LDERANA COM EXECUO: UM DFERENCAL NAS

RELAES DE PODER E NO PLANEJAMENTO DAS

ORGANZAES
Elton Alonso Nogueira, MsC
*
RESUMO
Este artigo tem como objetivo, identificar a liderana como elemento intermediador das
vrias categorias de uma gesto, baseado nos conceitos de Foucault, Freud,
Lyotard, Paulo Freire, Mintzberg, Hall e outros, com metodologia aplicada ao
contexto de instituies de ensino. Aponta, os meios para a manuteno do
equilbrio entre a dualidade Prepotncia/mpotncia dentre as relaes de Poder
versus Autoridade, destacando o assdio moral, fantasma persecutor que advm do
passado e que se agiganta na contemporaneidade, prejudicando a sade
interpessoal das instituies.
Demonstra, como resultados, a reduo de conflitos, e suscita reflexes s aes
concretas, convocando a atuao pr-ativa e harmnica da liderana, ressaltando-a
como piv dos processos de planejamento, coordenao e avaliao, da motivao e
responsabilizao dos atores comprometidos na resoluo de problemas, e da
superao de metas e cumprimento de papis exigidos pelas organizaes.
Palavras-chave: Liderana. Relaes de Poder. Planejamento. Comprometimento.
*
Mestre em Gesto, Educao e Desenvolvimento Sustentvel pela Universidade do Estado da Bahia,
MBA em Gesto pela Universidade Federal do Rio de Janeiro-UFRJ (2003), Pedagogo pela Faculdade de
Educao da Bahia (1983), com habilitao em Administrao, Orientao e Metodologia. Professor do
curso de ps-graduao em Administrao das Faculdades Jorge Amado, Bahia. Atua na rea de
Administrao como consultor e professor nas reas de Planejamento e Gesto Estratgica, Gesto da
Qualidade e em Logstica. tambm Lead Assessor SO 9000:2000 pela RCA. Auditor pela AS-8000
pela Social Accountability Especialista em sistemas de BSC-Balanced Scorecard, BPMS Workflow-
Gesto por Processos.
E-Mail: eltonalonso@gmail.com
1
LIDERANA COM EXECUO: um diere!cial !as rela"#es
de $%der e !% $la!e&ame!'% das %r(a!i)a"#es

I!'r%du"*%
O problema aqui recortado o desarranjo organizacional formado pelo
descontrole dos processos internos, associado falta de motivao para o trabalho,
deixando o navio-instituio deriva como conseqncia e impacto. Esta situao tem
como causa fundamental, o assdio moral fortalecido por conflitos interpessoais numa
instituio de ensino em rede.
Do ponto de vista histrico, no de hoje, que a humanidade se utiliza e
emprega de maneira coercitiva, as relaes de poder e domnio, - poder aqui
trabalhado como fora ou coero - engendrando cada vez mais, novos e sofisticados
estilos, de modo excelentemente sistematizado e luz de um controle opressor,
gerando assim a subalternizao do homem pelo homem (FREUD, 1997), suportado
por um manancial de arbitrariedades, onde os grandes propsitos so vigiar e punir,
(FOUCAULT, 1979), caractersticas intrnsecas do mandonismo
1
, mormente nas
autocracias com exerccio do seu absolutismo.
Associada aos estilos opressores de poder, advm de h muito, a prtica cnica
do plantar moral na base para sobrevivncia no topo, soterrando assim a verdadeira
liderana
2
, costume que atravessa os sculos, postando-se cada vez mais vivo na
contemporaneidade, e em nome disso, muitas atrocidades so cometidas nas
organizaes, herdeiras que so, de um estilo de poder consagrado por dspotas e
causadores de injustias, onde as perseguies e vingana so aliceradas pela
mentira e calnia, tendo o egosmo como alma e mentor.
1
Mandonismo - Abuso do mando, mani a de mando; prepot nci a.
2
Liderana carter em ao, segundo Warren Bennis, catedrtico da Universidade da Califrnia do Sul.
2
Por assim ser, desembocam graves psicopatologias e traumas como expresses
de morticnio da rotina, do dia a dia , represadas que so nas instituies, quer sejam
escola, empresa, territrios, projetos ou empreendimentos de qualquer natureza. E
estas relaes doentias so transmitidas e perenizadas pelos indivduos destitudos de
viso crtica.
Pa!%$'ism% !a C%!'em$%ra!eidade
Baseado tambm em Michel Foucault (1979), de certa forma, retrata-se e
denunciam-se estas nefastas relaes interpessoais, mantidas por pessoas
desequilibradas, muitas vezes com sub-reptcia presena, e atuao cada vez mais
sufocante, baseada no panoptismo
3
, figura 1, que demonstra com clareza todos os
meandros e "estratgias, pertencentes ao arsenal contemporneo das masmorras do
poder, que vm tornando silente toda e qualquer manifestao saudvel de lideranas,
em detrimento da qualidade social das prprias organizaes:


Figura 1 Relaes de poder
Fonte: FOUCAULT, 1979 e 2004 Adaptao
3
Panoptismo Diz-se da forma de vigiar ou observar as pessoas, de todos os pontos e maneiras.
Si st ema de const ruo que permi t e, de det ermi nado pont o, avi st ar t odo o i nt eri or do
edi f ci o.
3
a retroalimentao do mal, gerado de forma orquestrada pelo prprio mal,
coagindo e disciplinando para desespero dos inocentes nos corredores institucionais,
onde todas as vertentes culminam por conduzir a um presdio psicolgico e/ou real,
como se pretende evidenciar na construo da figura 1 e onde as perversas e sutis
relaes base de vigiar e punir (FOUCAULT, 2004), so inoculadas no homem, no
processo e no espao de convivncia .
Assinala Foucault (1986, p. 201-202), que as prticas de punio no mais
deveriam ser aplicadas ao corpo ou o mnimo possvel a punio deve ser dirigida
alma: " expiao que tripudia sobre o corpo deve suceder um castigo que atue,
profundamente, sobre o corao, o intelecto, vontade e as disposies.
A concepo e mtodo de subalternizao, normalmente adentram as entidades
com sbito choque paralisante, como um "pra-quedas solto pelo poder dominante
para controle e subordinao dos elementos sediados tanto no "locus fsico quanto no
psicolgico, este ltimo sempre atnito, invadido e ocupado, acuado e desmotivado,
que em ato contnuo poder se comportar dos seguintes modos:
a) Contemplativo, indiferente e alienado como defesa ou por ignorncia, porm
marcado a ferro na alma, astuciando calado uma vingana ao dobrar na primeira
esquina da oportunidade; b) Reativo, agressivo com rebeldia, muitas vezes de
poucos ganhos de razo e de muitas perdas morais; c) Pr-ativo,
compromissado, sublimando o ataque e partindo para redargies e reflexes,
com aes construtivas, sendo que para se ter e manter esta ltima postura,
requer forte autodomnio e equilbrio do assediado, infelizmente coisa mais
custosa, difcil e trabalhosa, contudo a mais meritria.
A +i(ura d% L,der
Em meio a tanta descrena, perplexidade e confuso, normalmente surge a
figura do lder como esperana das almas sedentas de justia que buscam um norte
direcionador.
4
Convm ressaltar que estar no topo da organizao ou em qualquer posio
disparando ordens e definindo coisas, no caracteriza uma liderana real. Algum est
no comando, mas no lder de verdade. Qualquer pessoa investida de poder poder
mandar, mas isso no liderana, conforme Bass,1935; Bass e Avolio, 1990,1993
(apud HALL, 2004, p.128), com o nosso grifo:
Toda organizao tem uma pessoa ou um grupo de pessoas no nvel mais
elevado de tomada de decises que pode exercer o poder simplesmente
dando ordens e tomando decises. Esse um simples poder da posio e
no envolve a liderana do modo como a examinaremos nesta seo. Nossa
viso de liderana envolve exigncias bsicas de sua posio. a
persuaso dos indivduos e a gerao de idias e decises inovadoras que
diferenciam liderana de simples posse do poder.
Todavia, ter a capacidade de resoluo de conflitos e levar a organizao
conscincia do Ser : respeitar a opinio das pessoas; aprender a ouvir, principalmente
o que no se gosta de ouvir; ser resiliente
4
- ter a capacidade de resistir presso, de
ser tolerante e flexvel ao extremo saindo com autodomnio de um estado ou condio
de vale para um estado ou condio de pico, sem vacilar entre as cartesianas do
carter.
O importante no perder a cabea em momentos de tenso, tentar promover
a participao natural das pessoas como se nada tivesse acontecido, ter tmpera, fibra,
no ferir nem se deixar ferir e voltar sempre ao normal psicolgico, com resistncia ao
choque e deformao.
Uma das formas mais comuns de representao de controle e subordinao
exercidos pelas relaes de poder a concepo de input/process/output ou
Entrada/processo/sada, vista na figura 2, a seguir, onde as pessoas so tratadas e
transformadas de insumos em produtos de uma cadeia produtiva de montagem
industrial, um mero macroprocesso operacional que a depender dos recursos e
competncias utilizados, pode transformar pessoas em diversos "modelos, estilos e
personalidades planejados, bons ou ruins.
4
Resiliente - Segundo (SUAREZ-OJEDA, 1995): "A resilincia entendida como a capacidade ou
habilidade que permite s pessoas enfrentar, superar e construir, positivamente, diante de situaes de
risco.
5

Figura 2 Montagem ndustrial (Macroprocesso)
Fonte: Criao a partir de Lyotard, 2002 (input/output).
Ora, em meio a tanto peso histrico e manifestaes dessa arquitetura de
manufatura dominadora, surge a liderana como sada, instrumento desafiador e fator
de mudana cultural preventiva e inovadora.
Voltado para uma entidade de ensino e comparando o chefiar com o liderar,
Velzen (1997, p. 5) destaca:
Resumindo, podemos afirmar que chefiar no considerado eficaz. No
uma atitude conveniente para lidar com profissionais. Uma
administrao de qualidade sempre necessria, porque promove a
eficincia da escola. Contudo, para se chegar, de fato, a mudanas
educacionais, preciso que existam lderes em todas as escolas -
pessoas que saibam como extrair o mximo de sua equipe de
professores.
Depreende-se, que para fazer emergir lideranas saudveis e pr-ativas e para
se ter uma cultura de preveno e inovao implantada, deve-se ter muita cautela,
principalmente com a forma de agir e pensar das pessoas. Transformar posturas
reativas em pr-ativas no matria simples nem fcil. obra de esforo e tempo.
Uma cultura no se muda da noite para o dia. A mudana deve ser gradual e
progressiva. Mudanas abruptas, no so mudanas vitais, so letais.
6
Um plano para implementao de um sistema de gesto revolucionrio, tem que
ser acompanhado de forte componente motivador, com liderana real ou ento j nasce
morto. Para mobilizar e motivar pessoas aponta-se sonhos, perspectivas, metas e
esperanas.
As motivaes positivas e no o medo que devem ser usadas para
despertar em cada homem as conscincias da responsabilidade pelos
resultados do negcio e para transformar a produtividade em uma atitude.
Odebrecht (1987, p. 69).
Muitas organizaes ainda persistem em formas retrgradas de motivao.
Cenoura no se pe frente de seres humanos, s de animais irracionais, inaceitvel,
mesmo como simbolismo. Deve-se ter habilidade para liderar e motivar pessoas que
esto volta. De que adianta priorizar a implantao de qualquer modelo de gesto,
deixando as pessoas em segundo plano, sem serem envolvidas e comprometidas com
a melhoria dos resultados? O papel a tudo aceita; pessoas, no.
Motivar no s reconhecer a competncia via nvel salarial, e sim estmulos
que possam refletir no "salrio moral, no desejo de ser reconhecido e respeitado como
profissional. Quando no existe liderana real com objetivos concretos e desafiadores
que conduzam a uma viso comum com senso de equipe e sinergia, a organizao
mergulha num cipoal de intenes e divagaes filosficas, desrespeitando as
dimenses do poder.
Paz (2004, p. 380-381), chama ateno quanto s vrias dimenses do poder nas
organizaes:
Retratado como expresso da natureza humana, como capacidade de
realizao de desejos e sonhos, como fora que leva ao alcance de
idias, como provocador de emoes, e como uma natureza individual e
privada, o $%der seria a %r"a d% dese&%- Fora que impulsiona o
homem a seguir o caminho da vida, que desenvolve a capacidade de
suportar o desnimo e as frustraes, que cria defesas que o protegem
contra a indiferena e durea de outros homens, o poder seria
segurana. Enfatiado como um processo de disputa, como fen!meno
que provoca tens"o permanente e incessante, um #ogo cu#a partida, sem
intervalo, poderia provocar $ como todo #ogo $ engrandecimento ou
corrup"o, o poder seria disputa. Salientado como fen!meno tpico de
grupos e sociedades, como fora nascida da consci%ncia social, da
7
necessidade de &usca de coes"o e agrega"o de grupos que visam ao
&em comum, o poder seria relao. 'erce&ido como a (nica forma de
via&iliar a entropia da esp)cie humana, qualquer que se#a o nvel de
comple*idade da vida social, o poder seria sobrevivncia.
+aracteriado como fen!meno mo&iliador das instituies sociais e
como fora diretora da sociedade, o poder seria poltica-
Defende-se, aqui neste artigo, que para a internalizao e boa prtica do poder
nas dimenses supracitadas, liderana a chave-mestra de tudo e sem ela no haver
sucesso. Sem ela no se pode abrir as portas do corao e liberar a alegria, a boa
vontade e amor pelo trabalho. A liderana propugnada a partir da concepo de
autoridade criada por Weber e defendida por Hunter (2004, p. 26), "Autoridade: A
habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer por causa da
sua influencia pessoal.
A Lidera!"a $el% e.uil,/ri%
A liderana equilibrada combate a vaidade, a prepotncia e a arrogncia entre
seus liderados, evitando as escaramuas dos conflitos e discrdias entre seus
comandados, ou at mesmo navegando no mar do descaso e da apatia. Certas
lideranas, a exemplo de Adolf Hitler, Joseph Stalin e muitos outros, sempre em
catatnica aparncia, ficam engendrando como perseguir algum, como exercitar a
calnia de modo perverso e deletrio.. So verdugos com os fracos e subservientes
com os fortes. O pano de fundo para a perseguio do homem pelo homem sempre foi
conhecido. No mal estar da civilizao, Sigmund Freud (1997, p. 67) chama-nos a
ateno:
O elemento de verdade por trs disso tudo, elemento que as pessoas
esto to dispostas a repudiar, que os homens no so criaturas gentis
que desejam ser amadas e que, no mximo, podem defender-se quando
atacadas; pelo contrrio, so criaturas entre cujos dotes instintivos deve-se
levar em conta uma poderosa quota de agressividade. Em resultado disso,
o seu prximo , para eles, no apenas um ajudante potencial ou um
objeto sexual, mas tambm algum que os tenta a satisfazer sobre ele a
sua agressividade, a explorar sua capacidade de trabalho sem
compensao, utiliz-lo sexualmente sem o seu consentimento, apoderar-
se de suas posses, humilh-lo, causar-lhe sofrimento, tortur-lo e mat-lo.
,omo homini lupus
5
.

5
Homem lobo do homem.
8
Guardadas as devidas propores de "locus e natureza, o que ocorre nas
nossas organizaes. Entretanto, um lder legtimo, comprometido com as causas da
organizao, repudia erros e dissimulaes e sai da superfcie do simulacro, da
enganao e se aprofunda junto com seus liderados no oceano do conhecimento e da
reflexo. desassombrado. Jamais verbaliza de modo sinuoso, estratgico, no
ardiloso, no joga os empregados uns contra os outros. Considera como amigos os
seus comandados, no como subalternos. No "homem lobo do homem.
A vis*% da lidera!"a
Um lder deve ter um pensamento estratgico apurado e lcido, enxergar por
todos os ngulos e nuanas possveis. No adianta dizer que v 'tudo de cima' e que
confia nos seus amistosos e diretos assessores, que como verdadeiros strapas
6
,
captam a realidade e a distorcem em nome dos seus prprios interesses, gerando uma
viso negativa do poder, e novamente, Paz (2004, p. 381), chama a ateno:
A viso negativa do poder tambm aplicada s relaes de produo,
tendo o poder como alvo de uma dominao de classe, tornando possvel o
desenvolvimento de uma modalidade de apropriao das foras produtivas.
O poder ento visto como a manuteno e reproduo das relaes
econmicas que constituem relaes desiguais de explorao do trabalho
pelo capital. Assim o poder concebido como coero, represso,
manipulao, dominao, muitas vezes utilizando um discurso que legitima
prticas sociais eivadas de crueldade, por vezes disfaradas e sutis.
Alm do mais, a situao de engano e mentiras por que passa o "comandante,
potencializada quando acredita somente no que dizem os seus amigos assessores. A
floresta vista tal e qual um corpo de linhas harmoniosas e simtricas, um osis de
perfeio, mas por dentro est cheia de armadilhas e perigos. "- pessoal de silvicultura
que permanece em helic.pteros n"o entende muito mais que os estrategistas que
permanecem em suas salas, confirma (MNTZBERG, 2006).
6
Strapa - Os ol hos e ouvi dos do rei . Pessoa que l eva vi da f aust osa, si bari t a; grande
senhor; dspot a.
9
Adaptando e extrapolando a concepo de Mintzberg (2000, p. 99), ver de cima
como tomar helicpteros, enxergar a floresta como um tapete, achando assim que
tudo est certo, normal e dominado. Todavia "O mapa no o territrio.
P%'0!cia1 $re$%'0!cia %u im$%'0!cia
Falando sobre interesses, conflitos e poder, Morgan (2007, p. 145), enfatiza o
"Comentrio bastante irritado de um operrio exasperado pela prepotncia,
esmagamento e opresso (...)
Vivo numa sociedade democrtica. Por que deveria ter que obedecer a
ordens do meu patro, oito horas por dia? Ele age como um ditador
sanguinrio, dando ordens nossa volta, dizendo aquilo que nos devamos
pensar e fazer. Que direito tem ele em agir dessa forma? A companhia paga
os nossos salrios, mais isso no significa que tenha o direito de comandar
todas as nossas crenas e sentimentos. Certamente ela no tem o direito de
nos reduzir a robs que precisam obedecer a todo o comando.
Na figura 3, exemplificamos com a realidade de uma organizao cujo nome foi
omitido, aps aplicao de pesquisa dirigida. So demonstradas as cclicas gradaes
entre a prepotncia e a impotncia. Considera o zero (0) como grandeza positiva e
somente quando atingida, a potncia anula a prepotncia e a impotncia. Portanto
quanto mais se tende zero (0), mais se afere a queda do assdio moral no trabalho,
aferio que trar maior probabilidade de controle e reduo de desavenas e conflitos.
Figura 3 Equilbrio Prepotncia X mpotncia
Fonte: Autor.
10
Fazendo a leitura do grfico, percebe-se que essa organizao num primeiro
estgio, aponta trs (-3) graus negativos de impotncia com um (-1) grau negativo de
prepotncia. No intervalo de tempo (t1), aes de conscientizao foram tomadas e
num segundo estgio a organizao obteve um aumento de prepotncia (-3) com
reduo da impotncia para (-2) graus negativos. Preocupadas tambm com as
doenas ocupacionais
7
, as lideranas implementaram um programa de capacitao,
dando vida e sentido ao seu cdigo de tica como base, no intervalo (t2). No terceiro
estgio, detectada a reduo de impotncia para (-1), assim como queda de
prepotncia para (-1).

Tudo isso para se minimizar e evitar prticas de comportamento no razovel
que so aes de indivduos ou grupos, sistemas de trabalho usados com a finalidade
de humilhar, diminuir ou ameaar, "(...) e normalmente envolve abuso do poder onde os
alvos podem experimentar dificuldades para se defender. Estas so definies da
prpria EASHW, onde o assdio moral pode causar ou contribuir para muitas
psicopatologias e doenas comportamentais. "Funcionrios no deixam empresa,
deixam o chefe Hunter (2005, p. 116).
Lidera!"a e Pla!e&ame!'%
A gesto, em quaisquer dos nveis, estratgico, gerencial ou operacional, tem no
controle da relao prepotncia/impotncia, o foco nas bases intrnsecas do
planejamento
8
, como um fator extremamente positivo de pr-atividade e monitoramento
eficaz, sabendo-se que sem esta atuao os recursos geralmente escassos tendem
perda, as competncias
9
conhecimento, habilidades e atitudes so mal direcionadas
e subutilizadas, e o processo mal regido geralmente ocasiona perdas irreparveis de
eficincia, com desperdcio de energia e custo, tanto no planejar quanto sua
7
Vide Morgan (2007, p. 294 - 301) Perigos, Doenas Ocupacionais e acidentes do trabalho.
8
Bases intrnsecas do planejamento Recursos, competncias, processos e principalmente clima para
ao.
9
Conforme (FLEURY, 2004), "A noo de competncias aparece assim associada a verbos como: saber
agir, mobilizar recursos, integrar saberes mltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se,
assumir responsabilidades, ter viso estratgica (...) as competncias devem agregar valor econmico
para a organizao e valor social para o indivduo.
11
repercusso no agir, sem clima propcio para a ao, desacreditando a gesto com
objetivos e metas inatingveis, no importando o modelo de organizao, quer seja
linear, militar, matricial
10
ou em rede.

Um lder raciocina sempre por resultados, objetivos concretos e metas reais, mas
tendo um entorno ou reflexo perifrica, que enxergue o todo organizacional, norteada
por um processo base de atributos decisrios. Leva sempre em conta avaliaes e*/
ante, in process e e*/post
11
de todas as variveis e fatores da relao custo/benefcio,
as relaes interpessoais muitas vezes intangveis, desde a anlise e interconexes
das necessidades at a previso de conseqncias e impactos aps a implementao
das metas, a exemplo da figura 4:




Figura 4 Definio de meta com atributos decisrios
Fonte: Autor.
Contudo, no que concerne a uma instituio de ensino, por exemplo, - no
importa a natureza deve-se ter muito cuidado, conforme chama a ateno Machado
(2002, p. 41 apud LMA, 1994-1997):
(...) a obsesso avaliativa e da qualidade, inspirada na Gesto da Qualidade
Total, representam, entre outros, elementos integrveis no que venho
10
Chama-se matricial porque so utilizadas ao mesmo tempo duas ou mais formas de estrutura sobre os
elementos de uma empresa. Segundo (Morgan, 2007, p. 60 e 61), A expresso organizao matricial foi
criada para captar a impresso visual das organizaes que sistematicamente tentam combinar o tipo de
estrutura organizacional por funo ou departamento de uma burocracia com a estrutura de equipes de
projeto.
11
Ex-Ante, n Process e Ex-Post So aes ou atividades, avaliativas realizadas antes, durante e
depois do processo de planejamento.
12
designando por educao contbil: uma definio objetiva e consensual dos
objetivos, o predomnio das dimenses mensurveis e comparativas, a
perseguio da eficcia e da eficincia atravs dos recursos a metforas
produtivistas e reatualizao de concepes mecanicistas e instrumentais de
organizao escolar.
A rigor, nada impede a utilizao do ferramental da Gesto da Qualidade Total ou
outras metodologias e tcnicas na rea de educao ou em qualquer outra rea do
conhecimento humano, contudo, este deve ser cuidadosamente contextualizado e
readequado s especificidades da aplicao. Em respeito s necessidades e natureza
das reas em questo, o que no se deve fechar os olhos s suas sutilezas e
caractersticas, tratando-as como um ambiente fabril, e sem aplicar o instrumental de
forma mitigada. Entretanto, para que tudo isso d resultado imperiosamente
necessrio o concurso de uma palavra mgica: responsabilidade.
O Cicl% de Res$%!sa/ili)a"*%
23
Existe uma grande distncia entre participar e estar presente, assim como entre
a participao pontual e o envolvimento. Segundo o famoso psiquiatra Jos ngelo
Gaiarsa "quem no se envolve no se desenvolve
13
, contudo o mais importante nas
relaes interpessoais, sobretudo no trabalho, o comprometimento. Em essncia,
tudo isso provm de algo chamado de responsabilidade e com uma cultura
implementada e sempre robustecida pelas lideranas.
Responsabilidade - segundo Ferreira (1999, p. 1754) - Situa"o de um agente
consciente com rela"o aos atos que ele pratica voluntariamente0 Tratando-se de
responsabilizao, uma vez assumida uma idia ou necessidade de atitude, o agente
verdadeiramente responsvel adota e internaliza a responsabilidade em toda a sua
extenso em forma de ciclo conforme figura 5:

12
Responsabilizao Termo mais aproximado da expresso 'Accountability', isto , responsabilidade
plena na prestao de contas com total comprometimento e assuno de conseqncias sobre seus atos
e utilizao de recursos. Segundo (O'DONNEL, 2000), a falta de 'Accountability' (Responsabilizao)
incide em sanes tais como perda de reputao, perda de cargo e de poderes.
13
Vide A Carncia Essencial: Uma Psicologia do Afeto Roberto Shinyashiki
13

Figura 5 - Ciclo de Responsabilizao
Fonte: Autor.
fato corriqueiro que quando se busca identificar as razes do baixo ndice de
atingimento das aes, a falta de comprometimento das pessoas aparece como a
causa principal, atrelada ao desalinhamento cultura interna, conforme corroborado por
Lck (2000, p. 15):
A responsabilidade maior do dirigente a articulao sinrgica do talento,
competncia e energia humana, pela mobilizao contnua para promover
uma cultura organizacional orientada para resultados e desenvolvimento. (...)
As organizaes tm vida, desenvolvendo e realizando seus objetivos,
apenas mediante a participao conjunta de seus profissionais e usurios, de
modo sinrgico. A melhor maneira de realizar a gesto de uma organizao
a de estabelecer a sinergia, mediante a formao de equipe atuante, levando
em considerao o seu ambiente cultural. O talento e energia humanos
associados so os melhores e mais poderosos recursos para mover uma
organizao e transform-la.
Portanto, se no ficar claramente definido qual a contribuio de cada pessoa e a
comprovao da eficcia de ao pessoal conectada a um todo coerente Equipe
nenhum plano, principalmente o estratgico, lograr xito. Alm disso o lder deve criar
e provocar sempre estados positivos de ancoragem. ncoras so estmulos
conscientes e automticos que interferem e mudam os estados negativos das pessoas
para estados positivos. Segundo Hobbins (1987, p. 292), "Ancoragem a maneira de
tornar permanente uma experincia.
Reaparece, Paz (2004, p. 384), neste estudo, baseado em Maquiavel e Foucault,
deixando claro:
(...) se o poder fosse somente repressivo, se no fizesse outra coisa, a no
ser dizer no, haveria obedincia? O que faz com que o poder se mantenha
14
e seja aceito o fato de que ele no pesa s como uma fora que diz no,
mas ele permeia relaes, produz coisas, induz ao prazer, forma saber e
produz discurso. importante consider-lo como uma rede produtiva que
atravessa todo o corpo social muito mais que uma instncia negativa que
tem por funo reprimir.
Evidentemente cabe ao lder buscar a melhor forma de insero de sua
equipe num ambiente motivador, entusistico e desenvolver um processo desde a fase
da participao at atingir o estgio do comprometimento, monitorando, cada etapa
Participao, Envolvimento e Comprometimento - principalmente no que concerne aos
valores e sua sustentao tica. onde a organizao passa a ter um senso de "norte
magntico atraindo e alinhando toda a fora de trabalho para um propsito comum que
trabalhar como uma equipe, aliada e unida.

Mintzberg (2000, p. 106-107), declara que: "Focalizando ateno sobre a viso, o
lder opera sobre os recursos emocionais e espirituais da organizao, sobre seus
valores, seus compromissos e suas aspiraes.
Lidera!"a e S%lu"*% de Pr%/lemas
Cabe tambm ao lder separar o #oio do trigo estando sempre atento, filtrando
informaes com o propsito de assegurar equipe a sua posio, sua capacidade de
atuao, suas limitaes e responsabilidades.
Como j falado anteriormente, para se tomar conscincia plena de alguma
situao ou evento necessrio refletir base de um conhecimento. Desta forma um
lder deve identificar quais os limites de domnio junto a um determinado ambiente,
evento, local, pblico ou situao propriamente dita, at que ponto tem controle total ou
se poder influenciar na soluo de um problema, figura 6.

15

Figura 6 Controle, nfluncia e Preocupao
Fonte: Autor Adaptao (COVEY, 2004 YOSHNAGA, 1998)
Segundo Yoshinaga (1988, p.174) "Dificuldade um fator negativo externo sobre
o qual eu no tenho (ou ns no temos) possibilidades de ao (...) e problema um
fator negativo interno sobre o qual eu tenho (ou ns temos) possibilidades de ao.
fato que, quando se perde o controle e a influncia o problema se transforma
em uma dificuldade, algo que no se tem domnio para sua soluo. Cabe
primariamente lderana eficaz esta identificao, evitando assim, que caia na
"corrente sangunea do grupo. Quando se cai no campo da preocupao nada mais
poder ser feito a no ser preocupar-se, coisa que de nada resolve, e isto provocar de
forma crescente a ansiedade, estresse, desequilbrio e agonia equipe.
Ao tratar de liderana eficaz, Valena (2004, p. 66), observa:
"Um objetivo primrio da liderana eficaz aumentar a qualidade das
relaes entre todos os membros do grupo, de forma a liberar o talento do
grupo para que se chegue a um objetivo comum. Em suma, a liderana
eficaz ajuda a abrir os recursos do grupo. A liderana eficaz, sem dvida,
liberta.
S'a'us e cum$rime!'% de $a$4is1 uma rele5*% !ecess6ria-
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Um lder no pode permitir que alguns poucos "carreguem a organizao nas
costas, trabalhando e se sacrificando pela maioria ociosa. A figura 7 tenciona atuar
como um filtro elementar, para facilitar a reflexo e ao das pessoas nas instituies:
Figura 7 - Relao Status X Papel
Fonte: Autor.
Fazendo uma breve reflexo sobre a figura 7, infere-se que nas organizaes de
um modo geral, um quadro de pessoas no nvel 1 com status, isto , que possuem uma
posio verdadeira, um cargo, nas empresas e que realmente desempenham papis,
trabalham efetivamente; outras no nvel 2, possuem status mas no desempenham
papel algum, nada fazem; outras no nvel 3 que no possuem status, porm
desempenham seus papis, isto , trabalham de verdade e finalmente outras tantas no
nvel 4, que alm de no possurem status, nem posio, tambm nada produzem pois
no desenvolvem e nem possuem papel algum.
O que a liderana dever fazer para cada nvel?
Pra(ma'ism% e M%'iva"*%
Um lder eficaz sabe como internalizar uma postura participativa que permita
configurar um condutor de almas sedentas de realizaes; perceber o desencaixe entre
o Ser consciente, motivado e integrado na viso comum e o mero automatismo do
Fazer; e tambm, perceber a essncia, a causa fundamental para eliminar incmodos,
desconfortos e problemas de forma concreta. Uma liderana eficaz deve evitar
caminhos tortuosos. Vai direto ao ponto.
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Numa abordagem por demais pragmtica, (ROBERTS ANDREW, 2005) aponta a
revista Time de 9 de janeiro de 1995, que traz a citao de Paul Keating: Liderana
no questo de gentileza. questo de estar certo e de ser forte. Um lder deve ter
personalidade forte, aes equilibradas e estar sempre atento s contradies nas
relaes de poder.
Paulo Freire (1987, p. 16) aborda com maestria a contradio nas relaes de
poder opressor-oprimido e sua superao:
A violncia dos opressores que os faz tambm desumanizados, no instaura
uma outra vocao a do ser menos. Como distoro do ser mais, o ser
menos leva os oprimidos cedo ou tarde, a lutar contra quem os fez menos. E
esta luta somente tem sentido quando os oprimidos, ao buscar recuperar sua
humanidade, que uma forma de cri- la, no se sentem idealistamente
opressores, nem se tornam, de fato, opressores dos opressores, mas
restauradores da humanidade em ambos. E a est a grande tarefa
humanista e histrica dos oprimidos libertar-se a si e aos opressores. Estes
que oprimem, exploram e violentam, em razo do seu poder, no podem ter,
com este poder, a fora de libertao dos seus oprimidos nem de si mesmos.
S o poder que nasa da debilidade dos oprimidos, ser suficientemente
forte para libertar a ambos. Por isto que o poder dos opressores, quando
se pretende amenizar ante a debilidade dos oprimidos, no apenas quase
sempre se expressa em falsa generosidade, como jamais a ultrapassa. Os
opressores falsamente generosos, tm necessidade, para que sua
"generosidade continue tendo necessidade de realizar-se, da permanncia
da injustia. A "ordem social injusta, a fonte geradora, permanente desta
generosidade que se nutre da morte, do desalento e da misria.
Um lder deve buscar o comprometimento, tomando a motivao como
sustentculo, no s da fora de trabalho, assim como de todas as partes interessadas,
mediante uma viso que os leve a acreditar sinceramente num sonho, com um
propsito que contamine positivamente a organizao e que d a convico de sua
concretizao por objetivos e metas desafiadoras.
Sis'ema de 7es'*% da 8ualidade - desai% de lidera!"a e 4'ica
Novamente aparece a figura do lder, implementando um sistema de gesto
verdadeiro e efetivo, embasado num ambiente de respeito, considerao e dignidade
no relacionamento com as pessoas, evitando assim o esforo e sacrifcio imensurvel
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das pessoas com alto custo de certificaes enganosas e mascaradas visando
propsitos miditicos.
Por que elaborar belos relatrios de gesto de contedo duvidoso? E o pior
que muitas pessoas deixam de fazer o essencial produtivo para suportarem o fardo da
suposta "qualidade. Por que maquiar a mediocridade com o p da excelncia?
Algum poder at dizer: os resultados n"o s"o t"o &ons000 mas estamos
certificados e at) ganhando pr%mios com visi&ilidade e*terna1 Prmio deve ser
decorrente da excelncia e no ao contrrio. No o livro que faz o gnio! Ter
qualidade nas aes, produtividade nas iniciativas, nas providncias o que deve ser
buscado, independente do modelo de gesto assumido. Quem disse que para ser o
melhor tem que se ter rtulo?
H que se buscar um sistema de gesto que garanta a verdadeira satisfao do
cliente em primeiro lugar e das demais partes interessadas de acordo com as suas
reais necessidades e expectativas levantadas de forma concreta. Acabou-se aquele
tempo: se voc no sabe fazer uma espinha-de-peixe ou um grfico de Pareto, voc
no trabalha com qualidade. No se pode nem se deve fazer qualidade como um fim
em si mesmo, criar um mundo parte, trocar a causa pelo efeito. As pessoas que,
conscientemente, fazem qualidade para a competitividade devem dar todo o suporte
necessrio aos seus clientes externos ou internos, utilizar a preveno, soluo de
problemas e inovao de produtos e processos.
C%!clus#es e rec%me!da"#es
Como resultados tangveis, os questionrios de avaliao da relao
prepotncia/impotncia e suas medidas aplicadas por especialistas quelas
organizaes do terceiro setor aferiram:
1) Maior grau de capacitao e desenvolvimento das lideranas;
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2) Graus tolerveis de prepotncia em torno da linha de equilbrio, isto , a
potncia, com apontamentos para manuteno de uma organizao saudvel,
conforma grfico da figura 3;
3) Melhoria das relaes interpessoais no ambiente de trabalho com avaliaes via
pesquisas de clima organizacional e queda significativa das relaes
conflituosas;
4) Planejamento participativo com comprometimento nos objetivos e cumprimento
de metas na relao interna fornecedor-cliente;
5) Maior envolvimento na elaborao de plano de ao para melhoria contnua com
frum de reconhecimento;
6) Aconselhamento psicolgico para algumas situaes especficas;
7) Criao de grupo de trabalho psicopedaggico para aperfeioamento do
instrumento de avaliao e suas aplicaes.
Recomenda-se a aplicao de uma futura pesquisa mais aprofundada da relao
prepotncia/impotncia, com consultoria especializada, atuando como um gatilho s
ponderaes no mbito das relaes de poder, liderana, planejamento e avaliao,
levando a saudveis intervenes e decises no campo inter-pessoal, de forma tica e
produtiva.
Re-visitar de forma estruturante e pragmtica as declaraes estratgicas
29
respeitando a natureza, os valores e as crenas organizacionais.
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Declaraes estratgicas Viso, misso, polticas, diretrizes, negcio, valores e crenas.
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