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TEORIA DEL VALOR GANADO

Hay tres variables claves a considerar a la hora de explicar el avance de un
proyecto a nuestros clientes considerando la tcnica de valor ganado


El Presupuesto [costo presupuestado del trabajo programado]
El Costo Real [costo real del trabajo realizado]
El avance del Trabajo [costo real del trabajo programado]
Tradicionalmente se usan 2 de estas 3 variables para medir el avance de un
proyecto - presupuesto y costo sin embargo para la tcnica de valor
ganado esto es un error ya que estas 2 variables solo nos pueden dar la lectura
de cmo va la ejecucin del presupuesto pero no como va realmente el avance
del proyecto en trminos de costos, tiempo y recursos.
Para ser mas especficos estas dos variables no pueden responder preguntas
bsicas de gestin de proyectos tales como:

Cmo estamos en el Tiempo?
Estamos en programa o atrasados?
Qu tan eficiente somos utilizando el tiempo?
Cundo esperamos terminar el proyecto?
Cmo estamos en el Costo?
Estamos en presupuesto o desfasados?
Que tan eficiente somos utilizando los recursos?
Cunto nos costar al final el proyecto?
Para poder responder a estas preguntas con propiedad debemos introducir una
tercera variable muchas veces no utilizada que llamaremos por ahora avance
del trabajo.
Este valor de esta variable es el costo presupuestado para el trabajo
realizado sobre una tarea o paquete de trabajo. La manera de calcularla es
multiplicando el porcentaje de avance de esa tarea por el presupuesto de la
mismas, el valor porcentual lo da el gerente de proyecto de forma subjetiva
cuando actualiza su plan de trabajo. Siguiendo con el ejemplo, si en el segundo
periodo se reporta un % de avance total del proyecto del 40 % el costo del trabajo
realizado en base al presupuesto en este periodo ser de $ 4,000 dlares (0.4 x $
10,000 =$4,000) .
Listo!!! ahora ya tenemos las tres variables necesarias para poder medir en forma
real el avance de nuestro proyecto a nivel de costos y cronograma.
La tcnica de valor ganado reconoce estas 3 variables con la siguiente
nomenclatura:


Abreviatura en
espaol
Abreviatura en
ingles
Nombre Datos en nuestro
ejemplo
CPTP/BCWS PV Valor Planeado 5,000

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CPTR/BCWP EV Valor Ganado 4,000
CRTR/ACWP AC Costo real 5,000


De estos valores tambin se desprenden dos indicadores de
performance relacionados al Cronograma y los Costos, lo cuales nos ayudaran a
saber exactamente como va el proyecto en trminos cuantitativos

Indicadores de
performance
Significado Explicacin
SV = EV PV Desviacin del
Cronograma
Nos indica la desviacin del
CRONOGRAMA en cifras/
dolares
SPI = EV/PV ndice de desempeo del
Cronograma
Nos indica la desviacin del
Cronograma como indicador
de performance
CV = EV AC Desviacin de costos Nos indica
la desviacin del COSTO en
cifras/dolares
CPI =EV/AC ndice de desempeo del
Costo
Nos indica
la desviacin del COSTO como
indicador de performance




Cuando nos preguntan sobre como va un proyecto,No basta decir vamos bien o
vamos mal sino que debemos respondcer adecuadamente en funcin del
presupuesto, tiempo y alcance comprometidos para concluir dicho proyecto. El
metodo de valor ganado integra el alcance, el cronograma y los costos
para evaluar el desempeo de un proyecto
Interpretacin
a. Componentes y clculo de valores principales del valor ganado

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b. Mapa de indicadores CPI , SPI y recomendaciones segn escenarios planteados.


CONTROL DE ADELANTO DE UN PROYECTO
Introduccin
El control de proyecto tiene como objetivo principal el mantener el proyecto
alineado con sus objetivos. En este captulo analizaremos el mtodo del valor
ganado o valor de trabajo realizado (EV, Earned Value) utilizado para el control

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de costes, plazos, y alcance de proyecto. Todas las dimensiones del proyecto han
de ser gestionadas de manera concurrente, integrando costes, plazo, alcance y
calidad en el mtodo de control utilizado. De poco servira un producto que
cumpliera con los objetivos de costes, plazos y alcance, pero que no tuviese la
calidad especificada, o un producto con la calidad adecuada pero con un coste o
un retraso que le hagan no ser competitivo.
Un control de proyecto efectivo nos va a permitir, a partir de la comparacin entre
valores planificados e incurridos:
1. Evaluar la actuacin o ejecucin pasada en cualquier instante de la vida
del proyecto.
2. Analizar tendencias futuras que permitan estimar los costes y plazos de
finalizacin del proyecto (mtodo del valor ganado).

Mtodo del Valor del Trabajo Realizado (EVM)

El mtodo de valor ganado -en sus diversas formas mas o menos simplificadas - es
un mtodo de medicin de rendimiento muy utilizado en direccin de proyectos,
en el que se integran coste, plazos y alcance.
Cuando trata de analizarse el estado del proyecto en un instante de control dado
(por ejemplo en la Figura siguiente, nombrado como T), es preciso determinar las
desviaciones en costes y plazos producidas. Si junto a la curva de lnea de base de
coste de referencia (coste presupuestado acumulado tiempo) se representase la
curva de costes reales o incurridos (costes reales acumulados tiempo), cabra
plantear las preguntas siguientes: Puede obtenerse la desviacin en coste
mediante la comparacin directa o diferencia los valores de coste de ambas
curvas? Cmo se obtiene la desviacin en plazos producida? Para contestar estas
preguntas vamos a analizar las dos situaciones que pueden presentarse:
Si el trabajo realizado o grado de avance coincidiera con el programado en el
instante de control, podramos comparar de manera directa los valores
presupuestados de coste con los incurridos o reales, ya que la base de
comparacin (el trabajo realizado igual al trabajo presupuestado) es la misma.
Lgicamente, en este caso la desviacin en plazos sera nula.

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Si no coincide, como ocurre casi siempre, tiene sentido comparar el coste
presupuestado, referido al trabajo presupuestado o previsto para ese instante,
con el real, referido al trabajo real o efectivamente realizado, cuando ambos
estn referidos a trabajos diferentes? La respuesta es obviamente negativa. En
este caso, adems, la desviacin en plazos ya no ser nula, al no coincidir los
trabajos programados y realizados en el instante de control.
El mtodo del valor ganado pretende salvar este inconveniente mediante la
introduccin de un tercer valor denominado valor ganado que, basado en el
presupuesto y en el trabajo efectivamente realizado, permite establecer
comparaciones entre los valores de coste para obtener las desviaciones en costes
y plazos. Los valores de coste empleados en este mtodo son:
CPTP: Coste Presupuestado para el Trabajo Programado. Es el valor de coste
presupuestado para el trabajo que se debera haber completado segn el plan de
proyecto en el instante de control. Este valor viene representado grficamente en
la curva del presupuesto de proyecto. En ingls tambin se utilizan las siguientes
abreviaciones: BCWS Budget Cost of Work Scheduled y PV Planed Value.
CRTR: Coste Real para el Trabajo Realizado. Es el coste real en el que se ha
incurrido correspondiente al trabajo real o efectivamente realizado en el instante
de control. Este valor se representa en la curva de costes reales del proyecto. En
ingls tambin se utilizan las siguientes abreviaciones: ACWP Actual Cost of
Work Performed y AC Actual Cost.
CPTR: Es el valor ganado o Coste Presupuestado para el Trabajo Realizado. Es el
coste presupuestado correspondiente al progreso o trabajo real. Es lo que debera
haber costado el trabajo que se ha realizado segn el presupuesto hasta el
instante de control. En ingls tambin se utilizan las siguientes abreviaciones:
BCWP Budget Cost of Work Performed y EV Earned Value.
Determinacin del valor ganado En la determinacin del valor ganado o coste
presupuestado del trabajo realizado de las actividades del proyecto en un
instante cualquiera de control, pueden presentarse las tres situaciones siguientes:

Actividades que no han comenzado en T: su valor ganado es cero, como se deduce
directamente de la definicin de valor ganado.
Actividades que han terminado en T: su valor ganado coincidir con el valor de
coste presupuestado para esa actividad.

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Actividades en curso: en este caso es donde aparece la dificultad de determinacin
del valor, utilizndose distintos mtodos de estimacin en funcin de la
naturaleza de la actividad cuyo valor ganado se quiera determinar.

DETERMINACIN DE DESVIACIONES E NDICES DE RENDIMIENTO

Las desviaciones en costes (DC o CV, Cost Variance) y plazos (DP o SV, Schedule
Variance) en el instante de control se definen a partir de los valores anteriores de
la manera siguiente:
Desviacin en Costes (DC): EV AC Desviacin en cronograma o trabajo (DT): EV
PV
Del anlisis de las curvas de la figura anterior puede verse de manera inmediata
cmo existe una desviacin negativa de coste para el trabajo que se ha realizado.
Tambin hay una desviacin negativa en plazos, al haberse realizado menos
trabajo del planificado. La desviacin en plazos mide los retrasos o adelantos
respecto al plan en trminos de coste.
La desviacin en costes suele expresarse ms frecuentemente en forma de
cociente, que en forma de diferencia de valores. Este ratio o ndice recibe el
nombre de ndice de rendimiento en costes y viene dado por la expresin:
ndice de Actuacin en Costes (IAC, en ingls CPI Cost Performance Index): EV/AC
Un valor de IRC menor que 1 indica un sobrecoste con respecto a la estimacin
realizada. O, dicho con otras palabras, se estn gastando ms recursos de los
esperados para realizar el trabajo realizado en el instante de control. Si la
estimacin de valor planificado es correcta, indica ineficiencia en el empleo de
recursos, ya que el grado de avance o trabajo realizado (TR), se ha logrado con un
consumo de recursos mayor del esperado. Un valor igual a 1 indica que el grado
de avance o progreso real coincide con el presupuestado. Un valor superior a 1
indica un infracoste o coste inferior a la estimacin realizada para el trabajo
realizado. Si esa estimacin de coste es correcta, indica eficiencia en el empleo de
los recursos, ya que el grado de avance o trabajo realizado (TR), se ha logrado con
un consumo de recursos menor que el esperado.
Un ndice basado en el anterior y utilizado para predecir el coste final del
proyecto (ver apartado siguiente) es el ndice de rendimiento de costes
acumulado (IRCA). Se obtiene como el cociente entre la suma de los valores

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ganados de los diferentes periodos anteriores al instante de control y la suma de
los costes reales correspondientes a los mismos perodos.
Indice de Rendimiento en Costes acumulado (IRCA o CPIA): EVA/ACA
De manera anloga al ndice de costes puede definirse un ndice de rendimiento
en plazos como cociente entre el valor ganado y el valor planificado. Este ndice es
tambin utilizado en ocasiones para predecir valores fin de proyecto (ver
apartado siguiente).
ndice de Actuacin en Cronograma o trabajo (IAP, en ingls SPI Schedule
Performance Index): EV/PV
Indice de Rendimiento en Cronograma o Trabajo (IRT o SPI): EV/PV (SPI: Schedule
Performance Index)
ESTIMACIN DE VALORES FIN DE PROYECTO
La prediccin de valores de fin de proyecto se basa en el rendimiento obtenido en
el instante de control en que se hace la prediccin y en ciertas hiptesis realizadas
sobre el rendimiento futuro. Tiene por objeto el proporcionar informacin para la
toma de decisiones. Existen varias formas de predecir el valor final del coste del
proyecto, que a continuacin pasamos a analizar:
1. Determinacin del coste final del proyecto (CFE, Coste Final Estimado; en
ingls EAC, Estimate At Completion) basada en una nueva estimacin. Se basa en
suponer que el presupuesto inicial era incorrecto, por lo que es preciso elaborar
una nueva estimacin. En este caso, el coste final estimado ser la suma del valor
de coste incurrido en le instante de control (CRTRA) mas la estimacin del Coste
Para Terminar (CPT: Coste Para Terminar; en ingls ETC, Estimate To Complete)
del trabajo remanente. De manera que:
CFE = CRTRA + CPT
2. Determinacin del coste final del proyecto basada en el mtodo del valor
ganado. Aunque este mtodo no es tan preciso como el anterior, suele dar un valor
aceptable del valor final -si la estimacin original era adecuada- de manera
rpida y automtica. Para la aplicacin de este mtodo vamos a definir un ndice
de rendimiento anlogo a CPIA, pero correspondiente a la actuacin futura (desde
el instante de control hasta la finalizacin de proyecto). Lo llamaremos ndice de
rendimiento de costes futuro, viniendo dado por la expresin siguiente:


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BAC EVA
CPIf = ________

EAC - ACA
Es decir, el valor ganado del trabajo remanente dividido entre el coste real de ese
mismo trabajo remanente. El denominador, diferencia entre la estimacin de
coste final EAC y coste incurrido en el instante de control, es lgicamente el coste
para terminar el proyecto (CPT o ETC, Estimate to Complete), siendo este
parmetro decisivo para determinar la continuidad del mismo. A partir de este
ndice de rendimiento futuro, para estimar el valor de coste final del proyecto,
deberemos hacer determinadas hiptesis acerca del ndice.
CPIf = CPIA. Se basa en suponer un rendimiento futuro igual al alcanzado hasta el
instante de control (CPIA). Es decir, las desviaciones en coste producidas hasta el
instante de control se consideran tpicas de lo que pasar en lo que queda de
proyecto. El EAC ser igual al valor del coste real en el instante de control (ACA)
ms el presupuesto restante modificado por la eficiencia futura prevista (que de
acuerdo con esta hiptesis es CPIA). Esta hiptesis puede ser demasiado pesimista
o demasiado optimista en funcin de que CPIA sea menor o mayor que la unidad.
Por ejemplo, en el caso de que sea CPIA <1, esta hiptesis no tiene en cuenta
posibles mejoras futuras en la actuacin derivadas de acciones correctoras
encaminadas a mejorar la actuacin y reducir los costes (ya que asigna a CPIf un
valor igual al valor incurrido en el instante de control CPIA). Sin embargo, es
realista pensar que el rendimiento y la actuacin futura (desde el instante de
control hasta la finalizacin del proyecto) del jefe de proyecto se mantendr
constante durante todo el proyecto, con independencia del valor de CPIA
alcanzado en el instante de control. Esta hiptesis es la ms utilizada.

CPIf = 1. Se basa en suponer que el rendimiento futuro va a coincidir con el
planificado, independientemente de lo que haya sucedido hasta el instante de
control. Esta hiptesis equivale a suponer que las desviaciones en coste
producidas en el instante de control se consideran atpicas de lo que suceder en
el resto del proyecto, por lo que el EAC ser igual al valor del coste real en el

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instante de control (ACA) ms el presupuesto restante. Los ahorros o excesos de
costes alcanzados en el instante de control T se mantienen hasta la conclusin del
proyecto:
EAC = ACA + (BAC EVA) = BAC CV(T)


IRP: INDICE DE RENDIMIENTO DE LA PROGRAMACION (SPI).

Este ndice muestra que tan eficiente el equipo de trabajo est utilizando en
tiempo.
IRP = EV/PV= CPTR/CPTP
Por cada x horas trabajadas, solamente x*IRP horas tiles de trabajo en
promedio est siendo ejecutado.
Interpretacin:
SPI < 1: retraso; en tiempo se est por encima de lo programado.
SPI>1: adelanto; en tiempo se est por debajo de lo programado.
SPI =1: el tiempo se encuentra de acuerdo con lo programado.
El SPI, adems de indicar el estado del cronograma, se utiliza para predecir la
fecha de conclusin. A veces se utiliza en combinacin con el CPI para predecir las
estimaciones de conclusin del proyecto.

ANLISIS DEL COSTO.

VC: Variacin en el costo. (VC).
Determina si el proyecto esta adelantado o atrasado en el costo.
VC = CPTR CRTR = EV AC.
La variacin del costo al final del proyecto es la diferencia entre el presupuesto
hasta la conclusin

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(BAC), y la cantidad realmente gastada.
CV > 0: los costos han sido menores que los presupuestados
CV < 0: los costos han sido mayores que los presupuestados
CV = 0: el costo va segn presupuesto
%VC = VC/ CPTR M ide el porcentaje de atraso o adelanto del presupuesto para el
trabajo ejecutado.

IRC: ndice de rendimiento en costo (CPI).

Es un indicador de la eficiencia en el costo del proyecto. Indica que tan
eficientemente se estn usando los recursos.
IRC = CPTR/CRTR CPI = EV/AV
Por cada x pesos que se trabaja, se obtiene x*IRC pesos ganados o de trabajo
realizado; o trabajo til por cada peso gastado.
Interpretacin:
CPI < 1: existe un sobrecosto con respecto a las estimaciones; en costos se est por
encima de lo presupuestado.
CPI>1: el costo es inferior a las estimaciones; en costos se est por debajo de lo
presupuestado.
CPI =1: el costo se encuentra de acuerdo con lo presupuestado.








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