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REVISTA CONTEDO ARTIGO
Revista Contedo, Capivari, v.1, n.2, jul./dez. 2009 ISSN 1807-9539 67

A IMPORTNCIA DO GESTOR EDUCACIONAL NA INSTITUIO ESCOLAR
Eliene Pereira da Silva
1

RESUMO
Este artigo faz uma anlise sobre a importncia do papel do gestor educacional dentro da
instituio e como isso importante para o trabalho produtivo da equipe e para um bom clima
organizacional. O gestor educacional deve liderar uma gesto participativa e democrtica na
relao com os professores, funcionrios e com a comunidade, mostrando-se positivo e
confiante no desenvolvimento dos trabalhos, atuando como mediador, compartilhando suas
ideias sabendo ouvir, sendo aberto e flexvel contribuio de todos para que os profissionais
da escola e a comunidade se sintam valorizados, reconhecidos e motivados para que a escola
atinja um processo de ensino e aprendizagem de sucesso.

Palavras-chave: gesto educacional; gesto participativa; ensino; aprendizagem.

ABSTRACT
This article make an analysis about of the importance of the educational manager within the
institution and how this important for productive work team and for good organizational
climate. The educational manager to lead a democratic and participatory management in the
relationship with faculty, staff and the community, being positive and confident in the
development of the work, acting as mediator, sharing their ideas, knowing how to listen, be
flexible and open to the contribution for all professionals in the school and the community
feel valued, recognized and motivated for the school to achieve a process of teaching and
learning success.

Key-words: educational management, participatory management, teaching, learning.

1
Aluna egressa do Curso de Pedagogia do Instituto Superior de Educao Cenecista de Capivari ISECC, tendo
concludo o curso em 2008, atuando, j em 2009, como docente da Educao Infantil. E-mail:
novoalba@yahoo.com.br


INTRODUO
O presente trabalho tem por objetivo mostrar a importncia do gestor educacional na
instituio escolar, por ser ele o principal articulador na construo de um ambiente de
dilogo e de participao propcio para melhor desenvolvimento do trabalho dos profissionais
e, conseqentemente, para o sucesso do processo educativo-pedaggico.
A abordagem retrata a importncia do perfil do gestor na formao de uma equipe
participativa e de construir um ambiente que permite o bem estar coletivo. Tambm analisa
como importante que o gestor como lder seja audacioso, tenha viso, dilogo e seja bom
ouvinte sempre disposto a buscar novos caminhos, novas respostas, visando o que h de
melhor para a instituio, pois isso resulta na melhoria da educao.
Podemos entender como novos caminhos desafios a serem enfrentados pelo gestor
educacional que deve viver no presente, sem lamentar o passado e planejar o futuro criando
novas aes sem medo da ocorrncia de falhas por sentir segurana junto a sua equipe.
Torna-se indispensvel que o gestor escolar lidere a realizao do Projeto Poltico-
Pedaggico o qual deve estabelecer as propostas elaboradas pela comunidade intra e extra
escolar para nortear as prticas pedaggico-educativas.
Para embasar esse processo, fazer a avaliao primordial para saber como anda o
desempenho da instituio. A avaliao institucional realizada deve apresentar metas a serem
atingidas nas quais se fundamentaro a construo das melhorias.
Enfim, este artigo sobre A Importncia do Gestor Educacional na Instituio
Escolar analisa os novos desafios da gesto educacional, as caractersticas dos gestores e sua
influncia nos resultados educacionais.

GESTO EDUCACIONAL E A FUNO DO GESTOR

O dinamismo das mudanas, a sofisticao da tecnologia e a velocidade da
comunicao em termos globais exigem de qualquer gestor um perfil aberto a novas idias e
de valorizao aos saberes de cada membro da equipe para contar com a participao de todos
e construir uma gesto emancipatria, fundamental na formao de jovens cidados.
O gestor educacional o principal responsvel pela escola, por isso deve ter viso de
conjunto, articular e integrar setores, vislumbrar resultados para a instituio educacional, que

podem ser obtidos se embasados em um bom planejamento, alinhado com comportamento
otimista e de autoconfiana, com propsito macro bem definido, alm de uma comunicao
realmente eficaz.
O fato de a equipe institucional cultivar sensaes positivas, compartilhar aspiraes
profissionais, atitudes de respeito e confiana, gera valores realmente significativos para a
instituio, pois professores e funcionrios ao estarem num ambiente estimulante sentem-se
mais dispostos e encorajados para trabalhar e ainda promover um trabalho coletivo
cooperativo e prazeroso.
Segundo Libneo (2004, p.217):

Muitos dirigentes escolares foram alvos de crticas por prticas excessivamente
burocrticas, conservadoras, autoritrias, centralizadoras. Embora aqui e ali
continuem existindo profissionais com esse perfil, hoje esto disseminadas prticas
de gesto participativa, liderana participativa, atitudes flexveis e compromisso com
as necessrias mudanas na educao.

Como mostra o autor, algo considerado de extrema importncia para o gestor
educacional a necessidade de administrar suas prprias aes, respeitando as diferenas,
pesquisando, analisando, dialogando, cedendo, ouvindo e acima de tudo aceitando opinies
divergentes.
Deste modo, o gestor educacional poder construir a escola em conjunto com a
comunidade interna e externa, buscando atender suas aspiraes, mas, principalmente, suas
necessidades. Por isso, deve ter muita disciplina para integrar, reunir os esforos necessrios
para realizar as aes determinadas para a melhoria da qualidade de ensino, ter coragem de
agir com a razo e a liderana para as situaes mais adversas do cotidiano.
O gestor educacional, tambm, deve ter disciplina para superar os desafios que so
encontrados nas funes de sua responsabilidade. Ao realizar suas funes, deve manter em
evidncia a necessidade da valorizao da escola, dos funcionrios e, principalmente, de seus
alunos, para que os mesmos se sintam estimulados e incentivados para aprender e assimilar
novos conhecimentos.
A autoridade, a responsabilidade, a deciso, a disciplina e a iniciativa so fatores e
caractersticas que esto estritamente relacionadas com o papel do gestor educacional, e
apontam que a escola no pode ser resumida ao fato de que algum manda e algum

obedece, e sim ser um ambiente envolvente de aprendizagem que promova com prazer o
crescimento.
O gestor educacional que promove o crescimento da educao na instituio onde
atua, certamente estar contribuindo para a formao de pessoas que buscam o sucesso.
Pretende- se que no sculo XXI possamos contar com um sistema educacional voltado para a
educao da cidadania. O gestor educacional deste sculo dever estar ciente dos pressupostos
fundamentais e instrumentais, que de acordo com Hannoun (1996), so:
Pressupostos fundamentais: a humanidade seja capaz de operar a felicidade; - seja ela
positiva a imagem do homem que vai ser formado; - a pessoa humana seja perfectvel; - a
pessoa humana esteja capacitada para a responsabilidade.
Pressupostos instrumentais: a educao seja um processo dialgico; - a finalidade da
educao seja fundamentada; - as estruturas escolares sejam adequadas; - os contedos
escolares estejam de acordo com a verdade; - a avaliao escolar no seja tendenciosa; - quem
ensina seja capaz de ensinar; - a mensagem coletiva possa ser criticamente processada e
individualizada por cada educando; - a motivao educacional seja real; - a competncia
adquirida seja na prtica; - a educao no seja manipulao, - a virtude possa ser ensinada
pela vivncia.
Entender esses pressupostos possibilita aos que atuam na escola valorizar a
humanizao do sujeito e abrir espaos para sua autonomia, pois segundo Martins (1999,
p.136):

O educador , sem dvida, o elemento fundamental da comunidade educativa, pois
desempenha a misso de formar a alma do educando. Em funo disso, no pode
limitar-se a um mero transmissor de conhecimento ou a ser apenas algum que faz
da educao um meio de ganhar a vida. Antes disso, o educador deve irradiar
entusiasmo, vibrando com a ao educativa.

O gestor educacional tem assim, uma rdua tarefa de buscar o equilbrio entre os
aspectos pedaggicos e administrativos, com a percepo que o primeiro constitui-se como
essencial e deve privilegiar a qualidade, por interferir diretamente no resultado da formao
dos alunos e o segundo deve dar condies necessrias para o desenvolvimento pedaggico.

Assim, a gesto constitui-se como um processo mais abrangente que a administrao,
pois, segundo Martins (1999, p. 165), a administrao o processo racional de organizao,
comando e controle, enquanto que a gesto caracteriza-se pelo reconhecimento da
importncia da participao consciente e esclarecida das pessoas nas decises sobre a
orientao e execuo do seu trabalho.
importante considerarmos as diferenas entre um tipo e outro, como os estabelecidos
por Martins (1999, p.167) a fim de poder superar o enfoque administrativo e construir o de
gesto:

ENFOQUE
ADMINISTRATIVO
ENFOQUE DE GESTO
Da tica fragmentada para ptica
globalizadora
Cada um faz parte da organizao e do sistema como
um todo.
Da limitao de responsabilidade
para sua expanso.
Redefinio de responsabilidades e no de funes.
De ao episdica para o processo
contnuo.
Cada evento, circunstncia e ato, so partes de um
conjunto de eventos, circunstncias e atos que devem
ser orientados para resultados a curto, mdio e longo
prazo. Pense grande e aja pequeno. (Amir Klink).

Da hierarquizao e burocracia
para a coordenao.
Desenvolvimento e aperfeioamento da totalidade dos
membros do estabelecimento, compreenso da
complexidade do trabalho pedaggico e percepo da
importncia da contribuio individual e da
organizao coletiva.
Da ao individual para a coletiva. Desenvolvimento e aperfeioamento de ao coletiva,
de esprito de equipe.

Para aprofundamento do enfoque da gesto participativa importante compreender a
concepo do planejamento participativo, pois:

(...) o planejamento participativo nasce a partir da anlise situacional que v uma
sociedade organizada de forma injusta, injustia essa que se caracteriza pela falta de
participao. Nesse contexto, participao no simplesmente aquela presena,
aquele compromisso de fazer alguma coisa, aquela colaborao, aquele vestir a
camisa da empresa nem mesmo a deciso em alguns pontos esparsos e de menor
importncia; participao aquela possibilidade de todos usufrurem dos bens, os
naturais e os produzidos pela ao humana; (...) ento, participao no planejamento

participativo inclui distribuio do poder, inclui possibilidade de decidir na
construo no apenas no como ou no com que fazer, mas tambm no o que e
no para que fazer. (GANDIM, 1999, p. 47)

Para se ter uma escola com resultados positivos na aprendizagem, com aumento de
rendimento, de satisfao dos alunos e professores e da participao da comunidade
necessrio que haja a atuao e envolvimento da equipe, visando um trabalho individual
integrado em aes coletivas, resultante do planejamento participativo.
Segundo Silva (2005, p.25):

Um trabalho com ao participativa em que todos os integrantes tm um alvo
comum indubitavelmente satisfatrio e positivo, enquanto um trabalho com
discusses polarizadas, com idias fragmentadas, no possibilitar resultados
eficazes ou, nem mesmo, haver nesse trabalho objetivos traados visando o bem
estar social e, em se tratando do aluno, a formao de um cidado crtico e preparado
para a sociedade.

Um gestor consciente e crtico deve promover um ambiente propcio para a
participao de toda a comunidade acadmica e externa, para que seus membros possam se
sentir responsveis pelo processo e assim colaborarem com idias e solues, criando um
vnculo entre eles e a instituio. Na prtica talvez no seja to simples, pois obter
consenso entre as partes requer muita habilidade, mas importante a aplicao do
planejamento participativo por uma gesto que seja participativa.

possvel, a partir desse contexto, levantar algumas questes que o gestor poderia
abordar para estimular a participao, tais como: como criar uma viso de conjunto
associada a uma ao de cooperativismo? possvel promover um clima de
confiana na escola, fazendo com que todos se sintam importantes no
desenvolvimento das tarefas? Como valorizar as capacidades e aptides dos
participantes? De que modo associar esforos, quebrar arestas, eliminar divises e
integrar esforos? Qual a maneira de estabelecer demandas de trabalho centradas nas
idias e no nas pessoas? Qual o melhor caminho para desenvolver a prtica de
assumir responsabilidades em conjunto? (SILVA, 2005, p. 31)

A gesto deve propiciar um ambiente de formao e aprimoramento da educao, sem
discriminao de espcie alguma para que a escola cumpra sua funo social que formar
cidados com valores, com opinies que saibam viver em sociedade, respeitando a natureza
na qual vivem e contribuindo para o desenvolvimento sustentvel.



O PERFIL DO GESTOR
Dialogar, ouvir, coordenar, respeitar o prximo, ter boa expresso, manter sempre
metas so caractersticas essenciais para o perfil do gestor. Contudo essas caractersticas so
aperfeioadas pelo gestor durante sua caminhada profissional, de acordo com suas
vivncias.
So essas caractersticas essenciais que vo delineando as funes da instituio, bem
como o planejamento, a estrutura organizacional, o trabalho em conjunto, as decises que
sero tomadas e tantas outras a serem realizadas.
O gestor deve ter a responsabilidade de liderar, reunir esforos, motivar sua equipe
para que todos encontrem no ambiente de trabalho a motivao necessria para a prtica
cotidiana. O gestor educacional, estando seguro das suas aes, no tem motivo para impor-se
equipe, mostrando quem o lder e o liderado, quem manda e quem obedece, ou seja, de
mostrar a todos o seu status, de modo autoritrio.
Libneo (2004) nos aponta algumas atribuies ao diretor de uma instituio:
supervisionar atividades administrativas e pedaggicas, promover a integrao entre escola e
comunidade; conhecer a legislao educacional, buscar meios que favoream sua equipe,
dentre outras. No exerccio dessas atribuies importante estar em formao continuada,
2
ou
seja, estudar constantemente na busca do aprimoramento e amadurecimento, criando dessa
maneira uma bagagem de experincias enriquecida e que compartilhada com os pares
favorecem o desenvolvimento profissional.
Davis & Newstrom (1992, p. 150) define liderana como:

Liderana o processo de encorajar os outros a trabalharem entusiasticamente na
direo dos objetivos. o fator humano que ajuda um grupo identificar para onde
ele est indo e assim motivar-se em direo aos objetivos. Sem liderana, uma
organizao seria somente uma confuso de pessoas e mquinas, do mesmo modo

2
O termo formao continuada vem acompanhado de outro, a formao inicial. A formao inicial refere-se ao
ensino de conhecimentos tericos e prticas destinados formao profissional, completados por estgios. A
formao continuada o prolongamento da formao inicial visando ao aperfeioamento profissional terico e
prtico no prprio contexto de trabalho e ao desenvolvimento de uma cultura geral mais ampla, para alm do
exerccio profissional. (LIBNEO, 2004, p.227)

que uma orquestra sem maestro seria somente msicos e instrumentos. A orquestra e
todas as outras organizaes requerem liderana para desenvolver ao mximo seus
preciosos ativos.
As caractersticas que definem o perfil de liderana de um gestor no esto agregadas
apenas nos traos pessoais, mas naquelas caractersticas que so aprimoradas no decorrer do
cotidiano, das aes que so enfrentadas, das dificuldades superadas. Esses e tantos outros
aspectos transformam/modificam o modo de trabalho do gestor como lder.
Quando se tem um gestor/lder com postura positiva em suas aes, isso normalmente
contagia a equipe que se torna motivada, sem medo de mudanas, de desafios. O gestor, dessa
maneira propicia a busca da satisfao pessoal pelo profissional que ali atua.
Uma liderana com negatividade acaba por reprimir a equipe, inibindo a participao e
o envolvimento da mesma para as aes a serem atingidas, revelando, geralmente um lder
autoritrio, que amedronta sua equipe na busca de resultados.
Para Davis & Newstrom (1992) um lder exerce um estilo que pode ser caracterizado
como: autocrtico, participativo e rdeas soltas; dessa maneira um lder usufrui de todos os
estilos mas apenas um passa a ser dominante. Lder autocrtico aquele que assume para si
toda a responsabilidade e a autoridade, normalmente negativo e se baseia em ameaas e
punies. Lder participativo aquele que informa seus liderados sobre as condies do
trabalho que os fazem sentir-se encorajados a expressar as prprias ideias. Lderes rdeas
soltas aquele que evita o poder e a responsabilidade, so os membros da equipe que treinam
a si mesmo e promovem suas prprias motivaes.
Com base no que o autor cita o indicado um lder participativo, pois conta com a
ajuda da equipe, ampliando dessa forma as prticas participativas que se tornam essenciais
para o sucesso do trabalho.
Mas como saber se o gestor educacional um bom lder ou no? Essa resposta ser
obtida atravs de uma observao contnua, observao essa caracterizada por atos,
relacionamentos, flexibilidade, motivao e, pelos resultados obtidos.

OS NOVOS DESAFIOS DA GESTO EDUCACIONAL

O inesperado nos surpreende. Estamos acostumados com a rotina diria, com nossas
teorias e ideias, seguras da maneira como esto e, de repente, somos surpreendidos com algo
novo que promove uma desestabilizao naquilo em que acreditamos. Quando isso acontece

necessrio rever as prprias ideias e teorias, partir das incertezas que surgirem para buscar
novos conhecimentos e enfrentar as mudanas necessrias.
Todavia, toda mudana gera resistncia e medo, e na escola isso no diferente,
cabendo ao gestor educacional trabalhar esse medo e essa resistncia para que sejam vencidos
de maneira construtiva, pois mesmo sendo um desafio, mudanas devem ser feitas com
inovao para se obter bons resultados. Para isso, importante o gestor escolar conhecer sua
equipe e saber o grau de interesse profissional que seus membros tm para com a instituio.
Toda a equipe escolar possui funes determinadas, mas no mundo educacional
necessrio mais do que cumprir as suas atividades e tarefas rotineiras, pois todos so
educadores e devem promover atravs do relacionamento e da atuao uma educao
emancipatria e de qualidade.

Entretanto, quando se fala em educao de qualidade, est se pensando em uma srie
de atributos que teria essa educao. A qualidade, ento, no seria um atributo, uma
propriedade, mas consistiria num conjunto de atributos, de propriedades que
caracterizariam a boa educao. (RIOS, 2001, p. 68-69)

Falar em qualidade avaliar a educao que se oferece na instituio escolar, pois a
qualidade se constri num processo de pequenas aes, sendo cada uma delas importante por
si mesma e pelo conjunto que formam. Desse modo, buscar a qualidade atendendo
quantidade democratizar a educao e torn-la mais igualitria.

O primeiro caminho, indispensvel soluo dos problemas que a educao
brasileira enfrenta, a democratizao da prpria escola. Esta democratizao est
intimamente ligada da sociedade como um todo. Mas a escola no pode esperar
que a sociedade mude para dar sua contribuio democracia; assim na medida em
que modifica sua estrutura interna, de forma a possibilitar a todos os seus membros
uma participao ativa no planejamento, na execuo e na avaliao das suas
atividades, a escola est educando para a democracia e contribuindo para a
democratizao da sociedade. (PILETTI & PILETTI, 1997, p. 228-229)

O gestor educacional por meio de uma gesto participativa tem o desafio de provocar
mudanas nas prticas pedaggicas que garantam a qualidade da educao ofertada visando
atingir as metas estabelecidas, construindo a identidade da escola e respeitando a identidade
dos sujeitos que dela fazem parte. Segundo Rios (2003, p. 121),

A identidade aparece, assim como algo construdo nos limites da existncia social
dos sujeitos. Somos o que somos porque estamos numa determinada circunstncia.
E no podemos deixar de ressaltar que essa circunstncia se configura de uma

determinada maneira porque estamos, nela, e a construmos de maneira peculiar.
Somos porque estamos, ganhamos nossa identidade enquanto a construmos.

Se a instituio deve ser trabalhada em forma de elo, onde um precisa do outro para
que haja um crescimento, assim tambm a identidade se constri atravs desse processo de
crescimento. Para se definir o norte de uma instituio devem-se organizar aes com base
na situao real que expressem os objetivos estabelecidos e considerem as condies de
formao inicial e contnua dos professores, situao fsica do prdio, material utilizado por
alunos e professores, acervo da biblioteca, setor tcnico administrativo (documentao e
escriturao da escola) para que seja possvel superar as dificuldades existentes e as que
surgirem para o sucesso da aprendizagem dos educandos e aperfeioamento dos profissionais.
Com isso, o gestor educacional deve manter o planejamento adotado, fazendo as
reorientaes, sempre que necessrio, juntamente com sua equipe promovendo a interao dos
seus membros com equilbrio e eficincia que resulte na oferta de ensino de qualidade.

GESTO DEMOCRTICA E PARTICIPATIVA

A gesto participativa est bastante ligada gesto democrtica. Mas o que seria uma
gesto democrtica? Uma gesto idealizada para o futuro? Um compromisso coletivo dos
educadores? Uma gesto de qualidade? Um ambiente de respeito e afetividade?
So muitas as perguntas que englobam uma gesto democrtica, mas alguns
princpios bsicos devem ser seguidos, para que dessa forma possamos conhec-la melhor. A
Lei de Diretrizes e Bases (LDB) n 9394, 20 de dezembro de 2006, estabelece em seu artigo
14 que:
Os sistemas definiro as normas da gesto democrtica do ensino pblico na
educao bsica, de acordo com suas peculiaridades e conforme os seguintes
princpios:
I participao dos profissionais da educao na elaborao do projeto poltico
pedaggico da escola.
II participao das comunidades escolar e local em conselhos escolares ou
equivalentes.

na convivncia, por meio da interao, da participao dos alunos, professores e da
comunidade que o gestor educacional exercita uma gesto democrtica, onde todos possam
sentir-se seguros em opinar e sugerir. Uma escola democrtica pode ser definida como,


... uma instituio que se prope instruir e formar alunos e alunas por meio da
participao, juntamente com professores e professoras, no transcorrer das tarefas de
trabalho e convivncia docente. Uma escola democrtica pretende que os alunos e as
alunas sejam protagonistas da prpria educao e que o faam participando ou
tomando parte direta em todos aqueles aspectos do processo formativo possveis de
deixar em suas mos. Caber a ela ter cuidado e no limitar em excesso o que pode
ser feito pelos jovens e pelas jovens, porm tambm caber a ela atribuir
responsabilidades e tarefas que no podem assumir. De fato, uma escola democrtica
deseja que a participao de alunos e alunas e a responsabilidade dos educadores e
das educadoras sejam complementrios, de acordo com as idades e as diferentes
circunstncia de cada escola. Uma escola democrtica uma escola que facilita a
participao dos jovens sem negar, contudo, o papel e a responsabilidade dos
educadores. Alm disso, uma escola democrtica , sobretudo, uma instituio que
facilita em nveis acessveis a participao do aluno, esperando que adquira a
autonomia e a responsabilidade que permitem incrementar paulatinamente a
amplitude de sua participao na comunidade. (PUIG, 2000, p. 27-28)

Portanto, uma escola com gesto democrtica aquela em que o gestor dialoga com
o coletivo da escola e cujas prticas pedaggicas tm como meta a formao do aluno
autnomo para viver numa sociedade democrtica, respeitando valores nela existentes e, dessa
forma contribuir
...para a construo de um mundo qualitativamente melhor para todos, o que poderia
ser sintetizado em educao para a democracia, compreendida como mediao para
a construo e exerccio da liberdade individual e social. (BEDENDI 2003, p.61)

Desse modo compreendemos que gesto democrtica resulta da construo pessoal e
coletiva dos envolvidos no processo com suas idas e vindas, acertos e erros, sucesso e
fracasso, ganhos e perdas que fazem parte do educar democrtico e participativo, valorizando
o modo crtico e o olhar diferenciado que o aluno ter sobre a sociedade e a atuao dos
educadores considerando o carter e os valores que esto agregados a cada indivduo, sendo
importante que eles estejam baseados em

...um conjunto de valores que tenham vnculos com a liberdade, a autonomia, o
desenvolvimento do esprito crtico, da iniciativa e da responsabilidade. Ao mesmo
tempo, uma escola democrtica se apoiar tambm em valores como cooperao e a
solidariedade, o esprito de grupo e a tolerncia. (PUIG, 2000, p.30)

Concordamos com a afirmao do autor de que os valores devem inspirar a prtica
de uma gesto democrtica, pois as escolas sero cobradas mais e mais, seja pelo seu modo de
oferecer a educao ou por sua gesto coerente com princpios de uma cidadania responsvel.

importante, desse modo, que o gestor educacional possa criar um vnculo com a
sua equipe, na qual todos interajam nas questes pedaggicas e administrativas, por meio da
participao coletiva na elaborao do Projeto Poltico-Pedaggico.

PROJETO POLTICOPEDAGGICO

O que o projeto poltico-pedaggico? Planejamento? Direcionamento? Uma nova
estrutura? Dentre essas perguntas e outras buscamos traar um ponto de partida como uma
iniciao para que possamos entender esse importante instrumento dentro da gesto escolar.

O que um projeto poltico-pedaggico? um instrumento de trabalho que mostra o
que vai ser feito, quando, de que maneira, por quem, para chegar a que resultados.
Alm disso, explicita uma filosofia e harmonia as diretrizes da educao nacional
com a realidade da escola, traduzindo sua autonomia e definindo seu compromisso
com a clientela. a valorizao da identidade da escola e um chamamento
responsabilidade dos agentes com as racionalidades interna e externa. Esta idia
implica a necessidade de uma relao contratual, isto , o projeto deve ser aceito por
todos os envolvidos, da a importncia de que seja elaborado participativa e
democraticamente. (VEIGA, 1995, p.110)

Como afirma a autora, o projeto poltico-pedaggico uma construo coletiva da
escola com propostas de aes estabelecidas por todos os envolvidos e, respeitando ...
princpios de igualdade, qualidade, liberdade, gesto democrtica e a valorizao do
magistrio (Veiga,1995, p. 22). Para ser colocado em prtica e ser compartilhado deve-se ter
uma reflexo constante sobre as prticas assumidas, por ser um desafio contnuo a busca da
qualidade .

Nessa perspectiva, o projeto poltico-pedaggico vai alm de um simples
agrupamento de planos de ensino e de atividades diversas. O projeto no algo que
construdo e em seguida arquivado ou encaminhado s autoridades educacionais
como prova do cumprimento de tarefas burocrticas. Ele construdo e vivenciado
em todos os momentos, por todos os envolvidos com o processo educativo da
escola. (VEIGA, 1995, p. 12-13)

O projeto poltico-pedaggico deve ser construdo por todos, para que todos percebam
a importncia de sua participao no alcance dos objetivos e metas estabelecidas, dando
significado ao debate, ao dilogo, reflexo coletiva para um trabalho mais dinmico. O
dinamismo acontecer naturalmente quando a equipe enfrentar com ousadia os caminhos
propostos para a realizao do mesmo.


Para que a construo do projeto poltico-pedaggico seja possvel no necessrio
convencer os professores, a equipe escolar e os funcionrios a trabalhar mais, ou
mobiliz-los de forma espontnea, mas propiciar situaes que lhe permitam
aprender a pensar e a realizar o fazer pedaggico de forma coerente. (VEIGA, 1995,
p.15)

Com a sociedade cobrando sempre mais da escola torna-se importante que cada
instituio possa construir seu projeto pedaggico e administr-lo de forma a realizar as aes
propostas para a soluo dos problemas diagnosticados.
muito fcil montar o projeto e deix-lo arquivado em uma pasta. Contudo torna-se
fundamental a maneira como implantado e trabalhado dentro da instituio, pois, uma vez
em construo deve inspirar prticas constantes com novas idias crticas, que permitam ao
projeto definir-se em ao e reflexo. A construo do projeto poltico-pedaggico, segundo
Veiga (1995), baseia-se no processo de:
1. anlise de situao analisar e indicar as condies da equipe pedaggica, do prdio,
os materiais;
2. definio dos objetivos discutir metas a serem colocadas em prticas, visando
melhoria da realidade escolar;
3. escolha das estratgias apontar o que deve ser melhorado, pontos fortes e fracos,
estabelecendo prioridades;
4. estabelecer cronogramas;
5. coordenao entre os profissionais e setores envolvidos, privilegiando o pedaggico;
6. implementao;
7. acompanhamento e Avaliao.
Essas etapas para a construo do projeto poltico-pedaggico devem ser
desenvolvidas pela equipe tendo como foco a dimenso educativa do trabalho e o sucesso no
processo ensino e aprendizagem.
Esse processo, se trabalhado pela equipe escolar permite identificar o que necessita ser
recuperado e construdo dentro da instituio por meio da avaliao. De modo geral,
funcionrios, professores e comunidade devem se unir para fazer das ideias uma estrutura
com prtica para a autonomia e a melhoria da escola, visando atender aos alunos de forma a
torn-los capazes de serem atuantes na sociedade da qual fazem parte.


AVALIAO INSTITUCIONAL

A avaliao institucional permite verificar os pontos a serem aprimorados, caminhos a
serem traados para um melhor resultado no processo educativo, os quais s fazem sentido
quando colocados em prtica. Todas as informaes devem ser trabalhadas em seus diferentes
aspectos pela equipe. A avaliao institucional essencial para firmar as propostas do Projeto
Poltico-Pedaggico, pois
...Muito mais que olhar distante, a avaliao institucional requer a postura dinmica
de conhecer, produzir e cimentar as relaes, de construir a articulao e a
integrao dos diversos nveis, reas e dimenses institucionais. Ela adensa os
processos comunicativos e as relaes de trabalho, refora, articula e intervm.
(BALZAN; SOBRINHO 2000, p. 64)

A avaliao institucional fornece subsdios e indicadores para o estabelecimento de
objetivos e metas no processo de melhoria da educao, o que por sua vez, exige a
participao da equipe, tendo o dilogo como um fator de maior interao entre os membros
da escola para facilitar e harmonizar as relaes sociais de trabalho.

Levando em conta essas consideraes, fundamental ressaltar a importncia de
escutar e interpretar os atores que estiverem envolvidos no processo de avaliao
institucional, pois eles permitiro explicitar aquilo que por vezes est oculto,
fazendo emergir o qualitativo, alm de compreender com olhar interno e externo de
maneira a se concretizar de fato, a meta avaliao e atingindo, se possvel, a sua
plenitude. (LOBO, 2006, p. 29)

Avaliar consiste em saber/conhecer o processo de desenvolvimento, seja a avaliao
em sala, seja dos professores e da instituio. Qualquer tipo de avaliao consiste em
examinar, averiguando onde criar aprimoramento, onde deixar de lado certas coisas e criar
viso de novos aspectos.

...A avaliao institucional no um instrumento de medida de atividades de
indivduos isolados, nem de trabalhos deslocados de seus meios de produo; no
um mecanismo para exposio pblica de fragilidades ou ineficincia de
profissionais individualizados. A avaliao institucional deve ser promovida como
um processo de carter essencialmente pedaggico. No se trata apenas de conhecer
o estado da arte, mas tambm de construir. A avaliao h que reconhecer as formas
e a qualidade das relaes na instituio, mas tambm construir as articulaes,
integrar as aes em malhas mais amplas de sentido, relacionar as estruturas internas
aos sistemas alargados das comunidades acadmicas e da sociedade. (BALZAN &
SOBRINHO, 2000, p. 61)


Nessa perspectiva avaliar tem que ser constante, tornando-se assim um processo
dirio, no qual os julgamentos e resultados devem ser construdos com observaes que visem
o desenvolvimento qualitativo. Isso significa que dados e relatrios devem ser considerveis,
mas os sujeitos do processo so importantes na observao e no desenvolvimento. ... Ao
pensar a sua prpria realidade em sua ao avaliativa interna e externa, ela articula a teoria e a
prtica e realimenta as dimenses cientficas e pedaggicas... (Balzan & Sobrinho, 2000, p.
65)
As instituies so diferentes umas das outras, cada qual com seu modo de vista, suas
metas, seus projetos e compromissos. Mas os gestores educacionais, independente da
instituio, devem manter sempre a meta de avaliar, melhorar e construir, buscando assim
aquilo que de melhor para a instituio. ... gostaria de enfatizar que o assunto avaliao
sabidamente complexo e que no h, pronto para consumo, um modelo ideal e nico para o
pas. Creio que intil procur-lo. Ele precisa ser por ns construdos. (Balzan & Sobrinho,
2000, p.51)
Avaliar o quanto anda o desempenho de uma instituio vai muito mais alm de sua
realizao. Deve-se pensar em resultados que possam privilegiar os educandos, os
educadores, a comunidade e outros possveis parceiros que se envolverem com a instituio,
pois o coletivo ajuda a destacar qual o melhor caminho na busca de qualidade da educao.
Quando se decide avaliar, o resultado no se apresenta de imediato, necessrio ter
persistncia e coragem para ir em frente. Portanto, a avaliao a sada do comodismo, pois
permite por meio do diagnstico, a elaborao de propostas de aes, do estabelecimento de
metas e melhorias, do resultado a ser obtido, ancorados num planejamento participativo e
numa gesto democrtica, conduzida por gestores que sabem liderar.

CONSIDERAES FINAIS
Consideramos que ser um gestor educacional vai muito alm de um mero cargo ou
uma profisso de grande responsabilidade. Ser gestor implica em ser autntico, com viso, ser
lder, pois o lder envolve a todos no trabalho, fazendo das suas aes um exemplo, tornando
importante cada membro de sua equipe, motivando para que todos os envolvidos acreditem no
seu prprio valor pessoal e profissional para uma gesto com qualidade.

Consideramos que o gestor educacional pode promover uma gesto participativa e
democrtica, participar do convvio cotidiano, compartilhar acertos e desacertos. Valores
como respeito, confiana, sinceridade, fortalece muito a equipe pedaggica de uma
instituio, construindo dessa maneira relaes interpessoais saudveis e solidrias e um
ambiente de formao e aprimoramento de conhecimentos dos profissionais.
Com a evoluo da tecnologia e o avano da cincia vm-se exigindo cada vez mais da
instituio escolar, e esses so os novos desafios a serem enfrentados por todos que dela
fazem parte. Conseqentemente, a maneira como so enfrentados os desafios trazem
resultados marcados pelo desempenho de cada um e de todos na instituio, voltados por um
nico foco: o processo de ensino e aprendizagem e o sucesso dos alunos.
Cabe ao gestor servir e liderar, compartilhar acertos e insucessos, ajudar, acolher,
aceitar crticas e opinies, criar ambiente que envolva prazerosamente toda a instituio e
acima de tudo ter amor e vontade para fazer do seu trabalho no uma obrigao penosa, mas
uma realizao prazerosa voltada para a educao dos alunos, da sua equipe e da sua
comunidade, valorizando sempre o conhecimento e a realizao pessoal e coletiva de todos.
Esperamos que novos e constantes estudos possibilitem aos gestores ampliar o
caminho trilhado com alternativas que despertem a alegria de realizar um trabalho bem
sucedido, voltado para a formao plena de crianas e jovens.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BALZAN, Newton Cesar; SOBRINHO, Jos Dias (Orgs.). Avaliao I nstitucional: teorias e
experincias. 2. ed. So Paulo: Cortez, 2000.

BEDENDI, Teresa do Carmo Ferrari. Resistncia e Prticas Pedaggicas. Dissertao de
Mestrado. Campinas: Unicamp, 2003.

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Paulo. Pioneira, 1992.

FERREIRA, Naura S. Carapeto (org.). Gesto Democrtica da Educao: atuais tendncias,
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LIBNEO, Jos Carlos. Organizao e Gesto da Escola: Teoria e Prtica 5. ed. Goinia:
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LOBO, Clever Eduardo Zuim. Avaliao I nstitucional: Um estudo comparativo entre duas
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MARTINS, Jos do Prado. Administrao Escolar. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1999.

PILETTI, Nelson e PILETTI, Claudino. Histria da Educao. So Paulo SP: tica, 1997.

PUIG, Josep M. Democracia e Participao Escolar Propostas de Atividades. So Paulo:
Moderna, 2000.

RIOS, Teresinha Azerdo. Compreender e Ensinar: por uma docncia da melhor qualidade.
4. ed. So Paulo: Cortez, 2003.

VEIGA, Ilma Passos Alencastro (org.). Projeto Poltico-Pedaggico: Uma construo
possvel. 12. ed. Campinas, SP: Papirus 1995.

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REVISTA CONTEDO ARTIGO

Revista Contedo, Capivari, v.1, n.2, jul./dez. 2009 ISSN 1807-9539 67

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