SUMRIO

1 INTRODUO............................................................................................3
2 DESENVOLVIMENTO................................................................................4
3 CONSIDERAES FINAIS......................................................................16
4 BIBLIOGRAFIA .......................................................................................17
.
3
1 INTRODUO
Com este trabalho tem-se como objetivo apresentar, ainda que de
forma sucinta, alguns aspectos relativos interdisciplinaridade na gerncia e na
tomada de decises de uma empresa atravs da viso sistmica.
!ste trabalho de grande import"ncia para o desenvolvimento
pessoal e acadmico de cada um de n#s$ elaborado atravs de uma entrevista com
um empres%rio, serve para reconhecermos em uma atividade pr%tica, conceitos
relacionados s disciplinas ministradas no semestre do curso, desenvolvendo os
conte&dos abordados por meio de um te'to, alm do aperfei(oamento dos
conhecimentos e'igidos no decorrer do curso.
)em por objetivos apresentar os resultados obtidos para os pontos
propostos pelos orientadores. *ara obter os resultados para os t#picos em questo,
foram efetuadas pesquisas, question%rio e an%lises em materiais com conte&do
administrativo, buscando uma s+ntese para a elabora(o do trabalho,
fundamentando conforme o que fora pesquisado. ,erviro de embasamento para as
respostas referente aos desafios propostos.
Com isso, a elabora(o deste trabalho de grande import"ncia para
o aperfei(oamento do conhecimento em -dministra(o para o futuro gestor,
ampliando sua viso para o empreendimento, au'iliando nas an%lises dentro de uma
organi.a(o.
/
2 DESENVOLVIMENTO
*ara desenvolvimento e elabora(o deste trabalho, tomamos por
base a empresa 01234 na pessoa do colaborador *aulo 5rancisco 6oura 7uedes,
s#cio propriet%rio a quem efetuamos os questionamentos abai'o8
9 - :ual o significado de liderar;
<= !sse conceito se resume a 3 palavras-chave8 ou voc comanda ou voc
influencia ou conduz as equipes. > l+der de alta performance sabe adequar estas
trs palavras nos momentos oportunos, praticando o Comandar, o Influenciar e o
Conduzir no momento certo e principalmente na dose certa.
*ara <obbins ?@AA@=, lideran(a 0 a capacidade de influenciar um grupo em dire(o
ao alcance dos objetivos organi.acionais4.
@ B :uais so as principais caracter+sticas de um bom l+der;
<= C+deres especiais conseguem e'trair o melhor de cada pessoa, dando-lhe
autoridade para que possa ter suas pr#prias ideias e agir de acordo com elas. *ara
isso eles devem possuir algumas virtudes, pois sem isso no tero a credibilidade
necess%ria. !ntre as caracter+sticas fundamentais podemos citar8 Dntegridade,
entusiasmo, firme.a, motiva(o, empatia, imparcialidade, autoconfian(a,
sensibilidade, autoconhecimento, criatividade e humildade. Eiversas outras
qualidades so tambm importantes tais como8 iniciativa, fle'ibilidade, determina(o,
responsabilidade, garra, dinamismo, serenidade e .elo. -lm de todas essas
caracter+sticas, o l+der ainda precisa ter conhecimento de seu trabalho, ser tico e
observador, saber influenciar as pessoas e se relacionar com os outros, ser amigo e
comprometido com a organi.a(o e ainda no ter medo de correr riscos.
3 B :uais os principais defeitos de um l+der;
<= Eesequil+brio emocional, arrog"ncia e centrali.a(o. *or mais que tenham
qualidades indiscut+veis na profisso que escolheram, os maus l+deres sofrem de
uma limita(o8 no conseguem inspirar ningum nem e'trair de um comandado o
que ele tem de melhor. ,o, portanto, incompetentes para e'ercer essa fun(o.
:uando admiramos e respeitamos nossos chefes, trabalhamos mais e melhor, por
vontade pr#pria.
F
/ B :ual a import"ncia para uma empresa ter bons lideres;
<= 6ais que nunca, as organi.a(es precisam de l+deres humanos e motivados,
pessoas que estejam preocupadas em estimular o desenvolvimento do ser na sua
totalidade, objetivando que seus profissionais se tornem mais reali.ados e feli.es,
com a organi.a(o mais saud%vel em todos os sentidos. *ara isto, se fa. necess%ria
a implementa(o de programas de incentivos e valori.a(o das pessoas, buscando-
se estimular os talentos para o desempenho de suas fun(es com acentuados n+veis
de motiva(o e altas performances, onde suas potencialidades so encorajadas
aplica(o e suas e'pectativas de desenvolvimento so atendidas, culminado em
muitos casos em forte impacto positivo na motiva(o e no clima organi.acional.
F B - empresa 123 se preocupa em formar novos l+deres; Ee que maneira;
<= - maioria dos l+deres no sabe formar os futuros l+deres. !sta sem d&vida uma
fun(o primordial na vida dos l+deres que, em parte, esto dei'ando lado. >
verdadeiro l+der inspira as pessoas. 5a. com que elas acreditem numa causa. G um
ser admirado por sua competncia e capacidade de mover pessoas em busca de um
objetivo comum. !le deve ter humildade e sabedoria. )udo isto verdade,
fundamental e vai continuar sendo. ,e quisermos crescer como pessoas, como
profissionais, como l+deres, temos que formar uma nova gera(o, muito mais
competente que a nossa. :ue eles sejam capa.es, atravs dos nossos e'emplos
positivos, produ.ir e gerar muito mais melhorias e conhecimento como jamais
conseguimos, e que este conhecimento seja compartilhado por mais e mais pessoas
de modo que todos possam crescer formando um circulo virtuoso capa. de resolver
problemas que n#s ainda no conseguimos. ! que esta nova gera(o tenha a clara
percep(o de que ter% uma fun(o fundamental no crescimento das outras que se
sucederem.
C+deres so necess%rios para a continuidade das organi.a(es, pois
so eles que organi.am e gerenciam equipes, definem estratgias e metas e assim
garantem a aplica(o dessas. C+deres devem buscar novas pessoas para
sucederem sua lideran(a. 6elhor do que contratar l+deres prontos formar novos
l+deres dentro da pr#pria empresa. -s vantagens da forma(o de l+deres so
in&meras, entre elas podemos citar8
H
- Dnser(o na cultura organi.acional8 essa com certe.a uma grande vantagemI >
futuro l+der j% estar% inserido na cultura da empresa. -daptar-se e assimilar a cultura
de uma empresa sempre complicado, demanda tempo, principalmente, quando o
profissional vem de outra empresa. > profissional formado Jem casaJ j% assimilou a
cultura da empresa anos atr%s e por isso no corre o risco de no se adaptar, este
profissional ainda tem valores e cren(as bastante alinhados com os da organi.a(o.
- Conhecimento da %rea liderada8 por mais que um l+der recrutado Jde foraJ tenha
e'perincia e conhecimento, ele no conhece a rotina, a opera(o daquele setor e
por mais que seja a mesma %rea, cada empresa, equipe, tem a sua forma distinta de
trabalhar. ! mais um ponto positivo para formar l+deres que esses profissionais,
alm do conhecimento da rotina da %rea, j% possuem tambm afinidades e
relacionamento com os demais profissionais da %rea. Dsto j% fa. com que ele saiba
como ser% sua forma futura de lideran(a com aquela equipe, alm de que sua
lideran(a ser% mais bem aceita pelo fato de ele no ser um estranhoI
- Contato com a lideran(a antecessora8 muito importante que o futuro l+der tenha
contato com seu antecessor, pois poder% absorver muito da e'perincia dele. > l+der
ser% como um tutor para as futuras lideran(as.
- Conhecimento da empresa como um todo8 na maioria dos programas de forma(o
de novos l+deres, os profissionais passam por v%rias %reas da empresa, conhecendo
todas as %reas, isso facilitar% seu entendimento sobre a empresa, a sua %rea e
fun(o. Eessa forma a tomada de deciso ser% facilitada.
H B :uais os produtos banc%rios sua empresa costuma utili.ar;
<= Eesconto de t+tulos e de cheques, Cheque ouro empresarial Carto >urocard
!mpresarial e carto KLE!,.
M B - empresa 123 costuma reali.ar emprstimos;
<= ,im o KK 7iro -utom%tico *
5inancia o Capital de giro para pagamento das compras efetuadas por meio do
carto >urocard !mpresarial. Eestina-se s 6icro e pequenas empresas com
faturamento bruto anual de at <N FAA mil e com no m+nimo 9 ano de atividade
econOmica.
M
*agamentos em 9@ parcelas mensais e sucessivas. -s parcelas pagas podem ser
reutili.adas. > cronograma de pagamento readequado novamente em 9@ parcelas,
a cada utili.a(o de crdito com encargos de @,3PQ ao ms.
P B :ual o perfil do p&blico alvo da empresa;
<= > p&blico alvo um conjunto de pessoas que possuem caracter+sticasRgostos
semelhantes e para as quais voc vai tentar comerciali.ar o seu produtoRservi(o. >s
padres podem ser os mais variados8 idade, classe social, se'o, etc. Eefinir o seu
p&blico alvo algo determinante no seu trabalho. E% algum trabalho a defini-lo, mas
depois a converso e'tremamente lucrativa. Eesta forma, estar% indo de encontro
ao que eles pretendem e trabalhando diretamente conforme as suas necessidades.
Lo caso espec+fico da 012348 pessoas maiores de idade, fai'a et%ria entre 9P e /A
anos, preferencialmente do se'o masculino, boa renda familiar e moradores na
capital.
S B :uais os principais tipos de divulga(o do produto que a empresa reali.a para
atingir o p&blico alvo;
<= *anfletos, folders, Dnternet ?<edes sociais=, e-mails marTeting, jornais de bairro,
mala direta nos edif+cios.
- internet e o varejo digital transformaram-se ao longo dos anos em
uma maneira efetiva e barata de publicidade. -s possibilidades do meio so
in&meras8 banners, linTs patrocinados, hotsites, e-mails marTeting e e-commerce
so alguns e'emplos. >utra vantagem desse formato a forma direta e segmentada
que a empresa tem de acesso ao cliente.
9A - Ee que maneira a empresa escolhe qual tipo de divulga(o ?ve+culo de
comunica(o= utili.ar;
<= !'istem diversas formas de fa.er essa divulga(o. -lguns meios so mais caros
?como televiso= e outros mais acess+veis ?como r%dio e internet=. Lo entanto, no
s# o valor que deve ser avaliado na hora de decidir por uma ou outra op(o. 5atores
como o p&blico-alvo e a abrangncia, por e'emplo, tambm devem ser levados em
conta na hora de divulgar sua empresa ou produto.
99 B Como a empresa avalia o resultado da comunica(o ap#s a escolha do ve+culo
de comunica(o;
P
<= Uerificando o aumento ou diminui(o nos servi(os.
9@ B :ual o tipo de remunera(o aplicada aos vendedores da empresa;
<= ,al%rio fi'o V comisso sobre vendas
93 B - empresa reali.a treinamentos com seus vendedores;
<= ,im, no pr#prio recinto da mesma, coordenada pelo 7erente de vendas.
9/ B - empresa costuma avaliar a performance de seus vendedores; Ee que forma
isto acontece;
<= ,im, costuma avaliar a performance pela quantidade e quantidade dos servi(os
solicitados.
9F B > ,enhor observa nesta empresa muitos conflitos interpessoais; :ue tipos de
conflitos interpessoais e'istem nessa empresa;
<= -s >rgani.a(es criam descri(es de cargos, equipes especiali.adas de
trabalho, fronteiras jurisdicionais e relacionamentos de poder, com a inten(o de
facilitar a comunica(o. 6as, ao contr%rio, fa.endo isso, separam as pessoas e
criam o potencial para conflito.
> conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas$ a e'istncia
ou no de conflito uma questo de percep(o. ,e ningum tiver no(o de sua
e'istncia, costuma-se estabelecer que ele no e'istisse. >utros aspectos comuns
nas defini(es so a oposi(o ou incompatibilidade e alguma forma de intera(o.
!sses fatores estabelecem as condi(es que determinam o ponto inicial do processo
de conflito. <obbins ?@AA@= define conflito como 0um processo que tem in+cio quando
uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente,
alguma coisa que a primeira considera importante4.
G de fato verdade que o conflito parte inerente de qualquer equipe
ou organi.a(o. *ercebe-se o conflito de forma direta B quando manifestado pelo
membro da equipe, e indireta B quando, sutilmente colocado por frases que denotam
raiva ou triste.a.
9H B !m sua opinio, qual a ra.o da e'istncia destes conflitos;
S
<=
9M B Ee que forma a empresa e as lideran(as tentam resolver esses conflitos;
<= *ara gerenciar conflitos no ambiente de trabalho, devemos buscar identificar o
problema, isto , nomear qual a origem do conflito. Eepois de nomear importante
atribuir responsabilidades, nunca falar em culpa, esta outra questo. *or e'emplo,
o problema que est% gerando o conflito a alta conta de lu. na empresa, ao invs
de sair procurando quem dei'a as lu.es e equipamentos ligados
desnecessariamente, vamos conscienti.ar a todos de que somos todos
respons%veis pelo uso correto dos recursos. ! depois de identificar e nomear o
problema$ devemos estabelecer metas para chegar a uma poss+vel solu(o..
*ode no ser poss+vel elimin%-lo completamente, mas pode ser
tratado de forma a fa.er de algo aparentemente negativo, uma fonte de
entendimento organi.acional, de ajustes operacionais e coopera(o com foco no
resultado e na competente administra(o de pessoas.
G alto e relevante o impacto do l+der como gestor emocional dos
membros de uma equipe, como refle'o direto de suas atitudes e at mesmo indireto
destas, visto que sua omisso tambm caracteri.a combust+vel para fomentar
processos de conflito medida que as pessoas se sentem livres para tomar
decises por si pr#prias. ,ob este aspecto, a competncia emocional do l+der torna-
se fundamental na gesto deste processo. *ara um bom l+der construir e manter
uma equipe bem coordenada deve-se ter no(o de que o conflito trabalha contra
esse objetivo. !m uma equipe de trabalho bem sucedida, onde cada membro
conhece seu papel, apoia o colega de trabalho e que funciona a contento, o todo se
torna maior que a soma das partes. - grande maioria das empresas e'trapola o
limite de satura(o funcional a partir do momento em que distribui mais tarefas do
que aquelas previamente acordadas quando da contrata(o e ingresso do
funcion%rio. > que em um primeiro momento se tradu. pelo conformismo, passando
indigna(o e posteriormente vontade de sair da empresa.
9P B > que o ,enhor !ntende por 0<esponsabilidade ,ocial4;
<= <esponsabilidade ,ocial quando as empresas decidem voluntariamente
9A
contribuir para uma sociedade mais justa e para um ambiente mais limpo. Lo
somente uma obriga(o moral e volunt%ria de assumir compromissos que vo alm
de nossas pr#prias obriga(es legais no que chamamos "mbito social, econOmico e
ambiental. <esponsabilidade social tambm compartilhar nossa pr#pria misso os
objetivos pr#prios da pol+tica de responsabilidade social, entendida como a gesto
do impacto econOmico, social e ambiental de nossas atividades. <esponsabilidade
,ocial uma nova maneira de condu.ir os neg#cios da empresa, tornando-a
parceira e correspons%vel pelo desenvolvimento social, englobando preocupa(es
com um p&blico maior ?acionistas, funcion%rios, prestadores de servi(o,
fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio-ambiente=.
- <esponsabilidade ,ocial nunca se esgota, pois sempre h% algo a
se fa.er, sendo um processo educativo que evolui com o tempo. -s empresas
podem desenvolver projetos em diversas %reas, com diversos p&blicos e de diversas
maneiras. - tica a base da <esponsabilidade ,ocial e se e'pressa atravs dos
princ+pios e valores adotados pela organi.a(o, sendo importante seguir uma linha
de coerncia entre a(o e discurso. <esponsabilidade ,ocial uma nova maneira
de condu.ir os neg#cios da empresa, tornando-a parceira e correspons%vel pelo
desenvolvimento social, englobando preocupa(es com um p&blico maior
?acionistas, funcion%rios, prestadores de servi(o, fornecedores, consumidores,
comunidade, governo e meio-ambiente=.
9S B - empresa possui algum projeto de <esponsabilidade ,ocial; !ste projeto est%
em pr%tica;
<= Lo, ainda no possu+mos nenhum destes projetos.
@A B - empresa j% reali.ou, aplicou se utili.ou de 0*esquisa de 6ercado4 para
conhecer as necessidades e desejos de seus clientes;
<= *ara a abertura ou e'panso de um novo neg#cio, a primeira providncia que um
empreendedor deve tomar desenvolver uma an%lise mercadol#gica. - pesquisa
um recurso vital que serve para8
- Conhecer o perfil do cliente, ela fornece a caracteri.a(o dos clientes nos aspectos
quantitativos ?potencial do mercado, participa(o da empresa no mercado etc.= e
qualitativos ?estilo de vida, caracter+sticas comportamentais, h%bitos de consumo,
escolaridade, renda etc.=$
99
- *erceber a estratgia dos concorrentes e observar seus pontos fortes e fracos$
- -nalisar os fornecedores e as empresas que fornecem produtos e servi(os8
sistema de vendas e distribui(o, pol+ticas de pre(os e cobran(a$ qualidade dos
produtos e servi(os$
> objetivo possibilitar ao empreendedor a avalia(o comparativa
de seus potenciais fornecedores e, a partir de certos critrios, definir a classifica(o
deles para orientar o processo de compras, ou, se for ocaso, de terceiri.a(o das
atividades. ,erve tambm, para dimensionar o mercado, identificar o segmento de
mercado mais lucrativo, detectar novas tendncias, avaliar a performance de seus
produtos e servi(os, identificar a quantidade ou volume que o mercado capa. de
absorver e a que pre(os esses produtos podero ser vendidos.
- pesquisa de mercado um estudo feito para obter informa(es
sobre seus clientes ou sobre o mercado em que pretende atuar, visando orientar as
empresas na tomada deciso quanto s estratgias de a(es voltadas para seus
produtos e servi(os.
@9 B Ee uma forma geral, o ,enhor acredita em pesquisa de mercado; -credita
nestas pesquisas sobre os desejos do consumidor; *or qu;
<= ,im, acredito. )odas as decises relacionadas a novos empreendimentos contm
certo grau de incerte.a, tanto no que di. respeito informa(o na qual as decises
esto baseadas como no que di. respeito s suas consequncias. -ssim, o sucesso
de uma pesquisa mercadol#gica uma ferramenta de orienta(o para as decises.
Dsso significa que a pesquisa deve ser aplicada somente quando os seus resultados
contribu+rem para diminuir a incerte.a ou influenciar decises.
@@ B Caso o ,enhor fosse aplicar uma pesquisa de mercado junto aos seus
consumidores, quais seriam as perguntas que o ,enhor gostaria que fossem
inclu+das em um question%rio; :uais as respostas que teria curiosidade de saber;
<= Criaria um formul%rio e teria o h%bito de conversar com os clientes todo ms. !u
acho que voc ser% recompensado com ideias preciosas. -lm disso, os clientes
gostam de ser perguntados sobre o que gostam. Wm cuidado que voc precisa
tomar 8 no aceite respostas vagas. *ergunte o que significa bom servi(o e se
poss+vel, descubra algo espec+fico que gostaram no servi(o.
9@
9. > que te fe. comprar de n#s inicialmente;
@. :ual o fator principal em que somos melhores do que as outras empresas
que voc fa. neg#cios;
3. > que n#s podemos fa.er para criar uma e'perincia melhor para voc;
/. Uoc nos indica para outras pessoas; ,e sim, por que;
F. > que voc digitaria no 7oogle para encontrar uma empresa como a nossa;
<=
93
3 CONSIDERAES FINAIS
*lanejamento estratgico e controle de qualidade, sem d&vida
alguma, so questes relevantes para qualquer administrador ou estudante de
-dministra(o e, como tal, deveriam ter sido tratadas com maior amplitude e em
toda a sua comple'idade. Claro est% que jamais se poder%, em pouco mais de uma
de.ena de p%ginas, analisar todas as nuances, e'pressar as opinies dos diferentes
autores que tratam da matria e, dessa forma, chegar a concluses mais precisas.
,o muitos os aspectos que deveriam ter sido estudados, so
incont%veis as lacunas, mas a s+ntese que se fe. dessas questes tem o mrito de
despertar o interesse, de agu(ar a curiosidade e de incentivar outras pesquisas
bibliogr%ficas que levem a um maior clareamento das ideias a respeito do assunto.
Eiante desses fatores, entende-se que esta s+ntese, embora esteja
longe de compor um trabalho com uma abordagem em conformidade com o que era
esperado e desejado, pode e deve ser considerado em sua essncia, pois, para este
acadmico, foi um importante passo em dire(o busca de novos ensinamentos.
9/
4 BIBLIOGRAFIA
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