Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
!"#$"
%'&)(*&)+,.- /10.2*&4365879&4/1:.+58;.2*<>=?5.@A2*3B;.- C)D 5.,.5FE)5.G.+&4- (IHJ&?,.+/?<>=)5.KA:.+5MLN&OHJ5F&4E)2*EOHJ&)(IHJ/)G.- D - ;./);.&
Foz do Iguau, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
1. Introduo
A necessidade da prtica da melhoria contnua dentro das organizaes a fim de mat-las
competitivas no mercado um assunto bastante consolidado no meio acadmico. Embora
diversas pesquisas atuais tem direcionado seu foco para a inovao radical, a realizao de
inovaes incrementais uma premissa para a manuteno da competitivade organizacional.
Dessa forma, necessrio estruturar as atividades de melhoria contnua de forma que se torne
uma rotina nas organizaes, combinando essas pequenas melhorias, de curto-prazo, com
inovaes de ruptura, de longo-prazo, conforme sugeridos por diversos autores como Shiba et
al. (1997), Walden (1993) e Juran (1992) entre outros.
Conforme definido por Bessant et al. (1994), a melhoria contnua um processo de inovao
incremental, aprensentando pequenos ciclos de mudana que vistos separadamente tm
pequena relevncia, exigindo, assim, uma elevada frequncia de execuo.
Para tanto, as organizaes necessitam promover uma transformao no ambiente produtivo a
fim de desenvolver uma cultura que fomente estas atividades, considerando tambm a forma
de organizao do trabalho.
Sabe-se que a melhoria contnua um dos pilares do sistema japons de produo (sistema
Toyota), cuja denominao tambm conhecida como kaizen, que constri uma forma
especial de pensar, voltada para o processo, exigindo o envolvimento de todos os
funcionrios. A escola scio-tcnica, que pode ser considerada a ltima evoluo de
organizao dos sistemas produtivos, tambm preconiza uma elevada participao dos
indivduos em atividades diferentes da execuo.
Em contrapartida, o modelo clssico de produo em massa apresenta um ntido rompimento
entre os funcionrios que exercem atividades que envolvem o pensamento e os funcionrios
que exercem funes que tangem a simples execuo. Assim, apenas os indivduos
pertencentes ao primeiro grupo se envolvem com melhorias.
O artigo tem como objetivo analisar como a organizao do trabalho influencia o
desenvolvimento dos elementos habilitadores da melhoria contnua. Deve ficar claro que no
inteno do artigo avaliar os resultados de programas de melhoria contnua, em funo de
custos ou produtividade, por exemplo. Para o atingimento deste objetivo, o artigo tem uma
primeira parte voltada a uma breve reviso bibliogrfica acerca dos temas que envolvem a
pesquisa: melhoria contnua e organizao do trabalho. Posteriormente, so apresentados os
resultados de uma pesquisa qualitativa e quantitavia, realizada em uma organizao do setor
de cosmticos. Por fim, so efetuadas algumas consideraes acerca dos resultados obtidos.
2. Melhoria Contnua
A melhoria contnua uma prtica que o TQM (Total Quality Management) atribui elevado
valor, sendo um dos pilares que fundamenta tal modelo de gesto. O CWQC (Company Wide
Quality Control), difundido no Japo, sendo um dos modelos que evoluram para o TQM,
juntamente com o TQC (Total Quality Control), tambm destacam a necessidade de realizar
melhoria contnua com elevada participao dos funcionrios.
Os sistemas de gesto da qualidade, baseados na norma ISO 9001:2000, tambm do ateno
especial para a prtica da melhoria contnua, sendo que este foco foi considerado nas ltimas
revises, corrigindo uma clara deficincia, pois, para ser completo, um sistema de gesto da
qualidade, conforme os modelos citados acima ou seguindo as obras dos principais gurus da
qualidade como Juran (1992) e Deming (1992), deve ir alm das atividades de planejamento,
garantia e controle. Deve-se considerar a melhoria contnua dos processo.
Caffyn (1999) ressalta que a melhoria contnua um processo amplo organizacional de
inovao incremental, focada e sustentada. Muitas ferramentas e tcnicas so utilizadas para
melhoria contnua, como crculo da qualidade, kaizen, reunies para discusso de problemas
entre outros, porm a dificuldade reside no desenvolvimento de uma cultura que sustente o
esforo integrado de funcionrios de diferentes nveis hierrquicos.
Cultura organizacional, segundo Schein (1997), pode ser definida como um sistema de
normas, valores e crenas que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu para enfrentar
problemas de adaptao externa e integrao interna e que tem trabalhado bem para que seja
considerado vlido e aceito
Autores como Rad (2006), Irani et al. (2004) e Murray e Chapman (2003) realizaram estudos
que constatam que o desenvolvimento de uma cultura inovadora dirigem o sucesso da
melhoria contnua. As variveis, segundo estes autores, que condicionam seu xito so:
A partir de estudos realizados por Jager et al. (2004), Teare e Monk (2002) e Zarifian (2001)
necessrio a considerao de trs aspectos para a formao de uma cultura inovativa conforme
os pressupostos listados acima:
Desenvolvimento de competncias individuais: a capacidade individual de contribuio
sem oferecimento de resistncias est diretamente relacionada formao de
competncias;
Aprendizagem contnua: capacidade de adquirir, distribuir, interpretar e armazenar o
conhecimento, formando uma memria organizacional e conduzindo melhoria estvel.
Gesto da melhoria: capacidade organizacional de coordenar as aes individuais a fim de
promover melhorias.
Wang e Ahmed (2003) destacam que a aprendizagem organizacional s alcanada pela
aprendizagem individual, porm a ltima pode no resultar em benefcios para a empresa
quando no houver uma ao que a coordene e/ou quando no existir um desenvolvimento
das competncias individuais.
3. Grupos semi-autnomos
O modelo Taylorista de organizao do trabalho, baseado numa rgida diviso das tarefas, na
especializao, na economia de escala e na separao de equipes operacionais e de
planejamento, foi um imperativo desde as primeiras dcadas do sculo passado.
A escola scio-tcnica pode ser considerada a segunda grande alternativa em termos de
organizao do trabalho, apresentando diferenas marcantes em relao escola clssica.
Diversos autores como Kanaga e Kossler (2001), Marx (1998) e Biazzi (1994) enfatizam que
a perspectiva scio-tcnica um sistema aberto, formado por dois subsistemas principais:
Tcnico: composto por mquinas, equipamentos e materiais;
Quantidade
Operador
30
Facilitador
Tcnico em
Manuteno
Responsabilidade
- Operao de mquinas
- Controle da qualidade
- Manuteno autnoma
- Setup de mquinas
- Participao em atividades de melhoria contnua
- Auxlio programao da produo
- Elaborao de relatrio de produo e quadros de gesto vista
- Controle do fluxo de componentes do almoxarifado
- Participao em atividades de melhoria contnua
- Execuo de funes dos operadores
- Cumprimento do plano de manuteno preventiva
- Auxlio operao em ajustes de produo
- Participao em atividades de melhoria contnua
Quadro 1 - Responsabilidades funcionais
Contedo
Procedimentos para operao e setup de mquinas
Manuteno bsica: lubrificao, limpeza, inspees sensitivas
Manuteno preventiva sistemtica, elementos de mquina, pneumtica,
hidrulica e eletricidade
Tcnicas e ferramentas preditivas de manuteno
Controle autnomo da qualidade, grafcos de controle de processo
Sequenciamento da produo, relatrios da produo, estoques
Quadro 2 Mdulos de treinamento
Teste t
p bilateral
t crtico
1,5247E-07
2,056
3,03121E-07
2,056
6,68784E-09
2,056
4,59021E-08
2,056
4,95722E-11
2,056
0,000306058
2,056
1,23777E-05
2,056
11
25
20
6
15
10
5
0
2001
Kaizen
2
2
2002
5
15
13
2005
2006
2003
2004
Ano
Crculo da Qualidade
11
Resoluo de problemas
5. Concluses finais
Os resultados apresentados pela pesquisa apontam que os principais elementos habilitadores
da melhoria contnua so desenvolvidos de forma mais efetiva quando o trabalho organizado
por meio de grupos semi-autnomos na empresa estudada. Tal fato demonstrado por meio
do teste estatstico do Quadro 3, no qual os escores mdios de todas as variveis que
sustentam a melhoria contnua tiveram acentuada alta aps a implementao do GSA.
O valor p do teste estatstico para todas as variveis estudadas foram bem inferiores a 0,05, ou
seja, a diferena observada estatiscamente muito significante, aceintando-se a hiptese
alternativa. Como os valores de t so negativos para todas as variveis, deduz-se que todos os
elementos habilitadores da melhoria contnua so bem melhores desenvolvidos quando a
produo organizada por meio de GSA. Analisando-se os valores dos escores mdios e
valores t de polivalncia, resoluo de problemas em equipe e estmulo ao desenvolvimento
de competncias, percebe-se que estas so as variveis mais impactadas pela implantao.
A partir do aumento significativo da quantidade de projetos de melhoria implementados aps
o GSA, pode-se verficar que o melhor desenvolvimento das sete variveis no segundo
momento corrobora a prtica da melhoria contnua.
Assim, conclui-se que os princpios que regem a formao de GSA na empresa pesquisada,
focalizando a reduo de nveis hierrquicos, o desenvolvimento de competncias individuais,
o enriquecimento vertical dos cargos, alm da polivalncia. acompanhada da difuso de
servios de apoio (controle da qualidade, manuteno e planejamento) para os funcionrios de
cho-de-fbrica, sustentam as principais variveis condicionantes da melhoria contnua.
Referncias:
BESSANT, J.; CAFFYN, S.; GILBERT, J.; HARDING, R.; WEBB, S. Rediscovering continuous
improvement. Technovation. V. 14, n. 1, p. 17-29, 1994.
BIAZZI, F. O trabalho e as organizaes na perspectiva scio-tcnica. Revista de Administrao de Empresas.
V. 34, n. 1, p. 30-43, 1994.