Maestra Gestin Empresarial

Negociacin Estratgica







Mgs. Freddy Erazo Costa
Reciba asesora virtual en: www.utpl.edu.ec
Loja - Ecuador

Semestre
Maestra
U
T
P
L

4
Gestin
Empresarial
GUA DIDCTICA

3 CRDITOS


DATOS INFORMATIVOS

Postgrado Maestra en Gestin Empresarial
Mdulo Negociacin Estratgica
Crditos: 3
Semestre Cuarto
HORAS DE ESTUDIO 96 horas
Video conferencia 90 minutos
Autor Freddy Erazo Costa

INDICE

Datos informativos......................................
ndice.
Introduccin..
Objetivos Generales..
Bibliografa.......................................
Orientaciones generales para el estudio.......
Desarrollo del aprendizaje .

CAPITULO 1:
TIPOS DE NEGOCIACIN
1.1. El esquema tradicional de una negociacin
1.2. Negociacin distributiva o competitive bargaining
1.3. Negociacin integrativa o collaborative bargaining

CAPITULO 2:
LOS SIETE ELEMENTOS DE UNA NEGOCIACIN
2.1. El MAAN o BATNA
2.2. Intereses y posiciones
2.3. Opciones
2.4. Legitimidad
2.5. Relacin
2.6. Comunicacin
2.7. Compromiso
2.8. Medicin de los resultados de una negociacin
2.9. Anlisis de algunos casos internacionales de negociacin


CAPITULO 3:
LA PREPARACIN DE UNA NEGOCIACIN
3.1. Qu debemos saber de la negociacin
3.1.1. El tema de la negociacin
3.1.2. Cul es el objetivo que pretendo con la negociacin?
3.1.3. Con quin voy a negociar?
3.1.4. Dnde voy a negociar?
3.1.5. En qu condiciones voy a negociar?
3.1.6. Estar preparados para cambiar sobre la marcha

CAPITULO 4:
NEGOCIACIN ENTRE VARIAS PARTES Y SOBRE VARIOS TEMAS
4.1. Los efectos de tener varias partes en una negociacin
4.1.1. Alianzas
4.1.2. Negociacin con quien posee el poder
4.2. Mediacin
4.3. Arbitraje

Solucionario

INTRODUCCIN

Quizs la principal seal de la evolucin del ser humano es la capacidad de negociacin. El
momento en que el hombre, en funcin de sus capacidades, dej de utilizar la fuerza como la
nica va para la obtencin de un logro, apareci la negociacin.
Es evidente que la negociacin no es un tema reservado para los ejecutivos de las empresas, o
para los mandatarios de las naciones. En s, la mayora de los sucesos de nuestra vida son
pequeas negociaciones, desde llegar a acuerdos con los amigos sobre qu actividad realizar en
grupo hasta las relaciones del da a da en la familia.
Sin embargo de que pasamos gran cantidad de tiempo negociando, y lo hacemos todos los das, no
todos hemos desarrollado las capacidades para ser buenos negociadores. Es importante tener en
claro que, aunque siempre se consiga el objetivo, esto no implica que la negociacin haya sido
buena. Por el contrario, muchas veces eso puede dejar personas molestas, inconformes o incluso
resentidas por los resultados obtenidos.
As mismo, es importante entender que una buena negociacin no necesariamente se puede
calificar como tal al finalizarla. Muchas veces, a pesar de la aceptacin y acuerdo de las partes,
nicamente el tiempo indicar el verdadero resultado.
Por otra parte, aunque muchos de nosotros creemos ser negociadores exitosos, no hemos
reparado en algunos elementos de la negociacin y sus posibles consecuencias a futuro. As
mismo, muchas veces creemos haber triunfado en una negociacin sin conocer que quizs las
condiciones pudieron haber sido mejores para las partes de la negociacin.
Por lo antes indicado, en el contenido de la gua se desarrollarn algunas caractersticas tericas
que deben ser consideradas en una negociacin con la finalidad de que los estudiantes aprendan a
preparar negociaciones y tengan una ventaja adicional en la vida cotidiana. Evidentemente, todas
las habilidades se desarrollan con la prctica. Con este propsito se seguir el esquema de los 7
elementos del modelo de negociacin de la Universidad de Harvard mismo que fue explotado por
autores como Fisher, Ury y Patton.
Evidentemente, la negociacin, como toda ciencia blanda de la administracin de empresas,
carece de frmulas exactas, pero es una gran herramienta para desarrollar la imaginacin, las
relaciones interpersonales y la observacin de las dems partes, que muchas veces ayudan a
identificar los puntos clave que se pueden explotar para llegar a los mejores resultados.
Por lo dicho anteriormente, el dinamismo de la materia depender de cmo el estudiante lleve a
la prctica las recomendaciones tericas. Es decir, la materia es una invitacin a desarrollar
estrategias, tcnicas y mecanismos para conseguir los mejores resultados en el da a da de
todos, puesto que, para bien o para mal, todo es una negociacin.

OBJETIVOS
Objetivos generales
Generar una slida base terica que permita tener un claro concepto de los que se requiere
para negociar.
Entender los elementos de una negociacin.
Desarrollar un esquema de preparacin para una negociacin.
Analizar las caractersticas de las negociaciones multipartes y multitemas.
Objetivos especficos
Entender lo que implica negociar y los alcances de las negociaciones personales y
profesionales.
Desarrollar los tipos de negociacin en situaciones habituales.
Diferenciar los siete elementos de la negociacin.
Identificar los elementos en una negociacin real.
Aplicar hojas formato a negociaciones realizadas.
Entender cmo desarrollar hojas formato para negociones futuras
Desarrollar negociaciones multipartes.
Entender cmo enfrentar negociaciones con quien ostenta el poder.
Analizar opciones de solucin alternativa de conflictos.





















BIBLIOGRAFA

BSICA
Fisher Roger, Ury William, y Patton Bruce, Sde acuerdo! Cmo negociar sin ceder, Grupo
Editorial Norma, Colombia, 2012
Este libro, es la base con la que el estudiante debe desarrollar sus conocimientos de forma
prctica. El texto provee de una serie de anlisis y caractersticas ejemplificadas de forma
adecuada que facilitan la comprensin del fenmeno de la negociacin de forma prctica.
La caracterstica fundamental del libro es la relacin que genera entre el tema desarrollado y el
caso aplicable al tema, fundiendo la parte terica con la prctica de cada situacin.
Finalmente, el libro presenta respuestas a las preguntas reales planteadas por los lectores
mediante las cuales se da pautas para trabajar en negociaciones futuras.

COMPLEMENTARIA
Barret Jerome, y ODowd John, Interest Based in Collective Bargaining, A Users Guide,
Trafford Publishing, Canad, 2005
Este libro desarrollas las caractersticas de la negociacin colectiva, especificando casos en los que
se pone de manifiesto cmo las partes influencian en acuerdos y cmo se maneja una negociacin
en la que hay ms participantes
Sebenius James, Six Habits of Merely Effective Negotiators; Harvard Business Review, Estados
Unidos, 2004
En funcin de un mtodo aprobado por Harvard, el Profesor Sebenius analiza los seis hbitos que
tienen los negociadores altamente efectivos. Inculcando sobremanera la caracterstica de
obtencin de informacin de los aspectos a negociarse.
Ponti Franc, Caminos de la Negociacin; Editorial Granica, Argentina, 2005
Este libro hace un anlisis de las mejores tcnicas para negociar obteniendo resultados eficaces.
Analiza la estrategia, las personas y las tcnicas de negociacin que deben ser aplicadas por las
partes.



ORIENTACIONES GENERALES PARA EL ESTUDIO

Estimados alumnos, a continuacin se presentan algunas orientaciones que les sern de ayuda en
el estudio de la materia. Evidentemente, la aplicacin de las sugerencias facilitar el desempeo
en el mdulo y apoyar la maximizacin de absorcin de aprendizaje.
Valide que el material que recibe est completo a fin de que no tenga inconvenientes en el
desarrollo del mdulo.
Lea el texto gua y analice la teora incluida en l mismo y comprela con situaciones
personales.
Lea el libro base ya que le otorgar una visin de caso ms amplia para su anlisis.
Recurra al EVA, por ese medio se mantendrn conversaciones largas sobre aspectos de
negociacin y se pondrn casos para que los estudiantes analicen diferentes clases de
negociaciones. As mismo, los estudiantes podrn plantear negociacin reales que pueden ser
analizadas de forma grupal.
Asigne el tiempo necesario al estudio de la materia.
Establezca un cronograma que le permita obtener le informacin necesaria para la realizacin
del trabajo a distancia
Desarrolle las autoevaluaciones al final de cada captulo que le permitirn analizar la
comprensin del mismo.
Consulte al profesor cualquier inquietud relacionada con la gua o el texto base
Muchos xitos en el aprendizaje de esta materia!











DESARROLLO DEL APRENDIZAJE
CAPTULO 1
Los alumnos de Negociacin Estratgica encontrarn en esta gua el anlisis terico de la
negociacin como la ciencia inexacta que es. Evidentemente, lo importante es extrapolar la teora
que se encontrar a lo largo de la gua y los conceptos analizados a la prctica de la negociacin.
Por otro lado, el libro base de este mdulo S de acuerdo! Cmo negociar sin ceder ahondar
algunos temas, y mostrar la negociacin de forma prctica con anlisis de algunos casos. Sin
embargo, es necesario que dejemos en claro que la negociacin desde el punto de vista prctico lo
vivimos en el da a da, aqu les daremos las herramientas para sistematizar los aspectos de una
negociacin.
TIPOS DE NEGOCIACIN
Entender una negociacin requiere de mucho anlisis y mucho estudio. Aparentemente muchos
creen ser expertos negociadores, pero no necesariamente la realidad es esa.
Para ejemplificar lo dicho vamos a analizar una negociacin, en este caso, ser algo muy comn
para muchos, la contratacin de una trabajadora para una empresa.
Soluciones Tecnolgicas S.A. se dedica a desarrollar software contable para pequeas empresas y
tiene un puesto disponible para un experto en programacin.
Una Ingeniera en Sistemas, con experiencia en programacin que trabaja en una compaa de
desarrollo de software se interesa en la vacante y asiste a una entrevista en la empresa con el
Gerente de Tecnolgico, resultado de lo cual es contratada.
Por efecto de la negociacin, la nueva trabajadora va a ganar el doble de sueldo que en su
empresa anterior, la empresa le ofrece seguro de vida, seguro mdico, alimentacin, uniformes,
transporte, guardera para los hijos y bonos por cumplimiento de metas. Adicionalmente le
comentan que por polticas de la empresa, una vez cumplidas las ocho horas de trabajo ningn
trabajador debe cumplir con horario adicional y que la empresa paga todas las utilidades a sus
empleados. Ninguno de estos beneficios los tena en su anterior trabajo.
La nueva trabajadora renuncia a su anterior empleo, comunica a su familia la noticia y pasa a
Soluciones Tecnolgicas S.A. donde se desenvuelve en su nuevo puesto de trabajo con eficiencia,
con un ambiente de compaerismo y solidaridad y el cumplimiento de todos los ofrecimientos que
le hicieron.

De la lectura del caso anterior, seguramente todos concluirn que se dio una buena negociacin
para ambas partes. La empresa consigui una empleada eficiente y la nueva trabajadora obtuvo el
doble de sueldo, mejor horario de trabajo, muchos beneficios y un buen ambiente de trabajo.
Sin embargo, y como se mencion en la introduccin, muchos resultados de una negociacin se
evalan en el tiempo. En este caso, a los cinco meses de trabajar en la empresa, la Ingeniera en
Sistemas -en una conversacin con sus compaeros de oficina- se enter accidentalmente que
todos sus compaeros, que realizaban el mismo trabajo que ella, ganaban mucho ms y tenan
beneficios adicionales. Desde ese momento, comenz un descontento porque sinti que el
Gerente de Tecnologa no fue transparente al contratarla, lo que fue desgastando la relacin con
su jefe.
Este ejemplo nos muestra muchos aspectos de una negociacin, nos hace ver que el resultado de
la misma depende del tiempo, que en muchos casos hay temas ocultos que no son conocidos por
las partes, que es necesario obtener la mayor cantidad de informacin antes de sentarse a
negociar y que como resultado de lo que se crea una buena negociacin pueden darse hechos
negativos.
Como la negociacin no es una ciencia exacta, es importante aplicar uno de los dichos acuados
de autora desconocida, mismo que seala que no se puede administrar lo que no se puede
medir. Es por esto, que en una negociacin se hace crtico el buscar aspectos que sean
cuantificables a fin de establecer los verdaderos resultados.
Es as que el primer paso para comenzar a negociar es saber qu tipos de negociacin existen y
cules son los resultados de aplicar un mecanismo u otro.

1.1. El esquema tradicional de una negociacin
Cuando omos sobre negociacin, muchas veces se nos viene a la cabeza a dos partes proponiendo
un precio por parte de un vendedor y el regateo sobre dicho precio por el comprador, muchas
veces se llega a un precio intermedio y se da la transaccin, otras tantas no se da.
Este esquema de negociacin, carece de una tcnica, es la simple pelea por la obtencin de un
aumento o reduccin de un valor. Sin embargo, muchas veces de este tipo de negociacin quedan
ciertas inquietudes en las partes, como por ejemplo Por qu me intent cobrar ms del
verdadero precio? Quizs otro comprador recibi mayor descuento?El monto de la venta
alcanza para cubrir mis necesidades? Estas preguntas nunca tendrn una respuesta eficiente.
As mismo, hay que conocer que este esquema de negociacin, en muchas culturas es mal visto. Es
as que si se negocia, por ejemplo, con un empresario japons la venta e instalacin de una
maquina, cuando le regateen el precio seguramente les dir que por el valor ofertado l les va a
dar nicamente la mquina y no el servicio de instalacin. Desde su perspectiva, el regateo no
existe de la forma en que nosotros podemos entenderlo.
En cuanto a las relaciones interpersonales, muchas veces creemos que negociar adecuadamente
es salirnos con la nuestra u obtener o hacerle ver a la otra parte que tenemos la razn. Sin
embargo, no medimos las consecuencias que esto podra tener en la relacin, la sensacin que se
deja en la otra persona y hasta incluso que el resultado de sentirnos ganadores puede
desencadenar en el fin de la relacin con la otra parte.
Ante esto, muchos autores, han analizado las caractersticas de los negociadores. Un caso
importante es el de los autores Barret y ODowd, en su libro Interest Based in Collective
Bargaining, A Users Guide quienes mencionan tres tipos de negociadores: el duro, el suave y el
que los hace en funcin de principios.
El negociador duro.- Lo nico que le interesa es ganar, no importa el precio que exista, pero
siempre va a pretender conseguir su objetivo. Evidentemente, ante estas caractersticas es muy
difcil esperar que este tipo de negociador busque tratos a mediano o largo plazo.
El negociador blando: Busca mantener las buenas relaciones entre las partes proyectndose a
posibles contactos a futuro.
El negociador por principios: Negocia basado en la objetividad de las premisas que ha
desarrollado, normalmente est orientado a los intereses sin reparar en las personas.
El estilo de negociacin, aunque muchas veces puede ser un sello inconfundible de un negociador,
puede variar de acuerdo a circunstancias diversas. En cierta ocasin, un negociador blando puede
portarse como uno duro o si siente que tiene el poder de su parte. Por ejemplo, un jefe que trata
de despedir a un trabajador que genera mal ambiente en el equipo de trabajo, no tratar de llegar
a una relacin de largo plazo, sino nicamente obtener su objetivo. Las mezclas de la tipologa
pueden variar en mltiples ocasiones.
En funcin de lo dicho, es importante analizar que tambin cada negociador puede escoger su
tipologa para cada negociacin, por lo cual se hace importante conocer los tipos de negociaciones
que se pueden enfrentar.
1.2. Negociacin distributiva o competitive bargaining
Para analizar los tipos de negociacin, previamente es importante dejar en claro que no
necesariamente existe un mejor tipo de negociacin. Incluso, aunque de la lectura a ojos de
muchos se vea que uno de los tipos es mejor, tambin hay que decir que en muchas ocasiones es
imposible aplicar ese tipo especfico. Adicionalmente, en la prctica las negociaciones son tan
complejas que mezclan su tipologa.
El primer tipo de negociacin es la distributiva o negociacin competitiva. En este caso las partes
buscan maximizar su propio valor. No hay inters en generar relaciones a largo plazo sino
nicamente en dejar los mejores resultados de forma individual.
Para graficar de forma prctica este tipo de negociacin, vamos a analizar el siguiente ejemplo:
Una persona desea comprar una casa por lo que pretende gastar hasta USD 200.000,00, sin
embargo, sabe que cualquier ahorro le representa la posibilidad de utilizar ese dinero en amoblar
su hogar.
El agente inmobiliario que est encargado de la venta de la casa recibe una comisin del 5% sobre
el valor en que se comercialice cada casa, por lo que cualquier rebaja incide directamente como
una reduccin en su comisin.
En este caso, cada una de las partes nicamente va a pretender obtener el mejor precio (el ms
alto para el vendedor y el ms bajo para el comprador).
En el caso anterior, es evidente que pase lo que pase, todo se resume en obtener un precio, un
valor en el que concuerden las partes. El comprador sabe que seguramente nunca ms vuelva a
ver al vendedor, hecho que pasa por la cabeza del vendedor.
Aunque no sea lo ms correcto, muchos autores denominan a esta negociacin como ganar
perder, ya que se entiende que cualquier concesin es una prdida para la parte.
De lo dicho anteriormente, es importante dejar en claro que existen muchas negociaciones
nicamente sern distributivas y que nunca perdern esa esencia, por lo que es importante
reconocerlas para sacar el mejor provecho.
1.3. Negociacin integrativa o collaborative bargaining
La negociacin integrativa, busca maximizar los intereses de las dos partes, se basa en la bsqueda
de relaciones futuras y que el sacrificio actual en cualquier aspecto de la negociacin puede
compensarse en un flujo futuro de buenos tratos comerciales.
Marck Gordon, un especialista en temas de negociacin, que escriba dentro de la revista de su
Universidad Harvard Management Communication Letter invent el trmino collaborative
bargaining (negociacin colaborativa) puesto que entenda que las partes buscaban ayudarse
mutuamente en la obtencin de los mejores resultados, incluso buscando ideas innovadoras y no
centrados en las concesiones que haca cada parte.
Con la finalidad de ejemplificar este tipo de negociacin, a continuacin se muestra un ejemplo
que servir como gua para su mejor entendimiento:
Una nueva marca de computadores quiere entrar al mercado ecuatoriano; sin embargo de
momento no tiene el conocimiento sobre las preferencias de los consumidores, no cuenta con
oficinas de distribucin, desconoce la normativa jurdica que implicara su asentamiento en el pas
y no quiere correr el riesgo de establecerse y que los productos no tengan acogida.
Tecnologa S.A. es la lder en distribucin y venta de computadores en el pas, siendo la empresa
que provee de equipos a las 500 ms grandes empresas nacionales.
El fabricante mantiene reuniones con los directivos de la empresa ecuatoriana. Evidentemente, el
inters de la multinacional es introducir su marca y el de la empresa nacional, no cargarse de
equipos que quizs no tengan acogida.
Es as que, la multinacional ofrece que durante los dos primeros aos se le pagar a la empresa
una comisin excepcional del 5% de las ventas de la marca y recomprar todo inventario que no se
venda en seis meses. Por su parte, la empresa ecuatoriana ofrece darle cobertura, promocin y
mantenimiento de los equipos de la marca as como ofertarla como primera opcin a todos
clientes.

Del ejemplo citado anteriormente, se evidencia que las dos empresas buscan estrechar sus
relaciones, nunca discutieron el tema de precios y por el contrario se otorgaron facilidades para
poder arreglar la negociacin.
En conclusin, podemos decir que una negociacin integradora busca reducir las incertidumbres
de las partes y otorgarles el respaldo con la finalidad de generar relaciones en el mediano y largo
plazo.
Es importante poder reconocer este tipo de tratos en el da a da puesto que eso nos ayudar a
afrontar la negociacin de forma apropiada
ACTIVIDADES SUGERIDAS
Una vez terminado el captulo No. 1 de la Gua se proponen algunas actividades que servirn para
revisar los aspectos prcticos de una negociacin:
a) Analizar casos personales y profesionales recientes y enmarcarlos dentro de negociaciones
distributivas o integrativas. Especialmente se pueden analizar los motivos por los que les
hemos asignado esas caractersticas.
b) Analicemos en nuestra familia y en la nuestros sitios de trabajo las caractersticas de las
personas con las que negociamos y tratemos de entender si son negociadores duros, blandos
o por principios.
c) Analicemos personalmente si nos sentimos negociadores duros, blandos o por principios,
posteriormente confrontemos esos resultados con lo que la gente que nos rodeo percibe de
nosotros. Los resultados coinciden?
AUTOEVALUACIN
A continuacin se plantean algunas preguntas que servirn para que cada uno de ustedes valide el
entendimiento de la gua:
No. Aspecto V/F
1 La negociacin es una ciencia exacta.
2 Los negociadores duros ceden en cuanto a sus posiciones.
3 El negociador blando se interesa por lograr relaciones en el tiempo
4 El negociador por principios trata de tener postulados claros para llegar a acuerdos en
el tiempo.

5 La negociacin distributiva hace ambas partes maximicen sus resultados incluso
apoyando a que la otra parte mejore sus resultados.
6 La negociacin distributiva genera acuerdos de corto plazo.
7 La negociacin integrativa hace ambas partes maximicen sus resultados incluso
apoyando a que la otra parte mejore sus resultados.

8 La negociacin distributiva solo busca el inters de cada parte.
9 Una negociacin solo puede ser de un tipo o puede ser mezcla de varios tipos en
distintos puntos.

10 La negociacin integrativa busca relaciones en el mediano y largo plazos.





















CAPTULO 2
En este captulo se pretende desmenuzar los aspectos de una negociacin. Es importante dejar en
claro que cada uno de los puntos que sean analizados conforman todas y cada una de las
negociaciones que llevamos a cabo, aunque muchas veces por su simplicidad creamos que no lo
hacen.
El entender los elementos de una negociacin permite manejar las relaciones personales y
profesionales desde una perspectiva ms analtica y ayuda a potencializar los dones negociadores
con los que contamos.
LOS SIETE ELEMENTOS DE UNA NEGOCIACIN
Todas las negociaciones, grandes o pequeas, tienen algunos aspectos en comn. En este captulo,
el estudiante podr analizar los elementos de una negociacin y aprovechar su conocimiento para
hacer negociaciones ms efectivas.
Es importante dejar en claro que el sistema de negociacin de los siete elementos ha sido
desarrollado por la Universidad de Harvard y ha sido aceptado por la gran mayora de los expertos
en negociacin.
Sin embargo y como antecedente es importante aclarar que previo al anlisis de los siete
elementos siempre ser responsabilidad del negociador el obtener informacin previa de la otra o
las otras partes. En ese sentido es importante que antes de empezar con cualquier negociacin se
cuente con una amplia y elaborada investigacin de lo que vamos a negociar, aunque en muchos
casos ser imposible tener toda la informacin, siempre ser de gran ayuda tener datos
referenciales.
Como ejemplo vamos a volver al caso de la profesional que consigui un nuevo trabajo. Quizs
muchos malentendidos se hubieran evitado si ella poda conseguir informacin referente a los
niveles de remuneracin del cargo que iba a asumir.
Es as que es recomendable, antes de realizar cualquier negociacin, el tener una hoja en la que se
van a apuntar todos los datos que se puedan sobre la negociacin, como la historia envuelta, los
puntos conocidos por nosotros, los datos de los negociadores con quienes nos vamos a reunir, y
toda la informacin disponible. En un principio, la hoja ser un borrador, pero posteriormente se
la sistematizar. Apunten todos los datos, es preferible tenerlos a que nos hagan falta.
Con lo antes mencionado procedemos a analizar lso siete elementos de la negociacin
2.1. El MAAN o BATNA
Los profesores Fisher, Ury y Patton crearon el trmino BATNA (Best alternative to a negotiation
agreement) o en Espaol MAAN (Mejor alternativa a un acuerdo negociado).
Este elemento busca que el negociador analice qu puede hacer si no llega a un acuerdo con la
otra parte. Es decir, obliga a ver a futuro, es un autntico juego de ajedrez. Qu hago si la otra
parte no quiere llegar a un acuerdo?
El resultado de este anlisis permitir conocer qu alternativas tenemos en caso de que no se
llegue a un acuerdo, obviamente las alternativas pueden ser variadas, y debemos tenerlas
sopesadas a fin de saber exactamente qu paso dar si la negociacin no llega a feliz trmino.
Es as que muchas veces las alternativas pueden ser acudir a la justicia, buscar otro mercado en el
cual negociar, no hacer nada, o en su defecto prepararnos para que la otra parte tome acciones
legales en contra de nosotros.
Con la finalidad de analizar esta informacin es necesario tener la posibilidad de salirnos del
problema con la finalidad de poder ser lo ms fros en cuanto a los anlisis que obtengamos.
Este anlisis no solo debe ser realizado en cuanto a nuestras posibilidades, sino tambin las de la
otra parte, y se debe desarrollar su anlisis en primer lugar antes de la negociacin, durante la
misma y al finalizar, mostrando las evoluciones que se han dado como resultado de la negociacin
y clasificndolas como positivas o negativas para la negociacin esperada.
Con dicho fin utilizaremos una hoja titulada MAAN. Con la finalidad de analizar cmo se utiliza esta
hoja, usaremos como ejemplo un choque entre dos vehculos sin seguro. En el ejemplo no hubo
vctimas ni heridos, pero el vehculo que fue chocado tiene daos fuertes en su estructura. El
dueo del auto que fue chocado estima que los daos llegan a los USD 2.500,00. El culpable del
choque puede pagar hasta 1.500,00.
En este ejemplo bsico, podremos analizar cmo se llenara la hoja del primer elemento desde el
punto de vista del culpable del choque, partiendo del supuesto que no se llega a un acuerdo
Elemento 1: MAAN
Tema de negociacin: Choque de vehculos
YO OTRA PARTE
Que como resultado del anlisis de un
experto se establezca que el dao
tiene un valor dentro del lmite de mi
capital disponible
MAAN Llamar a la Polica y presionar para
llegar a un acuerdo a sabiendas que
de no hacerlo se pueden detener los
autos
MAAN
Fugar de la escena Obtener la opinin de un tercero
experto

Provocar una pelea Provocar una pelea

Como se ve de este pequeo ejemplo, se pueden obtener algunas posibilidades de accin ante la
falta de un acuerdo, incluso algunas que no gozan de legitimidad. Sin embargo, es preferible tener
todas las posibilidades identificadas. En cuanto a aquella que se reconocer como MAAN, depende
de lo que cada uno pueda esperar de la negociacin.
As mismo es necesario tener claro que este hecho puede cambiar a lo largo de la negociacin. Por
ejemplo, qu pasara en este caso si el culpable del choque se da cuenta que la otra persona se
encuentra en estado etlico, o si choc a un menor de edad que no tiene licencia. Evidentemente,
estos hechos posteriores al inicio del aspecto analizado pueden modificar la MAAN propia as
como la que esperamos de la otra parte.
Ahora, la pregunta ser y de qu me sirve establecer la MAAN antes de negociar? La respuesta es
que si nuestra MAAN nos da un mejor resultado que lo que se negocia, muy posiblemente
podramos romper la negociacin y nos permitir elegir el momento en el cual se puede
abandonar la misma. Lo mismo puede darse para la otra parte, por lo que debemos tratar de
entender adecuadamente su MAAN para mantener viva la negociacin.
2.2. Intereses y posiciones
Es altamente probable que antes de una negociacin, no solo tengamos definidos nuestros
intereses, sino los de la otra parte. Este hecho puede facilitar la negociacin, ya que las partes
pueden encontrar un punto de inters comn que genere valor o un punto de ruptura que puede
convertirse en una traba.
Los intereses deben ser analizados y priorizados antes, durante y al finalizar la negociacin, ya que
los mismos pueden modificarse con hechos que ocurran durante la negociacin o por aspectos
que se revelen durante la misma.
El formato de trabajo ser el mismo que el del MAAN pero se establecer la prioridad de cada
inters o posicin
Elemento 2: Intereses o posiciones
Tema de negociacin: Choque de vehculos
YO OTRA PARTE
Pagar lo menos posible 3 Tener su auto arreglado 1
No ir preso 1 Obtener un arreglo en la casa del
vehculo
3
Hacer un acuerdo rpido para evitar
que la Polica llegue y agregue presin
2 Hacer que el culpable vaya preso 2

Del ejemplo anterior, se evidencia que antes de la negociacin pueden existir intereses que
aparentemente son dismiles. Lo importante es tener una idea de los mismos a fin de poder
explotar las posibilidades de encontrar intereses comunes. En este caso, el culpable del choque
puede explotar el inters de que la persona tenga su auto arreglado y proponer un mecnico de su
confianza a fin de que arregle el vehculo.
Es as que la identificacin de los intereses ayuda a verificar que no todos son opuestos, a alejarse
de los puntos de conflicto, tratar los intereses a fin de hacer que la otra parte abandone posiciones
negativas y facilitar un acuerdo y analizar la posibilidad de crear valor en el acuerdo.
Cuando se analicen los intereses es importante que se establezcan en un color aquellos que son
comunes y con otro aquellos que son distintos entre las partes.
La clave de una buena negociacin radica en analizar los intereses y abandonar las posiciones,
puesto que si nos cerramos en un aposicin seguramente no se llegar a feliz trmino en la
negociacin.
2.3. Opciones
Las opciones son los puntos sobre los cuales se puede llegar a un acuerdo. Es as que sobre la
misma hoja de los intereses, ya organizados en funcin de si son comunes o no, se incluir una
columna que establezca las opciones.
En el caso analizado, la opcin ms sencilla es ir a un taller y cuantificar el dao, establecer el
monto a ser pagado y el periodo de entrega del vehculo, ya que el inters del culpable es pagar un
precio justo y de la persona que sufri el choque el inters es que su auto est arreglado
2.4. Legitimidad
El anlisis de legitimidad incluye el hecho de que cualquier posible arreglo debe ser reconocido por
las partes como un arreglo real. Debe generar la sensacin en las dos partes de haber obtenido el
objetivo esperado, la sensacin de justicia en el pacto y adicionalmente debe darse dentro de un
marco de legalidad.
La hoja de trabajo del elemento Legitimidad se hace aparte de las dems puesto que debe
analizar cada posibilidad de arreglo, cada alternativa no negociada, los intereses e incluso el
mismo arreglo conseguido en funcin de lo que la parte analiza y la norma legal. Bsicamente se
enlistan estos temas y se hace un check list referente a si la opcin es legtima o no, para esto es
fundamental analizar los principios que puedan estar envueltos en la negociacin.
Es importante tener en claro que dependiendo de aspectos como cultura, religin o creencias
polticas, la legitimidad de un acuerdo puede ser soslayado. Por esto es importante considerar
estos aspectos antes de analizar el arreglo.
2.5. Relacin
Como se haba mencionado anteriormente, la generacin de valor busca relaciones de mediano y
largo plazo.
Este elemento es de orden psicolgico y no necesariamente implica un anlisis tcnico.
Evidentemente, hay aspectos que deben ser analizados con la finalidad de tener referentes sobre
la relacin. Se entiende que una buena relacin se maneja en trminos de respeto, generacin de
confianza, pero bsicamente sobre el inters de seguir tendiendo tratos con la otra parte, de
perdurar en el tiempo.
Estos hechos se analizan en una hoja independiente donde nicamente se puntearn las
apreciaciones del desarrollo de la relacin. Se especificarn los puntos negativos de la misma,
indicando qu caus ese hecho y si el mismo ha sido superado o no.
2.6. Comunicacin
La comunicacin como elemento esencial de la negociacin implica que se deben escoger los
mejores mecanismos para llevar a cabo la misma.
Es fundamental que se conozcan caractersticas culturales de las partes que negocian,
especificando para cada la mejor forma de hacerle saber cada aspecto. Puede ser que muchas
negociaciones requieran de forma obligatoria la presencia fsica de las partes, otras podrn
hacerse usando medios tecnolgicos o incluso muchas demandarn que obligatoriamente se
llevan a cabo sesiones en sitios neutrales, con tiempos especficos de participacin y de rplica.
Con esta finalidad, la hoja de desarrollo debe tener cuando menos los siguientes elementos:
Elemento 6: Comunicacin
Tema de negociacin: Choque de vehculos
Qu quiero decir? Qu puede entender la otra
parte?
Cmo mejoro mi mensaje?
Hagamos que una persona que
conozca del tema nos diga el
valor que debo pagar
Cree que soy ignorante sobre
el tema y que quiero robarle
Debo proponer que un
mecnico de confianza de
ambos establezca el dao que
ser reconocido por mi parte.

Este ejemplo bsico muestra cmo puedo transmitir un mensaje de mejor forma. Evidentemente,
en una negociacin tambin debo analizar si el medio de comunicacin es apropiado, por ejemplo,
se metar en la matriz el anlisis del lugar en el que se desarrolla la negociacin, el tiempo de
intervencin de las partes o incluso, de ser necesario, el idioma en que se realizar.
2.7. Compromiso
Los compromisos son las conclusiones finales a las que se llega en una negociacin. Es decir se
define que har, que no har o qu dejar de hacer cada una de las partes.
Con esta finalidad se debe preparar un documento que especifique el cuerdo llegado con total
detalle y claridad, se debe establecer quin debe suscribirlo y los fines que se pretenden con el
arreglo. Este documento debe ser avalizado en borrador por ambas partes y no tiene un formato
especfico, sino que se amoldar al que las partes hayan elegido mediante el anlisis de
comunicacin.


RESULTADOS DE UNA NEGOCIACIN
2.8. Medicin de los resultados de una negociacin
Evidentemente, y como se ha mencionado antes, es complejo medir el resultado de una
negociacin, especialmente en las negociaciones integrativas, ya que un acuerdo puede darse con
total agrado de las partes, pero posteriormente se pueden dar circunstancias desconocidas o
imprevistos que modifiquen los resultados esperados.
Sin embargo de lo dicho, se pueden hacer mediciones en distintos momentos que nos pueden
revelar la sensacin de las partes con respecto a la negociacin y al acuerdo al que se llega. Por
ejemplo analizaremos el siguiente caso:
La sucursal ecuatoriana de una empresa multinacional ha sido glosada por el Servicio de Rentas
Internas. Las glosas alcanzan el 50% de las ventas de la compaa. Esta situacin ha alarmado a la
alta gerencia de la empresa e incluso ha generado repercusiones en la casa matriz que ha dado la
orden de contratar al mejor asesor tributario.
Los directivos en Ecuador conocen que hay un Estudio Jurdico especializado en temas tributarios
que puede prestarle los servicios a la compaa.
El principal abogado del Estudio se rene con el Gerente de la sucursal y analizan el caso. En la
conversacin se comentan las glosas establecidas y las repercusiones de las mismas en la casa
matriz, as mismo se analizan los posibles errores de la empresa y que muchas prcticas se han
mantenido en el tiempo. Por su parte, el abogado comenta la experiencia en casos anlogos y las
estrategias generales recomendables para la situacin.
El Estudio Jurdico podra establecer un alto precio por guiar y asesorar al cliente; sin embargo, el
abogado no quiere atender exclusivamente el caso, por el contrario, quiere aprovechar la
circunstancia para manejar todos los aspectos tributarios de la sucursal.
En la negociacin, el Gerente de la sucursal plantea su preocupacin por el valor de la asesora y
por los resultados que pueda dar la misma.
Es as que el abogado, nicamente plantea un honorario bajo (con relacin a las glosas
establecidas) exclusivamente atado al xito obtenido en el proceso; y adems su asesora continua
a fin de corregir los errores que est cometiendo la empresa.
Es as que las partes llegan a un acuerdo y se contrata al Estudio Jurdico.
En el caso analizado, se conjuntaron los intereses de las partes. La multinacional quera el respaldo
de un profesional experimentado, a un precio razonable y adems pretenda corregir los errores
que le ocasionaron glosas tan altas.
Por su parte, el abogado gan un nuevo cliente para atender en cuanto a las glosas del SRI, un
negocio adicional (la asesora continua) y adems logr un acercamiento al proponer un honorario
de xito que a ojos de la empresa le hace ver como un profesional preocupado por los resultados
de su trabajo y honesto al solo cobrar sobre su ayuda efectiva.
Si al finalizar la reunin se conversa con las partes, ambos dirn que obtuvieron algo que
pretendan, que de dilogo franco sali una opcin de mejora para la empresa y un nuevo trabajo
para el abogado y que las partes creen que la reunin ayud a crear ms valor del que
originalmente crean que exista en un inicio.
Bajo las circunstancias, se evidencia que la negociacin fue positiva. Posteriormente, pueden darse
circunstancias que modifiquen el resultado inicial, como por ejemplo que el abogado no cumpla
con su trabajo y la empresa mantenga las glosas; o que por el contrario, las glosas sean eliminadas
pero la multinacional decida demorar mucho tiempo en el pago de los honorarios. Ese tipo de
hechos no pueden ser cuantificados al momento del trato.
Por lo antes mencionado es importante entender que las negociaciones se deben medir en
funcin de tiempos. A pesar de esto las personas tienden a catalogar todo el proceso por el
resultado final.
Por lo antes mencionado, la medicin del xito de una negociacin se ver en trminos del
cumplimiento de intereses de las partes dentro de un ambiente de legitimidad de los logros.
2.9. Anlisis de algunos casos internacionales de negociacin
Con la finalidad de tener contacto con casos internacionales de negociaciones vamos a revisar
circunstancias que se han dado con resultados positivos y negativos
a) La paz entre Inglaterra y Francia despus de la Guerra de los 100 aos

Cuenta la historia que por el siglo XV, Francia e Inglaterra estaban ya 116 aos en disputa,
cuando Luis XI, rey francs, analiz que si mantena el proceso de guerra con su rival los
costos demandaran recursos que no estaban a su disposicin, lo que poda generar hasta
rebeliones del pueblo.
Es as que Luis XI decidi negociar con Eduardo VI, ofreciendo pagar en ese momento
50.000 coronas y as mismo, pagar 50.000 coronas al ao al rey ingls (que morira
pronto). Con esto, Luis XI logr la sacar definitivamente de su territorio a los ingleses. Al
verlos abandonar Francia se dice que exclam que l pudo sacar a los invasores a un
precio muy bajo si se comparaba con lo que sus antepasados pagaron en tan larga guerra.

b) El retiro de los misiles de Cuba

Por 1962, el mundo miraba horrorizado la posibilidad de otra Guerra Mundial. Resulta que
la ex URSS, como medida de seguridad haba decidido enviar sus misiles a Cuba como
punto estratgico de ataque ante una posible batalla contra los Estados Unidos de
Norteamrica.
Es as que el presidente Kennedy, con su equipo negociador, a travs de negociaciones de
las cuales an no se tiene un conocimiento pleno logr que los rusos retiren sus misiles.
Apenas hace pocos aos se hizo pblico que a cambio del retiro de los misiles, la ex URSS
pidi que Estados Unidos retirara los misiles que se haban ubicado en Turqua, hecho que
tambin fue cumplido como parte de la negociacin.
Esta negociacin muestra algo importante. Si bien es cierto, ambos pases retiraron los
misiles, Kennedy consigui que los rusos no hicieran pblico que se retiraron los misiles
norteamericanos de Turqua, ganando la imagen de un Kennedy victorioso sin ceder en
sus pretensiones. Evidentemente, no sabemos qu obtuvo la ex URSS a cambio de su
silencio.

c) No se cede Angoulerne

A finales del siglo XVI, se buscaba dar fin a la Guerra Santa. Carlos IX, rey francs, envi a
sus representantes catlicos a negociar con los hugonetes. El inters de los catlicos era
proteger las ciudades fuertes, pero principalmente, saban que no podan ceder
Angoulerne, aunque esto implique la prdida de la ciudad de Sancerre y otras ciudades
que para ellos no generaban inters.
Es as que el negociador catlico empez su participacin aclarando que la posesin de la
ciudad de Angoulerne era innegociable, y despus poniendo condiciones ms y ms
complejas a la otra parte, como por ejemplo privilegios administrativos y comerciales
despus de lo cual seal que no cederan la ciudad de Poudre (que conoca que era de
inters para los hugonetes, pero que no interesaba la rey francs).
Como consecuencia, los hugonetes replicaron que no daran preferencias ni la ciudad de
Poudre, a lo que el negociador catlico contest que ante esa afirmacin, l preferira
abandonar Sancerre y quedarse con Angoulerne, hecho que fue aplaudido por los
hugonetes, quienes as perdieron la ciudad de Angoulerne.

d) La paz entre Ecuador y Per

EL conflicto entre Ecuador y Per databa de muchos aos atrs. Las negociaciones entre
las partes se haban plantado en posiciones irreconciliables y totalmente opuestas, hasta
que en 1995 se da la Batalla del Alto Cenepa. Estos encuentros blicos generaron
reacciones dentro de los pases envueltos en la batalla como en los dems pases del rea.
Se avistaba que nunca se reconciliaran las posiciones.
En 1998, el presidente ecuatoriano, Jamil Mahuad, con su par peruano, Alberto Fujimori,
firman en Brasilia el tratado de paz que dio fin al conflicto.
El resultado fue la aplicacin del Tratado de Ro de Janeiro, el fin de las discusiones
limtrofes, la concesin de un kilmetro cuadrado en Tiwintza al Ecuador sin que Per
pierda la soberana sobre dicho territorio y el afianzamiento de las relaciones comerciales.
De los casos anteriores, se hace notorio que es posible llegar a acuerdos, no todos sern
considerados favorables dependiendo de la persona que lo analice, sin embargo, en todos los
casos se convino algo que fue respetado.
Es importante analizar que las circunstancias de una negociacin siempre podrn variar, siempre
despus de un tiempo y de conocer los resultados, todos podremos decir lo bueno o malo de un
trato, pero el tiempo y las circunstancias de la negociacin son irrepetibles, por lo que debemos
estar listos para aprovechar al mximo las posibilidades.
ACTIVIDADES SUGERIDAS
Una vez terminado el captulo No. 2 de la Gua se proponen algunas actividades que servirn para
revisar los aspectos prcticos de una negociacin:
a) De los casos personales y profesionales analizados en el captulo anterior, generar los
documentos en los formatos mostrados para desarrollar la capacidad de anlisis de los siete
elementos.
b) Analizar en las noticias casos referentes a negociaciones y establecer la MAAN de las partes en
cada caso.
c) Analizar casos de negociacin famosos en la historia y con el conocimiento de los resultados
que se dieron elaborar las hojas de formato de los siete elementos.
AUTOEVALUACIN
A continuacin se plantean algunas preguntas que servirn para que cada uno de ustedes valide el
entendimiento de la gua:
No. Aspecto V/F
1 Todas las negociaciones cuentan con los siete elementos.
2 La MAAN es el resultado de una negociacin
3 Se deben abandonar las posiciones y reemplazarlas por los intereses.
4 El negociador por principios trata de tener postulados claros para llegar a acuerdos en
el tiempo.

5 Las posiciones no guardan relacin con los intereses.
6 No es necesario que exista legitimidad siempre que se llegue a un acuerdo.
7 La relacin puede postergarse siempre que se obtenga un acuerdo rpido.
8 Es preferible realizar la comunicacin por el medio convenido entre las partes..
9 El compromiso debe ser analizado por las partes previo a que sea firmado.
10 Es necesario fijar quienes sern los llamados a suscribir el compromiso en todos los
caso.





CAPTULO 3
Una vez analizados los elementos de una negociacin se deben analizar aspectos adicionales que
inciden en una negociacin, qu se debe saber, qu no se debe decir, que debo respetar, que es
innegociable.
Aunque parezca que este ordenamiento de los captulos no es el lgico, para efectos pedaggicos
es preferible que este tema se vea despus del anlisis de los siete elementos de la negociacin ya
que permite tener una visin ms amplia de los temas analizados.
Con lo dicho, solo resta aclarar que la preparacin de la negociacin nos va a dar elementos de
juicio e incluso ventajas para explotarlas a travs de acuerdos beneficiosos para las partes y
cercanos a nuestros intereses.
LA PREPARACIN DE UNA NEGOCIACIN
Para estar claros, sobre lo que implica la preparacin dentro de una negociacin vamos a analizar
un caso real ocurrido en Estados Unidos de Norteamrica y que fuera propuesto por James
Sebenius en su libro Six Habits of Merely Effective Negotiators. Este caso pone de relieve la
necesidad de estar conscientes de que estamos en constante negociacin y que la informacin y
las ideas son la clave para llegar a un acuerdo. Me anticipo a avisar a los estudiantes que quizs el
ejemplo les generar dudas sobre la legitimidad y la tica en el arreglo, pero con fines pedaggicos
es de mucha vala.
El candidato a presidente de los Estados Unidos de Norteamrica, Theodore Roosevelt, estaba en
su campaa electoral en 1912. En esa poca, la forma habitual de hacer campaa era visitar cada
uno de los pueblos y entregar folletos con los ofrecimientos al electorado.
El grupo de asesores de imagen de Roosevelt disearon un folleto sobrio con una fotografa del
candidato y un discurso de campaa, el tiraje de los folletos llegaba casi a tres millones de
unidades. Sin embargo, ninguno de los asesores haba reparado que, con pequeas letras, en una
esquina de la foto constaba una pequea inscripcin Estudios Moffett, Chicago.
Un da, uno de los colaboradores verific el hecho, lo cual planteaba un grave problema: se haba
utilizado una imagen con derechos de autor sin tener la autorizacin correspondiente.
Inmediatamente se comunic del hecho a los colaboradores de la campaa, quienes analizaron
que el problema podra representar un costo de USD 1,00 por cada folleto. Imaginen lo que sera
conseguir USD 3000.000,00 hace 100 aos! La campaa estableci que esa cifra sera impagable y
representara un escndalo demasiado fuerte para la candidatura de Roosevelt, y si se decida no
entregar folletos, esto degradara la imagen del candidato.
Los asesores de campaa hicieron averiguaciones sobre el propietario de Estudio Moffet, se
verific que no haba logrado reconocimiento en cuanto a su trabajo, por lo que no era muy
famoso y que estaba cerca del retiro, lo que le poda hacer muy atractiva la opcin de ganar
algunos millones de dlares.
Ante los hechos, los colaboradores no encontraron otro camino que comunicar el problema al
Gerente de Campaa, Mr. George Perkins, profesional reconocido por haber sido socio de J. P.
Morgan.
Perkins, sin la menor duda, inmediatamente de recibida la informacin, envi un cable a Moffet
diciendo que la campaa de Roosevelt estaba pensando distribuir millones de folletos con la foto
tomada por el Estudio, lo cual representaba una gran publicidad para el negocio por lo que
necesitaba saber cunto iba a pagar el estudio por este hecho.
Inmediatamente, Perkins recibi la respuesta de Moffet en la cual aclaraban que nunca haban
hecho algo de esa naturaleza, pero considerando las circunstancias podan ofrecer USD 250,00.
Sin regatear, Perkins envo un cable aceptando el valor.
Insisto en la aclaracin que sta no es una negociacin modelo. Evidentemente, la conducta de
Perkins puede ser evaluada como ilegtima y atentatoria a la tica. Sin embargo de lo mencionado,
este ejemplo nos muestra algunos elementos que vamos a necesitar tener presentes el momento
de negociar.
En funcin de lo antes dicho, es importante dejar en claro que vivimos en la era de la informacin,
en todos sus sentidos. Quien tiene ms conocimiento tiene la posibilidad de hacer las mejores
elecciones, el tener un dato adicional puede cambiar radicalmente la forma de enfrentar una
negociacin, incluso determinando el tipo de negociacin que vamos a efectuar.
Por ejemplo, pensemos que queremos comprar un auto usado, y nuestro presupuesto es de USD
20.000,00. Encontramos un vehculo de nuestro agrado pero el vendedor pide USD 25.000,00. Sin
embargo, nos enteramos que el vendedor va a irse del pas por dos aos en dos das, lo que hace
que necesite el dinero con cierta premura. Automticamente, como compradores podemos
adoptar una negociacin distributiva por la necesidad de la otra parte.
La informacin es la clave para negociar mejor.
Se imaginan qu pudo haber obtenido Moffet si hubiera tenido el conocimiento de las
circunstancias? Analizaron que a pesar de lo hecho por Perkins, a ninguno de sus colaboradores
se le ocurri otra solucin que no implique el pago de los derechos sobre la foto? A pesar de todo,
es rescatable que el ejemplo nos ensea a ver un objeto desde diferentes perspectivas, mucho
ms cuando estamos en medio de una negociacin.
Una vez considerados estos puntos introductorios, a continuacin se indican los parmetros
bsicos que se deben desarrollar antes de llevar a cabo una negociacin y los giros que debemos
tomar en cuenta cuando se presenta un cambio mientras se lleva a cabo la negociacin.

3.1. Qu debemos saber de la negociacin?
La clave para estar preparados en una negociacin es tener clara la informacin que se va a
trataren la misma, por este motivo se debe desarrollar una hoja que incluya todos los datos
importantes.
3.1.1. El tema de la negociacin
Aunque no lo crean uno de los factores fundamentales es la delimitacin del tema a ser
negociado, a pesar de esto muchas veces obviamos este aspecto, lo que puede causar problemas y
hasta ruptura de acuerdos.
Si llegamos a una negociacin y no sabemos siquiera el tema a tratarse, la otra parte sentir que el
negociador es dbil y no necesariamente le va a ayudar a generar valor. Muchos negociadores
consideran una falta de respeto el que la otra parte no conozca el tema, muchas veces no querrn
pasar el tiempo explicando la temtica y muchos incluso abandonarn la negociacin. Por esto,
es primordial el conocer el tema a ser negociado y tener sumamente claros los aspectos que van a
ser tratados.
Si bien es cierto, este hecho nicamente puede ser un referente, puesto que como hemos visto en
la generacin de valor se puede cambiar radicalmente el tema negociado. Es clave conocer el tema
y su delimitacin.
Es as que una vez que conocemos el tema debemos tratar de conseguir informacin general sobre
el mismo.
Por ejemplo, si sabemos que vamos a negociar con una empresa rusa el proveerles de rosas por el
da de la madre, debemos tener claro que en ese pas la celebracin es el 8 de marzo, si no
queremos ofrecer un stock que no exista para la fecha determinada. Otro ejemplo se relacionara
con la venta de vacaciones en el Caribe, en este caso debemos tener presente que la temporada
de huracanes puede darse entre junio y noviembre, hecho que debera ser comunicado a nuestros
clientes si no queremos estar llenos de reclamos.
El profundizar en el tema de la negociacin incluso puede abrirnos la posibilidad de generar un
dilogo fluido con la otra parte, generando el inters de seguir con el dilogo y facilitando la
comunicacin.
3.1.2. Cul es el objetivo que pretendo con la negociacin?
Es importante saber por qu voy a realizar la negociacin.
Si voy en representacin de un tercero (incluye la empresa en la que trabajamos) debo tener
claros los objetivos que esperan que sean conseguidos.
Puede ser que la negociacin se desarrolle de forma desfavorable y no se llegue a un acuerdo, lo
que no significa que seamos malos negociadores. Lo que s nos hace malos negociadores es que se
nos encargue un objetivo y regresemos obteniendo un punto nada relacionado con el acuerdo o
peor an ajeno al objetivo, ocasionado por un malentendido.
Por ejemplo, una empresa manda a su jefe de adquisiciones a negociar que la propietaria de una
bodega ample el contrato, cuando menos por seis meses y preferiblemente si lo puede hacer
hasta por dos aos, tiempo en el cual la empresa habr concluido la construccin de sus galpones.
El jefe de compras se entrevista con la propietaria del inmueble y regresa a la empresa con la
noticia de que ha conseguido que la seora les deje usar la bodega hasta fin de mes sin cobrarles
por este hecho.
El caso mencionado pone de manifiesto la confusin de objetivos. Por este motivo es
recomendable tener un documento en el cual se detallen los objetivos de la negociacin. Este
hecho ha sido desarrollado ya en los elementos de la negociacin por lo que es de fcil
comprensin.
3.1.3. Con quin voy a negociar?
Es muy importante tener en claro con quin voy a negociar, esto es clave para elegir el mecanismo
ms apropiado de comunicacin.
En caso de negociar con un empresario de una compaa es recomendable hacer una investigacin
sobre la empresa, recordemos que las pginas web nos aportan informacin relevante. As mismo,
en caso que sea factible es bueno conocer aspectos del ejecutivo con el vamos a tratar,
especialmente si se pueden obtener datos de aspectos que le interesen a la persona.
Recordemos que muy pocas negociaciones empiezan de forma directa y tratando el punto, por lo
general hay un espacio para conversar y tratar temtica diversa. En este punto es donde el
conocimiento de aspectos relevantes de la otra parte nos puede facilitar el aproximamiento. Si
sabemos que la persona con la que vamos a conversar le gusta el deporte, la lectura, viajar u otro
aspecto, podemos aprovechar para tratar esa temtica previo a la conversacin de fondo. Este
hecho ayuda mucho a relajar las situaciones.
Tambin se deben considerar aspectos negativos del negociador de la otra parte, por ejemplo,
podra ser que la persona tenga comportamientos machistas, bajo ese conocimiento, si la
negociadora es una mujer, le brindar la posibilidad de estar preparada a un comentario
inadecuado.
Otro aspecto fundamental de saber con quin se negociar, especialmente en casos de
negociaciones internacionales, es el conocer de comportamientos -diferentes a los que nosotros
habituamos- que puede adoptar la persona y que son innatos por su cultura. Por ejemplo,
negociar con personas de Asia podra en algunos casos tomar ms tiempo, debido a que
culturalmente, ellos aprecian los detalles, aclaraciones, puntualizaciones y el uso de todo el
tiempo que les sea necesario a fin de exponer todas sus ideas. Ante esto, un negociador occidental
deber estar preparado a mantener largas charlas y a presentar informacin muy detallada sobre
los temas a ser tratados.
Otro aspecto que es importante conocer, es el referente a las creencias y tendencias polticas a fin
de respetar las mismas y no generar polmica por interrupciones en la negociacin derivadas de
estos aspectos.
Por ejemplo, si tenemos una larga negociacin con un musulmn, debemos tener presente que
dentro de los pilares de su religin est el azal u oracin, misma que se hace cinco veces al da
(alba, medioda, tarde, puesta de sol y noche) en direccin a La Meca.
En este caso, el negociador debe dar todas las facilidades para que la persona cumpla con sus
creencias. Ese espacio debe ser respetado y puede generar que la negociacin deba ser
suspendida por periodos de tiempo considerables, ya que cada oracin requiere de una ablucin o
limpieza corporal previa.
As mismo, cuando se negocia con rabes es recomendable no tener los pies subidos sobre un
mueble, ni apuntar las suelas de los zapatos hacia una persona, as como tampoco dar un apretn
de manos muy fuerte.
Estos ejemplos, muestran la necesidad de tener conocimientos de aspectos culturales, religiosos y
hasta incluso un tanto personales del negociador.
3.1.4. Dnde voy a negociar?
El saber dnde se va a negociar es fundamental. Partiendo del hecho que se debe programar la
forma de llegada y que la misma sea a tiempo hasta ciertas condiciones que se deben cumplir en
el lugar en el que se va desarrollar el encuentro.
Es as que, es necesario investigar el lugar en el que se va a negociar.
Uno de los aspectos que son valorados en una negociacin es el respeto al tiempo ajeno, por lo
que ser puntual es un aspecto obvio para empezar con un acuerdo. Por este motivo debemos
conocer la ubicacin exacta del lugar en el que se negociar, incluso planificando los mecanismos
de llegada y salida del lugar. Incluso, bajo condiciones de incertidumbre es recomendable que se
haga una prueba de los tiempos que tomara llegar al lugar.
As mismo, debemos conocer las caractersticas fsicas del lugar. Por ejemplo, si requerimos hacer
exposiciones utilizando medios tecnolgicos debemos conocer si el local presta las facilidades del
caso, de no ser as podramos llevar nosotros los recursos necesarios, siempre que puedan ser
empleados. De la misma forma, puede ser que el local no permita hacer la exposicin de acuerdo
con lo que se haba preparado, por lo que se deben planear todos los cambios que implique este
hecho.
Otro hecho fundamental relacionado con el conocimiento del lugar en el que se negociar es
entender el denominado dress code o tipo de vestimenta a ser empleado. Hay lugares que
requieren que los asistentes vistan de traje, clubes que permiten la entrada de solo hombres o
solo mujeres, o diferentes condiciones que pueden ser impuestas por el local en que se desarrolle
la negociacin.
3.1.5. En qu condiciones voy a negociar?
Este es un aspecto fundamental en una negociacin en el que muchas personas no reparan.
Cmo voy a negociar? Puede ser que por las circunstancias, se deban afrontar negociaciones
delicadas de forma individual, mientras que la otra parte ha preparado un equipo negociador. Si
esa es el hecho, debo planificar una forma de igualar las condiciones de negociacin, quizs esto
demanda una mayor dedicacin en la investigacin previa del tema, o en su defecto me puede
facilitar el hacer explicaciones que sean entendidas por los diferentes asistentes.
Voy a enfrentarme a un ambiente hostil? Puede ser que de antemano sepa que la otra parte no
quiere llegar con facilidad a un acuerdo. En estas condiciones es cuando ms requiero llegar a la
otra parte, romper la tensin del momento y generar una comunicacin fluida. Debo conocer los
temas que pueden alterar a la otra parte y qu puntos pueden servir para relajar momentos
difciles.
En qu condiciones ambientales voy a negociar? Debo saber si por hostilidad la otra parte
pretende negociar bajo condiciones climticas complicadas como alta humedad, alta temperatura,
fro intenso, etc. Este truco lo usan muchos los negociadores que no quieren dar facilidades a la
otra parte para analizar los aspectos a ser tratados. Por esto se generan condiciones adversas e
incmodas para la otra parte. Evidentemente este hecho se puede suplir en parte con la
preparacin de la negociacin y con la provisin de medios que ayuden a soportar esas
condiciones.
Para analizar este aspecto se sugiere tener hojas formato con la siguiente estructura, mismas que
deben ser llenadas para cada negociacin

3.1.6. Estar preparados para cambiar sobre la marcha
La hoja formato nos ayudar a llenar la informacin referente a una negociacin, sin embargo,
siempre puede suceder algo que cambie radicalmente el desarrollo del acuerdo. Puede ser un
dato que desconocamos y estaba en poder de la otra parte, un cambio de legislacin, una noticia
que se acaba de anunciar, un cambio de los intereses que originalmente mostr la otra parte, en
fin tantas cosas que pueden suceder.
Con la finalidad de poder analizar estos hechos, muchas veces es recomendable que terceros
ajenos a la negociacin de forma directa desarrollen las hojas formato puesto que siempre se
puede poner un escenario diferentes cuyos resultados cambian totalmente el acuerdo perseguido.
Esto se denomina simulacin. A diferencia de los casos financieros en los que se obtienen
escenarios exactos, en este caso se pueden obtener escenarios referenciales y nos pueden dar una
visin radicalmente distinta sobre un caso.
Adicionalmente, es bueno practicar negociaciones con personas que nos cambien las reglas de
juego sobre la marcha. Esto siempre nos ayudar a ganar velocidad de respuesta ante hechos
imprevistos y que requieren una respuesta inmediata.
Sin embargo de lo dicho, no es malo suspender una negociacin por un cambio de condiciones.
Existen casos en los cuales un cambio de las condiciones de la negociacin modifica radicalmente
las opciones de llegar a un acuerdo. Cuando se presenten estos hecho es prudente pedir a la otra
parte que se suspenda temporalmente la negociacin hasta que se pueda elaborar un nuevo
TEMA
Consideraciones del lugar donde negociar Condiciones de la negociacin
HOJA DE PREPARACIN
Los objetivos de la negociacin son Aspectos del negociador con el que tratar
Aspectos importantes sobre el tema
anlisis replanteando los siete elementos de la negociacin y considerando los hechos
preparatorios de la misma.
ACTIVIDADES SUGERIDAS
Una vez terminado el captulo No. 3 de la Gua se proponen algunas actividades que servirn para
revisar los aspectos prcticos de una negociacin:
a) Con los ejemplos desarrollados en los captulos 1 y 2 se deben incrementar las hojas formato
analizadas en este captulo, ustedes vern que con la elaboracin de estas hojas han
completado el anlisis de una negociacin.
b) Analicen en sus lugares de trabajo, cules son los lugares en los que se llevan a cabo las
negociaciones y verifiquen aspectos como infraestructura y facilidades para desarrollar las
mismas.
AUTOEVALUACIN
A continuacin se plantean algunas preguntas que servirn para que cada uno de ustedes valide el
entendimiento de la gua:
No. Aspecto V/F
1 El negociador con mayor conocimiento de un tema tiene ventaja sobre los dems.
2 En una negociacin de un tema tenso, el negociador no debe permitir interrupciones
por ningn concepto.

3 Es recomendable adaptar a las partes a nuestras costumbres en una negociacin.
4 Es recomendable validar los tiempos de llegada al lugar de negociacin.
5 No es necesario averiguar las caractersticas del lugar de la negociacin, son aspectos
que no inciden en el trato

6 Es necesario detallar los objetivos que se pretenden en una negociacin.
7 Es recomendable cambiar una presentacin que es habitual solo porque el local no
presta las condiciones requeridas para hacerlo.

8 Si las condiciones de una negociacin cambian radicalmente es posible solicitar que se
suspenda temporalmente la misma.

9 Es recomendable pedir a terceros que desarrollen las hojas formato con otros puntos
de vista.

10 Un buen negociador no necesita conocer a la otra parte, su habilidad siempre le
permitir manejar las situaciones.






CAPTULO 4
A lo largo de esta gua se han analizado algunos aspectos de la negociacin. En este ltimo captulo
-que tambin es el ms corto- vamos a analizar condiciones particulares de negociaciones, en las
cuales si bien es cierto, aplicaremos los mismos mtodos ya estudiados, debemos tener especial
atencin en algunos detalles que complican las relaciones con las partes.
NEGOCIACIN ENTRE VARIAS PARTES Y SOBRE VARIOS TEMAS
Muchas de las negociaciones que afrontamos en el da a da incluyen a varias partes e incluso a
diferentes temas. En estas condiciones, los anlisis que se deben realizar son individualizados para
cada parte y para cada tema puntual. Se deben prever posibles alianzas entre las partes e incluso
disputas entre otras que podran desencadenar en un resultado negativo.
Un buen negociador debe jugar ajedrez tanto en la preparacin de la negociacin como en su
desarrollo, tratando de obtener aliados vlidos y de no permitir alianzas que puedan afectar a los
intereses de todas las partes y daen el acuerdo. Siempre se debe proyectar lo que puede pasar
con cada parte y sus palabras.
Es as que analizaremos algunos aspectos referentes a las negociaciones multipartes y multitemas.
4.1. Los efectos de tener varias partes en una negociacin
Dentro de una negociacin, se pueden presentar varias partes, cada una de ellas puede tener
intereses distintos, y considerar como legtimas cosas muy distintas.
Por ejemplo, si se seala que se va a poner una refinera de petrleo en algn pueblo pobre, se
pueden encontrar pobladores que estn de acuerdo en la construccin por la inyeccin econmica
que implicara, pobladores que no quieran la planta por la posible contaminacin y por perder la
calma que tenan, grupos ambientalistas, la empresa que quiere establecerse en este pueblo, el
gobierno y sus intereses sobre la refinera, el municipio y sus pretensiones de cobrar tributos por
el desarrollo del sector, entre otros. De la simple enumeracin de los actores de esta negociacin
se evidencia que existirn posturas muy contrarias y que incluso existan intereses que no puedan
ser atendidos.
Recordemos que no en toda negociacin se pueden satisfacer los intereses de la totalidad de los
involucrados.
Es por lo antes especificado que un buen negociador, en funcin de las hojas formato deben tratar
de analizar las posibilidades que se pueden generar en la negociacin.
4.1.1. Alianzas
Hacer alianzas es una salida positiva en una negociacin, puede dar mayor apoyo a un punto de la
negociacin y puede ser un hecho que facilite el obtener un acuerdo, sin embargo, tambin puede
ocurrir lo contrario, las alianzas pueden bloquear acuerdos, pueden generar descontento en las
dems partes, pueden extenuar a los negociadores y romper las buenas relaciones.
Por lo mencionado, es fundamental que el buen negociador analice las posibles alianzas que
pueden generarse, con la finalidad de fomentar aquellas que ayudan a acrecentar los intereses de
las partes y de bloquear a aquellas que pueden daar el acuerdo.
Incluso, producto de una negociacin, las partes pueden convenir la salida definitiva de uno de los
actores por considerarlo un elemento de ruptura en la consecucin de los acuerdos.
Por lo antes mencionado, es importante analizar los tipos de alianzas que se pueden dar y sus
caractersticas a fin de que el negociador pueda manejarlas adecuadamente.
4.1.1.1. Alianzas naturales
Las alianzas naturales son aquellas que se dan de forma automtica, espontneamente como
resultado de la compatibilidad de intereses.
En el caso de la refinera, una alianza natural se dara entre los grupos ecologistas y los pobladores
que no quieren que se haga la construccin.
Estas alianzas normalmente no se rompen, la similitud de los intereses prcticamente los
convierten en indestructibles. Sin embargo, eso no significa que un negociador no pueda restar la
influencia de la alianza mediante ofertas que pueden satisfacer sus intereses.
Por ejemplo, si negociamos de parte de la empresa que va a construir la refinera, podramos
ofrecer que se establecer una zona intangible, que se ofrece un tratamiento de los desechos y
que incluso se acepta una auditora por parte de los grupos ambientalistas que verifiquen el
adecuado respeto al medio ambiente.
4.1.1.2. Alianzas momentneas
Las alianzas momentneas se generan cuando las partes tienen congruencia de intereses en un
punto especfico de la negociacin, pero en otros tienen intereses que no necesariamente pueden
compatibilizarse.
En estos casos, dado que la unin se da nicamente en ciertos puntos, cuando no hay acuerdos en
ortos puntos se pueden generar resentimientos y molestias.
El buen negociador debe estar atento a la generacin de estas alianzas para fomentar aquellas que
ayudan a la consecucin de los intereses de las partes y a reducir los puntos de incompatibilidad
en aquellas que pueden daar la consecucin de acuerdos.


4.1.2. Negociacin con quien posee el poder
Cuando negociamos con quien posee el poder, es clave identificar el inters de esta parte, puesto
que, aunque no necesariamente el inters aparezca como totalmente compatible, se puede crear
valor y darle una nueva opcin que ayude a las partes.
Por ejemplo, imaginemos un Gerente Financiero que ha copado su presupuesto, una trabajadora
quiere un aumento puesto que hace tres aos no ha recibido uno. Ella conoce los problemas
financieros, por lo que en lugar de pedir un aumento de forma directa, plantea un mecanismo
para generar ahorros en la empresa y que se le pague un reconocimiento proporcional sobre los
ahorros generados.
Cuando negociamos con el que tiene poder debemos ser ms creativos, intentando mostrar
opciones que generen valor para esta parte.
Sin embargo tambin hay que considerar que muchas veces quien ostenta el poder tiene controles
especiales que no le permiten actuar discrecionalmente, por ejemplo, existen leyes
antimonopolio, antidumping, controles sobre prcticas predatorias y otros mecanismos a travs
de los cuales se intenta limitar el poder de mercado de estas partes.
SOLUCIN ALTERNATIVA DE CONFLICTOS
La solucin alternativa de conflictos es una opcin que permite a las partes llegar a acuerdos fuera
de las cortes.
En el Ecuador se reconocen los mecanismos de mediacin y arbitraje que se rigen por normas
especficas.
Este tema no se va a analizar a profundidad, sin embargo se lo menciona como otra opcin de
llegar a acuerdos.
4.2. Mediacin: este mecanismos alternativo, permite que las partes acudan a un tercero
independiente y le planteen el caso que les ha generado un problema. En ese sentido, las partes
normalmente acuerdan que la decisin del tercero independiente se aplique sin opcin a que sea
apelada. Por esto es fundamental que el negociador que se encuentre en este caso tenga la
capacidad de mostrar de forma clara sus argumentos y evidencia los argumentos que sostienen
sus aseveraciones.
4.3. Arbitraje: Se pueden someter a arbitraje aquellas causas que son susceptibles de tranzar. En
este caso, las partes acuerdan que en caso de conflictos se sometern a este mecanismo. En este
caso, se nombre u n tribunal arbitral que fallar la causa en derecho, por este motivo los rbitros
deben ser abogados.



ACTIVIDADES SUGERIDAS
Una vez terminado el captulo No. 4 de la Gua se proponen algunas actividades que servirn para
revisar los aspectos prcticos de una negociacin:
a) En los casos analizados en los captulos iniciales verificar casos de alianzas naturales.
b) En los casos analizados en los captulos iniciales verificar casos de alianzas momentneas.
c) Investigar cmo operan los mecanismos de arbitraje y mediacin en nuestro pas.
AUTOEVALUACIN
A continuacin se plantean algunas preguntas que servirn para que cada uno de ustedes valide el
entendimiento de la gua:
No. Aspecto V/F
1 Las alianzas naturales pueden romperse con facilidad.
2 Las alianzas naturales se dan cuando las partes no coinciden en ningn aspecto.
3 Las alianzas momentneas responden a coincidencias en puntos particulares.
4 Las negociaciones entre varias partes son fenmenos poco frecuentes.
5 Las negociaciones entre varias partes requieren de consensuar entre ellas.
6 Las negociaciones con quien posee el poder son ms sencillas que las dems.
7 El Estado regula a las empresas mediante leyes que controlan a quien tiene poder en
la negociacin.

8 El arbitraje normalmente es resuelto por una persona que no es abogado.
9 La mediacin se la hace en derecho obligatoriamente.
10 Negociar con varias partes implica que no se respeten los siete elementos.










SOLUCIONARIO
Estimados alumnos, a continuacin se presentan las respuestas a las autoevaluaciones planteadas.
Captulo 1
No. V/F
1 F
2 F
3 V
4 V
5 F
6 V
7 V
8 F
9 F
10 V

Captulo 2
No. V/F
1 V
2 F
3 V
4 V
5 V
6 V
7 F
8 V
9 V
10 V

Captulo 3
No. V/F
1 V
2 F
3 F
4 V
5 F
6 V
7 V
8 V
9 V
10 F

Captulo 4
No. V/F
1 F
2 F
3 V
4 F
5 V
6 F
7 V
8 F
9 F
10 F