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Leccin 1.

2: ESTRUCTURA ORGNICA DE UNA EMPRESA


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LECCIN 1.2 LA ESTRUCTURA ORGNICA DE UNA
EMPRESA.
Concepto de Empresa.- Definicin de microempresa, pequea, mediana y gran empresa.-
La estructura orgnica de una empresa.-Organizacin funcional.- Organizacin orientada a
proyectos.- Organizacin matricial.- Criterios de seleccin.

CONCEPTO DE EMPRESA
La empresa es un sistema en el que se coordinan factores:
! Produccin: elementos necesarios para producir (trabajo, maquinaria, etc.)
! Financiacin: los recursos financieros para efectuar inversiones.
! Marketing: los recursos mercadotcnicos para vender

Caractersticas de la empresa:
! Empresa, conjunto de produccin, financiacin y marketing.
! Toda empresa tiene fines, que son la razn de su existencia.
! Los distintos factores que integran la empresa, se encuentran coordinados, para
alcanzar sus fines. Sin esa coordinacin la empresa no existira. La coordinacin la
lleva a cabo la Administracin de la empresa. La Direccin planifica la consecucin
de los objetivos, organiza los factores, se encarga de que las decisiones se ejecuten
y controla las posibles desviaciones entre los resultados obtenidos y los deseados.
En definitiva " LA DIRECCIN SE ENCARGA DE UNIR LOS ESFUERZOS PARA
CONSEGUIR LOS OBJETIVOS GLOBALES DEL SISTEMA EMPRESARIAL.
! La empresa es un sistema !conjunto de elementos interrelacionados entre si.

Tipos de Empresas

CRITERIO TIPOS DE EMPRESAS

Tamao
- Pequeas
- Medianas
- Grandes
No hay criterio para la medicin del
tamao. Uso frecuente del trmino
PYME, para las empresas de menos de 50
trabajadores, que no tengan activos fijos
superiores a 12.000 millones de ptas., ni
ms de 1/3 parte de su capital en manos
de una empresa mayor. OBSOLETO

Actividad
- Del sector primario
- Industriales o secundario
- De servicios o terciario
Existen nuevas clasificaciones dentro de
cada sector (minera, pesca, agricultura,
etc.)


mbito
- Locales
- Provinciales
- Regionales
- Nacionales
- Multinacionales

Propiedad - Privadas
- Pblicas
- Mixtas

Forma jurdica - Individual
- Social
Existen varios tipos de empresas:
S.A., S.L., U.T.E.,S.Coop.

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La Empresa y su Entorno
Los sistemas econmicos y la mano invisible del mercado
Dos extremos: 1. - Sistema de libre mercado
Todas las empresas se someten a la competencia, toman
sus propias decisiones y tienen sus propios objetivos.
2. - Sistema de economa centralizada
Todas las empresas se encuentran sometidas a la
autoridad del Estado, y este interviene en todas sus
decisiones, y tiene como objetivo cumplir el plan previsto
por las autoridades estatales.

En Espaa (y en todo Occidente) " Libre Mercado
Empresas privadas que han de hacer frente a la competencia. El xito o el fracaso
dependen de la aceptacin de su producto frente al de la competencia. Esta competencia, a
largo plazo, hace que las empresas que satisfacen las demandas de los consumidores
tengan xito, y las que no las satisfacen desaparecen y se sustituyen por otras. " Teora
Ecolgica de las Organizaciones.

Adam Smith " Padre del Capitalismo " 1 en describir que la competencia entre
empresas es el sistema que mejor sirve a la sociedad.
Deca asimismo que la mejor regulacin de la economa en la que efecta la mano libre del
mercado
El papel del mercado, dentro del sistema econmico, asegura que slo las mejores
empresas sobrevivan (mano invisible).

La empresa como sistema
Sistema " conjunto de elementos interrelacionados entre s y con el sistema global
(objetivos)
Tipos de elementos " mquinas, personas, ideas, etc.
Estructuralmente un sistema puede dividirse en partes, pero funcionalmente es
indivisible (en el sentido de que s se divide se pierden algunas de sus propiedades
esenciales).
Por una parte, un sistema goza de propiedades que no se encuentra en ninguno de
sus elementos y, por otra parte, el pertenecer a un sistema puede potenciar o disminuir la
capacidad de cada elemento.
La empresa es un sistema abierto; un sistema que recibe de su entorno una serie de
inputs o entradas y enva outputs o salidas.
Si las salidas generadas por la empresa se apartan de ciertos lmites, comienza un
proceso de retroalimentacin (feed-back), por el cual se modifican las entradas hasta
conseguir que las salidas se ajusten a los lmites deseados. El sistema de control se
encuentra en la propia empresa. Es un sistema autorregulado.

Inputs Outputs








Sistema procesador

Sistema de control
Sistema externo Sistema externo
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Segn la forma de realizar las agrupaciones, puede distinguirse diferentes tipos de
subsistemas:

1 Distingue el sistema procesador de inputs en outputs y el sistema de control.
2 Distingue entre el subsistema humano, el material, el tecnolgico y el de informacin.
3 Discierne entre el Subsistema de flujos fsicos, el de flujos financieros y el de
informacin.
Flujos fsicos: materias primas, productos semielaborados, productos
terminados. Subsistemas de produccin y marketing
Flujos financieros: transformacin del ahorro en inversin de material
productivo
Subsistema financiero, inversin
Flujos de informacin: acta entre los dos anteriores
Subsistema de direccin ! planificacin, organizacin, direccin y control.

DEFINICIN DE MICROEMPRESA, PEQUEA, MEDIANA Y
GRAN EMPRESA

Definicin de PYME de 6 de mayo de 2003
1. La Comisin aprob, el 6 de mayo de 2003, una nueva definicin de microempresa,
pequea empresa y mediana empresa (PYME). Nace de dos importantes consultas
pblicas. Mantiene los diferentes lmites de efectivos que permiten definir las categoras
de microempresa, pequea empresa y mediana empresa. Sin embargo, prev un
aumento sustancial de los lmites financieros (volumen de negocios y balance general),
procedente sobre todo de la inflacin y del crecimiento de la productividad desde 1996,
fecha de la primera definicin comunitaria de PYME. Diversas medidas hacen que las
ventajas del acceso a los mecanismos nacionales y programas europeos en favor de las
PYME solo beneficien a las empresas que sean autnticas PYME (sin el poder
econmico de los grandes grupos).
2. Esta actualizacin de la definicin de PYME favorecer el crecimiento, el espritu
empresarial, las inversiones y la innovacin. Tambin favorecer la cooperacin y las
agrupaciones de empresas independientes.
3. A fin de permitir una transicin sin problemas a escala comunitaria y nacional, se
utilizar a partir del 1 de enero de 2005.
4. La condicin para que una empresa sea reconocida PYME es que respete los lmites
de efectivos y, o bien los lmites del balance general, o bien los del volumen de negocios.

Medianas empresas
5. Las medianas empresas tienen entre 50 y 249 trabajadores. El lmite del volumen de
negocios se aumentar hasta 50 millones de euros, y el del balance general, hasta 43
millones de euros.

Pequeas empresas
6. Las pequeas empresas tienen entre 10 y 49 trabajadores. El lmite del volumen de
negocios y el del balance general se aumentarn hasta 10 millones de euros.

Microempresas
7. Las microempresas tienen menos de 10 trabajadores. Se introducir un lmite de 2
millones de euros para el volumen de negocios y el balance general.

Mtodo de clculo de los lmites
8. Para una empresa autnoma, los datos financieros y los efectivos se basan nicamente
en las cuentas de dicha empresa.
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9. Para una empresa con empresas asociadas, se acumulan los datos de la empresa con
los de las empresas asociadas.
10. Para una empresa vinculada a otras empresas, se aade a los datos de la empresa el
100% de los datos de las empresas a las que est vinculada.

Tipos de empresas
11. La definicin de PYME distingue tres tipos de empresas en funcin del tipo de
relacin que mantienen con otras empresas segn su participacin en el capital, derecho
de voto o de ejercer una influencia dominante.

!"#$%&' ')*+,-"'. es, con mucho, el caso ms frecuente. Se trata, sencillamente, de
toda empresa que no pertenece a uno de los otros dos tipos de empresa (asociada o
vinculada). Una empresa es autnoma si:

! No tiene una participacin del 25 % o ms en otra empresa;
! No tiene un 25 % o ms controlado por una empresa o un organismo pblico,
o conjuntamente por varias empresas vinculadas u organismos pblicos,
salvo algunas excepciones:

# no tiene cuentas consolidadas y no figura en las cuentas de una
empresa que tenga cuentas consolidadas, con lo que no es una
empresa vinculada.
# supere el lmite del 25 %, cuando estn presentes las categoras de
inversores siguientes (a condicin de que estos no estn vinculados a
la empresa en cuestin):
sociedades pblicas de participacin, sociedades de capital
riesgo, personas fsicas o grupos de personas fsicas que
realicen una actividad regular de inversin en capital riesgo
(inversores providenciales o business angels) e inviertan
fondos propios en empresas sin cotizacin burstil, siempre y
cuando su inversin total en la misma empresa no supere los 1
250 000 euros:
universidades o centros de investigacin sin fines lucrativos;
inversores institucionales, incluidos los fondos de desarrollo
regional; autoridades locales autnomas con un presupuesto
anual de menos de 10 millones de euros y una poblacin
inferior a 5 000 habitantes (vase la definicin, segundo
prrafo del apartado 2 del artculo 3).

!"#$%&' '&-/0'1'. corresponde a la situacin de empresas que llevan a cabo
asociaciones financieras importantes con otras empresas, sin que una ejerza un control
efectivo directo o indirecto sobre la otra. Son asociadas las empresas que no son
autnomas pero que tampoco estn vinculadas entre s. Una empresa est asociada a
otra si:
! posee una participacin de entre el 25 % y menos del 50 % de la otra;
! la otra empresa posee una participacin de entre el 25 % y menos del 50 %
de la primera;
! la primera no tiene cuentas consolidadas en las que figure la otra y no figura
por consolidacin en las cuentas de aquella o de una empresa vinculada a
aquella.

!"#$%&' 20,/)3'1': corresponde a la situacin econmica de empresas que forman
parte de un grupo, por el control directo o indirecto de la mayora del capital o de los
derechos de voto (incluso a travs de acuerdos o, en algunos casos, mediante personas
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fsicas accionistas), o por la capacidad de ejercer una influencia dominante sobre una
empresa. Se trata, pues, de casos menos frecuentes que se distinguen en general de
forma muy clara de los dos tipos precedentes. A fin de evitar a las empresas problemas
de interpretacin, la Comisin Europea defini este tipo de empresas recogiendo, cuando
se adaptan al objeto de la definicin, las condiciones establecidas en el artculo 1 de la
Directiva 83/349/CEE del Consejo relativa a las cuentas consolidadas, que se aplica
desde hace muchos aos. As pues, una empresa sabe, por norma general de modo
inmediato, que est vinculada cuando est obligada, con arreglo a esta Directiva, a tener
cuentas consolidadas o si figura por consolidacin en las cuentas de una empresa
obligada a tener tales cuentas.


ESTRUCTURA ORGNICA DE UNA EMPRESA
Recibe el nombre de estructura orgnica las unidades y rganos principales en los
que se divide la institucin para conseguir los objetivos establecidos, sin caer en
sobredimensionamiento de los recursos y garantizar una direccin y gestin eficaces.
As pues, la estructura orgnica la constituyen la distribucin y combinacin de las
distintas actividades de una empresa u organismo con vistas a asegurar el desarrollo de los
cometidos propios y tratando de garantizar una direccin y gestin eficaces.
La definicin de la estructura orgnica supone definir en que unidades principales
conviene descomponer la institucin con el fin de la consecucin mas eficaz de las misiones
de la misma.
Cada unidad se dota de una serie de medios materiales y humanos destinados a
cumplir un fin especfico y permanente dentro de la empresa y que es dirigido por un
director.
Las unidades definidas previamente se caracterizan por tener una misin
permanente y continuada dentro de las actividades de la empresa y consecuentemente
estn dotados de una fuerte estabilidad.
Un principio bsico en este tipo de estructuras clsicas es el principio de unidad de
direccin segn el cual todo colaborador de una empresa debe estar bajo las rdenes de un
jefe y de uno slo.
En un proyecto la situacin, como sabemos, es temporal y con recursos cambiantes
y definidos, por ello el proyecto no encaja bien dentro de la definicin tradicional de unidad
orgnica.

Actividades que se dan en toda organizacin
$ ACTIVIDADES DE GESTIN O EJECUCIN. Son todas las actividades que
es necesario desarrollar de forma continuada para cumplir con los objetivos
de la empresa y que radican en los rganos conocidos como ejecutivos o en
lnea
$ ACTIVIDADES DE CONCEPCIN U ORGANIZACIN. Son aquellas
actividades que sirven de apoyo a las actividades principales de gestin
facilitando el mejor funcionamiento de la empresa.
$ ACTIVIDADES OPERACIONALES Son actividades que corresponden a una
movilizacin de recursos limitada en el tiempo, encaminadas a lograr un
objetivo complejo, poco frecuente, sin continuidad en el tiempo. Es lo que
conocemos como proyecto.

LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
La estructura funcional se caracteriza porque la distribucin de trabajo se realiza
atendiendo a la naturaleza de las tareas a realizar. Cada tarea cuando adquiere suficiente
importancia o dimensin , da lugar a un rgano o departamento especializado para realizar
dicha funcin.

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Ms concretamente y para una Empresa industrial una estructura funcional posible se
muestra a continuacin.





















Mediante la estructura funcional se logra:

# Cada rgano y titular centra su responsabilidad en una faceta concreta.
# Para enfrentarse a un proyecto, distribuye el trabajo a realizar entre las unidades
ms adecuadas, asignando la responsabilidad a aqulla que tiene ms carga de
trabajo % la responsabilidad se va transladando a lo largo del proyecto.
# Distribucin del trabajo en dptos. en funcin de la tarea a realizar.

DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR DE
INGENIERA
DIRECTOR DE
PRODUCCIN
DIRECTOR DE
COMERCIAL
DIRECTOR DE
RECURSOS
HUMANOS
DIRECTOR
ADMINISTRATIVO-
FINANCIERO
JEFE
INGENIERA
MECNICA
JEFE
INGENIERA
ELCTRICA
JEFE DE
APROVISIONA
MIENTO
JEFE DE
ALMACENES
JEFE DE
PLANTA
JEFE DE
CONTABILIDAD
JEFE DE
TESORERA
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! Algunas ventajas de la estructura funcional:
! Presenta una estructura jerrquica simple
# Es fcil identificar responsables
# Las posibilidades de promocin se ven claras
# Existe una gran continuidad en las polticas, procedimiento y
organizacin de las tareas para cada especialidad
! El personal tcnico de una misma especialidad est totalmente agrupado en
su unidad
# Motiva el trabajo en equipo
# Es relativamente fcil encontrar responsables y ejecutantes
# La formacin es ms rpida y sencilla que en otros modelos
# Se necesita menos personal tcnico, ya que los esfuerzos en cada
rea estn focalizados
! Mejor aprovechamiento de los medios humanos. El personal puede trabajar
en proyectos diferentes

! Como inconvenientes cabe sealar:
! La divisin del trabajo y la especializacin hace que los empleados puedan
perder la visin global de la empresa
# Las distintas unidades hacen prevalecer sus enfoques parciales.
# A veces es difcil determinar responsabilidades, ya que no hay un
nico responsable
! La coordinacin se hace difcil por la fragmentacin de tareas, por lo que las
decisiones tienden a concentrarse en los estados ms altos de la estructura
# Existe el riesgo de alargar y ralentizar los circuitos de informacin y los
mtodos de trabajo, complicando la toma de decisiones.
! El xito del nuevo proyecto est subordinado a la carga de trabajo rutinario
que desarrolle en ese momento la empresa
# Los responsables de la unidades lucharn antes por alcanzar los
objetivos anuales que por los del nuevo proyecto

Mas en extenso las ventajas de la estructura funcional son:
$ Es simple y fcil de comprender y las personas saben cual es su jefe inmediato.
$ Es fcil conseguir especialistas de la funcin a desarrollar.
$ La formacin es ms rpida y sencilla que en otros modelos de estructura.
$ Uso eficiente de los especialistas en cada rea.
$ Se evita la duplicacin innecesaria del coste de especialistas o equipamientos.
$ Uso eficiente de tiempo parcial en diferentes actividades en su departamento
funcional.
$ Los especialistas de cada departamento funcional tienen clara su carrera profesional.
$ El entorno funcional es estable lo que favorece la contratacin de personal
cualificado.
$ La proximidad fsica inradepartamental favorece el trabajo en equipo y apoyo mutuo.

Y las desventajas son:
$ Dedicacin al proyecto en general baja, priman las actividades funcionales en primer
lugar.
$ El control de presupuestos del proyecto entre los diferentes departamentos
funcionales es escasa y se realiza con dificultad.
$ La divisin y especializacin del trabajo hace que la mayor parte de las personas
corra el riesgo de perder la visin global de la empresa.
$ Por el mismo motivo suele faltar solidaridad entre las unidades, predominando los
enfoque parciales, intereses individuales producindose en ocasiones
enfrentamientos entre unidades.
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$ Existe el riesgo que se establezcan objetivos que sean interesantes desde la unidad
pero que no para el resultado global de la empresa.
$ La coordinacin entre unidades funcionales es difcil haciendo que los superiores
intervengan constantemente para asegurar niveles de coordinacin adecuados.
$ Las decisiones por los motivos enumerados anteriormente tienden a concentrarse en
los niveles ms altos .
$ Por los mismos motivos la toma de decisiones se hace complicada y se efecta con
mucha lentitud.

Para resolver los problemas de coordinacin y visin global , las empresas han buscado
soluciones entre las que estacan la distincin entre rganos de lnea y unidades de staff,
entendiendo que estas tienen la misin de asesorar a los directivos para la toma de
decisiones y para permitirles realizar las tareas que les son propias como planificacin,
organizacin y control de sus unidades funcionales.




















La estructura funcional est especialmente concebida para la realizacin de actividades de
tipo continuo. Cada unidad especializada realiza su funcin cuando le corresponde y entrega
el producto de su actividad a la siguiente unidad como si de una cadena de montaje se
tratara.
En este tipo de organizacin cuando se quiere acometer proyecto, como tarea discontnua
se crea una unidad especfica para tal fn.















DIRECTOR
GENERAL
ASESORA
JURDICA
PLANIFICACIN
CONTROLLER
ORGANIZACIN Y
MTODOS
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ESTRUCTURA ORIENTADA A PROYECTOS O POR
FINALIDADES
En este tipo de estructura los rganos principales de la empresa se identifican, no con las
tareas a realizar sino con la finalidad de la misma, con la responsabilidad de una gama de
productos, una zona geogrfica un determinado mercado. Mencin merece la llamada
organizacin orientada a proyecto que es una caso particular de las estructuras por
finalidades y en el que la organizacin est estructurada para la realizacin de proyectos.


DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR DE
INGENIERA
DIRECTOR DE
PRODUCCIN
DIRECTOR DE
COMERCIAL
DIRECTOR DE
RECURSOS
HUMANOS
DIRECTOR
ADMINISTRATIVO-
FINANCIERO
JEFE
INGENIERA
MECNICA
JEFE
INGENIERA
ELCTRICA
JEFE DE
APROVISIONA
MIENTO
JEFE DE
ALMACENES
JEFE DE
PLANTA
JEFE DE
CONTABILIDAD
JEFE DE
TESORERA
DIRECTOR DEL
PROYECTO
DIRECTOR DE
INGENIERA
DIRECTOR DE
PRODUCCIN
DIRECTOR DE
COMERCIAL
DIRECTOR DE
RECURSOS
HUMANOS
DIRECTOR
ADMINISTRATIVO-
FINANCIERO
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O bien:

































































DIRECTOR
GENERAL
ASESORA
JURDICA
PLANIFICACIN
CONTROLLER
ORGANIZACIN Y
MTODOS
DIVISIN
QUMICA
DIVISIN
FARMACIA
FABRICA B FABRICA A
DIRECTOR
GENERAL
ASESORA
JURDICA
PLANIFICACIN
CONTROLLER
ORGANIZACIN Y
MTODOS
PROYECTO B PROYECTO A
DIRECTOR DE
INGENIERA
DIRECTOR DE
PRODUCCIN
DIRECTOR DE
COMERCIAL
DIRECTOR
ADMINISTRATIVO-
FINANCIERO
DIRECTOR DE
RECURSOS
HUMANOS
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! Las ventajas de la estructura por finalidades son:
! Las responsabilidades estn claramente delimitadas
# Existe un control directo de todas las actividades del proyecto, con
una lnea jerrquica clara y definida, nica y completa
# Se dispone de varios escalones de responsables con una visin global
del negocio
# Es ms fcil delegar y dar autonoma a los directivos intermedios
# Se libera a las alturas jerrquicas de los pequeos problemas diarios
! Se reducen las necesidades de coordinacin y comunicacin.
# Se simplifica la organizacin, se acortan los procedimientos y se
acerca la decisin al lugar donde se produce el problema
# Se reduce la burocracia provocada por la inflacin de rganos de
direccin

Mas en extenso las ventajas son:
$ Las responsabilidades estn claramente delimitadas y es ms fcil atribuir objetivos
sintticos y juzgar resultados.
$ Fcil coordinacin entre los diferentes directores funcionales puestos que stos
reportan al director de proyecto.
$ Reaccin extraordinariamente rpida para la resolucin de imprevistos.
$ El equipo del proyecto tiene exclusivamente una misin que es llevar adelante el
proyecto.
$ Control de costos y gastos simple.
$ El director de proyecto acta como un Director General del proyecto.
$ Es ms fcil delegar y dar autonoma a los directivos y mandos intermedios.
$ Se reducen las necesidades de comunicacin y coordinacin.
$ Se simplifica notablemente la organizacin, se reducen los procedimientos y se
acerca la decisin al lugar donde se produce el problema.
$ Se reduce la burocracia provocada por la inflacin de miembros staff centrales.
$ Se dispone de varios escalones con una visin global y concepto integral del
negocio, capaces de tomar decisiones y asumir en su momento mayores
responsabilidades.
$ Se libera a los mximos miembros jerrquicos del cmulo de problemas del da a da
que les suele llegar en la estructura funcional clsica.
$ Todos los procedimientos pueden ser optimizados para un desarrollo adecuado del
proyecto.

! Esta estructura no est exenta de desventajas:
! Es una estructura compleja que requiere estilos de direccin avanzados
! Dificulta la formacin de equipos tcnicos especializados, al estar distribuidos
entre varios proyectos
! Es ms difcil encontrar personal polivalente y, sobre todo, directivos idneos
para dirigir las unidades
! Requiere, en general, unidades de dimensin importante, por lo que es
econmicamente costoso.
! Las dificultades de coordinacin pueden aparecer entre actividades
! La independencia entre los equipos puede provocar la duplicidad de tareas, la
infrautilizacin de equipos, etc.

Mas en extenso las desventajas son:
$ El personal del proyecto en general no puede compatibilizar su actividad con otras
actividades lo que conlleva en ciertas situaciones un pobre aprovechamiento del
tiempo.
$ Duplicacin de gastos de estructura.
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$ El equipo del proyecto solamente est dedicado al mismo y a veces pierde la visin
global de la empresa.
$ El director de proyecto debe tener cualidades de director general y eso es difcil de
encontrar.
$ Costos muy elevados en el caso de proyectos pequeos.
$ Dificultad de encontrar especialistas cualificados para la transitoriedad de un
proyecto.
$ Es una estructura mas avanzada y compleja, que requiere estilos de direccin mas
evolucionados.
$ Es mas difcil encontrar personal polivalente adecuado y, sobre todo directivos
idneos para dirigir las unidades.
$ Pueden surgir dificultades para coordinar actividades y pueden competir entre si en
mercados prximos.
$ Requiere en general unidades o entidades de dimensin importante y
multidisciplinar.
$ Cuando se acaba el proyecto la unidad se deshace y esa falta de continuidad
produce inquietud entre los miembros de la misma.

LA ESTRUCTURA MATRICIAL
La estructura matricial es un tipo de organizacin entre la estructura funcional clsica
y la estructura por finalidades.




En esta estructura se rompe con el principio tradicional de unidad de mando de forma que
en ciertos casos se produce una doble dependencia. Existen en definitiva dos clases de
directivos:
Directivos funcionales responsables de las unidades funcionales estables, con recusos
propios, y que han de ocuparse de la gestin de dichos recursos.
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Directivos de negocio que responden de ciertos negocios, en los que han de alcanzar
determinados objetivos, pero sin disponer de recursos propios. En un sentido restrictivo el
Director de proyecto se entiende como un director de negocio siendo el negocio la
responsabilidad del proyecto.





























ESTRUCTURAS MATRICIALES USUALES
$ Matriz funciones-productos.
$ Matriz funciones-regiones.
$ Matriz productos-funciones.
$ Organizacin por proyectos.

! Las ventajas son:
! Existen responsables para la consecucin de los diferentes tipos de objetivos
de inters para la empresa:
# Unos, volcados a la consecucin de los objetivos de negocio,
# Otros, ocupados de la administracin de los recursos, dominan los
aspectos tcnicos especficos de su unidad
! Los conocimientos tcnicos se mantienen, desarrollan y localizan dentro de
un mismo grupo de trabajo, que, sin embargo, puede acudir en todo en parte
a colaborar en los proyectos que mas lo necesiten.
! Se dispone de un sistema adecuado a la propia complejidad intrnseca a
ciertos tipos de grandes empresas.
! Se adapta con facilidad a mercados dinmicos.




PROYECTO
A
PROYECTO
B
PROYECTO
C
DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR DE
INGENIERA
DIRECTOR DE
PRODUCCIN
DIRECTOR DE
COMERCIAL
DIRECTOR DE
RECURSOS
HUMANOS
DIRECTOR
ADMINISTRATIVO-
FINANCIERO
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Mas en extenso las ventajas de una estructura matricial son:
$ Los especialistas asociados al proyecto pertenecen a departamentos funcionales
por lo que su continuidad est asegurada.
$ Hay un equilibrio de autoridad entre el director de proyecto y el director funcional. Los
miembros del equipo deben reportar a ambos.
$ El inicio del proyecto es sencillo.
$ Especialistas cualificados son ms fcilmente conseguidos que en una estructura
orientada a proyecto.
$ Decisiones rpidas.
$ Existen responsables de la consecucin de los diferentes tipos de objetivos de
inters para la empresa. Los objetivos, la medicin de los niveles alcanzados para
cada objetivo y los responsables de los mismos resultan identificados con claridad.
$ Hay directivos ms volcados a la consecucin de ciertos objetivos de negocio,
mientras que otros directivos se ocupan preferentemente de la administracin de los
recursos y dominan los aspectos tcnicos especficos de su unidad.
$ Adaptabilidad a mercado dinmicos y cambiantes.
$ Se mantienen la mayor parte de las ventajas de estructuras por finalidades:
posibilidad de delegacin, juicio por los resultados, formacin de buenos dirigentes,
visin global del negocio.

! Y los inconvenientes:
! Es una estructura compleja, que exige el empleo de sistemas de planificacin
bien concebidos y aplicados para lograr la coherencia e integracin de las
diversas actividades y puntos de vista
! Pueden aparecer dificultades de coordinacin entre directivos
# Es necesario organizar un mayor nmero de reuniones, comits, etc.,
y existe el riesgo de alargar los procesos de decisin
# La existencia de varios responsables puede fomentar, precisamente,
la falta de responsabilidad
! Es econmicamente costoso, y en ocasiones puede degenerar en un exceso
de burocracia

Mas en extenso los inconvenientes son:
$ Posibles dificultades de coordinacin y conflictos entre diversos jefes que pretenden
hacer valer su poder.
$ Multiplicacin de necesidades de reuniones, grupos de trabajo, con riesgos de
alargar los procesos de decisin.
$ Necesidad de sistemas de planificacin bien concebidos para lograr la coherencia e
integracin de las diversas actividades y puntos de vista.
$ Una organizacin matricial es una organizacin extraordinariamente frgil si hay
conflictos personales entre los diversos directores funcionales y de proyecto.
$ La organizacin matricial tambin es frgil cuando hay incertidumbres en el
desarrollo del negocio. En este caso se prima una estructura funcional claramente
productiva en detrimento de la consecucin de proyectos.
$ Sobrecarga departamental.

CRITERIOS DE SELECCIN DE ESTRUCTURA
Si bien la gestin adecuada de proyectos dentro de una estructura funcional es
perfectamente posible, es ms difcil que en otras soluciones estructurales
La estructura finalista puede facilitar ms la gestin de los proyectos que la
estructura funcional, ya que es posible identificar la finalidad, y su correspondiente rgano,
con el objetivo de un proyecto dado
La organizacin matricial es de aplicacin para ciertos negocios de gran volumen. No es una
panacea, y su implantacin arbitraria puede ser muy negativa para la empresa
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La eleccin de estructura depende de diversos factores como son:
& Complejidad del proyecto.
& Duracin del proyecto y tamao del mismo.
& Importancia del proyecto en la globalidad de la empresa.
& Riesgos del proyecto.
& Plazos del proyecto.
& Recursos disponibles.
& Recursos necesarios para el trabajo actual.
& Cultura de la compaa.

La siguiente tabla muestra algunos factores y su influencia en la decisin de la eleccin de la
estructura organizativa.

Funcional Matricial Proyecto

Incertidumbre Baja Alta Alta
Tecnologa Media Complicado Nueva
Complejidad Baja Media Alta
Duracin Pequea Media Alta
Tamao Pequeo Medio Grande
Importancia Pequea Media Alta
Criticidad de plazos Baja Media Alta

LA CONTINUIDAD ENTRE TIPOS DE ORGANIZACIONES




















FUNCIONAL MATRICIAL PROYECTO