das 1.000 maiores empresas nort
e-americanas recebem algum tipo de treinamento tico. Mas evidncias no so claras quan
to questo se a tica pode ou no ser ensinada. Os crticos argumentam que a tica se base
ia em valores, e o sistema de valores determinado ainda na infncia. Quando as pes
soas entram para o mercado de trabalho, seus valores ticos j foram estabelecidos.
Os crticos tambm a rmam que a tica no pode ser ensinada formalmente, tendo de ser apren
ida por meio de exemplos e at mesmo por troca de experincias. Os defensores do tre
inamento tico argumentam que os valores podem ser modi cados e aprendido na idade a
dulta. E, mesmo se isso no fosse possvel, o treinamento tico seria e caz por ajudar o
s
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funcionrios a identi car dilemas ticos e tornarem-se mais conscientes das questes tica
s que fundamentassem suas aes, alm de rea rmar a expectativa da organizao de que seus m
embros ajam eticamente. 3. Mtodos de treinamento. Segundo (Robbins, 2002), os mtod
os de treinamento costumam ser classi cados como formais ou informais, e no trabal
ho ou fora do trabalho. A seguir a descrio de cada um: Treinamento formal: planeja
do com antecedncia e com formato estruturado; Treinamento informal: no estruturado
, no planejado e facilmente adaptvel s situaes e aos indivduos, para ensinar habilidad
es e manter os funcionrios atualizados. Esse treinamento nada mais do que fazer o
s funcionrios ajudarem uns aos outros, compartilhando informaes e solucionando prob
lemas de trabalho em conjunto; Treinamento no trabalho: esse tipo de treinamento
inclui o rodzio de tarefas, os programas de aprendizagem, a preparao de substituto
s eventuais e os programas formais com mentores; Treinamento fora do trabalho: o
fato do treinamento no trabalho gerar uma ruptura no ambiente de trabalho, o fa
tor que faz com as empresas invistam neste tipo de treinamento. Esse tipo de tre
inamento pode ser feito atravs de palestras, seminrios, sesses de vdeos, programas d
e auto-aprendizado, cursos pela Internet, via satlite e at mesmo atividades de gru
pos que utilizam dramatizaes e estudos de casos. 4. Individualizao do treinamento fo
rmal. Segundo (Robbins, 2002), a maneira pela qual as pessoas processam, interna
lizam e memorizam coisas novas no necessariamente a mesma. Esse fato signi ca que o
treinamento formal efetivo deve ser individualizado, para re etir o estilo de apr
endizado de cada funcionrio. Algumas pessoas absorvem melhor as informaes quando as
lem, o tipo de pessoa capaz de aprender a lidar com computadores lendo um manual
em uma sala, j outras pessoas aprendem melhor observando. Essas pessoas observam
as outras pessoas e emulam o comportamento observado. Pode-se traduzir esses es
tilos de aprendizado em diferentes mtodos de aprendizagem. Para maximizar o apren
dizado, os leitores devem receber livros ou outros materiais impressos; os obser
vadores devem ter oportunidade de observar outras pessoas, pessoalmente ou em vde
o; os ouvintes seriam bene ciados com oportunidades de experincias, nas quais pudes
sem simular e praticar as novas habilidades. Para que voc possa em sua empresa ve
ri car qual a melhor maneira de treinamento possvel para seus funcionrios, necessrio
reconhecer que seus funcionrios e/ou alunos aprendem de maneiras diferentes, port
anto, cabe aplicar vrios mtodos de ensino. Se voc souber qual o estilo de aprendiza
do dos seus funcionrios, poder elaborar seus programas de treinamento formal para
maximizar essas preferncias. Caso no conhea as preferncias, melhor elaborar um progr
ama que utilize uma variedade de estilos diferentes. A nfase em um determinado mto
do pode prejudicar aqueles que no tm muita a nidade com o escolhido. 5. As responsab
ilidades da organizao. Segundo (Robbins, 2002), quais so as responsabilidades da or
ganizao pelo desenvolvimento de carreiras de seus funcionrios nas condies de hoje? A
essncia de um programa progressivo de desenvolvimento de carreira se baseia na of
erta de apoio aos funcionrios, para que continuamente melhorem suas habilidades,
capacidades e conhecimentos, e esse apoio inclui: Comunicao clara das metas e estr
atgias da empresa: quando as pessoas sabem para onde vai a organizao, elas so mais c
apazes de elaborar um plano pessoal para compartilhar isso no futuro; Criao de opo
rtunidades de crescimento: os funcionrios devem ter a oportunidade de passar por
experincias novas, interessantes e pro ssionalmente desa adoras; Oferta de assistncia n
anceira: a organizao deve oferecer reembolso para as despesas dos funcionrios possu
em com a educao continuada; Oferta de tempo para que funcionrios se eduquem: a orga
nizao deve ser generosa em proporcionar tempo pago para os treinamentos fora do tr
abalho. Alm disso, a carga de trabalho no deve ser to demandante que impea o funcionr
io de ter um tempo para desenvolver novas habilidades, capacidades e conheciment
os. 5.1 As responsabilidades do funcionrio. Segundo (Robbins, 2002), os funcionrio
s de hoje devem administrar suas carreiras como empresrios que cuidam de um peque
no negcio. Eles devem pensar em si mesmos como funcionrios de si prprios, mesmo que
sejam contratados de uma grande organizao. As sugestes a seguir so consistentes com
a viso de que voc, e apenas voc, o responsvel bsico pela sua carreira: Conhea a si
smo: basicamente o planejamento da carreira comea com a honestidade consigo mesmo

; Administre sua reputao: procura mostrar suas realizaes e tornar visvel suas conquis
tas; Mantenha-se atualizado: desenvolva habilidades e talentos espec cos que esteja
m em grande demanda; Equilibre suas competncias especializadas e generalistas: vo
c precisa estar atualizado em relao sua
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especialidade tcnica, bem como desenvolver competncias generalistas; Documente sua


s realizaes: empregadores esto cada vez mais interessados no que voc tem realizado e
no no ttulos que voc possui; Mantenha suas opes em aberto: tenha sempre planos conti
ngnciais para poder lanar mo quando necessrio, espere pelo melhor, mas esteja prepar
ado para o pior. Tipos e mtodos de treinamento, habilidades para os dias atuais,
quais so as responsabilidades que cabem as empresas, e quais responsabilidades ca
bem aos funcionrios, fazem parte de todo o processo. Gesto de Desempenho Embora me
canismos de avaliao de desempenho tenham sido utilizados para o controle dos traba
lhadores desde a Antigidade, foi com o surgimento do capitalismo e das grandes in
dstrias que a avaliao do desempenho humano ganhou maior significado. A utilizao ampli
ada de processos e escalas para avaliar o desempenho de empregados tomou corpo c
om o advento do taylorismo, no incio do sculo passado. As pesquisas de Taylor para
a racionalizao do trabalho deram origem s primeiras escalas de avaliao de mrito, apl
das, na poca, para disciplinar o trabalhador e interferir no seu modo de realizar
o trabalho. Ao longo do sculo XX, a avaliao de desempenho passou das metodologias
de controle dos tempos e movimentos para processos que consideram o empregado e
seu trabalho como parte de um contexto organizacional e social mais amplo (Guima
res, Nader e Ramagem, 1998). A partir da necessidade das organizaes de contar com i
nstrumentos para estimular o trabalhador a adotar ou reforar determinadas atitude
s, as tcnicas de avaliao de desempenho foram sendo aperfeioadas, valendo-se, princip
almente, de contribuies das Cincias Sociais. No que diz respeito responsabilidade p
ela avaliao, por exemplo, essas tcnicas evoluram de um modelo de avaliao de mo nica,
meio do qual o chefe realizava unilateralmente um diagnstico dos pontos forte e
fracos do subordinado, para outros modelos, como a avaliao bilateral, em que chefe
e subordinados discutem em conjunto o desempenho deste ltimo, e, mais recentemen
te, a avaliao 360, que prope a utilizao de mltiplas fontes, ou seja, a avaliao do em
do por clientes, pares, chefe e subordinados, conforme proposto por Edwards e Ew
en (1996). Assim, diversos tm sido os mecanismos utilizados pelas organizaes para a
avaliao do desempenho humano no trabalho, cada qual procurando desenvolver metodo
logias adequadas s suas necessidades e finalidades. Enquanto, na perspectiva func
ionalista, a avaliao vista como um processo que visa ao desenvolvimento de recurso
s humanos e melhoria da performance no trabalho (Goodale, 1992; Lucena, 1997), n
a perspectiva crtica, a avaliao entendida como um mecanismo utilizado pela organizao
para exercer o controle psicossocial sobre os trabalhadores (Pags et al., 1993).
A gesto de desempenho surgiu nos ltimos anos como um conceito alternativo s tcnicas
tradicionalmente utilizadas para a avaliao de desempenho. Avaliar significa, em snt
ese, comparar os resultados alcanados com os esperados (planejados), de forma que
apenas o trabalho previamente planejado deve ser objeto de avaliao. Isso pressupe
no s a comparao entre o que se espera do indivduo em termos de realizao (resultado esp
rado) e a sua atuao efetiva (trabalho realizado) mas tambm a existncia de algum meca
nismo de acompanhamento que permita corrigir desvios para assegurar que a execuo c
orresponda ao que foi planejado (Lucena, 1997; Aluri e Reichel, 1994). O termo g
esto d ao mecanismo de avaliao a conotao de um processo que envolve atividades de plan
ejamento, de acompanhamento e de avaliao propriamente dita (Guimares, 1998). As org
anizaes modernas necessitam de mecanismos de avaliao de desempenho em seus diversos
nveis, desde o corporativo at o individual, pois, como sugerem Oliveira-Castro, Li
ma e Veiga (1996), o desempenho no trabalho resultante no apenas das competncias i
nerentes ao indivduo mas tambm das relaes interpessoais, do ambiente de trabalho e d
as caractersticas da organizao. Um sistema de gesto de desempenho, conforme descrito
por Guimares, Nader e Ramagem (1998), mostra que, no nvel corporativo, o planejam
ento, o acompanhamento e a avaliao restringem-se misso, viso e aos objetivos macro,
tendo a sustentabilidade da organizao como resultado esperado. No nvel divisional o
u funcional, o interesse recai sobre os objetivos e as metas de cada unidade pro
dutiva da empresa, visando eficcia organizacional. No nvel grupal, a avaliao concent
ra-se sobre os projetos e processos de trabalho, isto , sobre as equipes. Finalme
nte, no nvel individual, o objeto a ser avaliado o resultado do trabalho do indivd

uo, do seu comportamento no ambiente de trabalho ou de ambos. Nestes dois ltimos


nveis, busca-se a qualidade dos produtos e servios gerados pela organizao. Como vist
o, a gesto de desempenho faz parte de um processo maior de gesto organizacional, u
ma vez que permite rever estratgias, objetivos, processos de trabalho e polticas d
e recursos humanos, entre outros, objetivando a correo de desvios e dando sentido
de continuidade e sustentabilidade organizao. GESTO DE COMPETNCIAS VERSUS GESTO DE DE
SEMPENHO Com base na reviso realizada, possvel indagar at que ponto a gesto de desem
penho algo diferente da gesto de competncias. Ambas as tecnologias propem a necessi
dade de associar a
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performance ou as competncias da organizao com as de seus membros. No caso da gesto


de desempenho, por exemplo, alguns autores (Guimares, 1998; Oliveira-Castro, Lima
e Veiga, 1996) sustentam que as organizaes deveriam dispor de instrumentos de ava
liao de desempenho em seus diversos nveis, do corporativo ao individual. Da mesma f
orma, na gesto de competncias, as proposies de Prahalad e Hamel (1990) e Durand (199
8) seguem o mesmo caminho, sugerindo a existncia de competncias organizacionais e
humanas. Essas tecnologias de gesto parecem estar baseadas em um mesmo pressupost
o, a competncia ou o desempenho da organizao e so influenciados por ela. Enquanto a
corrente da gesto de competncias argumenta que a competncia humana, aliada a outros
recursos, d origem e sustentao competncia organizacional, os autores que defendem a
gesto de desempenho alegam que a performance no trabalho resultado no apenas das
competncias inerentes ao indivduo mas tambm de atributos organizacionais. A necessi
dade de associar o desempenho ou as competncias humanas com o desempenho ou as co
mpetncias da organizao como um todo faz com que tanto a gesto de desempenho como a d
e competncias estejam inseridas em um contexto de gesto estratgica de recursos huma
nos, entendida como a funo de atrair, desenvolver e manter o pessoal necessrio para
atingir os objetivos organizacionais, por meio da utilizao de sistemas de recurso
s humanos consistentes entre si e coerentes com a estratgia da organizao (Taylor, B
eechler e Napier, 1996). Em outras palavras, as duas tecnologias de gesto propem i
ntegrar os subsistemas de recursos humanos gesto de carreira, remunerao, recrutamen
to e seleo, treinamento e desenvolvimento, entre outros - e a estratgia organizacio
nal. Alm disso, ambas as tecnologias podem empregar indicadores relacionados tant
o ao resultado do trabalho como ao comportamento ou processo utilizado para alca
n-lo. Quando a gesto de desempenho ocorre no nvel individual, por exemplo, possvel av
aliar o trabalhador tomando como parmetro no s os resultados decorrentes do trabalh
o executado mas tambm a manifestao, por parte do indivduo, de conhecimentos, habilid
ades e atitudes que se pressupe serem relevantes para a consecuo dos objetivos orga
nizacionais. Da mesma forma, na gesto de competncias, uma competncia se traduz tant
o pelo resultado alcanado como pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e atit
udes necessrios para atingi-lo. Observam-se, ento, at mesmo semelhanas conceituais e
ntre competncia e desempenho. O resultado alcanado (desempenho) representa, em ltim
a instncia, a prpria competncia do indivduo. Outra semelhana que tanto a gesto de des
mpenho quanto a de competncias presumem um processo que considera a interdependnci
a entre os atos de planejar, acompanhar e avaliar. Sob esse aspecto, nota-se que
os processos inerentes s duas tecnologias muitas vezes se sobrepem, parecendo ser
complementares. Na gesto de competncias, por exemplo, faz-se necessrio contar com
algum mecanismo de avaliao de desempenho que permita empresa identificar seu gap (
lacuna) de competncias, tanto no nvel individual como no organizacional. Infere-se
, portanto, que a identificao de necessidades de desenvolvimento de competncias aco
ntece por meio da gesto de desempenho. 1.3. Gesto de Competncias.

A Gesto por Competncias, muito mais do que uma forma de administrar, uma filosofia
de desenvolvimento de talentos nas empresas. Atravs dela podemos orientar as aes d
as pessoas no intuito de se construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que at
inge as suas metas e seus objetivos traados.
A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na dcada de 90, acerca da Intelignc
ia Emocional, ficou comprovado que os profissionais mais bem sucedidos so aqueles
que possuem um QE (Quociente Emocional) mais apurado em detrimento do QI (Quoci
ente de Inteligncia) que mede apenas as capacidades e habilidades tcnicas do indivd
uo, enquanto que o primeiro mede capacidades comportamentais como a sociabilizao e
a auto-motivao. A partir disto, relevantes estudos e modelos foram desenvolvidos
no mundo. No Brasil, grandes especialistas anunciaram esta nova filosofia e a im
plantaram em nossas empresas. A base era definir um conjunto de competncias compo
rtamentais que sustentariam a Cultura Organizacional e, a partir disto, orientar
os processos de Recursos Humanos como a avaliao de desempenho e o recrutamento e
seleo, para a utilizao destas competncias como critrios e elementos de referncia. Havi

sido dado, neste momento, um importante passo de um novo modelo de administrao de


pessoas e desenvolvimento de talentos. Mas a Gesto por Competncias, como qualquer
sistema dinmico, carecia de adaptaes. Ela dava condies para a manuteno da eficcia or
izacional, mas isso s seria garantido com a manuteno, tambm, da eficincia. Enquanto o
modelo de Gesto por Competncias comportamentais comeava a se instalar, ele mesmo g
erava uma tendncia de colocao dos requisitos da eficincia em segundo plano. Na eficin
cia temos os seus dois principais compostos oriundos de especificidade tcnica: a
produtividade e a qualidade. Se por um lado a Gesto por Competncias comportamentai
s, calcadas na teoria da Inteligncia Emocional de Goleman, assegurava a conduta d
as pessoas, o que iria, por outro lado, sustentar a capacidade e desenvolvimento
tcnico delas? Surgiu ento a necessidade de se gerir, no somente as competncias comp
ortamentais, mas tambm as competncias tcnicas. A importncia do equilbrio entre estes
dois tipos de competncias,
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adequando-se a cada empresa, a cada cultura organizacional a cada tipo de produt


o pode ser visto na resposta de um questionamento bsico: Comparando-se uma empres
a industrial com uma empresa de servios, h diferena na predominncia das competncias?
Em uma indstria, as competncias tcnicas devero ter um tratamento mais apurado na ges
to, por ser, este tipo de empresa, composta de sistemas de atividades tcnicas de m
odos operacionais, de habilidades adquiridas de aprendizados tcnicos. Em uma empr
esa prestadora de servios, as competncias comportamentais devero ter um tratamento
mais apurado na gesto. As relaes interpessoais so maiores que em uma indstria devido
ao maior contato com clientes externos, por exemplo. Disto conclumos que fundamen
tal, na Gesto por Competncias, levarmos em considerao no somente as competncias compor
tamentais, mas tambm as competncias tcnicas, atribuindo-se pesos e profundidades a
cada uma delas adequados ao perfil da empresa, sua cultura organizacional e sua
atividade. Ainda, estendendo-se um pouco mais, subdividindo as competncias compor
tamentais em essenciais (aquelas que so comuns a qualquer indivduo na empresa) e a
s especficas (aquelas que so atribudas a cada cargo especfico). Em resumo, a Gesto po
r Competncias no e jamais pode ser um modelo "enlatado". Ela deve ser adequada a c
ada empresa respeitando-se cada identidade organizacional. 1.4. Funo Administrao Pat
rimonial: manutenes preventiva, corretiva e preditiva. Um dos aspectos bsicos de um
a boa gesto patrimonial so os fatores a serem considerados em sua estruturao. Vrios c
ampos devem ser abordados, para uma gesto completa e eficaz. Implantao de Controle
Patrimonial necessrio efetuar atualizao dos valores monetrios de seu patrimnio, para
que assim, haja um controle efetivo de todo seu empreendimento. Desta forma, nec
essrio a contabilizao da depreciao de seus bens imobilizados, a ser efetuado pela ges
to do patrimnio. Gesto Patrimonial Nesta etapa de Controle do Patrimnio, sempre inte
ressante ter um auxlio em TI exemplar. Na utilizao de softwares especficos nesta rea,
possvel ter um total controle gerencial de forma otimizada. de fato interessante
principalmente com a agilidade de procedimentos de correo monetria e controle de a
tivo fixo, mantendo de forma organizada todos os dados relevantes e disponibiliz
ando relatrios de maneira especfica, por perodo de relevncia. Em suma, tais software
s de auxlio devem fornecer um mnimo de recursos para total otimizao dos processos, a
lm de funcionar de maneira integrada a contabilidade: * Balano Patrimonial * Balan
cetes por Perodo * Anlise de Receitas/Despesas/Resultados * Livro Razo e Caixa * Ba
ixa do Ativo Imobilizado * Identificao de Ativos Imobilizados * Razo Auxiliar * Bal
ano das Depreciaes * Imposto de Renda * Lista dos Bens por Grupo De forma anloga, in
teressante que na implantao de controle patrimonial haja uma adequao a lei 11.638 ,
com devido detalhamento e aperfeioamento do controle dos bens, mediante identific
ao fsica e contbil. Gesto Patrimonial Gerencie o Ativo de sua empresa, Inventrio Fsi
e Avaliaes Um fator de extrema importncia o tratamento do Ativo Imobilizado de sua
empresa, tal que pertence a uma sub-categoria do Ativo Permanente, e tem seu reg
istro no empreendimento atravs do custo de sua aquisio. O custo agregado ao ativo p
ode ser relacionado ao seu valor de aquisio quanto ao seu custo de construo ou fabri
cao. Atualmente no se utiliza esse modelo de etiqueta (ao lado), utiliza-se o model
o com cdigo de barras, ou micro chip (ativo ou passivo). Controle Patrimnio - etiq
ueta de ativo Um fato a ser relacionado ao valor do ativo imobilizado quando est
e adquirido por terceiros e leva em conta outros fatores para seu completo funci
onamento, como exemplo: instalao, adequao para correto funcionamento. Algumas etapas
comumente seguidas para tal clculo so: valor de aquisio, despesas com transporte, i
nstalao e transferncia dos bens. Para gerenciar todos os ativos de uma empresa, tem
por tendncia agrup-los em grupos distintos para facilitar tal processo. H dois gra
ndes grupos de classificao, que diferenciam os bens tangveis, dos bens intangveis. B
asicamente a relao dos bens em sua classificao bem intuitiva, sendo os bens tangveis
aqueles que existem fisicamente, objetos concretos, podem ser manuseados e visto
s. Temos ento
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alguns exemplos de tais bens tangveis: Veculos, Mquinas, Ferramentas, Equipamentos,


Terrenos e Construes, Mveis e Utenslios. J os bens intangveis, so aqueles objetos abs
ratos, tem seu valor como documentos que garantem direitos, como posse jurdica. U
m exemplo de tais bens intangveis so: Direitos de Publicao, de Uso de Processo, Expl
orao e Extrao, Marcas e Patentes de Indstria e Comrcio. Controle da Depreciao Depreci
a despesa operacional sem desembolso Pela lei das sociedades por aes, garante como
norma bsica alguns aspectos relevantes a depreciao do Ativo Imobilizado. Diante re
ferido Balano Patrimonial, os Ativos Imobilizados contabilizados tero seu registro
correspondente ao seu valor de aquisio, descontado seu percentual de depreciao, exa
usto ou amortizao. Este valor de depreciao ser registrado periodicamente, em sucesso n
s contas de depreciao, at que haja depreciao total sendo o item chegar a obsolescncia
ou desgaste total. Na manuteno e controle das depreciaes, o procedimento de desgaste
computado anualmente em contas acumuladoras de saldo, e deste modo o processo s
egue com tais valores contabilizados como custo de despesa operacional. No proce
sso de depreciao total, quando a depreciao alcana 100%, e neste caso o bem ainda exis
te fisicamente dentro do empreendimento, o Ativo baixado contabilmente ao efetua
r sua venda, doao ou finalizao de utilidade. Fator curioso para os iniciantes deste
assunto, que a depreciao no considerada como um custo no ponto de vista econmico, ma
s sim como uma fonte de recursos para utilizao dentro do empreendimento. Porm, no g
eral, sua caracterizao de despesa operacional sem desembolso. A Taxa de Depreciao po
de ser consultada diretamente pelo site da receita federal, sendo esta a Instruo N
ormativa SRF n 162, de 31 de dezembro de 1998. Ativo Imobilizado e sua Baixa A ne
cessidade de efetuar baixas em ativos imobilizados deve-se primeiramente na nece
ssidade de contabilizar tais dados para benefcios monetrios para o empreendimento.
Tais baixas comumente so efetuadas diante os ativos que obtiveram 100% de deprec
iao, ou aqueles que no so mais utilizados pela empresa por motivos diversos ou obsol
escncia, ou mesmo aqueles que foram vendidos. Para tais casos, deve-se tratar a b
aixa de maneira distinta: * Caso tenha alcanado 100% de sua depreciao, tendo valor
contbil nulo, e seja efetuado a venda do mesmo, o valor da venda ser o ganho com a
transao. E esta dever ser contabilizada. * Caso haja uma cessao de utilidade do ativ
o imobilizado, e o mesmo tenha baixa, e ainda tenha valor contbil, esta ser a quan
tia da perda que ir para demonstrao de resultados. * Caso haja venda do bem, o resu
ltado contbil da transao de baixa (prejuzo ou lucro), ser a diferena do valor de venda
do produto pelo seu valor contabilizado, ou seja, seu custo original subtrado da
depreciao acumulada. Outro ponto importante sobre os ativos de uma empresa a veri
ficao da reduo ao valor recupervel de ativos, esta verificao dada pelo Teste de Impa
ent, e visa corrigir as variaes em dado ativo de longa durao, perante suas expectati
vas futuras ou adequao com valor de mercado. Inventrio Fsico Inventario Fsico - Gesto
de Qualidade a contabilizao do estoque de um empreendimento. Sua funo a verificao d
quivalncia entre o estoque e o controle do mesmo. Bastante relevante tambm na relao
de Gesto de Qualidade, para acompanhar as peas que no entram nas especificaes e devem
ser rejeitadas, dando apoio na caracterizao dos desvios de controle. Como relevan
te para a Gesto de Qualidade, percebe-se sua relevncia tambm na Gesto de Eficincia e
Gesto Contbil, pois havendo desequilbrio nos processos de qualidade, tais faltas se
no forem registradas pode acarretar em problemas futuros de prazos e entregas pa
ra os clientes, depreciando o nome do empreendimento, e conseqentes abastecimento
s dos produtos necessrios no mercado. comum atualmente, a verificao de utilizao de in
ventrio contnuo em empreendimentos que atuam com volume de estoque reduzido. Este
tipo de inventrio caracterizado por contagens semanais, tomando um lote reduzido
de peas do universo amostral disponvel para a verificao e Controle de Qualidade. Tal
prtica conhecida tambm como verificao de acuracidades do estoque, e toma como aceit
ao um desvio percentual de aceitao de diferenas no estoque. muito comum as empresas a
dotarem o Controle da Qualidade Total (TQC), para otimizar todos seus processos,
garantindo uma melhor estruturao interna e benefcios para seus clientes. Manuteno Pr
edial Nos ltimos anos, tm-se discutido amplamente a gerncia de manuteno preditiva. Te
m-se definido uma variedade de tcnicas que variam desde o monitoramento da vibrao a

t imagens em infravermelho. A manuteno preditiva, tem sido reconhecida como uma tcni
ca eficaz de gerenciamento de manuteno. Outras terminologias tm surgido como ferram
entas de gerncia de manuteno, estes novos termos RCM, manuteno centrada na confiabili
dade; TPM, manuteno produtiva total; e JIT, manuteno Just-inTime - so apresentadas com
substitutas manuteno preditiva e a soluo definitiva aos seus altos
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custos de manuteno. Este artigo pretende explanar sobre o conhecimento bsico necessr
io para seleo e implementao de um programa de gerncia de manuteno abrangente e efetivo
em termos de custo em sua fbrica. Desde que a maioria das fbricas de manufatura e
de processo baseia-se em equipamentos mecnicos para a maior parte de seus process
os, a manuteno preditiva baseada em vibrao a tcnica dominante usada para a maioria do
s programas de gerncia de manuteno. Entretanto, a capacidade em monitorar todas as
mquinas crticas, equipamentos, e sistemas em uma planta industrial tpica no pode se
limitar a uma nica tcnica. As tcnicas de monitoramento na preditiva, ou seja, basea
das em condies, incluem: anlise de vibrao, ultra-som, ferrografia, tribologia, monito
ria de processo, inspeo visual, e outras tcnicas de anlise no-destrutivas. A combinao
estas tcnicas de monitoramento e de anlise oferece os meios de monitoramento diret
o de todos os equipamentos e sistemas crticos em sua fbrica. Os custos de manuteno c
orrespondem a parte principal dos custos operacionais totais de todas as plantas
industriais de manufatura e de produo. Dependendo da indstria especfica, os custos
de manuteno podem representar entre 15% a 30% do custo dos bens produzidos. Por ex
emplo, em indstrias alimentcias, os custos mdios de manuteno podem representar cerca
de 15% do custo dos bens produzidos; enquanto que nas indstrias siderrgicas, de pa
pel e celulose, e outras indstrias pesadas, a manuteno pode representar at 30% dos c
ustos totais de produo. Recentes pesquisas da efetividade da gerncia da manuteno indi
cam que um tero de todos os custos de manuteno desperdiado como resultado de manuteno
desnecessria ou inadequadamente realizada. Quando voc considera que a Indstria Amer
icana gasta mais de 200 bilhes de dlares todo ano com manuteno de equipamentos de fbr
icas e instalaes, o impacto sobre a produtividade e o lucro que representado pela
operao de manuteno se torna claro. O resultado da gerncia ineficaz da manuteno represe
ta uma perda de mais de 60 bilhes de dlares todo ano. Talvez mais importante o fat
o de que nossa gerncia ineficaz da manuteno tem um impacto dramtico sobre nossa habi
lidade de manufaturar produtos de qualidade que sejam competitivos no mercado mu
ndial. A perda do tempo de produo e da qualidade do produto, que resulta da gerncia
inadequada da manuteno tem tido um impacto dramtico sobre nossa condio de competir c
om o Japo e outros pases que tm implementado filosofias mais avanadas de gerncia de m
anufatura e de manuteno. A razo dominante para esta gerncia ineficaz a falta de dado
s fatuais, que quantifiquem a real necessidade de reparo ou manuteno de maquinaria
, equipamentos, e sistemas da planta industrial. O cronograma de manuteno tem sido
, e em muitos casos , previsto em dados de tendncia estatstica ou na falha real de
equipamentos da planta industrial. At recentemente, a gerncia de nvel mdio e corpora
tivo tinha ignorado o impacto da operao da manuteno sobre a qualidade do produto, cu
stos de produo e, mais importante, no lucro bsico. A opinio geral tem sido de que Man
uteno um mal necessrio, ou Nada pode ser feito para melhorar os custos de manuteno.
ez estas fossem declaraes verdadeiras 10 ou 20 anos atrs. Entretanto, o desenvolvim
ento do microprocessador e outros instrumentos baseados em computador usados par
a monitorar a condio operativa de equipamentos fabris, de maquinaria, e de sistema
s, tm oferecido meios para se gerenciar a operao da manuteno. Eles tm capacitado o pes
soal a reduzir ou eliminar reparos desnecessrios, evitar falhas catastrficas da mqu
ina, e reduzir o impacto negativo da operao da manuteno sobre o rendimento das plant
as industrial de manufatura e de produo. Para entender os programas de gerncia de m
anuteno preditiva, deve-se considerar primeiro as tcnicas de gerncia tradicionais. A
s plantas industriais e de processo tipicamente usam dois tipos de gerncia de man
uteno: manuteno corretiva (rodar at a falha) ou manuteno preventiva.

MANUTENO CORRETIVA: A lgica da gerncia em manuteno corretiva simples e direta: quando


uma mquina quebra, conserte-a. Este mtodo ( Se no est quebrada, no conserte ) de manut
no de maquinaria fabril tem representado uma grande parte das operaes de manuteno da p
lanta industrial, desde que a primeira fbrica foi construda e, por cima, parece ra
zovel. Uma planta industrial usando gerncia por manuteno corretiva no gasta qualquer
dinheiro com manuteno, at que uma mquina ou sistema falhe em operar. A manuteno corret
iva uma tcnica de gerncia reativa que espera pela falha da mquina ou equipamento, a

ntes que seja tomada qualquer ao de manuteno. Tambm o mtodo mais caro de gerncia de
uteno. Poucas plantas industriais usam uma filosofia verdadeira de gerncia por manu
teno corretiva. Em quase todos os casos, as plantas industriais realizam tarefas p
reventivas bsicas, como lubrificao e ajustes da mquina, mesmo em um ambiente de manu
teno corretiva. Entretanto, neste tipo de gerncia, as mquinas e outros equipamentos
da planta industrial no so revisados e no so feitos grandes reparos at que o equipame
nto falhe em sua operao. Os maiores custos associados com este tipo de gerncia de m
anuteno so: altos custos de estoques de peas sobressalentes, altos custos de trabalh
o extra, elevado tempo de paralisao da mquina, e baixa disponibilidade de produo.
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J que no h nenhuma tentativa de se antecipar os requisitos de manuteno, uma planta in
dustrial que utilize gerncia por manuteno corretiva absoluta deve ser capaz de reag
ir a todas as possveis falhas dentro da fbrica. Este mtodo reativo de gerncia fora o
departamento de manuteno a manter caros estoques de peas sobressalentes que incluem
mquinas reservas ou, pelo menos, todos os principais componentes para todos os e
quipamentos crticos da fbrica. A alternativa fundar-se em vendedores de equipament
os que possam oferecer entrega imediata de todas as peas sobressalentes requisita
das. Mesmo que o ltimo seja possvel, as recompensas para entrega expedita aumentam
substancialmente os custos de reparo de peas e de tempo paralisado necessrio para
corrigir as falhas das mquinas. Para minimizar o impacto sobre a produo criada por
falhas inesperadas das mquinas, o pessoal da manuteno tambm deve estar apto a reagi
r imediatamente a todas as falhas da mquina. O resultado lquido deste tipo reativo
de gerncia de manuteno maior custo de manuteno e menor disponibilidade de maquinaria
de processo. A anlise dos custos da manuteno indica que um reparo realizado no mod
o corretivo - reativo ter em mdia um custo cerca de 3 vezes maior que quando o mes
mo reparo for feito dentro de um modo programado ou preventivo. A programao do rep
aro garante a capacidade de minimizar o tempo de reparo e os custos associados d
e mo de obra. Ela tambm garante os meios de reduzir o impacto negativo de remessas
expeditas e produo perdida. MANUTENO PREVENTIVA Existem muitas definies de manuteno
ventiva. Entretanto, todos os programas de gerncia de manuteno preventiva so acionad
os por tempo. Em outras palavras, as tarefas de manuteno se baseiam em tempo gasto
ou horas operacionais. A conhecida curva do tempo mdio para falha (CTMF) ou da ba
nheira, indica que uma mquina nova tem uma alta probabilidade de falha, devido a p
roblemas de instalao, durante as primeiras semanas de operao. Aps este perodo inicial,
a probabilidade de falha relativamente baixa por um perodo prolongado de tempo.
Aps este perodo normal de vida da mquina, a probabilidade de falha aumenta abruptam
ente com o tempo transcorrido. Na gerncia de manuteno preventiva, os reparos ou rec
ondicionamentos da mquina so programados baseados na estatstica CTMF. A implementao d
a manuteno preventiva real varia bastante. Alguns programas so extremamente limitad
os e consistem de lubrificao e ajustes menores. Os programas mais abrangentes de m
anuteno preventiva programam reparos, lubrificao, ajustes, e recondicionamentos de mq
uinas para toda a maquinaria crtica na planta industrial. O denominador comum par
a todos estes programas de manuteno preventiva o planejamento da manuteno x tempo. T
odos os programas de gerncia de manuteno preventiva assumem que as mquina degradaro c
om um quadro de tempo tpico de sua classificao em particular. Por exemplo, uma bomb
a centrfuga , horizontal, de estgio simples normalmente rodar 18 meses antes que te
nha que ser revisada. Usando tcnicas de gerncia preventiva, a bomba seria removida
de servio e revisada aps 17 meses de operao. O problema com esta abordagem que o mo
do de operao e variveis especficas da planta industrial ou do sistema afetam diretam
ente a vida operacional normal da maquinaria. O tempo mdio entre as falhas (TMF)
no ser o mesmo para uma bomba que esteja trabalhando com gua e uma bombeando polpas
abrasivas de minrio. O resultado normal do uso da estatstica TMF para programar a
manuteno ou um reparo desnecessrio ou uma falha catastrfica. No exemplo, a bomba po
de no precisar ser recondicionada aps 17 meses. Portanto, a mo de obra e o material
usado para fazer o reparo foram desperdiados. O segundo cenrio da manuteno preventi
va ainda mais caro. Se a bomba falhar antes dos 17 meses, somos forados a consert
ar usando tcnicas corretivas. A anlise dos custos de manuteno tem mostrado que um re
paro feito de uma forma reativa (isto , aps a falha) normalmente ser trs vezes mais
caro do que o mesmo reparo feito numa base programada, pelas razes citadas anteri
ormente. O velho adgio de que as mquinas se quebraro na pior hora possvel uma parte
muito real da manuteno de planta industriais. Normalmente, a quebra ocorrer quando
as demandas de produo forem as maiores. O pessoal de manuteno deve ento reagir falha
inesperada. Neste modo de manuteno reativa, a mquina desmontada e inspecionada para
determinar os reparos especficos requeridos para retorn-la ao servio. Se as peas de
reparo no estiverem no estoque, elas devem ser encomendadas, a custos de mercado
, e deve ser solicitado o envio expedito. Mesmo quando as peas de reparo j esto no

estoque da planta industrial, o tempo de mo de obra para reparo e o custo so muito


maiores neste tipo de manuteno reativa. O pessoal de manuteno deve desmontar toda a
mquina para localizar a fonte do problema ou problemas que foraram a falha. Admit
indo que eles identifiquem corretamente o problema, o tempo requerido para desmo
ntar, reparar, e remontar a mquina seria, pelo menos, maior do que teria sido req
uerido por um reparo planejado. Em programas de manuteno preditiva, o modo especfic
o de falha (isto , o problema pode ser identificado antes da falha. Portanto, as
peas corretas para reparo, ferramentas, e habilidades da mo de obra podem estar di
sponveis para corrigir o problema da mquina antes da ocorrncia de falha catastrfica.
Talvez a diferena mais importante entre manuteno reativa e preditiva seja a capaci
dade de se programar o reparo quando ele ter o menor impacto sobre a produo. O temp
o de produo perdido como resultado de manuteno reativa substancial e raramente pode
ser recuperado. As maiorias das plantas industriais, durante perodos de produo de p
ico, operam 24 horas por dia. Portanto, o tempo perdido de produo no pode ser recup
erado. MANUTENO PREDITIVA :
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Como a manuteno preventiva, a manuteno preditiva tem muitas definies. Para os mecnicos
a manuteno preditiva monitora a vibrao da maquinaria rotativa numa tentativa de det
ectar problemas incipientes e evitar falha catastrfica. Para os eletricistas, o m
onitoramento das imagens infravermelhas de circuitos, de chaves eltricas, motores
, e outros equipamentos eltricos para detectar problemas em desenvolvimento. A pr
emissa comum da manuteno preditiva que o monitoramento regular da condio mecnica real
, o rendimento operacional, e outros indicadores da condio operativa das mquinas e
sistemas de processo fornecero os dados necessrios para assegurar o intervalo mximo
entre os reparos. Ela tambm minimizaria o nmero e os custos de paradas no-programa
das criadas por falhas da mquina. A manuteno preditiva muito mais. Trata-se de um m
eio de se melhorar a produtividade, a qualidade do produto, o lucro, e a efetivi
dade global de nossas planta industriais de manufatura e de produo. A manuteno predi
tiva no meramente monitoramento de vibrao ou anlise de leo lubrificante ou de imagens
trmicas ou qualquer das outras tcnicas de teste no destrutivo que tem sido marcada
s como ferramentas de manuteno preditiva. A manuteno preditiva uma filosofia ou atit
ude que usa a condio operacional real do equipamento e sistemas da planta industri
al para otimizar a operao total da planta industrial. Um programa abrangente de ge
rncia de manuteno preditiva utiliza uma combinao das ferramentas mais efetivas em cus
to para obter a condio operativa real de sistemas crticos da planta industrial e, b
aseado - se nestes dados reais, todas as atividades de manuteno so programadas numa
certa base conforme necessrio. A manuteno preditiva um programa de manuteno prevent
acionado por condies. Ao invs de se fundar em estatstica de vida mdia na planta indu
strial ou industrial (p.ex., tempo mdio para falha) para programar atividades de
manuteno, a manuteno preditiva usa monitoramento direto das condies mecnicas, rendimen
o do sistema, e outros indicadores para determinar o tempo mdio para falha real o
u perda de rendimento para cada mquina e sistema na planta industrial. Na melhor
das hipteses, os mtodos tradicionais acionados por tempo garantem uma guia para in
tervalos normais de vida da mquina. Em programas preventivos ou corretivos, a deciso
final sobre os programas de reparo ou de recondicionamento se baseia na intuio e
experincia pessoal do gerente de manuteno. A adio de um programa de gerncia preditiva
abrangente pode fornecer dados sobre a condio mecnica real de cada mquina e o rendim
ento operacional de cada sistema de processo. Estes dados habilitaro o gerente de
manuteno a programar atividades de manuteno muito mais efetivamente em termos de cu
sto. Um programa de manuteno preditiva pode minimizar o nmero de quebras de todos o
s equipamentos mecnicos da planta industrial e assegurar que o equipamento repara
do esteja em condies mecnicas aceitveis. Ele pode identificar problemas da mquina ant
es que se tornem srios j que a maioria dos problemas mecnicos pode ser minimizada s
e forem detectados e reparados com antecedncia. Os modos normais de falha mecnica
degradam-se em uma velocidade diretamente proporcional a sua severidade; portant
o, quando um problema detectado logo, normalmente pode-se evitar maiores reparos
. Existem cinco tcnicas no-destrutivas que so usadas normalmente para gerncia de man
uteno preditiva: monitoramento de vibrao (com espectros de corrente eltrica), monitor
amento de parmetro de processo, termografia, tribologia, e inspeo visual. Cada tcnic
a tem um conjunto nico de dados que assistir o gerente de manuteno na determinao da ne
cessidade real de manuteno. A manuteno preditiva que utiliza anlise da assinatura de
vibrao predicada em dois fatos bsicos: (1) todos os modos de falha comuns possuem c
omponentes distintos de freqncia de vibrao que podem ser isolados e identificados, e
(2) a amplitude de cada componente distinto de vibrao permanecer constante a menos
que haja uma mudana na dinmica operacional da mquina. A manuteno preditiva que utili
za rendimento de processo, perda de calor, ou outras tcnicas nodestrutivas, pode q
uantificar o rendimento operacional de equipamentos ou sistemas no-mecnicos da pla
nta industrial. Estas tcnicas, usadas em conjunto com a anlise de vibrao podem forne
cer ao gerente de manuteno ou engenheiro da planta industrial informaes fatuais que
os habilitaro a obter confiabilidade tima e disponibilidade a partir de sua planta
. Como voc determina qu tcnica ou tcnicas so necessrias em sua planta industrial? Com
o voc determina o melhor mtodo para implementar cada uma das tecnologias? Se voc ou

vir aos vendedores ou gerentes de venda que fornecem sistemas de manuteno preditiv
a, a deles a nica soluo para seu problema. Como voc separa os bons dos maus? Os prog
ramas de manuteno preditiva mais abrangentes usaro anlise de vibrao como ferramenta pr
imria associada com espectros de corrente, que geralmente vem associadas num mesm
o instrumento coletor de dados. J que a maioria dos equipamentos normais da plant
a industrial so mecnicos (acionados por motores eltricos), o monitoramento da vibrao
fornecer a melhor ferramenta para coleta de rotina e identificao de problemas incip
ientes. Entretanto, somente a anlise de vibrao no fornecer com alta confiabilidade os
dados requeridos sobre equipamentos eltricos (deve-se usar tambm os espectros da
corrente eltrica que alimenta o motor), reas de perda de calor, condio do leo lubrifi
cante, ou outros parmetros que devem ser includos em seu programa. Portanto, um pr
ograma de manuteno preditiva total da planta industrial deve incluir vrias tcnicas,
cada uma projetada para oferecer informaes especficas sobre equipamentos da planta
industrial, para obter os benefcios que este tipo de gerncia de manuteno pode oferec
er. As tcnicas especficas dependero do tipo de equipamento da planta, seu impacto s
obre a produo
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e outros parmetros chaves da operao da planta industrial, e dos objetivos que se de
seja que o programa de manuteno preditiva atinja. 1.5. Modalidades de transporte.
O transporte corresponde aos meios de deslocamento de pessoas e bens de qualquer
natureza. Os meios de transporte so de grande importncia por suprirem ou compleme
ntarem necessidades. Quanto maiores e mais intensas as atividades econmicas, maio
r a necessidade de intensificar ou agilizar o fluxo de produtos e pessoas, porta
nto, dos transportes. Os meios de transporte so adequados e adaptados conforme a
necessidade, como o metr nos grandes aglomerados urbanos, ferrovias para o transp
orte de cargas e passageiros, os dutos para lquidos e gases etc. Os custos dos tr
ansportes compem o preo final dos produtos e influenciam no comrcio, tornandoos mai
s competitivos e ampliando as vendas.

Fonte: CESP, 1995. Observando-se a tabela, percebe-se que o Brasil optou pelo tr
ansporte rodovirio devido ao modelo industrial adotado com multinacionais, o que
reflete o interesse do grande capital externo, sobretudo as automobilsticas. Esse
tipo de transporte no o ideal em razo da extenso territorial e da importao de petrle
. Os transportes ferrovirio e hidrovirio seriam mais adequados, pois so mais econmic
os. Em suma, o modelo de transportes do Brasil prioriza o transporte rodovirio, o
que contribui para aumentar o custo final das empresas. Transporte Hidrovirio. o
mais econmico de todos os meios de transporte, sendo dividido em transporte marti
mo, fluvial e lacustre. No Brasil, o transporte de longo curso, voltado para as
exportaes/importaes, o mais importante. O de cabotagem, o transporte martimo ao longo
do litoral, isto , entre os portos brasileiros, pequeno e est sendo reativado. Ex
.: cargas do Rio Grande do Sul destinadas ao Rio Grande do Norte ou a Belm so tran
sportadas, ainda, por caminhes. Com a ampliao do comrcio externo, o reflexo no trans
porte martimo imediato, exigindo a soluo dos problemas do sucateamento dos portos b
rasileiros, na maioria privatizados e com altos custos operacionais, mesmo com a
diminuio das taxas j conseguidas. um dos principais gargalos das exportaes brasilei
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Como portos mais movimentados, destacam-se Rio Grande, Porto Alegre, Manaus e Be
lm. A viabilidade econmica das hidrovias, como os demais meios de transporte, depe
nde da intermodalidade, isto , da integrao completa entre as reas de produo e as venda
s e as reas de consumo ou compras, os corredores de exportao. Nas ltimas dcadas foram
projetadas muitas hidrovias e implantadas algumas, das quais as mais expressiva
s so: TietParan, Paraguai; AraguaiaTocantins, Teles Pires; TapajsParaguai, Amazonas; M
deira Amazonas. Implementadas por empresas privadas e pelo Estado, integram o si
stema rodovirio-fluvial, visando s exportaes do Centro-Oeste e Norte do Brasil. O tr
ansporte martimo de longo curso responsvel por 81% das exportaes brasileiras; o port
o de Santos responde por 32% do total. Os corredores de exportao surgiram na dcada
de 1970, fruto do Milagre Econmico, escoando a produo brasileira via um complexo rodo
-ferro-porturio para o exterior. Mas o transporte hidrovirio no Pas sofre de problema
s antigos, como embarcaes velhas, elevadas tarifas, equipamentos obsoletos e, port
anto, lentido. Tudo isso negativo, pois, na globalizao, agilidade e rapidez so funda
mentais. O transporte ferrovirio, principal meio de transporte no final do sculo p
assado e incio do atual, encontra-se nos dias atuais em completa decadncia, ocupan
do posio secundria no transporte de carga no pas. Responde por 18% do total. Ao anal
isarmos o traado das principais ferrovias do pas, notamos que existe uma superconc
entrao na faixa do litoral, no havendo uma interligao efetiva entre os vrios pontos do
territrio, refletindo baixa densidade da malha ferroviria, exceo feita ao Estado de
So Paulo e ao sudeste de Minas Gerais, onde a densidade de ferrovias mais elevad
a. A ferrovia o mais importante transporte terrestre e o mais indicado para o Pas
. Com baixo custo, alta capacidade de carga e grande durabilidade, fundamental p
ara um pas extenso como o Brasil. Por suas caractersticas, a ferrovia exige maior
investimento inicial. O perodo ureo das ferrovias esteve ligado economia cafeeira
e, com os portos de Santos e do Rio de Janeiro, constituiu a infra-estrutura bsic
a do sistema produtivo/econmico da poca ou ciclo do caf. A era das ferrovias no Bra
sil est delimitada entre 1870 e 1920. A estagnao e a decadncia (sucateamento) foram,
ps-1930, um reflexo da crise de 1929 que afetou as exportaes de caf. Transporte Rod
ovirio. A base estrutural do sistema de transporte no Brasil representada pela ro
dovia. Como j vimos, esse tipo de transporte encontra-se em contradio com as condies
geogrficas do Pas: dimenses continentais e relevo bastante plano, fatores que favor
ecem o desenvolvimento do transporte ferrovirio. A implantao de rodovias no Brasil
teve incio na presidncia de Washington Lus, na dcada de 1920 (Governar abrir estradas
era o lema de seu governo). Entre tanto, o grande desenvolvimento e a expanso des
se tipo de transporte ocorreram a partir da dcada de 1950, com a implantao da Petro
bras e, mais tarde, da indstria automobilstica. Foram vrios os fatores responsveis p
elo desenvolvimento do transporte rodovirio em nosso pas. Esse desenvolvimento bas
eou-se em duas estratgias. De um lado, foram construdas as grandes rodovias de int
egrao nacional, destinadas a interligar as vrias regies do pas ao Centro-Sul, princip
al plo industrial. De outro lado, foram implantadas modernas rodovias (com pistas
duplas) interligando os vrios
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centros industriais mais importantes do pas. Outros fatores contriburam para o rod
oviarismo: o custo de implantao das rodovias menor em relao ao das hidrovias (eclusa
s, canais etc.) e das ferrovias; maior flexibilidade do caminho; operao de carga e
descarga. Mais simplificada; menor utilizao de mo-de-obra; menor burocracia e deslo
camento mais rpido; prestgio poltico para os governantes. Na realidade, a decadncia
e estagnao dos demais tipos de transporte foram os fatores que mais estimularam a
expanso rodoviria. Por meio do transporte rodovirio trafega cerca de 70% da carga t
ransportada no Brasil. H um predomnio excessivo do transporte individual, pois a m
aior parcela dos veculos que formam a frota nacional (70%) so automveis de passeio.
As rodovias acabam se transformando, assim, numa necessidade para a viabilizao da
produo industrial ligada indstria automobilstica e a outros setores industriais. A
malha rodoviria cobre praticamente todo o Brasil, porm mais densa nas regies Sudest
e e Sul, pela maior intensidade do fluxo de produtos e pessoas. Pouco mais de 10
% das rodovias so pavimentadas e, mesmo assim, em condies precrias de uso (em 72% do
s Estados so consideradas, oficialmente, pssimas ou deficitrias).

(1) Incluindo os de passeio e comercial, nibus, caminho. Excluindo veculos de duas


rodas: moto e triciclo. (2) ndice calculado com base na estimativa populacional I
BGE 1998. Fonte: Anurio estatstico dos transportes 1998/Geipot/ Ministrio dos Trans
portes. Destacam-se, nesse contexto, a privatizao e o aumento de unidades de cobra
na de pedgio como justificativa para a administrao e manuteno das rodovias nas reas de
trfego mais intenso, desprezando-se os dados de regies mais precrias. Caracteriza-s
e pela privatizao dos bens e arrecadao do poder pblico (em So Paulo, 30% do valor arre
cadado destinam-se ao Estado). Transporte Areo. Grande extenso territorial, condies
climticas favorveis e ausncia de concorrncia, como o trem-bala, so fatores que favorec
m o setor aeronutico no Pas. O setor foi marcado historicamente pela fundao da Via Ar
ea Rio-Grandense (Varig) em 1927, pela criao da Empresa Brasileira de Aeronutica (E
mbraer) em 1969 (privatizada nos anos 90) e pela criao da Empresa Brasileira de In
fraEstrutura Aeroporturia (Infraero), em 1972, com o objetivo de administrar o se
tor. O setor enfrenta dificuldades como aumento nas tarifas e combustveis, linhas
deficitrias (poucos passageiros), elevado custo operacional e elevado aluguel de
aeronaves. Internamente, as principais operadoras so: Vasp, Tam, Varig e Gol. Se
gundo especialistas, o setor passa por uma grave crise, tendo como fator princip
al os atentados terroristas de 11 de setembro de 2001 nos EUA, com reduo do nmero d
e passageiros no mundo todo, o que aumenta a demanda por txis areos. Atualmente, o
nmero de passageiros voltou ao normal, mas vrias empresas endividaram-se. No caso
brasileiro, o setor precisa de uma reestruturao, notadamente de fuses entre empres
as, pois o grave problema justamente o excesso delas. 1.6. Noes de gesto, planejame
nto, previso e controle de estoques. Os estoques representam custos acumulados de
Matria-prima, material no vendido ou no usado que ser mantido para o futuro. Os est
oques tm ligao com os vrios departamentos da empresa, tais como compras, fabricao (pro
duto em processo), almoxarifado (insumos) e controle da produo e vendas (produto a
cabado). Os estoques so formados para: Separar os segmentos individuais nas linha
s de matria-prima, manufatura e distribuio, para que cada
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um possa funcionar eficientemente em relao ao fluxo da linha de produo. Criar condies


sob as quais cada segmento possa fornecer o mximo de servio compatvel com seu nvel d
e operao. Permitir a cada um dos segmentos atingir seu ritmo eficientemente, atravs
das compras ou produo da quantidade que resultar no menor custo total. O estoque s
erve apenas de reservatrio entre uma fase e outra da produo. Antigamente, a manuteno
de altos estoques era considerada demonstrao de poder econmico ou requinte . Atualment
, o estoque considerado uma necessidade para garantir a alta taxa de rentabilida
de do capital. CLASSIFICAO DOS ESTOQUES Em sua grande maioria, os estoques destina
m-se produo. Deve-se fazer um estudo dos vrios tipos de estoques, a fim de se class
ific-los e de se determinar a finalidade de cada um. TIPOS DE PRODUTOS EM ESTOQUE
Matria-prima - o material bsico necessrio para a fabricao de um determinado produto
Seu consumo proporcional ao volume da produo. Produtos em Processo - So aqueles qu
e esto nas diferentes etapas (fases) de elaborao do produto final, a transformao da m
atria-prima em produtos semi-acabados. (nas mquinas) Produtos Semi-acabados - So aq
ueles sados da produo que, para serem considerados acabados, passaro ainda por diver
sas fases do processamento. (nos estoques intermedirios) Produtos Acabados - Arti
gos produzidos ou comprados destinados venda, distribuio ou consumo final. SISTEMA
S DE CONTROLE DE ESTOQUES Sistema de Duas Gavetas - Consiste na separao fsica em du
as partes. Uma parte ser utilizada totalmente at a data da encomenda de um novo lo
te e a outra ser utilizada entre a data da encomenda e a data do recebimento do n
ovo lote. A grande vantagem deste sistema est na substancial reduo do processo buro
crtico de reposio de material (bujo de gs). A denominao DUAS GAVETAS decorre da idi
ardar um mesmo lote em duas gavetas distintas. Sistema de Estoque Mnimo - usado p
rincipalmente quando a separao entre as duas partes do estoque no feita fisicamente
, mas apenas registrada na ficha de controle de estoque, com o ponto de separao en
tre as partes. Enquanto o estoque mnimo estiver sendo utilizado, o Departamento d
e Compras ter prazo suficiente para adquirir e repor o material no estoque. Siste
ma de Renovao Peridica - Consiste em fazer pedidos para reposio dos estoques em inter
valos de tempo pr-estabelecidos para cada item. Estes intervalos, para minimizar
o custo de estoque, devem variar de item para item. A quantidade a ser comprada
em cada encomenda tal que, somada com a quantidade existente em estoque, seja su
ficiente para atender a demanda at o recebimento da encomenda seguinte. Logicamen
te, este sistema obriga a manuteno de um estoque reserva. Deve-se adotar perodos ig
uais para um grande nmero de itens em estoque pois, procedendo a compra simultnea
de diversos itens, pode-se obter condies vantajosas na transao (compra e transporte)
. Sistema de Estocagem para um Fim Especfico - Apresenta duas subdivises: a) Estoc
agem para atender a um programa de produo pr-determinado: utilizada nas indstrias de
tipo contnuo ou semi-contnuo que estabelece, com antecedncia de vrios meses, os nvei
s de produo. A programao (para vrios perodos, semanas e meses) elaborada pelo P.C.P. d
ever ser coerente para todos os segmentos, desde o recebimento do material at o em
barque do produto acabado. Vantagens: * Estoques menores, sem riscos de se esgot
arem, objetivamente controlados por se conhecer a demanda futura. * Melhores con
dies de compra de materiais, pois pode-se aceitar contratos de grandes volumes par
a entregas parceladas. A atividade de compra fica reduzida, sem a necessidade de
emitir pedidos de fornecimento para cada lote de material. b) Estocagem para at
ender especificamente a uma ordem de produo ou a uma requisio: o mtodo empregado nas
produes do tipo intermitente, onde a indstria fabrica sob encomenda, sendo justificv
el no caso de materiais especiais ou necessrios esporadicamente. Os pedidos de ma
terial neste sistema so baseadas principalmente na lista material (ROW MATERIAL) e
na programao geral (AP = ANNUAL PLANNING). Existem casos em que o pedido para compra
precisa ser feito mesmo antes do projeto do produto estar detalhado, ou seja, a
ntes da listagem do material estar pronta, pois os itens necessrios podem ter um
ciclo de fabricao excessivamente longo. Ex.: grandes motores, turbinas e navios. NV
EL DE SEGURANA a quantidade mnima de material que deve existir em reserva, destina
da a cobrir eventuais atrasos

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na renovao do estoque, garantindo o funcionamento ininterrupto dos rgos a serem supr
idos. A principal vantagem do nvel de segurana prover estoque suficiente para aten
der s demandas inesperadas. A atividade de abastecimento requer um acrscimo no nvel
timo de estoque (quantidade do estoque reserva), para manter suas atividades sem
interrupo. M.R.P = PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS (MATERIALS REQUIREM
ENTS PLANNING ) Algumas fbricas so dirigidas de maneira mais ou menos dificultosa.
Pode-se perceber que os estoques esto elevados, os subcomponentes esto sendo expe
didos para atender pedidos em tempo certo e uma atmosfera de presso prevalece. po
ssvel remediar esta situao atravs do uso de um novo planejamento e de um sistema de
controle, chamado planejamento das necessidades de materiais (M.R.P.) Este integ
ra as funes de planejamento empresarial, previses de vendas, planejamento dos recur
sos produtivos, programa-mestre de produo, planejamento das necessidades de materi
ais, planejamento das necessidades de produo, controle e acompanhamento da fabricao,
compras e contabilizao dos custos. O M.R.P. tem ainda a funo de criar e manter a in
fra-estrutura industrial, que inclui o cadastro de materiais, a estrutura de inf
ormao industrial, a estrutura do produto ( lista de materiais), saldos e estoque,
ordem em aberto, rotinas de processo, capacidade de centro de trabalho etc. O ce
ntro de todo sistema o mdulo das necessidades brutas, ou seja, o produto do progr
ama-mestre de produo pelas listas de materiais. A estas necessidades brutas podem
ser adicionados estoques de segurana, porcentagem de refugos etc. Uma vez determi
nadas as necessidades brutas, elas so consolidadas para todos os itens comuns que
precisam de componente que est sendo planejado. A seguir so descontados o estoque
fsico e os pedidos de compra j colocados ou as ordens de servio de fabricao interna.
O que resta so as necessidades lquidas por perodo, semanal ou dirio, que so, por ltim
o, concentrado em lotes de encomenda, calculando-se a data da liberao das ordens.
PLANEJAMENTO A grande vantagem do sistema M.R.P. que ele permite ver, de forma rp
ida, o impacto de qualquer replanejamento. Assim, pode-se saber os itens que fal
tam e tomar medidas corretivas, e o estoque planejado em excesso, para cancelar
ou reprogramar pedidos e manter os estoques em nveis razoveis. O M.R.P. pode ser v
isualizado como um sistema constitudo de trs partes, conforme mostra a figura ante
rior. A primeira delas a parte superior do quadro, denominada extremidade avanada
do sistema, onde as previses, pedidos, limitaes de capacidade e outras consideraes e
sto integradas em um programa global. A segunda parte a que traduz os programas p
ara itens finais em planos de peas de componentes. A terceira parte constitui o p
lanejamento e o controle detalhado das compras e o acompanhamento do processo de
fabricao. O M.R.P. utiliza sobremaneira a estrutura do produto, que a exploso lquid
a total por produto para evitar falta ou excesso de estoque, e pode ser demonstr
ado da seguinte maneira: Previso de vendas - estoque de produto acabado = previso
lquida de vendas. Partindo da previso lquida de vendas, podemos dar origem ao progr
ama-mestre de produo. Programa-mestre de produo X Lista de materiais = demanda de ma
teriais. Demanda de materiais + estoque fsico - saldo de pedidos = necessidades d
e materiais. Como vimos o planejamento do M.R.P. baseado no programa-mestre de p
roduo, que pode ser baseado numa previso de vendas ou uma carteira de pedido. Essas
informaes de entrada e sada para um sistema M.R.P. podem ser demonstradas conforme
a figura abaixo. Demanda Dependente e Demanda Independente Um fato importante q
ue no pode ser descuidado para o M.R.P. a natureza da demanda, que pode ser consi
derada de duas maneiras: Demanda dependente e demanda independente. A demanda de
um item considerada independente quando no est relacionada com a de nenhum outro
item; nesse caso ela deve ser prevista e projetada atravs de tcnicas especficas de
previses. Concluindo, a demanda dependente quando est relacionada ou dependente da
demanda de outro item; esta demanda deve ser calculada. As peas A, B, C, D, E, F
, G, H e I, da figura abaixo, so consideradas demandas dependentes, ou seja, depe
ndem do produto acabado X, e o produto X uma demanda independente. GESTO DE ESTOQ
UE Por gesto de estoque entendemos o planejamento do estoque, o seu controle e su
a retroao sobre o planejamento. O critrio bsico da gesto de estoque a minimizao dos
tos de ter e/ou no ter estoque. ESQUEMA DE UM PROGRAMA DE ADMINISTRAO TCNICA DE ESTO

QUE Informar toda a empresa sobre a deciso de implantar o programa. Para ser bem
sucedido, um programa deste tipo necessita do apoio de cada diviso da empresa. Um
a maneira efetiva de obter tal apoio informar a alta chefia sobre os detalhes do
programa, tanto quanto possvel. (O QU)
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Responsabilizar um indivduo pela execuo do programa Envolve vrias divises de uma empr
esa, requer a utilizao de tcnicas relativamente novas. Assim, essencial que toda a
responsabilidade, autoridade, recursos humanos e materiais necessrios a execuo do p
rograma sejam atribudos a um executivo qualificado. (QUEM) Selecionar e treinar p
essoal tcnico Exige o conhecimento e clculo de lotes econmicos, computao das quantida
des convenientes de estoque de reserva e pontos de encomenda e a determinao dos te
mpos mnimos do ciclo de manufatura. A empresa deve selecionar, treinar e desenvol
ver seus prprios especialistas. (COMO) Desenvolver um plano para controlar a quan
tidade do estoque Para: a) Manter as quantidades encomendadas e estoque de reser
va num mnimo estoque; b) Manter os ciclos em processamento num mnimo econmico; c) P
lanejar a utilizao imediata de cada lote recebido, obedecendo ao critrio PEPS (FIFO
); d) Minimizar o nmero de itens mantidos em cada depsito; e) Minimizar o nmero de
depsitos. (QUANTO) (QUANDO) (ONDE) Padronizar condies Para: a) Diminuir a quantidad
e necessria de estoque de reserva, aumentando a preciso das previses; b) Diminuir o
s custos do nmero de lotes, causando um decrscimo no lote econmico. Compilar (reuni
r) os dados usados nas frmulas do lote econmico, nvel de reserva, custo de preparao,
custo de manuteno... Utilizar o mtodo ABC de controle de estoque e avaliao dos interva
os. Utilizar uma administrao prtica de controle de estoque 1.7. Noes de Armazenagem.
O depsito ou armazm um elemento importante na rede logstica. Um elemento desse tipo
deve ser considerado como um componente do sistema logstico global. Agora, ao an
alis-lo em maior detalhe, passamos a v-lo como um sistema em si mesmo, obviamente
no esquecendo de que uma parte do todo. necessrio, desde logo, definir, claramente
, os objetivos desse subsistema, tendo em vista seu papel no sistema logstico glo
bal da empresa. Para isso, importante analisar as funes que deve desempenhar. Em s
egundo lugar, necessrio definir os componentes que formam o sistema analisado. So
eles: - Recebimento as mercadorias chegam ao armazm ou depsito e devem ser descarr
egadas, conferidas e encaminhadas ao ponto de armazenagem. Este componente do ar
mazm ou depsito constitudo, geralmente, por uma doca de descarga, onde a mercadoria
conferida e triada. - Movimentao aps recebimento, a mercadoria deslocada dentro do
armazm at o ponto onde dever ficar armazenada. Mais tarde, deslocada, novamente, d
o ponto de armazenagem para um outro local, que pode ser a doca de embarque ou u
ma parte do armazm destinada consolidao dos pedidos (acondicionamento, despacho). E
sse deslocamento interno denominado genericamente de movimentao. - Armazenagem a a
rmazenagem propriamente dita das mercadorias constitui um dos componentes desse
sistema. Como j dissemos, pode durar pouco tempo, em alguns casos, e perodos relat
ivamente longos, em outros. - Preparao dos Pedidos em certos tipos de armazm, os pe
didos dos clientes, filiais etc. so preparados em um local especfico do depsito. Os
produtos so trazidos dos pontos onde esto armazenados e, a seguir, so acondicionad
os em caixas, pallets, containeres ou em outra forma adequada de invlucro. Os invl
ucros so, ento, marcados externamente com o nome e endereo do destinatrio para, depo
is, serem encaminhados doca de embarque. - Embarque uma vez pronta para ser dist
ribuda ou transportada, a mercadoria embarcada no veculo designado, utilizando, pa
ra isso, uma doca apropriada. O processo de carregamento e despacho do veculo con
stitui, assim, outro componente do sistema em estudo. - Circulao externa e estacio
namento embora muitas empresas transportadoras, indstrias ou firmas comerciais ut
ilizem as vias pblicas para estacionar veculos de carga e, em alguns casos, usem-n
as at mesmo para carga/descarga, o certo dispor de reas apropriadas para isso, res
ervando parte do terreno para circulao e estacionamento. Assim, necessrio: (a) Esta
belecer um checklist dos parmetros relevantes;
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(b) Definir e quantificar a medida (ou medidas) de rendimento, por meio de um nve
l de servio adequado; (c) Definir alternativas para subsistemas, caminhando da pi
or para a melhor; (d) Quantificar os recursos necessrios por alternativa; (e) Cal
cular os custos para cada alternativa (investimento e custeio) e os respectivos
nveis de servio; (f) Selecionar a melhor alternativa tendo em vista o conjunto. Os
principais so: forma de acondicionamento, densidade, assimetria, grau de pericul
osidade, grau de perecibilidade, compatibilidade entre cargas diversas, estado fs
ico (slido, lquido, gasoso, pastoso), dimenses da carga, tendo em vista os equipame
ntos disponveis. Um ponto muito importante na anlise sistmica do armazm ou depsito a
inter-relao desse subsistema com o meio externo. Ele se relaciona com o subsistema
transporte e, por meio deste, com os clientes, em um extremo, e com as fbricas e
demais depsitos, no outro. Princpios Operacionais de Armazenagem Uma vez tomada a
deciso de usar os servios de um depsito, o passo seguinte projetar suas caractersti
cas. A seguir, so apresentados os princpios bsicos de projetos de depsitos. Seja o d
epsito uma grande instalao operada manualmente, ou uma grande instalao automatizada,
os trs princpios apresentados a seguir so de grande relevncia: critrios de projeto, t
ecnologia de manuseio e plano de armazenagem. Cada um desses princpios comentado
na seqncia: - Critrios do Projeto os critrios para elaborao de projetos de depsitos
endem das caractersticas das instalaes fsicas e da movimentao dos produtos. Os trs fat
res a serem considerados no projeto so o nmero de andares, a altura til e o fluxo d
e produtos. O projeto ideal de depsitos de um s nvel (ou andar), de forma que produ
tos no sejam movimentados verticalmente. Elevadores para transporte de um piso pa
ra o outro consomem tempo e energia. O elevador tambm constitui um gargalo para o
fluxo de produtos, quando vrios encarregados competem pelo o uso de poucos eleva
dores. Embora nem sempre seja possvel, sobretudo em zonas centrais, onde os terre
nos so caros e raros, os depsitos devem ter apenas um piso. Tecnologia de Manuseio
Esse segundo princpio prende-se eficcia e eficincia da tecnologia adotada para o m
anuseio de materiais. Seus componentes so: continuidade de movimento e economia d
e escala na movimentao. A. Continuidade de movimento obtida por um movimento mais
longo, feito por um encarregado ou por um equipamento de manuseio, o qual mais v
antajoso do que numerosos e curtos movimentos como parte dele, feito por vrios en
carregados. Quando o manuseio de um mesmo produto feito por vrios encarregados ou
por vrios equipamentos, pode implicar perda de tempo e aumento de risco de danos
aos produtos. Como regra geral, as movimentaes devem ser mais longas e menos freqe
ntes possveis. B. Economia de escala na movimentao obtida quando todas as atividade
s so executadas com a maior quantidade possvel de produtos. Em vez de movimentar c
aixa por caixa, as atividades de armazenagem devem ser programadas para moviment
ar grupos de caixas, em paletes ou em containeres. Essa unitizao exige que grande
quantidade de produtos ou pedidos sejam movimentados ou separados ao mesmo tempo
. Embora isso possa aumentar a complexidade operacional, j que envolve vrios produ
tos ou pedidos, esse recurso reduz a quantidade total de atividades e o respecti
vo custo. Plano de Estocagem de conformidade com esse terceiro princpio, o projet
o de depsitos deve considerar as caractersticas dos produtos, particularmente aque
las relativas volume, peso e acondicionamento na estocagem. O volume dos produto
s o principal fator a ser levado em conta na definio de um plano de armazenagem. P
rodutos de alta estao devem ser armazenados em locais onde as distncias a serem per
corridas so menores, como perto de sadas, e em estantes ou porta-paletes baixos. A
ssim, s so diminudas as distncias dos percursos, como tambm reduzida a necessidade de
movimentao vertical dos produtos. Em contrapartida, produtos de baixa rotao podem s
er colocados em lugares distantes de sadas ou em prateleiras ou porta-paletes mai
s altos. A passagem a seguir mostra um plano de armazenagem baseado na movimentao
de produtos. O plano deve seguir uma estratgia adequada para produtos com caracte
rsticas especiais de peso e armazenagem. Itens relativamente pesados devem ser co
locados em locais baixos, para diminuir o esforo e o risco de elevar grandes peso
s. Produtos volumosos ou de baixa densidade exigem maiores espaos para armazenage
m. Espaos livres no solo e estantes ou porta-paletes altos podem ser usados para

esses tipos de produto. Itens menores podem ser guardados em estantes ou gavetas
. Um plano integrado de armazenagem deve moldar-se s caractersticas especficas de c
ada produto. Alternativas de Armazenagem Este item concentra-se em questes relati
vas s opes de armazenagem: depsitos prprios, pblicos e contratados. Depsitos prprios
dministrados pelas empresas proprietrias das instalaes e dos produtos manuseados. D
epsitos pblicos so operados como um negcio independente, oferecendo servios variados,
como de armazenagem, manuseio e transporte, mediante pagamento de uma taxa fixa
ou varivel. Os operadores de depsitos pblicos oferecem, em geral, servios relativam
ente padronizados, para todos os clientes. A armazenagem contratada uma evoluo das
operaes de depsitos prprios e pblicos. Ela um acordo de longo prazo, mutuamente vant
joso, que proporciona armazenagem e servios logsticos especiais e customizados, ex
clusivamente para um cliente, no qual o operador e o cliente
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compartilham riscos da operao. As questes mais importantes que diferenciam os operad


ores de armazenagem contratada dos operadores de depsitos pblicos so: prazo mais lo
ngo de prestao de servios, servios customizados, exclusividade e compartilhamento de
riscos. As vantagens que cada um dos tipos oferece so apresentadas a seguir: Deps
itos prprios: Um depsito prprio operado pela empresa proprietria da mercadoria. As i
nstalaes podem ser prprias ou alugadas. A deciso a respeito da melhor estratgia para
cada empresa essencialmente financeira. Nem sempre possvel encontrar um depsito de
aluguel que atenda a todas as necessidades. Depsitos exigem, por exemplo, muitas
atividades de manuseio de materiais, e as instalaes existentes, disponveis para al
uguel, podem no estar adequadamente projetadas. Geralmente, um depsito eficiente d
eve ser planejado, considerando o sistema de manuseio de materiais, a fim de per
mitir a mxima eficincia do fluxo de mercadorias. Empresas do ramo imobilirio esto ca
da vez mais inclinadas a construir depsitos de distribuio dentro das especificaes de
clientes, em regime de arrendamento mercantil. Esse tipo de construo personalizada
existe em muitos mercados, sob contratos de arrendamento mercantil, para perodos
a partir de cinco anos de durao. As principais vantagens da armazenagem prpria so o
controle, a flexibilidade, o custo e outras vantagens intangveis. Depsitos prprios
oferecem mais controle, pois a empresa tem autoridade absoluta para a tomada de
decises a respeito das atividades e das prioridades nas instalaes. Esse controle f
acilita a integrao das operaes do depsito com os outros procedimentos logsticos intern
os da empresa. Depsitos prprios oferecem, geralmente, mais flexibilidade, pois pod
em ser ajustados polticas e procedimentos operacionais para atender a necessidade
s especficas. Empresas com clientes ou produtos muito especiais so, freqentemente,
motivadas a instalar seus prprios depsitos. Depsitos prprios so, geralmente, consider
ados menos custosos do que depsitos pblicos, porque, nos custos daqueles no so compu
tadas margens de lucro. Assim, tanto os custos fixos como os custos variveis so me
nores. Essa vantagem, todavia, pode ser enganosa, j que depsitos pblicos so, freqente
mente, mais eficientes ou operam com faixas salariais mais baixas. O importante
proceder s avaliaes precisas do total de custos envolvidos, antes de tomar uma deci
so sobre a estratgia a ser adotada. Por ltimo, depsitos prprios tm certas vantagens in
tangveis, particularmente no que diz respeito presena no mercado. Um depsito prprio,
com o nome da empresa na porta, d aos clientes a impresso de pronta resposta e es
tabilidade. Essa impresso d, s vezes, uma vantagem de marketing sobre outras empres
as. Depsitos Pblicos: O uso de depsitos pblicos intensamente adotado em sistemas log
ticos. Praticamente qualquer composio de servios pode ser combinada com a empresa o
peradora, em curto e em longo prazo. H uma classificao consagrada para depsitos pblic
os que se fundamenta na execuo de operaes especializadas e inclui (1) depsitos gerais
; (2) depsitos refrigerados; (3) depsitos para commodities especiais; (4) depsitos
alfandegados e (5) depsitos de mveis e de utenslios domsticos. Cada tipo de depsito d
ifere na tecnologia de armazenagem e manuseio de materiais, tendo em vista as ca
ractersticas ambientais e os bens armazenados. Depsitos gerais so projetados para m
anusear todo tipo de mercadorias embaladas. Depsitos refrigerados, de ambiente co
ngelado ou de temperatura intermediria manuseiam e armazenam alimentos, medicamen
tos e produtos qumicos que exigem baixa temperatura. Depsitos especiais para commo
dities so projetados para manusear grandes volumes ou itens que exigem condies espe
ciais de manuseio, como pneus ou roupas. Depsitos alfandegados so licenciados pelo
governo para armazenar mercadorias antes do pagamento de impostos ou direitos a
lfandegrios. Exercem forte controle sobre todas as movimentaes de sada e de entrada
de mercadorias, pois exigem preenchimento de documentos legais para cada movimen
tao. Finalmente, os depsitos de mveis e de utenslios domsticos so projetados para manu
ear e armazenar itens volumosos, de difcil arrumao. Obviamente, muitos depsitos pblic
os oferecem combinaes de servios das modalidades supracitadas. Depsitos pblicos tambm
proporcionam flexibilidade financeira e vantagens a economias de escala. Muitas
vezes, h maior especializao no que diz respeito a habilidades operacionais e de ger
enciamento, pois armazenagem o seu negcio. Isso significa que o pessoal que se de
dica a essa atividade compreende os riscos inerentes s operaes e motivado a tirar v

antagens das oportunidades de mercado. Do ponto de vista financeiro, os depsitos


pblicos podem ter um custo varivel mais baixo do que depsitos prprios equivalentes.
O custo varivel mais baixo pode decorrer de salrios menores, maior produtividade,
ou de economias de escala. Depsitos pblicos tm, certamente, menores custos. Quando
o desempenho avaliado pelo retorno do investimento, o uso de armazns pblicos pode
aumentar, substancialmente, esse retorno. Os depsitos pblicos oferecem outro tipo
de flexibilidade, que a facilidade de mudana de local, de tamanho de depsito, ou d
a quantidade de depsitos, para que a empresa responda, rapidamente, s necessidades
de fornecedores, de clientes ou sazonais. Depsitos prprios so fixos e, relativamen
te, de difcil mudana, j que tm que ser construdos ou vendidos. Depsitos pblicos podem,
ainda, oferecer significativas economias de escala pela diluio de custos entre cli
entes. O maior nvel de atividades dilui custos fixos e justifica a existncia de eq
uipamentos de
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manuseio mais eficientes. Esses depsitos, tambm, podem baixar o custo de transport
e, consolidando cargas de vrios clientes. Os depsitos pblicos cobram de clientes um
a taxa bsica para manuseio e armazenagem. Para o manuseio, a taxa proporcional cu
bagem ou peso da mercadoria. Para a armazenagem, a taxa aplicada quantidade, em
volume ou peso, armazenada durante o ms. Tais taxas, normalmente, excedem os cust
os de armazenagem prpria, considerando condies equivalentes. No entanto, quando no e
xiste a possibilidade de economias de escala, no caso de armazenagem prpria, os d
epsitos pblicos podem ser uma alternativa mais barata. Depsitos Contratados: os deps
itos contratados combinam as melhores caractersticas de armazenagem pblica e de ar
mazenagem prpria. O relacionamento de longo prazo e o compartilhamento dos riscos
permitem custos menores do que as condies normais de depsitos pblicos, embora, em c
ertos casos, seja necessrio investir em um ativo imobilizado mnimo. Os depsitos con
tratados podem proporcionar vantagens de especializao, flexibilidade e economia de
escala, por compartilhar em recursos de gerenciamento, mode-obra, equipamento e
informao com muitos clientes. Embora seja comum os depsitos contratados compartilha
rem recursos com clientes de um mesmo ramo, por exemplo produtos alimentcios, no c
omum que concorrentes diretos queiram compartilhar recursos entre si. Os depsitos
contratados esto, atualmente, expandindo o escopo de seus servios para inclurem di
ferentes atividades logsticas, como transporte, controle de estoque, processament
o de pedidos, servio ao cliente e processamento de devolues. Estratgia de Armazenage
m Como de se esperar, muitas empresas usam uma combinao de depsitos prprios, pblicos
e contratados. Depsitos prprios ou contratados so mais indicados em caso de estoque
s que se movimenta o ano inteiro. Depsitos pblicos so mais usados em estaes de pico d
e movimento. Em outras situaes, depsitos centrais tendem a ser prprios e depsitos reg
ionais ou depsitos em localizaes especiais tendem a ser pblicos. Em ambos os casos,
depsitos contratados tambm podem ser utilizados. A possibilidade de uso integral d
e um depsito o ano inteiro muito remota. Como regra para o planejamento, um depsit
o projetado para uso de sua capacidade plena deve ter seu uso limitado entre 75%
a 85% do tempo. Dessa maneira, 15% a 25% constituem espao a ser usado em situaes d
e pico. Em tais situaes, pode ser vantajoso construir um depsito prprio, dimensionad
o para uso pleno durante 75% do tempo, e usar um depsito pblico para atender a dem
anda de pico. A segunda hiptese de combinar depsitos pblicos decorre de exigncias de
mercado. As empresas podem considerar que armazns prprios se justificam em locali
zaes especficas, em razo de volume de distribuio. Em outros mercados, depsitos pblico
odem ser a opo mais econmica. Em projetos de sistemas logsticos, o princpio a ser ado
tado determinar qual a combinao de estratgias de armazenagem que atendem mais econo
micamente aos objetivos de servio ao cliente. Uma estratgia integrada de depsitos c
entra-se em duas questes. A primeira diz respeito quantidade de depsitos a ser uti
lizada. A segunda questo relativa aos tipos de armazm que devem ser usados para at
ender s exigncias do mercado. Para muitas empresas, a resposta uma combinao que poss
a ser diferenciada por cliente e por produto. Alguns grupos de clientes podem se
r servidos com mais eficincia por um depsito prprio; outros grupos podem ser servid
os, mais adequadamente, por depsitos pblicos. A figura a seguir mostra outros fato
ras que devem ser considerados e a sua possvel influncia. Horizontalmente, apresen
ta uma direo estratgica, que vai de depsito prprio a depsito contratado e a depsito p
co. As consideraes qualitativas, apresentadas verticalmente so: (1) sinergias de pr
esena; (2) sinergias com setor; (3) flexibilidade operacional; (4) flexibilidade
de localizao e (5) economias de escala.
As sinergias de presena so as vantagens comerciais de proximidade das instalaes onde
o estoque est localizado, claramente identificadas com a empresa (por exemplo, o
nome da empresa exposto na porta). Acredita-se que os clientes se sentem mais v
ontade quando os fornecedores mantm um estoque localizado a pouca distncia. Produt
os e clientes que requerem presena local devem ser servidos por depsitos prprios ou
contratados. As sinergias com o setor so as vantagens operacionais decorrentes d
o uso de depsitos que servem

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empresas do mesmo setor. Empresas do ramo de alimentos, por exemplo, costumam us


ufruir vantagens substanciais quando compartilham armazns pblicos com outros forne
cedores do mesmo ramo. A reduo dos custos de transporte a principal vantagem, pois
o uso conjunto de depsitos pblicos permite a entrega de cargas consolidadas de vri
os fornecedores. Depsitos pblicos e contratados aumentam o potencial de sinergia c
om o setor. A flexibilidade operacional advm da habilidade de ajustar polticas e p
rocedimentos internos para atender a requisitos de produtos e exigncias de client
es. Geralmente, depsitos prprios tm mais flexibilidade operacional, pois operam sob
total controle das empresas proprietrias. Em contrapartida, depsitos pblicos geral
mente empregam polticas e procedimentos mais consistentes para todos os clientes,
a fim de evitar percalos. Todavia, embora esse raciocnio indique que depsitos prpri
os possam oferecer mais flexibilidade operacional, existem muitos depsitos pblicos
e contratados que tm demonstrado muita flexibilidade e capacidade de resposta. A
flexibilidade de localizao a habilidade de ajustar, rapidamente, a localizao e a qu
antidade de depsitos em razo de mudanas na demanda, tanto sazonais quanto permanent
es. Depsitos pblicos e contratados oferecem a flexibilidade de localizao que atende
a esses requisitos. Economias de escala dependem da habilidade de reduzir custos
de manuseio de materiais e de armazenagem, por meio do uso de avanadas tecnologi
as. Geralmente, depsitos com grande capacidade volumtrica tm uma situao mais propcia p
ara obter essas vantagens, porque podem diluir altos custos fixos da tecnologia
utilizada. Alm disso, o investimento em equipamentos mecnicos ou automatizados e e
m tecnologia de informao pode reduzir custos variveis diretos. Depsitos pblicos e con
tratados tm, geralmente, condies de oferecer maiores economias de escala, pois pode
m projetar suas instalaes e operaes para atender a grandes volumes de mltiplos client
es. Nos ltimos anos, o papel tradicional dos depsitos pblicos como locais de armaze
nagem complementar alterou-se extraordinariamente. Os negcios atuais do considerad
a nfase rotao de estoque e habilidade de satisfazer, rapidamente, os pedidos de cli
entes. Para tanto, a estrutura logstica deve ter flexibilidade. Muitos depsitos pbl
icos formaram parcerias que possibilitaram s empresas-cliente contratarem servios
que incluem o processamento de pedidos e as respectivas entregas, abrangendo vria
s cidades dos EUA. Alm disso, essas associaes oferecem outros servios especializados
, como controle de estoque e faturamento. Alguns depsitos pblicos e contratados de
grande porte esto tambm expandindo suas operaes para abrangerem redes de armazns loc
alizados em mercados-chave. Essa tendncia traz a possibilidade de oferecer s indstr
ias um servio de grande utilidade logstica. A partir dessa tendncia, todas as funes d
e atendimento aos clientes das empresas podem ser executadas por depsitos pblicos
especialistas em servios logsticos. Essas funes compreendem transporte, processament
o de pedidos de clientes, controle de estoque, armazenagem, e alguns aspectos ad
ministrativos correlatos, os quais formam o conjunto de servios integrados disponv
eis. A tendncia de que todas essas facilidades, na forma de redes de depsitos pblic
os, aumentem, substancialmente, em quantidade, cobertura geogrfica e capacidade.
Os depsitos pblicos procuram executar outros servios de valor agregado para diferen
ciar-se da concorrncia. Tradicionalmente, a deciso de usar depsitos pblicos tem sido
tomada por causa de economias de escala e flexibilidade. No futuro, a tomada de
decises dessa natureza ser cada vez mais baseada na capacidade de os depsitos pblic
os e contratados desempenharem tarefas logsticas mais eficientes e eficazes do qu
e os prprios sistemas das empresas. A anlise para tomada de deciso entre o uso de d
epsito prprio e o uso de depsito pblico ou contratado anloga anlise de alternativas
tre comprar ou fabricar componentes, ou de comprar ou no caminhes. Depsitos prprios
exigem investimentos substanciais, os quais devem ter o mesmo retorno de outros
investimentos. O comentrio final a respeito do uso de redes de depsitos pblicos ou
prprios refere-se relutncia natural das empresas de abdicarem da responsabilidade
administrativa, em uma rea to vital como a logstica. Os riscos possibilidade de per
da de controle, problemas com clientes e falta de habilidade para resolver, rapi
damente, falhas de sistemas so as razes principais dadas por executivos de logstica
para no usarem redes de depsitos pblicos ou contratados. Embora muitas empresas us

em, exclusivamente, depsitos contratados e pblicos, a situao normal que cada depsito
pertena a um proprietrio diferente, com o controle da rede logstica, ficando a carg
o da empresa fabricante, atacadista ou varejista. Contudo, tem havido mudana sign
ificativa com relao ao uso de depsitos contratados e pblicos, por causa da flexibili
dade, da economia e das sinergias geradas. 1.8. Modalidades de compras. "A arte
de comprar est se tornando cada vez mais uma profisso e cada vez menos um jogo de
sorte". "Em muitos casos no o custo que determina o preo de venda, mas o inverso.
O preo de venda necessrio determina qual deve ser o custo. Qualquer economia, resu
ltando em reduo de custo de compra, que uma parte de despesa de operao de uma indust
ria, 100% lucro. Os lucros das compras so lquidos". (HENRY FORD) Embora todos saib
amos comprar, em funo do cotidiano de nossas vidas, imprescindvel a conceituao da ati
vidade, que significa procurar e providenciar a entrega de materiais, na qualida
de
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especificada e no prazo necessrio, a um preo justo, para o funcionamento, a manute


no ou a ampliao da empresa. CONCEITO DE COMPRA. a funo responsvel pela obteno do m
no mercado fornecedor, interno ou externo, atravs da mais correta traduo das neces
sidades em termos de fornecedor / requisitante. ainda, a unidade organizacional
que, agindo em nome das atividades requisitantes, compra o material certo1, ao p
reo certo2, na hora certa3, na quantidade certa4 e da fonte certa5. Material Cert
o. importante que o comprador esteja em situao de certificar-se se o material comp
rado, de um fornecedor est de acordo com o solicitado. O comprador deve, portanto
, desenvolver um sentido tcnico a fim de descobrir eventuais discrepncias entre a c
otaes de um fornecedor e as especificaes da Requisio de Compras. O comprador deve ter
condies de reconhecer, em uma eventual alternativa de cotao, uma economia do custo p
otencial ou a idia de melhoria do produto. Evidentemente, em tais circunstancias,
a deciso final no ser do comprador mas ele deve ter habilidade para encaminhar aos
setores requisitantes ou tcnicos da empresa essas sugestes. Toda vez que uma requ
isio no for suficientemente clara, o comprador dever solicitar esclarecimentos ou, s
e for o caso, devolv-la a fim de que seja preenchida corretamente e de maneira qu
e transmita exatamente o que se deseja adquirir. Em hiptese alguma o comprador dev
e der inicio a um processo de compras, sem ter idia exata de que quer comprar. Ob
jetivando um melhor conhecimento do que vai comprar, o comprador, sempre que pos
svel, dever entrar em contato cem os setores que utilizam ou que vo utilizar o mate
rial ou servio a ser adquirido, de que maneira e se inteirar de todos os problema
s e dificuldades que podero ocorrer ou ocorrem quando da utilizao do item requisita
do. Em resumo: cada vez mais, hoje em dia, o comprador deve ser um tcnico. Preo Ce
rto. Nas grandes empresas, subordinado a Compras, existe o Setor de Pesquisa e A
nlise de Compras. Sua funo , entre outras, a de calcular o "preo objetivo" do item (c
om base em desenhos e especificaes) . O clculo desse "preo objetivo" feito baseandose no tempo de execuo do item, na mo de obra direta, no custo da matria prima com mo
de obra mdia no mercado; a este valor deve-se acrescentar um valor, pr-calculado,
de mo de obra indireta. Ao valor encontrado deve-se somar o lucro. Todos estes va
lores podem ser obtidos atravs de valores mdios do mercado, e do balano e demonstraes
de lucros e perdas dos diversos fornecedores. O "preo objetivo" que vai servir d
e orientao ao comprador quando de uma concorrncia. No julgamento da concorrncia duas
so as possveis situaes: a) Preo muito mais alto do que o "preo objetivo": nessas circ
unstncias, eventualmente, o comprador poder chamar o fornecedor e solicitar esclar
ecimentos ou uma justifica tive do preo. O fornecedor ou est querendo ter um lucro
excessivo, ou possui sistemas onerosos de fabricao ou um mau sistema de apropriao d
e custos; b) Preo muito mais baixo que o "preo objetivo": o menor preo no significa
hoje em dia, o melhor negcio. Se o preo do fornecedor for muito mais baixo, dois p
odem ser os motivos: 1) O fornecedor desenvolveu uma tcnica de fabricao tal que con
seguiu diminuir seus custos; 2) O fornecedor no soube calcular os seus custos e n
essas circunstncias dois problemas podem ocorrer: ou ele no descobre os seus erros
e fatalmente entrar em dificuldades financeiras com possibilidades de interrompe
r seu fornecimento, ou descobre o erro e ento solicita um reajuste de preo que, na
maioria das vezes, poder ser maior que o segundo preo na concorrncia original. Por
tanto, se o preo for muito mais baixo que o preo objetivo, o fornecedor deve ser c
hamado, a fim de prestar esclarecimentos. Deve-se sempre partir do princpio funda
mental de que toda empresa deve ter lucro, evidentemente um lucro comedido, e qu
e, portanto, no nos interessa que qualquer fornecedor tenha prejuzos. Se a empresa
no tiver condies de determinar esse preo objetivo, pelo menos, o comprador deve abr
ir a concorrncia tendo uma idia de que vai encontrar pela frente. Nessas circunstnc
ias, ele deve tomar como base ou o ltimo preo, ou, se o item for um item novo, dev
er fazer uma pesquisa preliminar de preos. Em resumo: nunca o comprador deve dar i
ncio a uma concorrncia, sem ter uma idia do que vai receber como propostas. Hora.Ce
rta. O desenvolvimento industrial atual e o aumente cada vez maior do numero de
empresas de produo em srie, torna o tempo de entrega, ou os prazos de entrega, um d
os fatores mais importantes no julgamento de uma concorrncia. As diversas flutuaes

de preos do mercado e o perigo de estoques excessivos fazem cem que e comprador n


ecessite coordenar esses dois fatores da melhor maneira possvel, a fim de adquiri
r na hora certa o material para a empresa. Quantidade Certa. A quantidade a ser
adquirida cada vez mais importante por ocasio da compra. At pouco tempo
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atrs aumentava-se a quantidade a ser adquirida objetivando melhorar e preo; entret
anto outros fatores como custo de armazenagem, capital investido em estoques etc
., fizeram com que maiores cuidados fossem tornados na determinao da quantidade ce
rta ou na quantidade mais econmica a ser adquirida. Para isso foram deduzidas frmu
las matemticas objetivando facilitar a determinao da quantidade a ser adquirida. En
tretanto, qualquer que seja, a frmula ou mtodo a ser adotado no elimina a deciso fin
al da Gerncia de Compras com eventuais alteraes destas quantidades devido as situaes
peculiares do mercado. Fonte Certa. De nada adiantar ao comprador saber exatament
e o material a adquirir, o preo certo, o prazo certo e a quantidade certa, se no p
uder encontrar uma fonte de fornecimento que possa agrupar todas as necessidades
. A avaliao dos fornecedores e o desenvolvimento de novas fontes de fornecimento so
fatores fundamentais para o funcionamento de compras. Devido a essas necessidad
es o comprador, exceto o setor de vendas da empresa, o elemento que mantm e deve
manter o maior nmero de contatos externos na busca cada vez mais intensa de ampli
ar o mercado de fornecimento importante este item que mais adiante vamos tratar
com detalhes como escolher e selecionar novos fornecedores. FUNO DE COMPRA. A Funo C
ompras uma das engrenagem do grande conjunto denominado Sistema Empresa ou Organ
izao e deve ser devidamente considerado no contexto, para que deficincias no venham
a ocorrer, provocando demoras onerosas, produo ineficiente, produtos inferiores, o
no cumprimento de promessas de entregas e clientes insatisfeitos. A competitivid
ade no mercado, quanto a vendas, e em grande parte, assim como a obteno de lucros
satisfatrios, devida a realizao de boas compras, e para que isto ocorra necessrio qu
e se adquira materiais ao mais baixo custo, desde que satisfaam as exigncias de qu
alidade. O custo de aquisio e o custo de manuteno dos estoques de material devem, ta
mbm, ser mantidos em um nvel econmico. Essas consideraes elementares so a base de toda
a funo e cincia de Compras. A funo Compras compreende: - Cadastramento de Fornecedor
es; - Coleta de Preos; - Definio quanto ao transporte do material; - Julgamento de
Propostas; - Diligenciamento do preo, do prazo e da qualidade do material; -Receb
imento e Colocao da Compra. FLUXO SINTTICO DE COMPRAS. 1 - Recebimento da Requisio de
Compras. 2 - Escolha dos Fornecedores. 3 - Consulta aos Fornecedores. 4 - Receb
imento das Propostas. 5 - Montagem do Mapa Comparativo de Preos. 6 - Anlise das pr
opostas e escolha. 7 - Emisso do documento contratual. 8 - Diligenciamento. 9 - R
ecebimento. OBJETIVO DE COMPRAS. De uma maneira bastante ampla, e que demonstra
que a funo compras no existe somente no momento da compra propriamente dita, mas qu
e a mesma possui uma maior amplitude, envolvendo a tomada de decises, procedendo
a anlises e, determinando aes que antecedem ao ato final, podemos dizer que compras
tem como objetivo "comprar os materiais certos, com a qualidade exigida pelo pr
oduto, nas quantidades necessrias, no tempo requerido, nas melhores condies de preo
e na fonte certa". Para que estes objetivos sejam atingidos, deve-se buscar alca
nar as seguintes metas fundamentais: 1 - Atender o cronograma de produo, atravs do f
ornecimento contnuo de materiais; 2 - Estocar ao mnimo, sem comprometer a segurana
da produo desde que represente uma economia para a organizao; 3 - Evitar multiplicid
ade de itens similares, o desperdcio, deteriorao e obsolescncia; 4 - Manter a qualid
ade dos materiais conforme especificaes; 5 - Adquirir os materiais a baixo custo s
em demrito a qualidade; 6 - Manter atualizado o cadastro de fornecedores. TIPOS D
E COMPRAS. Toda e qualquer ao de compra precedida por um desejo de consumir algo o
u investir. Existem pois, basicamente, dois tipos de compra:
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-a compra para consumo e; -a compra para investimento. Compra para investimento.


Enquadram-se as compras de bens e equipamentos que compem o ativo da empresa (Re
cursos Patrimoniais ). Compras para consumo. So de matrias primas e materiais dest
inados a produo, incluindo-se a parcela de material de escritrio. Algumas empresas
denominam este tipo de aquisio como compras de custeio. As compras para consumo, s
egundo alguns estudiosos do assunto, subdividem-se em: -compras de materiais pro
dutivo e; -compras de material improdutivo. Materiais Produtivos. So aqueles mate
riais que integram o produto final, portanto, neste caso, matria-prima e outros m
ateriais que fazem parte do produto, sendo que estes diferem de indstria - em funo
do que produzido. Materiais improdutivos. So aqueles que, sendo consumido normal
e rotineiramente, no integram o produto, o que quer dizer que apenas material de
consumo forado ou de custeio. Em funo do local onde os materiais esto sendo adquirid
os, ou de suas origens, a compra pode ser classificada como: Compras Locais ou C
ompras por Importao. Compras Locais. As atividades de compras locais podem ser exe
rcidas na iniciativa privada e no servio pblico. A diferena fundamental entre tais
atividades a formalidade no servio pblico e a informalidade na iniciativa privada,
muito embora com procedimentos praticamente idnticos, independentemente dessa pa
rticularidade. As Leis n 8.666/93 e 8.883/94, que envolvem as licitaes no servio pbli
co, exigem total formalidade. Seus procedimentos e aspectos legais sero detalhado
s em Compras no Servio Pblico. Compras por Importao. As compras por importao envolvem
a participao do administrador com especialidade em comrcio exterior, motivo pelo qu
al no cabe aqui nos aprofundarmos a esse respeito. Seus procedimentos encontramse
expostos a contnuas modificaes de regulamentos, que compreendem, entre outras, as
seguintes etapas: a. Processamento de faturas pro forma; b. Processamento junto
ao Departamento de Comrcio Exterior - DECEX - dos documentos necessrios importao; c.
Compra de cmbio, para pagamento contra carta de crdito irrevogvel; d. Acompanhamen
to das ordens de compra (purchase order) no exterior; e. Solicitao de averbaes de se
guro de transporte martimo e/ou areo; f. Recebimento da mercadoria em aeroporto ou
porto; g. Pagamento de direitos alfandegrios; h. Reclamao seguradora, quando for o
caso. Quanto a formalizao das compras, as mesmas podem ser: Compras Formais. So as
aquisies de materiais em que obrigatria a emisso de um documento de formalizao de co
pra. Estas compras so determinadas em funo de valores pr estabelecidos e conforme o
valor a formalidade e feita em graus diferentes. Compras informais. So compras qu
e, por seu pequeno valor, no justificam maior processamento burocrtico. 1.9. Oramen
to. O Oramento Pblico, em sentido amplo, um documento legal (aprovado por lei) con
tendo a previso de receitas e a estimativa de despesas a serem realizadas por um
Governo em um determinado exerccio (geralmente um ano). Os primeiros Oramentos que
se tm notcia eram os chamados oramentos tradicionais, que se importavam apenas com
o gasto (nfase no gasto). Eram meros documentos de previso de receita e autorizao d
e despesas sem nenhum vnculo com um sistema de planejamento governamental. Simple
smente se fazia uma estimativa de quanto se ia
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arrecadar e decidia-se o que comprar, sem nenhuma prioridade ou senso distributi


vo na alocao dos recursos pblicos. O Oramento evoluiu ao longo da histria para um con
ceito de Oramento-Programa, segundo o qual o Oramento no apenas um mero documento d
e previso da arrecadao e autorizao do gasto, mas um documento legal que contm programa
s e aes vinculados a um processo de planejamento pblico, com objetivos e metas a al
canar no exerccio (a nfase no Oramento-Programa nas realizaes do Governo). O Orament
lico no Brasil (Oramento Geral da Unio) inicia-se com um texto elaborado pelo Pode
r Executivo e entregue ao Poder Legislativo para discusso, aprovao e converso em lei
. O documento contm a estimativa de arrecadao das receitas federais para o ano segu
inte e a autorizao para a realizao de despesas do Governo. Porm, est atrelado a um for
te sistema de planejamento pblico das aes a realizar no exerccio. O OGU constitudo de
trs peas em sua composio: o Oramento Fiscal, o Oramento da Seguridade Social e o Oram
nto de Investimento das Empresas Estatais Federais. Existem princpios bsicos que d
evem ser seguidos para elaborao e controle dos Oramentos Pblicos, que esto definidos
no caso brasileiro na Constituio, na Lei 4.320/64, no Plano Plurianual, na Lei de
Diretrizes Oramentrias e na recente Lei de Responsabilidade Fiscal. A Constituio Fed
eral de 1988 atribui ao Poder Executivo a responsabilidade pelo sistema de Plane
jamento e Oramento, e a iniciativa dos seguintes projetos de lei: Plano Plurianua
l (PPA) Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) Lei de Oramento Anual (LOA)

O PPA a lei que define as prioridades do Governo pelo perodo de 4 (quatro) anos.
O projeto de lei do PPA deve ser enviado pelo Presidente da Repblica ao Congresso
Nacional at o dia 31 de agosto do primeiro ano de seu mandato (4 meses antes do
encerramento da sesso legislativa). De acordo com a Constituio Federal, o PPA deve
conter as diretrizes, objetivos e metas da administrao pblica federal para as despes
as de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de du
rao continuada. A LDO a lei anterior lei oramentria, que define as metas e prioridad
s em termos de programas a executar pelo Governo. O projeto de lei da LDO deve s
er enviado pelo Poder Executivo ao Congresso Nacional at o dia 15 de abril de cad
a ano (8 meses e meio antes do encerramento da sesso legislativa). De acordo com
a Constituio Federal, a LDO estabelece as metas e prioridades para o exerccio finan
ceiro subseqente, orienta a elaborao do Oramento (Lei Oramentria Anual), dispe sobre a
teraes na legislao tributria e estabele a poltica de aplicao das agncias financeiras
omento. Com base na LDO aprovada a cada ano pelo Poder Legislativo, a Secretaria
de Oramento Federal, rgo do Poder Executivo, consolida a proposta oramentria de todo
s os rgos dos Poderes (Legislativo, Executivo e Judicirio) para o ano seguinte no P
rojeto de Lei encaminhado para discusso e votao no Congresso Nacional. Por determin
ao constitucional, o Governo obrigado a encaminhar o Projeto de Lei Oramentria Anual
ao Congresso Nacional at o dia 31 de agosto de cada ano (4 meses antes do encerr
amento da sesso legislativa). Acompanha o projeto uma Mensagem do Presidente da R
epblica, na qual feito um diagnstico sobre a situao econmica do pas e suas perspectiv
s. A Lei Oramentria Anual disciplina todos os programas e aes do governo federal no
exerccio. Nenhuma despesa pblica pode ser executada sem estar consignada no Orament
o. No Congresso, deputados e senadores discutem na Comisso Mista de Oramentos e Pl
anos a proposta oramentria (projeto de lei) enviada pelo Poder Executivo, fazendo
modificaes que julgar necessrias, por meio de emendas, votando ao final o projeto.
A Constituio determina que o Oramento deve ser votado e aprovado at o final de cada
Legislatura (15.12 de cada ano). Depois de aprovado, o projeto sancionado e publ
icado pelo
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Presidente da Repblica, transformando-se na Lei Oramentria Anual. A Lei Oramentria An
ual (LOA) estima as receitas e autoriza as despesas do Governo de acordo com a p
reviso de arrecadao. Se durante o exerccio financeiro houver necessidade de realizao d
e despesas acima do limite que est previsto na Lei, o Poder Executivo submete ao
Congresso Nacional um novo projeto de lei solicitando crdito adicional. Por outro
lado, a necessidade de conteno dos gastos obriga o Poder Executivo muitas vezes a
editar Decretos com limites oramentrios e financeiros para o gasto, abaixo dos li
mites autorizados pelo Congresso. So os intitulados Decretos de Contingenciamento
, que limitam as despesas abaixo dos limites aprovados na lei oramentria. A Lei de
Responsabilidade Fiscal, aprovada em 2000 pelo Congresso Nacional introduziu re
sponsabilidades para o administrador pblico em relao aos Oramentos da Unio, dos Estad
os e Municpios, como o limite de gastos com pessoal, por exemplo. A LRF instituiu
a disciplina fiscal para os trs Poderes: Executivo, Legislativo e Judicirio, este
ndendo tambm a disciplina aos Oramentos de Estados e Municpios. Os objetivos de tod
a poltica oramentria so corrigir as falhas de mercado e as distores, visando manter a
estabilidade, melhorar a distribuio de renda, e alocar os recursos com mais eficinc
ia. O Oramento tem a funo de tambm regular o mercado e coibir abusos, reduzindo falh
as de mercado e externalidades negativas (fatores adversos causados pela produo, c
omo poluio, problemas urbanos, etc). O Governo intervm de vrias formas no mercado. P
or intermdio da poltica fiscal e da poltica monetria, por exemplo, possvel controlar
preos, salrios, inflao, impor choques na oferta ou restringir a demanda. Instrumento
s e recursos utilizados pelo Governo para intervir na Economia: Poltica Fiscal envolve a administrao e a gerao de receitas, alm do cumprimento de metas e objetivos
governamentais no oramento, utilizado para a alocao, distribuio de recursos e estabil
izao da economia. possvel, com a poltica fiscal, aumentar a renda e o PIB e aquecer
a economia, com uma melhor distribuio de renda. Poltica Regulatria - envolve o uso d
e medidas legais como decretos, leis, portarias, etc., expedidos como alternativ
a para se alocar, distribuir os recursos e estabilizar a economia. Com o uso das
normas, diversas condutas podem ser banidas, como a criao de monoplios, cartis, prti
cas abusivas, poluio, etc. Poltica Monetria envolve o controle da oferta de moeda, d
a taxa de juros e do crdito em geral, para efeito de estabilizao da economia e infl
uncia na deciso de produtores e consumidores. Com a poltica monetria, pode-se contro
lar a inflao, preos, restringir a demanda, etc.

O Oramento Pblico funciona como um balizador na Economia. Se temos elevados invest


imentos governamentais no Oramento, provavelmente o nmero de empregos aumentar, ass
im como a renda agregada melhorar. Em compensao, um oramento restrito em investiment
os, provocar desemprego, desacelerao da economia, e decrscimo no produto interno bru
to. O Governo pode provocar oramentos expansionistas ou gerar um oramento recessiv
o. Dentre as funes consubstanciadas no Oramento Pblico, destacamos: Funo alocativa ferecer bens e servios (pblicos puros) que no seriam oferecidos pelo mercado ou ser
iam em condies ineficientes (meritrios ou semipblicos) e. criar condies para que bens
privados sejam oferecidos no mercado (devido ao alto risco, custo, etc) pelos pr
odutores, por investimentos ou intervenes, corrigir imperfeies no sistema de mercado
(oligoplios, monoplios, etc) e corrigir os efeitos negativos de externalidades. F
uno distributiva Tornar a sociedade menos desigual em termos de renda e riqueza, a
travs da tributao e transferncias financeiras, subsdios, incentivos fiscais, alocao de
recursos em camadas mais pobres da populao, etc. Funo estabilizadora ajustar o nvel g
eral de preos, nvel de emprego, estabilizar a moeda, mediante instrumentos de polti
ca monetria, cambial e fiscal, ou outras medidas de interveno econmica (controles po
r leis, limites).

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PRINCPIOS DO ORAMENTO PBLICO Existem princpios bsicos que devem ser seguidos na elabo
rao e execuo do oramento, que esto definidos na Constituio Federal, na Lei n 4.320,
de maro de 1964, no Plano Plurianual e na Lei de Diretrizes Oramentrias. A Lei n 4.
320/64 estabelece os fundamentos da transparncia oramentria (art. 2): "A Lei do Orame
nto conter a discriminao da receita e despesa, de forma a evidenciar a poltica econmi
co-financeira e o programa de trabalho do governo, obedecidos os princpios da uni
dade, universalidade e anualidade".

PRINCPIOS ORAMENTRIOS Unidade S existe um Oramento para cada ente federativo (no Bra
il, existe um Oramento para a Unio, um para cada Estado e um para cada Municpio). C
ada ente deve possuir o seu Oramento, fundamentado em uma poltica oramentria e estru
turado uniformemente. No h mltiplos oramentos em uma mesma esfera. O fato do Oramento
Geral da Unio possuir trs peas, como o Oramento Fiscal, o Oramento da Seguridade Soc
ial e o Oramento de Investimento no representa afronta ao princpio da unidade, pois
o Oramento nico, vlido para os trs Poderes. O que h apenas volumes diferentes segun
o reas de atuao do Governo. Universalidade o Oramento deve agregar todas as receitas
e despesas de toda a administrao direta e indireta dos Poderes. A Lei oramentria de
ve incorporar todas as receitas e despesas, ou seja, nenhuma instituio pblica que r
eceba recursos oramentrios ou gerencie recursos federais pode ficar de fora do Oram
ento. Anualidade / Periodicidade o Oramento cobre um perodo limitado. No Brasil, e
ste perodo corresponde ao ano ou exerccio financeiro, de 01/01 a 31/12. O perodo es
tabelece um limite de tempo para as estimativas de receita e fixao da despesa, ou
seja, o oramento deve se realizar no exerccio que corresponde ao prprio ano fiscal.
Legalidade O Oramento objeto de uma lei especfica (Lei ordinria no Brasil), e como
tal, deve cumprir o rito legislativo prprio, com o cumprimento de todos os quesi
tos, inclusive seu sancionamento e publicao pelo Presidente da Repblica ou Congress
o Nacional. Exclusividade O Oramento s versa sobre matria oramentria, podendo conter
autorizao para abertura de crditos suplementares e operaes de crdito, ainda que por an
tecipao da receita. Especificao ou discriminao ou especializao So vedadas autoriza
s no Oramento. As despesas devem ser especificadas no Oramento, no mnimo, por modal
idade de aplicao. Publicidade O Oramento de um pas deve ser sempre divulgado quando
aprovado e transformado em lei. No Brasil, o Oramento Federal publicado no Dirio O
ficial da Unio. Equilbrio As despesas autorizadas no Oramento devem ser, sempre que
possvel, iguais s receitas previstas. No pode haver um desequilbrio acentuado nos g
astos. Oramento-Bruto - A receita e despesa constante no Oramento, exceto os desco
ntos constitucionais (ex.transferncias constitucionais), devem aparecer no Orament
o pelo valor total ou valor bruto, sem dedues de nenhuma espcie. No-afetao ou no-vincu
ao vedada a vinculao dos impostos a rgo, fundo ou despesa, exceto as prprias trans
as constitucionais para manuteno e desenvolvimento do ensino (FPE, FPM, etc). e as
garantias s operaes de crdito por antecipao da receita. Programao, tipicidade e atip
dade Durante a fase de consolidao da proposta de Oramento, geralmente se seguem det
erminadas classificaes oramentrias existentes. H uma tabela de classificao funcional d
despesas, por exemplo, que classifica a despesa em funes, subfunes, programas e aes.
H outra tabela de classificao da despesa por fontes de recursos e outra por unidade
oramentria, por exemplo. No processo de programao da despesa no Oramento, em primeir
o lugar preciso identificar a funo a que pertence a despesa (se uma despesa classi
ficvel na funo Educao, Sade, Cincia e Tecnologia, Transportes, ou qualquer outra). A f
no o nvel mais elevado de agregao de despesas, representando quase que uma rea de atu
do Governo. As diferentes funes se dividem em subfunes, que, por sua vez, comportam
diferentes programas de Governo, compostos por aes (projetos, atividades ou operaes
especiais) a realizar no exerccio. Programar uma despesa classificar a despesa de
maneira a ficar evidenciado onde ser utilizado o recurso (em qual funo, subfuno, pro
grama ou ao do Governo). Porm, no processo de programao, pode ocorrer de um programa
no se



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vincular sua respectiva subfuno da tabela de classificao funcional. OU uma subfuno n


e vincular sua funo tpica, constante da tabela de classificao funcional. Ou seja, em
termos prticos, nem sempre se programa a despesa respeitando-se a classificao funci
onal existente nas tabelas oramentrias. Quando um programa vinculado a uma subfuno q
ue no aquela correspondente da tabela de classificao, dizemos que ocorreu atipicida
de na programao da despesa, ou seja, no h uma classificao tpica. O mesmo acontece quan
o uma despesa classificada no Oramento em uma subfuno est vinculada a outra funo que n
a funo correspondente, segundo a tabela de classificao oramentria. A tabela de classi
ficao funcional da despesa por funes e subfunes est consignada no livro Manual Tcnic
Oramento publicado pela Secretaria de Oramento Federal do Ministrio do Planejamento,
Oramento e Gesto (MPOG). 1.10. Decreto n 2.745/98. DECRETO N 2.745, DE 24 DE AGOSTO
DE 1998. Aprova o Regulamento do Procedimento Licitatrio Simplificado da Petrleo
Brasileiro S.A. - PETROBRS previsto no art . 67 da Lei n 9.478, de 6 de agosto de
1997. O PRESIDENTE DA REPBLICA , no uso da atribuio que lhe confere o art. 84, inci
so IV, da Constituio Federal, e tendo em vista o disposto no art. 67 da Lei n 9.478
, de 6 de agosto de 1997, DECRETA: Art 1 Fica aprovado o Regulamento do Procedime
nto Licitatrio Simplificado da Petrleo Brasileiro S.A. PETROBRS, na forma do Anexo
deste Decreto. Art 2 Este Decreto entra em vigor na data de sua publicao. Braslia, 2
4 de agosto de 1998; 177 da Independncia e 110 da Repblica. FERNANDO HENRIQUE CARDOS
O Raimundo Brito Este texto no substitui o publicado no D.O.U. 25.8.1998 ANEXO RE
GULAMENTO DO PROCEDIMENTO LICITATRIO SIMPLIFICADO DA PETRLEO BRASILEIRO S.A. - PET
ROBRS CAPTULO I DISPOSIES GERAIS 1.1 Este Regulamento, editado nos termos da Lei n 9.
478, de 6 de agosto de 1997, e do art. 173, 1, da Constituio, com a redao dada pela E
menda n 19, de 4 de junho de 1998, disciplina o procedimento licitatrio a ser real
izado pela PETROBRS, para contratao de obras, servios, compras e alienaes. 1.2 A licit
ao destina-se a selecionar a proposta mais vantajosa para a realizao da obra, servio
ou fornecimento pretendido pela PETROBRS e ser processada e julgada com observncia
dos princpios da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da publicidade, da
igualdade, bem como da vinculao ao instrumento convocatrio, da economicidade, do j
ulgamento objetivo e dos que lhes so correlatos. 1.3 Nenhuma obra ou servio ser lic
itado sem a aprovao do projeto bsico respectivo, com a definio das caractersticas, ref
erncias e demais elementos necessrios ao perfeito entendimento, pelos interessados
, dos trabalhos a realizar, nem contratado, sem a proviso dos recursos financeiro
s suficientes para sua execuo e concluso integral. 1.3.1 Quando for o caso, devero s
er adotadas, antes da licitao, as providncias para a indispensvel liberao, utilizao,
pao, aquisio ou desapropriao dos bens, necessrios execuo da obra ou servio a cont
4 Nenhuma compra ser feita sem a adequada especificao do seu objeto e indicao dos rec
ursos financeiros necessrios ao pagamento. 1.4.1 As compras realizadas pela PETRO
BRS devero ter como balizadores: a) o princpio da padronizao, que imponha compatibili
dade de especificaes tcnica e de desempenho, observadas, quando for o caso, as cond
ies de manuteno, assistncia tcnica e de garantia oferecidas; b) condies de aquisio
ento semelhantes s do setor privado; e c) definio das unidades e quantidades em funo
do consumo e utilizao provveis. 1.5 Estaro impedidos de participar de licitaes na PETR
OBRS firma ou consrcio de firmas entre cujos dirigentes, scios detentores de mais d
e dez por cento do Capital Social, responsveis tcnicos, bem assim das respectivas
subcontratadas, haja algum que seja Diretor ou empregado da PETROBRS. 1.6 Ressalva
da a hiptese de contratao global ( turn - key ), no poder concorrer licitao para exe
e obra ou servio de engenharia pessoa fsica ou empresa que haja participado da ela
borao do projeto bsico ou executivo.
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1.6.1 permitida a participao do autor do projeto ou da empresa a que se refere o i


tem anterior, na licitao de obra ou servio ou na sua execuo, como consultor tcnico, ex
clusivamente a servio da PETROBRS. 1.7 O ato de convocao da licitao conter, sempre, di
posio assegurando PETROBRS o direito de, antes da assinatura do contrato correspond
ente, revogar a licitao, ou, ainda, recusar a adjudicao a firma que, em contratao ante
rior, tenha revelado incapacidade tcnica, administrativa ou financeira, a critrio
exclusivo da PETROBRS, sem que disso decorra, para os participantes, direito a re
clamao ou indenizao de qualquer espcie. 1.8 No processamento das licitaes vedado adm
r, prever, incluir ou tolerar, nos atos convocatrios, clusulas ou condies que: a) re
strinjam ou frustrem o carter competitivo da licitao; b) estabeleam preferncias ou di
stines em razo da naturalidade, da sede ou domiclio dos licitantes. 1.8.1 A licitao no
ser sigilosa, sendo pblicos e acessveis a todos os interessados os atos de seu proc
edimento. 1.9 Sempre que economicamente recomendvel, a PETROBRS poder utilizar-se d
a contratao integrada, compreendendo realizao de projeto bsico e/ou detalhamento, rea
lizao de obras e servios, montagem, execuo de testes, pr-operao e todas as demais ope
necessrias e suficientes para a entrega final do objeto, com a solidez e segurana
especificadas. 1.10 Sempre que reconhecida na prtica comercial, e sua no utilizao im
portar perda de competitividade empresarial, a PETROBRS poder valer-se de mecanism
os seguros de trasmisso de dados distncia, para fechamento de contratos vinculados
s suas atividades finalsticas, devendo manter registros dos entendimentos e trata
tivas realizados e arquivar as propostas recebidas, para fins de sua anlise pelos
rgos internos e externos de controle. 1.11 Com o objetivo de compor suas proposta
s para participar de licitaes que precedam as concesses de que trata a Lei n 9.478,
de 6 de agosto de 1997, a PETROBRS poder assinar pr-contratos, mediante expedio de ca
rtas-convite, assegurando preos e compromissos de fornecimento de bens ou servios.
1.11.1 Os pr-contratos contero clusula resolutiva de pleno direito, sem penalidade
ou indenizao, a ser exercida pela PETROBRS no caso de outro licitante ser declarad
o vencedor, e sero submetidos apreciao posterior dos rgos de controle externo e de fi
scalizao. CAPTULO II DISPENSA E INEXIGIBILIDADE DA LICITAO 2.1 A licitao poder ser di
nsada nas seguintes hipteses: a) nos casos de guerra, grave perturbao da ordem ou c
alamidade pblica; b) nos casos de emergncia, quando caracterizada a urgncia de aten
dimento de situao que possa ocasionar prejuzo ou comprometer a segurana de pessoas,
obras, servios, equipamentos e outros bens; c) quando no acudirem interessados lic
itao anterior, e esta no puder ser repetida sem prejuzo para a PETROBRS, mantidas, ne
ste caso, as condies preestabelecidas; d) quando a operao envolver concessionrio de s
ervio pblico e o objeto do contrato for pertinente ao da concesso; e) quando as pro
postas de licitao anterior tiverem consignado preos manifestamente superiores aos p
raticados no mercado, ou incompatveis com os fixados pelos rgos estatais incumbidos
do controle oficial de preos; f) quando a operao envolver exclusivamente subsidiria
s ou controladas da PETROBRS, para aquisio de bens ou servios a preos compatveis com o
s praticados no mercado, bem como com pessoas jurdicas de direito pblico interno,
sociedades de economia mista, empresas pblicas e fundaes ou ainda aquelas sujeitas
ao seu controle majoritrio, exceto se houver empresas privadas que possam prestar
ou fornecer os mesmos bens e servios, hiptese em que todos ficaro sujeitos a licit
ao; e quando a operao entre as pessoas antes referidas objetivar o fornecimento de b
ens ou servios sujeitos a preo fixo ou tarifa, estipuladas pelo Poder Pblico; g) pa
ra a compra de materiais, equipamentos ou gneros padronizados por rgo oficial, quan
do no for possvel estabelecer critrio objetivo para o julgamento das propostas; h)
para a aquisio de peas e sobressalentes ao fabricante do equipamento a que se desti
nam, de forma a manter a garantia tcnica vigente do mesmo; i) na contratao de reman
escentes de obra, servio ou fornecimento, desde que aceitas as mesmas condies do li
citante vencedor, inclusive quanto ao preo, devidamente corrigido e mediante ampl
a consulta a empresas do ramo, participantes ou no da licitao anterior; j) na contr
atao de instituies brasileiras, sem fins lucrativos, incumbidas regimental ou estatu
tariamente da pesquisa, ensino, desenvommento institucional, da integrao de portad
ores de deficincia fsica, ou programas baseados no Estatuto da Criana e do Adolesce

nte (Lei n 8.069, de 13 de Julho de 1990), desde que detenham inquestionvel reputao t
ico-profissional; k) para aquisio de hortifrufigrangeiros e gneros perecveis, bem co
mo de bens e servios a serem prestados aos navios petroleiros e embarcaes, quando e
m estada eventual de curta durao em
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portos ou localidades diferentes de suas sedes, por motivo ou movimentao operacion


al, e para equipes ssmicas terrestres. 2.2 A dispensa de licitao depender de exposio d
e motivos do titular da unidade administrativa interessada na contratao da obra, s
ervio ou compra em que sejam detalhadamente esclarecidos: a) a caracterizao das cir
cunstncias de fato justificadoras do pedido; b) o dispositivo deste Regulamento a
plicvel hiptese; c) as razes da escolha da firma ou pessoa fsica a ser contratada; d
) a justificativa do preo de contratao e a sua adequao ao mercado e estimativa de cus
to da PETROBRS. 2.3 inexigvel a licitao, quando houver inviabilidade ftica ou jurdica
de competio, em especial: a) para a compra de materiais, equipamentos ou gneros que
possam ser fornecidos por produtor, empresa ou representante comercial exclusiv
o, vedada a preferncia de marca; b) para a contratao de servios tcnicos a seguir enum
erados exemplificadamente, de natureza sngular, com profissionais ou empresas de
notria especializao: - estudos tcnicos, planejamento e projetos bsicos ou executivos;
- pareceres, percias e avaliaes em geral; - assessorias ou consultorias tcnicas e a
uditorias financeiras; - fiscalizao, superviso ou gerenciamento de obras ou servios;
- patrocnio ou defesa de causas judiciais ou administrativas, em especial os negc
ios jurdicos atinentes a oportunidades de negcio, financiamentos, patrocnio, e aos
demais cujo contedo seja regido, predominantemente, por regras de direito privado
face as peculiaridades de mercado; - treinamento e aperfeioamento de pessoal; c)
para a contratao de profissional de qualquer setor artstico, diretamente ou atravs
de empresrio, desde que consagrado pela crtica especializada ou pela opinio pblica;
d) para a obteno de licenciamento de uso de software com o detentor de sua titular
idade autoral, sem distribuidores, representantes comerciais, ou com um destes n
a hiptese de exclusividade, comprovada esta por documento hbil; e) para a contratao
de servios ou aquisio de bens, em situaes atpicas de mercado em que, comprovadamente,
a realizao do procedimento licitatrio no seja hbil a atender ao princpio da economicid
ade; f) no caso de transferncia de tecnologia, desde que caracterizada a necessid
ade e essencialidade da tecnologia em aquisio; g) para a compra ou locao de imvel des
tinado ao servio da PETROBRS, cujas caractersticas de instalao ou localizao condicione
a sua escolha; h) para a formao de parcerias, consrcios e outras formas associativ
as de natureza contratual, objetivando o desempenho de atividades compreendidas
no objeto social da PETROBRS; i) para a celebrao de "contratos de aliana", assim con
siderados aqueles que objetivem a soma de esforos entre empresas, para gerenciame
nto conjunto de empreendimentos, compreendendo o planejamento, a administrao, os s
ervios de procura, construo civil, montagem, pr-operao, comissionamento e partida de u
nidades, mediante o estabelecimento de preos "meta" e "teto", para efeito de bnus
e penalidades, em funo desses preos, dos prazos e do desempenho verificado; j) para
a comercializao de produtos decorrentes da explorao e produo de hidrocarbonetos, gs n
tural e seus derivados, de produtos de indstrias qumicas, para importao, exportao e tr
oca desses produtos, seu transporte, beneficiamento e armazenamento, bem como pa
ra a proteo de privilgios industriais e para opeaes bancrias e creditcias necessrias
uteno de participao da PETROBRS no mercado; k) nos casos de competitividade mercadolgi
ca, em que a contratao deva ser iminente, por motivo de alterao de programao, desde qu
e cornprovadamente no haja tempo hbil para a realizao do procedimento licitatrio, jus
tificados o preo da contratao e as razes tcnicas da alterao de programao; l) na aqui
bens e equipamentos destinados pesquisa e desenvolvimento tecnolgico aplicveis s at
ividades da PETROBRS. 2.3.1 Considera-se de notria especializao o profissional ou em
presa cujo conceito no campo de sua especialidade, decorrente de desempenho ante
rior, estudos, experincias, publicaes, organizao, aparelhamento, equipe tcnica, ou de
outros requisitos relacionados com suas atividades, permita inferir que seu trab
alho o mais adequado plena satisfao do objeto do contrato. 2.3.2 Considera-se como
produtor, firma ou representante comercial exclusivo, aquele que seja o nico a e
xplorar, legalmente, a atividade no local da contratao, ou no territrio nacional, o
u o nico inscrito no registro cadastral de licitantes da PETROBRS, conforme envolv
a a operao custo estimado nos limites de convite, concorrncia ou tomada de preos. 2.
4 A Diretoria da PETROBRS definir, em ato especfico, as competncias para os atos de

dispensa de licitao. 2.5 Os casos de dispensa (item 2.1) e de inexigibilidade (ite


m 2.3) de licitao devero ser comunicados pelo responsvel da unidade competente autor
idade superior, dentro dos cinco dias seguintes ao ato respectivo, devendo const
ar da documentao a caracterizao da situao justificadora da contratao
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direta, conforme o caso, a razo da escolha do fornecedor ou prestador de servio e


a justificativa do preo. CAPTULO III MODALIDADES, TIPOS E LIMITES DE LICITAO 3.1 So m
odalidades de licitao: a) A CONCORRNCIA b) A TOMADA DE PREOS c) O CONVITE d) O CONCU
RSO e) O LEILO 3.1.1 CONCORRNCIA - a modalidade de licitao em que ser admitida a part
icipao de qualquer interessado que reuna as condies exigidas no edital. 3.1.2 TOMADA
DE PREOS - a modalidade de licitao entre pessoas, fsicas ou jurdicas previamente cad
astradas e classificadas na PETROBRS, no ramo pertinente ao objeto. 3.1.3 CONVITE
- a modalidade de licitao entre pessoas fsicas ou jurdicas, do ramo pertinente ao o
bjeto, em nmero mnimo de trs, inscritas ou no no registro cadastral de licitantes da
PETROBRS. 3.1.4 CONCURSO - a modalidade de licitao entre quaisquer interessados, p
ara escolha de trabalho tcnico ou artstico, mediante a instituio de prmios aos venced
ores. 3.1.5 LEILO - a modalidade de licitao entre quaisquer interessados, para a al
ienao de bens do ativo permanente da PETROBRS, a quem oferecer maior lance, igual o
u superior ao da avaliao. 3.2 De acordo com a complexibilidade e especializao da obr
a, servio ou fornecimento a ser contratado, as licitaes podero ser dos seguintes tip
os: a) DE MELHOR PREO - quando no haja fatores especiais de ordem tcnica que devam
ser ponderados e o critrio de julgamento indicar que a melhor proposta ser a que i
mplicar o menor dispndio para a PETROBRS, ou o maior pagamento, no caso de alienao,
observada a ponderao dos fatores indicados no ato de convocao, conforme subitem 6.10
; b) DE TCNICA E PREO - que ser utilizada sempre que fatores especiais de ordem tcni
ca, tais como segurana, operatividade e qualidade da obra, servio ou fornecimento,
devam guardar relao com os preos ofertados; c) DE MELHOR TCNICA - que ser utilizada
para contratao de obras, servios ou fornecimentos em que a qualidade tcnica seja pre
ponderante sobre o preo. 3.2.1 O tipo da licitao ser indicado pela unidade requisita
nte interessada e constar, sempre, do edital ou carta-convite. 3.2.2 Nos casos de
utilizao de licitao de Tcnica e Preo e de Melhor Tcnica, a unidade administrativa int
ressada indicar os requisitos de tcnica a serem atendidos pelos licitantes na real
izao da obra ou servio ou fornecimento do material ou equipamento. 3.3 Para a escol
ha da modalidade de licitao sero levados em conta, dentre outros, os seguintes fato
res: a) necessidade de atingimento do segmento industrial, comercial ou de negcio
s correspondente obra, servio ou fornecimento a ser contratado; b) participao ampla
dos detentores da capacitao, especialidade ou conhecimento pretendidos; c) satisf
ao dos prazos ou caractersticas especiais da contratao; d) garantia e segurana dos ben
s e servios a serem oferecidos; 1. velocidade de deciso, eficincia e presteza da op
erao industrial, comercial ou de negcios pretendida; f) peculidaridades da atividad
e e do mercado de petrleo; g) busca de padres internacionais de qualidade e produt
ividade e aumento da eficincia; h) desempenho, qualidade e confiabilidade exigido
s para os materiais e equipamentos; i) conhecimento do mercado fornecedor de mat
eriais e equipamentos especficos da indstria de petrleo, permanentemente qualificad
os por mecanismos que verifiquem e certifiquem suas instalaes, procedimentos e sis
temas de qualidade, quando exigveis. 3.4 Sempre que razes tcnicas determinarem o fr
acionamento de obra ou servio em duas ou mais partes, ser escolhida a modalidade d
e licitao que regeria a totalidade da obra ou servio. 3.5 Obras ou servios correlato
s e vinculados entre si sero agrupados e licitados sob a modalidade correspondent
e ao conjunto a ser contratado. 3.6 Nos casos em que a licitao deva ser realizada
sob a modalidade de convite, o titular da unidade administrativa responsvel poder,
sempre que julgar conveniente, determinar a utilizao da concorrncia. CAPTULO IV REG
ISTRO CADASTRAL, PR-QUALIFICAO E HABILITAO DE LICITANTES 4.1 A PETROBRS manter registr
cadastral de empresas interessadas na realizao de obras, servios ou fornecimentos
para a Companhia. 4.1.1 Para efeito da organizao e manuteno do Cadastro de Licitante
s, a PETROBRS publicar, periodicamente, aviso de chamamento das empresas interessa
das, indicando a documentao a ser
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apresentada, que dever comprovar: a) habilitao jurdica; b) capacidade tcnica, genrica,


especfica e operacional; c) qualificao econmico-financeira; d) regularidade fiscal.
4.2 As firmas cadastradas sero classificadas por grupos, segundo a sua especiali
dade. 4.3 Os registros cadastrais sero atualizados periodicamente, pelo menos uma
vez por ano. 4.4 Os critrios para a classificao das firmas cadastradas sero fixados
por Comisso integrada por tcnicos das reas interessadas, indicados pelos respectiv
os diretores e designados pelo Presidente da PETROBRS e sero estabelecidos em norm
a especfica, aprovada pela Diretoria. 4.5 Feita a classificao, o resultado ser comun
icado ao interessado, que poder pedir reconsiderao, desde que a requeira, no prazo
de cinco dias, apresentando novos elementos, atestados ou outras informaes que jus
tifiquem a classificao pretendida. 4.5.1 Decorrido o prazo do subitem anterior, a
unidade administrativa encarregada do Cadastro expedir o Certificado de Registro
e Classificao, que ter validade de doze meses. 4.6 Qualquer pessoa, que conhea fatos
que afetem a inscrio e classificao das firmas executoras de obras e servios ou forne
cedoras de materiais e equipamentos, poder impugnar, a qualquer tempo, total ou p
arcialmente, o registro, desde que apresente unidade de Cadastro as razes da impu
gnao. 4.7 A inscrio no registro cadastral de licitantes da PETROBRS poder ser suspensa
quando a firma: a) faltar ao cumprimento de condies ou normas legais ou contratua
is; b) apresentar, na execuo de contrato celebrado com a PETROBRS, desempenho consi
derado insuficiente; c) tiver ttulos protestados ou executados; d) tiver requerid
a a sua falncia ou concordata, ou, ainda, decretada esta ltima; e) deixar de renov
ar, no prazo que lhe for fixado, documentos com prazo de validade vencido, ou de
ixar de justificar, por escrito, a no participao na licitao para a qual tenha sido co
nvidada. 4.8 A inscrio ser cancelada: a) por decretao de falncia, dissoluo ou liquida
firma; b) quando ocorrer declarao de inidoneidade da firma; c) pela prtica de qualq
uer ato ilcito; d) a requerimento do interessado; 4.9 A suspenso da inscrio ser feita
pela unidade encarregada do Cadastro, por iniciativa prpria ou mediante provocao d
e qualquer unidade da PETROBRS. O cancelamento da inscrio ser determinado por qualqu
er Diretor, ou pela Diretoria da PETROBRS no caso da letra " b " do subitem anter
ior, com base em justificativa da unidade administrativa interessada. 4.9.1 O at
o de suspenso, ou de cancelamento, que ser comunicado, por escrito, pela unidade e
ncarregada do Cadastro, fixar o prazo de vigncia e as condies que devero ser atendida
s pela firma, para restabelecimento da inscrio. 4.9.2 A firma que tiver suspensa a
inscrio cadastral no poder celebrar contratos com a PETROBRS, nem obter adjudicao de
bra, servio ou fornecimento, enquanto durar a suspenso. Entretanto, poder a PETROBRS
exigir, para manuteno do contrato em execuo, que a firma oferea cauo de garantia sati
fatria. 4.10 Para o fim de participar de licitao cujo ato de convocao expressamente o
permita, admitirse- a inscrio de pessoas fsicas ou jurdicas reunidas em consrcio, sen
do, porm, vedado a um consorciado, na mesma licitao, tambm concorrer isoladamente ou
por intermdio de outro consrcio. 4.10.1 As pessoas fsicas ou jurdicas consorciadas
instruiro o seu pedido de inscrio com prova de compromisso de constituio do consrcio,
mediante instrumento, do qual devero constar, em clusulas prprias: a) a designao do r
epresentante legal do consrcio; b) composio do consrcio; c) objetivo da consorciao; d)
compromissos e obrigaes dos consorciados, dentre os quais o de que cada consorcia
do responder, individual e solidariamente, pelas exigncias de ordem fiscal e admin
istrativa pertinentes ao objeto da licitao, at a concluso final dos trabalhos que vi
erem a ser contratados com consrcio; e) declarao expressa de responsabilidade solidr
ia de todos os consorciados pelos atos praticados sob o consrcio, em relao licitao e,
posteriormente, eventual contratao; f) compromisso de que o consrcio no ter sua comp
osio ou constituio alteradas ou, sob qualquer forma, modificadas, sem prvia e express
a anuncia, escrita, da PETROBRS, at a concluso integral dos trabalhos que vierem a s
er contratados; g) compromissos e obrigaes de cada um dos consorciados, individual
mente, em relao ao objeto de licitao. 4.10.2 A capacidade tcnica e financeira do consr
cio, para atender s exigncias da licitao, ser definida
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pelo somatrio da capacidade de seus componentes. 4.10.3 Nos consrcios integrados p


or empresas nacionais e estrangeiras sero obedecidas as diretrizes estabelecidas
pelos rgos governamentais competentes, cabendo, sempre, a brasileiros a representao
legal do consrcio. 4.10.4 No se aplicar a proibio constante da letra " f " do subitem
4.10.1 quando as empresas consorciadas decidirem fundir-se em uma s, que as suce
da para todos os efeitos legais. 4.10.5 Aplicar-se-o aos consrcios, no que cabveis,
as disposies deste Regulamento, inclusive no tocante ao cadastramento e habilitao d
e licitantes. 4.10.6 O Certificado do Registro do Consrcio ser expedido com a fina
lidade exclusiva de permitir a participao na licitao indicada no pedido de inscrio. 4.
10.7 O edital de licitao poder fixar a quantidade mxima de firmas por consrcios e est
abelecer prazo para que o compromisso de consorciao seja substitudo pelo contrato de
constituio definitiva do consrcio, na forma do disposto no art. 279 da Lei n 6.404
de 15/12/76, sob pena de cancelamento da eventual adjudicao. 4.11 A PETROBRS poder p
romover a pr-qualificao de empresas para verificao prvia da habilitao jurdica, capac
tcnica, qualificao econmico-financeira e regularidade fiscal, com vista participao d
ssas empresas em certames futuros e especficos. 4.11.1 O edital de chamamento ind
icar, alm da(s) obra(s), servio(s) ou fomecimento(s) a ser(em) contratado(s), os re
quisitos para a pr-qualificao e o seu prazo de validade. 4.11.2 Uma vez pr-qualifica
das, a convocao das empresas interessadas ser feita de forma simplificada, mediante
carta-convite. 4.12 O Certificado fornecido aos cadastrados substituir os docume
ntos exigidos para as licitaes processadas dentro do seu prazo de validade, ficand
o, porm, assegurado PETROBRS o direito de estabelecer novas exigncias, bem como com
provao da capacidade operativa atual da empresa, compatvel com o objeto a ser contr
atado. CAPTULO V PROCESSAMENTO DA LICITAO 5.1 As licitaes da PETROBRS sero processadas
por Comisses Permanentes ou Especiais, designadas pela Diretoria ou, mediante del
egao desta, pelo titular da unidade administrativa interessada. 5.1.1 O procedimen
to da licitao ser iniciado com o ato do titular da unidade administrativa interessa
da, que dever indicar o objeto a ser licitado, prazo para a execuo da obra, servio o
u fornecimento desejado, bem como os recursos oramentrios aprovados ou previstos n
os programas plurianuais correspondentes. 5.1.2 Quando for o caso, o pedido de l
icitao dever vir acompanhado do ato de designao da Comisso Especial que a processar. 5
2 O pedido de licitao dever conter, dentre outros, os seguintes elementos: I - NO C
ASO DE OBRA OU SERVIO: a) descrio das caractersticas bsicas e das especificaes dos tra
alhos a serem contratados; b) indicao do prazo mximo previsto para a concluso dos tr
abalhos; c) indicao do custo estimado para a execuo, cujo oramento dever ser anexado a
o pedido; d) indicao da fonte de recursos para a contratao; e) requisitos de capital
, qualificao tcnica e capacitao econmico-financeira a serem satisfeitos pelas firmas i
nteressadas na participao; f) local e unidade administrativa onde podero ser obtido
s, pelos interessados, elementos e esclarecimentos complementares sobre a obra o
u servio, bem como o preo de aquisio das especificaes tcnicas, plantas e demais elemen
os da licitao. II - NO CASO DE COMPRA: a) descrio das caractersticas tcnicas do materi
al ou equipamento a ser adquirido; b) indicao da fonte de recursos para a aquisio; c
) indicao, quando for o caso, dos requisitos de capacitao econmico-financeira, qualif
icao e tradio tcnica a serem satisfeitos pelos fornecedores interessados; d) indicao o
requisitos de qualidade tcnica exigidos para o material ou equipamento a ser for
necido; e) preo de aquisio das especificaes tcnicas e demais documentos da licitao, q
do for o caso. 5.2.1 Quando exigido como requisito para a participao, o capital so
cial mnimo no ser superior a dez por cento do valor estimado para a contratao. 5.2.2
A Comisso de Licitao poder solicitar da unidade administrativa requisitante quaisque
r elementos e informaes que entender necessrios para a elaborao do edital ou carta-co
nvite da licitao. A Comisso restituir unidade requisitante o pedido de licitao que n
ontiver os elementos indicados no subitem anterior, bem assim os que no forem com
plementares com os dados e informaes adicionais requisitados. 5.3 As licitaes sero co
nvocadas mediante edital assinado e feito publicar pelo titular da unidade
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administrativa interessada, ou atravs de carta-convite expedida pela Comisso de Li


citao ou por servidor especialmente designado. 5.3.1 Na elaborao do edital devero ser
levados em conta, alm das condies e exigncias tcnicas e econmico-financeiras requerid
as para a participao, os seguintes princpios bsicos de licitao: a) igualdade de oportu
nidade e de tratamento a todos os interessados na licitao; b) publicidade e amplo
acesso dos interessados s informaes e trmites do procedimento licitatrio; c) fixao de
ritrios objetivos para o julgamento da habilitao dos interessados e para avaliao e cl
assificao das propostas. 5.4 A concorrncia ser convocada por Aviso publicado, pelo m
enos uma vez, no Dirio Oficial da Unio e em jornal de circulao nacional, com antecedn
cia mnima de trinta dias da data designada para apresentao de propostas. 5.4.1 O av
iso de convocao indicar, de forma resumida, o objeto da concorrncia, os requisitos p
ara a participao, a data e o local de apresentao das propostas e o local onde podero
ser adquiridos o edital e os demais documentos da licitao. 5.4.2 O edital da conco
rrncia dever conter o nmero de ordem em srie anual, a sigla da unidade administrativ
a interessada, a finalidade da licitao, a meno de que ser regida por esta Norma e, ma
is, as seguintes indicaes: a) o objeto da licitao, perfeitamente caracterizado e def
inido, conforme o caso, pelo respectivo projeto, normas e demais elementos tcnico
s pertinentes, bastantes para permitir a exata compreenso dos trabalhos a executa
r ou do fornecimento a fazer; b) as condies de participao e a relao dos documentos exi
gidos para a habilitao dos licitantes e seus eventuais sub-contratados, os quais s
ero relativos, exclusivamente, habilitao jurdica, qualificao tcnica, qualificao ec
inanceira e regularidade fiscal; c) o local, dia e horrio em que sero recebidas a
documentao de habilitao preliminar e as propostas e o local, dia e hora em que sero a
bertas as propostas; d) o critrio que ser adotado no julgamento das propostas; e)
o local e a unidade administrativa onde os interessados podero obter informaes e es
clarecimentos e cpias dos projetos, plantas, desenhos, instrues, especificaes e outro
s elementos necessrios ao perfeito conhecimento do objeto da licitao; f) a natureza
e o valor da garantia de propostas, quando exigida; g) o prazo mximo para cumpri
mento do objeto da licitao; h) as condies de reajustamento dos preos, quando previsto
; i) a declarao de que os trabalhos, ou fornecimento devero ser realizados segundo
as condies estabelecidas em contrato, cuja minuta acompanhar o edital; j) as condies
de apresentao das propostas, nmero de vias e exigncias de serem datilografadas e ass
inadas pelo proponente, sem emendas ou rasuras, com a indicao do respectivo endereo
; k) as condies para aceitao de empresas associadas em consrcio e para eventual subco
ntratao; l) esclarecimento de que a PETROBRS poder, antes da assinatura do contrato,
desistir da concorrncia, sem que disso resulte qualquer direito para os licitant
es; m) prazo de validade das propostas; n) outras informaes que a unidade requisit
ante da licitao julgar necessria. 5.4.3 Nas concorrncias haver, sempre, uma fase inic
ial de habilitao preliminar, destinada verificao da plena qualificao das firmas inter
ssadas. Para a habilitao preliminar os interessados apresentaro os documentos indic
ados no edital, alm do comprovante de garantia de manuteno da proposta, quando exig
ida. 5.4.4 A habilitao preliminar anteceder a abertura das propostas e a sua apreci
ao competir Comisso de Licitao. 5.4.5 O edital da concorrncia poder dispensar as fi
inscritas no cadastro da PETROBRS e de rgos da Administrao Pblica Federal, Estadual ou
Municipal, da apresentao dos documentos de regularidade jurdico-fiscal exigidos pa
ra a habilitao, desde que exibido o Certificado de registro, respectivo. 5.4.6 Qua
ndo prevista no edital, a exigncia de capital mnimo integralizado e realizado, ou
de patrimnio lquido, no poder exceder de dez por cento do valor estimado da contratao.
5.4.7 Mediante despacho fundamentado, a Diretoria poder autorizar a reduo do prazo
de publicao do edital, para, no mnimo, vinte dias, quando essa providncia for consi
derada necessria pela urgncia da contratao. 5.5 A tomada de preos ser convocada por Av
iso publicado no Dirio Oficial da Unio e em jornal de circulao nacional, com a antec
edncia mnima de quinze dias da data designada para recebimento das propostas. 5.5.
1 O edital de tomada de preos conter, alm dos requisitos do subitem anterior, que f
orem cabveis, as seguintes indicaes mnimas: a) a descrio detalhada do objeto da licita
as especificaes e demais elementos indispensveis ao perfeito conhecimento, pelos i

nteressados, dos trabalhos que sero executados, ou dos materiais ou equipamentos


a serem fornecidos;
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b) o local, data e horrio em que sero recebidas as propostas e as condies da apresen


tao destas; c) a informao de que somente podero participar da licitao firmas j inscri
no registro cadastral de licitantes da PETROBRS; d) especificao da forma e o valor
da garantia de proposta, quando exigida, e indicao do local e a unidade administr
ativa da PETROBRS onde os interessados obtero informaes complementares, cpias das esp
ecificaes, plantas, desenhos, instrues e demais elementos sobre o objeto da licitao; e
) o critrio de julgamento das propostas, com o esclarecimento de que a PETROBRS po
der, antes da assinatura do contrato, revogar a licitao, sem que disso resulte qual
quer direito para os licitantes. 5.5.2 Mediante despacho fundamentado, o Diretor
da rea a que estiver afeta a licitao poder autorizar a reduo do prazo de publicao do
ital, para dez dias, quando essa providncia for considerada necessasria pela urgnci
a da contratao. 5.6 O convite ser convocado por carta expedida pelo Presidente da C
omisso de licitao ou pelo servidor especialmente designado, s firmas indicadas no pe
dido da licitao, em nmero mnimo de trs, selecionadas pela unidade requisitante dentre
as do ramo pertinente ao objeto, inscritos ou no no registro cadastral de licita
ntes da PETROBRS. 5.6.1 A carta-convite ser entregue, aos interessados, contra rec
ibo, com antecedncia mnima de trs dias antes da data fixada para a apresentao das pro
postas. A carta-convite ser acompanhada das caractersticas e demais elementos tcnic
os da licitao e dever conter as indicaes mnimas, necessrias elaborao das propostas
A cada novo convite, realizado para objeto idntico ou assemelhado, a convocao ser e
stendida a, pelo menos, mais uma firma, dentre as cadastradas e classificadas no
ramo pertinente. CAPTULO VI JULGAMENTO DAS LICITAES 6.1 As licitaes sero processadas
e julgadas com a observncia do seguinte procedimento: a) abertura dos envelopes c
ontendo a documentao relativa habilitao, e sua apreciao; b) devoluo dos envelopes f
os aos licitantes inabilitados, desde que no tenha havido recurso ou aps a sua den
egao; c) abertura dos envelopes contendo as propostas dos licitantes habilitados,
desde que transcorrido o prazo sem interposio de recurso, ou tenha havido desistnci
a expressa, ou aps o julgamento dos recursos interpostos; d) verificao da conformid
ade de cada proposta com os requisitos do instrumento convocatrio, promovendo-se
a desclassificao das propostas desconformes ou incompatveis; e) classificao das propo
stas e elaborao do Relatrio de Julgamento; f) aprovao do resultado e adjudicao do obje
o ao vencedor. 6.2 A abertura dos envelopes contendo os documentos de habilitao e
as propostas, ser realizada sempre em ato pblico, previamente designado, do qual s
e lavrar ata circunstanciada, assinada pelos licitantes presentes e pela Comisso d
e Licitao. 6.3 Todos os documentos de habilitao e propostas sero rubricados pelos lic
itantes e pela Comisso de Licitao. 6.4 O disposto no item 6.1 aplica-se, no que cou
ber, ao leilo e ao convite. 6.5 O concurso ser processado com a observncia do proce
dimento previsto no respectivo instrumento convocatrio. 6.6 Ultrapassada a fase d
e habilitao dos concorrentes e abertas as propostas, no cabe desclassific-las por mo
tivo relacionado com a habilitao, salvo em razo de fatos supervenientes ou s conheci
dos aps o julgamento. 6.7 facultada Comisso ou autoridade superior, em qualquer fa
se da licitao, a promoo de diligncia destinada a esclarecer ou a complementar a instr
uo do procedimento licitatrio, vedada a incluso posterior de documento ou informao que
deveria constar originariamente da proposta. 6.8 Aps a fase de habilitao, no cabe d
esistncia de proposta, salvo por motivo justo decorrente de fato superveniente e
aceito pela Comisso. 6.9 assegurado a todos os participantes do procedimento lici
tatrio o direito de recurso, na forma estabelecida no Captulo IX deste Regulamento
. 6.10 O critrio de julgamento das propostas constar, obrigatoriamente, do edital
ou carta-convite. Na sua fixao levar-se-o em conta, dentre outras condies expressamen
te indicadas no ato de convocao, os fatores de qualidade e rendimento da obra ou s
ervio ou do material ou equipamento a ser fornecido, os prazos de execuo ou de entr
ega, os preos e as condies de pagamento. 6.11 A Comisso far a anlise, avaliao e class
cao das propostas rigorosamente de conformidade com o critrio estabelecido no ato d
e convocao, desclassificando as que no satisfizeram, total ou parcialmente, s exignci
as prefixadas. 6.12 No sero levadas em conta vantagens no previstas no edital ou ca
rta-convite, nem ofertas de reduo sobre a proposta mais barata. 6.13 No caso de di

scordncia entre os preos unitrios e os totais resultantes de cada item da planilha,


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prevalecero os primeiros; ocorrendo discordncia entre os valores numricos e os por


extenso, prevalecero estes ltimos. 6.14 Na falta de outro critrio expressamente est
abelecido no ato de convocao, observado o disposto no subitem anterior, a licitao se
r julgada com base no menor preo ofertado, assim considerado aquele que representa
r o menor dispndio para a PETROBRS. 6.15 Na avaliao das propostas, para efeito da cl
assificao, a Comisso levar em conta todos os aspectos de que possa resultar vantagem
para a PETROBRS, observado o disposto no subitem 6.25. 6 16 As propostas sero cla
ssificadas por ordem decrescente dos valores afertados, a partir da mais vantajo
sa. 6.17 Verificando-se absoluta igualdade entre duas ou mais propostas, a Comis
so designar dia e hora para que os licitantes empatados apresentam novas ofertas d
e preos; se nenhum deles puder, ou quiser, formular nova proposta, ou caso se ver
ifique novo empate, a licitao ser decidida por sorteio entre os igualados. 6.18 Em
igualdade de condies, as propostas de licitantes nacionais tero preferncia sobre as
dos estrangeiros. 6.19 Nas licitaes de MELHOR PREO ser declarada vencedora a propone
nte que, havendo atendido s exigncias de prazo de execuo ou de entrega e s demais con
dies gerais estabelecidas no ato de convocao, ofertar o menor valor global para a re
alizao da obra ou servio, assim considerado aquele que implicar o menor dispndio par
a a PETROBRS, ou o maior pagamento, no caso de alienao. 6.20 Nas licitaes de TCNICA E
PREO e MELHOR TCNICA o julgamento das propostas ser feito em duas etapas. 6.20.1 Na
primeira, a Comisso far a anlise das propostas com base nos fatores de avaliao previ
amente fixados no edital, tais como: qualidade, rendimento, assistncia tcnica e tr
einamento, prazo e cronograma de execuo, tcnica e metodologia de execuo, tradio tcnic
a firma, equipamentos da firma, tipo e prazo da garantia de qualidade oferecida,
podendo solicitar dos licitantes as informaes e esclarecimentos complementares qu
e considerar necessrios, vedada qualquer alterao das condies j oferecidas. 6.20.2 Conc
luda a avaliao das propostas tcnicas, a Comisso convocar os licitantes, por escrito, e
, no dia, hora e local designados, em sesso pblica, divulgar o resultado da 1 etapa
do julgamento e proclamar as propostas classificadas tecnicamente. Aps a leitura d
o Relatrio Tcnico, o Presidente da Comisso prestar aos licitantes os esclarecimentos
e justificativas que forem solicitados. As indagaes dos licitantes e os esclareci
mentos prestados pelo Presidente constaro da ata da sesso. Em seguida, o President
e da Comisso far a abertura dos envelopes das propostas financeiras, cujos documen
tos sero lidos e rubricados pelos membros da Comisso e pelos licitantes. Sero resti
tudos, fechados, aos respectivos prepostos, os envelopes de preos dos licitantes c
ujas propostas tcnicas tenham sido desclassificadas. 6.20.3 O Presidente da Comis
so no far a abertura dos envelopes de preos das firmas cujas propostas tcnicas tenham
sido objeto de impugnao, salvo se, decidida, de plano, a improcedncia desta, o imp
ugnante declarar, para ficar consignado na ata, que aceita a deciso da Comisso e r
enuncia a recurso ou reclamao futura sobre o assunto. 6.20.4 Tambm no sero abertos, p
ermanecendo em poder da Comisso, os envelopes de preos das firmas cujas propostas
tcnicas tenham sido desclassificadas e que consignarem em ata o propsito de recorr
er contra tal deciso, bem assim os daquelas contra as quais tenha sido impugnada
a classificao, at a deciso final sobre o recurso ou impugnao. 6.20.5 O resultado da av
aliao das propostas tcnicas constar de RELATRIO TCNICO, no qual devero ser detalhadame
te indicados: a) as propostas consideradas adequadas s exigncias de ordem tcnica da
licitao; b) as razes justificadoras de eventuais desclassificaes. 6.20.6 Na segunda
etapa do julgamento, a Comisso avaliar os preos e sua adequao estimativa da PETROBRS
ara a contratao, bem assim as condies econmico-financeiras ofertados pelos licitantes
e far a classificao final segundo a ordem decrescente dos valores globais, ou por
item do pedido, quando se tratar de licitao de compra. 6.21 Nas licitaes de TCNICA E
PREO ser proclamada vencedora da licitao a firma que tiver ofertado o melhor preo glo
bal para a realizao da obra ou servio, ou o melhor preo final por item do fornecimen
to a ser contratado, desde que atendidas todas as exigncias econmico-financeiras e
stabelecidas no edital. 6.22 Nas licitaes de MELHOR TCNICA ser proclamada vencedora
a firma que obtiver a melhor classificao tcnica, desde que atendidas as condies econmi
co-financeiras estabelecidas no edital. Entretanto, o edital conter, sempre, a re

ssalva de que a PETROBRS poder recusar a adjudicao, quando o preo da proposta for con
siderado incompatvel com a estimativa de custo da contratao. 6.23 Qualquer que seja
o tipo ou modalidade da licitao, poder a Comisso, uma vez definido o resultado do j
ulgamento, negociar com a firma vencedora ou, sucessivamente, com as demais lici
tantes, segundo a ordem de classificao, melhores e mais vantajosas condies para a PE
TROBRS. A negociao
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ser feita, sempre, por escrito e as novas condies dela resultantes passaro a integra
r a proposta e o contrato subseqente. 6.24 O resultado das licitaes, qualquer que s
eja o tipo ou modalidade, constar do RELATRIO DE JULGAMENTO, circunstanciado, assi
nado pelos membros da Comisso, no qual sero referidos, resumidamente, os pareceres
tcnicos dos rgos porventura consultados. 6.25 No Relatrio de Julgamento a Comisso in
dicar, detalhadamente, as razes da classificao ou desclassificao das propostas, segund
o os fatores considerados no critrio pr-estabelecido, justificando, sempre, quando
a proposta de menor preo no for a escolhida. 6.26 Concludo o julgamento, a Comisso
comunicar, por escrito, o resultado aos licitantes, franqueandolhes, e a qualquer
interessado que o requeira por escrito, o acesso s informaes sobre a tramitao e resu
ltado da licitao. 6.27 Decorrido o prazo de recurso, ou decidido este, o Relatrio d
e Julgamento ser encaminhado pelo Presidente da Comisso ao titular do rgo interessad
o, para aprovao e adjudicao. 6.27.1 O titular da unidade competente para a aprovao pod
er converter o julgamento em diligncia, para que a Comisso supra omisses ou esclarea
aspectos do resultado apresentado. 6.27.2 Mediante deciso fundamentada, a autorid
ade competente para a aprovao anular, total ou parcialmente, a licitao, quando ficar
comprovada irregularidade ou ilegalidade no seu processamento. 6.28 Os editais e
cartas-convites contero, sempre, a ressalva de que a PETROBRS poder, mediante deci
so fundamentada da autoridade competente para a homologao do julgamento, revogar a
licitao, a qualquer tempo, antes da formalizao do respectivo contrato, para atender
a razes de convenincia administrativa, bem como anular o procedimento, se constata
da irregularidade ou ilegalidade, sem que disso resulte, para os licitantes, dir
eito a reclamao ou indenizao. 6.29 As licitaes vinculadas a financiamentos contratados
pela PETROBRS com organismos internacionais sero processadas com observncia do dis
posto nas recomendaes contidas nos respectivos Contratos de Emprstimos, e nas instr
ues especficas dos rgos federais competentes, aplicando-se, subsidiariamente, as disp
osies deste Regulamento. 6.30 Os editais para essas licitaes indicaro os requisitos a
serem atendidos pelas firmas estrangeiras eventualmente interessadas na partici
pao. CAPTULO VII CONTRATAO 7.1 A execuo de obras e servios e a aquisio ou alienao
is, na PETROBRS, sero contratados com o concorrente classificado em primeiro lugar
na licitao correspondente, ressalvados os casos de dispensa desta, estabelecidos
neste Regulamento. 7.1.1 Os contratos da PETROBRS reger-se-o pelas normas de direi
to privado e pelo princpio da autonomia da vontade, ressalvados os casos especiai
s, obedecero a minutas padronizadas, elaboradas com a orientao do rgo jurdico e aprova
das pela Diretoria. 7.1.2 As minutas dos contratos e dos respectivos aditamentos
sero previamente analisadas pelo rgo jurdico da PETROBRS, na forma do disposto nas n
ormas operacionais internas. 7.1.3 Os contratos devero estabelecer, com clareza e
preciso, os direitos, obrigaes e responsabilidades das partes e contero clusulas esp
ecficas sobre: a) a qualificao das partes; b) o objeto e seus elementos caracterstic
os; c) a forma de execuo do objeto; d) o preo, as condies de faturamento e de pagamen
to e, quando for o caso, os critrios de reajustamento; e) os prazos de incio, de c
oncluso, de entrega, de garantia e de recebimento do objeto do contrato, conforme
o caso; f) as responsabilidades das partes; g) as que fixem as quantidades e o
valor da multa; h) a forma de inspeo ou de fiscalizao pela PETROBRS; i) as condies ref
rentes ao recebimento do material, obra ou servio; j) as responsabilidades por tr
ibutos ou contribuies; k) os casos de resciso; l) o valor do contrato e a origem do
s recursos; m) a forma de soluo dos conflitos, o foro do contrato e, quando necessr
io, a lei aplicvel; n) estipulao assegurando PETROBRS o direito de, mediante reteno d
pagamentos, ressarcir-se de quantias que lhes sejam devidas pela firma contrata
da, quaisquer que sejam a natureza e origem desses dbitos. 7 1.4 A Diretoria Exec
utiva definir, em ato interno especfico, as competncias para a assinatura dos contr
atos celebrados pela PETROBRS. 7.2 Os contratos regidos por este Regulamento pode
ro ser alterados, mediante acordo entre as partes, principalmente nos seguintes c
asos: a) quando houver modificao do projeto ou das especificaes, para melhor adequao t
nica aos

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seus objetivos; b) quando necessria a alterao do valor contratual, em decorrncia de


acrscimo ou diminuio quantitativa de seu objeto, observado, quanto aos acrscimos, o
limite de vinte e cinco por cento do valor atualizado do contrato; c) quando con
veniente a substituio de garantia de cumprimento das obrigaes contratuais; d) quando
necessria a modificao do regime ou modo de realizao do contrato, em face de verificao
tcnica da inaplicabilidade dos termos contratuais originrios; e) quando seja compr
ovadamente necessria a modificao da forma de pagamento, por imposio de circunstncias s
upervenientes, respeitado o valor do contrato. 7.3 A inexecuo total ou parcial do
contrato poder ensejar a sua resciso, com as consequncias contratuais e as prevista
s em lei, alm da aplicao ao contratado das seguintes sanes: a) advertncia; b) multa, n
a forma prevista no instrumento convocatrio ou no contrato; c) suspenso temporria d
e participao em licitao e impedimento de contratar com a PETROBRS, por prazo no superi
or a dois anos; d) proibio de participar de licitao na PETROBRS, enquanto perdurarem
os motivos determinantes da punio ou at que seja promovida a reabilitao, perante a prp
ria autoridade que aplicou a pena. 7.3.1 Constituem motivo, dentre outros, para
resciso do contrato: a) o no cumprimento de clusulas contratuais, especificaes, proje
tos ou prazos; b) o cumprimento irregular de clusulas contratuais, especificaes, pr
ojetos ou prazos; c) a lentido no seu cumprimento, levando a PETROBRS a presumir a
no-concluso da obra, do servio ou do fornecimento, nos prazos estipulados; d) o at
raso injustificado no incio da obra, servio ou fornecimento; e) a paralisao da obra,
do servio ou do fornecimento, sem justa causa e prvia comunicao PETROBRS; f) a subco
ntratao total ou parcial do seu objeto, a associao da contratada com outrem, a cesso
ou transferncia, total ou parcial, exceto se admitida no edital e no contrato, be
m como a fuso, ciso ou incorporao, que afetem a boa execuo deste; g) o desatendimento
das determinaes regulares do preposto da PETROBRS designado para acompanhar e fisca
lizar a sua execuo, assim como as de seus superiores; h) o cometimento reiterado d
e faltas na sua execuo, anotadas em registro prprio; i) a decretao da falncia, o defer
imento da concordata, ou a instaurao de insolvncia civil; j) a dissoluo da sociedade
ou o falecimento do contratado; k) a alterao social ou a modificao da finalidade ou
da estrutura da empresa, que, a juzo da PETROBRS, prejudique a execuo da obra ou ser
vio; l) o protesto de ttulos ou a emisso de cheques sem suficiente proviso de fundos
, que caracterizem insolvncia do contratado; m) a suspenso de sua execuo, por ordem
escrita da PETROBRS por prazo superior a cento e vinte dias, salvo em caso de cal
amidade pblica, grave perturbao da ordem interna ou guerra; n) a ocorrncia de caso f
ortuito ou de fora maior, regularmente comprovada, impeditiva da execuo do contrato
. 7.3.2 A resciso acarretar as seguintes conseqncias imediatas: a) execuo da garantia
contratual, para ressarcimento, PETROBRS, dos valores das multas aplicadas e de q
uaisquer outras quantias ou indenizaes a ela devidas; b) reteno dos crditos decorrent
es do contrato, at o limite dos prejuzos causados PETROBRS. 7.4 O contrato poder est
abelecer que a decretao da concordata implicar a resciso de pleno direito, salvo qua
ndo a firma contratada prestar cauo suficiente, a critrio da PETROBRS, para garantir
o cumprimento das obrigaes contratuais. CAPTULO VIII LICITAO PARA ALIENAO DE BENS 8 1
Observado o disposto no Estatuto Social, a alienao de bens do ativo permanente, de
vidamente justificada, ser sempre precedida de avaliao e licitao, dispensada esta nos
seguintes casos: a) dao em pagamento, quando o credor consentir em receber bens mv
eis ou imveis em substituio prestao que lhe devida; b) doao, exclusivamente para b
nservveis ou na hiptese de calamidade pblica; c) permuta; d) venda de aes, que podero
ser negociadas em bolsa, observada a legislao especfica; e) venda de ttulos, na form
a da legislao pertinente. 8.2 A alienao ser efetuada mediante leilo pblico, ou concorr
ia, quando se tratar de imveis, segundo as condies definidas pela Diretoria Executi
va, indicadas no respectivo edital, previamente publicado. CAPTULO IX RECURSOS PR
OCESSUAIS 9.1 Qualquer interessado, prejudicado por ato de habilitao, classificao ou
julgamento, praticado pela Comisso de Licitao, ou por representante autorizado da
PETROBRS, em funo deste
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Regulamento, poder recorrer, mediante: a) Pedido de Reconsiderao; b) Recurso Hierrqu


ico. 9.1.1 O Pedido de Reconsiderao ser formulado em requerimento escrito e assinad
o pelo interessado, dirigido Comisso de Licitao ou unidade responsvel pelo ato impug
nado e dever conter: a) a identificao do recorrente e das demais pessoas afetadas p
elo ato impugnado; b) a indicao do processo licitatrio ou administrativo em que o a
to tenha sido praticado; c) as razes que fundamentam o pedido de reconsiderao, com
a indicao do dispositivo deste Regulamento ou, quando for o caso, da legislao subsid
iariamente aplicvel. 9.1.2 O Pedido de Reconsiderao ser apresentado no protocolo loc
al da PETROBRS, instrudo com os documentos de prova de que dispuser o recorrente.
Quando assinado por procurador, dever vir acompanhado do correspondente instrumen
to do mandato, salvo quando este j constar do processo respectivo. 9.1.3 Mediante
o pagamento do custo correspondente, a parte poder requerer cpias das peas do proc
esso da licitao, ou de quaisquer outros documentos indispensveis instruo do recurso.
9.1.4 Quando o interessado o requerer, o Pedido de Reconsiderao poder converter-se
em Recurso Hierrquico, na hiptese de indeferimento da Comisso de Licitao ou da unidad
e administrativa qual tenha sido dirigido. 9.1.5 O Recurso Hierrquico, formulado
com observncia do disposto no subitem 9.1.1, ser dirigido unidade administrativa i
mediatamente superior quela responsvel pelo ato impugnado. 9.1.6 Quando se referir
a ato praticado em processo de licitao, o requerimento do Recurso Hierrquico ser ap
resentado, atravs do protocolo local da PETROBRS, Comisso de Licitao, que o encaminha
r a unidade administrativa competente, com as informaes justificativas do ato prati
cado, caso decida mant-lo. 9.1.7 Interposto o recurso hierrquico, a Comisso de Lici
tao comunicar aos demais licitantes, que podero impugn-lo no prazo comum de cinco dia
s teis. 9.1.8 A Comisso de Licitao, ou a unidade administrativa responsvel pelo ato i
mpugnado, decidir sobre o Pedido de Reconsiderao no prazo de trs dias teis, contados
do trmino do prazo para impugnao e, em igual prazo, comunicar o resultado ao interes
sado, ou encaminhar o processo ao superior hierrquico, na hiptese prevista no subit
em 9.1.4. 9.1.9 O Recurso Hierrquico ser decidido pela unidade administrativa comp
etente no prazo de cinco dias teis, contados da data em que receber, devidamente
instrudo, o processo respectivo. 9.2 de cinco dias corridos, contados da data de
comunicao do ato impugnado, o prazo para formulao do Pedido de Reconsiderao e do Recur
so Hierrquico. 9.2.1 Quando se tratar de ato divulgado em sesso pblica do procedime
nto licitatrio, o prazo para recorrer contar-se- da data da realizao da sesso. 9.2.2
Nos demais processos vinculados a esta Norma, o prazo para recorrer contar-se- da
data em que a parte tomar conhecimento do ato. 9.2.3 Quando o recurso se referi
r ao resultado final da licitao, o prazo de recurso ser contado da data da notificao
do resultado, feita pela Comisso de Licitao aos interessados. 9.2.4 Na contagem do
prazo de recurso excluir-se- o dia do incio e incluir-se- o do vencimento, prorroga
ndo-se este para o primeiro dia til, quando recair em dia em que no haja expedient
e na PETROBRS. 9.3 Os recursos tero efeito apenas devolutivo. Entretanto, quando s
e referirem habilitao de recorrentes, ou ao resultado da avaliao e classificao de pro
ostas, os recursos acarretaro a suspenso do procedimento licitatrio, mas apenas em
relao firma, ou a proposta, atingida pelo recurso. 9.3.1 A seu exclusivo critrio, a
autoridade competente para apreciar o recurso poder suspender o curso do process
o, quando isso se tornar recomendvel, em face da relevncia dos aspectos questionad
os pelo recorrente. 9.3.2 A parte poder, a qualquer tempo, desistir do recurso in
terposto. Responder, entretanto, perante a PETROBRS, pelos prejuzos que, porventura
, decorram da interposio de recurso meramente protelatrio. CAPTULO X DISPOSIES FINAIS
E TRANSITRIAS 10.1 A disciplina estabelecida neste Regulamento poder ser complemen
tada, quanto aos aspectos operacionais, por ato interno da Diretoria Executiva d
a PETROBRS, previamente publicado no Dirio Oficial da Unio, inclusive quanto fixao da
s multas a que se refere a alnea " g " do subitem 7.1.3. 10.2 Quando da edio da lei
a que se refere o 1 do art. 173 da Constituio, com a redao dada pela Emenda n 19, de
4 de junho de 1998, o procedimento licitatrio disciplinado neste Regulamento deve
r ser revisto, naquilo que conflitar com a nova lei. 1.11. Redao oficial: memorando
s, comunicaes internas e requerimentos.

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Em uma frase, pode-se dizer que redao oficial a maneira pela qual o Poder Pblico re
dige atos normativos e comunicaes. A redao oficial deve caracterizar-se pela impesso
alidade, uso do padro culto de linguagem, clareza, conciso, formalidade e uniformi
dade. Fundamentalmente esses tributos decorrem da Constituio, que dispe, no artigo
37: A administrao pblica direta, indireta ou fundacional, de qualquer dos Poderes da
Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de le
galidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia (...).Sendo a public
idade e a impessoalidade princpios fundamentais de toda administrao pblica,claro est
que devem igualmente nortear a elaborao dos atos e comunicaes oficiais. No se concebe
que um ato normativo de qualquer natureza seja redigido de forma obscura, que d
ificulte ou impossibilite sua compreenso. A transparncia do sentido dos atos norma
tivos,bem como sua inteligibilidade, so requisitos do prprio Estado de Direito: in
aceitvel que um texto legal no seja entendido pelos cidados. A publicidade implica,
pois, necessariamente, clareza e conciso. Alm de atender disposio constitucional, a
forma dos atos normativos obedece a certa tradio. H normas para sua elaborao que rem
ontam ao perodo de nossa histria imperial, como, por exemplo, a obrigatoriedade es
tabelecida por decreto imperial de 10 de dezembro de 1822 de que se aponha, ao f
inal desses atos, o nmero de anos transcorridos desde a Independncia. Essa prtica f
oi mantida no perodo republicano. Esses mesmos princpios (impessoalidade, clareza,
uniformidade, conciso e uso de linguagem formal) aplicam-se s comunicaes oficiais:
elas devem sempre permitir uma nica interpretao e ser estritamente impessoais e uni
formes, o que exige o uso de certo nvel de linguagem. Nesse quadro, fica claro ta
mbm que as comunicaes oficiais so necessariamente uniformes, pois h sempre um nico com
unicador (o Servio Pblico) e o receptor dessas comunicaes ou o prprio Servio Pblico
caso de expedientes dirigidos por um rgo a outro) ou o conjunto dos cidados ou ins
tituies tratados de forma homognea (o pblico). Outros procedimentos rotineiros na re
dao de comunicaes oficiais foram incorporados ao longo do tempo, como as formas de t
ratamento e de cortesia, certos clichs de redao, a estrutura dos expedientes, etc.
Mencione-se, por exemplo, a fixao dos fechos para comunicaes oficiais, regulados pel
a Portaria no 1 do Ministro de Estado da Justia, de 8 de julho de 1937, que, aps m
ais de meio sculo de vigncia, foi revogado pelo Decreto que aprovou a primeira edio
deste Manual. Acrescente-se, por fim, que a identificao que se buscou fazer das ca
ractersticas especficas da forma oficial de redigir no deve ensejar o entendimento
de que se proponha a criao ou se aceite a existncia de uma forma especfica de lingua
gem administrativa, o que coloquialmente e pejorativamente se chama burocratas.
Este antes uma distoro do que deve ser a redao oficial, e se caracteriza pelo abuso
de expresses e clichs do jargo burocrtico e de formas arcaicas de construo de frases.
A redao oficial no , portanto, necessariamente rida e infensa evoluo da lngua. qu
inalidade bsica comunicar com impessoalidade e mxima clareza impe certos parmetros a
o uso que se faz da lngua, de maneira diversa daquele da literatura, do texto jor
nalstico, da correspondncia particular, etc. Apresentadas essas caractersticas fund
amentais da redao oficial, passemos anlise pormenorizada de cada uma delas. 1.1. A
Impessoalidade A finalidade da lngua comunicar, quer pela fala, quer pela escrita
. Para que haja comunicao, so necessrios: a) algum que comunique, b) algo a ser comun
icado, e c)algum que receba essa comunicao. No caso da redao oficial, quem comunica s
empre o Servio Pblico (este ou aquele Ministrio, Secretaria, Departamento, Diviso, S
ervio, Seo); o que se comunica sempre algum assunto relativo s atribuies do rgo que
nica; o destinatrio dessa comunicao ou o pblico, o conjunto dos cidados, ou outro rg
lico, do Executivo ou dos outros Poderes da Unio. Percebe-se, assim, que o tratam
ento impessoal que deve ser dado aos assuntos que constam das comunicaes oficiais
decorre: a) da ausncia de impresses individuais de quem comunica: embora se trate,
por exemplo, de um expediente assinado por Chefe de determinada Seo, sempre em no
me do Servio Pblico que feita a comunicao. Obtm-se, assim, uma desejvel padronizao,
permite que comunicaes elaboradas em diferentes setores da Administrao guardem entre
si certa uniformidade; b) da impessoalidade de quem recebe a comunicao, com duas
possibilidades: ela pode ser dirigida a um cidado, sempre concebido como pblico, o

u a outro rgo pblico. Nos dois casos, temos um destinatrio concebido de forma homogne
a e impessoal; c) do carter impessoal do prprio assunto tratado: se o universo temt
ico das comunicaes oficiais se restringe as questes que dizem respeito ao interesse
pblico, natural que no cabe qualquer tom particular ou pessoal. Desta forma, no h l
ugar na redao oficial para impresses pessoais, como as que, por exemplo, constam de
uma carta a um amigo, ou de um artigo assinado de jornal, ou mesmo de um texto
literrio. A redao oficial deve ser isenta da interferncia da individualidade que a e
labora. A conciso, a clareza, a objetividade e a formalidade de que nos valemos p
ara elaborar os expedientes oficiais contribuem, ainda, para que seja alcanada a
necessria impessoalidade.
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1.2. A Linguagem dos Atos e Comunicaes Oficiais A necessidade de empregar determin


ado nvel de linguagem nos atos e expedientes oficiais decorre, de um lado, do prpr
io carter pblico desses atos e comunicaes; de outro, de sua finalidade. Os atos ofic
iais, aqui entendidos como atos de carter normativo, ou estabelecem regras para a
conduta dos cidados, ou regulam o funcionamento dos rgos pblicos, o que s alcanado s
em sua elaborao for empregada a linguagem adequada. O mesmo se d com os expediente
s oficiais, cuja finalidade precpua a de informar com clareza e objetividade. As
comunicaes que partem dos rgos pblicos federais devem ser compreendidas por todo e qu
alquer cidado brasileiro. Para atingir esse objetivo, h que evitar o uso de uma li
nguagem restrita a determinados grupos. No h dvida que um texto marcado por expresse
s de circulao restrita, como a gria, os regionalismos vocabulares ou o jargo tcnico,
tem sua compreenso dificultada. Ressalte-se que h necessariamente uma distncia entr
e a lngua falada e a escrita. Aquela extremamente dinmica, reflete de forma imedia
ta qualquer alterao de costumes, e pode eventualmente contar com outros elementos
que auxiliem a sua compreenso, como os gestos, a entoao, etc., para mencionar apena
s alguns dos fatores responsveis por essa distncia. J a lngua escrita incorpora mais
lentamente as transformaes, tem maior vocao para a permanncia, e vale-se apenas de s
i mesma para comunicar. A lngua escrita, como a falada, compreende diferentes nvei
s, de acordo com o uso que dela se faa. Por exemplo, em uma carta a um amigo, pod
emos nos valer de determinado padro de linguagem que incorpore expresses extremame
nte pessoais ou coloquiais; em um parecer jurdico, no se h de estranhar a presena do
vocabulrio tcnico correspondente. Nos dois casos, h um padro de linguagem que atend
e ao uso que se faz da lngua, a finalidade com que a empregamos. O mesmo ocorre c
om os textos oficiais: por seu carter impessoal, por sua finalidade de informar c
om o mximo de clareza e conciso, eles requerem o uso do padro culto da lngua. H conse
nso de que o padro culto aquele em que a) se observam as regras da gramtica formal
, e b) se emprega um vocabulrio comum ao conjunto dos usurios do idioma. important
e ressaltar que a obrigatoriedade do uso do padro culto na redao oficial decorre do
fato de que ele est acima das diferenas lexicais, morfolgicas ou sintticas regionai
s, dos modismos vocabulares, das idiossincrasias lingsticas, permitindo, por essa
razo, que se atinja a pretendida compreenso por todos os cidados. Lembre-se que o p
adro culto nada tem contra a simplicidade de expresso, desde que no seja confundida
com pobreza de expresso. De nenhuma forma o uso do padro culto implica emprego de
linguagem rebuscada, nem dos contorcionismos sintticos e figuras de linguagem prp
rios da lngua literria. Pode-se concluir, ento, que no existe propriamente um padro of
icial de linguagem ; o que h o uso do padro culto nos atos e comunicaes oficiais. cl
ro que haver preferncia pelo uso de determinadas expresses, ou ser obedecida certa t
radio no emprego das formas sintticas, mas isso no implica, necessariamente, que se
consagre a utilizao de uma forma de linguagem burocrtica. O jargo burocrtico, como to
do jargo, deve ser evitado, pois ter sempre sua compreenso limitada. A linguagem tcn
ica deve ser empregada apenas em situaes que a exijam, sendo de evitar o seu uso i
ndiscriminado. Certa rebusca mentos acadmicos, e mesmo o vocabulrio prprio a determ
inada rea, so de difcil entendimento por quem no esteja com eles familiarizado. Deve
-se ter o cuidado, portanto, de explicit-los em comunicaes encaminhadas a outros rgos
da administrao e em expedientes dirigidos aos cidados. Outras questes sobre a lingu
agem, como o emprego de neologismo e estrangeirismo, so tratadas em detalhe em 9.
3. Semntica. 1.3. Formalidade e Padronizao As comunicaes oficiais devem ser sempre fo
rmais, isto , obedecem a certas regras de forma: alm das j mencionadas exigncias de
impessoalidade e uso do padro culto de linguagem, imperativo, ainda, certa formal
idade de tratamento. No se trata somente da eterna dvida quanto ao correto emprego
deste ou daquele pronome de tratamento para uma autoridade de certo nvel (v. a e
sse respeito 2.1.3. Emprego dos Pronomes de Tratamento); mais do que isso, a for
malidade diz respeito polidez, civilidade no prprio enfoque dado ao assunto do qu
al cuida a comunicao. A formalidade de tratamento vincula-se, tambm, necessria unifo
rmidade das comunicaes. Ora, se a administrao federal una, natural que as comunicae
ue expede sigam um mesmo padro. O estabelecimento desse padro, uma das metas deste

Manual, exige que se atente para todas as caractersticas da redao oficial e que se
cuide, ainda, da apresentao dos textos. A clareza datilogrfica, o uso de papis unif
ormes para o texto definitivo e a correta diagramao do texto so indispensveis para a
padronizao. Consulte o Captulo II, As Comunicaes Oficiais, a respeito de normas espe
cficas para cada tipo de expediente. 1.4. Conciso e Clareza A conciso antes uma qua
lidade do que uma caracterstica do texto oficial. Conciso o texto que consegue tr
ansmitir um mximo de informaes com um mnimo de palavras. Para que se redija com essa
qualidade, fundamental que se tenha, alm de conhecimento do assunto sobre o qual
se escreve, o
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necessrio tempo para revisar o texto depois de pronto. nessa releitura que muitas
vezes se percebem eventuais redundncias ou repeties desnecessrias de idias. O esforo
de sermos concisos atende, basicamente ao princpio de economia lingstica, mencionad
a frmula de empregar o mnimo de palavras para informar o mximo. No se deve de forma
alguma entend-la como economia de pensamento, isto , no se devem eliminar passagens
substanciais do texto no af de reduzi-lo em tamanho. Trata-se exclusivamente de
cortar palavras inteis, redundncias, passagens que nada acrescentem ao que j foi di
to. Procure perceber certa hierarquia de idias que existe em todo texto de alguma
complexidade: idias fundamentais e idias secundrias. Estas ltimas podem esclarecer
o sentido daquelas, detalha- las, exemplifica- las; mas existem tambm idias secundr
ias que no acrescentam informao alguma ao texto, nem tm maior relao com as fundamentai
s, podendo, por isso, ser dispensadas. A clareza deve ser a qualidade bsica de to
do texto oficial, conforme j sublinhado na introduo deste captulo. Pode-se definir c
omo claro aquele texto que possibilita imediata compreenso pelo leitor. No entant
o a clareza no algo que se atinja por si s: ela depende estritamente das demais ca
ractersticas da redao oficial. Para ela concorrem: a) a impessoalidade, que evita a
duplicidade de interpretaes que poderia decorrer de um tratamento personalista da
do ao texto; b) o uso do padro culto de linguagem, em princpio, de entendimento ge
ral e por definio avessa a vocbulos de circulao restrita, como a gria e o jargo; c) a
ormalidade e a padronizao, que possibilitam a imprescindvel uniformidade dos textos
; d) a conciso, que faz desaparecer do texto os excessos lingsticos que nada lhe ac
rescentam. pela correta observao dessas caractersticas que se redige com clareza. C
ontribuir, ainda, a indispensvel releitura de todo texto redigido. A ocorrncia, em
textos oficiais, de trechos obscuros e de erros gramaticais provm principalmente
da falta da releitura que torna possvel sua correo. Na reviso de um expediente, deve
-se avaliar, ainda, se ele ser de fcil compreenso por seu destinatrio. O que nos par
ece bvio pode ser desconhecido por terceiros. O domnio que adquirimos sobre certos
assuntos em decorrncia de nossa experincia profissional muitas vezes faz com que
os tomemos como de conhecimento geral, o que nem sempre verdade. Explicite, dese
nvolva, esclarea, precise os termos tcnicos, o significado das siglas e abreviaes e
os conceitos especficos que no possam ser dispensados. A reviso atenta exige, neces
sariamente, tempo. A pressa com que so elaboradas certas comunicaes quase sempre co
mpromete sua clareza. No se deve proceder redao de um texto que no seja seguida por
sua reviso. No h assuntos urgentes, h assuntos atrasados, diz a mxima. Evite-se, pois,
o atraso, com sua indesejvel repercusso no redigir. Por fim, como exemplo de texto
obscuro, que deve ser evitado em todas as comunicaes oficiais, transcreve a segui
r um pitoresco quadro, constante de obra de Adriano da Gama Kury1, a partir do q
ual podem ser feitas inmeras frases, combinando-se as expresses das vrias colunas e
m qualquer ordem, com uma caracterstica comum: nenhuma delas tem sentido! O quadr
o tem aqui a funo de sublinhar a maneira de como no se deve escrever:
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Como no se deve escrever:

2.1. Pronomes de Tratamento 2.1.1. Breve Histria dos Pronomes de Tratamento O uso
de pronomes e locues pronominais de tratamento tem larga tradio na lngua portuguesa.
De acordo com Said Ali2, aps serem incorporados ao portugus os pronomes latinos t
u e vos, como tratamento direto da pessoa ou pessoas a quem se dirigia a palavra,
passou-se a empregar, como expediente lingstico de distino e de respeito, a segunda
pessoa do plural no tratamento de pessoas de hierarquia superior. Prossegue o au
tor: Outro modo de tratamento indireto consistiu em fingir que se dirigia a palav
ra a um atributo ou qualidade eminente da pessoa de categoria superior, e no a el
a prpria. Assim aproximavam-se os vassalos de seu rei com o tratamento de vossa m
erc, vossa senhoria (...); assim usou-se o tratamento ducal de vossa excelncia e a
dotaram-se na hierarquia eclesistica vossa reverncia, vossa paternidade, vossa emi
nncia, vossa santidade. A partir do final do sculo XVI, esse modo de tratamento ind
ireto j estava em voga tambm para os ocupantes de certos cargos pblicos. Vossa merc
evoluiu para vosmec, e depois para o coloquial voc. E o pronome vs, com o tempo, ca
iu em desuso. dessa tradio que provm o atual emprego de pronomes de tratamento indi
reto como forma de dirigirmo-nos s autoridades civis, militares e eclesisticas. 2.
1.2. Concordncia com os Pronomes de Tratamento Os pronomes de tratamento (ou de s
egunda pessoa indireta) apresentam certas peculiaridades quanto concordncia verba
l, nominal e pronominal. Embora se refiram segunda pessoa gramatical ( pessoa com
quem se fala, ou a quem se dirige a comunicao), levam a concordncia para a terceir
a pessoa. que o verbo concorda com o substantivo que integra a locuo como seu ncleo
sinttico: Vossa Senhoria nomear o substituto; Vossa Excelncia conhece o assunto. Da m
sma forma, os pronomes possessivos referidos a pronomes de tratamento so sempre o
s da terceira pessoa: Vossa Senhoria nomear seu substituto (e no Vossa ... vosso...).
J quanto aos adjetivos referidos a esses pronomes, o gnero gramatical deve coincid
ir com o sexo da pessoa a que se refere, e no com o substantivo que compe a locuo. A
ssim, se nosso interlocutor for homem, o correto Vossa Excelncia est atarefado, Vossa
Senhoria deve estar satisfeito; se for mulher, Vossa Excelncia est atarefada, Vossa S
enhoria deve estar satisfeita. 2.1.3. Emprego dos Pronomes de Tratamento Como vis
to, o emprego dos pronomes de tratamento obedece a secular tradio. So de uso consag
rado: Vossa Excelncia, para as seguintes autoridades: a) do Poder Executivo; Pres
idente da Repblica; Vice-Presidente da Repblica; Ministros de Estado4; Governadore
s e Vice-Governadores de Estado e do Distrito Federal; Oficiais-Generais das Fora
s Armadas;
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Embaixadores; Secretrios-Executivos de Ministrios e demais ocupantes de cargos de
natureza especial; Secretrios de Estado dos Governos Estaduais; Prefeitos Municip
ais. b) do Poder Legislativo: Deputados Federais e Senadores; Ministros do Tribu
nal de Contas da Unio; Deputados Estaduais e Distritais; Conselheiros dos Tribuna
is de Contas Estaduais; Presidentes das Cmaras Legislativas Municipais. c) do Pod
er Judicirio: Ministros dos Tribunais Superiores; Membros de Tribunais; Juzes; Aud
itores da Justia Militar. O vocativo a ser empregado em comunicaes dirigidas aos Ch
efes de Poder Excelentssimo Senhor, seguido do cargo respectivo: Excelentssimo Sen
hor Presidente da Repblica, Excelentssimo Senhor Presidente do Congresso Nacional,
Excelentssimo Senhor Presidente do Supremo Tribunal Federal. As demais autoridad
es sero tratadas com o vocativo Senhor, seguido do cargo respectivo: Senhor Senad
or, Senhor Juiz, Senhor Ministro, Senhor Governador, No envelope, o endereamento
das comunicaes dirigidas s autoridades tratadas por Vossa Excelncia, ter a seguinte f
orma: A Sua Excelncia o Senhor Fulano de Tal Ministro de Estado da Justia 70064-90
0 Braslia. DF A Sua Excelncia o Senhor Senador Fulano de Tal Senado Federal 70165900 Braslia. DF A Sua Excelncia o Senhor Fulano de Tal Juiz de Direito da 10a Vara
Cvel Rua ABC, no 123 01010-000 So Paulo. SP Em comunicaes oficiais, est abolido o us
o do tratamento dignssimo (DD), s autoridades arroladas na lista anterior. A digni
dade pressuposto para que se ocupe qualquer cargo pblico, sendo desnecessria sua r
epetida evocao. Vossa Senhoria empregado para as demais autoridades e para particu
lares. O vocativo adequado : Senhor Fulano de Tal, (...) No envelope, deve consta
r do endereamento: Ao Senhor Fulano de Tal Rua ABC, no 123 12345-000 Curitiba. PR
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Como se depreende do exemplo acima, fica dispensado o emprego do superlativo ilu


strssimo para as autoridades que recebem o tratamento de Vossa Senhoria e para pa
rticulares. suficiente o uso do pronome de tratamento Senhor. Acrescente-se que
doutor no forma de tratamento, e sim ttulo acadmico. Evite us-lo indiscriminadamente
. Como regra geral, empregue-o apenas em comunicaes dirigidas a pessoas que tenham
tal grau por terem concludo curso universitrio de doutorado. costume designar por
doutor os bacharis, especialmente os bacharis em Direito e em Medicina. Nos demai
s casos, o tratamento Senhor confere a desejada formalidade s comunicaes. Mencionem
os, ainda, a forma Vossa Magnificncia, empregada por fora da tradio, em comunicaes dir
igidas a reitores de universidade. Corresponde-lhe o vocativo: Magnfico Reitor, (
...) Os pronomes de tratamento para religiosos, de acordo com a hierarquia ecles
istica, so: Vossa Santidade, em comunicaes dirigidas ao Papa. O vocativo corresponde
nte : Santssimo Padre, (...) Vossa Eminncia ou Vossa Eminncia Reverendssima, em comun
icaes aos Cardeais. Corresponde-lhe o vocativo: Eminentssimo Senhor Cardeal, ou Emi
nentssimo e Reverendssimo Senhor Cardeal, (...) Vossa Excelncia Reverendssima usado
em comunicaes dirigidas a Arcebispos e Bispos; Vossa Reverendssima ou Vossa Senhori
a Reverendssima para Monsenhores, negos e superiores religiosos. Vossa Reverncia em
pregado para sacerdotes, clrigos e demais religiosos. 2.2. Fechos para Comunicaes O
fecho das comunicaes oficiais possui, alm da finalidade bvia de arrematar o texto,
a de saudar o destinatrio. Os modelos para fecho que vinham sendo utilizados fora
m regulados pela Portaria no 1 do Ministrio da Justia, de 1937, que estabelecia qu
inze padres. Com o fito de simplifica- los e uniformiz- los, este Manual estabelec
e o emprego de somente dois fechos diferentes para todas as modalidades de comun
icao oficial: a) para autoridades superiores, inclusive o Presidente da Repblica: R
espeitosamente, b) para autoridades de mesma hierarquia ou de hierarquia inferio
r: Atenciosamente, Ficam excludas dessa frmula as comunicaes dirigidas a autoridades
estrangeiras, que atendem a rito e tradio prprios, devidamente disciplinados no Ma
nual de Redao do Ministrio das Relaes Exteriores. 2.3. Identificao do Signatrio Exclu
as comunicaes assinadas pelo Presidente da Repblica, todas as demais comunicaes ofici
ais devem trazer o nome e o cargo da autoridade que as expede, abaixo do local d
e sua assinatura. A forma da identificao deve ser a seguinte: (espao para assinatur
a) NOME Chefe da Secretaria-Geral da Presidncia da Repblica (espao para assinatura)
NOME Ministro de Estado da Justia Para evitar equvocos, recomenda-se no deixar a a
ssinatura em pgina isolada do expediente. Transfira para essa pgina ao menos a ltim
a frase anterior ao fecho. 3. O Padro Ofcio H trs tipos de expedientes que se difere
nciam antes pela finalidade do que pela forma: o ofcio, o aviso e o memorando. Co
m o fito de uniformiz-los, pode-se adotar uma diagramao nica, que siga o que chamamo
s de padro ofcio. As peculiaridades de cada um sero tratadas adiante; por ora busqu
emos as suas semelhanas.
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3.1. Partes do documento no Padro Ofcio O aviso, o ofcio e o memorando devem conter
as seguintes partes: a) tipo e nmero do expediente, seguido da sigla do rgo que o
expede : Exemplos: Mem. 123/2002-MF Aviso 123/2002-SG Of. 123/2002-MME

b) local e data em que foi assinado, por extenso, com alinhamento direita: Exemp
lo: Braslia, 10 de maro de 2004. c) assunto: resumo do teor do documento Exemplos:
Assunto: Produtividade do rgo em 2002. Assunto: Necessidade de aquisio de novos com
putadores. d) destinatrio: o nome e o cargo da pessoa a quem dirigida a comunicao.
No caso do ofcio deve ser includo tambm o endereo. e) texto: nos casos em que no for
de mero encaminhamento de documentos, o expediente deve conter a seguinte estrut
ura: introduo, que se confunde com o pargrafo de abertura, na qual apresentado o as
sunto que motiva a comunicao. Evite o uso das formas: Tenho a honra de, Tenho o praze
r de, Cumpre-me informar que, empregue a forma direta; desenvolvimento, no qual o a
ssunto detalhado; se o texto contiver mais de uma idia sobre o assunto, elas deve
m ser tratadas em pargrafos distintos, o que confere maior clareza exposio; concluso
, em que reafirmada ou simplesmente reapresentada a posio recomendada sobre o assu
nto. Os pargrafos do texto devem ser numerados, exceto nos casos em que estes est
ejam organizados em itens ou ttulos e subttulos. J quando se tratar de mero encamin
hamento de documentos a estrutura a seguinte: introduo: deve iniciar com referncia
ao expediente que solicitou o encaminhamento. Se a remessa do documento no tiver
sido solicitada, deve iniciar com a informao do motivo da comunicao, que encaminhar,
indicando a seguir os dados completos do documento encaminhado (tipo, data, ori
gem ou signatrio, e assunto de que trata), e a razo pela qual est sendo encaminhado
, segundo a seguinte frmula: Em resposta ao Aviso n. 12, de 1 de fevereiro de 1991,
encaminho, anexa, cpia do Ofcio n. 34, de 3 de abril de 1990, do Departamento Geral
de Administrao, que trata da requisio do servidor Fulano de Tal. ou Encaminho, para ex
ame e pronunciamento, a anexa cpia do telegrama no 12, de 1o de fevereiro de 1991
, do Presidente da Confederao Nacional de Agricultura, a respeito de projeto de mo
dernizao de tcnicas agrcolas na regio Nordeste. desenvolvimento: se o autor da comuni
ao desejar fazer algum comentrio a respeito do documento que encaminha, poder acresc
entar pargrafos de desenvolvimento; em caso contrrio, no h pargrafos de desenvolvimen
to em aviso ou ofcio de mero encaminhamento. f) fecho (v. 2.2. Fechos para Comuni
caes); g) assinatura do autor da comunicao; e h) identificao do signatrio (v. 2.3. Ide
tificao do Signatrio). 3.2. Forma de diagramao Os documentos do Padro Ofcio 5 devem ob
decer seguinte forma de apresentao: a) deve ser utilizada fonte do tipo Times New
Roman de corpo 12 no texto em geral, 11 nas citaes, e 10 nas notas de rodap; b) par
a smbolos no existentes na fonte Times New Roman poder-se- utilizar as fontes Symbo
l e Wingdings; c) obrigatrio constar a partir da segunda pgina o nmero da pgina; d)
os ofcios, memorandos e anexos destes podero ser impressos em ambas as faces do pa
pel. Neste caso, as margens esquerda e direita tero as distncias invertidas nas pgi
nas pares (margem espelho); e) o incio de cada pargrafo do texto deve ter 2,5 cm de
distncia da margem esquerda; f) o campo destinado margem lateral esquerda ter, no
mnimo, 3,0 cm de largura; g) o campo destinado margem lateral direita ter 1,5 cm;
h) deve ser utilizado espaamento simples entre as linhas e de 6 pontos aps cada pa
rgrafo, ou, se o editor de texto utilizado no comportar tal recurso, de uma linha
em branco;
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i) no deve haver abuso no uso de negrito, itlico, sublinhado, letras maisculas, som
breado, sombra, relevo, bordas ou qualquer outra forma de formatao que afete a ele
gncia e a sobriedade do documento; j) a impresso dos textos deve ser feita na cor
preta em papel branco. A impresso colorida deve ser usada apenas para grficos e il
ustraes; l) todos os tipos de documentos do Padro Ofcio devem ser impressos em papel
de tamanho A-4, ou seja, 29,7 x 21,0 cm; m) deve ser utilizado, preferencialmen
te, o formato de arquivo Rich Text nos documentos de texto; n) dentro do possvel,
todos os documentos elaborados devem ter o arquivo de texto preservado para con
sulta posterior ou aproveitamento de trechos para casos anlogos; o) para facilita
r a localizao, os nomes dos arquivos devem ser formados da seguinte maneira: tipo
do documento + nmero do documento + palavras-chaves do contedo Ex.: Of. 123 - relatr
io produtividade ano 2002 Exemplo de Ofcio (297 x 210 mm)
3.3. Memorando
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3.3.1. Definio e Finalidade O memorando a modalidade de comunicao entre unidades adm
inistrativas de um mesmo rgo, que podem estar hierarquicamente em mesmo nvel ou em
nveis diferentes. Trata-se, portanto, de uma forma de comunicao eminentemente inter
na. Pode ter carter meramente administrativo, ou ser empregado para a exposio de pr
ojetos, idias, diretrizes, etc. a serem adotados por determinado setor do servio pb
lico. Sua caracterstica principal a agilidade. A tramitao do memorando em qualquer r
go deve pautar-se pela rapidez e pela simplicidade de procedimentos burocrticos. P
ara evitar desnecessrio aumento do nmero de comunicaes, os despachos ao memorando de
vem ser dados no prprio documento e, no caso de falta de espao, em folha de contin
uao. Esse procedimento permite formar uma espcie de processo simplificado, assegura
ndo maior transparncia tomada de decises, e permitindo que se historie o andamento
da matria tratada no memorando. 3.3.2. Forma e Estrutura Quanto a sua forma, o m
emorando segue o modelo do padro ofcio, com a diferena de que o seu destinatrio deve
ser mencionado pelo cargo que ocupa. Exemplos: Ao Sr. Chefe do Departamento de
Administrao Assuntos Jurdicos Exemplo de Memorando (297 x 210mm) Ao Sr. Subchefe pa
ra

4. Exposio de Motivos 4.1. Definio e Finalidade Exposio de motivos o expediente dirig


do ao Presidente da Repblica ou ao Vice-Presidente para: a) inform-lo de determina
do assunto; b) propor alguma medida; ou c) submeter a sua considerao projeto de at
o normativo. Em regra, a exposio de motivos dirigida ao Presidente da Repblica por
um Ministro de Estado. Nos casos em que o assunto tratado envolva mais de um Min
istrio, a exposio de motivos dever ser assinada por todos os Ministros envolvidos, s
endo, por essa razo,chamada de interministerial. 4.2. Forma e Estrutura Formalmen
te, a exposio de motivos tem a apresentao do padro ofcio (v. 3. O Padro Ofcio). O ane
que acompanha a exposio de motivos que proponha alguma medida ou apresente projeto
de ato normativo, segue o modelo descrito adiante. A exposio de motivos, de acord
o com sua finalidade, apresenta duas formas bsicas de estrutura:
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uma para aquela que tenha carter exclusivamente informativo e outra para a que pr
oponha alguma medida ou submeta projeto de ato normativo. No primeiro caso, o da
exposio de motivos que simplesmente leva algum assunto ao conhecimento do Preside
nte da Repblica, sua estrutura segue o modelo antes referido para o padro ofcio. Ex
emplo de Exposio de Motivos de carter informativo (297 x 210 mm)

J a exposio de motivos que submeta considerao do Presidente da Repblica a sugesto de


guma medida a ser adotada ou a que lhe apresente projeto de ato formativo embora
sigam tambm a estrutura do padro ofcio , alm de outros comentrios julgados pertinentes
por seu autor, devem, obrigatoriamente, apontar: a) na introduo: o problema que e
st a reclamar a adoo da medida ou do ato normativo proposto; b) no desenvolvimento:
o porqu de ser aquela medida ou aquele ato normativo o ideal para se solucionar
o problema, e eventuais alternativas existentes para equacion-lo; c) na concluso,
novamente, qual medida deve ser tomada, ou qual ato normativo deve ser editado p
ara solucionar o problema. Deve, ainda, trazer apenso o formulrio de anexo exposio
de motivos, devidamente preenchido, de acordo com o seguinte modelo previsto no
Anexo II do Decreto no 4.176, de 28 de maro de 2002. Anexo Exposio de Motivos do (i
ndicar nome do Ministrio ou rgo equivalente) no , de de de 200 . 1. Sntese do proble
ma ou da situao que reclama providncias
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2. Solues e providncias contidas no ato normativo ou na medida proposta
3. Alternativas existentes s medidas propostas
4. Custos
5. Razes que justificam a urgncia (a ser preenchido somente se o ato proposto for
medida provisria ou projeto de lei que deva tramitar em regime de urgncia)
6. Impacto sobre o meio ambiente (sempre que o ato ou medida proposta possa vir
a t - lo)
7. Alteraes propostas

8. Sntese do parecer do rgo jurdico Com base em avaliao do ato normativo ou da medida
proposta luz das questes levantadas no item 10.4.3. A falta ou insuficincia das in
formaes prestadas pode acarretar, a critrio da Subchefia para Assuntos Jurdicos da C
asa Civil, a devoluo do projeto de ato normativo para que se complete o exame ou s
e reformule a proposta. O preenchimento obrigatrio do anexo para as exposies de mot
ivos que proponham a adoo de alguma medida ou a edio de ato normativo tem como final
idade: a) permitir a adequada reflexo sobre o problema que se busca resolver; b)
ensejar mais profunda avaliao das diversas causas do problema e dos efeitos que po
de ter a adoo da medida ou a edio do ato, em consonncia com as questes que devem ser a
nalisadas na elaborao de proposies normativas no mbito do Poder Executivo (v. 10.4.3.
). c) conferir perfeita transparncia aos atos propostos. Dessa forma, ao atender s
questes que devem ser analisadas na laborao de atos normativos no mbito do Poder Ex
ecutivo, o texto da exposio de motivos e seu anexo complementam-se e formam um tod
o coeso: no anexo, encontramos uma avaliao profunda e direta de toda a situao que es
t a reclamar a adoo de certa providncia ou a edio de um ato normativo; o problema a se
r enfrentado e suas causas; a soluo que se prope, seus efeitos e seus custos; e as
alternativas existentes. O texto da exposio de motivos fica, assim, reservado demo
nstrao da necessidade da providncia proposta: por que deve ser adotada e como resol
ver o problema. Nos casos em que o ato proposto for questo de pessoal (nomeao, promoo,
ascenso, transferncia, readaptao, reverso, aproveitamento, reintegrao, econduo, rem
nerao, demisso, dispensa, disponibilidade, aposentadoria), no necessrio o encaminhame
nto do formulrio de anexo exposio de motivos.
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Ressalte-se que: a sntese do parecer do rgo de assessoramento jurdico no dispensa o e
ncaminhamento do parecer completo; o tamanho dos campos do anexo exposio de motivo
s pode ser alterado de acordo com a maior ou menor extenso dos comentrios a serem
ali includos. Ao elaborar uma exposio de motivos, tenha presente que a ateno aos requ
isitos bsicos da redao oficial (clareza, conciso, impessoalidade,formalidade, padron
izao e uso do padro culto de linguagem) deve ser redobrada. A exposio de motivos a pr
incipal modalidade de comunicao dirigida ao Presidente da Repblica pelos Ministros.
Alm disso, pode, em certos casos, ser encaminhada cpia ao Congresso Nacional ou a
o Poder Judicirio ou, ainda, ser publicada no Dirio Oficial da Unio, no todo ou em
parte. Manual da Presidncia da Repblica. CONHECIMENTOS ESPECFICOS TCNICO(A) DE ADMIN
ISTRAO E CONTROLE JNIOR Parte I www.didaticadosconcursos.com.br
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