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e
Observatoire du Dveloppement International
Livre Blanc | 2012-2013
Le dveloppement
international
autrement
Nouveaux marchs gographiques,
stratgies de sortie, modles alternatifs
4 | Editorial
Editorial
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Editorial
Avec cette 3
e
dition de lObservatoire du Dveloppement
International, nous bouclons un cycle en trois temps. Aprs
le Business Development, stricto sensu, objet du premier
observatoire en 2010, les relations sige-liales en
2011, cest au tour des stratgies de sorties dun pays dtre
analyses.
La premire frontire de notre tude est gographique. Quels
sont les pays cibls par les grands groupes franais dans leur
stratgie de dveloppement international ? Quelles logiques
associer la croissance de leur primtre gographique ?
La seconde frontire est celle de lorganisation. Si le modle
sige-liale demeure le modle prfr des grands groupes,
dautres options, notamment les alliances, sofrent aux
entreprises pour grer difremment les objectifs et les risques.

Le dveloppement international demeure lun des axes de
croissance stratgiques majeurs des entreprises franaises.
La crise conomique, mais aussi les tensions gopolitiques
ne semblent pas ralentir cette tendance lourde. Bien au
contraire, les grands groupes franais sont prts accrotre leur
investissement dans ce domaine.

Jean-Michel Huet
Directeur Associ
BearingPoint
Inge Kerkloh-Devif
Directrice de la Formation
continue
Sciences Po
6 | Synthse
Synthse
Dix recommandations
pour les entreprises
Si le dveloppement international est
aujourdhui un des axes de croissance
stratgique des entreprises franaises, il
reste toujours une stratgie naissante. Les
entreprises paraissent encore mantes
ou prcautionneuses ; et cela malgr les
intentions dinvestissement. Les analyses
conomiques et les actualits gopolitiques
inuencent grandement les groupes dans
leurs analyses. Cependant, sappuyer sur des
tendances gnralistes peut fausser lanalyse
des entreprises et faire de lombre des
opportunits idales : cest le phnomne
de larbre qui cache la fort . Lors du
dploiement de sa stratgie, lentreprise doit
donc adopter une approche audacieuse
comme pour la couverture gographique,
laccs de nouveaux segments de march
ou la considration de nouveaux modes de
nancement.
Il nexiste pas de recette miracle pour la
russite dun dveloppement ltranger.
Aussi, toute entreprise doit inclure la sortie
du pays dans sa stratgie de dploiement
lorsquelle envisage la pntration dun march.
Les sorties ne sont pas forcment lies la
performance conomique des entreprises,
mais peuvent tre engendres suite des
vnements politiques ou sociaux inhrents
lenvironnement dans lequel elles se sont
dveloppes.
Certaines socits franaises ayant une
antriorit dans lexercice, sont passes par le
jeu des essais/erreurs et ont donc acquis
une vraie exprience dans ce quil faut faire
ou ne pas faire. Lintrt de cet observatoire
est aussi de rpondre ces interrogations. Les
difrences entre les secteurs, les pays, les tailles
dentreprise font que la mthode formate
et standardise nexiste pas. En revanche, les
difrents retours que nous avons pu recueillir
au cours de notre enqute permettent de
mettre en avant dix recommandations cls.
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1.Suivre une politique de petits pas pour
une implantation russie
Une phase primordiale du dveloppement
l'international dune entreprise est la dnition
de son mode de prsence l'tranger. Pour
un bon accs aux marchs, lentreprise doit
dnir la solution adapte sa stratgie et au
pays cibl. Cest une tape complexe o elle se
pose un ensemble de questions : limplantation
doit-elle tre active ou passive ? Quel est le
niveau dinvestissement consentir ? Quel est
le niveau de contrle privilgier ? Comment
matriser les risques ? Comment optimiser la
structure dun point scal ? Quelles sont les
obligations lgales du pays ? Etc.
La multiplicit des modles ofre une
exibilit aux entreprises dans la dnition
de leur stratgie de dveloppement
l'international. Elles peuvent adapter leur
niveau d'investissement et de risque grce un
phasage entre plusieurs modles et ajuster leur
stratgie aux marchs larges ou htrognes
via une cohabitation gographique. Lalliance
commerciale permet de tirer bnce
des connaissances du partenaire local. La
structure de refacturation est adapte pour
loptimisation scale. Lexportation sans point
physique permet dadapter le niveau de
risque. L'tude montre cependant que la liale
intgrale est le modle privilgi pour 77% des
rpondants. Elle permet en efet un meilleur
contrle du risque.
2.Sintresser au Bottom of the Pyramid,
relle opportunit
La proposition fondamentale de la thorie du
BOP rside dans lafrmation quil reste une
relle opportunit pour les entreprises auprs
des consommateurs trs faible revenu. Le
potentiel li ce segment tient non seulement
au volume dindividus concerns, mais aussi
trois autres facteurs importants : la faible
intensit concurrentielle sur ce march,
l'accroissement dmographique rapide de
cette population et le tremplin qu'elle prsente
pour accder aux classes moyennes. Ainsi,
47% des entreprises interroges sintressent
au dveloppement ciblant le Bottom of the
Pyramid .
Sil ne faut pas sous-estimer les obstacles
inhrents une stratgie BOP, plusieurs
exemples montrent que ce march est solvable.
Lillustration est frappante dans le domaine de
la tlphonie mobile en Afrique o le nombre
de souscripteurs aux services mobiles est pass
de 51,8 millions en 2003 prs de 400 millions
en 2010.
des entreprises
interroges
sintressent au
dveloppement
ciblant le
Bottom of the
Pyramid
47%
des rpondants
privilgient
le modle de
liale intgre
77%
8 | Synthse
3.Considrer les bailleurs internationaux
dans la stratgie de nancement (ou
nancer ses projets internationaux de
manire alternative)
Les entreprises souhaitant partir la
conqute de marchs trangers ont leur
disposition de multiples solutions : appel
l'emprunt, recours au capital-dveloppement,
utilisation de la bourse ou recours des
dispositifs institutionnels d'aides l'export et
linternationalisation.
Parmi les dispositifs institutionnels, les bailleurs
nationaux et internationaux apportent un
appui nancier et technique essentiels pour
les pays pauvres ou en dveloppement. Ces
institutions nancires ont pour objectifs de
promouvoir le dveloppement conomique,
la rduction de la pauvret et laugmentation
du niveau de vie, et dencourager le progrs
des services sociaux et la protection de
lenvironnement. Une relation troite avec les
bailleurs internationaux permet d'inuencer
la stratgie des entreprises, et de bncier
d'opportunits dceles par ces derniers.
50% des entreprises consultes travaillent
dj avec des institutions de type bailleurs
nationaux et internationaux pour se dvelopper
l'tranger, notamment lorsqu'elles adressent
les populations trs faible revenu.
4.Apprhender lenvironnement dune
alliance dans son ensemble
Bien que les changements de primtres
organisationnels soient moins importants
que dans le cas des fusions-acquisitions, le
partenariat stratgique exige cependant
des mutations profondes au sein des
entreprises impliques. La concrtisation
dune alliance est le commencement de
nombreux questionnements organisationnels
et stratgiques. La difcult est donc de bien
identier ses forces, mais aussi ses faiblesses,
pour compenser ces dernires dans le cas d'un
partenariat, tout en apportant de la valeur
son partenaire. Une mauvaise valuation des
complmentarits est souvent l'origine d'une
gestion dfaillante des partenariats locaux,
cause majeure de sortie dun pays.
Il est donc ncessaire d'apprhender une
alliance dans toutes ses dimensions :
concurrentielle, commerciale, conomique
et organisationnelle.
5.Se baser sur les KPIs comme appui la
gouvernance et comme facteurs cls de
succs de lalliance
Prs de la moiti des alliances ont comme
raison principale dexistence une atteinte des
objectifs non ralisabless par une entreprise
seule. A cette n, la formation dun partenariat
fort commence avec la mise en place dune
gouvernance solide, compose dune direction
engage, laquelle rapporteront des quipes
de management responsables de lexcution
des desseins de lalliance. Pour marquer un
jeu de dpendance et dinuence claire, des
sponsors devront tre nomms en fonction de
limpact que le partenariat stratgique aura sur
leur activit.
Il s'avre que des indicateurs cls (Key
Performance Indicators ou KPIs) sont
primordiaux, an, non seulement de mesurer la
ralisation des objectifs l'origine de l'alliance,
mais aussi la bonne gouvernance de celle-ci.
En efet, en suivant ces derniers attentivement
dans un tableau de bord, il est possible de
prendre les mesures adquates, une alliance
tant propice des carts de trajectoire entre
les objectifs xs et la situation en cours,
chacun pouvant perdre de vue ces objectifs.
50%
des alliances
ont pour raison
principale
latteinte des
objectifs non
ralisables par
lentreprise
seule
70%
des entreprises
considrent
quil y a un
risque de
conit dintrt
dans une
alliance
50%
des entreprises
consultes travaillent
dj avec des
bailleurs nationaux et
internationaux
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6.Aller au-del des BRIC pour dcouvrir un
Ocan Bleu
Aujourdhui, le dveloppement international
des entreprises se concentre sur un ensemble
pays en vogue . Lorsquelles souhaitent
investir, les entreprises regardent de trs prs les
critres conomiques des pays, avec en-tte la
taille du march. Il est donc logique qu date,
elles ambitionnent dinvestir principalement
sur les pays BRIC (Brsil, Russie, Inde et Chine),
dont les indicateurs ne font plus de doute. 41%
des rpondants ont cit au moins un pays des
BRIC pour un investissement futur.
Le d afronter est donc daller au-del des
BRIC. Les pays CIVETS (Colombie, Indonsie,
Vit Nam, Egypte, Thalande et Afrique du
Sud) se montrent galement attractifs aux
vues de leurs perspectives de croissance
annonces. Cependant, il serait rducteur de se
baser uniquement sur des groupements issus
de tendances macro-conomiques, puisque
ces pays ne sont pas comparables entre
eux; notamment sur les aspects de la taille
de march. Aujourdhui, ces regroupements
font de lombre des zones gographiques
prsentant des avantages incontestables et
cela sur difrents aspects : positionnement
gographique stratgique, conditions socio-
dmographiques favorables, ressources
naturelles recherches,
LAlgrie est un exemple intressant. De
manire gnrale, lAfrique, dont la population
dpasse le milliard dhabitants peut venir
jouer sur le terrain des grands pays
mergents; notamment avec sa classe
moyenne reprsentant plus dun tiers de
sa population. Aussi, 20% des rpondants
envisagent dinvestir en Afrique dans les
prochaines annes, et 8 pays africains
difrents ont t mentionns parmi les zones
potentielles dinvestissement.
Les entreprises doivent donc adopter une
stratgie Ocan Bleu
1
en favorisant la conqute
de nouveaux espaces, allant
au-del des pays standards , et en ciblant
un nouveau segment avec de nouvelles
demandes.
1 Source : Stratgie Ocan Bleu : Comment crer de
nouveaux espaces stratgiques, de W. Chan Kim et
Rene Mauborgne, 2010, dition Pearson
7.Pour aller loin, regarder de prs
Premier rexe des entreprises pour grer des
projets de dveloppements internationaux :
sengager avec des partenaires locaux pour
compenser le manque de connaissances des
contraintes locales. Nanmoins, les entreprises
doivent efectuer en amont, depuis leurs siges,
un travail de prparation, notamment au
niveau de leurs propres ressources.
Elles peuvent ainsi capitaliser sur leurs
collaborateurs. En revanche, raison de
leurs tailles, il devient de plus en plus difcile
pour elles, et plus spciquement pour le
dpartement des ressources humaines, de lier
les opportunits aux nationalits et la culture
des employs.
Avant de dvelopper une opportunit
commerciale au sein dun pays, identier les
employs ayant un lien (nationalit, langue,
culture, voire confession) peut servir pour :
Apprhender les aspects gnraux de la
culture du pays (Comment y vivre ? Quelles
sont les choses ne pas faire ?...)
Comprendre les habitudes culturelles
fortement prsentes au sein de lentreprise
(Culture de loral ? Fort respect de la
hirarchie?)
Identier les aspects purement pratiques lis
au travail (jours de repos, jours fris, horaires
de travail)
Connatre les gestes apprcis au quotidien
(reconnaissance, moyens de remerciements,
modes de contacts...)
Acqurir la langue locale (mots de tous les
jours, jargon professionnel)
Par ailleurs, les entreprises doivent se
doter doutils de veille. Dans le cadre de la
planication stratgique de leur expansion, et
une fois que l'entreprise a statu sur le pays ou
les marchs cibls, des outils de veille savrent
essentiels, et ce, deux niveaux :
En amont de la pntration dun march,
pour identier en interne les ressources
humaines lies au pays concern,
Une fois le dveloppement entam, pour
piloter lavancement du projet tant sur le
plan de la performance que sur laspect
de lenvironnement conomique, social ou
politique du projet.
des rpondants
envisagent
dinvestir en
Afrique dans
les prochaines
annes
20%
10 | Synthse
8.Intgrer la sortie pays ds lentre
Si plus des deux tiers des entreprises voluent
dans des pays risque, il s'avre que la sortie
pays n'est pas toujours intgre leur stratgie
de dveloppement international. Celle-ci doit
pleinement intgrer les conditions de choix
de sortie, ainsi que les modalits associes :
la sortie pays doit tre envisage comme un
projet part entire en l'intgrant aux scenarii
de dploiement. Cest d'autant plus important
que la sortie pays est due majoritairement
des raisons conomiques (que ce soit en
termes de march ou de performance).
Le Business Development doit donc tre
apprhend sous le prisme d'un cycle de vie
produit, envisageant le lancement, la maturit,
et le dclin, les alas de march pouvant
raccourcir les phases envisages.
9.Mener des Loss Reviews
La plupart des entreprises estiment qu'une
sortie pays n'est pas un chec, et qu'elles n'ont
pas perdu d'argent cette occasion, la sortie
pays tant considre comme un lment
normal de la vie des afaires.
Il s'avre toutefois que peu de groupes
examinent les conditions ayant prsid
ce retrait : les grands groupes doivent
naturellement intgrer une pratique de Loss
Review an d'amliorer les stratgies de
Business Development et faire leurs choix
en consquence, en termes de pays (critres
conomiques) mais aussi en matire de
performance propre dans le pays concern
(organisation ou mix produit, par exemple). Ces
Loss Reviews permettront de dgager les
meilleurs pratiques pour alimenter et amliorer
le dveloppement international, notamment
dans les pays o l'entreprise est dj prsente.
des entreprises
ont dj
quitt au
moins un pays
d'implantation
74%
des entreprises
estiment ne
pas avoir perdu
d'argent lors
du dpart dun
pays
62%
11
10.Prparer son retour au moment de la
sortie pays
Aprs avoir pris la dcision de sortie lorsqu'elle
s'impose, les entreprises se doivent de veiller
la qualit du retrait envisag. Il s'agit de
grer ce retrait pour en minimiser le cot et les
impacts pour ses partenaires, publics ou privs,
et ses employs.
Il faut ce moment privilgi maintenir
la rputation de l'entreprise dans le pays
concern, mais aussi dans les marchs
connexes dans lesquels oprent les groupes
internationaux. Les grands groupes se doivent
de ne pas hypothquer l'avenir, et de le
prparer en laissant en place des cellules de
veille march/pays. Une prsence directe ou
indirecte permet aussi de garder un contact
et de faciliter un retour dans de bonnes
conditions : le retour pays doit donc s'envisager
ds la sortie, la plupart des entreprises
consultes envisageant de revenir dans un
pays qu'elles ont quitt.
des entreprises
envisagent un
retour dans un
pays qu'elles
ont quitt
76%
64 | Partenaires
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marchs mergents en Afrique
Partenaires
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Directeur Associ Emerging Markets
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