Compensacion2004 Pps

Estrategias de compensacin: sueldos, incentivos y prestaciones
ESTRATEGIAS DE COMPENSACIN:
sueldos, incentivos y prestaciones

Ing. Othn Jurez Hernndez
2008 DOS Consultores, S. A. DE C.V .

DOS CONSULTORES, S.A. DE C.V.
1. Adquirir el conocimiento, las herramientas y las
habilidades para administrar eficazmente la
compensacin

2. Relacionar la compensacin con la motivacin y
productividad en la empresa.

3. Conocer y analizar estrategias para administrar
la compensacin en el 2007/2008.
Objetivos del curso

1. Bases para administrar la compensacin

2. Conceptos bsicos de estadstica

3. Anlisis de la equidad interna

4. Anlisis de la competitividad externa
Contenido (1/2)

5. Poltica de sueldos (Tabulador)

6. Medicin del desempeo

7. Presupuesto de sueldos por desempeo.

8. Instrumentacin de planes de incentivos.

9. Perspectiva de las prestaciones.

Conclusin

Contenido (2/2)
Qu es la COMPENSACIN ?
" todo aquello que
las personas reciben
de su trabajo."
Clima
Organizacional
Sueldo base

Prestaciones y beneficios

Bonos e incentivos
Maximizar el potencial de
desempeo de personas,
grupos y la organizacin
Compromiso y satisfaccin
directa con el trabajo
Estilo y principios
gerenciales justos
Bases para administrar la compensacin
Por qu administrar la compensacin?
Crear un clima de equidad interna.

Mantener una posicin de competitividad externa pertinente
( Capacidad para atraer, conservar y motivar al personal que exige la estrategia del negocio)

Estimular niveles superiores de desempeo.

Administrar el presupuesto de personal.

Forjar unos valores y cultura propios

Qu mensaje se enva al personal con la forma de
administrar la compensacin ?
Cmo compensar los puestos?
Existen dos enfoques bsicos:

Se requiere una encuesta de mercado x ttulos:
(Tamao de empresa, giro, estructura, etc.)
Exige un Mtodo de Valuacin de Puestos y se
requiere una encuesta de mercado que compare
puestos del mismo valor ( puntos, nivel, grado,
etc.)
2. Por valor del contenido de responsabilidad del puesto
1. Por valor de mercado del puesto
Cmo pagar a las personas en su puesto?

1. Por antigedad

Ya casi no se utiliza

2. Por desempeo

Muy utilizado

Exige un procedimiento de
medicin del desempeo
3. Por competencias
Se utiliza poco

Requiere un procedimiento de
certificacin de competencias
Proceso para administrar la compensacin
Poltica
de
compensacin
Paquete de compensacin
Tabuladores o rangos
Esquemas de incentivos
Procedimiento de medicin del
desempeo.
Gua de Aumentos x desempeo
Presupuesto de sueldos x
desempeo
Casos de excepcin
Diagnstico
de
compensacin
Estructuras de compensacin
(Integracin del paquete)
Analizar equidad interna
Encuesta de compensacin
Analizar competitividad externa
Comparar paquete vs. mercado
Analizar
puestos

Formato y
contenido

Funciones o
responsabilidades?

Cmo hacerlas?

Valuar
puestos
Mtodo de
Valuacin

Proceso
participativo.

Consultor externo

Comparacin
Inter-reas


INCENTIVO es cualquier cantidad de dinero
que se recibe nicamente cuando se cumplen
ciertas condiciones predefinidas.

A los planes de incentivos tambin se les
conoce como planes de compensacin
variable.

Cada vez se utilizan ms
Los planes incentivos, si estn bien diseados, despiertan el
inters por lograr un desempeo futuro superior
Qu son los incentivos?
Por qu la compensacin incluye
prestaciones y beneficios?
1. Desarrollar el sentido de
pertenencia a la organizacin

2. Proteger al personal de riesgos,
por lo general, imprevistos

3. Mejorar la calidad de vida
personal, familiar y social, en el
mediano y largo plazo y

4. Adems se cumple con una
obligacin legal

Algunas veces se piensa que se debe tener un buen clima
en la organizacin para que los empleados estn a gusto o
se sientan contentos en el trabajo.

Esta situacin, en nuestra opinin, representa una visin
incorrecta del ambiente laboral.

Qu es el clima organizacional?
Maximizar el potencial de
desempeo de personas, los
grupos y la organizacin
Promover el compromiso y
satisfaccin con el trabajo
Procurar un estilo y principios
gerenciales justos
Ms que un buen clima, se
requiere crear un clima efectivo

Qu herramientas se requieren
para administrar la compensacin?

En mi empresa:
Cules de estas herramientas se utilizan?
PRESUPUESTO
DE SUELDOS
X DESEMPEO
ANLISIS Y
DESCRIPCION
DE PUESTOS
VALUACIN
DE
PUESTOS
PLANES DE
COMPENSACIN
TOTAL:
SUELDOS
INCENTIVOS Y
PRESTACIONES
ANALISIS
DE LA EQUIDAD
INTERNA
DIAGNSTICOS
DE
COMPETITIVIDAD
EXTERNA
ESQUEMAS
DE INCENTIVOS
CON BASE
EN RESULTADOS
DEL NEGOCIO

PROMEDIO
O
MEDIA ARITMETICA.
Ejemplo ilustrativo
Puesto: Auxiliar de contabilidad
Empresa: Sueldo mensual($)
EP001 4,800.00
EP004 6,750.00
EX006 8,940.00
EM012 10,230.00
ER015 7,360.00
EG005 5,790.00
EH025 9,340.00
EXCEL:
Funciones estadsticas:
PROMEDIO()

Ejercicio # 1
Suma 53,210.00

PROMEDIO()=--------------=

53,210.00
7
7,601.43
Conceptos bsicos de estadstica
EXCEL:
Funciones Estadsticas:
CUARTIL()
PERCENTIL()
MEDIANA()

Ejercicio # 2
Q4(Mximo)
Q3
Q2
Q1
Mnimo
Al segundo cuartil, Q2, se le
conoce como la MEDIANA
CUARTILES
Los cuartiles de un conjunto de
datos, ordenado de menor a mayor,
son los valores del conjunto que lo
dividen en cuatro partes que,
porcentualmente, tienen el mismo
nmero de datos.

Esto significa que hay cuatro cuartiles:
Q1, Q2, Q3 Y Q4.

Primer cuartil, Q1
Segundo cuartil, Q2
Tercer cuartil, Q3
Cuarto cuartil, Q4

La MEDIANA y la MEDIA (o promedio)
son dos conceptos diferentes y, por lo
tanto, debe tenerse cuidado de no
confundirlos

Ejercicio #3

La presencia de valores extremos
desmedidos en los datos que se
analizan, provoca que el valor de la
media pueda cambiar,
significativamente.

Por este motivo, al analizar SUELDOS Y
COMPENSACIONES, se considera que
la MEDIANA es ms estable, y por lo
tanto, ms representativa que la media
o promedio.
Comparacin del PROMEDIO versus la MEDIANA

Se puede representar por la frmula Y = mX+b
o dnde m se dice que es la pendiente de la recta y

o b es la ordenada al orgen
PENDIENTE: es el nmero de unidades
que cambia Y, cuando X cambia en una
unidad.
ORDENADA AL ORIGEN: es el valor de Y,
cuando X vale cero

m = Y / X =

Y2 - Y1
X2 - X1
0
X
Y
b
Y = Y2 - Y1
X = X2 - X1
A (X1,Y1)
B (X2,Y2)
Relacin entre 2 variables ( X, Y)

Permite conocer la relacin de dos
variables, entre las cuales se presume
una relacin lineal.

Es decir, una relacin que puede
representarse con la ecuacin de la
lnea recta
Y= mX+b
Hay que disponer de un conjunto de
datos pareados (valores de X y Y)
Funciones de EXCEL
Grfico: DISPERSIN/LINEAL/
OPCIONES/ ECUACIN y R CUADRADO

Ejercicios # 4 y 5
Puntos vs Sueldo Mensual
y = 91.319x - 6883.8
R
2
= 0.9674
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
0 200 400 600 800
Puntos de valuacin
S
u
e
l
d
o

M
e
n
s
u
a
l
(
$
)
Regresin lineal
Permite conocer la relacin de dos
variables, entre las que se presume
una relacin exponencial.

Es decir, una relacin que puede
representarse con la ecuacin de la
lnea
Y = be
mX
Hay que conocer un conjunto de
datos pareados (valores de X y Y).
Funciones de EXCEL
Grfico: DISPERSIN/EXPONENCIAL/
OPCIONES/ ECUACIN y R CUADRADO

Ejercicios # 6 y 7
Nivel de valuacin vs sueldo mensual
y = 4245e
0.1624x
R
2
= 0.9834
0
20000
40000
60000
80000
0 5 10 15 20
Nivel de valuacin
S
u
e
l
d
o

M
e
n
s
u
a
l
(
$
)
Regresin exponencial
Es un parmetro que indica el grado de relacin (intensidad) que existe
entre dos variables.

La correlacin mide la intensidad de la asociacin, pero no una relacin
causalidad (relacin de causa efecto)
Compensacin base vs valuacin
y = 402.67x - 1320.9
R
2
= 1
0
100,000
200,000
300,000
400,000
0 100 200 300 400 500
Puntos de valuacin
C
o
m
p
e
n
s
a
c
i
n

b
a
s
e
(
$
)
Costo unitario vs tamao de lote
y = -0.65x + 433.91
R
2
= 1
0
100
200
300
400
500
600
0 100 200 300 400 500
Unidades por lote
C
o
s
t
o

u
n
i
t
a
r
i
o
Precio del litro de gasolina
vs edad de manejador del auto
y = 1E-16x + 5.675
R
2
= 0
0
2
4
6
8
10
0 20 40 60 80
Edad del manejador del auto
P
r
e
c
i
o

d
e
l

l
i
t
r
o

d
e

g
a
s
o
l
i
n
a
Relacin directa R=+1 Relacin inversa R=-1 Ninguna Relacin R=0
Qu es el COEFICIENTE DE CORRELACIN ( R )
2
Identifican un conjunto de factores compensables en
los puestos; es decir, aquellos contenidos por los que se
compensa (o paga) a los puestos.

Generalmente, los factores compensables estn
relacionados con la

o Preparacin y experiencia

o Esfuerzo mental o complejidad de pensamiento

o Responsabilidad (Resultados, Materiales, Personas, etc)

o En puestos operativos, se incorpora como factor compensable, las
condiciones de trabajo especiales (Esfuerzo fsico, adversidad
de la atmsfera de trabajo y riesgos)

Los mtodos definen sus factores y tienen una escala para
apreciar diferentes grados de intensidad del factor en el
puesto.
Anlisis de la equidad interna
Mtodos de VALUACION DE PUESTOS
Existen cinco clases de mtodos de valuacin
de puestos:

1. Mtodos de jerarquizacin.

2. Mtodos de clasificacin
3. Mtodos de puntos
4. Mtodos factoriales
5. Mtodos hbridos, por ejemplo:

Mtodo HAY.-Mtodo factorial de puntos
Mtodo de la American Association of Industrial
Management.-Mtodo de Puntos
Mtodo DOS.- Mtodo Factorial Estadstico, entre otros.

Mtodos de VALUACION DE PUESTOS

Son los diferentes grados de integracin del paquete de compensacin:
Ilustrativo: <Consistencia con la encuesta con el caso prctico>
Compensacin total en efectivo: Incluye la compensacin garantizada,
ms todos los pagos contingentes que recibe el Personal. P. Ej. PTU, bonos,
comisiones, incentivos, etctera.
Compensacin base: Incluye el sueldo mensual
nominal por doce meses.
Compensacin garantizada: Incluye la compensacin base, ms todos los
pagos garantizados que recibe el personal. P. Ejemplo: prima vacacional,
aguinaldo, despensa Fondo de ahorro, etctera
Compensacin total: Incluye la compensacin total en efectivo, ms otras
prestaciones, pagos por otras prestaciones y beneficios en especie valuados a
su valor comercial, etctera.

Representan diferentes niveles de anlisis de integracin
del paquete de compensacin:
Ilustrativo:
Sueldo
40%
PyBeneficios
30%
Incentivos
25%
PYB por
evento
5%

Es un representacin grfica de un conjunto de parejas de datos, en un plano ( X, Y).
Por ejemplo: nivel de valuacin vs. compensacin base.
Diagrama de dispersin
y = 25916x - 36198
R
2
= 0.5979
0
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
700,000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112 1314
NIvel de valuacin
C
o
m
p
e
n
s
a
c
i
n

b
a
s
e
(
$
)
y = 31627e
0.188x
R
2
= 0.7867
1
10
100
1,000
10,000
100,000
1,000,000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 1314
NIvel de valuacin
C
o
m
p
e
n
s
a
c
i
n

b
a
s
e
(
$
)
Escalas decimales Escalas semilogaritmicas
Los diagramas de dispersin siguientes, incluyen las lneas de tendencia central

+20%
-20%
PRCTICA DE
PAGO DE SYDEG
SYDEG, S.A. DE C.V.
Grfica # 1: Equidad interna
PUESTOS DE EMPLEADOS
0
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
700,000
800,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
(Datos al 30 de noviembre de 2006) NIVEL
C
O
M
P
E
N
S
A
C
I
N

B
A
S
E

(
P
e
s
o
s

a
n
u
a
l
e
s
)
EQUIDAD INTERNA:
Es la relacin que existe dentro de la organizacin entre la importancia relativa
del puesto para la organizacin (valuacin) y la compensacin que recibe el
ocupante del puesto.
PUESTO NIVEL ACTUAL PRACTICA POS(%)
Jefe de produccin 13 380,880 406,314 94%
Contador general 12 382,392 332,429 115%
Asistente de rel. Pblicas 11 483,516 271,979 178% +++
Jefe de sistemas 11 203,796 271,979 75% -
Jefe de costos 11 147,804 271,979 54% - - -
Ingeniero de ventas 10 295,312 222,522 133% ++
Auditor 10 211,248 222,522 95%
Secretaria del dir. General 9 240,108 182,058 132% ++
Analista de sistemas 9 157,932 182,058 87%
Auxiliar de contabilidad 7 129,780 121,866 106%
Auxiliar administrativo 7 87,756 121,866 72% -
Secretaria de gerente 7 84,744 121,866 70% - -
Chofer ejecutivo 6 140,904 99,706 141% +++
Recepcionista 5 104,400 81,575 128% +
Capturista 5 90,000 81,575 110%
Mensajero externo 3 55,200 54,605 101%
Jardinero 3 48,000 54,605 88%
Auxiliar de limpieza 2 40,800 44,676 91%
SUMA - 3,284,572 3,146,182 -
COMPENSACION BASE
SYDEG, S.A. DE C.V.
CUADRO # 1: EQUIDAD INTERNA
(DATOS AL 30 DE NOVIEMBRE DE 2006)
De la misma forma, se analiza la equidad en Compensacin Garantizada
y en la Compensacin Total en Efectivo
Cuadro de equidad interna

Si, al calcular el porcentaje (I) de puestos graficados que se encuentran fuera
de los lmites de equidad interna

A). I < 20% Existe una equidad interna aparente

B). 20% < I < 30 % Se est en una zona crtica para
representar problemas de equidad

C). I > 30 % Existe problemas de equidad interna
en la organizacin.

Adems, hay que analizar el tipo de puestos en que se presenta mayor
incidencia de inequidad, tanto por sobrepago, como por subpago.

Conviene responder preguntas como las siguientes:

Existe algn patrn de seale algunas reas funcionales de la organizacin?;
La inequidad predomina en algunos niveles de puestos?; etctera.
Interpretacin de los resultados
Cmo puede hacerse este anlisis?
ACEPTABLE (mnimo esperado): Rinde los resultados mnimos
esperados del puesto, pero no los que se esperan normalmente.

120%
112%
104%
96%
88%
80%
EXCELENTE: Sobrepasa, de manera obvia, evidente y
consistente, los resultados esperados del puesto.
NOTABLE: Excede de manera considerable, aunque parcial o
temporalmente, los resultados esperados del puesto.

SATISFACTORIO: Cubre totalmente, y de manera consistente, los
resultados esperados del puesto.

MARGINAL: De recin ingreso o que no alcanza los estndares
mnimos esperados del puesto
120%
112%
104%
96%
88%
80%
EQUIDAD INTERNA INDIVIDUAL
(Anatoma del Rango de Sueldos)
Qu factores considerar para
decidir la ENCUESTA y el MERCADO
de referencia?

Localizacin geogrfica

Sector econmico de la empresa

Tamao de empresa

Mercado selectivo por clases de
puestos.

Mercado regional, nacional o global

Anlisis de la competitividad externa
Encuesta y Mercado de referencia

Encuestas con base en
Ttulos de puestos
Encuestas con base en
Prcticas de pago

1.Cmo asegura que los puestos son equiparables?

2.Cmo integra las estructuras de compensacin?

3.Cul es la fecha de vigencia de la informacin?

4.Qu datos, comparaciones y estadsticas presenta?

5.Qu mercados generales, sectoriales y geogrficos contiene?

6.Qu informacin econmica, financiera o general incluye?

Cuntas encuestas conviene utilizar en nuestra
toma de decisiones de compensacin?
Clases de encuestas
a) Proyeccin dentro de un mismo perodo; p. ej., anual
Se estima que durante 2006 el mercado general de sueldos crecer 4.8 %. Qu factor de
proyeccin debe utilizarse para proyectar, unos datos de mercado vigentes al 30 de
septiembre de 2006, al mes de noviembre:
4.8 %
CRECIMIENTO DEL MERCAD (Oct-Nov) =( ------------- ) X 2 meses = 0.8%
12 meses

FACTOR DE PROYECCION(Oct-Nov)= 1 + 0.008= 1.008

b) Proyeccin cuando se presenta cambio de perodo; p. ej., cambio de ao

Si los datos de ejemplo anterior, son vigentes al 30 de Septiembre de 2006 y el
crecimiento de dicho mercado, para 2007, se estima en 4.5%, Qu factor de proyeccin
debe utilizarse para proyectarlo al 30 de junio del 2007?

Factor de proyeccin (Oct. 2006 a Jun. 2007) = Factor de 2006 x Factor 2007

= 1.0120 X 1.0225 = 1.0348

Una hiptesis aceptable: crecimiento lineal
Proyeccin del mercado salarial
La COMPETITIVIDAD EXTERNA se define como la posibilidad de la
prctica de pago para atraer, retener y motivar al personal que
exigen los fines y la estrategia del negocio de la empresa.
SYDEG, S.A. DE C.V.
GRAFICA # 4: Competitividad externa
0
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
700,000
800,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
(Datos al 3Ode noviembre de 2006) NIVEL
C
O
M
P
E
N
S
A
C
I
N

B
A
S
E

(
p
e
s
o
s

a
n
u
a
l
e
s
)
Q3
Q1
Md
SYDEG
PUESTO NIVEL ACTUAL MERCADO (Md) POS(%)
Jefe de produccin 13 380,880 350,600 109%
Contador general 12 382,392 293,050 130%
Asistente de rel. Pblicas 11 483,516 245,150 197%
Jefe de sistemas 11 203,796 245,150 83%
Jefe de costos 11 147,804 245,150 60%

Ingeniero de ventas 10 295,312 204,920 144%
Auditor 10 211,248 204,920 103%
Secretaria del dir. General 9 240,108 171,210 140%
Analista de sistemas 9 157,932 171,210 92%
Auxiliar de contabilidad 7 129,780 119,630 108%

Auxiliar administrativo 7 87,756 119,630 73%
Secretaria de gerente 7 84,744 119,630 71%
Chofer ejecutivo 6 140,904 100,090 141%
Recepcionista 5 104,400 83,600 125%
Capturista 5 90,000 83,600 108%

Mensajero externo 3 55,200 58,080 95%
Jardinero 3 48,000 58,080 83%

Auxiliar de limpieza 2 40,800 48,840 84%

3,284,572 2,922,540 112% COMPA-RATIO
COMPENSACIN BASE
SYDEG, S.A. DE C.V.
CUADRO # 2: COMPETITIVIDAD EXTERNA
(DATOS AL 30 DE NOVIEMBRE DE 2006)
De la misma forma, se analiza la competitividad externa en Compensacin
Garantizada y en Compensacin Total en Efectivo
Cuadro de competitividad externa

En las grficas:

1. Analizar la posicin de la prctica en el mercado. En especial,
observar la ubicacin a lo largo del rango de valuaciones
consideradas y en las diferentes estructuras de compensacin

2. Observar la tendencia de crecimiento del mercado y la tendencia
de crecimiento de la prctica de pago de la empresa.

En el cuadro de competitividad:

1. Por supuesto, la posicin de cada puesto versus la marca del
mercado seleccionada como punto de comparacin (Q1, Md, Q3)

2. El compa-ratio en las diferentes estructuras de compensacin
analizadas
Interpretacin de resultados

1. El mercado que se utilizar como referencia.

2. La posicin (Q1,Md, Q3,otra) y la estructura de
compensacin de la referencia.

3. La intencin competitiva: Adelante, atrs
o con el mercado.

4. Perodo de revisin y modalidad de la revisin
(general, individual, fecha de aniversario, etc.)

5. La composicin de esquema de compensacin
total: sueldos, incentivos y prestaciones.

6. Apertura de los rangos de sueldos

7. Administracin del rango de sueldos.
(Antigedad, desempeo o competencias progresivas)

Poltica de compensacin
Decisiones clave

GRAFICA Y FORMULA DEL TABULADOR DE 2006
y = 2664.1e
0.2019x
R
2
= 1
0
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
70,000
0 2 4 6 8 10 12 14
NIVEL DEL PUESTO
S
U
E
L
D
O

M
E
N
S
U
A
L

(
P
e
s
o
s
)

1. Calcular al menos 2 puntos de
referencia.

2. Hacer el ajuste exponencial
(Si se usan niveles)

-
SYDEG, S.A. DE C.V.
TABULADOR DE SUELDOS
Vigencia: Enero a Diciembre de 2006.
SUELDO MENSUAL($)
NIVEL MNIMO MEDIO MXIMO PROGRESIN
2 3,190 3,990 4,790 -
3 3,900 4,880 5,860 22.3
4 4,780 5,970 7,160 22.3
5 5,850 7,310 8,770 22.4

6 7,160 8,950 10,740 22.4
7 8,760 10,950 13,140 22.3
8 10,720 13,400 16,080 22.4
9 13,110 16,390 19,670 22.3
10 16,050 20,060 24,070 22.4

11 19,640 24,550 29,460 22.4
12 24,030 30,040 36,050 22.4
13 29,420 36,770 44,120 22.4
1. Nivel 2 en mediana de mercado(Md).
2. Nivel 13 en tercer cuartil (Q3)
3. Intencin de pago con el mercado (Lead-Lag)
4. Cantidades redondeadas de 10
Poltica de Sueldos:
Clculo del tabulador

Qu otras opciones existen para administrar el rango?
ACEPTABLE (mnimo esperado): Rinde los resultados mnimos esperados
del puesto, pero no los que se esperan normalmente.

120%
112%
104%
96%
88%
80%
EXCELENTE: Sobrepasa, de manera obvia, evidente y consistente,
los resultados esperados del puesto.
NOTABLE: Excede de manera considerable, aunque parcial o
temporalmente, los resultados esperados del puesto.

SATISFACTORIO: Cubre totalmente, y de manera consistente, los
resultados esperados del puesto.

MARGINAL: De recin ingreso o que no alcanza los estndares mnimos
esperados del puesto
120%
112%
104%
96%
88%
80%
Administracin del rango de sueldos
Un proceso sistemtico y peridico diseado para
evaluar la eficacia con que los integrantes de la
organizacin llevan a cabo su trabajo.
Qu es
Para qu sirve
Administrar la retribucin.
Determinar posibles candidatos a promociones.
Detectar necesidades de formacin de personal.
Validar procedimientos de seleccin.
Instrumentar planes de desarrollo.
Establecer un estilo gerencial en la organizacin.
Medicin del desempeo

Definir las reglas del proceso de evaluacin del desempeo.

Agrupar puestos con caractersticas similares.

Precisar los criterios, el procedimiento y el esquema de control.

Un tema clave: ESTABLECER ESTNDARES DE DESEMPEO

Cmo se hace:

Contenido
(Resultados esperados del puesto y su
ocupante).

Habilidades especializadas
(Know how, competencias crticas, gerencia,
liderazgo, etc.).

Perfil humano organizacional
(Rasgos, estilo, valores, compromiso
institucional, capacidades clave, etc.)
Qu evaluar:

Evaluacin global discrecional.

Escalas que califican las caractersticas que se
evalan.

Escalas basadas en objetivos conductuales (BARS).

Evaluacin basada en objetivos y resultados de
empresa.

Evaluacin circular o de 360
(*) Evaluacin con distribucin libre o con distribucin forzada.
Tcnicas de evaluacin(*):
En funcin del desempeo normalizado a la escala decimal, se aplican
las consecuencias econmicas previstas en las polticas de desempeo
Utiliza un conjunto de indicadores del desempeo del puesto, o conjunto
de puestos, cuyo desempeo se evala (Normalmente, de 3 a 5
indicadores).
Construye una escala de desempeo para cada indicador, utilizando
los presupuestos, los estndares o las metas operativas aprobados.
Precisa las prioridades que los ocupantes del puesto deben aplicar en su
desempeo; es decir, cada indicador tiene un peso relativo especfico.
La matriz normaliza el desempeo a una escala decimal.
Un instrumento especfico: la Matriz de Objetivos:
DESEMPEO DEL PERIODO
CALIFICACION
DEL PERIODO
PONDERACION
PUNTAJE
ESCALA
INDICADOR GLOBAL
DE DESEMPEO
..10
...9
...8
...7
...6
...5
...4
...3
...2
...1
...0
MATRIZ DE OBJETIVOS
MEDICIN DEL DESEMPEO
SYDEG, S.A. DE C.V.
Meta Mxima
Meta Base
Un instrumento especfico: la Matriz de Objetivos:

Bajos Altos
(Resultados de negocio)

x
?

En que cuadrante se encuentra nuestro personal?
Qu estrategias educativas y retributivas
tenemos para llegar al ideal?
Qu factores explican el desempeo del personal?

FACTOR PESO
1. Ajuste Persona <> Puesto 42%
2. Estilo de direccin del jefe 26%
3. Clima organizacional del rea de trabajo 21%
4. Otros factores 11%
Total 100%
Los procesos organizacionales son la clave para potenciar
el desempeo individual, el de los equipos de trabajo y
el de la empresa en su conjunto.

( Reclutamiento, seleccin, capacitacin, direccin, reconocimiento
social, econmico y de carrera, etc..)
Potenciar del desempeo

MARGINAL
(0)
MNIMO
(1)
SATISFACTORIO
(2)
NOTABLE
(3)
EXCELENTE
(4)
>120 0.0 0.0 0.0 0.0 4.8
112.0 a 119.9 0.0 0.0 0.0 4.5 7.0
104.0 a 111.9 0.0 0.0 3.9 6.5 9.1
96.0 a 103.9 0.0 2.9 5.7 8.6 11.4
88.0 a 95.9 0.0 4.5 7.6 10.7 13.8
80.0 a 87.9 0.0 6.2 9.6 13.0 15.0
70 a 79.9 0.0 8.1 11.9 15.0 15.0
0 a 69.9 0.0 10.1 14.5 15.0 15.0
PORCENTAJE
4.7
7.0
5.7
3.0
15.0
Aumento presupuestado por la empresa:
Incremento PROMEDIO por conceder
("PIVOTE DE LA GUA")
Incremento MNIMO por conceder
Incremento MXIMO por conceder
CONCEPTO
Crecimiento del mercado en el perodo de revisin:
SYDEG, S.A. DE C.V.
GUA DE AUMENTOS DE SUELDOS
VIGENCIA: Enero a Diciembre de 2007
Gua de incrementos de sueldos

Cmo estimar el PRESUPUESTO DE SUELDOS ?

Aplicando los instrumentos de administracin
de la poltica de sueldos:
El Tabulador(Rangos de Sueldo)
La Gua de Incrementos
El Procedimiento de medicin del desempeo
Relacin desempeo vs. incentivo, en su caso.

Presupuesto de sueldos x desempeo
NUEVA
PUESTO OCUPANTE NIVEL SUELDO TABULADOR POSICIN INCREMENTO NUEVO TABULADOR POSICIN
ACTUAL ACTUAL (%) DESEMPEO (%) SUELDO PROPUESTO (%) OBSERVACIONES
**Area: Admn. y Finanzas
Contador general David Prez Castro 12 31,866 30,040 106.1% Excelente 9.1 34,770 31,450 110.6%
Jefe de costos Salvador Marn Nez 11 12,317 24,550 50.2% Satisfactorio 14.5 14,100 25,700 54.9%
Auditor Arturo Gonzlez Lpez 10 17,604 20,060 87.8% Aceptable 6.2 18,700 21,000 89.0%
Auxiliar de contabilidad Juan Corona Montes 7 10,815 10,950 98.8% Satisfactorio 5.7 11,430 11,460 99.7%
Secretaria de gerente Delia Vasconcelos Chvez 7 7,062 10,950 64.5% Notable 15 8,120 11,460 70.9%
Chofer ejecutivo Felipe Trevio Garca 6 11,742 8,950 131.2% Satisfactorio 0 11,740 9,370 125.3%
Capturista Alma Contreras Rosas 5 7,500 7,310 102.6% Aceptable 2.9 7,720 7,650 100.9%
Recepcionista Cecilia Rodrguez Fernndez 5 8,700 7,310 119.0% Satisfactorio 0 8,700 7,650 113.7%
Jardinero Carlos Vzquez Amaya 3 4,000 4,880 82.0% Notable 13 4,520 5,110 88.5%
Mensajero externo Adolfo Torres Hernndez 3 4,600 4,880 94.3% Satisfactorio 13 5,200 5,110 101.8%
Auxiliar de limpieza Sergio Ortega Ramos 2 3,400 3,990 85.2% Notable 13 3,840 4,180 91.9%
119,606 133,870 89.3% 128,840 140,140 91.9%

* * Comercial
Ingeniero de ventas Amalia Espinosa Maure 10 19,764 20,060 98.5% Excelente 11.4 22,020 21,000 104.9%
Ingeniero de ventas Hctor Prez Velzquez 10 23,544 20,060 117.4% Excelente 7.0 25,190 21,000 120.0%
Ingeniero de ventas Raymundo Ortz Flores 10 30,520 20,060 152.1% Notable 0.0 30,520 21,000 145.3%
73,828 60,180 122.7% 77,730 63,000 123.4%

* * Dir. general
Asistente de rel. pblicas Mariana Pietri Maldonado 11 40,293 24,550 164.1% Satisfactorio 0.0 40,290 25,700 156.8%
Secretaria del director general Rosa Carrasco Rivera 9 20,009 16,390 122.1% Satisfactorio 0.0 20,010 17,160 116.6%
60,302 40,940 147.3% 60,300 42,860 140.7%

* * Produccin
Jefe de produccin Andrs Rocha Crdenas 13 31,740 36,770 86.3% Excelente 15.0 36,500 38,500 94.8%
Auxiliar administrativo Bruno Calzada Prez 7 7,313 10,950 66.8% Satisfactorio 14.5 8,370 11,460 73.0%
39,053 47,720 81.8% 44,870 49,960 89.8%

* * Sistemas
Jefe de sistemas Arnoldo Ramrez Gaytn 11 16,983 24,550 69.2% Satisfactorio 14.5 19,450 25,700 75.7%
Analista de sistemas Fabian Santos Martnez 9 13,161 16,390 80.3% Notable 13.0 14,870 17,160 86.7%
30,144 40,940 73.6% 34,320 42,860 80.1%
322,933 323,650 99.8% 7.2 346,060 338,820 102.1%
SYDEG, S.A. DE C.V.
Empleados
COMPA-RATIO
COMPA-RATIO
COMPA-RATIO
COMPA-RATIOGLOBAL
PRESUPUESTO DE SUELDOS
Vigencia: Enero a Diciembre de 2006
COMPA-RATIO
COMPA-RATIO
Presupuesto de sueldos x desempeo
Qu son los incentivos?

Cantidades de dinero contingente; es decir,
condicionadas, que se reciben cuando se
cumplen ciertas condiciones predefinidas.

Qu propsito persiguen los incentivos?

Estimular el inters por lograr resultados futuros
que interesan a la empresa y modelar ciertas
caractersticas distintivas que se consideran
deseables en su cultura.
Planes de incentivos
Qu clases de planes
de incentivos existen?
1. Bonos discrecionales

2 Incentivos por resultados
del puesto

3. Incentivos por resultados
del negocio (contribucin
marginal o algn otro
rengln del estado de
resultados)

4. Incentivos colectivos
(Planes de participacin
en las utilidades o en las
ganancias)

5. Planes de participacin en la
propiedad de la empresa
Por qu los incentivos se utilizan cada vez ms?

1. Si la conducta se premia, puede estimularse
y repetirse en la direccin que interesa a la
organizacin.

2. Cada vez el ambiente de los negocios conlleva
ms riesgo. Los incentivos son una forma de
compartir ese riesgo con el personal.

3. Si el plan est diseado de forma pertinente,
generalmente, dinamiza a la organizacin.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
160
170
180
190
200
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130
Desempeo relativo
C
o
m
p
e
n
s
a
c
i
n

p
l
a
n
e
a
d
a
(
B
a
s
e
+
I
n
c
e
n
t
i
v
o
s
)
A
B
Plan de incentivos
(Existen diferentes curvas, segn el plan)
Planes de incentivos: compensacin planeada
Cmo se especifica un esquema de incentivos?

1. Participantes
2. Frmula para generar el fondo de incentivos
3. Procedimiento de medicin del desempeo
4. Frmula para distribuir en fondo de incentivos
5. Fechas y forma de pago
6. Documentacin del plan de incentivos
Especificacin de un plan de incentivos
1. Qu criterios definen a los participantes?

2. Cmo se genera el fondo de incentivos?

Nivel de agregacin

Relacin compensacin esperada-desempeo

Relacin riesgo vs.. premio econmico

Efecto del plan de incentivos sobre la
equidad interna y la competitividad externa

3. Procedimiento de medicin del desempeo
a los diferentes niveles de agregacin

Estndares de desempeo

Matriz de objetivos

Especificacin de objetivos

DESEMPEO DEL PERIODO
CALIFICACION
DEL PERIODO
PONDERACION
PUNTAJE
ESCALA
INDICADOR GLOBAL
DE DESEMPEO
..10
...9
...8
...7
...6
...5
...4
...3
...2
...1
...0
MATRIZ DE OBJETIVOS
MEDICION DEL DESEMPEO
SYDEG, S.A. DE C.V.
Meta Mxima
Meta Base
Para qu sirve la
matriz de objetivos?
4. Cmo repartir el fondo de incentivos?

Qu nivel o niveles de agregacin del
desempeo que se utilizarn para la
distribucin del fondo?

Qu tan equitativa es la relacin
esfuerzo-desempeo-incentivo?


5. Cundo y cmo se
pagarn los incentivos?

6. Manual de operacin del
plan de incentivos
Por qu los paquetes de
compensacin incluyen
prestaciones y beneficios?

Qu ordenamientos legales
regulan la prestaciones y
beneficios en nuestro pas?

Qu objetivos deben buscarse
con las prestaciones y los
beneficios?

Cul ser la posible evolucin de
las prestaciones y los beneficios,
en los prximos aos?

Perspectiva de las prestaciones

1. La administracin de la compensacin es un proceso gerencial
clave en la empresa.
2- Permite alinear a la organizacin, a sus integrantes y a la cultura de
trabajo con la estrategia del negocio.

Persigue objetivos que son relevantes para administrar al
personal, el clima y, en general, la productividad de la empresa:
Equidad interna
Competitividad externa
Motivar niveles superiores de desempeo
Administracin el costo de personal

3. Si bien es un proceso tcnico, a menudo implica importantes
habilidades de negociacin de recursos humanos con las otras
reas funcionales de la organizacin (proceso poltico).
Administracin de la compensacin
Conclusiones
Jurez Hernndez Othn, Administracin de la compensacin:
Sueldos, incentivos y prestaciones, Oxford University Press,
Mxico (2000).
Bibliografa
DOS Consultores, S.A. DE C.V.
http://www.dosconsultores.com
E-mail: doscon@dosconsultores.com
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