GESTO DE DESEMPENHO DISCIPLINA: GESTO DE DESEMPENHO TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: CARLOS FRAZO
Aline de Carvalho Cardoso RA 6318194201
Rayane de Oliveira Borges RA 7377583773 Silvia Beserra Masceno RA 7700621892 Thais Cristina E. Martins RA 7536589866 Valdete Pires de Souza RA7924672917
TECNOLOGIA E GESTO DE RECURSOS HUMANOS DISCIPLINA: GESTO DE DESEMPENHO PROFESSOR EAD: MNICA SATOLANI PROFESSOR PRESENCIAL: CARLOS FRAZO
ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS GESTO DE DESEMPENHO
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BRASLIA / DF Setembro/ 2014
1. GESTO DE DESEMPENHO A busca do desenvolvimento mutuo e continuado entre organizaes e pessoas , sem duvida, um dos aspectos mais importantes da moderna Gesto de pessoas. A legitimidade da rea esta fortemente vinculada a sua capacidade de desenvolver pessoas a nica forma de ultrapassar obstculos que se colocam para o futuro das organizaes e torn-las permanentemente viveis. Mas o processo de capacitao e desenvolvimento das pessoas envolvem questes complexas como preparao de liderana e coaches, educao corporativa continuada, gesto de aprendizagem, de novos talentos e do aprendizado organizacional.
Os sistemas da gesto do desempenho com maior sucesso no objetivam detectar e punir falhas. So para a aprendizagem, que ajudam a empresa na identificao do que funciona e o que necessita ser melhorado, substituindo se e reparando-se o que no funciona. (Idalberto Chiavenato.)
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1. DESCRIO DOS CARGOS
A instituio de Defesa do Consumidor- PROCON possuem 15 cargos que so divididos a principio em tcnicos de nvel mdio e Analistas de nvel superior, que so:
CARGO FUNO DESCRIO CARGO DE FISCAL Requisito: Curso de graduao em nvel superior em qualquer rea de formao.
Descrio: Planejar, coordenar, supervisionar, avaliar, executar atividade de fiscalizao relativa a normas do direito do consumidor; participar de programas de desenvolvimento na rea de atuao.
CARGO DE ANALISTA ADMINISTRATIVO
Requisito: Curso de graduao de Bacharelado em administrao e registro no conselho de classe.
Descrio: Planejar, coordenar, supervisionar, avaliar, executar atividade administrativa e registro no conselho de classe.
CARGO DE ARQUIVOLOGIA
Requisito: Curso de graduao em arquivologia e registro na DRT/ Ministrio do Trabalho.
Descrio: Planejar, coordenar, supervisionar, avaliar, executar atividade arquivistas, estudos e pesquisas com enfoque histrico-administrativo sobre gerenciamento de informao e de gesto documental.
CARGO DE BIBLIOTECONOMI A
Requisito: Curso de graduao em Biblioteconomia e registro no conselho de classe.
Descrio: Planejar, coordenar, supervisionar, avaliar, executar atividade especfica de biblioteconomia e documentao, envolvendo elaborao e disseminao de informaes de interesse da instituio. 4
CARGO DE CONTABILIDADE
Requisito: Curso de graduao em contabilidade e registro no conselho de classe.
Descrio: Planejar, coordenar, supervisionar, avaliar, executar atividade em contabilidade em geral com vista elaborao oramentria e ao controle da situao financeira e patrimonial.
CARGO DE ANALISTA DE DIREITO E LEGISLAO
Requisito: Curso de graduao em Direito
Descrio: Planejar, coordenar, supervisionar, avaliar, executar atividade referente ao estudo e a orientao de atos que envolvam conhecimento tcnico das legislaes consumeristas.
CARGO DE JORNALISTA
Requisito: Curso de graduao em comunicao social- jornalismo e registro no conselho de classe.
Descrio: Planejar, coordenar, supervisionar, avaliar, executar atividade relacionada cobertura dos eventos e das reunies quando a instituio fizer parte.
CARGO DE ADVOGADO Requisito: Diploma de curso de graduao em Direito e registro na Ordem dos Advogados do Brasil (OAB) Descrio: prestar assessoramento jurdico, com dedicao exclusiva. CARGO DE ENGENHEIRO DE SEGURANA DO TRABALHO Requisito: Diploma de curso de graduao em Engenharia. Descrio: Coordenar os servios os servios especializados e elaborar o Programa de Preveno de Riscos Ambientais e segurana do trabalho. CARGO DE MDICO DO TRABALHO Requisito: Diploma de curso de graduao em Medicina e registro no rgo de classe especfico. Descrio: Coordenar os servios especializados e os Programas de Controle Mdico de Sade Ocupacional ( PCMSO). 5
CARGO DE AUXILIAR DE ENFERMAGEM DO TRABALHO Requisito: Certificado de concluso de ensino mdio, acrescido de certificado de curso qualificao de Auxiliar de Enfermagem do Trabalho Descrio: Coordenar os servios especializados e prestar servios de Auxiliar de Enfermagem do Trabalho. CARGO DE SEGURANA DO TRABALHO Requisito: Certificado de concluso de curso de ensino mdio, acrescido de certificado de curso de qualificao de Tcnico de Segurana do Trabalho Descrio: Coordenar os servios especializados e supervisionar as atividades relativas Segurana do Trabalho CARGO DE ESCRITRARIO Requisito: Certificado de concluso de curso de ensino mdio. Descrio: Executar as atividades administrativas e Bancrias, atuar em atendimento orientado. CARGO TCNICO ADMINISTRATIVO
Requisito: Curso de ensino em nvel mdio.
Descrio: Executar atividade de nvel mdio relacionado ao servio de apoio administrativo referentes a gesto de planejamento, finanas, oramentria, patrimonial, cargos e salrios, documentos, microfilmes, arquivo, comunicao e modernizao.
CARGO TCNICO EM CONTABILIDADE
Requisito: Curso de ensino em nvel mdio tcnico em contabilidade.
Descrio: Executar atividade de nvel mdio relacionado contabilidade e servios de escriturao, autorizao e controle de pagamentos.
2. GESTO EM DESEMPENHO NA EMPRESA EM ESTUDO
PROCESSO UTILIZADO PARA AVALIAO DE DESEMPENHO Nessa instituio utilizado o mtodo de avaliao de desempenho a principio por semestre e o mtodo escolhido a: Escalas grficas de classificao e auto 6
avaliao que consiste basicamente em:
MTODO ESCALAS GRFICAS DE CLASSIFICAO: o mtodo de avaliao por meio de indicadores definidos, graduados atravs da descrio de desempenho numa variao de ruim a excepcional. Para cada graduao pode haver exemplos de comportamentos esperados para facilitar a observao da existncia ou no do indicador. Permite a elaborao de grficos que facilitaro a avaliao e acompanhamento do desempenho histrico da avaliao.
MTODO AUTO-AVALIAO: uma avaliao que deve ser conjugado com outro mtodo para se evitar o forte vis e a falta de sinceridade, e consiste na avaliao feita pelo prprio avaliado com relao a sua performance.
BANCO DE TALENTOS O banco de talentos desse tipo de instituio segue uma forma muito particular e nem sempre haver talentos disponveis. Esse banco de talentos criado seguindo algumas leis e normas estabelecidas em editais de concursos pblicos de provas ou provas e ttulos com prazo de at dois anos prorrogvel uma nica vez.
2.1 PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS
O ponto forte em haver avaliao de desempenho o acompanhamento das aes e trabalhos de seus colaboradores, visando identificar as diferenas entre as aes realizadas e esperados e ento desenhar as aes de desenvolvimento, treinamento e capacitao. Esse processo de retroalimentao tambm rever suas estratgias, mtodos de trabalhos melhorando suas prticas. O ponto fraco da avaliao de desempenho e haver falhas na administrao e na escolha do mtodo inadequado levando a desvalorizao e desmotivao de seus colaboradores.
A Importncia da Avaliao e Gesto do Desempenho para as organizaes A avaliao de desempenho uma ferramenta importante de gesto de pessoas que corresponde a uma nica anlise sistemtica do desempenho do profissional em funo das atividades que realiza, das metas estabelecidas dos resultados alcanados e do seu potencial de desenvolvimento, um processo que serve para julgar o valor, a excelncia e a qualidade de uma pessoa e a contribuio para o negcio da organizao. Existem vrios objetivos para trabalhar com a avaliao 7
de desempenho nas empresas, dentre eles o aperfeioamento contnuo dos colaboradores, evidencia problemas de relacionamentos, demonstra evoluo dos funcionrios, gera motivao e satisfao no trabalho, propicia gerao de aumentos salariais, comunicar aos colaboradores como esto se saindo no trabalho e sugerindo quais as mudanas necessrias, tanto no comportamento e atitudes, quanto nas habilidades ou conhecimentos. . Para que se tenham melhores resultados, as avaliaes devem ser peridicas e com padres definidos para todos os cargos existentes na empresa. No existe uma maneira ideal de quem deve avaliar, deve sim cada organizao conhecer quem so as pessoas que podem ser os avaliadores e montar um sistema de avaliao que se condiz com a cultura da organizao, e que traga resultados benficos sem que venha gerar conflitos. Por isso a avaliao de desempenho possvel identificar novos talentos dentro da prpria organizao por meio da anlise do comportamento e das qualidades de cada colaborador, outra vantagem a possibilidade de gerar um feedback mais fcil aos colaboradores analisados e gestores , este feedback faz com que os avaliados queiram investir ainda mais em seu relacionamento , melhorando seu desempenho e trazendo vantagens para a empresa . Neste processo, o gestor precisa avaliar as fraquezas e limitaes dos funcionrios, buscando identificar pontos de melhoria, necessidade de treinamento ou at mesmo remanejamento do indivduo para outras funes em que poderia render melhor. Buscando sempre equilibrar as metas estabelecidas pela empresa com o comportamento de seus colaboradores, a fim de manter o sistema funcionando em harmonia, atingindo sempre os objetivos traados. A avaliao de desempenho para serem eficazes deve basear-se inteiramente nos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas em suas caractersticas de personalidade. Assim a avaliao de desempenho identifica a performance de seus profissionais atravs da mensurao de seus objetivos e das suas competncias comportamentais.
AVALIAO POR COMPETNCIAS 3.1A avaliao de desempenho constitui-se numa srie de tcnicas com a finalidade de obter informaes sobre o comportamento profissional do avaliado durante o seu desempenho no trabalho", a avaliao de desempenho humano pode ser efetuada por intermdio de tcnicas que podem variar intensamente, no s de uma organizao para outra, mas dentro da mesma organizao, que se trate de nveis diferentes de pessoal ou de reas de atividades diversas. 3.2 Atualmente existem vrias tcnicas utilizadas para o desenvolvimento de sistemas de avaliao de desempenho que visam levantar as informaes referentes ao comportamento do funcionrio nas tarefas desenvolvidas, 8
comparando o desempenho atual do funcionrio com o desempenho esperado. Por haver vrios mtodos de avaliao de avaliao de desempenho apresentado vantagens e desvantagens e uma relativa adequao a determinados tipos de cargos e situaes, podem-se tanto utilizar varias sistemticas de avaliao de desempenho, como estruturar cada uma delas em um mtodo diferente, adequado ao tipo e as caractersticas dos avaliados e ao nvel e as caractersticas dos avaliadores. Essa adequao de importncia fundamental para o bom funcionamento e para a obteno de resultados do mtodo. 3.3 Com base nisto segue sugesto de melhorias para o processo de aes da empresa: 3.4 Mtodo da escala grfica: O mtodo que avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Neste mtodo o avaliador procura situar os desempenhos da pessoa em uma tabela de dupla entrada, no eixo vertical esto os chamados fatores de avaliao e no eixo horizontal os graus de medio do desempenho em cada um desses fatores. Os fatores de avaliao so escolhidos em funo do desempenho ideal e devem permitir uma comparao do desempenho de todas as pessoas envolvidas. A atuao desejada a meta de desempenho. Assim, os fatores so as caractersticas bsicas que servem para avaliar se a atuao da pessoa est prxima ou no aquelas metas de desempenho o quo distante est. 3.5 Mtodo de avaliao de desempenho 360: O mtodo de avaliao de 306 o mais indicado com a mais completa das avaliaes que oferece um feedback de desempenho de todos aqueles que formam o crculo de contatos dirios do funcionrio, desde o pessoal da correspondncia at os chefes e colegas. O nmero de avaliaes pode ir de duas ou trs at mais de 25; na maioria das organizaes, esse nmero fica entre cinco e dez por funcionrio. A avaliao de 360 graus se insere bem nas organizaes que adotam equipes de trabalho e envolvimento dos funcionrios. Ao contar com o feedback de colegas, clientes e subordinados. Essas organizaes esperam dar a cada indivduo um senso maior de participao no processo de reviso e obter uma leitura mais precisa do desempenho dos funcionrios. uma metodologia de gesto de desempenho, em que a pessoa o que interagem com o individuo, em funo da execuo do trabalho, formam um comit com a finalidade de emitir uma apreciao sobre o seu comportamento nas dimenses selecionadas. A automatizao e a privacidade dos dados j so requisitos bsicos. O longo tempo de tabulao e aplicao da pesquisa em papel cedeu 9
lugar aos sistemas que do completo suporte avaliao. Para tanto, o primeiro passo para que a avaliao 360 graus seja bem sucedida diagnosticar se a empresa tem condies de colocar em pratica.
4.CONCEITOS DE GESTO DE DESEMPENHO O processo de avaliar o desempenho do grupo como um todo, pressupe que o resultado de uma organizao depende do desempenho individual de cada membro desse grupo. A avaliao de desempenho um instrumento de gesto de pessoas que tem por finalidade analisar sistematicamente o desempenho do funcionrio e as atividades que ele realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. No entanto na viso de SCOTT (1998), a Avaliao de desempenho deveria preocupar-se com o nvel habitual de desempenho no trabalho atual em determinado perodo, a contar desde ultima avaliao. Segundo CHIAVENATO (1981), a avaliao de Desempenho uma sistemtica apreciao de desempenho do indivduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. A avaliao deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcanar todo o potencial humano da organizao.
4.1 A GESTO DO DESEMPENHO VIABILIZANDO UMA REMUNERAO VARIVEL Favorecendo as capacidades individuais, motivando o interesse pessoal, especificando o tipo de treinamento ao qual o individuo ser submetido, supervisionando o ambiente, os mtodos utilizados para aumentar o desempenho, o projeto, os equipamentos de trabalho e a remunerao financeira. Toda essa ao objetiva beneficiar diretamente o trabalhador inserido no processo das avaliaes. Aumentando sua satisfao durante a realizao das tarefas e a sua produtividade. No conceito mais moderno das organizaes a remunerao deve ser focada no indivduo, mantendo ainda assim o estimulo ao trabalho em equipe, buscando maiores qualidade e produtividade a custos menores, oferece maior autonomia aos colaboradores e consegue maior rapidez e flexibilidade nas tomadas de deciso. Esse o ponto chave do sistema, pois a desproporcionalidade salarial , segundo as pesquisas,o fator que coloca em risco a eficincia e a eficcia da organizao. Baixos salrios inibem a criatividade, desencorajam o desenvolvimento de habilidades, e boicotam estratgias de orientao e de resultados.
4.2 A GESTO DE DESEMPENHO ALINHADA AOS PLANOS DE INCENTIVO
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Por ser baseada no princpio da flexibilidade, a gesto do desempenho insta as empresas a inovar sempre, j que as organizaes disputam mercado num mundo onde as pessoas esto cada vez mais exigentes. Para alcanar resultados e se tornarem vencedoras, as organizaes devem seguir rigorosamente planejamentos diferenciados e obrigatoriamente alinhados ao seu sistema de remunerao, levando estrategicamente em conta que o reconhecimento do trabalho realizado fruto direto da capacidade de diferenciar pessoas, que se sentindo valorizadas assumem solida fidelidade s metas projetadas pela organizao. O programa de remunerao varivel deve estar sincronizado coma complexidade da empresa, uma vez que cada empresa tem caractersticas prprias e precisam de planos de remunerao perfeitamente adaptados ao seu padro. Determinar o perfil exato das pessoas envolvidas no processo produtivo a parte fundamental na definio das bases do plano de remunerao. Os colaboradores devem ser recompensados no pelo cargo que ocupam, mas pelo papel que desempenham, por suas habilidades e pela capacidade de se ajustarem rapidamente a novas situaes. A gesto de desempenho identifica o colaborador como parte componente do patrimnio da empresa, no mais formado apenas por seus cargos executivos e resultados financeiros.
4.3 CONCEITOS DE GESTO DE DESEMPENHO O processo de avaliar o desempenho do grupo como um todo, pressupe que o resultado de uma organizao depende do desempenho individual de cada membro desse grupo. A avaliao de desempenho um instrumento de gesto de pessoas que tem por finalidade analisar sistematicamente o desempenho do funcionrio e as atividades que ele realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. No entanto na viso de SCOTT (1998), a Avaliao de desempenho deveria preocupar-se com o nvel habitual de desempenho no trabalho atual em determinado perodo, a contar desde ultima avaliao. Segundo CHIAVENATO (1981), a avaliao de Desempenho uma sistemtica apreciao de desempenho do indivduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. A avaliao deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcanar todo o potencial humano da organizao.
4.4 PLANOS DE CARREIRA DENTRO DA GESTO DO DESEMPENHO
Visando incentivar e motivar equipe a empresa analisada utiliza programas de avaliao, sendo que a situao tida como ideal seria adoo de dois sistemas, O Sistema de Avaliao e o Plano de Carreira. A anlise do desempenho desde que 11
bem gerenciada, torna-se ferramenta especialmente eficaz para a efetivao do alcance das metas do todo empresarial. Em situao outra podemos considerar ainda, que a empresa analisada adotar os dois sistemas em momentos diferentes e complementares.
4.5 ANALISE DOS RESULTADOS OBTIDOS ATRAVS DOS FORMULRIOS Os formulrios aplicados avaliam as competncias e habilidades do grupo, como um todo. Faz-se necessria aplicao de tais formulrios, quando, por exemplo, o funcionrio no manifesta interesse em buscar melhorias na sua condio laboral, em suma, quando o funcionrio est desmotivado e noconsegue trabalhar em equipe. A avaliao dos indicadores, bem como dos valores e pesos correspondentes, nos remete a um acordo estabelecido entre chefia e trabalhadores. O clculo final dos resultados dos indicadores imediato, desde que os dados tenham sido escolhidos e inseridos no software do sistema. Garantindo o equilbrio das avaliaes, respeitando os resultados e norteado pela tica mantendo o sigilo dos resultados. Direcionando assim as medidas reparadoras para as pessoas especificamente avaliadas
CONSIDERAES FINAIS
Com o desenvolvimento deste trabalho foi possvel identificar nos estudos tericos pesquisados na empresa a existncia de uma variedade de fatores que influenciam no processo de Avaliao do Desempenho, dentro da Gesto. Analisamos que atravs deste trabalho acadmico, pode-se ter uma base ainda maior sobre o funcionamento dos subsistemas organizacionais, da forma como ele organizado, e quais so suas vantagens, buscando agregar conhecimentos aos componentes da equipe. Compreender o ambiente de trabalho e as variveis que o influenciam, positiva ou negativamente, alm da satisfao dos colaboradores da organizao em relao a diversos fatores, comunicao, liderana, motivao, relacionamento interpessoal e outros, possibilitando a resoluo dos problemas identificados. O levantamento dos processos efetivos da instituio tem que acontecer de forma confivel e atualizada no tempo adequado para a tomada de decises gerenciais. As atividades exercidas nos postos de trabalho precisam ser conhecidas, padronizadas e ter seu desempenho permanentemente mensurado no sentido de melhorar a produtividade e qualificao. Esta a ferramenta da qualidade que permite o conhecimento detalhado das atividades executadas evidenciando pontos que necessitem de melhorias. Um dos pontos positivos deste mtodo em relao a outros a questo do treinamento, que permite ao colaborador que j atua em determinada rea, ser aperfeioado para tal funo e execut-la com preciso e conhecimento, produzindo resultados imediatos. 12
REFERNCIAS
GESTO por Competncias. Disponvel em:<https://docs.google.com/open?id=0B9lr9AyNKXpDR3p6ZHRTUDZnVGc
AVALIAO de Desempenho. Disponvel em:<https://docs.google.com/open?id=0B9lr9AyNKXpDZmJySjNNU3BkdTA> rvore das Competncias do Trabalho em Equipe
A constante busca por vantagens competitivas que diferenciem as organizaes de seus concorrentes. O mundo atual passa por uma srie de transformaes que exigem no s a necessidade de aperfeioamento de habilidades j existentes, mas principalmente de desenvolvimento de novas competncias. Empresas com capacidade de saber aprender e aprender mais depressa tornam-se mais competitivas. A gesto de pessoas passa a exercer papel fundamental na organizao, com suas estratgias diretamente alinhadas s estratgias da organizao. Na verdade o planejamento estratgico da organizao engloba tambm o planejamento da rea de gesto de pessoas. fundamental que a misso, viso e valores da rea de gesto de pessoas estejam alinhados, misso, valores e viso da organizao como um todo. A gesto por competncia aparece como alternativa a modelos tradicionais, onde a remunerao est diretamente associada aos cargos exercidos e no s competncias individuais. Modelo de competncias: 1. Crena de que cada posto de trabalho existente na empresa tem caractersticas prprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem determinado perfil de competncias. 2. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funes gerenciais so responsveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisio de novas competncias 3. Conscientizao de cada tipo de negcio necessita de pessoas com perfis especficos. 4. Crena de que cada posto de trabalho existente na empresa tem caractersticas prprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem determinado perfil de competncias. As premissas devem ser difundidas at que faam parte da cultura geral sejam internalizadas nas atitudes e no comportamento de todos. O impacto que uma gesto por competncia exerce sobre a organizao bastante grande, da mesma forma que exerce individualmente sobre as pessoas.
Conscientizao de cada tipo de negcio necessita de pessoas com perfis especficos. A gesto de pessoas prope uma gesto por competncias mais integrada aos objetivos e misso da organizao. importante salientar que a Gesto de Pessoas no ocorre apenas nos Departamentos de Recursos Humanos das organizaes. Esta atividade deve ser vista pelos gestores das diversas unidades 14
como parte do seu trabalho que, se realizado corretamente, permite a empresa atingir seus objetivos estratgicos com maior efetividade.