Como pessoas motivadas alcanam objetivos

Muito ouvimos quanto gesto de pessoas, em especial quanto figura do chefe

imperioso e autoritrio, para quem, tal qual no militarismo, a obedincia imediata e o respeito
presumido perante todo aquele que possui cargo hierarquicamente superior.
No entanto, as relaes de trabalho e!igem mais de seus gestores, se"a em ra#o da
mudana de comportamento das novas geraes de empregados, se"a em ra#o da constatao
de que um trabalhador satisfeito mais eficiente do que trs insatisfeitos "untos, e um dos
maiores desafios dos gestores saber como contribuir para o melhor caminho rumo motivao
de seus subordinados.
$omo estudamos, e!istem algumas %eorias que tentam e!plicar as causas da motivao
das pessoas&
%eoria de Maslo'& divide as necessidades em primrias (subdivididas em fisiol)gicas e
de segurana* e secundrias (subdivididas em de estima e de autorreali#ao*. +oi bem
aceita, mas criticada por no considerar as diferenas culturais e individuais
moment,neas-
%eoria de .er#berg& fala em satisfao do ego, dividindo os fatores em higinicos
(e!ternos* e motivacionais (internos*, sendo que aqueles, quando ausentes, geram
insatisfao e estes, por sua ve#, quando ausentes, no alegram, mas tambm no
chegam a causar insatisfao. +oi criticada porque algumas pessoas acreditam que
ficam satisfeitos por causa de seus talentos, independentemente de quanto ganham ou o
quanto se veem reconhecidos-
%eoria de Mc$lelland& baseou/se na questo das necessidades, que so adquiridas
socialmente, assim, podemos aprend/las. 0o trs os tipos& de poder, de afiliao e de
reali#ao / sem qualquer hierarquia-
%eoria da e!pectativa (1room*& relaciona desempenho e recompensa, ou se"a, as pessoas
agem dessa ou daquela forma dependendo de como sero recompensadas-
%eoria da equidade (2dams*& considera que a motivao para o trabalho est
relacionada presena de "ustia e de igualdade, que, se ausentes, desmotivam.
3arece/nos bastante aceitvel a teoria de Maslo', uma ve# que a grande maioria das
pessoas considera sim a fome ou sede como primeira necessidade antes mesmo de querer ser
amado ou pertencer a um grupo, restando/se necessrio somente considerarmos suas cr4ticas
como e!cees regra. No entanto, com ressalvas, uma ve# que, por e!emplo, ainda que resista
a comer enquanto termina sua obra, o artista no poder fa#/lo por muito tempo, sob pena de
no conseguir termin/la antes de perder o sentidos. 5sso comprova que, em verdade, a
sobreposio das necessidades secundrias sobre as primrias pre"udicial, um equ4voco a ser
superado 6 dando, mais uma ve#, ra#o a Maslo'.
%ambm entendemos plaus4vel a teoria de 1room, " que as pessoas, possuindo o livre
arb4trio de escolher que caminho seguir e que atitude tomar, sempre tendem a seguir o que lhes
trar mais benef4cios.
7e maneira geral, levando em considerao todas as teorias mencionadas e suas
"ustificativas, ideal seria consider/las em con"unto, " que cada uma delas tra# elementos
ver4dicos, representados pelo modo de analisar de cada estudioso.
5ndependente do que se entende por melhor teoria sobre a motivao, importante saber
que um bom l4der capa# de atuar buscando motivar seus subordinados, sempre os valori#ando,
de forma a contribuir para sua autoestima. 3orm, sempre tendo em mente que a motivao no
um verbo, mas sim um resultado alme"ado, ou se"a, ningum capa# de motivar ningum 6
cada um est motivado ou no. $omo diria 8isenho'er, e!/presidente dos 8stados 9nidos,
:Motivao a arte de fazer as pessoas fazerem o que voc quer que elas faam porque elas o
querem fazer.: (;*
3arece/nos interessante constatar que a teoria de 1room, no que di# respeito
recompensa e a teoria de Mc$lelland, no que di# respeito afiliao, podem e!plicar porque
est4mulos como o elogio e o reconhecimento contribuem para a motivao de um trabalhador, "
que tais atos fa#em com que o indiv4duo se sinta aceito como parte do grupo, principalmente se
emanados de um l4der.
Mais um incentivo de um gestor de pessoas para com seus subordinados a
comunicao. %o primordial para qualquer relacionamento, a comunicao indispensvel
para a sensao de pertencer, de contribuir, de confiar e ser confiado, de segurana do
empregado, que, ao assim se ver, age e motivadamente contribui para os resultados.
No entanto, nada to grave quanto um chefe que afirma, em atos, o bordo <faa o que
eu digo, no faa o que eu fao=, uma ve# que ento a comunicao passa a no fa#er sentido, a
ordem vira autoritria e os resultados, incoerentes com o esperado. > subordinado deve querer
espelhar/se pelas atitudes de seu superior, para assim respeit/lo e buscar o cumprimento de
suas decises e diretri#es.
$omo gestores, devemos respeitar os limites das pessoas e ouvi/las. 8nquanto gestores,
s ve#es, dei!amos de lado os detalhes da operao e ficamos cegos para aquilo que de fato tra# o
resultado que esperamos, por isso, devemos acompanhar nossa equipe e evitar os erros, sem
crucificar aqueles que tentam, pois aqueles que erram foram aqueles capa#es de tentar, quando
no, de ousar, buscando superar e!pectativas.
0oichiro .onda, criador da .onda, uma das maiores e mais importantes fabricantes de
carros e motocicletas mais importantes do mundo, disse certa ve#& <O sucesso construdo de
99% de fracasso=(?*.
2s foras energticas, como estudamos, possuem n4vel biol)gico (dese"o de comer, de
beber*, psicol)gico (esperana, orgulho, culpa* ou espiritual (amor, compai!o, intuio* e so
originrias de nossa criao, nossa fam4lia, quem define muitas de nossas condutas e aes,
comportamentos temperados pela convivncia social. 2ssim, com certe#a, esse fato influencia
nossas relaes futuras, inclusive as de trabalho.
>ra, se uma pessoa teve pais autoritrios e tiver aprendido como lidar com eles, no ter
dificuldades em lidar com um chefe autoritrio. No entanto, se uma pessoa foi criada de
maneira livre, com base em comunicao saudvel, provavelmente ter problemas em lidar com
o mesmo chefe autoritrio.
$erta ve#, quando era estagiria, colegas do meu superior resolveram fa#er piadas
comigo no meio do departamento, fa#endo aluso de que sendo estagiria e, ainda, mulher, no
sabia fa#er nada direito. 8u, sempre quieta, simplesmente me levantei, dei uma resposta de
classe em alto e bom som e voltei ao que estava fa#endo. >ra, se naquele momento, tivesse sido
criada em meio a gritarias e farras, " teria me e!altado e partido para cima deles, mas assim no
o fi# nem nunca o faria.
8m suma, a motivao alcanada por meio de diversos fatores internos e e!ternos,
dentre os quais destacamos o reconhecimento e a motivao, mas tambm depende da
realidade, da e!pectativa, da educao, da hist)ria de vida de cada um etc. 3ortanto, como bons
gestores, devemos conhecer nossa equipe e entender suas atitudes e anseios, com bastante
pacincia e ateno, de maneira constante, o que deve ser aflorado em cada um para que se
sintam motivados e, principalmente, no nos esqueamos que nossas pr)prias atitudes afetam
diretamente os resultados que nos comprometemos a alcanar para a empresa.
"A melor forma de motivar as pessoas a a!ud"#lo a atin$ir
suas metas a!ud"#las a atin$ir as delas." (7eepa@ $hopra* (A*
THAIS SAUD
Bibliografia:
(;* 7B80%8, $arlo. %iseno&er' a soldier(s life. Macmillan& Nova 5orque, ?CCA.
(?* .>N72, 0hoichiro. )onda por )onda. %radu#ido por +lvio Dondello Eanchi. $ultura&
0o 3aulo, ;FG?.
(A* $.>3D2, 7eepa@. *omo conecer +eus. %radu#ido por vrios. Docco& 0o 3aulo, ?CC;.