MODULO 01 Estrategia de Servicios Service Strategy V.1.0.0.B PDF

CURSO DE CERTIFICACION DE ITIL FOUNDATION
ITIL V3

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MODULO
1

Fundamentos de ITIL Versin 3 - Estrategia de Servicios

1
Estrategia de Servicios (Service Strategy)

ontinuando con la formacin y ya establecidos los conceptos generales nos prestamos
a abordar la "Estrategia de Servicios" o "Service Strategy", comencemos.

C


2
2. Service Strategy
2.1. Service Strategy en el Ciclo de Vida de los Servicios
2.1.1. Metas

Service Strategy ayuda a la gerencia a afrontar altos niveles de
incertidumbre, complejidad y conflicto; y a seleccionar, adaptar y
perfeccionar sus estrategias de TI.

Mejoran el Impacto Estratgico a travs del diseo, desarrollo, implementacin y
prctica de la Gestin de los Servicios:
Como una Capacidad de la Organizacin
Como un Activo Estratgico

Permite a los Gerentes manejar las situaciones relacionadas con las demandas y
Estrategias de TI

Actividades Principales:
Definir el Mercado
Desarrollar las Ofertas
Desarrollar los Activos Estratgicos
Preparar para la ejecucin

2.1.2. Objetivos

Service Strategy permite establecer una relacin ms clara entre distintos
servicios, sistemas o procesos que se administran y los modelos, estrategias
u objetivos de negocio que soportan.
Mejorar el Impacto Estratgico de la Gestin de los Servicios

Transformar la Gestin de los Servicios en un Activo Estratgico

Establecer las relaciones entre los Servicios, Sistemas o Procesos y los
Modelos de Negocio, Objetivos o Estrategias que soportan.

Proveer un foco de Gestin Estratgica respecto a la Gestin de Servicios
de TI mediante:
- Anlisis Estratgico
- Planificacin y Posicionamiento


3

Proveer principios subyacentes que asistan en el desarrollo de:
- Polticas
- Guas
- Procesos

Service Strategy contesta preguntas del estilo:
Qu Servicios debiera ofrecer y a quin?
Cmo debiera definir la calidad de los Servicios?
Cmo puede ayudarme la Gestin Financiera a proveer visibilidad y
control sobre la Creacin de Valor?
Cmo hacemos para:
- Diferenciarnos de las alternativas de la competencia?
- Crear Valor real para nuestros Clientes?
- Generar Valor para los stakeholders?
- Elegir entre diferentes opciones para mejorar la calidad de los Servicios?
- Asignar los recursos en forma eficiente en nuestra cartera de Servicios?
- Resolver los conflictos de demandas para Recursos compartidos?
- Hacer un caso para Inversiones Estratgicas?


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2.2. Conceptos y Definiciones Generales
2.2.1. Recursos y Capacidades

Los Recursos y capacidades son tipos de activos.

Recursos:
Los recursos son entradas directas para produccin, como ser el gerenciamiento,
organizacin, gente, y conocimiento usados para transformar los recursos.

Los recursos son ms simples de conseguir que las capacidades.

Capacidades:
Las Capacidades no pueden producir valor por si solas sin los recursos adecuados
y apropiados:
Un proveedor de servicios depende de los recursos que controla.
Por ejemplo, capacidades como la Gestin de la capacidad o de la
disponibilidad se usan para administrar la performance y utilizacin de
procesos, aplicaciones e infraestructura, para asegurar que se brinden los
niveles de servicio en forma efectiva.

Las Capacidades representan:
Coordinacin
Control
Desarrollo de los recursos para producir valor

Es importante desarrollar capacidades distintivas para retener Clientes: los mismos
recursos con diferentes capacidades dan ventajas competitivas:
Dos proveedores de servicio pueden tener recursos similares como ser
aplicaciones, infraestructura y acceso a finanzas.
Sin embargo, sus capacidades difieren en trminos de activos de sistemas de
gestin, estructura organizacional, procesos y conocimiento.
Esta diferencia se refleja en la performance actual.

La figura 2-1 muestra una visin general de como se componen las Capacidades y
Recursos.


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2.3. Principios y Modelos Clave
2.3.1. Activos de Servicios como la base de la Creacin del Valor

Las Capacidades representan la habilidad de una organizacin para coordinar,
controlar e implementar recursos para producir valor. Los Activos de Servicios se
usan para crear valor en forma de bienes y servicios.

1 Los Recursos son Activos de Entrada para produccin.
2 La Gestin, Organizacin, Gente y Conocimiento transforma los recursos.
3 Las Capacidades coordinan, controlan y desarrollan los Recursos para producir
Valor
2.3.2. Creacin del Valor

Los resultados del negocio y las percepciones de los clientes definen el valor. La
habilidad de cuantificar el valor agrega valor al concepto de la creacin del valor,
que no necesariamente debe estar expresada en trminos financieros, sino que
puede expresarse en sentimientos, beneficios y percepciones.

Figura 2-2

La figura 2-2 muestra las percepciones del cliente, sus preferencias (expectativas) y
las caractersticas particulares de un servicio (atributos) que permiten establecer un
valor de referencia. A medida que pasa el tiempo y el proveedor se esfuerza en
demostrar percepciones de valor e influencia y estas responden a las preferencias,
luego se puede ver un valor emergente mayor. La diferencia entre los dos valores
(diferencia neta) sumada al ltimo valor de referencia da el valor econmico
general del servicio, como se percibe por parte del cliente.

Las Percepciones se ven influenciadas por:


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Atributos de un Servicio
Imagen propia del Cliente (innovador, lder del mercado, tomador de
riesgos, etc.).
Expectativas

Los Proveedores deberan:
Demostrar Valor
Influenciar en las percepciones
Responder a las preferencias


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2.4. Procesos de Service Strategy
2.4.1. Cuatro Actividades Principales
2.4.1.1 Actividad 1: Definir el mercado

Definir los Servicios para la Estrategia y viceversa
Se desarrollan las estrategias para los servicios ofrecidos
Servicios para las estrategias del Negocio

Por ejemplo:
Un proveedor de software decide ofrecer software como un servicio:
1. El proveedor combina sus capacidades de desarrollo de software con
nuevas capacidades para la gestin de servicios.
2. Al unir en un solo producto sus capacidades de mantenimiento de
aplicaciones de software y soporte tcnico, ha creado un nuevo servicio.
3. Al adoptar el enfoque de estar orientado a los servicios, el cual se soporta
por las capacidades de gestin de servicios, se ha transformado en un
negocio de servicios.

Figura 2-3

Requerimientos de la Actividad:

ENTENDER AL CLIENTE
Para definir el valor de un servicio, la performance de los activos del cliente
debiera ser el foco principal de la gestin de servicios, dado que sin activos del
cliente no se pueden establecer las bases para definir el valor de un servicio
para que un negocio alcance sus objetivos.

ENTENDER LAS OPORTUNIDADES
Los Clientes usan los activos para crear valor, estos activos son medidas de las
oportunidades para alcanzar la performance para el negocio que en respuesta


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va a crear o mejorar la creacin de valor, y es por eso que una organizacin
debe entender sus oportunidades. Las nuevas oportunidades surgen cuando
los cambios en el entorno del negocio hacen que los objetivos se soporten
pobremente con las herramientas actuales.

COMPRENDER EL NEGOCIO
El negocio necesita que se identifiquen los resultados para cada cliente y
espacio de mercado que se encuentren dentro de la estrategia particular.

CLASIFICAR Y VISUALIZAR
Los servicios se diferencian principalmente en COMO crean valor y en QUE
contexto.
Los arquetipos de servicios son como los modelos de negocio para los
servicios.

1 Examine como crean valor los servicios y cuales activos son necesarios usar
para crear valor: Valoracin de la Inversin (Investment appraisal)

2 Los servicios que tienen patrones coincidentes indican una oportunidad
para consolidar o agrupar como servicios compartidos:
Cuando los servicios comparten espacios de mercado tambin tienen
tendencias a compartir capacidades, recursos, costos, riesgos, desafos,
oportunidades, etc.
Los servicios con alto grado de superposicin debieran ser consolidados
bajo la misma operacin. Las variantes de los servicios tienen alto grado
de superposicin.
Los servicios similares pueden tener el mismo paquete bsico de
servicios.

La Figura 2-4 muestra como pueden compartir espacios de mercado distintos
servicios.


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Figura 2-4


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2.4.1.2 Actividad 2: Desarrollar las Ofertas

SEGMENTOS DEL MERCADO (MARKET SPACE)
El segmento del Mercado es definido por los resultados que desean los
Clientes, facilitado por los Servicios. Representa un conjunto de
Oportunidades para entregar Valor a travs de uno o ms servicios. Esta
prestacin favorece la construccin de Relaciones

Figura 2-4

La figura 2-4 muestra un segmento de mercado:
o Puede estar relacionado con una o ms categoras de Activos
(gente/infraestructura/informacin)
o Puede estar atado a los Servicios: La definicin correcta de los servicios
tiene en cuenta el contexto en el cual los Clientes perciben valor de los
servicios.

DEFINICIN DE LOS SERVICIOS BASADO EN LOS OBJETIVOS
Brindar valor a los Clientes entregando los resultados que los Clientes
necesitan alcanzar sin ser los dueos de los costos y riesgos asociados:
o Las definiciones de servicios correctamente generadas llevan a procesos
de gestin de servicios ms efectivos y eficientes.
o La definicin de servicios son tiles cuando se descomponen en
elementos discretos (Figura 2-5) que pueden ser asignados a distintos
grupos, quienes los gestionaran de forma coordinada para controlar el
efecto general de la entrega del valor a los clientes.


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Figura 2-5
CARTERA DE SERVICIOS (SERVICE PORTFOLIO )(el trmino y concepto
fue abordado en el prrafo 1.6.2)
La cartera de servicios representa todos los compromisos e inversiones
realizadas por el proveedor de servicio para todos los clientes y segmentos de
mercado, e incluye:
o Informacin precisa sobre todos los Servicios presentes y futuros
o Servicios de Terceros que completan la oferta de servicios
o Cambios en los Servicios iniciados por CSI

Ayuda mediante:
o Priorizacin de las inversiones y mejora en la asignacin de los recursos
o Disciplina financiera para evitar hacer inversiones que no generen Valor.

Figura 2-6

La cartera de servicios (Figura 2-6) consiste de:
o Catlogo de Servicios (Service Catalogue)
Men de servicios actualmente activos o aprobados y planificados.
Subconjunto de la cartera de servicios visible para los Clientes.
Consiste de servicios activos actualmente en la fase de operaciones de
servicios y aquellos aprobados que estarn disponibles en breve para ser


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ofrecidos a clientes actuales o prospectos.

o Lnea de Servicios (Service Pipeline)
Servicios en desarrollo para un mercado o cliente especfico.
Servicios que se pasarn a la fase de operaciones desde la fase de
transicin luego de completar su diseo, desarrollo y testeo.
Suele reflejar al punto al que se puede llegar desde las ideas o conceptos
de mejora que se plantean en la estrategia de servicios, diseo y mejora
continua.

o Servicios Retirados (Retired Services)
Servicios que han sido retirados o dados de baja.
Se han cumplido todos los compromisos, y los activos de servicios se
han desvinculado de los contratos.

Los cambios a las carteras son determinados por las polticas y
procedimientos.

2.4.1.3 Actividad 3: Desarrollar los Activos Estratgicos

ACTIVOS ESTRATGICOS

La Gestin de Servicios es un activo estratgico que debiera de incrementarse
con desafos y oportunidades en trminos de clientes, servicios y contratos de
soporte. Invertir en activos confiables es menos riesgoso dado que tienen la
capacidad de brindar servicios en forma consistente.

GESTIN DE SERVICIOS COMO UN SISTEMA DE CONTROL CERRADO

Service Management representa un conjunto de capacidades organizacionales
especializadas en proveer valor a los clientes en forma de servicios. Estas
capacidades interactan entre ellas para funcionar como un sistema de
creacin de valor.
o Los Activos de Servicio son el origen del valor y los Activos del Cliente
son el destino (ver la Figura 2-7).
o Los servicios tienen el potencial de incrementar la performance de los
activos de un cliente, y por ende crear valor en la organizacin del cliente.

Figura 2-7

Service
Assets
Service
Potential
Customer
Assets
Performance
Potential


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Figura 2-7

La figura 2-7 muestra como los activos de servicios son el origen del valor y
los activos del cliente los destinatarios:

1. Los Servicios obtienen su potencial de los Activos de Servicios.
Desarrollo y mantenimiento de Activos de Servicio.

2. El Potencial de Servicio se convierte en performance potencial de los
Activos del Cliente.
Entender el potencial de performance de los activos del cliente.
Mapear los activos de servicios a los activos del cliente mediante
servicios.
Disear, desarrollar y operar los servicios apropiados.

3. El incrementar la performance potencial generalmente estimula la
demanda de servicios adicionales en trminos de escala o alcance.
Extraer el potencial de servicios de los Activos de Servicio.
Convertir el potencial de servicio en performance potencial.

4. Esta demanda se transforma en un uso mayor de los activos de servicio y
la justificacin para su mantenimiento diario y actualizaciones.
Convertir demanda de los activos de los clientes en trabajo para los
activos de servicios.

5. La capacidad ociosa se reduce.
Se reducen los riesgos para el cliente

6. Los costos incurridos para cumplir con la demanda se recuperan del
cliente basado en los trminos y condiciones acordados.
Controlar el costo de proveer servicios.

SERVICE MANAGEMENT COMO UN ACTIVO ESTRATGICO

Service Management define la red de valor para desarrollar activos
estratgicos para que los proveedores de servicios soporten a sus clientes,
porque:
o Permite que los gerentes gestionen los modelos y estrategias de negocio
en forma ms eficiente.
o Se les puede asignar el control del costo y riesgo del servicio a proveer.

INCREMENTAR EL POTENCIAL DE LOS SERVICIOS


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Esto se logra mediante proyectos que desarrollen o mejoren las capacidades y
recursos como un incremento de la eficiencia en la utilizacin de activos que
mejoran la capacidad. El objetivo clave en SM es mejorar el potencial de los
servicios en trminos de sus capacidades y recursos.

INCREMENTAR EL POTENCIAL DE LA PERFORMANCE

Incrementar el potencial de la Performance provee una justificacin para los
clientes a fin de comprar servicios, y asegura una alineacin entre los
proveedores de servicios y las necesidades del negocio. Esto se logra
respondiendo preguntas del estilo:
o Cul es nuestro espacio de mercado?
o Qu quiere nuestro espacio de mercado?
o Podemos ofrecer algo nico en ese espacio?
o Est saturado ese espacio de mercado?
o Tenemos desarrollada la cartera de servicios correcta para ese espacio de
mercado?
o Tenemos el catlogo de servicios correcto para ofrecer a nuestros
clientes?
o Est cada servicio diseado para soportar los objetivos requeridos?
o Esta cada servicio operado para soportar los objetivos requeridos?
o Tenemos el modelo y la estructura correctos para ser un proveedor de
servicios?

DEMANDA, CAPACIDAD Y COSTO

El incremento en potencial de performance lleva a un incremento en las
demandas del cliente para el servicio. La demanda de servicio es acompaada
por la compensacin recibida por los niveles de servicio, basada en el tipo de
acuerdo.

Un incremento en la demanda del servicio del cliente tambin lleva a un
decremento en el costo de proveer unidades de servicio adicionales, por el
efecto de los costos fijos y overhead.


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2.4.1.4 Actividad 4: Preparar para la Ejecucin

ESTRATEGIA

La estrategia es crtica para la performance:
o Un proceso se puede representar en un modelo, al rededor del cual se
puede construir una estrategia.
o La estrategia no garantiza el xito: requiere reflexin y evaluacin para que
sea adecuada a una situacin o contexto especfico, e involucra tanto
accin como reflexin.

La figura 2-8 muestra la forma de establecer una Estrategia de Servicios.

Figura 2-8

EVALUACION ESTRATEGICA (STRATEGIC ASSESSMENT)

La estrategia actual debe ser definida antes de desarrollar una nueva estrategia
dado que puede existir una diferenciacin en la actualidad. Responder a las
siguientes preguntas puede ayudar a identificar capacidades distintivas
existentes, o revelar patrones que guen a decisiones estratgicas u objetivos
en el futuro:

1. Cules de nuestros servicios son los ms distintivos?
Aquellos servicios que el cliente no puede sustituir fcilmente o
atributos de servicios que no se pueden encontrar en otros lados, como
ser el conocimiento del producto, cumplimiento de regulaciones,
velocidad de provisionamiento, capacidades tcnicas o estructuras de
soporte global.


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2. Cules de nuestros servicios son los ms rentables o que generan ms
beneficios?
El valor puede ser monetario (mayor ganancia, menores costos) o social
(salva vidas, previene el crimen, etc.)

3. Cual de nuestros clientes o stakeholders son los ms satisfechos?
4. Cules de nuestros Clientes, canales u oportunidades de compra son los
ms redituables?

5. Cules de las actividades en nuestra cadena de valor / red que son
diferentes y ms efectivas?

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Las estrategias representan las acciones que se deben tomar para cumplir con
los objetivos.

La Gestin por Objetivos (Manage by objectives) permite una toma de
decisiones consistente, minimizando los conflictos posteriores por medio del
establecimiento de prioridades y sirviendo como estndares.
Se debe evitar:
Gestionar por Crisis: Esto permite que los eventos dictaminen las
decisiones gerenciales.
Gestionar por Extrapolacin: Esto es hacer las mismas actividades que
en otras oportunidades porque antes funcion.
Gestionar por Esperanzas: Creyendo que las decisiones funcionarn
porque uno tiene fe.
Gestionar Subjetivamente: Hacer lo mejor para cumplir con lo que se
supone que se debiera hacer, pero sin un plan.

Determinar mtricas: Se debe entender cules son los resultados deseados y
cual es mejor manera de satisfacer los objetivos ms importantes.

Tres fuentes de datos mediante los cuales se puede crear valor:
o Tareas del Cliente: Qu tareas o actividades va a llevar adelante el
servicio? Qu trabajo est buscando ejecutar el cliente?
o Resultados del Cliente: Qu resultados est queriendo obtener el Cliente?
Cul es el resultado deseado?
o Limitaciones del Cliente: Qu limitaciones evitan que el cliente logre los
resultados deseados? Cmo puede el proveedor remover esas
limitaciones?

Cuatro Categoras de Informacin son frecuentemente consultadas y
presentadas como objetivos. Cada una de ellas tiene riesgos asociados, que
debieran de ser evitados:


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o Soluciones: requerimientos en forma de solucin a un problema. Para
mitigar el riesgo, hay que ver el criterio usado para medir el valor del
servicio.
o Especificaciones: requerimientos en forma de especificaciones. Al aceptar
especificaciones, la solucin puede llegar a no ser la ptima.
o Necesidades: requerimientos como descripciones de alto nivel de la calidad
total del servicio. Esto no incluye beneficios especficos. Verifique que
todas las entradas sean medibles y se pueda accionar sobre ellas.
o Beneficios: requerimientos en forma de frases de beneficios deseados.
Existe riesgo en la ambigedad de las definiciones generales (tiempo de
respuesta rpido, seguridad mejorada, etc.)

ALINEAR LOS ACTIVOS DE SERVICIOS CON LOS RESULTADOS DE LOS
CLIENTES

Los proveedores de servicios debieran gerencial sus activos de la misma
manera que sus clientes, ya que esto asegurar que los activos de servicios
estn coordinados, controlados e implementados para maximizar el valor a los
clientes, minimizando los riesgos y costos del proveedor.

DEFINIR LOS FACTORES CRTICOS PARA EL EXITO (CSF, CRITICAL
SUCCESS FACTORS)

Los CSF determinan el xito o fracaso de la estrategia de servicios y estn
influenciados por las necesidades del cliente, tendencias del negocio,
competencia, ambiente regulatorio, proveedores, estndares, mejores prcticas
de la industria, y tecnologa.

Los CSF determinan los activos de servicios requeridos para implementar una
estrategia de servicios exitosamente. Los CSF tienen las siguientes
caractersticas:
o Estn definidos en trminos de capacidades y recursos.
o Se prob que son determinantes clave del xito de los lderes de la
industria.
o Estn definidos por niveles del espacio de mercado, no particularmente
para una firma.
o Son la base para la competencia entre rivales.
o Cambian a lo largo del tiempo, por lo cual son dinmicos y no estticos.
o Generalmente requieren inversiones significativas y tiempo para ser


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desarrollados.
o Su valor se extrae de la combinacin con otros factores.

FACTORES CRTICOS PARA EL EXITO Y ANLISIS COMPETITIVO

Como se mencion anteriormente, los CSFs son determinantes para el xito
en un espacio del mercado ya que evalan la posicin estratgica en el mismo
y manejan los cambios hacia esas posiciones. Como tales, los CSFs debieran
ser refinados de acuerdo a las distintas proposiciones de valor a los clientes.

Esto significa que adems de la posicin actual, se deben considerar los
movimientos futuros, la magnitud del cambio y las probabilidades
relacionadas con los mismos. Este anlisis es necesario para prevenir ser
sorprendido por los cambios que pueden destruir la proposicin de valor.

PRIORIZAR LAS INVERSIONES

Un problema habitual es la priorizacin de las inversiones y la atencin
gerencial al conjunto correcto de oportunidades. Las necesidades de los
clientes son similares a la Jerarqua de las Necesidades de los Individuos de
Maslow. La figura 2-9 muestra:
o Cartera del Cliente: La importancia y el nivel actual de satisfaccin de una
necesidad, determina la prioridad en la mente del cliente para comprar que
es donde se debieran de focalizar los proveedores de servicios.
o Cartera de Servicios: Debieran de extenderse para soportar aquellas reas
con oportunidades (requerimientos para Utilidades y Garantas).
o Factores Crticos para el xito: Considerando los costos y riesgos como
razones por las cuales las necesidades no han sido satisfechas: se puede
requerir innovacin.

Figura 2-9


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EXPLOTAR EL POTENCIAL DEL NEGOCIO

Los proveedores pueden presentarse en distintos espacios y debieran analizar
su presencia mediante un anlisis FODA: Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, Amenazad (SWOT, strengths, weaknesses, opportunities and
threats).
o Analizar el negocio potencial en base a espacios donde el servicio no est
siendo prestado o se brinda en forma no satisfactoria.
o La viabilidad al largo plazo depende de soportar las necesidades
cambiantes y crecientes, y en explotar las oportunidades.
o Analizar e identificar las oportunidades (actuales y posibles)
o Priorizar inversiones en activos de servicios basado en mercados
potenciales (y aquellos que debieran evitarse) enfocndose en:
Servicios a ofrecer (Cartera de Servicios)
Clientes a servir (Cartera de Clientes)
CSF
Espacios de mercado sin servicio
Modelos y Activos de Servicios
Lista y Catlogo de Servicios.
Valor estratgico y priorizacin.
Inversiones requeridas
Objetivos financieros (incluyendo ganancias)
Riesgo involucrado.
Restricciones por polticas y normativas.

ALINEAR CON LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

Entender la relacin mutua entre los clientes y los espacios de mercado:
o La estrategia generalmente determina el emplazamiento en los espacios y
viceversa, liderando los cambios de ambos a lo largo del tiempo.
o Las estrategias de los proveedores deben estar alineadas con los resultados
deseados por los clientes: hay que focalizarse en los espacios de mercado.

EXPANSIN Y CRECIMIENTO

Las estrategias de expansin exitosas debieran basarse en encontrar un
equilibrio entre los activos de servicios existentes y las nuevas carteras que
generarn crecimiento y ganancias con menos riesgo:


20
o La habilidad probada para entregar valor se basa en tener fuertes
capacidades y la demostracin de performance

DIFERENCIACIN EN SEGMENTOS DEL MERCADO

Los CSFs determinan si los proveedores son competitivos o no en la oferta
de servicios: asequibles, plataformas existentes, tiempos de entrega,
disponibilidad, etc.
o Use ndices (Figura 2-10) o escalas para asociar la performance con los
CSFs y determinar la curva de valor.
o Mediante benchmarking, establezca una separacin entre las curvas de
valor para determinar proposiciones de valor distintivas a ser ofrecidas
como servicios.
o Los Benchmark pueden basarse en los promedios de la industria,
informacin de los competidores ms cercanos, o alternativa ms atractiva
para el cliente.
o La percepcin del cliente puede ser medida en alguna escala o ndice de
aceptacin dentro de la industria.
o Mejore a travs de mejores combinaciones de servicios: Eficiencia y
eficacia.

Figura 2-10


21
2.5. Procesos Especficos: Service Strategy
2.5.1. Gestin de la Cartera de Servicios (SPM, Service Portfolio Management)

SPM es un mtodo dinmico para administrar las inversiones en Gestin de
Servicios a lo largo de la empresa y gestionndolos para generar Valor.

SPM es responsable de la cartera de servicios que est compuesta por:
Lnea de servicios (Service Pipeline): Servicios a ser desarrollados y
planificados.
Catlogo de Servicios (Service Catalogue): Servicios ofrecidos y consumidos
por los clientes
Servicios Retirados (Retired Services)

La figura 2-11 muestra la posicin de la Lnea de Servicios, Catlogo de Servicios y
Servicios Retirados respecto a la Cartera de Servicios.

Figura 2-11

Objetivos
Aplicar Prcticas comparables para Administrar las Carteras de Servicios
Maximizar el Valor mientras se gestionan los riesgos y costos

Valor para el Negocio
El valor se determina por la prestacin de un mejor servicio, y las experiencias del


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cliente; y comienza con la documentacin de los servicios. SPM demuestra el valor
a travs de la habilidad de anticipar los cambios y la de mantener la trazabilidad
desde la estrategia y la planificacin. En la etapa de Estrategia de Servicios, el
espacio de mercado y la cartera de servicios ayudan a la efectividad de todo el ciclo
de vida, hacindolo valuable en cuanto a:
Toma de decisiones en trmino de un plan de Transicin de Servicios
apropiado.
Requerimiento de recursos durante la operacin diaria del servicio.

SPM intenta maximizar el valor mientras que administra riesgos y costos. Los
gerentes comprenden mejor la calidad de los requerimientos y los costos
relacionados con la entrega de servicios. SPM busca reducir costos mediante
mtodos alternativos que mantengan la calidad del servicio.

Conceptos Bsicos

SPM es un conjunto de procesos continuo y dinmico que tiene los siguientes
mtodos de trabajo:

Definir: Inventario de servicios, asegurar el caso de negocio y validar la
informacin de la cartera.
o Establecer la Cartera de Servicios: La creacin de la cartera puede ser
tan amplia como decir: Cuales son todos los servicios que nos
GUSTARIA tener si no tuviramos limitaciones?
o Juntar informacin de servicios existentes y propuestos.

Analizar: Maximizar el valor de la cartera; alinear, priorizar y balancear la
oferta con la demanda.
o Establece el Objetivo Estratgico
o Las respuestas a estas preguntas determinan las salidas de SPM:
Cules son los objetivos a largo plazo de la Organizacin de
Servicios?
Cuales servicios son requeridos para alcanzar esos objetivos?
Qu Capacidades y Recursos son requeridas para alcanzar esos
Servicios?
Cmo lo haremos?

Aprobar: Finalizar la cartera propuesta, autorizar los servicios y recursos.
o Aprobar y autorizar los nuevos servicios y recursos.
o Categorizar las salidas de los servicios existentes (este es el estatus que
un servicio puede tener: da la indicacin del futuro de un servicio
particular). Las salidas de los servicios existentes podran ser:
Retener


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Remplazar
Racionalizar
Re-factorizar
Renovar
Retirar

Asignar: comunicar las decisiones, Asignar los recursos de acuerdo a los
servicios.
o Listar las acciones y decisiones de acuerdo a lo presupuestado.
o Comunicar claramente las decisiones a la organizacin:
Promover los nuevos servicios a Service Design.
Los servicios retirados debieran de comenzar a pasar a Service
Transition.
Actualizar el Catlogo de Servicios existente.


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2.5.1.1 Roles

Product Manager
El Product Manager es un rol clave dentro del SPM:
Gestiona los Servicios como un producto a lo largo del Ciclo de Vida
Coordina, est enfocado, y es dueo del Catlogo de Servicios
Trabaja junto a los Business Relationship Managers: Se focalizan en la
Cartera de los Clientes
Es reconocido como la persona que conoce sobre las Lneas de Servicio
Evala nuevas oportunidades en el mercado, modelos operativos,
tecnologas, y las nuevas necesidades de los clientes.

2.5.2. Gestin Financiera (Financial Management)

La Gestin Financiera cuantifica el valor de los Servicios de TI, de los
Activos que soportan la provisin de los Servicios, y las calificaciones de las
proyecciones operacionales, en trminos financieros.

La Economa no se basa en escatimar el uso del dinero, sino en gastarlo con
sabidura.
- Thomas Henry Huxley

Objetivos

La Gestin Financiera provee a la empresa con visibilidad operacional, y
capacidades superiores para la toma de decisiones.

Brinda al Negocio y a TI de las cuantificaciones:
o En trminos financieros
o Valor de los servicios de TI
o Valor de los activos subyacentes que sirven para proveer los servicios
o Calificaciones de las proyecciones operacionales

Trabaja junto con el Negocio y TI para:
o Identificar;
o Documentar;
o Acordar el valor de los Servicios recibidos;
o Permitir un modelo de Gestin por Demanda

Aporta valor al negocio esforzndose en:
o Analizar, empaquetar, comercializar y entregar servicios.
o Entender y controlar factores relacionados con la oferta y la demanda.


25
o Proveer servicios a un costo razonable.

Conceptos Bsicos

La Figura 2-12 muestra la cantidad de intereses y beneficios que tienen en comn
el negocio y TI.

Figura 2-12

Valuacin del Servicio

Clculo Financiero y asignacin de un valor monetario requerido por el
negocio y TI para la prestacin de Servicios basados en el valor de los
Servicios acordados.
o Le proporciona al negocio un argumento para entender exactamente lo
que brinda TI.
o Da una medida para un acuerdo mutuo en cuanto a lo que es un
servicio, los componentes y el costo y valor.

Modelo de Demanda

Los Modelos anticipan el uso por parte del Negocio, y cmo soportar TI


26
por medio de la Informacin financiera de la oferta y la demanda orientada
a Servicios.
o Identifican el Costo Total de Utilizacin (TCU, total cost of utilization)
o Predicen implicaciones financieras de demanda futura del servicio.
o Modelo para:
Identificar los requerimientos que pagan los servicios.
Identificar las variaciones y los motivos de las mismas.
Asistir en la gestin de la demanda de servicios.

Gestin de la Cartera de Servicios (Service Portfolio Management)

o Se usa para tomar decisiones si un servicio se debe proveer
internamente.
o El entendimiento de la estructura de costos relacionada con la
prestacin de servicios para establecer comparaciones de costos frente a
la competencia.

Optimizacin de la provisin de Servicios

Sirve para hacer servicios ms competitivos en trminos de costo o calidad.
o Examina las entradas financieras y las limitaciones de los servicios o
modelos para determinar otras formas de provisionar un servicio.
o Ayuda a reducir la estructura de costos de la Organizacin de Servicios
o a aumentar el valor de los mismos.

Confianza en la Planificacin

Provee una extrapolacin financiera y la calificacin de la demanda futura
esperada, focalizndose en la variacin de la oferta y la demanda mediante:
o Estrategia del negocio
o Entradas a la Capacidad
o Pronsticos

Anlisis de la Inversin en Servicios

Obtiene una indicacin del valor para el Ciclo de Vida completo de un
Servicio basado en:
o El valor recibido
o Los costos incurridos durante el ciclo de vida del servicio

El anlisis de inversiones en servicios representa:
o Los acuerdos entre las inversiones realizadas por el proveedor de


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servicios para todos los clientes y espacios de mercado.
o Los compromisos contractuales, desarrollo de nuevos servicios, y
programas de mejora de servicios iniciados por CSI.
o Incluye servicios de terceros que se integran como parte de la oferta
integral a los clientes.
o Los recursos comprometidos actualmente o que se van a entregar en las
distintas fases del ciclo de vida del servicio.

Contabilidad

o Identificacin y seguimiento de los costos o inversiones de capital
orientados a Servicios.
o Se obtiene un mejor entendimiento y detalle en cuanto a la provisin y
consumo de servicios.
o Se genera informacin que ser utilizada en los procesos de
planificacin.

Caractersticas
o Registro de Servicios: Se asignan estradas de costos a los servicios
pertinentes.
o Tipos de Costos: Se detallan categoras de gastos de alto nivel para
poder obtener reportes y analizar uso y demanda.
o Clasificacin de Costos: Designa el propsito final del costo:
Capital/Operacional
Directo / Indirecto
Fijo /Variable
Unidades de Costo

Cumplimiento de Normas
o Muestra que se emplean prcticas de contabilidad consistentes y
apropiadas
o Pueden usarse COBIT, ISO/IEC 20000, Basilea II
o Basilea II: (tres pilares para la mejor estabilidad en los sistemas
financieros)
Requerimiento mnimo de capital
Revisiones de supervisores
disciplina del mercado

Dinmica de los Costos Variables
El anlisis de la dinmica de los costos variables puede ser usado para
identificar el cambio marginal en los costos por unidad resultante de agregar
o restar una o ms unidades incrementales a un servicio. Ese anlisis ayuda
cuando se aplica al anlisis del impacto esperado de eventos como
adquisiciones, diversificaciones, cambios a la cartera de servicios o
alternativas de provisin de servicios, etc. Al realizar este anlisis, el


28
proveedor debe asegurarse que:

o Analiza y comprende la medida de:
Variables que impactan en el costo del Servicio
Sensibilidad de los elementos que varan y
Cambios incrementales en los elementos relacionados

o Identifica un cambio marginal en la unidad de costo: Agregando o
restando una o ms unidades incrementales de un servicio.
2.5.2.1 Roles

IT Financial Manager
Asiste para Identificar, documentar, y acordar el valor de los Servicios para
el Negocio.
Participa en las actividades de Modelo de la Demanda.
Provee la informacin de costos para la Gestin de la Cartera de Servicios.
Mantiene el cumplimiento de las regulaciones en lo que refiere a los temas
financieros.

2.5.3. Gestin de la Demanda (Demand Management)

La Gestin de la Demanda optimiza y racionaliza el uso de los recursos de
TI

Objetivos:
Reducir el riesgo de falta de disponibilidad debido a una pobre Gestin de
la Demanda mediante:
o SLAs
o Pronsticos
o Planificacin
o Coordinacin rigurosa.
Administrar los costos y crear valor a travs de la reduccin de Capacidades
ociosas excesivas
Balancear la oferta y demanda de recursos
Asegurar que la calidad del Servicio se mantiene con la capacidad requerida

La figura 2-13 muestra como el consumo produce demanda y produccin
consume la demanda en un patrn altamente sincronizado.


29

Figura 2-13
2.5.3.1 Roles

Demand Manager
Crear y Administrar esquemas de incentivos y penalidades
Participar en la creacin de los Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA, Service
Level Agreements)
Monitorear la demanda y capacidad general
Administrar la capacidad potencial de los recursos individuales
Responder a los patrones cambiantes de la Actividad del Negocio (PBA,
Patterns of Business Activity)

Se requieren estratagemas que influirn en la demanda.

Ejemplo de estratagema:
Tcnicas de Gestin de la Demanda como ser precios para hora no pico, descuentos por volumen, y niveles de servicio
diferenciados pueden influenciar la demanda de acuerdo a patrones especficos.

La figura 2-14 muestra como interacta la Gestin de la Demanda con el plan de
Capacidad e introduce estratagemas para influenciar el consumo.

Figura 2-14


30

Tu sabes que has alcanzado el diseo perfecto, no cuando no tienen
nada ms que agregar, sino cuando no tienes nada ms para quitar

(Antoine de Saint-Exupery)


31
ITIL es una marca registrada de Office of Government Commerce, y se encuentra registrada en la oficina de
marcas y patentes de Estados Unidos.

El Swirl logo es una marca registrada de Office of Government Commerce

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