JobsFashion BV

D opleider voor werkend Nederland
Juridische en communicatieve vaardigheden - vul hier

iets in.....
Deelnemersmateriaal
JobsFashion BV
2011
2011 NCOI Opleidingsgroep
Postbus 447
1200 AK Hilversum
Tel (035) 6 400 411
Fax (035) 6 400 477
www.ncoi.nl
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomati-
seerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enigerlei wijze zonder voorafgaande toestem-
ming van NCOI Opleidingsgroep.
Inhoudsopgave
NCOI Opleidingsgroep 3
Inhoudsopgave
1 De marktomgeving...................................................................................................... 7
1.1 Omvang van de markt voor bedrijfskleding............................................................ 10
1.2 Marktsegmenten........................................................................................................ 10
1.3 Klantenwensen .......................................................................................................... 13
2 Concurrenten.............................................................................................................. 15
2.1 De Waard Beroepskleding BV ................................................................................... 15
2.2 Emergo........................................................................................................................ 15
2.3 Kwintet KLM Kleding NV .......................................................................................... 16
2.4 Labels International BV ............................................................................................. 17
3 JobsFashion BV........................................................................................................... 19
3.1 Historie ....................................................................................................................... 19
3.2 Missie en visie ............................................................................................................ 20
3.3 Strategie/doelstellingen............................................................................................ 21
3.4 Producten en markten............................................................................................... 21
3.5 Marketing en verkoop............................................................................................... 24
3.6 Organisatiestructuur en -cultuur .............................................................................. 24
3.7 Interne processen....................................................................................................... 26
3.8 Financin..................................................................................................................... 30
Bijlage 1. Concurrentieanalyse.................................................................................. 33
Bijlage 2. Financile situatie...................................................................................... 35
Bijlage 3: Afbakening taakgericht personeelsbeleid............................................... 39
Bijlage 4. Achtergrond van keuzeproces voor outsourcing van productie naar
buitenland ................................................................................................ 43
2011: JobsFashion BV -
Inleiding
Inleiding
JobsFashion is een onderneming die werkzaam is in de sector bedrijfskleding.
Bij bedrijfskleding wordt in eerste instantie vaak gedacht aan kleding voor bouwvakkers,
onderhoudspersoneel, machinebankwerkers, hoveniers en wellicht nog medisch perso-
neel.
Bedrijfskleding is echter een verzamelnaam voor alle soorten kleding die een functioneel
aspect hebben voor een bepaalde beroepsgroep. Die definitie maakt duidelijk dat er een
brede markt met diverse segmenten bestaat voor de branche bedrijfskleding. De functi-
onaliteit van werkkleding is eveneens breed. Denk maar eens aan de kleding voor mede-
werkers die veilig en zichtbaar op de openbare weg moeten kunnen werken, waterdichte
en doorwerkkleding voor bouwvakkers en veiligheidskleding voor medewerkers in de
chemie. Ook valt te denken aan representatieve kleding passend bij de huisstijl voor me-
dewerkers van facilitaire bedrijven, maar ook in de retail, het vervoer en de horeca.
2011: JobsFashion BV - Inleiding
De marktomgeving
1
1De marktomgeving
Diverse demografische factoren zijn momenteel van toepassing op de Nederlandse situa-
tie. Onder de bevolking is er meer hooggeschoold personeel dan voorheen. Er is veel aan-
bod van hooggeschoold personeel, wat het op de markt makkelijker maakt om een
hooggeschoolde als werknemer te contracteren. Qua workforce zou JobsFasion BV ge-
bruik kunnen maken van de kennis die hooggeschoolde hebben om innovaties door te
voeren, ontwerpen te perfectioneren of marktkennis verder uit te breiden.
Ook is er een proces van veroudering gaande (grafiek 1). Dat geldt zowel voor de totale
bevolking als voor de beroepsbevolking. Veroudering van de beroepsbevolking betekent
niet alleen dat de gemiddelde leeftijd van de beroepsbeoefenaren stijgt, maar ook dat het
percentage werkende ouderen toeneemt. Was in 1985 het grootste deel van de mannelij-
ke beroepsbevolking 35-39 jaar, in 2025 zullen de meesten 50-54 jaar zijn (grafiek 2).
Regelingen om ouderen langer in dienst te houden kunnen het aandeel van de ouderen
nog verhogen. De veroudering van de beroepsbevolking is tot nu toe gedeeltelijk gecom-
penseerd door een omvangrijke uittreding van mannen rond de zestig. De trend van
steeds vroeger uittreden is echter tot staan gebracht. Dat komt onder andere doordat op-
eenvolgende leeftijdsgroepen van vrouwen steeds langer aan het beroepsleven blijven
deelnemen of daar na een onderbreking van de loopbaan weer in terugkeren. Meer dan
de helft van de werkgevers, vooral in de grotere bedrijven en instellingen, verwacht dat
het aandeel ouderen binnen hun organisatie de komende tien jaar stijgt, zo blijkt uit on-
derzoek dat het Nederlands Interdisciplinair Demografisch Instituut (NIDI) heeft uitge-
voerd bij meer dan 1000 werkgevers in Nederland. Over oudere werknemers bestaan
hardnekkige vooroordelen. Zo associeert 73% van de werkgevers een stijging van de ge-
middelde leeftijd van het personeel met een stijging van de arbeidskosten. Slechts 7%
acht een stijging van de productiviteit waarschijnlijk, meer dan de helft acht dit onwaar-
schijnlijk. Door 56% van de werkgevers worden ouderen gezien als een categorie met een
hoog verzuim en door 57% als een groep met weinig geneigdheid tot verandering. De
helft is bovendien van mening dat de wijze waarop het werk is georganiseerd, herzien
moet worden, dat de werkomstandigheden verbeterd moeten worden en dat ouderen
weinig enthousiasme tonen voor nieuwe technologie.
Daar staat tegenover dat meer dan de helft verwacht dat een gemiddelde stijging van de
leeftijd zal leiden tot een toenemend kennis- en ervaringsniveau. De vergrijzing van de
samenleving heeft ook tot gevolg dat de omvang van de potentile beroepsbevolking ge-
leidelijk gaat dalen. Dit betekent dat wanneer de arbeidsdeelname in Nederland niet om-
2011: JobsFashion BV - De marktomgeving
hoog gaat, het aanbod van arbeid op de middellange termijn gaat krimpen. Het vergroten
van het arbeidsaanbod kan op verschillende manieren worden gerealiseerd. Ingezet kan
worden op het verhogen van de pensioenleeftijd. Er gaan ook geregeld stemmen op bij-
voorbeeld vanuit de Verenigde Naties om de grenzen, veel meer dan nu het geval is, te
openen voor arbeidskrachten uit het buitenland. Ook wordt wel een verhoging van het
kindertal bepleit. Al deze beleidsopties hebben positieve kanten, maar vaak bestaat er ook
veel maatschappelijke weerstand tegen.
Figuur 1: (Grafiek 1, Bron: CBS Arbeidsmarktjournaal 2006)
Figuur 2: (Grafiek 2, Bron: CBS Arbeidsmarktjournaal 2006)
Er zijn verschillende eisen voor bedrijfskleding. Deze worden beschermd met zogenoem-
de CE-normeringen. Deze normen zijn vooral bedoeld om gewone werkkleding bescher-
ming te bieden tegen bijvoorbeeld vonken bij het lassen of verwondingen bij het snijden.
Ook is de markt voor beroepskleding de laatste jaren sterk in beweging. De wensen en
eisen, die aan de functionele producteigenschappen worden gesteld, worden sterk opge-
schroefd, vooral door verscherpte wetgeving op het gebied van milieu (wasserijen) en vei-
ligheid (industrie en gezondheidszorg).
De economie is een van de belangrijkste DRETS als het gaat om vrijetijdskleding en be-
drijfskleding. Er is sprake van een kapitaalkrachtige bevolking. De mensen hebben meer
te besteden dan enkele jaren geleden. Er is dan sprake van marktwerking. Doordat con-
sumenten meer te besteden hebben, kunnen de bedrijven meer winst maken, waardoor
zij ook meer kunnen investeren, in bijvoorbeeld werkkleding.
Deze algemene tendens is de afgelopen jaren wel wat onder druk komen te staan door de
economische recessie, maar de tendens naar een steeds groter wordende behoefte aan een
individueel, kenmerkend product voor bedrijfskleding biedt kansen voor JobsFashion
om meer tailormade (met hoge marges) maatwerk te leveren aan klanten.
Er is veel technologische vooruitgang met betrekking tot machines en computers. Wat
vaak handmatig gebeurde kan nu met computers en machines. Hierdoor hoeft men min-
der werknemers in dienst te hebben en kan men overgaan op machines. De vooruitgang
loopt echter zo snel dat er al snel een achterstand op wordt gebouwd, als men niet vol-
doende diepte-investeringen maakt. Er moet voldoende gereserveerd worden om de tech-
nologische vooruitgang bij te houden.
De huidige trend in de maatschappij is de focus op duurzaamheid en het groene karakter
van productie van kleding. Dit opent de weg om meer gebruik te maken van biologische
grondstoffen bij het produceren en ontwerpen van bedrijfskleding. Bedrijven gebruiken
graag een groen imago naar de buitenwereld en zien een investering in groene produc-
ten vaak ook deels als sunk marketing costs, wat kansen biedt voor JobsFashion BV.
Leveranciers aan deze branche hebben daar ook mee te maken; steeds meer eisen met be-
trekking tot duurzaamheid, zowel aan de producenten van basismaterialen als aan de
loonproducenten. Daarnaast hebben deze leveranciers te maken met per land verschillen-
de wettelijke eisen in verband met veiligheid. Een paar leveranciers hebben als reactie
daarop de strengste eisen binnen de EU omarmd en profileren zich zo als de meest safe
en duurzame partner om zaken mee te doen. De afgelopen 5 6 jaar hebben deze zwaar-
dere eisen ertoe geleid dat veel leveranciers gefuseerd zijn, waardoor er nu nog maar on-
geveer een derde van de leveranciers (in aantallen zelfstandige bedrijven) actief zijn ten
opzichte van de situatie meer dan 6 jaar geleden. Tegelijkertijd is de keus aan leveranciers
voor JobsFashion afgenomen, doordat ze zich beperkt tot volledig gecertificeerde leveran-
ciers die kunnen waarborgen dat eisen omtrent veiligheid en duurzaamheid nageleefd
worden.
1.1 Omvang van de markt voor bedrijfskleding
De omvang van de markt voor bedrijfskleding is gebaseerd op de ontwikkeling van de
werkzame beroepsbevolking. Onderstaande tabellen geven een indicatie van de omvang
en ontwikkeling van de beroepsbevolking in de jaren 2006 en 2007 (bron: CBS).
Figuur 3: Tabel: Aantal werkzame personen (ingedeeld per leeftijdsgroep)
Figuur 4: Tabel: Totaal aantal bedrijven in Nederland
Bijna 3,7 miljoen mensen in Nederland krijgen werkkleding van een werkgever. Volgens
een recent onderzoek omvat de markt voor bedrijfskleding ongeveer 40 miljoen stuks kle-
ding.
1.2 Marktsegmenten
De markt voor bedrijfskleding kan worden verdeeld in een aantal deelmarkten (segmen-
ten).
Segmentatie op afnemersgroepen
Allereerst bestaat de markt uit een aantal deelmarkten die weer verdeeld kunnen worden
in een aantal te onderscheiden groepen afnemers, in dit geval veelal samengesteld uit be-
roepsgroepen:
Aantal werkzame personen per leefdtijdsgroep (x 1000)
Leeftijdscategorie 2006 2007
15- 24 1140 1209
25- 34 1620 1630
35- 44 1971 2015
45- 54 1625 1701
55- 64 700 765
7056 7320
<10 10 -- 50 >50 Totaal
Totaal aantal bedrijven 1.210.514 62.882 11.665 1.285.061
Branche <10 10 -- 50 >50 Totaal
Horeca
Cafe's 14.751 415 7 15.173
Restaurants / cafetaria 28.010 1.358 62 29.430
Transport
Diensten tbv transport 12.523 1.121 295 13.939
Wegtransport 10.003 2.108 460 12.571
Overig vervoer 12.236 798 273 13.307
Overige branches
Detailhandel Food 17.255 2.584 238 20.077
Detailhandel Non-food 80.139 3.990 297 84.426
Schoonmaakbedrijven 8.918 918 223 10.059
Totale bedrijven in grootte werkzame personen
Totaal aantal bedrijven in Nederland (in grootte werkzame personen)
1. Industrie
Zware industrie, onder andere:
- Machinebouw/metaal
- Auto-industrie
- Bouw
Lichte industrie, onder andere:
- Chemische industrie
- Voedingsindustrie
- Papierproductie/drukkerijen
- Wasserijen
2. Overheid en semioverheid:
Politie
Brandweer
Onderwijs
Gezondheidszorg
3. Particulier dienstverlening:
Beveiliging
Vervoer/taxi
Schoonmaak
Uitvaart
Horeca
Hoveniers
4. Retail (zelfstandige ondernemingen, filiaalbedrijven, franchiseorganisaties, waren-
huizen, supermarkten, bouwmarkten, enzovoort)
Segmentatie op productgroepen
Binnen de sector bedrijfskleding worden de volgende productgroepen gehanteerd:
1. Werkkleding
2. Beroepskleding
3. Corporate casual
4. Corporate fashion (corporate identity)
5. Uniformen
6. Persoonlijke bescherming
7. Accessoires
Ad 1 en 2. Werkkleding en beroepskleding
De productgroepen werkkleding en beroepskleding (de traditionele bedrijfskleding) ver-
tonen sinds een aantal jaren een dalende tendens in omzet en afzet. Dit wordt deels ver-
oorzaakt door marktverzadiging en vooral ook omdat, in toenemende mate,
maakindustrie wordt verplaatst naar lagelonenlanden.
Deze maakindustrie is van oorsprong de belangrijkste afnemer van de traditionele be-
drijfskleding. Ieder jaar mag gerekend worden op een krimp in omzet en volume van on-
geveer 2%. De marges in deze productgroepen zijn gering, maar het omzetvolume maakt
een (bescheiden) winstgevendheid mogelijk. Voorwaarde is echter wel dat de kosten goed
bewaakt moeten worden en daarom vindt productie vaak plaats in Oost-Europa en het
Verre Oosten.
Ad 3 en 4. Corporate casual en corporate fashion
De productgroepen corporate casual en corporate fashion (corporate identity) vertonen
sinds 2005 een groei op jaarbasis van 4% respectievelijk 10%. De marges in deze pro-
ductgroepen zijn goed tot zeer goed. De marges in deze productgroepen kunnen gehaald
worden, omdat organisaties, en zeker de grote, het belang van corporate identity en bran-
ding hoog waarderen in sterk competitieve markten. Wanneer de leverancier van corpo-
rate fashion erin slaagt tegemoet te komen aan de klantenwensen (styling, advisering,
projectbegeleiding, flexibiliteit in uitvoering, logistieke performance), dan kunnen zeer
goede marges gerealiseerd worden.
Bij corporate fashion speelt in toenemende mate een rol dat kleding een onderdeel is van
een totaalpakket aan corporate identity (huisstijl). Dat betekent dat de leverancier van
corporate fashion nauw moet aansluiten bij een bestaande of nieuw ontwikkelde huisstijl.
In de praktijk krijgt de leverancier van corporate fashion vaak nauwkeurige instructies
van het bedrijf zelf of, in toenemende mate, van een bureau voor huisstijlmanagement.
Ad 5. Uniformen
Dit is een specialistische productgroep waarop een aantal ondernemingen al sinds vele ja-
ren succesvol opereert. De omvang van de markt is redelijk stabiel, marges zijn goed te
noemen.
Ad 6 en 7. Persoonlijke bescherming en accessoires
Deze productgroepen vormen vaak een onderdeel van een totaal kledingpakket. De mar-
ges zijn slecht. Veel leveranciers van beroepskleding oefenen in deze productgroepen een
soort handelsfunctie uit, wat betekent dat zij deze producten massaal in het Verre Oosten
laten produceren en/of direct inkopen en uit voorraad leveren. De kosten blijven hier-
door beperkt waardoor, ondanks de lage marges, een redelijke contributiemarge behaald
kan worden.
Segmentatie op productfuncties
1. Functionele eigenschappen
Bescherming tegen weersinvloeden (regen, wind, koude, warmte)
Bescherming tegen de invloeden van de werkzaamheden of de omgeving (veilig-
heid bij machines of gereedschappen, chemische stoffen, vuur, geweld, bacterile
infecties, enzovoort)
Herkenbaarheid
2. Representativiteit, branding, imago
Ad 1. Segment functionele eigenschappen
In dit segment speelt een goede en nauwkeurige identificatie van gebruikseisen een grote
rol. De eisen die aan de bedrijfskleding gesteld worden hebben vooral te maken met con-
structie en doekkwaliteit. Zo zijn bijvoorbeeld zaken als maatvoering, sluiting, draag-
comfort, een goede wasbaarheid, kleurechtheid, slijtvastheid en ademend vermogen
belangrijke punten.
Ad 2. Segment representativiteit
Dit segment (al dan niet in combinatie met de andere segmenten) is gerelateerd aan de
productgroep corporate fashion. In dit segment gaat het om gevoel voor styling, design
en ontwikkeling, om smaak en maatwerk. De kopers van corporate fashion vragen vaak
een totaalconcept, zelfs inclusief zaken als tassen en schoenen. De klant vraagt om pas-
sende antwoorden op vragen, zoals: Welke kwaliteit en stijl versterken mijn (gewenste)
corporate identity? Hoe wordt functionele bedrijfskleding een bron van nieuwe inspiratie
voor mijn bedrijf, mijn imago, mijn merk (branding) en onze medewerkers?
1.3 Klantenwensen
Bedrijfskleding is steeds belangrijker geworden voor een organisatie en voor een gebrui-
ker. Het is niet alleen een vorm van herkenning en uitstraling, maar ook de gebruiker stelt
steeds hogere eisen. Uit een onderzoek van het Nederlands Industrieel Marktonderzoek-
bureau (NIM) zijn de volgende factoren van belang bij de keuze van een merk/leverancier
van traditionele beroepskleding (werkkleding en beroepskleding; workwear). De uitkom-
sten staan in volgorde van belangrijkheid:
1. Naam van de leverancier
2. Naam van het merk
3. Mogelijkheid nabestellen
4. Voorschriften Arbowet
5. Kwaliteit
6. Wasbaarheid van de kleding
7. Garantie van goede werking
8. Afhandeling/behandeling van de klachten
9. Levertijd/snelheid van leveren
10. Goede/duidelijke maatvoering
11. Duurzaamheid van de kleding
12. Compleetheid assortiment van de leverancier
13. Voldoen aan normen
14. Uitvoering/vorm
15. Advies van de leverancier
16. Prijs/commercile condities
17. Totale servicedistributie (verspreiding kleding over alle filialen door leverancier)
18. Info bij verschuiving van levertijden
19. Ontwerp/design
20. Advies van adviesbureau
21. Vestigingsplaats van de leverancier
22. Grootte van de organisatie
De genoemde factoren hebben in de te onderscheiden marktsegmenten vanzelfsprekend
een verschillend gewicht. De uitkomsten zijn niet representatief voor de sectoren corpo-
rate casual en corporate identity kleding; de klantwaarden hebben daar een andere prio-
riteit.
Concurrenten
2
2Concurrenten
De directie van JobsFashion BV rekent de onderstaande ondernemingen tot haar concur-
renten:
1. De Waard Beroepskleding BV
2. Emergo ETP Tailormade Identities
3. Kwintet KLM Kleding NV
4. Labels International BV
Het eerder genoemde NIM heeft eveneens een leveranciersonderzoek uitgevoerd. De re-
sultaten van dit onderzoek staan vermeld in bijlage 1. Opgenomen zijn JobsFashion BV
en vier directe concurrenten (althans, volgens de directie van JobsFashion). Hieronder
volgt informatie over een aantal concurrerende aanbieders in de marktsegmenten waarin
JobsFashion BV actief is.
2.1 De Waard Beroepskleding BV
De Waard Beroepskleding is een fabrikant van beroepskleding met een sterke groothan-
delsfunctie. De Waard bestaat ruim 25 jaar. De Waard Beroepskleding profileert zich in
de markt met de volgende elementen:
De wensen van de afnemer voor de beroepskleding waarmaken is hun grootste spe-
cialiteit. De verkoop binnendienst verplaatst zich dagelijks in de wensen en beno-
digdheden van de klant.
Veel aandacht voor materiaalkennis.
Goed logistiek apparaat, snelle levering, goede planning en de aanwezigheid van een
eigen distributiecentrum. De kleding is per stuk en uit voorraad leverbaar.
2.2 Emergo
Emergo (ETP Tailormade Identities) is een werkmaatschappij van de McGregor Fashion
Group NV. Hierdoor neemt ETP in deze markt een bijzondere plaats in. Men wordt
door de moederorganisatie op de hoogte gehouden van trends en kan alle faciliteiten van
het moederbedrijf gebruiken.
2011: JobsFashion BV - Concurrenten
ETP is vooral sterk door twee elementen:
1. Fullservice pakket: van conceptontwikkeling tot de gehele praktische uitvoering van
het project. De uitvoering daarvan gebeurt door een team van ervaren specialisten
(styling, kwaliteit, logistiek, projectmanagement).
2. Logistieke performance:
Uitlevering op vestigingsniveau of per medewerker.
Europees distributiecentrum in Waalwijk; voorraadhouden en direct uitleveren
Eigen bestelsysteem: E@SYFIT is een gentegreerde webbased applicatie; func-
tioneert voor gebruikers ook als servicedesk.
Productie: in eigen beheer, zowel in Europa als in het Verre Oosten.
2.3 Kwintet KLM Kleding NV
Historie
Kwintet KLM Kleding is opgericht in 1930 als Eerste Haaksbergse Confectie Onderne-
ming (EHCO). De toevoeging KLM is ontstaan in 1936 toen Dr. Albert Plesman, op-
richter van de Koninklijke Luchtvaartmaatschappij KLM, toestemming gaf om de
merknaam KLM te gaan gebruiken. Na enkele belangrijke acquisities, waaronder Lonne-
ker Textiles in 1995, werd in 2000 EHCO-KLM Kleding overgenomen door de multi-
national Kwintet (voorheen Kansas Wenaas). Per 1 januari 2004 werd de naam gewijzigd
in Kwintet KLM Kleding.
Kwintet
De naam Kwintet symboliseert de vijf grote Europese ondernemingen waaruit de groep
bestaat en de nauwe samenwerking tussen de verschillende merken en vestigingen. De
Kwintetgroep heeft ondernemingen in onder andere Noorwegen, Zweden, Denemarken,
Nederland, Duitsland, Groot-Brittanni, Frankrijk en Oostenrijk. Met een omzet van
385 miljoen in 2003 en 3.000 werknemers is de groep veruit de grootste aanbieder van
beroepskleding in Europa. Binnen Europa is het concern o.a. actief met de merken
Kansas, Fristads, Wenaas, Adolphe Lafont en A-code. Kwintet KLM Kleding voegt aan
dit merkenportfolio bekende namen toe als KLM Kleding (Industrie en Dienstverlening)
en Lonneker (Gezondheidszorg).
Kwintet KLM Kleding profileert zich in de markt met de volgende elementen:
Marktleider in de marktsegmenten Industrie, Dienstverlening en Care door middel van
expressieve en functionele beroepskleding. De focus ligt met name op Nederland,
Belgi, Luxemburg en Duitsland.
Een betrouwbare logistieke dienstverlener op het gebied van innovatieve, professionele
beroepskleding.
Tailormade concepten door middel van een eigen team designers, geavanceerde CAD/
CAM systemen.
Kwaliteit; kwaliteitsborgingssysteem ISO 9001.
Innovatieve logistiek; bijvoorbeeld: barcodesystemen, intelligente chips en bestellen
via internet); Kwintet KLM Kleding kan, samen met de klant, een compleet systeem
opzetten voor het doelmatig beheer van de bedrijfskleding.
2.4 Labels International BV
Labels Corporate Wear heet voluit Labels International BV en is een zelfstandige busi-
nessunit binnen de multinational WE International BV. Labels International BV is een
bedrijf dat opereert in Europa en voornamelijk in de Benelux. Labels International BV
ontwerpt, produceert en verkoopt kleding in opdracht van de meest gerenommeerde be-
drijven in Europa.
Labels International BV staat bekend als een goede en betrouwbare corporate wear sup-
plier en profileert zich in de markt met de volgende elementen:
Labels heeft een jarenlange internationale ervaring en een kapitaalkrachtige moeder-
organisatie.
Het bedrijf biedt een hoogwaardig product tegen de laagste kosten. Het bedrijf
noemt dit een kostengedifferentieerd eindproduct.
Eigen team van ontwerpers en ervaren style counselors verantwoordelijk voor de
stijl die bij de (gewenste) corporate identity van een opdrachtgever past.
Labels voert in principe het hele traject van eerste kennismaking via ontwerp en
productie tot en met voorraadbeheer, uitlevering en aftersales in eigen beheer uit.
Een compleet assortiment; niet alleen kostuums, overhemden, poloshirts of overalls,
maar ook aan textielgerelateerde producten, zoals tassen, sokken, caps en veiligheids-
helmen.
Tailormade communicatie, managementinformatie en klantenservice.
JobsFashion BV
3
3JobsFashion BV
3.1 Historie
JobsFashion is een zelfstandige besloten vennootschap, opgericht in 1990 door Jan Wil-
lem Peters en gevestigd in Amsterdam West. Jan Willem is een selfmade man, die met
een gezonde commercile inslag en een basishouding van geen woorden maar daden in
1986 een eenmanszaak start in de handel en verkoop van bedrijfskleding. Zijn bedrijfs-
filosofie is eenvoudig: de klant betaalt, maar dan neem ik hem alle beslommeringen van
de bedrijfskleding uit handen: ik zorg voor alles. De voornaamste doelgroep in de op-
startfase was de technische groothandel.
In de voorbereiding op de start van zijn eigen bedrijf maakte Jan Willem niet alleen een
ondernemingsplan, maar hield hij zich vooral bezig met de invulling van zijn concept:
Samenstelling van een freelance stylingteam.
Contacten leggen met productiebedrijven (loonconfectiebedrijven in Nederland).
Een systeem opzetten van orderen, bestellen, voorraad houden en naleveren.
Promotie.
Alles was gericht op de klant, flexibiliteit en variabele kosten; geen duur bedrijfsapparaat
dat de markt niet kan volgen. Na de eerste twee jaren van hard werken en kinderziekten,
gaat de tent lopen. De omzetgroei bedroeg jaarlijks zon 20 tot 30%, het aantal mede-
werkers hield daarmee gelijke tred en het aantal prospects groeide nog sterker. Alleen de
jaarlijkse winst bleef in verhouding wat achter, maar dat verontruste Jan Willem niet.
Zijn credo was: De kost gaat voor de baat uit, komt wel goed, we groeien toch! En nie-
mand van de medewerkers spreekt Jan Willem, de directeur, tegen.
De ontwikkelingen in de jaren 1986 tot heden zijn globaal als volgt verlopen:
1986 Start van de onderneming Peters Vakkleding (eenmanszaak) met twee klan-
ten (technische groothandel).
1990 De onderneming is inmiddels een besloten vennootschap, namelijk JobsFa-
shion BV en heeft 15 medewerkers en een groeiend aantal tevreden klan-
ten. De omzet op jaarbasis is inmiddels ruim 7,5 miljoen. Naast klanten
in de groothandel heeft JobsFashion BV ook dealers in de bouwsector en
particuliere dienstverlening (hoveniers).
2011: JobsFashion BV - JobsFashion BV
3.2 Missie en visie
JobsFashion BV heeft haar missie en visie als volgt vastgelegd:
Missie
JobsFashion is een toonaangevende leverancier van doorwerk- en corporate identity kle-
ding voor onze klanten. JobsFashion is betrouwbaar, praktisch en neemt zorgen rond het
voldoen aan wettelijke normen en het kunnen samenstellen van een totaaloplossing qua
lichaamsbescherming en samenhangende look and feel, uit handen van onze opdracht-
gevers.
Visie
Op het gebied van functionele eigenschappen willen wij de modernste materialen com-
bineren met de meest efficinte productiemethoden. JobsFashion wil vernieuwende op-
lossingen bieden voor de ouder wordende werknemer die in zijn motoriek niet extra
belast moet worden. Op het gebied van representativiteit weet JobsFashion qua stijl en
samenstelling van onze producten aansluiting te vinden bij de huisstijl en gewenste uit-
straling van onze opdrachtgevers.
1994 Start van een eigen (beperkte) productiefaciliteit in Amsterdam West om
aan de vraag van snelle levering van hoogwaardige artikelen te kunnen vol-
doen. De omzet groeit verder.
2000 JobsFashion BV telt ruim 50 medewerkers, van wie er 10 in de productiefa-
ciliteit werkzaam zijn. Het overgrote deel van de kledingproductie vindt
echter plaats in het buitenland vanwege de lagere loonkosten en de grotere
benodigde capaciteiten. De omzet verdubbelt naar 15 miljoen per jaar.
2003 Opening van het nieuwe bedrijfspand in Amsterdam West. Het assorti-
ment bestaat uit beroepskleding (doorwerk en winterkleding) en in beperk-
te mate corporate fashion (corporate identity kleding) voor organisaties in
de retail (Gamma, Big Boss, C1000, Intratuin). De beroepskleding levert
een goede basisomzet met een redelijk vast kernassortiment.
2006 Verdere uitbreiding over de grens; JobsFashion opent een kantoor in Ant-
werpen. Ook sluit zij een contract met een fabriek in India voor goedkope
productie en aanlevering. Omzet zit inmiddels op zon 20 miljoen per
jaar, het aantal medewerkers is inmiddels gegroeid naar 79.
2009 JobsFashion BV zet een internet portal I Clothing op, waardoor klanten
ook via internet kunnen bestellen. Omzet blijft rond de 25 miljoen ste-
ken, het nettoresultaat is goed te noemen.
3.3 Strategie/doelstellingen
JobsFashion wil in het segment bescherming binnen afzienbare tijd cost leadership berei-
ken. In het segment representativiteit is de kerndoelstelling om maatwerk (customer in-
timacy) te leveren. JobsFashion heeft na een brainstorm tussen Jan Willem en Kees een
aantal globale doelstellingen geformuleerd.
Korte en middellange termijn
Het lopende en volgende jaar moet de year over year groei in omzet ten minste 12% be-
dragen. Het resultaat voor rentelasten en belastingen moet daarbij ten minste 20% be-
dragen. Over 4 jaar dient de jaaromzet ten minste 50% hoger te liggen dan het afgelopen
jaar.
De groei dient vooral door uitbreiding van het aanwezige klantennetwerk plaats te vin-
den; de gestelde targets zijn om in het lopende en volgende jaar acquisitie van ten minste
6 grote bouwaccounts te bewerkstelligen.
Ook zal JobsFashion streven naar vergroting van de bestellingen via de I-Clothing portal,
binnen 2 jaar moet minimaal 20% van de bestellingen van klanten via deze portal lopen.
Markten
Geografisch: Over 4 jaar dient 20% van de omzet uit Belgi te komen en moet een nieuw
verkoopkantoor in Denemarken geopend zijn en operationeel werken.
Inkoop en productie
Over 4 jaar is een nieuwe low-price-line in het segment bescherming gentroduceerd op
basis van Indiase productie. Klanten kunnen via de website op maat complete uitrustin-
gen per medewerker bestellen met een levertijd van 4 weken. In het segment representa-
tiviteit wordt aan de bovenkant een nieuwe lijn op basis van maatwerk gentroduceerd.
Verkoop uitsluitend via eigen adviseurs/accountmanagers.
3.4 Producten en markten
JobsFashion BV heeft twee productgroepen:
1. Corporate identity kleding
Deze productgroep wordt verkocht aan organisaties in de retail en dienstverlening.
Onder haar klanten van corporate identity kleding bevinden zich:
1. Supermarkten
2. Bouwmarkten
3. Tuincentra
4. Transportbedrijven
5. Schoonmaakbedrijven
6. Horecagelegenheden
2. Doorwerk- en winterkleding
De doorwerk- en winterkleding wordt verkocht op een zogenoemde intermediaire
markt. Dit is een markt waar organisaties producten kopen en ze onbewerkt weer
doorverkopen, met als doel winst te maken. De doelgroep van JobsFashion BV is de
gehele intermediaire markt van bedrijven die werkkleding in het assortiment hebben.
Binnen de intermediaire markt zijn vier verschillende segmenten aan te wijzen:
1. Technische groothandel
2. Dealers
3. Promotionele groothandel
4. Inkooporganisaties
1. Technische groothandel
Met technische groothandel worden bedrijven bedoeld, die handelen in alle producten
die bij de bouw en in de industrie gebruikt kunnen worden, waaronder dus ook werkkle-
ding. De omzet van de verkoop van werkkleding behaald door de technische groothandel
is relatief klein. Werkkleding wordt gezien als randassortiment, zodat de klanten in al hun
behoeften kunnen worden voorzien.
2. Dealers en wederverkopers
Onder de dealers en wederverkopers worden bedrijven verstaan die gespecialiseerd zijn in
zogenaamde persoonlijke beschermingsmiddelen. Met persoonlijke beschermingsmidde-
len worden alle vormen van bescherming tijdens werktijd bedoeld; werkkleding is hier
een onderdeel van. Hierdoor neemt werkkleding een groter percentage van de omzet voor
haar rekening dan bij een technische groothandel.
Er kunnen verschillende dealers en wederverkopers worden onderscheiden. Er zijn be-
drijven die verkopen door middel van catalogi en er zijn bedrijven die dit doen door mid-
del van een groothandelsbedrijf. Uit kwalitatief onderzoek blijkt dat de bestellingen van
eindgebruikers over het algemeen telefonisch, per e-mail of per fax ontvangen worden.
Uit onderzoek in de markt blijkt dat de groothandel ook veel afzet behaalt door middel
van catalogiverkoop. Binnen het klantenbestand van JobsFashion BV zijn er dealers en
wederverkopers die zich gespecialiseerd hebben in bijvoorbeeld alleen de scheepvaart- of
schoonmaakbranche.
JobsFashion BV is begonnen als importeur van diverse merken doorwerk- en winterkle-
ding, maar is al spoedig zelf producent geworden van de merken 4Work en Jobline.
Deze kleding wordt uitsluitend via een dealernetwerk verspreid.
3. Promotionele groothandel
Binnen deze markt kunnen twee verschillende typen bedrijven worden gedefinieerd. Al-
lereerst zijn er bedrijven die zich gespecialiseerd hebben in het bedrukken van alle soorten
textiel. Verder zijn er bedrijven die gespecialiseerd zijn in het bedrukken van relatiege-
schenken, waaronder dus ook werkkleding. Beide typen bedrijven krijgen klanten die
vragen naar werkkleding. Hierop willen zij hun bedrijfslogo gedrukt hebben. Vooral de
kleinere bedrijven zijn belangrijke afnemers van werkkleding bij deze doelgroep.
4. Inkooporganisatie
De inkooporganisaties zijn coperaties van verschillende bedrijven. Uit deze samenwer-
king proberen zij schaalvoordelen te halen. De leden van de inkooporganisatie bepalen
mee wat het assortiment wordt, maar laten dit verder over aan de inkopers van de inkoop-
organisatie.
Er zijn twee verschillende soorten inkooporganisaties. Allereerst de eindgebruikers die sa-
men een inkooporganisatie gestart zijn. Ten tweede bestaan er ook tussenhandelaren die
een samenwerkingsverband zijn aangegaan in de vorm van een inkooporganisatie om zo
grotere partijen goedkoper te kunnen inkopen.
De inkopers van de inkooporganisaties nemen over het algemeen alleen de meest eenvou-
dige producten uit het assortiment af, omdat zij de kennis hebben die nodig is bij het
aanschaffen van technisch, hoogwaardige bedrijfskleding.
Hieronder is een nadere uitsplitsing opgenomen van de omzetverdeling over de diverse
productgroepen.
Figuur 5: Tabel: Samenstelling van de omzet
Aandeel in de productgroepomzet over 2009
Corporate identity Doorwerk/
winterkleding
Supermarkten 13,7% 1.191.489 EUR
Bouwmarkten 16,3% 1.417.611 EUR
Tuincentra 18,5% 1.608.945 EUR
Transportbedrijven 10,6% 921.882 EUR
Schoonmaakbedrijven 14,9% 1.295.853 EUR
Horeca gelegenheden 26,0% 2.261.220 EUR
Totaal 100,0% 8.697.000 EUR
Technische groothandel 17,4% 2.990.538 EUR
Dealers 51,7% 8.885.679 EUR
Promotionele groothandel 8,4% 1.443.708 EUR
Inkooporganisaties 22,5% 3.867.075 EUR
Totaal 100,0% 17.187.000 EUR
Aandeel in de omzet
Corporate identity Doorwerk/
winterkleding
% van omzet 33,6% 66,4% Totaal omzet
Omzet 2009 8.697.000 EUR 17.187.000 EUR 25.884.000 EUR
Omzet 2008 7.738.000 EUR 16.826.000 EUR 24.564.000 EUR
Mutatie ten opzichte van 2008 12% 2% 5%
3.5 Marketing en verkoop
Zoals uit het organigram zal blijken heeft JobsFashion BV een commercieel directeur, bij-
gestaan door een stafafdeling marketing. De commercieel directeur, de heer Kees Langer-
werf, stuurt twee productmanagers aan die ieder verantwoordelijk zijn voor een van de
productgroepen. Verkoop geschiedt deels vanuit de vestiging in Amsterdam West, maar
klantbezoek en acquisitie vanuit de auto vormen de regel. Tevens zijn bestellingen via de
internetportal Clothing sinds 2009 mogelijk. Marketing ondersteunt de commercieel
directeur met de voorbereiding en uitvoering van vooral promotionele activiteiten, waar-
onder brochures en het informeren van de productmanagers. In de praktijk doorkruist
het acteren van de algemeen directeur, Jan Willem Peters, wel dikwijls het verkoopproces.
Dit omdat Jan Willem veel directe acquisitie voor zijn rekening neemt. Hoewel Jan Wil-
lem in de verkoop succesvol is, zijn de gehanteerde verkoopmethoden niet meer geheel
van deze tijd.
Dit komt vooral, omdat er van een gerichte ontwikkeling van het klantenbestand onder-
steund door moderne verkooptechnieken en -middelen geen sprake is.
3.6 Organisatiestructuur en -cultuur
Onderstaand is het organigram van JobsFashion BV weergegeven.
Figuur 6: Figuur: Organigram JobsFashion BV
In de praktijk komt het vaak voor dat Kees Langerwerf, commercieel directeur, sturing
geeft aan de operationele processen, omdat Jan Willem Peters vaak afwezig is (vanwege
acquisitie of zakenreizen). De medewerkers weten dit en gaan meestal direct naar Kees
Langerwerf, die de zaken ook, in de ogen van de medewerkers, goed aanpakt.
Procuratie berust volledig bij Jan Willem. Ondanks dat processen beperkt vastliggen, is
het duidelijk dat uiteindelijk de bevoegdheden en verantwoordelijkheden in het kantoor
van de directeur passen. Het aannemen van nieuwe mensen, het laten gaan van onder-
Directie
Commercieel
Directeur
Algemeen
Directeur
Marketing
Corporate
Identity
Doorwerk- en
winterkleding
Inkoop
Administratie
Productie Logistiek
Atelier
Externe
productie
Kwaliteits
controle
Styling
CAD/CAM
Ontwerp
afdeling
Inkomende
logistiek
Uitgaande
logistiek
presteerders (wat zeer weinig voorkomt), besluiten rond doelstellingen, investeringen, le-
veranciers, het werven van nieuwe accounts lopen over zijn bureau. Veel wat langer bij
JobsFashion werkende medewerkers kunnen dat goed hebben. Jan Willem is er voor hen,
als ze hem nodig hebben. Als het tegenzit, komt hij met nieuwe ideen en rust niet voor
iedereen hem begrijpt en snapt wat er moet gebeuren. Hij wordt wel de meester van im-
provisatie genoemd. Als medewerkers moeite met hun taken hebben, is hij niet te beroerd
om voorbeelden te geven en trainingen in te zetten.
De afgelopen maanden is het regelmatig voorgekomen dat Jan Willem bij een grote pros-
pect zat, gevolgd door een paar dagen op de productiefaciliteit in India en dat veel acti-
viteiten binnen het bedrijf feitelijk op slot stonden. Kees heeft geen procuratie om
leveranciers te kunnen betalen. Het inhuren van derden om problemen bij klanten op te
lossen is niet mogelijk. Dat soort problemen lijkt te groeien. Klanten eisen totaaloplos-
singen van JobsFashion. Dat betekent dat de verkoopadviseurs de regie moeten houden
op de af te leveren aantallen, de individuele maten en samenstellingen van de kleding, de
afleverdatum, de communicatie met de betrokken medewerkers van de klant, tijdige
shows voor de medewerkers van de klant en het bewaken van het volledig voldoen aan de
wettelijke eisen die specifiek op de branche van de klant van toepassing zijn. Om maar te
zwijgen van de goede afhandeling van naleveringen (niet alle onderdelen van de klantor-
der komen bij een en dezelfde leverancier vandaan) en het afhandelen van klantklachten.
Ze hebben echter niet genoeg bevoegdheden om dat binnen de organisatie waar te kun-
nen maken (laat staan naar hun klanten).
Kees heeft een kwartaal geleden een plan opgesteld om het overheidssegment goed te
kunnen benaderen. Veel overheidsopdrachten verlopen via (open) inschrijvingen en kans
op een order heb je alleen als je als leverancier ten eerste heel vroeg in zon project betrok-
ken bent, en ten tweede kunt aantonen dat je MVO en verantwoorde productie hoog in
het vaandel hebt staan. Dat betekent dat er binnen JobsFashion een aantal processen an-
ders ingericht moet worden, dat er nieuwe kennis opgebouwd moet worden en dat een
aantal mensen andere taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden moet krijgen.
Kees heeft dat schematisch uitgewerkt en onderbouwd, maar Jan Willem vindt het nog
veel te vroeg voor dit type vernieuwing. Inmiddels is Kees daardoor meerdere tenders
misgelopen en beginnen inkopers bij overheidsorganisaties hem minder serieus te ne-
men.
Op een ander thema waar Kees zijn tanden in zette heeft hij wel gedeeltelijk succes weten
te behalen. Het is binnen JobsFashion momenteel niet goed duidelijk wat een account
opbrengt en kost. Tevens is er slechts beperkte verkoop- en klantinformatie. Jan Willem
ziet wel in dat deze (en andere financile) informatie van nut kan zijn en stemt daarom
in met het extern werven van een financial controller voor JobsFashion BV.
Tot slot dwingt de realiteit tot het stellen van doelstellingen die sterk extern, marktgericht
zijn en wordt het met de toenemende omvang van het bedrijf steeds lastiger om in afwe-
zigheid van Jan Willem geen beslissingen te kunnen nemen. Medewerkers moeten drin-
gend persoonlijke doelen, afgeleid van de totaaldoelstellingen, krijgen en realiseren; je
best doen is niet goed genoeg meer.
3.7 Interne processen
Bestellingen/order intake en inkoop
JobsFashion BV. registreert langs twee wegen haar orders/bestellingen:
vanuit afroepcontracten;
rechtstreeks via de I-Clothing internetportal.
Afroepcontracten worden vanuit de verkoopafdeling of rechtstreeks vanuit Jan Willem
Peters genitieerd. Er wordt met grote afnemers een mantelcontract (voor een of meerdere
jaren) gesloten met een bepaalde afnameverplichting. Vervolgens kan de klant binnen
deze afnameverplichting zelf op basis van afroep aangeven wanneer en welke hoeveelheid
hij wil ontvangen.
Klanten kunnen ook via de I-Clothing portal bestellingen plaatsen. Dit kan echter alleen
bij de standaardproducten. Meer specifieke maatwerkoplossingen moeten apart worden
ingegeven. Feitelijk neemt de klant dan contact op met de afdeling verkoop en wordt
voor hem een maatwerkoplossing uitgewerkt.
Alle kernparameters van de gesloten inkoopcontracten (totaal verkochte hoeveelheid,
type verkoop, afgesproken prijs, details klant) worden na afsluiting van een contract (of
binnenkomen van een I-Clothing bestelling) opgeslagen in het registratiesysteem Cloths.
Op basis van de orderportefeuille draagt de afdeling inkoop zorg voor de bestelling van
de benodigde grondstoffen (of geeft zij de specificaties van de te produceren kleding door
aan India). Als voorafgaand aan enig jaar de mantelcontracten rond zijn (met de afnemers
aan deze kant van de wereld) voor het standaardassortiment, worden de productiecon-
tracten (die in outline al voor een paar jaar staan) in detail uitonderhandeld en onderte-
kend. De productie in India kent geen grote pieken en dalen, ze produceren op hun
capaciteit. Dat brengt wel uitdagingen met zich mee om klanten hier op tijd van produc-
ten te voorzien, als ze die (binnen hun mantelovereenkomst) afroepen en JobsFashion te-
gelijkertijd zo laag mogelijk voorraden aan wenst te houden.
Ontwerp/creatief proces
Het ontwerpproces kent twee onderstromen. In eerste instantie zijn de ontwerpers van
JobsFashion BV op continue basis ongeveer 20% van hun tijd bezig met het doorontwik-
kelen van bestaande ontwerpen. Het gaat dan vooral om het bekijken of hetzelfde eind-
product van andere soorten materiaal gemaakt kan worden.
Boven op deze doorontwikkeling van bestaande ontwerpen zijn de ontwerpers door het
jaar heen bezig met het uitbreiden/updaten van de collectie met nieuwe ontwerpen. Eens
per jaar wordt een modeshow gepresenteerd aan de klantenkring van JobsFashion en wor-
den de 10 meest gewaardeerde nieuwe ontwerpen toegevoegd aan de standaardcollectie
van JobsFashion BV.
Naast bovenstaande werkzaamheden is de afdeling ontwerp betrokken bij maatwerkop-
lossingen. Als een klant heel specifieke eisen heeft aan de af te nemen kleding, zal de af-
deling ontwerp eerst een proefexemplaar ontwerpen en produceren, zodat de afnemer
exact weet hoe zijn bestelling eruit komt te zien.
Productie
In de eigen productiefaciliteit (het atelier) worden vooral relatief kleine spoedbestellingen
geproduceerd. Door de doorgemaakte groei is er bij JobsFashion behoefte aan uitbreiding
voor grote productieseries naar lagelonenlanden. In bijlage 4 zijn de details opgenomen
van het keuzeproces om de productie uit te laten voeren in India.
De directie heeft uiteindelijk in 2006 een meerjarig contract getekend met Punjab Textile
Manufacturers Ltd, een productiefaciliteit voor kleding met een uitgebreide fabriek, ge-
vestigd in Manali, een middelgrote stad ten noorden van Delhi. Vanuit dit contract com-
mitteert Punjab Textile Manufacturers Ltd zich aan een continue gegarandeerde
beschikbare werk bezetting van 40 productiemedewerkers voor orders van JobsFashion
BV.
Productieproces
Wanneer een klant besluit om een nieuwe bedrijfskledinglijn aan te schaffen, is JobsFa-
shion BV adviserend in het opstarttraject ten aanzien van de wensen en eisen van de klant
en gebruiker. De stylingafdeling verzorgt vervolgens de ontwerpen en stemt de gehele
collectie op elkaar af. Daarna werkt de CAD/CAM-afdeling de patronen uit.
Wanneer de ontwerpen door de klant worden goedgekeurd, worden er monsters ge-
maakt. Deze monsters worden getest door zowel JobsFashion BV als de klant. Hierna
stelt JobsFashion BV een indeling in maten en aantallen voor aan de klant. Vervolgens
wordt het doek geverfd, worden de logos, patronen en proefmonster gemaakt en worden
alle componenten naar de productielocatie verstuurd.
Voor JobsFashion BV is het relevant om real-time inzicht te hebben in de grootte van op
te leveren bestellingen, de timing waarop deze moeten worden uitgeleverd en de vraag of
het gaat om maatwerk, serie- of stukproductie.
Op basis van deze kennis kan dan het besluit genomen worden of de productie vervaar-
digd wordt in het atelier (in het geval van maatwerk; kleine partijen stukproductie) of dat
Punjab Textile Manufacturers Ltd de productie voor haar rekening dient te nemen (bij
te produceren hoeveelheden van 50 stuks of hoger; met een massaproductiekenmerk).
Productie in het Amsterdamse atelier is veelal handwerk, productie in India gaat vooral
semi-machinaal (waarbij wel diverse omsteltijden in ogenschouw moeten worden geno-
men in de doorlooptijd van de productie). Het nadeel van de productie in India is dat de
output verscheept dient te worden naar Nederland, wat een doorlooptijd kent van zon
6 weken na gereedkomen van de geproduceerde kleding. Ook is de ervaring dat de pro-
ductie in India redelijk veel (onbruikbaar) restmateriaal (afval) oplevert ten opzichte van
de stukproductieaanpak in Nederland.
Inkomende logistiek
JobsFashion BV houdt in beginsel slechts een minimale eindvoorraad aan. Wel hebben
zowel de Amsterdamse als Antwerpse vestiging een magazijn met grondstoffen en halffa-
brikaten die nodig zijn voor de eigen productie in de ateliers. Het is bij deze just-in-
time-filosofie (en rekening houdend met de lange doorlooptijd van verscheping van In-
dia productie) cruciaal om goed te plannen hoeveel tijd er voorbijgaat van order naar af-
levering van de geproduceerde kleding.
De werkzaamheden bij inkomende logistiek worden uitgevoerd door een klein team me-
dewerkers. Het bedrijf maakt gebruik van relatief eenvoudige software voor voorraadad-
ministratie.
Het inkomende logistieke proces begint op het moment dat de goederen via een vracht-
wagen bij het centrale magazijn aangeleverd worden. De goederen worden eerst gelost.
Vervolgens worden de ingekomen goederen gesorteerd en onderverdeeld in:
Productie, binnenkomende goederen zijn vaak grondstoffen of halffabrikaten;
Eindproducten
Van eigen productie
Eindproducten van derden
Hierna begint de eerste controle. Dit is een kwantitatieve controle. Dat wil zeggen dat
het aantal dozen (colli) gelijk moet zijn aan het aantal op de vrachtbrief. Als de papieren
voor akkoord ondertekend zijn, komt er een tweede controle. Hierbij wordt een aantal
goederen op kwaliteit steekproefsgewijs gecontroleerd.
Uitgaande logistiek
De uitgaande logistiek begint met het binnenkomen van een concrete order in het ma-
gazijn.
De order komt vanuit het systeem Cloths op basis van de afspraken die gemaakt zijn met
de afnemers. Het magazijnpersoneel kijkt of de op deze order genoemde goederen aan-
wezig zijn. Is dit niet het geval, dan wordt er contact opgenomen met de administratie.
Zijn de goederen in de juiste aantallen aanwezig, dan wordt er overgegaan op orderpic-
king ofwel orderverzameling. De goederen worden verpakt in dozen, gewogen en inge-
voerd in het computerprogramma dat in contact staat met de vervoerder. De dozen
worden op pallets gezet en aan het eind van de werkdag door de vervoerder opgehaald en
bij de afnemer afgeleverd.
Begroting/budgettering, targets
Er is een vaste gang van zaken ingericht om jaarlijks tot targetsetting en begroting te ko-
men. Voor eind augustus moet de verkoop door directie goedgekeurde verkooptargets
presenteren. Dat geeft een goede basis voor de te verwachten productieaantallen, eventu-
ele uitbreidingen in personele bezetting, enzovoort. Vervolgens wordt de kostenbegroting
opgesteld (klaar ultimo september), gevolgd door de investeringsbegroting (ultimo okto-
ber). Als klap op de vuurpijl kan marketing haar SWOT-analyse voor het komende jaar
presenteren, zodat de strategie voor komend jaar onderbouwd kan worden. Alle cijfers
worden voor het nieuwe jaar aan de medewerkers gepresenteerd. Half mei van enig jaar
kijken sales en marketing naar de omzetontwikkeling en geven zo nodig een revised bud-
get af. Als de verkoopverwachtingen naar beneden bijgesteld moeten worden, moeten de
kosten navenant mee.
Personeelsbeleid
Het personeelsbeleid binnen JobsFashion BV is momenteel vooral gericht op het correct
uitvoeren van de cao voor de confectie-industrie. Werving van medewerkers geschiedt
veelal via het plaatsen van vacatures in de vacaturebank van www.fashionunited.nl.
Selectie gebeurt in de praktijk door Kees Langerwerf en de betrokken afdelingschef. Het
eindoordeel ligt echter altijd bij Jan Willem Peters, die vooral let op liefde voor het vak.
Scholing vindt plaats, indien de medewerker een onderbouwd verzoek indient bij de di-
rectie of de directie vindt zelf dat men op bepaalde plaatsen kennis tekortkomt.
Elk kwartaal houdt men een uitgebreide workshop met alle medewerkers (exclusief de
medewerkers in de productie) over een bepaald onderwerp, om elkaar te informeren en
om teamgeest te kweken.
De medewerkers van JobsFashion BV zijn trots op hun bedrijf, vooral omdat de onder-
neming groeit en de medewerkers relatief goed worden betaald. Over de interne gang van
zaken is men over het algemeen veel minder tot slecht tevreden. Ondanks zijn tomeloze
inzet en lef verwijten met name de nieuwere medewerkers Jan Willem dat hij vaak als een
olifant door de porseleinkast loopt. Dat heeft mede tot gevolg dat veel medewerkers niet
weten wat hun bevoegdheden zijn, terwijl ze wel worden aangesproken op verantwoor-
delijkheden. De medewerkers zijn blij dat Jan Willem vaak op verkoop is; Kees Langer-
werf is in hun ogen een manager met aandacht voor de belangen van de medewerkers en
hij is kordaat in het oplossen van problemen. Het bovenstaande heeft ertoe geleid dat de
motivatie en het enthousiasme de laatste jaren gedaald zijn. Hierdoor is ook de onderlin-
ge samenwerking onder druk komen te staan; men wil alleen aangesproken worden op
de efficinte uitvoering van de eigen taken.
Naast bovenstaande ontwikkeling binnen het Amsterdamse pand is als bijkomende uit-
daging opgekomen om goed om te gaan met de diverse cultuurinvloeden/cultuurtegen-
stellingen binnen JobsFashion BV. De medewerkers op de vestiging in Antwerpen vinden
bijvoorbeeld de Nederlandse collegas nogal opscheppers en blaaskaken en de medewer-
kers in de Amsterdamse vestiging die veel afstemming qua productie en ontwerp hebben
in hun dagelijkse werk met de Indiase werknemers vinden deze Indiase werknemers ja-
knikkers en weinig proactief en initiatiefrijk.
Kees Langerwerf is, als oplossing voor de organisatiekanteling en de huidige sluimerende
onvrede, een groot voorstander van het implementeren van een taakgericht personeelsbe-
leid binnen JobsFashion BV. De contouren hiervan zijn samengevat in bijlage 3.
Het taakgericht personeelsbeleid voorziet erin dat medewerkers zo veel mogelijk hun ei-
gen doelen stellen, taakgericht (samen)werken en conform presteren beloond worden.
Jan Willem is in dat opzicht nogal van de oude stempel en vindt dat medewerkers niet
moeten zeuren en gewoon moeten doen wat gevraagd wordt en waarvoor ze betaald wor-
den. Kees heeft echter door de recente ontwikkelingen op het gebied van de gegroeide,
meer internationale organisatie Jan Willem weten te overtuigen van de voordelen van een
te voeren taakgericht personeelsbeleid en heeft daarmee de bevoegdheid gekregen om de
HR-rol wat dat betreft meer gestalte te geven.
Het praktische probleem dat deze promotie oplevert voor Kees, is dat zijn span of con-
trol hiermee behoorlijk gestretcht wordt; hij is dan tenslotte verantwoordelijk voor zowel
de commercile tak als de HR-tak van JobsFashion BV (en neemt, als Jan Willem op pad
is, feitelijk ook nog de overige taken binnen JobsFashion BV waar).
Kees heeft dit probleem aangekaart en na enig aandringen van Jan Willem de toezegging
gekregen dat JobsFashion een projectmanager mag aannemen, die verantwoordelijk is
voor het te implementeren verandertraject voor het personeelsbeleid.
3.8 Financin
JobsFashion BV is gedurende de afgelopen jaren gestaag gegroeid qua omzet. Ook heeft
de uitbesteding van een deel van de productie naar India JobsFashion BV geen windeie-
ren gelegd; door de afname van de loonkosten is de onderneming de laatste jaren aan-
merkelijk winstgevender geworden.
Een belangrijk aandachtspunt voor JobsFashion BV is echter het ontbreken van continue
en gedegen managementinformatie. Jan Willem Peters is meer een commercile direc-
teur, een doener met voorliefde voor verkoop. Ook Kees Langerwerf heeft niet direct een
financile achtergrond.
JobsFashion BV is in belangrijke mate gefinancierd vanuit externe financiering door met
name ING Bank. Deze bank heeft Jan Willem al diverse malen gewezen op het gebrek
aan financile visie en meetindicatoren. Jan Willem vindt dit vooral lastig gezeur, aange-
zien hij van mening is dat hij genoeg rente betaalt aan ING. Kees Langerwerf heeft hem
echter overtuigd dat een goede verstandhouding met externe banken belangrijk is voor
de verdere groei van JobsFashion BV en adviseert Jan Willem om zijn financile afdeling
te gaan versterken. Dit mede ook in samenhang met het feit dat JobsFashion BV momen-
teel sturingsinformatie nodig heeft voor verdere groei in winstgevendheid.
Eind 2009 wordt een nieuwe financial controller aangetrokken, Frits Vrolijk. Frits is een
registeraccountant die vele jaren bij een groot accountantskantoor heeft gewerkt en daar-
na diverse controllerfuncties heeft vervuld voor middelgrote ondernemingen.
Frits wijst Jan Willem erop dat het belangrijk is om meer te gaan doen aan financile ra-
tioanalyse, omdat dit inzicht geeft of JobsFashion BV optimaal presteert is. Hij gaat ijve-
rig aan de slag en levert binnen afzienbare tijd de volgende output op:
Bovenstaande ratios geven als overall beeld dat JobsFashion BV op de goede weg is; de
ratios verbeteren zich tenslotte ten opzichte van voorgaand jaar en de onderneming heeft
een redelijk buffervermogen (mede door het goede nettoresultaat over 2009).
De ratios zijn echter een momentopname en zeggen niet direct iets over de optimalisatie
van JobsFashion BV. Frits beseft namelijk dat de mate waarin de Indiase operatie strak
wordt opgelijnd en gemonitored ook direct haar weerslag heeft op de winstgevendheid
en liquiditeit van JobsFashion BV.
Als vervolg op deze eerste aanzet vanuit Frits stelt JobsFashion BV zichzelf voor de mid-
dellange termijn op financieel vlak als doel om inzicht te krijgen in de volgende zaken,
om nader de strategische keuzes naar de toekomst te gaan bepalen:
Hoe hoog is de brutomarge voor de diverse omzetcategorien?
Hoeveel back orders heeft JobsFashion BV per omzetcategorie. Met andere woorden,
wanneer moet men nee verkopen en moet de afnemer op haar aflevering wachten?
Hoeveel kosten bespaart JobsFashion BV als ze haar voorraad met 10% weet terug te
dringen?
Hoeveel extra afzetcapaciteit denkt JobsFashion BV in de komende jaren te genere-
ren en hoeveel extra investering vergt deze productie-uitbreiding?
Balans liquiditeit
2009 2008 definitie uitleg
current ratio 4,18 2,88 vlottende activa / vlottende passiva hoe hoger de uikomst; hoe beter de liquiditeit
quick ratio 2,47 1,84 debiteuren + liq middelen/ vlottende passiva hoe hoger de uikomst; hoe beter de liquiditeit
cash ratio 1,21 0,98 liq. middelen / vlottende passiva hoe hoger de uikomst; hoe beter de liquiditeit
vaste activa ratio 0,49 0,46 vaste activa/ eigen vermogen + vreemd vermogen LT hoe lager de ratio, des te gunstiger
Omloopsnelheid
voorraad 7,05 6,40 omzet / voorraad hoe hoger de uitkomst, des te sneller komt geld
vrij uit voorraden.
debiteuren 8,20 6,98 omzet/ debiteuren hoe hoger de uitkomst; des te gunstiger voor liquiditeit.
crediteuren 16,57 7,75 omzet / crediteuren hoe hoger de uitkomst; des te ongunstiger voor liquiditeit.
Solvabiliteit
EV/ VV 0,77 0,28 eigen vermogen / vreemd vermogen hoe groter, hoe meer buffer vermogen
EV/ TV 0,43 0,22 eigen vermogen / totaal vermogen hoe groter, hoe meer buffer vermogen
Rentabiliteit
RTV 23% 18% totaal resultaat / totaal vermogen * 100% geeft weer hoeveel 1 euro vermogen "rendeert"
bruto marge 45% 44% omzet - kostprijs omzet/ omzet * 100%
netto winstmarge 16% 14% netto winst / omzet * 100%
Bijlage 1. Concurrentieanalyse
1 2 3 4 5
Criteria JobsFashion KLM Labels De Waard Emergo
Leveranciersbekendheid 3 5 2 3 2
Grootte van de organisatie 3 4 5 3 5
Leveranciersvoorkeur 3 5 3 3 2
Merkenbekendheid 3 5 1 2 3
Merkenvoorkeur 3 5 1 2 3
Compleet assortiment 3 4 4 3 4
Ontwerp / design 5 4 2 3 3
Kwaliteit 2 5 4 1 3
Afhandeling van klachten 2 4 4 1 4
Prijs / commercile condities 3 5 3 1 4
Leveringsbetrouwbaarheid 3 5 2 3 4
Levertijd / snelheid van leveren 4 4 3 3 4
Distributie compleet verzorgd 1 4 3 3 5
Service en advies 2 4 4 3 5
Relatieve marktpositie 3 5 2 2 3
Communicatie buitendienst 2 2 4 2 3
Communicatie binnendienst 3 5 3 3 5
Totaal 48 75 50 41 62
Gemiddeld 2,8 4,4 2,9 2,4 3,6
Behaalde Score
Leveranciersvergelijking
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Leveranciers
S
c
o
r
e

(
1

-

5
)
Leveranciersbekendheid
Grootte van de organisatie
Leveranciersvoorkeur
Merkenbekendheid
Merkenvoorkeur
Compleet assortiment
Ontwerp / design
Kwaliteit
Af handeling van klachten
Prijs / commercile condities
Leveringsbetrouwbaarheid
Levertijd / snelheid van leveren
Distributie compleet verzorgd
Service en advies
Relatieve marktpositie
Communicatie buitendienst
Communicatie binnendienst
Bijlage 2. Financile situatie
In deze bijlage zijn de volgende kernelementen van JobsFashion BV weergegeven:
Balans per 31 december 2009 (met vergelijkende cijfers);
Verlies- en winstrekening over 2009 en 2008;
Vijf jaren-vergelijking JobsFashion BV.
in EUR1.000
7.665 6.461
7.665 6.461
3.670 3.839
3.155 3.521
584 402
3.015 3.967
10.424 11.729
18.089 18.190
in EUR1.000
Issued capital (13) 15 15
Retained earnings (13) 7.853 3.970
7.868 3.985
7.726 10.139
7.726 10.139
1.562 3.171
933 895
2.495 4.066
18.089 18.190
EQUITYANDLIABILITIES
Trade and other payables
Interest bearing loans and borrowings (14)
TOTALEQUITY
NON-CURRENT LIABILITIES
CURRENT LIABILITIES
December 31, 2008
December 31, 2009 December 31, 2008
Tangible fixed assets (9)
TOTALASSETS
TOTALEQUITYANDLIABILITIES
Other liabilities and accruals (15)
CURRENT ASSETS
BALANCE SHEET
ASSETS
NONCURRENT ASSETS
December 31, 2009
Inventories (10)
BALANCE SHEET
Trade and other receivables (11)
Prepayments
Cash and short termdeposits (12)
in EUR 1.000
Revenue Corporate identity 8.697 7.738
Revenue "Doorwerk kleding" 17.187 16.826
REVENUE 25.884 24.564
(14.253) (13.859)
(14.253) (13.859)
GROSS MARGIN 11.631 10.705
(2.584) (2.447)
(1.809) (1.830)
(1.327) (1.254)
(5.720) (5.531)
5.911 5.174
Financial revenue (7) 468 366
Financial expenses (7) (1.022) (1.282)
(554) (916)
5.357 4.258
Income taxes (8) (1.145) (919)
RESULT FOR THE YEAR 4.212 3.339
Cost of sales (3)
RESULT FROM OPERATING ACTIVITIES
RESULT BEFORE INCOME TAXES
INCOME STATEMENT
Other operating expenses (6)
Depreciation and impairments (5)
Staff costs (4)
2009 2008
OPERATING EXPENSES
in EUR '000
2009 2008 2007 2006 2005
25.884 24.564 21.088 18.078 17.089
COST OF SALES -14.253 -13.859 -12.876 -10.765 -9.874
-2.584 -2.447 -3.897 -3.993 -3.843
-1.809 -1.830 -1.657 -1.443 -1.592
-1.327 -1.254 -1.143 -897 -942
5.911 5.174 1.515 980 838
-554 -916 -856 -773 -667
RESULT BEFORE TAX 5.357 4.258 659 207 171
-1.145 -919 -168 -53 -44
NET RESULT FOR THE YEAR
4.831 3.896 3.259 2.569 2.261
2.159 1.792 1.889 2.034 2.296
675 773 852 964 1.011
7.868 3.985 3.494 3.340 3.213
18.089 18.190 16.873 15.274 13.281
55 45 73 79 72
127
Income taxes
154 491 3.339 4.212
Average number of employees
FIVE YEARS IN FIGURES
REVENUE
EXPENSES
Staff costs
Other operating expenses
OPERATING INCOME
Financial revenue/ (expenses)
Depreciation
EQUITY
CARRYING AMOUNT
Production equipment
Land and buildings
Other equipment
STAFF
Group equity
Balance sheet total
Bijlage 3: Afbakening taakgericht personeelsbeleid
De instrumenten die gebruikt kunnen worden om een taakgericht personeelsbeleid te
creren zijn:
Loopbaanmanagement en het persoonlijk ontwikkelingsplan;
Functioneringsgesprekken;
Beloning- en beoordelingssystemen.
Loopbaanmanagement en het persoonlijk ontwikkelingsplan
Loopbaanmanagement is belangrijk bij cultuurveranderingstrajecten of reorganisaties en
volgens Kluytmans (2005) gedefinieerd als: Het proces van continue, planmatige, sys-
tematische en optimale afstemming van de behoeften en mogelijkheden van de
organisatie enerzijds en de wensen en mogelijkheden van de medewerkers anderzijds.
Dat proces resulteert in individuele loopbaanplannen en loopbaanbegeleiding in alle
loopbaanfasen en in activiteiten met als doel een continue en adequate bezetting van
managementfuncties en specialistische functies te waarborgen en tegelijkertijd
ontwikkelingsmogelijkheden te scheppen voor medewerkers.
JobsFashion zal bij het toepassen van loopbaanmanagement moeten bepalen:
Welke groep van 20 haar managers/leiders van de toekomst zijn;
Welke kernwaarden JobsFashion cruciaal vindt om terug te zien bij haar high poten-
tials;
Hoe de promotie- en beloningsstructuur als extra prikkel wordt ingezet om personeel
te stimuleren.
Een belangrijk hulpmiddel bij het persoonlijk maken van het loopbaanmanagement is
het opstellen van een persoonlijk ontwikkelplan (POP) door de werknemer. Een POP is
een 'ontwikkelingscontract' tussen JobsFashion BV en de werknemer. Om een POP goed
te laten werken, moet JobsFashion functieprofielen ontwerpen, die aangeven aan welke
criteria een medewerker in een bepaalde functie moet voldoen.
In de praktijk leidt het POP tot een voortdurend leerproces met als uitgangspunten:
de langetermijndoelen van de organisatie;
de huidige en toekomstige functie-eisen;
het functioneren van de werknemer;
de loopbaanwensen van de werknemer.
De inhoud van een POP moet SMART zijn en kan er als volgt uitzien voor een mede-
werker:
een beschrijving van wensen en suggesties voor zijn toekomstige ontwikkeling;
een beschrijving van zijn sterke en zwakke kanten binnen de organisatie;
een beschrijving van verbeteringen die hij wil bereiken en hoe hij dit wil gaan doen;
een beschrijving van de ondersteuning die hij nodig denkt te hebben binnen de or-
ganisatie.
De term SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden.
Een goed personeelsbeleid maakt een scheiding tussen een coach voor haar medewerkers
en een beoordelaar. Feitelijk heb je dus de functioneel leidinggevende die de medewerker
weegt en de coach die een medewerker stimuleert de grenzen van het eigen kunnen op
te zoeken.
Functioneringsgesprekken
Een functioneringsgesprek is het periodieke overleg tussen de leidinggevende en een
medewerker om te komen tot een oordeel over de taakinhoud en de wijze waarop
taken van de functie worden uitgevoerd. Daarbij komt het wederzijdse functioneren in de
werksituatie uitdrukkelijk aan de orde.
Het uitgangspunt voor het functioneringsgesprek is de functie-inhoud aan de hand van
de functiebeschrijving of taakomschrijving, die bij de indiensttreding of bij de aanvaar-
ding van de functie aan de medewerk(st)er is uitgereikt, met als voornaamste aandachts-
punten:
de aard en het niveau van het werk, de taakstelling, de bezwarende omstandigheden,
de opgelegde verantwoordelijkheid, de begeleiding;
de relatie met het werk, de communicatie, de informatievoorziening, de relatie
met de leidinggevende en de collegas;
factoren die het functioneren en de ontwikkeling in de functie belemmeren, de be-
nodigde kennis en vaardigheid met betrekking tot de huidige functie;
toekomstplannen.
Het gesprek wordt idealiter langs de onderdelen van de POP gevoerd.
Belonings- en beoordelingssystemen
Een belonings- en beoordelingssysteem gericht op prestaties, in plaats van ancinniteit,
sluit aan bij de kenmerken van een taakcultuur. Centraal staat dat de systemen van
beloning en beoordeling de teamontwikkeling helpen bevorderen. Dus bevorderen dat
teamleden breed inzetbaar worden, dat ze regeltaken op zich nemen, dat er wordt
samengewerkt en dat het team verantwoording aflegt over haar resultaten.
Dit laatste onderdeel is voor JobsFashion feitelijk nog geheel nieuw, vandaar dat de con-
touren richting een lerende organisatie zijn beschreven, waarbij in het achterhoofd moet
worden gehouden dat JobsFashion feitelijk in fase 1 zit.
Het teamontwikkelingsmodel zegt dat in de verschillende ontwikkelingsfases van een
team verschillende vormen (systemen) van beloning en beoordeling moeten worden toe-
gepast:
Fase 1
In de eerste fase van bundeling van individuen overheerst nog de traditionele beloning:
een vaste beloning van functies op basis van functiewaardering. Functies worden inge-
deeld in functiegroepen, waaraan loonschalen zijn gekoppeld. De groei binnen een loon-
schaal gebeurt meestal nog via automatische periodieken, dus onafhankelijk van het
persoonlijke functioneren. Wel kan het uitvoeren van extra uitvoerende taken extra wor-
den beloond in verschillende vormen: toeslagen, extra periodieken, indeling in een hoge-
re loonschaal. Daarnaast kunnen ook nog wel traditionele vormen van individuele
prestatiebeloning voorkomen. Bonussen die aan medewerkers worden toegekend op ba-
sis van een goede beoordeling van het individuele presteren of functioneren. Het functi-
oneren als lid van een team speelt daarbij nog nauwelijks een rol. De beoordeling gebeurt
vaak nog klassiek: alleen de directe chef beoordeelt, in een jaarlijks beoordelingsgesprek.
In deze fase is er nog geen sprake van teambeloning, het belonen van een team voor het
behalen van een teamresultaat.
Fase 2
In de tweede fase van vorming van een groep wordt, behalve op basis van functie-inde-
ling, ook beloond op grond van de ontwikkeling van individuele competenties van de
teamleden. Het gaat om competenties die samenhangen met de mate waarin iemand zijn
functie beheerst. En ook om gewenst gedrag in de functie. Gedrag dat volgens de leiding
nodig is om succesvol te functioneren. De beloning komt tot uiting in de groei in de
loonschaal. Deze groei wordt afhankelijk van de beoordeling van de ontwikkeling van in-
dividuele competenties. Ook kan een extra uitloop boven op het normale schaalmaxi-
mum worden afgesproken. Tot bijvoorbeeld 120% van het schaalmaximum.
Alleen medewerkers die het zeer goed doen kunnen doorgroeien naar deze extra uitloop.
Het uitvoeren van extra regeltaken kan op meer manieren tot een extra beloning leiden.
In veel gevallen zal het opnemen van extra regeltaken in de functie kunnen leiden tot een
hogere functie-indeling, dus hogere loonschaal.
Wanneer dat niet het geval is, kun je het uitvoeren van extra taken positief meewegen in
de beoordeling, waardoor de werknemer sneller door zijn schaal groeit. Maar ook kunnen
bepaalde regeltaken buiten de functies, en dus functie-indeling blijven. Ze worden over
de teamleden verdeeld en er kan een aparte beloning voor worden afgesproken. Bijvoor-
beeld toeslagen op het functieloon. Ook in deze fase is teambeloning nog niet aan de or-
de. Een systeem van competentiebeoordeling is natuurlijk ook nodig. Daarvoor moet
men eerst weten, en afspreken, welke competenties nodig zijn in een bepaalde functie.
Ook het functioneren als lid van een team, wordt als relevante competentie beschouwd.
Fase 3
In de derde fase van ontstaan van een team wordt het team resultaatverantwoordelijk.
De gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het teamresultaat moet worden gestimu-
leerd, onder meer door teambeloning te introduceren naast de vormen van individuele
beloning. Het management maakt met teams afspraken over te bereiken doelen of resul-
taten (targets). Aan de realisatie daarvan wordt een variabele teambonus gekoppeld. Er
kunnen met het team op meerdere terreinen resultaten worden afgesproken. Vervolgens
kan aan elk resultaat een aparte bonus worden gekoppeld. Maar je kunt ook aan alle be-
reikte resultaten samen, via rekenregels, n bonus koppelen.
Het systeem kan worden verfijnd door de bonus te staffelen: de bonus is hoger of lager
naarmate het resultaat hoger of lager is. Voor de beoordeling van de resultaten is een
systeem van teambeoordeling nodig. Met het team wordt een aantal beoordelingscriteria
afgesproken; kwantitatieve criteria, zoals omzet of productie, maar ook meer kwalitatieve
criteria, zoals klanttevredenheid. Vervolgens moet per criterium een te realiseren prestatie
(target) worden bepaald of afgesproken.
Fase 4
In de vierde fase van op weg naar een open team wordt voortgeborduurd op de team-
beoordeling en -beloning. Alleen kijkt men niet meer alleen naar de prestaties van het
team, maar ook naar de mate waarin het team in staat is zichzelf op eigen initiatief te ver-
beteren. De beoordeling op het aspect teamverbetering wordt gekoppeld aan een aparte
vorm van teambeloning. Deze zou men verbeterbeloning kunnen noemen.
Een aangepast systeem van teambeoordeling, gericht op de verbeteringsvaardigheid,
hoort
daarbij.
Bijlage 4. Achtergrond van keuzeproces voor outsourcing van
productie naar buitenland
In 2006 is JobsFashion BV actief een procedure gestart om een geschikte lagelonenland
voor de productie te vinden.
De volgende selectie criteria zijn daarbij door de directie opgesteld:
Lage loonkosten: Een van de belangrijkste aanleidingen om de productie naar het
buitenland te verplaatsen, zijn de hoge productiekosten. Om deze kosten flink te ver-
lagen, wordt gekeken naar landen met lage loonkosten. Landen met hoge minimum-
lonen vallen direct af.
Kinderarbeid: Landen waarin kinderarbeid plaatsvindt en waarbij de overheid niks
doet om dit terug te dringen, vallen direct af.
Politieke stabiliteit: Een land valt direct af als het politiek instabiel is. Rebellen, een
staatsgreep, transportbelemmeringen, belastingverhoging, dienstplicht in oorlogstijd
of een bemoeizuchtige overheid kunnen belemmeringen opleveren voor de produc-
tie.
Economische stabiliteit: Dit houdt in dat er een redelijk vaste munt is, die weinig last
ondervindt van inflatie. Daarnaast blijven de lonen, verrekend met de inflatie, onge-
veer gelijk.
Vervoersrisico, infrastructuur en veiligheid: De kleding moet veilig kunnen worden
vervoerd, zonder hindernissen zoals bendes die overvallen plegen, oorlogen en sche-
pen die zinken door oneffenheden op de zeebodem, enzovoort. Daarnaast is het van
groot belang dat de kleding, die immers mode- en hiermee tijdgebonden is, snel te
vervoeren is. De kosten die hieraan verbonden zijn dienen ook minimaal te zijn. In-
frastructuur moet voldoende zijn. Transport moet mogelijk zijn; toetreedbare havens
en verharde wegen zijn hierbij een eis.
Natuurrampen, oorlogen, enzovoort: Door het broeikaseffect neemt de kans op
(zwaardere) natuurrampen toe. Een natuurramp zoals een orkaan, tsunami, aardbe-
ving, vulkaanuitbarsting en extreme droogte kunnen de productie flink belemmeren
of zelfs stil leggen. Vandaar dat een land met een verhoogd risico op natuurrampen
ook afvalt.
Afgevallen landen
Door landen te filteren op de opgestelde criteria, zijn de volgende landen en/of wereld-
delen afgevallen:
Hoge loonkosten: Noord-Amerika, Europese unie, Australi, Nieuw-Zeeland en
IJsland vallen af, doordat zij vrij hoge loonkosten hanteren.
Kinderarbeid: Venezuela, Bangladesh, Thailand, Birma, Cambodja. Zij vallen af,
omdat er kinderarbeid plaatsvindt en de overheid er weinig aan doet om dat terug te
dringen.
Politieke stabiliteit: Grote delen van Midden- en Zuid- Amerika, geheel Afrika (vanaf
de Saharastreek richting het zuiden) Nepal, Mongoli, Pakistan en het Midden-Oos-
ten. Zij vallen af, omdat er veel onrust heerst in het politieke klimaat.
Economische stabiliteit: Delen van Afrika zoals Zimbabwe en delen van Azi zoals
de Filippijnen. Zij vallen af, omdat er een instabiele economie is.
Vervoersrisico, infrastructuur en veiligheid: Noordelijk gelegen landen, zoals Groen-
land, enkele landen in Midden- Amerika. Zij vallen af, of omdat er niet voldoende
veiligheid is of het vervoersrisico hoger dan gemiddeld is of omdat er een slechte in-
frastructuur is.
Natuurrampen, oorlogen, enzovoort: Kazachstan, Oezbekistan, Turkmenistan, Kir-
gizistan, delen van Oost-Azi en landen die langs de evenaar liggen. Zij vallen af, om-
dat er natuurrampen plaatsvinden.
Na enige verdere analyse en rekening houdend met het bovenstaande is door de directie
gekozen voor India als voorkeursland. India is qua oppervlakte het op zes na grootste land
ter wereld en zit enorm in de lift als opkomende industrile wereldmacht. De textielin-
dustrie is de grootste werkgever in India en biedt direct en indirect werk aan respectieve-
lijk 35 en 100 miljoen mensen. De sector levert een bijdrage van 14% aan de totale
industrile productie, vormt 4% van het BBP en brengt ongeveer 1/6 deel van de inkom-
sten uit export op.
De voornaamste redenen waarom gekozen is voor het vestigen in India is dat het perso-
neel zeer goedkoop is. Het minimumloon is ongeveer 330,- per jaar. Het minimum-
loon is daarmee een van de laagste lonen in de wereld. Het land is politiek stabieler dan
veel van haar omringende landen, zoals Pakistan, Bangladesh en Nepal. De infrastructuur
is vrij matig, maar binnen vijf jaar staat volgens plan dat veel wordt bijgebouwd.
Er zijn wel hoge importkosten (10%), maar op lange termijn wil de overheid dit doen
verdwijnen (in 2013 wil India het terugbrengen naar 5% en uiteindelijk zelfs tot 0%).

JobsFashion BV

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

JobsFashion BV

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

D opleider voor werkend Nederland

Juridische en communicatieve vaardigheden - vul hier

Vous aimerez peut-être aussi