246216443.

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Management des connaissances et gestion des ressources
humaines : lincontournable tandem
Isabelle BOURDON, Nathalie TESSIER
Dans les organisations, le management des connaissances se concrtise souvent par la mise en
place dintranets, de base de donnes et doutils daide la dcision. Ds lors, de nombreuses
discussions sur le management des connaissances se sont essentiellement focalises sur les
problmatiues tec!niues relatives la mise en place de tec!nologies de linformation et de
la communication "#$%& en passant sous silence le facteur !umain associ au' processus de
management des connaissances. (r, plusieurs pro)ets de management des connaissances ont
c!ou, malgr la mise disposition de tec!nologies ddies, cause de la faible motivation
des individus stoc*er, diffuser et partager leurs connaissances. +n particulier, le clbre cas
de lc!ec de lintroduction de ,otus -otes pour le partage des connaissances dans une
entreprise de conseil, relat par (rli*o.s*i au dbut des annes /0, est s1mptomatiue des
difficults !umaines relatives au management des connaissances. ,e pro)et avait c!ou car il
tait irraliste de demander des consultants de contribuer et partager leurs connaissances
avec leurs collgues dans un environnement individualiste et trs comptitif.
,a tec!nologie ne semble donc plus 2tre un lment au)ourd!ui suffisant pour garantir
lefficience des politiues de management des connaissances, les aspects !umains sont
intgrer au c3ur de la rfle'ion. 4eplacer lindividu et lorganisation au c3ur des
problmatiues de management des connaissances constitue donc un en)eu ma)eur pour les
pro)ets actuels de management des connaissances. -ous sou!aitons ici souligner les limites
des approc!es tec!nicistes en matire de management des connaissances et rvler la place de
lindividu dans les pro)ets de management des connaissances et limportance dun
environnement organisationnel favorable la collaboration et au partage. Dans ce cadre, la
gestion des ressources !umaines "546& peut constituer un mo1en de dveloppement et de
support du management des connaissances au sein des organisations. ,a valorisation de la
connaissance individuelle au niveau organisationnel ncessite en effet un management ui
assure la promotion du partage des connaissances, la cration de connaissances nouvelles et
lapprentissage intra organisationnel.
$l appara7t ncessaire et indispensable de mobiliser des pratiues et outils de 546 afin de
soutenir les pro)ets de management des connaissances plus spcifiuement dans le but
damliorer les processus de cration, de mmorisation, de rec!erc!e, de transfert et
dapplication des connaissances.
Les enjeux humains du management des connaissances
Depuis plusieurs annes, des travau' montrent la ncessit dintgrer les politiues de 546
au c3ur des politiues de management des connaissances afin den garantir lefficience. #rs
rapidement, les liens entre 546 et management des connaissances se sont rvls
incontournables. 8insi, la version 9 !ard : du management des connaissances est celle en lien
avec limplantation de tec!nologies favorisant le partage et la transmission de connaissances
e'plicites, a contrario la version plus 9 soft : est celle prenant en compte des approc!es plus
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sociales et processuelles de la connaissance et repla;ant lindividu et lorganisation au c3ur
des problmatiues de management des connaissances. Dans ce cadre, la place de lindividu
et limportance dun environnement organisationnel favorable la collaboration sont
valorises dans les pro)ets de management des connaissances.
,e r<le de la 546 pour le management des connaissances a t discut par uelues
c!erc!eurs et praticiens = le management des connaissances serait ainsi une forme volue de
546, utilisant les #$% comme un support des processus dinteraction et de collaborations
inter individuelles.
Daprs une tude mene auprs de responsables de management des connaissances, les
pratiues de 546 se rvlent 2tre une condition du succs des politiues de management des
connaissances. >lus prcisment, lenu2te a permis de mettre en vidence les en)eu' !umains
suivants =
+n)eu en terme de motivation individuelle = la principale singularit des programmes
de management des connaissances est uils sappuient sur la bonne volont
individuelle pour crer, stoc*er diffuser et utiliser les connaissances e'istantes.
+n)eu culturel = le conte'te organisationnel doit 2tre favorable au partage des
connaissances. -otamment, la culture de lentreprise est un facteur potentiellement
in!ibiteurs ou facilitateurs. 8insi, les organisations ont des cultures distinctives ui se
fondent et se cultivent travers les valeurs et les artefacts de ses membres. Dans cette
acception, la culture organisationnelle produit un s1stme de rgles et de normes ui
guide les comportements individuels. $l e'iste des cultures organisationnelles pro
partage ui sont caractrises par un faible niveau de comptition entre individus "ou
units&, par une confiance envers les 9 trangers :, des ob)ectifs long terme et ui
encouragent le'primentation et rendent plus faciles les activits de partage de
connaissances.
+n)eu structurel = les organisations fortement orientes connaissance sont associes
la notion de rseau plus u celle de bureaucratie et le'istence de rseau formalis et
de responsables ddis au management des connaissances influencent les
comportements de partage des connaissances. ,es structures organisationnelles ont
donc un effet sur le succs des politiues de management des connaissances. >ar
e'emple, une structure ui assurera la promotion de comportement de silo, o? les
divisions et les fonctions seraient focalises sur la ma'imisation de leurs ob)ectifs,
induiraient des comportements de t!saurisation de la connaissance dtenue et
limiterait le partage.
+n)eu fonctionnel = ,a prsence dune politiue ddie des ressources !umaines est
trs importante pour encourager les pratiues individuelles de gestion et de partage des
connaissances intra@organisationnelles notamment au travers de pratiues de 546
spcifiues = le management des connaissances trouve un c!o positif dans les
s1stmes dAvaluation et dAincitation mis en place, ui favorisent ou dcouragent les
comportements de management des connaissances. ,es outils de formation doivent
galement prendre en compte ces nouvelles dimensions du travail collaboratif. ,es
missions de recrutement sont aussi modifies par la cration de r<les spcifiues au
management des connaissances. Des pratiues spcifiues en terme de gestion des
carrires sont parfois envisages afin de valoriser notamment les e'pertises. +nfin, la
gestion du temps de travail peut 2tre moduls afin daccorder une place au
management des connaissances.
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,importance dune 546 intgre au pro)et de management des connaissances pour le partage
des connaissances intra@organisationnelles appara7t donc clairement dans ces diffrents
en)eu'.
Encadr 1 : Connaissances, savoir, comptences de quoi parleton !
,es concepts de 9 savoir :, 9 comptence : et 9 connaissance : sont trs courants dans les
discours et dans les pratiues de gestion. Bi les acceptions sont diffrentes dun c!amp
disciplinaire un autre, ils renvoient en revanc!e au' ressources internes de lorganisation.
8insi, la pro'imit entre le management des connaissances et la gestion des comptences
est asseC forte pourtant lun et lautre renvoient des disciplines diffrentes = la gestion des
connaissances au s1stme dinformation et la gestion des comptences la 546. $l e'iste
deu' t1pes de connaissance dans les organisations = les connaissances tacites et les
connaissances e'plicites . %ette distinction concerne la nature plus ou moins communicable
des connaissances. ,es connaissances e'plicites peuvent 2tre transmises, sans perte
dAintgrit, par le biais dAun crit ou au travers des tec!nologies de linformation. +lles sont
donc formalisables et structures, comme par e'emple les donnes scientifiues ou des
bases de donnes. ,es connaissances tacites sont, par opposition, difficiles formaliser et
transmettre. %e sont donc des connaissances conte'tualises ui incluent des lments
cognitifs "cro1ances, modles mentau'...&. ,a comptence uant elle est intrinsuement
lie laction. %ette dfinition de la comptence centre sur la mise en 3uvre de
connaissances dans laction nous permet de prciser larticulation entre connaissance et
comptence en considrant les comptences comme tant assimiles au' savoirs 9 tacites :
car elles sont conte'tualises et mobilises dans laction.
Les pratiques de "#$ : %acteurs de succ&s des politiques de management des
connaissance
-ous prcisons ici un panorama des pratiues de 546 ui permettent de contribuer la
russite des politiues de management des connaissances. ,es principales missions des 46
sont de contr<ler, mesurer et intervenir dans la construction, la diffusion et lusage des
connaissances des emplo1s. >lus prcisment, il sagit de =
1. aligner le management des connaissances avec la stratgie = la 546 doit identifier
uelles connaissances grer et o? elles rsident D
2. identifier les bnfices potentiels des efforts en matire de management des
connaissancesD ,a 546 doit 3uvrer pour la communication de ces lments.
3. c!oisir les programmes de management des connaissances appropries ncessitant une
ngociation auprs des salaris
4. rviser les modes dvaluation des performances et des politiues de rmunration =
mesurer le partage des connaissances dans lvaluation des performances et mettre en
place des s1stmes de rcompenses valorisant et incitant au partage.
E. crer un environnement propice au partage et la transmission des connaissances et
favoriser les relations sociales D amnager les bureau' pour dvelopper les relations
informelles et crer des espaces ddis lc!ange D favoriser la confiance interne D
dvelopper une culture et un langage commun etc. D
6. introduire dans le programme global de formation des emplo1s une formation ddie
au management des connaissances et au #$ de support
F. mettre en place des groupes de travail ddis au management des connaissances
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G. intgrer le partage des connaissances dans les activits de travail uotidiennes et
introduire de manire formelle les activits de management des connaissances dans la
dfinition des postes
/. dvelopper un 9 leaders!ip : du management des connaissances cest@@dire dfinir =
a. soit les responsabilits nouvelles lies au programme de management des
connaissances,
b. soit la cration de nouveau' postes tels ue celui de responsable du
management des connaissances.
,e principal ob)ectif de ces pratiues de 546 est dencourager lad!sion des collaborateurs
au' programmes de management des connaissances mis en place. $l savre galement ue
des pratiues de 546 spcifiues pour les 9 travailleurs de la connaissance : assurent une
meilleure motivation de ceu'@ci et leur prennisation dans lorganisation, ce ui a pour effet
dinduire une augmentation de la performance de ces travailleurs et leur implication dans des
perspectives de long terme ncessaires au' politiues de management des connaissances. De
m2me, des pratiues de 546 ui dveloppent et soutiennent lapprentissage par le biais de la
cration et de lentretien de communaut de pratiues favorisent une augmentation du partage
de connaissances tacites et de lapprentissage. Ds lors, la 546 doit, selon nous, participer
linstauration dun environnement favorable au management des connaissances par le
truc!ement de pratiues et doutils propices au partage et la capitalisation des
connaissances. -ous rsumons dans les figures suivantes les diffrentes pratiues 46 pouvant
2tre mobiliss de manire spcifiues pour le management des connaissances, ainsi ue des
e'emples.
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Figure 1 - Les aspects de la GRH pouvant tre mobiliss dans l'instauration des programmes de
management des connaissances
Recrutement Culture Formation Evaluation Rmunration
-dfnir clairement
les comptences
mettre en uvre
-importance de la
slection
-culture
dentreprise forte
type culture-projet
-insufer une
culture de partage
-centre sur le
savoir-faire et
savoir-tre
-crer un outil pour
valuer
prcisment
chaque formation
-dvelopper la
transmission et le
partage
-valuer les
comptences
intgrant les
tapes du cycle du
! "cration#
stoc$age%codifcati
on# application et
di&usion'
-mesures
incitatives au
partage# la
transmission
'igure ( Les dimensions #$ %avorables ) la mise en *uvre dune + ,rganisation oriente management
des connaissances -
E
%ommunication
%ommunication
Hotivation
Hotivation
Ivaluation
Ivaluation
4ecrutement
4ecrutement
4munration
4munration
#emps de travail
#emps de travail
Jormation
Jormation
4elations
professionnelles
4elations
professionnelles
>rise de dcision
>rise de dcision
5estion de
carrires
5estion de
carrires
5estion des
connaissances
5estion des
connaissances
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Encadr ( : #munration et management des connaissances : une quation dlicate
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%omment motiver les collaborateurs intgrer dans leur processus de travail le partage des
connaissances K %ertaines entreprises se sont lances dans des rfle'ions sur les incitations et le
management des connaissances et on parfois m2me tentes de rmunrer les comportements
collaboratifs. >ourtant, les comportements de codification et de diffusion de connaissances relvent de
la problmatiue de linteraction sociale entre individus et peuvent 2tre vus comme une forme
dc!ange social o? plus de deu' personnes participent et dont la dpendance rciproue est indirecte.
+n se rfrant la t1pologie de la rmunration globale ui diffrencie les rtributions intrinsues des
rtributions e'trinsues, les rcompenses relatives ladoption de comportement de partage de
connaissances peuvent prendre deu' formes diffrentes= e'trinsues et intrinsues.
Dabord, les rcompenses au partage des connaissances individuelles avec le reste de lorganisation
peuvent 2tre intrinsues, cAest@@dire utiles en tant ue telles. +lles se rapportent alors des lments
peu tangibles tels ue la satisfaction personnelle et lestime de soi, voire m2me laltruisme et surtout
une meilleure efficacit au travail grLce, par e'emple, une formalisation de ses propres connaissances.
>ourtant, ces rcompenses intrinsues sont parfois insuffisantes et ne permettent pas de'pliuer
compltement les comportements de diffusion interne des connaissances. %est pouruoi, les
organisations tentent de favoriser ladoption de comportement de codification et de diffusion de
connaissances laide de la promotion de rcompenses e'trinsues. ,es bnfices e'trinsues en
matire de management des connaissances concernent les rcompenses organisationnelles lc!ange
ou au comportement de diffusion de connaissances telles les incitations conomiues sous la forme
daugmentations de salaire, de primes, de stoc* option ou de scurit accrue, laccs au' informations
et connaissances partages par les autres contributeurs. +lles peuvent galement prendre la forme
davancement de carrire uand les comportements de stoc*age et diffusion sont valus et valoriss,
ou de mcanismes de soutien au dveloppement de la rputation, et lacuisition dune image
de'pert dans lorganisation. %es bnfices e'trinsues peuvent provenir galement de le'istence de
bnfices rciproues, tels ue lesprance de rponses futures leur demande dinformation, pouvant
faciliter leur travail.
Les rcompenses montaires au partage des connaissances sont des leviers dincitation souvent utiliss
par les organisations mettant en place des politiques de management des connaissances. Par exemple,
chez Andersen Consulting, la promotion des consultants considre leur contribution et accs aux bases
de connaissances internes. Chez Booz Allen & Hamilton, les systmes de rmunration ont t rviss
afin dabandonner les conditions locales de profitabilit au profit dune standardisation des niveaux de
rmunration. Des systmes de rcompenses extrinsques spcifiques la contribution au programme
de management des connaissances sont galement t mis en place chez Daimler-Chrysler, McKinsey,
World Bank ou encore Xerox. Par exemple, chez Xerox, les individus sont rcompenss en fonction du
nombre de fois que leurs contributions la base de connaissances ont t utilises par dautres dans
lentreprise. Ils peuvent recevoir la fois une prime et une nomination pour un prix de la gestion des
connaissances.
Pourtant, les rsultats des tudes empiriques menes sur les effets de ces systmes dincitations
montaires sur les projets de management des connaissances ne sont pas homognes. Les rcompenses
montaires seraient efficaces au dbut du dveloppement des programmes de gestion des
connaissances, ceci afin datteindre une communaut de masse critique. Par contre, long terme, il
serait prfrable dutiliser des rcompenses intrinsques qui favorisent le dveloppement de valeurs de
partage des connaissances, ne serait-ce par exemple que pour avoir des connaissances diffuses de
qualit.
La question des incitations organisationnelles est donc une dimension importante du management des
projets de gestion des connaissances et permet danalyser si les systmes mis en place incorporent des
attributs qui conduisent ses utilisateurs employer le systme de management des connaissances
conformment ses objectifs organisationnels.
F
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Encadr . : Evaluation du personnel : un outil ) privilgier pour le management des connaissances
,es outils dapprciation du personnel sont des instruments de 546 trs souvent cits comme
indispensables pour favoriser les activits de partage interne, dautant ue lvaluation du
personnel est le premier outil de gestion en 46 utilis par plus de /EM des D46 selon
lenu2te ,iaisons Bociales HagaCine "200E&
1
. ,apprciation peut porter sur les comptences
cognitives etN comportementales. ,es collaborateurs peuvent 2tre valus sur le savoir, le
savoir@faire et le savoir@2tre en matire de management des connaissances. ,es valeurs et les
pratiues de management des connaissances peuvent alors 2tre v!icules travers les outils
dapprciation du personnel et formalises dans les supports dvaluation annuelle. $l est
notamment possible de construire les grilles dapprciation du personnel en intgrant une
valuation des comptences spcifiues reuises pour supporter les processus de management
des connaissances. +n effet, ces processus sont articuls autour de la cration des
connaissances, du stoc*age, de la diffusion des connaissances et de lapplication. 8 titre
dillustration, voici des e'emples ditems contenus dans des supports dapprciation
renvo1ant au processus du management des connaissances =
cration de connaissances = 9 dveloppe des ides et des solutions novatrices,
imaginatives et profitables : D 9 participation des groupes de rfle'ions : D 9 c!erc!e
de nouvelles voies pour amliorer les processus : D 9 Btimule la crativit et participe
des brainstorming :
stoc/age de connaissances = 9 tablit des mt!odes, s1stmes et principes ui
conduisent lamlioration de lefficacit organisationnelle : D 9 formalise des bests
practices :
di%%usion des connaissances = 9 met ses propres e'priences et connaissances la
disposition des partenaires dans le rseau : D 9 8ptitude former les collaborateurs : D
9 #ransmettre du savoir@faire :
application des connaissances = 9 profite des connaissances des e'perts et des
e'priences dautres personnes pour la prise de dcision : 9 +'ploite activement les
nouvelles informations et e'priences : D 9 Bavoir profiter des connaissances et des
e'priences dautres personnes pour aider la prise de dcision :
8insi, afin de favoriser les processus de management des connaissances au niveau individuel,
il est possible dintgrer au' grilles dvaluation des collaborateurs dune organisation des
listes de comptences lies au management des connaissances, comme des comptences lies
au travail en uipe, au coac!ing, la formation, linnovation, au tutorat ou au soutien
terrain. $l est possible dintgrer des items spcifiues dans les rubriues lies au' actions de
dveloppement du collaborateur, en lien avec la formation. 8u sein de ces comptences etNou
comportements professionnels, les items du management des connaissances peuvent 2tre en
lien avec luipe, le rseau ou se retrouver dans la communication, la capacit dinitiative, la
crativit et linnovation. (n peut galement dvelopper les t!matiues du transfert et du
partage des connaissances dans le cadre de lvaluation de luipe dappartenance et de sa
d1namiue = cest dabord avec ses collaborateurs et dans luipe ue lindividu va pouvoir
partager et transfrer ses connaissances. +n outre, dans certains supports, les c!elles
dvaluation des comptences peuvent comporter des degrs de ma7trise dune comptence
par un collaborateur ui uand elle est de plus en plus leve, ce dernier doit 2tre capable de
la transfrer ou de la mettre disposition dautres collaborateurs. Dailleurs, dans certaines
entreprises, telles ue les entreprises de conseil ui se sont lances trs prcocement dans le
1
9 ,e baromtre 200E ,iaisons sociales@ %B% :, ,iaisons Bociales HagaCine, nO66,
novembre 200E, pp.F1@F/
G
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management des connaissances, les supports dapprciation individuelle comporte des parties
entires e'plicitement consacres au management des connaissances. +n dfinitive, les outils
dapprciation des performances et des comptences peuvent 2tre des relais dans la diffusion
des pratiues de management des connaissances car formaliser les attentes de lentreprise en
la matire permet de favoriser une culture propice au partage et la transmission des
connaissances.
Conclusion
,ob)ectif de cet article tait dapporter un clairage sur la fa;on dont les
pratiues de gestion des ressources !umaines peuvent supporter les processus de management
des connaissances. +lles sont, selon nous, des facilitateurs des comportements individuels de
partage des connaissances. %est pouruoi, les programmes de management des
connaissances devraient 2tre rela1s s1stmatiuement par une rfle'ion en matire de 46 et
par des pratiues 46 ddis. >ourtant, dans les entreprises, le management des connaissances
se concrtise peu par une intgration dans les pratiues 46 notamment car il persiste une
sparation encore forte entre outils tec!nologiues de management des connaissances,
souvent pilots par les directions des s1stmes dinforamtion et pratiues de 546. -ous
plaidons cependant pour une meilleure interaction entre gestion des ressources !umaines et
management des connaissances, et plus gnralement avec les s1stmes dinformation et
considrons m2me ue cest une condition pralable lefficacit des politiues de
management des connaissances. %ertains parlent m2me de la ncessit dune seconde
gnration du management des connaissances o? le management des !ommes serait le
principal c!allenge. %eci est dailleurs une ncessite compte tenu de limpact actuel du c!oc
dmograp!iue dans les entreprises "vague massive de dpart en retraite des seniors&. %elui@ci
pousse G6M des D46 interrogs sou!aiter amliorer la gestion de leurs ressources cls et
pour 64M dentre eu' prvoir une transmission du savoir et des comptences. %ependant, il
sagit l essentiellement dintentions, car dans la pratiue, la gestion des comptences cls est
pour E2M des responsables 46 interrogs une priorit dans leur politiue de gestion des
emplois et des comptences, alors ue 9 veiller au maintien etNou au transfert des
comptences : est une priorit pour 2FM des rpondants et 9 amliorer le transfert des
comptences : reprsente un tau' de 24M. Ds lors, m2me si pour les D46 la gestion du
transfert du savoir et du transfert de comptences est per;ue comme une ncessit pour faire
face au' volutions dmograp!iues de la main d3uvre notamment, en revanc!e elle nest
pas mise en pratiue dans les services 46. Donc, il e'iste bien une volont et une conscience
uil est ncessaire de dvelopper les processus de management des connaissances mais cela
reste encore embr1onnaire dans les outils de la 546 des entreprises
#%rences
E#$ : ralits managriales coordonn par Hic!el Pali*a, Qroniue 5uillou', Jlorence
,aval, Ho!ammed Hatmati, Quibert "200E&
0evenir e0#$ : Comment les 123C %ont voluer la %onction #$ , Liaisons ditions
Jran;ois Bilva "2001&
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