Tesis

i
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y

ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

CARACTERIZACIN DE LA COMPETITIVIDAD Y LA CAPACITACIN EN
LAS MYPES DEL SECTOR COMERCIAL, RUBRO DE TEXTILES DE LA
PROVINCIA DE SULLANA, REGIN PIURA. AO 2013.

AUTOR:
NATALIA DEL PILAR ALBURQUEQUE CAMACHO

ASESOR:
MG. MARA DEL CARMEN ROSILLO DE PURIZACA

SULLANA-PER
2013

ii

JURADO Y ASESOR DE TESIS

PRESIDENTE:

SECRETARIO:

ALTERNO:

ASESOR:

iii

AGRADECIMIENTO

A Dios, por su bendicin y su amor permanente, y por
permitirnos cada da ser ms humanos.

A la Mg. Mara del Carmen Rosillo de Purizaca por la
orientacin, paciencia y confianza brindada para que la
presente se cristalice.

A todas las personas que participaron e hicieron posible la
culminacin de mi tesis de investigacin, muchas gracias por
su apoyo y confianza.

iv

DEDICATORIA

A mi esposo e hijos, por su invalorable apoyo y comprensin
que me ha permitido alcanzar mi ms gran anhelo: Ser una
profesional al servicio de mi comunidad, regin y pas

v

RESUMEN

En la presente investigacin se realiza un estudio sobre la caracterizacin de la
competitividad y la capacitacin de las Mypes del sector comercial en el rubro textiles
de la provincia de Sullana, pues se observa que no hay un estudio que describa su real
situacin que permita plantear alternativas de solucin frente al problemtica que
atraviesan y que condiciona su crecimiento en el campo de la economa del pas, regin
y localidad-

La investigacin tuvo como objetivo general, determinar y describir las
principales caractersticas de la competitividad y la capacitacin de las Mypes del sector
comercio rubro textiles de la provincia de Sullana, periodo 2013-2014. El estudio
involucra a una muestra de 20 microempresarios de una poblacin de 30 a quienes se les
aplico un cuestionario de 27 preguntas. La metodologa adoptada es de tipo descriptivo
al objetivo de la Investigacin

Los resultados obtenidos en la experiencia evidencian:Respecto a los
Empresarios y las Mypes, la mayora de los encuestados tienen una edad menor a los 44
aos, La totalidad tiene formacin universitaria, tienen ms de tres aos en la actividad
comercial y cerca de la tercera parte de las Mypes encuestadas son formales, as mismo,
vi

se muestran conformes y aprueban la competitividad al interior de las Mypes y
capacitan a su personal.

Palabras Claves: Competitividad, Capacitacin Y Mypes.

vii

ABSTRACT

In the present investigation he/she is carried out a study on the characteristics of
the competitiveness and the training of the workers of the Mypes of the commercial
sector in the textile item of the county of Sullana, because it is observed that there is not
a study that describes their real situation that allows to outline alternative of solution in
front of the problematic one that you/they cross and that it conditions their growth in the
field of the economy of the country, region and town -

The investigation had as general objective, to determine and to describe the main
characteristics of the competitiveness and the training in the workers of the Mypes of the
sector trade - textile item of the county of Sullana, period 2013-2014. The study involves
to a sample of a population's 20 microempresarios of 30 to who I/you/they are applied a
questionnaire of 27 questions. The adopted methodology is from descriptive type to the
objective of the Investigation

The results obtained in the experience evidence: Regarding the Managers and the
Mypes: Most of those interviewed has a smaller age to the 44 years, The entirety has
university formation, they have more than three years in the commercial activity and
near the third part of the interviewed Mypes they are formal. Regarding the Financing:
The entirety of those interviewed has requested in some opportunity credit for its
viii

business in the bank system. Regarding the Training: most has been qualified in
managerial marketing and less than half of the sample in administration of human
resources. Regarding the Profitability: Most of the managers consider that improvements
have been observed in the last two years.
The results take to conclude that most of the Mypes obtains financing of the non
bank system and approximately two thirds of the same ones, if they qualify their
personnel.
Key words: Financing, Training and Mypes.

ix

CONTENIDO (Numerar el ndice)
Pg
AGRADECIMIENTO
RESUMEN Y ABSTRACT
CONTENIDO
INDICE DE TABLAS Y GRAFICOS
I. INTRODUCCIN
II. REVISIN DE LITERATURA.
2.1. Antecedentes
2.2. Bases tericas.
2.3. Marco conceptual
III. METODOLOGA
3.1. Diseo de investigacin.
3.2. Poblacin y muestra.
3.3. Tcnicas e instrumentos
IV. RESULTADOS
4.1. Resultados.
4.2. Anlisis de los Resultados
4.3. Anlisis de resultados

x

V. CONCLUSIONES
Referencias bibliogrficas
TIENE QUE NUMERARTAMBIEN LOS INDICES Y CUADROS SEGN LA
PGINA

INDICE DE GRFICOS
Figura 1: Grfico circular de la tabla de distribucin de frecuencias del Perfil del
personal del sector comercial. Rubro de textiles. Regin Piura, provincia de Sullana

Figura 6 : Grfico circular de la tabla de distribucin de frecuencias Perfil de las Mypes
del sector comercial. Rubro de textiles. Regin Piura, provincia de Sullana
xi

Figura 10 : Grfico circular de la tabla de distribucin de frecuencias Perfil de las
Mypes del sector comercial. Rubro de textiles. Regin Piura, provincia de Sullana
Figura 11 : Grfico circular de la tabla de distribucin de frecuencias
CompetitividadFigura 12 : Grfico circular de la tabla de distribucin de frecuencias
Competitividad
Figura 13 : Grfico circular de la tabla de distribucin de frecuencias Competitividad
Figura 16 : Grfico circular de la tabla de distribucin de frecuencias Capacitacin

12

I. INTRODUCCIN.
La micro y pequea empresa (en adelante Mype) juega un papel preminente
en el desarrollo social y econmico en el pas, al ser la mayor fuente generadora de
empleo y agente dinamizador del mercado. Las MYPE son un segmento
importante en la generacin de empleo, es as que ms del 80% de la poblacin
econmicamente activa se encuentra trabajando y generan cerca del 45% del
producto bruto interno (PBI). (Aspilcueta, 2011. p. 67)

Las Mypes son actualmente empresas de gran trascendencia dentro de
nuestro mercado empresarial, puesto que son las que ms producen y las que ms
empleos genera, a razn de que los empleadores obtienen mayores y mejores
beneficios por acogerse a este sistema especial, y a los trabajadores les permite
acceder a dichos centros sin contar con grandes carreras o preparaciones
profesionales, puesto que la mano de obra en su mayora es artesanal. (Aspilcueta,
2011. p. 67)

En los ltimos aos, la economa peruana ha tenido mejoras significativas;
muchas de sus cifras alentadoras se deben a la gran participacin que hantenido las
Mypes en el pas. Los datos proporcionados por el Ministerio deTrabajo y
Promocin del Empleo (MTPE) indican la importancia de estetipo de empresas en
13

el Per: de un promedio de 659 000 empresas formal es existentes, el 98,4% son
Mypes; aproximadamente el 42% de la produccin nacional es proveda por ellas,
y son generadoras del 88% del empleo privado en el pas (MTPE, 2005).

En otros pases de Latinoamrica las polticas de regulacin, apoyo y
promocin a la Mype se iniciaron muchos aos atrs. En el contexto delmundo
globalizado y competitivo, los empresarios enfocan sus objetivosa la mejora y
perfeccionamiento de sus competencias, tanto tcnicas comode gestin, siendo
estos elementos claves para el xito de los negocios. Segnel ranking mundial
elaborado por el World Economic Forum (2007),el Per ocupa el undcimo lugar
en competitividad en Amrica Latina(AL) y se ubica en el puesto 86 del ranking
mundial en el ao 2007. Estascifras reflejan la necesidad de promover el
fortalecimiento de la capacidadcompetitiva de las empresas e incrementar su
tamao, para que las microse conviertan en pequeas y estas a su vez en medianas.

En el Per no existe un sistema nacional de capacitacin para la Mype;y
dicha ausencia conlleva a que no exista un organismo regulador queestablezca las
bases, marque la pauta y fije las normas para que la ofertade capacitacin llegue
adecuadamente a la demanda.

14

Justamente la intencin del presente trabajo es de encontrar una
herramienta que permita a las Mypes un crecimiento constante, a travs de su
gente. Es decir, una investigacin que permita distinguir y precisar la eficiencia y
eficacia, los beneficios, logros alcanzados y la importancia de la funcin de la
educacin que imparten las organizaciones a su personal, conocida como
"capacitacin", enfocndome particularmente en el personal que interacta con los
clientes de una Mype. As mismo, es de inters medir la influencia de esta
actividad dentro de las organizaciones a travs de un estudio descriptivo del
proceso de capacitacin en las empresas, para lo cual se indag en qu consiste la
capacitacin, cmo se manifiesta, qu caractersticas tiene, dnde se manifiesta, y
todo aquello relacionado con la misma.( LO PUEDE INCLUIR COMO
JUSTIFICACIN)

Se ha observado que muchas empresas que capacitan a su gente, no saben
por qu ni para qu lo hacen y simplemente lo hacen porque as lo indican las
normas de la empresa, por modas, caprichos o por copiar a sus competidores. La
capacitacin debera tener un anlisis previo para evaluar en qu parte de la
organizacin es necesario mejorar o resolver un problema, o simplemente
actualizar la informacin de todos los das. Esto lo debe analizar la persona
encargada de disear o seleccionar un programa de capacitacin. Por otro lado,
resulta necesario expresar que los programas de capacitacin debern realizarse a
15

medida, de acuerdo a las necesidades de la empresa, ya que no son las Mypes
quienes tienen que adaptarse a estos, sino todo lo contrario.

Este trabajo se centrar en el anlisis de la evaluacin de los resultados de
los programas de capacitacin, explorando las formas existentes para evaluarlo.
CONSIDERAR LA COMPETITIVIDAD

En este contexto y nuevo paradigma productivo, la capacitacin y la
competitividad son reas clave en el desarrollo de estas Mypes. Ellas cuentan con
una serie de problemas como la ausencia de polticas municipales de promocin de
inversiones y apoyo a las Mypes; insuficientes incentivos para nuevas
inversiones; poca difusin del marco legal sobre la materia; deficiente gestin
tecnolgica y empresarial de las Mypes para su competitividad; deficiente
investigacin multisectorial orientada al desarrollo econmico; falta de
capacitacin y orientacin empresarial; limitada capacidad para acceder a otros
mercados.

As como capacidades gerenciales, desarticulacin empresarial,
informalidad, falta de capital oportuno de trabajo, ausencia de planificacin
estratgica, uso inadecuado de tecnologas, falta de responsabilidad social,
ausencia de una ptima mezcla comercial, limitado acceso a la informacin;
16

factores que han dado origen al crecimiento de problemas que actualmente
atraviesan las Mypes en el pas.

En este anlisis, como una forma de formular el problema de investigacin
se plantea la siguiente pregunta:
Cules son las caractersticas que configuran la competitividad y la capacitacin
de las MYPES en Sullana del sector comercial en el rubro de textiles en el ao
2013? DE ACUERDO AL TITULO
Para dar respuesta a esta interrogante se plantea como objetivo general: Describir
los rasgos que caracterizan la competitividad y la capacitacin de las MYPES en
Sullana del sector comercial en el rubro de textiles en el ao 2013, (DE ACERDO
AL TITLO) y como una forma de delimitar el estudio se formulan los siguientes
objetivos generales:

Caracterizar el perfil del microempresario y/o administrador de las Mypes del
sector comercial. Rubro de textiles de la provincia de Sullana.
Describir el perfil de las Mypes del sector comercial. Rubro de textiles
Caracterizar la competitividad de las Mypes.
Describir las caractersticas el rubro capacitacin de las Mypes.
CORREGIR DE ACUERDO AL PRIMER OBJETIVO ESPECIFICO el 2, 3 y
4
17

La importancia de la presente investigacin radica en que se trata de caracterizar
la competitividad y la capacitacin de las Mypes del sector comercial, rubro de
textiles de la provincia de Sullana, regin Piura. Ao 2013. En la actualidad la
demanda de los clientes es bastante exigente y es la base de la Mype, es por ello
que una buena atencin al cliente genera una mejor calidad de servicio, as
logramos la fidelidad del cliente. Y en este mundo tan competitivo los trabajadores
deben estar atentos a las expectativas que tienen o puedan tener los clientes.
Mediante esta investigacin deseo lograr promover de manera enftica y creativa
la motivacin de los empresarios, para que la calidad del servicio forme parte de
su cultura organizacional. Para ello tambin implica tener valores ticos y
amabilidad al momento de atender al cliente. As de esta manera realizo la
investigacin para dotar de gran informacin a la sociedad, as como a las Mypes,
para que realicen un mayor esfuerzo y satisfagan a sus clientes. Tambin se
requiere la capacitacin del personal de trabajo y que estas sean actuales y de
acorde con lo que sugiere el cliente. Y que de esta se sientan motivados y
comprometidos con los objetivos y metas que se han planteado alcanzar la Mype.
Esto adems es til para nosotros los estudiantes en nuestra vida profesional y
como futuros administradores y emprendedores, de manera de ser tiles y dar
nuestro mayor esfuerzo y ejrcelo con tica profesional en la institucin que
trabajaremos para el beneficio de esta. Y hacer la diferencia para un mejor futuro.
Aportamos a un mejoramiento. Tanto la Mype y el cliente debern de estar
18

constantemente informados de lo que suceda. Como las Mypes debern tener el
conocimiento de cules son las inquietudes de sus clientes y los clientes debern
estar informados del producto que van adquirir, saber sus caractersticas y si el
producto tanto para el cliente como el vendedor cumpla con sus expectativas, lo
que se espera del producto. Mantener a un trabajador motivado y feliz es un factor
para mantener satisfecho a los clientes, ya que los trabajadores van a estar en
contacto directo con los clientes y en tal caso ellos van a atenderlos mejor y
deberan hacerlo bien para que el cliente quede satisfecho. La Mype con mantener
a sus clientes satisfechos va a tener mayores ingresos y utilidades que va de algn
modo a llegar a cumplir con los objetivos y metas que se han planteado. Tambin
los compradores se beneficiaran porque tendrn una buena atencin que les va a
motivar a comprar y adquirir distintos productos. Y existir una gran relacin entre
el cliente y la Mype, los clientes se sentirn bien, en confianza y a gusto cuando
compren. Igualmente habr un aporte econmico al pas.

El estudio comprende los siguientes apartados:
Se inicia con la Introduccin donde a partir de la situacin problemtica, se
formula el problema de investigacin, los objetivos y su justificacin respectiva.

El segundo apartado, comprende la Revisin bibliogrfica de la literatura
relacionada con los antecedentes, bases tericas y marco conceptual

19

El tercer apartado considera a la Metodologa, es decir responde al cmo se
realizara el estudio a travs del Diseo, poblacin y tcnicas de recojo de la
informacin

Finalmente se muestran los Resultados las variables: Competitividad, capacitacin
y perfil de las Mypes y trabajadores ORDENAR DE ACUERDO A LOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS

II. REVISIN DE LITERATURA.
2.1. Antecedentes.
2.1.1. Antecedentes nacionales UTILIZAR NORMAS APA
Segn la direccin nacional de las micro y pequea empresa (5) en su
trabajo titulado Las Mypes un impacto singular en la economa
resalta que: Contribuyen con el 42% del PBI, ocupan
aproximadamente el 60% de la PEA; en nuestra regin Piura tambin
tienen un dinamismo propio. El apoyo que se les pueda proporcionar
es relevante. Conocer los retos que afrontan, para mejorar su
productividad y competitividad, darn una perspectiva para saber en
qu se deben enfocar las polticas e iniciativas. Las Mypes
constituyen aproximadamente el 65% de las empresa exportadoras
sin embargo representan solo el 2% del valor en exportacin,
mientras que la mediana y grande empresa que constituyen el 35% de
20

las empresas exportadoras generan el 98% del valor de exportacin.
As tambin las Mypes demandan cerca del 88% de la fuerza laboral,
sin embargo su contribucin a la produccin es del 42%, en cambio
la mediana y grande ocupando el 12 % de la fuerza laboral
contribuye con el 58% de la produccin. Son muchas las causas de
estos indicadores: Formalizacin, capacitacin, uso adecuado de las
TICs, acceso al conocimiento que proporcione valor agregado,
capacidad de asociatividad, limitada capacidad de innovacin,
investigacin, acceso a fuentes de financiamiento etc. Trataremos en
particular la importancia de apoyar a la Mype para que incrementen
su competitividad, basndose en la investigacin y/o transferencia de
tecnologa para mejorar e innovar sus procesos o productos. Este
tema est considerado en el plan estratgico institucional del
ministerio de la produccin (PEI 2011-2015), que establece como
objetivo estratgico el aumento de la productividad y valor agregado
de las empresas bajo el mbito del sector Mype e industria. Para ello,
establece como poltica nmero 1, la necesidad de promover la
innovacin y transferencia tecnolgica. Asimismo, se establece para
el marco estratgico, como uno de los factores crticos de xito: Que
la investigacin cientfica y la innovacin son claves para diversificar
la oferta productiva y elevar su valor y productividad.
21

Seala Nonaka I. (6) en su trabajo titulado Las Mypes exitosas resalta
que: Son las que consistentemente crean conocimiento,
incorporndolo en nuevos productos y tecnologas; es decir, dando
valor agregado. En general, se puede decir que la Mype en el pas no
se encuentra debidamente articulada a la economa nacional. En la
mayora de los casos, estas Mypes producen productos acabados
orientados al consumidor final, dirigindose a un mercado nacional
donde se encuentran compitiendo con productos que responden a
economas de escala. Las micro y pequeas empresas representan el
95.9% de las empresas del pas, emplean al 58.5% de los asalariados
y explican el 35% de PBI5. Estas unidades econmicas cuentan con
posibilidad de competitividad y dinamismo por su enorme capacidad
de adaptacin para atender a segmentos especficos del mercado. Sin
embargo, es importante resaltar que estas microempresas no crean
empleo internamente, sino ms bien generan un impacto en el empleo
por su alto nmero. Su crecimiento explosivo, a su vez, ha generado
un mayor deterioro de las condiciones en que las personas acceden a
puestos de trabajo. Adems, el empleo que aporta la Mype es de mala
calidad en trminos de productividad, ingresos y condiciones de
trabajo, debido, entre otras razones, a su inadecuada insercin en la
economa del pas. Desde el 2003 existe una definicin y una
caracterizacin legal de la Mype en el pas, dispuesto por la ley
22

28015. Esta norma entiende que la micro y pequea empresa es la
unidad econmica constituida por una persona natural o jurdica, bajo
cualquier forma de organizacin o gestin empresarial contemplada
en la legislacin, que tiene como objeto desarrollar actividades de
extraccin, transformacin, produccin, comercializacin de bienes o
prestacin de servicios. La microempresa abarca de uno hasta 10
trabajadores, mientras que la pequea empresa abarca de uno hasta
50 trabajadores. Desde el punto de vista de las ventas anuales, se
considera que la microempresa genera hasta el monto mximo de 150
Unidades Impositivas Tributarias (UIT); en cambio, la pequea
empresa parte del monto mximo sealado para las microempresas y
hasta 850 UIT7.
2.1.2. Antecedentes regionales
El ingeniero Ipanaqu Alama, William, (2001), en su artculo Mype:
Competitividad, investigacin e innovacin, concluye La innovacin,
ciencia y tecnologa implica la integracin de estilos de trabajo entre
los actores: las instituciones dedicadas a la investigacin y
transferencia tecnolgica; las empresas, y los organismos pblicos
nacionales y regionales. Fomentar la alianza entre estos actores es un
proceso que hay que dinamizar.
23

La regin tiene potencial, el gobierno regional puede incrementar sus
aportes en la innovacin, ciencia y tecnologa como una herramienta
estratgica en busca de la competitividad del sector empresarial en
general y de las mypes en particular. Se deriva pues la importancia
de aumentar el rol y fondos del Instituto de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin de nuestra Regin. En el pas hay buenas iniciativas de
gobiernos regionales como de la Amazona y Arequipa que han
destinado en el ao 2010 fondos considerables: en la Amazona 10
millones de nuevos soles para proyectos de investigacin y en
Arequipa en el diseo de un parque tecnolgico.
La Empresa y la Universidad deben estrechar sus relaciones, generar
confianza, complementar su capacidad y potencial. Piura es una
regin prometedora, su crecimiento ser consistente si genera
tecnologa y conocimiento en beneficio de la sociedad.

Para Castillo Morante (2011), en su tesis Los servicios de desarrollo
empresarial (SDE) y sus efectos sobre el desempeo econmico-
empresarial de las Mypes usuarias en el distrito de Piura 2010,
investigacin que muestra los efectos de la utilizacin de los
Servicios de Desarrollo Empresarial sobre las empresas (MYPES)
que los utilizan, empresas pertenecientes al distrito de Piura., la
24

presencia de personal poco calificado en las empresas, es mayor en
relacin al personal calificado, pues la mayora de ellas cuenta con
ms de dos empleados poco calificado, mientras que menos de la
mitad de empresas cuenta con personal calificado, de las cuales la
gran mayora no posee ms de un tcnico/profesional. Esta situacin,
si bien no afecta al desempeo y desarrollo de las empresas, puede
inducir el estancamiento del desempeo y desarrollo de las empresas,
as mismo sostiene que el aumento en los niveles de ventas solo se da
en la mitad de las empresas, lo que denotara que el uso de SDE no
beneficia a la mayora de las empresas que los utilizan, ello podra
deberse a lo mencionado por Graca y Hernndez (2002): que la baja
contribucin de la utilizacin de SDE al desempeo de una empresa
se debe a la inadecuacin de estos servicios a las verdaderas
necesidades de la empresa. Por lo que es en este tema que se deben
tomar medidas para mejorar la prestacin de estos servicios

USAID / PERU / MYPE COMPETITIVA (2007), en el informe final
titulado Estudio de base en la Regin Piura para definir la
Implementacin de un Centro de Servicios, Dinamizador de Compras
del Estado, afirman que el servicio segn los encuestados debera
considerar un paquete integral donde se trabaje la asociatividad,
cadenas productivas, capacitacin en liderazgo y sobre todo
25

asistencia tcnica y asesora en articulacin al mercado no solamente
estatal sino privado que permita un mayor nivel de competitividad a
las Mypes de la Regin Piura.

2.1.3. Internacionales.
Flores R. Beatriz (2008), La competitividad de las Pymes Morelianas,
afirma que Las empresas en la actualidad estn inmersas en un mercado
global, altamente competitivo, al que concurren las mejores del mundo,
sin importar en qu parte se encuentren fsicamente, compitiendo entre
ellas, haciendo uso de variables como calidad, precio, servicio, tecnologa
y diferenciacin del producto, entre otras. Las empresas que se distinguen
or tener ventaja competitiva, adems de ser capaces de mantenerla
eficiente y eficazmente con el transcurso el tiempo, son las denominadas
empresas de orden mundial. Son las lderes en el mercado y las que
presentan innovaciones y ventajas competitivas respecto a las restantes.
Por tanto, estas son las que tienen el ms alto nivel de competitividad y
control de los mercados y las que verdaderamente hacen negocio y
generan riqueza
Segn Taylor, (2003)en su trabajo La evolucin cientfica y tecnolgica
resalta que: Es indiscutible en nuestra era, que ha propiciado desarrollos
importantes en todas las reas, es una manifestacin del pensamiento
humano vigoroso y creativo, que consolida el concepto del hombre como
26

origen y esencia de toda dinmica industrial, econmica y social. El factor
humano es cimiento y motor de toda empresa y su influencia es decisiva
en el desarrollo, evolucin y futuro de la misma. El hombre es y
continuar siendo el activo ms valioso de una Mype. Por ello la ciencia
de la administracin del personal, desde que Frederick Taylor dijera que
la administracin cientfica: Selecciona cientficamente y luego instruye,
ensea yforma al obrero ha venido dando mayor nfasis a la capacitacin
y entrenamiento del personal dentro de las Mype. Cada vez ms
empresarios, directivos y en general lderes de instituciones, se han
abierto a la necesidad de contar para el desarrollo de sus organizaciones
con programas de capacitacin y desarrollo que promueven el crecimiento
personal e incrementan los ndices de productividad, calidad y excelencia
en el desempeo de las tareas laborales. El desarrollo evolutivo del
hombre tanto en su esfera individual, como en la grupal e institucional,
tiene como causa fundamental la educacin, que se considera la base del
desarrollo y perfeccionamiento del hombre y la sociedad (entendidas las
sociedades intermedias como las empresas e instituciones).
La investigacin concluye que el ndice de competitividad empresarial de
las Pymes morelianas se encuentra en un 70%, este se requiere impulsar a
travs de:
a. Centros de investigacin.
b. Vinculacin empresarial.
27

c. Polticas pblicas orientadas a:
Desarrollo empresarial.
Desarrollo educativo.
Investigacin y desarrollo tecnolgico.
Se recomienda capacitar a los administradores de dichas empresas en
herramientas administrativas actuales que permitan elevar la
competitividad de sus productos y abrir nuevas lneas de investigacin,
que permitan conocer ms las Pymes y poder establecer planes de accin
en el corto y largo plazo.
NO SE INCLUYEN RECOMENDACIONES
Segn (Ruiz O., 2011) en su trabajo titulado La capacitacin en las
organizaciones resalta que: Debe concebirse precisamente como un
modelo de educacin, a travs del cual es necesario primero, formar una
cultura de identidad empresarial, basada en los valores sociales de
productividad y calidad en las tareas laborales. Sin perder de vista que en
este trabajo se le dar mayor importancia al aprendizaje que a la
educacin, cabe destacar que la importancia del aprendizaje
organizacional deriva de lo siguiente: "Las organizaciones deben
desarrollar capacidades para construir y retener su propia historia, para
sistematizar sus experiencias, para abrirse a los desafos de mercados y
tecnologas, para incorporar las apreciaciones de sus miembros, para
construir el "sentido" de sus acciones. El aprendizaje no es un momento ni
28

una tcnica: es una actitud, una cultura, una predisposicin crtica que
alimenta la reflexin que ilumina la accin."
Segn Vsquez R. (3) en su trabajo titulado La innovacin basada en el
conocimiento resalta que: Es un factor diferencial importante en la
eficiencia de una Mype. Esta lo puede generar o incorporar trabajando en
forma conjunta con instituciones dedicadas a la investigacin y desarrollo
(R& D por sus siglas en ingls). Invertir en R&D es invertir en
conocimiento - en tecnologa, factor que tiene un producto marginal
creciente a diferencia del capital y el trabajo que tienen un producto
marginal decreciente, como lo explica, el economista Csar Pearanda, en
su libro: Agenda econmica para el cambio. La innovacin que genera
altos contenidos diferenciales es la que est basada en el conocimiento,
resultado de proyectos de investigacin y desarrollo. El desarrollo del
conocimiento es primordial, es el escenario actual y lo ser con cada vez
mayor nfasis en el escenario venidero. La sociedad futura ser la
sociedad del conocimiento lo mencionaba hace ya varios aos Peter
Drucker. Conceptualizar las organizaciones como mbitos y sujetos de
aprendizaje es una nocin bsica para la labor gerencial. No es otro el
imperativo de construir organizaciones inteligentes. "Aprender es
aumentar la capacidad para producir los resultados que uno desea". Desde
esta perspectiva, la creacin, asimilacin, transformacin y diseminacin
de conocimiento pasa a ser una estrategia central en la vida organizacional
29

constituyendo un esfuerzo regular y perdurable de desarrollo de
capacidades, condicin necesaria para la preservacin de la
competitividad. Una organizacin que aprende a aprender es aquella que
transfiere conocimientos a sus miembros, que construye un capital que no
slo se refleja en las cuentas de resultados de las Mypes sino tambin en
el potencial de sus miembros. Lo anterior es imprescindible para
interactuar con el contexto actual en el cual, aun cuando los supuestos de
diversos autores no siempre son coincidentes y en muchos casos se
observan diferencias significativas, se encuentran en sus descripciones
hechos similares:
Una nueva sociedad emergente luego de la era industrial.
Basada en recursos autogenerados tales como informacin,
management, capacidad de emprendimiento y aprendizaje.
Fuertemente basada en conocimientos puros y aplicados.
Con algunos rasgos tpicos tales como diversidad (en vez de
uniformidad), opciones mltiples, individualismo, y
Demandando una cantidad nunca vista antes de profesionales capaces de
resolver problemas complejos. Hasta aqu me he referido particularmente
a vnculos existentes entre la empresa y la educacin, sin embargo esto no
termina aqu sino que es solo el comienzo. Si nos preguntramos como
aprende la gente en las organizaciones podra contestarse simplemente a
travs de la capacitacin. Esta respuesta sera absolutamente correcta,
30

excepto que en realidad explica un proceso que no conocemos, el del
aprendizaje, a travs de otro proceso que es el de la capacitacin del cual
no sabemos demasiado. Sabemos que la capacitacin sirve, pero no
exactamente cundo y cmo. A decir verdad, la cantidad de fracasos en
capacitacin es muy alta: Ninguna herramienta con tanto fracaso
sobrevivira si hubiera algo capaz de reemplazarla.
Polticas y prcticas de recursos humanos.NO INCLUIR
Segn Deloitte M. (4) en su trabajo titulado Polticas y prcticas de
recursos humanos resalta que: Desarrollan las grandes Mypes en la
Argentina, la capacitacin aparece como la actividad a la que se destinan
los mayores esfuerzos y recursos. Un tercio de los directivos entrevistados
sealo que el mayor reto es alinear la poltica del rea con la estrategia
global de la Mype. Casi la mitad de los entrevistados reconoce, por otra
parte, que los programas de capacitacin suelen ser los primeros en
padecer el impacto de los recortes de gastos, a pesar de la importancia que
se le asigna a la actividad. Se observa que muchas empresas cuando se
encuentran en crisis, optan por deshacerse de todos sus proyectos de
capacitacin, cursos de atencin y servicio al cliente y dems
herramientas educativas y motivacionales, cuando en realidad se
encuentran en el momento cuando ms se hacen necesarias. En muchas
empresas es comn or el viejo adagio ".cuando las cosas se ponen mal lo
31

primero en salir es la capacitacin." De esta forma lo nico que estn
haciendo es empeorar su situacin.
RECUERDE QUE EN ESTA PARTE LA INFORMACIN QUE SE
INCLUYE SON ESTUDIOS REALIZADOS POR OTROS
INVESTIGADORES COMO TESIS, ARTICULOS CIENTIFICOSY LO
QUE RECOGEMOS DE ELLOS SON LAS CONCLUSIONES DE
ESTOS TRABAJOS, PARA PODER COMPARARLOS CON LOS
RESULTADOS DE UD, ESTO SE HACE EN EL ANLISIS DE LOS
RESULTADOS.
SELECCIONE SU INFORMACIN. LE SUGIERO QUE VISITE LA
BIBLIOTECA VIRTUAL DE ULADECH Y BAJE UNA
INFORMACIN DE UNA TESIS QUE YA HAY COLGADAS.

2.2. Bases tericas de la investigacin.
2.2.1. La competitividad ASI TIENE QUE NUMERAR SUS BASES
TEORICAS
2.2.1.1. Definicin
La mayora de las personas considera que la competitividad es algo
vinculado exclusivamente a las grandes corporaciones empresariales, a los
proyectos gigantescos y que por lo tanto es ajena a su realidad cotidiana.
Puede sorprender a primera vista, si decimos que la competitividad est
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mucho ms cerca de cada uno de nosotros. La competitividad debe ser
considerada como un estilo de vida, un camino de generacin y disfrute del
bienestar.

Por lo general, suele entenderse como sinnimos a la competitividad y la
competencia. Tienen ntima relacin pero no son lo mismo. Yo puedo competir
competitivamente y tambin ser competitivo para competir. De igual manera,
puedo competir aniquiladoramente, es decir, buscando aniquilar o eliminar a
mis competidores. Sin embargo, este accionar no es competitivo. Ser
competitivo significa competir dentro de un espritu de coexistencia,
respetando al otro, dentro de un clima de juego limpio.

Segn el prestigiado profesor y director del Centro de Competitividad de la
Universidad de Harvard,Michael Porter, la competitividad de un pas se define
por la productividad con la que este utiliza susrecursos humanos, econmicos y
naturales.
Por su parte, la productividad depende tanto del valor de los productos y
servicios de un pas medidopor los precios que se pagan por ellos en el
mercado- como por la eficiencia con la que puedenproducirse.Mientras ms
competitivo sea un pas, mejor nivel de vida para todos sus ciudadanos. Por
eso, el granreto para todos los pases es cmo mejorar permanentemente en la
carrera por la competitividad.Las circunstancias macroeconmicas, polticas,
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jurdicas y sociales que sostienen a una economa encrecimiento, como es el
caso del Per, contribuyen a una economa saludable.

2.2.1.2.La competitividad empresarial.
Segn Arp J. (7) en su trabajo titulado La competitividad empresarial
resalta que: Entendemos por competitividad a la capacidad de
una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y
mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. El trmino
competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y
socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco
de referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de
una actitud auto protectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y
proactivo. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y
desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que est provocando
obviamente una evolucin en el modelo de Mype y empresario.
La ventaja comparativa de una Mype estara en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha Mype, los mismos de
los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace
posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso
de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una
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actitud estratgica por parte de las Mypes grandes como en las pequeas, en las
de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de
organizacin. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en
la idea "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la
organizacin. La competitividad y la estrategia empresarial. La competitividad
no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; se crea y se logra
a travs de un largo proceso de aprendizaje y
negociacin por grupos colectivos representativos que configuran
la dinmica de conducta organizativa, como los accionistas,
directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y
por ltimo, el gobierno y la sociedad en general. Una organizacin, cualquiera
que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de
competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus,
unos procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el
marco del proceso de "planificacin estratgica". La funcin de dicho proceso
es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la
organizacin encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar
mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la
competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna
se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de
los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y
los procesos de transformacin. Al hablar de la competitividad interna nos
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viene la idea de que la Mype ha de competir contra s misma, con expresin
de su continuo esfuerzo de superacin. La competitividad externa est
orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en el contexto del
mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo
es ajeno a la Mype, sta debe considerar variables exgenas, como el grado
de innovacin, el dinamismo de la industria, la estabilidad econmica, para
estimar su competitividad a largo plazo. La Mype, una vez ha alcanzado un
nivel de competitividad externa, deber disponerse a mantener su
competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar
nuevas oportunidades de mercado. En su refuerzo competitivo significa un
beneficio sostenible para su negocio. Competitividad es el resultado de una
mejora de calidad constante y de innovacin. Competitividad est relacionada
fuertemente a productividad: Para ser productivo, las inversiones en capital y
los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son
de igual importancia. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas
a cabo para la mejora de:
La estructura de la industria textil.
Las estrategias de las instituciones pblicas.
La competencia entre Mypes.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Los servicios de apoyo asociados.
BUSCAR ALGO MS SOBRE LA COMPETITIVIDAD
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Calidad total.
Segn Parasuraman Z. (8) en su trabajo titulado Calidad total resalta que:
La estrategia es la clave de la competitividad. El mundo vive un proceso
de cambio acelerado y de competitividad global en una economa cada vez
ms liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en
la gestin de las organizaciones. En esta etapa de cambios, las empresas
buscan elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar
un servicio de calidad, lo que est obligando que los gerentes
adopten modelos de administracin participativa, tomando como base central
al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la
competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda de
productos de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez ms
eficiente, rpido y de mejor calidad. Para comprender el concepto de calidad
total, es til hacerlo a travs del concepto denominado "paradigmas".
Un paradigma se entiende como modelo, teora, percepcin, presuncin o
marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que
establecen parmetros y sugieren como resolver problemas exitosamente
dentro de esos parmetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a
travs del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente,
sino ms bien perpetuo, comprensivo e interpretativo. La calidad total es un
concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y est
localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o
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servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional,
gerencial; tomando una Mype como una mquina gigantesca, donde cada
trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del ms bajo nivel jerrquico
estn comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la calidad
total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales
bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel
fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para
conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de
asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en
provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. La
estimulacin necesaria para que un pas, una Mype nacional, una
transnacional etc, sea ms competitivo, son resultado de
una poltica fomentada por el estado que produzcan las condiciones para
proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccin de
un estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperacin
y responsabilidad. Algunas de las condiciones requeridas para que un pas sea
competitivo, es que el Estado debe fomentar en sus polticas de gobierno las
condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el
normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas. Las
acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de
ciertos puntos, estos podran ser:
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La estructura de la industria textil.
Las estrategias de las instituciones pblicas.
La competencia entre Mypes.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de
un ambiente donde las finanzas estn en orden.
Establecer reglas tributarias adecuadas.
Una poltica macroeconmica que sea capaz de fomentar la inversin de
capitales, dentro de un marco econmico donde no exista la regulacin y
control de precios. (Precios acordes a la oferta y la demanda).
Planes de reestructuracin de la educacin de tal forma que el sector
educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo.
Favoreciendo muy especialmente al sector de la educacin pblica de bajos
recursos. Las nuevas Mypes requerirn de personal calificado que est a la
altura de las nuevas tecnologas.
El establecimiento de una slida y comprometida asociacin gobierno -sector
privado, para fomentar el crecimiento de la tecnologa, productividad, etc, a
fin de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un marco de
ventajas igualitario para todos.
Segn Denming E. (9) en su trabajo titulado La administracin de calidad
total (TQM) y la reingeniera de procesos resalta que: Son slo dos de los
mtodos globales para responder a los clientes. Cada uno de los cuales tienen
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implicaciones directas para los recursos humanos. En cuanto a la
administracin de calidad total se puede afirmar que las tcnicas ms
importantes para mejorar la calidad se relacionan con aspectos de recursos
humanos: Motivacin de personal, cambio en la cultura corporativa y
educacin de los empleados, en conclusin las personas constituyen la base
de la calidad. Las cuestiones de la administracin del personal tambin son
bsicas para tomar decisiones relacionadas con la reingeniera, ya que esta
requiere, a menudo, que los gerentes vuelvan a empezar de la nada para
replantear cmo hacer el trabajo, cmo debe interactuar la tecnologa y las
personas y cmo estructurar organizaciones complejas. Hacer centro en las
capacidades. Las capacidades individuales estn siendo transformadas en
capacidades de la organizacin. Los gerentes y profesionales de recursos
humanos debern desarrollar constantemente las capacidades necesarias para
el xito. Por lo tanto, es necesario redefinir las capacidades de la
organizacin, que podramos denominar "ADN de la competitividad", para
dar sustento a integrar las capacidades individuales. Las capacidades pueden
ser hard (tecnologas, etc.) o soft (capacidad de la organizacin, etc.), estas
ltimas son ms difciles de crear y copiar. Las organizaciones estn
trabajando en 4 direcciones de capacidades soft:
Creacin de capacidades de confianza.
Derribo de las propias fronteras, permitiendo que la informacin y las
ideas circulen por toda la organizacin.
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Capacidad de cambio, flexibilidad y agilidad que permitan una
innovacin constante.
El aprendizaje y logro de un cambio que sea construido y sostenido por la
propia organizacin. El enfrentamiento de desafos y el empleo efectivo
de los recursos humanos son fundamentales para el xito de cualquier
organizacin. La administracin de recursos humanos desempea un
papel fundamental en el desarrollo de fuerza laboral flexible y calificada
necesaria para competir de manera efectiva atendiendo a cada uno de los
desafos mencionados. En cualquier institucin importante, sea empresa,
organismo estatal o cualquier otra, la capacitacin y desarrollo de su
potencial humano es una tarea a la cual los mejores dirigentes han de
dedicar enorme tiempo y atencin. NO VA
2.2.2. Capacitacin, o desarrollo de personal.
Segn Lpez M. (10) en su trabajo titulado Capacitacin, o desarrollo de
personal, resalta que: Es toda actividad realizada en una organizacin,
respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento,
habilidades o conductas de su personal. Concretamente, la capacitacin:
Busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo, en funcin de las
necesidades de la empresa, en un proceso estructurado con metas bien
definidas. La necesidad de capacitacin surge cuando hay diferencia entre lo
que una persona debera saber para desempear una tarea, y lo que sabe
realmente. Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de
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desempeo, o descripciones de perfil de puesto. Dados los cambios
continuos en la actividad de las organizaciones, prcticamente ya no existen
puestos de trabajo estticos. Cada persona debe estar preparada para ocupar
las funciones que requiera la Mypes. El cambio influye sobre lo que cada
persona debe saber, y tambin sobre la forma de llevar a cabo las tareas. Una
de las principales responsabilidades de la supervisin es adelantarse a los
cambios previendo demandas futuras de capacitacin, y hacerlo segn las
aptitudes y el potencial de cada persona. Los campos de aplicacin de la
capacitacin son muchos, pero en general entran en una de las cuatro reas
siguientes:

a) Induccin: Es la informacin que se brinda a los empleados recin
ingresados. Generalmente lo hacen los supervisores del ingresante. El
departamento de RRHH establece por escrito las pautas, de modo de que la
accin sea uniforme y planificada.

b) Entrenamiento: Se aplica al personal operativo. En general se da en el
mismo puesto de trabajo. La capacitacin se hace necesaria cuando hay
novedades que afectan tareas o funciones, o cuando se hace necesario elevar
el nivel general de conocimientos del personal operativo. Las instrucciones
para cada puesto de trabajo deberan ser puestas por escrito.
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c) Formacin bsica: Se desarrolla en organizaciones de cierta
envergadura; procura personal especialmente preparado, con un
conocimiento general de toda la organizacin. Se toma en general
profesionales jvenes, que reciben instruccin completa sobre la empresa, y
luego reciben destino. Son los "oficiales" del futuro.

d) Desarrollo de Jefes: Suele ser lo ms difcil, porque se trata de
desarrollar ms bien actitudes que conocimientos y habilidades concretas. En
todas las dems acciones de capacitacin, es necesario el compromiso de la
gerencia. Aqu, es primordial el compromiso de la gerencia general, y de los
mximos niveles de la organizacin. El estilo gerencial de una empresa se
logra no solo trabajando en comn, sino sobre todo con reflexin comn
sobre los problemas de la gerencia. Deberan difundirse temas como la
administracin del tiempo, conduccin de reuniones, anlisis y toma de
decisiones, y otros. En cualquiera de los casos, debe planificarse
adecuadamente tanto la secuencia como el contenido de las actividades, de
modo de obtener un mximo alineamiento.
La capacitacin como inversin. La organizacin invierte recursos con cada
colaborador al seleccionarlo, incorporarlo, y capacitarlo. Para proteger esta
inversin, la organizacin debera conocer el potencial de sus hombres. Esto
permite saber si cada persona ha llegado a su techo laboral, o puede alcanzar
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posiciones ms elevadas. Tambin permite ver si hay otras tareas de nivel
similar que puede realizar, desarrollando sus aptitudes y mejorando el
desempeo de la Mype. Otra forma importante en que la organizacin
protege su inversin en recursos humanos es por medio del planeamiento de
carrera. Estimula las posibilidades de crecimiento personal de cada
colaborador, y permite contar con cuadros de reemplazo.
Segn Harvard R. (11) en su trabajo titulado:La capacitacin resalta que:
Aunque est pensada para mejorar la productividad de la organizacin, tiene
importantes efectos sociales. Los conocimientos, destrezas y aptitudes
adquiridos por cada persona no solo lo perfeccionan para trabajar, sino
tambin para su vida. Son la forma ms eficaz de proteccin del trabajador,
en primer lugar porque si se produce una vacante en la organizacin, puede
ser cubierta internamente por promocin; y si un trabajador se desvincula,
mientras ms entrenado est, ms fcilmente volver a conseguir un nuevo
empleo. Las promociones, traslados y actividades de capacitacin son un
importante factor de motivacin y retencin de personal. Demuestran a la
gente que en esa empresa pueden desarrollar una carrera, o alcanzar un grado
de conocimientos que les permita su "empleabilidad" permanente. La
capacitacin permite evitar la obsolescencia de los conocimientos del
personal, que ocurre generalmente entre los empleados ms antiguos si no
han sido reentrenados. Tambin permite adaptarse a los rpidos cambios
sociales, como la situacin de las mujeres que trabajan, el aumento de la
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poblacin con ttulos universitarios, la mayor esperanza de vida, los
continuos cambios de productos y servicios, el avance de la informtica en
todas las reas, y las crecientes y diversas demandas del mercado.
Disminuye la tasa de rotacin de personal, y permite entrenar sustitutos que
puedan ocupar nuevas funciones rpida y eficazmente. Por ello, las
inversiones en capacitacin redundan en beneficios tanto para la persona
entrenada como para la Mype que la entrena. Y las empresas que mayores
esfuerzos realizan en este sentido, son las que ms se beneficiarn en los
mercados hipercompetitivos que llegaron para quedarse. "La capacitacin
est orientada a satisfacer las necesidades que las organizaciones tienen de
incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros, como
parte de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptacin a nuevas
circunstancias internas y externas. Compone uno de los campos ms
dinmicos de lo que en trminos generales se ha llamado, educacin no
formal". La capacitacin es, potencialmente, un agente de cambio y de
productividad en tanto sea capaz de ayudar a la gente a interpretar las
necesidades del contexto y a adecuar la cultura, la estructura y la estrategia
(en consecuencia el trabajo) a esas necesidades. El trmino capacitacin se
utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la generalidad de los
esfuerzos iniciados por una organizacin para impulsar el aprendizaje de sus
miembros. Se orienta hacia la cuestiones de desempeo de corto
plazo." Actividades que ensean a los empleados la forma de desempear su
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puesto actual. La capacitacin consiste en una actividad planeada y basada
en necesidades reales de una empresa u organizacin y orientada hacia un
cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. La
capacitacin es la funcin educativa de una Mype u organizacin por la cual
se satisfacen necesidades presentes y se prevn necesidades futuras respecto
de la preparacin y habilidad de los colaboradores". Importancia de los
recursos humanos(la capacitacin y su contexto). Vivimos en una sociedad
que se mueve rpidamente, donde los cambios se presentan a una velocidad
creciente y sin precedentes, podemos afirmar que hoy en da la nica
constante es el cambio. Es por ello que el proceso de la administracin de
recursos humanos nunca se detiene. Ms bien es un procedimiento
progresivo que trata de mantener siempre en la organizacin a la gente
adecuada, en las posiciones adecuadas, en el momento adecuado.
Segn Ramrez J. (12) en su trabajo titulado Capacitacin del personal
resalta que: Para facilitar la explicacin, solo se considerar como personal
que se encuentra en contacto con el cliente, a los vendedores. Sin embargo,
este anlisis es posible extenderlo al resto del personal que interacta con los
clientes de una Mype. De esta forma intento enfocarme en aquellas personas
de una organizacin que son el punto de contacto con el cliente, lo que
constituye el centro de mi anlisis. Todo nuevo vendedor por lo general
recibe instrucciones en cinco grandes reas: polticas y prcticas de la Mype,
tcnicas de venta, conocimiento del producto, caractersticas de la industria y
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de los clientes y tareas no relacionadas con las ventas, como la preparacin
de informes acerca del mercado. Un buen programa de capacitacin eleva la
confianza, mejora la moral, incrementa las ventas y finca mejores relaciones
con los clientes. De todos modos, es muy importante tener en cuenta que la
capacitacin no es solo para las contrataciones nuevas. Ms bien, la
capacitacin se ofrece a todos los vendedores en un esfuerzo constante para
afinar las habilidades de ventas y el establecimiento de relaciones. En
bsqueda de relaciones slidas entre el vendedor y el cliente, empresas como
Toshiba ofrecen programas de capacitacin con el objeto de mejorar las
habilidades de ventas de asesora y de escucha, as como para ampliar los
conocimientos del producto y de los clientes. Adems, los programas de
capacitacin hacen hincapi en las habilidades interpersonales necesarias
para convertirse en la persona de contacto para los clientes.
Segn Drucker P. (13) en su trabajo titulado la capacitacin en el contexto
actual resalta que: Hay muchas razones por las cuales una organizacin
debe capacitar a su personal, pero una de las ms importantes es el contexto
actual. Y con esto me refiero a que vivimos en un contexto sumamente
cambiante. Ante esta circunstancia, el comportamiento se modifica y nos
enfrenta constantemente a situaciones de ajuste, adaptacin, transformacin
y desarrollo y por eso es debemos estar siempre actualizados. Por lo tanto las
empresas se ven obligadas a encontrar e instrumentar mecanismos que les
garanticen resultados exitosos en este dinmico entorno. Ninguna
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organizacin puede permanecer tal como est, ni tampoco su recurso ms
preciado (su personal) debe quedar rezagado y una de las formas ms
eficientes para que esto no suceda es capacitando permanentemente. Las
personas son esenciales para las organizaciones y ahora ms que nunca, su
importancia estratgica est en aumento, ya que todas las organizaciones
compiten a travs de su personal. El xito de una organizacin depende cada
vez ms del conocimiento, habilidades y destrezas de sus trabajadores.
Cuando el talento de los empleados es valioso, raro y difcil de imitar y sobre
todo organizado, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas que se
apoyan en las personas. Por esto la razn fundamental de por qu capacitar a
los empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades
que requieren para lograr un desempeo ptimo. Porque las organizaciones
en general deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la
preparacin necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las
mejores condiciones a sus tareas diarias. Y para esto no existe mejor medio
que la capacitacin, que tambin ayuda a alcanzar altos niveles de
motivaciones, productividad, integracin, compromiso y solidaridad en el
personal de la organizacin. No debemos olvidarnos que otro motivo
importante del por qu capacitar al personal, son los retos mencionados
anteriormente. Algunos motivos concretos por los cuales se emprenden
programas de capacitacin son: Incorporacin de una tarea, cambio en la
forma de realizar una tarea y discrepancia en los resultados esperados de una
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tarea (esto puede ser atribuido a una falla en los conocimientos o habilidades
para ejercer la tarea). Como as tambin ingreso de nuevos empleados a la
Mype.
Segn Pain P. (14) en su trabajo titulado Medicin del impacto de la
capacitacin en la Mype resalta que: Es uno de los aspectos ms crticos de
dicho proceso, le permite a los servicios de capacitacin evaluar su tarea
para que la organizacin reconozca su contribucin al proyecto empresarial.
Adems de la funcin de informacin a los involucrados de las actividades
realizadas, la evaluacin sirve tambin para mejorar las acciones de
capacitacin, ya que se produce una retroalimentacin. "Normalmente, la
satisfaccin expresada por los participantes inmediatamente despus del
curso, con la evaluacin de reaccin, resulta insuficiente y surge la necesidad
de realizar una evaluacin posterior en el lugar de trabajo para verificar los
resultados de la capacitacin. Dicha necesidad se completa con la evaluacin
del aprendizaje y transferencia. Por ltimo se debe realizar la evaluacin de
resultados, para demostrar a nivel organizacional dicho impacto. La
evaluacin de los cursos de capacitacin sirve, entre otras cosas para:
Mejorar diversos aspectos de la accin de capacitacin: Condiciones
materiales, mtodos, instructores.
Tomar decisiones sobre la continuidad de la accin: replanteo, mejoras,
cancelacin.
Involucrar a los tomadores de decisiones dentro de la organizacin.
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Entregar un informe de resultados sobre el servicio.
Planear la capacitacin futura.
Definir las competencias adquiridas por los participantes.
Saber si el curso logr los objetivos.
Identificar fuerzas y debilidades en el proceso.
Determinar el costo / beneficio de un programa.
Segn Medina J. (15) en su trabajo modelos populares de capacitacin
resalta que: En el mbito de la capacitacin la evaluacin se refiere
especficamente al proceso de obtener y medir toda la evidencia acerca de
los efectos del entrenamiento y de los procesos tales como identificar
necesidades o fijacin de objetivos. Esta recoleccin sistemtica y anlisis de
la informacin es necesaria para tomar decisiones efectivas relacionadas con
la seleccin, adopcin, diseo, modificacin y valor de un programa de
capacitacin. La pregunta acerca de qu evaluar es crucial para la estrategia
de evaluacin, su respuesta depender del tipo de programa de capacitacin,
de la organizacin y de los propsitos de la evaluacin. Por qu y para qu
necesitamos evaluar la capacitacin?: Entre otras cosas para justificar la
productividad del departamento de capacitacin, sealando: En qu medida
ste contribuye a los objetivos y metas de la organizacin; que compruebe el
uso racional de los recursos escasos de la Mype; decidir la continuidad o no
de dichas acciones; conseguir informacin sobre cmo mejorar futuras
acciones de capacitacin; entender que es lo que est pasando dentro de una
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organizacin; evaluar el alcance al que este proceso coincide con lo que se
esperaba que pasara; indicar que decisiones o acciones necesitan ser tomadas
si hay una falta de correlacin entre la intencin y la realidad.
Los modelos ms populares para evaluar la capacitacin son:
El enfoque de Parker: Divide la informacin de los estudios de evaluacin
en cuatro grupos: desempeo del individuo, desempeo del grupo,
satisfaccin del participante, conocimiento obtenido por el participante.
El enfoque de R. Stake: Se lo conoce como modelo de Evaluacin
Respondiente, consiste en una evaluacin que promueve que cada uno de los
individuos intervinientes se mantenga abierto y sensible a los puntos de vista
de los otros, y a la vez los cuestione desde su propio punto de vista.
El enfoque de Bell System: Utiliza los siguientes niveles: Resultados de la
reaccin, resultados de la capacidad, resultados de la aplicacin, resultados
del valor.
El enfoque de Donald Kirkpatrick: Es el ms conocido y utilizado,
especialmente en su nivel de reaccin. Maneja cuatro niveles de medicin
para determinar qu datos deben recolectarse: reaccin, aprendizaje,
comportamiento y resultados. En este enfoque me basare para realizar mi
trabajo.
El enfoque CIRO (Context, Inputs, Reaction, Outputs): Creado por Peter
Warr, Michael Bird y Neil Rackham. Tiene un enfoque ms amplio que el de
Kirkpatrick y considera a la evaluacin como un proceso continuo, el cual
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inicia con la identificacin de necesidades y termina con el proceso de
capacitacin. Su idea central es que la capacitacin debe ser un sistema
autocorrectivo, cuya meta es provocar el cambio en la gente. Maneja cuatro
categoras de estudios de evaluacin: del contexto, de las entradas, de la
reaccin y de los resultados.

Para Warr B. (16) en su trabajo titulado:Resultados de la evaluacin
resalta que: Es mejor enfocarse en los niveles ms bajos de evaluacin en
trminos de esfuerzo / recompensa, de manera que, si posteriormente se lleva
a cabo una medicin adecuada del contexto, las entradas, la reaccin y la
evaluacin de resultados inmediatos, ser muy probable que los resultados
intermedios y ltimos sean exitosos. La limitacin de evaluar reacciones o
juicios es que no se puede establecer correlacin entre el grado de
satisfaccin con una experiencia de aprendizaje y el uso real de las
habilidades en el trabajo; este tipo de evaluacin no puede utilizarse para
medir otros resultados. La medicin del aprendizaje (Nivel de resultados
inmediatos del modelo de Warr, Bird y Rackham; nivel 2 de Kirkpatrick)
proporciona informacin ms objetiva: determina si el empleado adquiri los
conocimientos que le fueron transmitidos. El nivel de conocimientos,
operaciones transformacionales y habilidades adquiridas en determinada
actividad son necesarios pero insuficientes para asegurar un efecto en el
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desempeo. Frecuentemente las personas no realizan las tareas de manera
ptima aun cuando sepan cmo hacerlo, principalmente porque hay un auto
referencia que media la relacin entre conocimiento y accin.
Segn Ramos D. (17) en su trabajo titulado procesos de sistemas de
capacitacin resalta que: Este enfoque presenta a la capacitacin como un
proceso administrativo complejo, compuesto de diferentes fases. Debido a
que la meta primaria de la capacitacin es contribuir a las metas globales de
la organizacin, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las
metas y estrategias organizacionales, ya que todo debe guardar una
coherencia interna dentro de la organizacin. Las operaciones
organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que comprenden
personal de todos los niveles, desde la induccin hacia el desarrollo
ejecutivo. Adems de brindar la capacitacin necesaria para un desempeo
eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitacin en reas como el
desarrollo personal y el bienestar. A fin de tener programas de capacitacin
eficaces y que tengan un impacto mximo en el desempeo individual y
organizacional, se recomienda usar este enfoque sistemtico con una
progresin de las siguientes fases, que primero las enumero y a continuacin
las describir:
1. Evaluacin de necesidades.
2. Diseo de programas.
3. Instrumentacin.
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4. Evaluacin.
FASE 1: Detectar necesidades de capacitacin. La bsqueda de
necesidades de capacitacin es la clarificacin de las demandas educativas
de los proyectos prioritarios de una Mype. Los gerentes y el personal de
recursos humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitacin que se
requieren, cundo se necesitan, quin los precisa y qu mtodos son mejores
para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades
necesarias. Para asegurar que la capacitacin sea oportuna y est enfocada en
los aspectos prioritarios los gerentes deben abordar la evaluacin de
necesidades en forma sistemtica utilizando tres tipos de anlisis:
1. Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y los
recursos de la organizacin para definir tareas en las cuales debe enfatizarse
la capacitacin, permite establecer un diagnstico de los problemas actuales
y de los desafos ambientales, que es necesario enfrentar.
2. De tareas, que significa determinar cul debe ser el contenido del programa
de capacitacin, es decir identificar los conocimientos, habilidades y
capacidades que se requieren, basado en el estudio de las tareas y funciones
del puesto. Se debe hacer hincapi en lo que ser necesario en el futuro para
que el empleado sea efectivo en su puesto.
3. De personas, este anlisis conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas
es aceptable y estudiar las caractersticas de las personas y grupos que se
encontrarn participando de los programas de capacitacin. Una vez
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realizados todos los anlisis, surge un panorama de las necesidades de
capacitacin que deberan definirse formalmente en trminos de objetivos.
La determinacin de las necesidades de capacitacin es una responsabilidad
de lnea y una funcin de staff, corresponde al administrador de lnea la
responsabilidad por la percepcin de los problemas provocados por la
carencia de capacitacin. Los principales medios utilizados para la
determinacin de necesidades de capacitacin son: Evaluacin de
desempeo; observacin; Cuestionarios; Solicitud de supervisores y
gerentes; entrevistas con supervisores y gerentes; reuniones
interdepartamentales; examen de empleados; modificacin de trabajo;
entrevista de salida; anlisis de cargos. Adems de estos medios, existen
algunos indicadores de necesidades de capacitacin. Estos indicadores sirven
para identificar eventos que provocarn futuras necesidades de capacitacin
(indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento
ya existentes (indicadores a posteriori). Indicadores a priori son por ejemplo:
Modernizacin de maquinarias y equipos; Produccin y comercializacin de
nuevos productos o servicios; Expansin de la empresa y admisin de
nuevos empleados; Reduccin del nmero de empleados. Indicadores a
posteriori son por ejemplo: Calidad inadecuada de la produccin; Baja
productividad; Relaciones deficientes entre el personal; Nmero excesivo de
quejas.
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FASE 2: Diseo del programa de capacitacin. La determinacin de
necesidades de capacitacin debe suministrar las siguientes informaciones,
para que el programa de capacitacin pueda disearse:
Qu debe ensearse?
Quin debe aprender?
Cundo debe ensearse?
Dnde debe ensearse?
Cmo debe ensearse?
Quin debe ensear?
Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que,
al descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa
no sean violentos ya que esto podra ocasionar una desadaptacin en el
entrenado y un cambio de actitud hacia la capacitacin.
Los expertos creen que el diseo de capacitacin debe enfocarse al menos en
cuatro cuestiones relacionadas:
Objetivos de capacitacin.
Deseo y motivacin de la persona.
Principios de aprendizaje.
Caractersticas de los instructivos.
Objetivos de capacitacin: Una buena evaluacin de las necesidades de
capacitacin conduce a la determinacin de objetivos de capacitacin y estos
56

se refieren a los resultados deseados de un programa de entrenamiento. La
clara declaracin de los objetivos de capacitacin constituye una base slida
para seleccionar los mtodos y materiales y para elegir los medios para
determinar si el programa tendr xito.
Disposicin y motivacin de la persona: Existen dos condiciones previas
para que el aprendizaje influya en el xito de las personas que lo recibirn.
La buena disposicin, que se refiere a los factores de madurez y experiencia
que forman parte de sus antecedentes de capacitacin. La otra es la
motivacin, para que se tenga un aprendizaje ptimo los participantes deben
reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, as como
conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitacin. Las
siguientes seis estrategias pueden ser esenciales:
Utilizar el refuerzo positivo.
Eliminar amenazas y castigos.
Ser flexible.
Hacer que los participantes establezcan metas personales.
Disear una instruccin interesante.
Eliminar obstculos fsicos y psicolgicos de aprendizaje.
Principios de aprendizaje.
Los principios de aprendizaje constituyen las guas de los procesos por los
que las personas aprenden de manera ms efectiva. Mientras ms utilicen
57

estos principios en el aprendizaje, ms probabilidades habr de que la
capacitacin resulte efectiva. El xito o fracaso de un programa de
capacitacin, suele relacionarse con dichos principios. Algunos de estos
principios son: participacin, repeticin, retroalimentacin, etc. Es muy
importante la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse en el programa de
capacitacin con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas pueden ser:
1. Tcnicas aplicadas en el sitio de trabajo.
2. Tcnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo.
Caractersticas de los instructores.
El xito de cualquier actividad de capacitacin depender en gran parte de
las habilidades de enseanza y caractersticas personales de los instructores.
Estos responsables del entrenamiento, son las personas situadas en cualquier
nivel jerrquico, experto o especializado en determinada actividad o trabajo
y que transmite sus conocimientos de manera organizada. Estos maestros
deben ser lderes, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que sepan
crear en el alumno o colaborador un vivo deseo de superacin personal,
lderes que sepan sealar el camino que ha de seguirse. Las caractersticas
esenciales y deseables que debe tener todo instructor son: Conocimiento del
tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas, sinceridad,
sentido del humor, inters, motivacin por la funcin, entusiasmo,
capacidades didcticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre
58

otras. Es evidente que el criterio de seleccin de los instructores es muy
importante, los mismos podrn ser seleccionados entre los diversos niveles y
reas de la Mype. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales
caractersticas, tanto mejor desempear su funcin.
FASE 3: Implementar el programa de capacitacin. Existe una amplia
variedad de mtodos para capacitar al personal que ocupa puestos no
ejecutivos. Uno de los mtodos de uso ms generalizado es la capacitacin
en el puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia
directa, as como una oportunidad de desarrollar una relacin con el superior
y el subordinado. Es un mtodo por el cual los trabajadores reciben la
capacitacin de viva voz de su supervisor o de otro capacitador. En la
capacitacin de aprendices, las personas que ingresan a la empresa reciben
instrucciones y prcticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en
los aspectos terico y prcticos del trabajo. A continuacin se nombrarn
algunas de las dimensiones de la capacitacin: La capacitacin de induccin,
comienza y contina durante todo el tiempo que un empleado presta sus
servicios en una organizacin. Al participar en un programa formal de
induccin, los empleados adquieren conocimientos, habilidades y actitudes
que elevan sus probabilidades de xito en la organizacin. La capacitacin
en habilidades, la capacitacin de equipos y la capacitacin de diversidad
tienen una importancia fundamental en las organizaciones actuales. La
capacitacin combinada consiste en programas de entrenamiento que
59

combinan la experiencia prctica del trabajo, con la educacin formal en
clases. Los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan
experiencia en el puesto y fuera de ste. Otros mtodos fuera del trabajo
incluyen las conferencias o discusiones, la capacitacin en el aula, la
instruccin programada, la capacitacin por computadora, las simulaciones,
los circuitos cerrados de televisin, la capacitacin a distancia y los discos
interactivos de video, entre otros. Estos ltimos mtodos pueden suponer una
aportacin al esfuerzo de capacitacin de un costo relativamente bajo en
relacin con la cantidad de participantes que es posible alcanzar. Cabe
destacar, a su vez, que cada da est adquiriendo mayor importancia el e-
learnig. El mismo consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso y
desarrollo profesional, se trata de la capacitacin a travs de Internet, on-
line.
FASE 4: Evaluacin del programa de capacitacin. La etapa final del
proceso de capacitacin es la evaluacin de los resultados obtenidos, en la
cual se intenta responder preguntas tales como: Qu estamos obteniendo de
los programas de capacitacin? Estamos usando productivamente nuestro
tiempo y nuestro dinero? Hay alguna manera de demostrar que la formacin
que impartimos es la adecuada? La capacitacin debe evaluarse para
determinar su efectividad. La experiencia suele mostrar que la capacitacin
muchas veces no funciona como esperan quienes creen e invierten en ella.
Los costos de la capacitacin siempre son altos en trminos de costos
60

directos y, aun ms importantes, de costos de oportunidad. Los resultados, en
cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, ms que dudosos.
La evaluacin debe considerar dos aspectos principales:
1. Determinar hasta qu punto el programa de capacitacin produjo en realidad
las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
2. Demostrar si los resultados de la capacitacin presentan relacin con la
consecucin de las metas de la empresa.
En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionados
anteriormente, para evaluar hasta qu punto los programas de capacitacin
mejoran el aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo, e influyen
en el desempeo final de una organizacin. Por desgracia pocas
organizaciones evalan bien sus programas de capacitacin. A continuacin
se expone el modelo de Donald Kirkpatrick, que ser el modelo adoptado a
la hora de hacer el trabajo de campo.
Las etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin: En primer lugar
es necesario establecer normas de evaluacin antes de que se inicie el
proceso de capacitacin. Es necesario tambin suministrar a los participantes
un examen anterior a la capacitacin, la comparacin entre ambos resultados
permitir verificar los alcances del programa. Si la mejora es significativa
habr logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las normas de
evaluacin y existe la transferencia al puesto del trabajo. Los criterios
61

(niveles) que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitacin, de
acuerdo con Kirkpatrick, se basan en los resultados que se refieren a:
Reacciones: Gust el programa a los participantes?
Aprendizaje: Qu y cunto aprendieron los participantes?
Comportamiento: Qu cambios de conducta de trabajo han resultado del
programa?.
Resultados: Cules fueron los resultados tangibles del programa?
ROI: El retorno de la inversin, a travs del cual se mide la relacin costo -
beneficio de un programa de capacitacin. (Este nivel no es aplicado
estrictamente por el modelo de Kirkpatrick).
Nivel 1. Reaccin: Uno de los enfoques ms comunes y sencillos para
evaluar la capacitacin es basarse en la reaccin de los participantes una vez
finalizada la actividad. Se puede definir la reaccin como el grado en que los
participantes disfrutaron del programa de entrenamiento; o sea, deben
evaluarse solo los sentimientos, ningn aprendizaje. El propsito de esta
etapa es recaudar las opiniones de los participantes sobre distintos temas
tratados en el curso, y su contexto. Esto se puede realizar mediante la
utilizacin de diversas herramientas como ser: cuestionarios, entrevistas,
discusiones (abiertas o cerradas, individuales o grupales), etc. Las personas
entrenadas responden de alguna de estas maneras para evaluar el
entrenamiento, as las partes que no les gustaron pueden mejorarse. Por lo
tanto esto refleja la medida de la satisfaccin de la persona entrenada. Sin
62

embargo debe observarse que las reacciones positivas no garantizan que la
capacitacin haya tenido xito, a menos que se traduzcan en un
comportamiento mejorado y un mejor desempeo del puesto. Aunque los
participantes felices tienen ms probabilidades de enfocarse en los principios
de capacitacin y utilizar la informacin en su trabajo. Kirkpatrick
recomienda seguir cinco pasos esenciales para la medida exacta:
1. Determinar qu informacin se desea.
2. Idear una hoja escrita del comentario eso incluye artculos determinados
en el paso previo.
3. Disear la hoja para que las reacciones se puedan tabular fcilmente y
pueden ser manipuladas por medios estadsticos.
4. Dichas hojas deben ser annimas.
5. Alentar a los participantes a hacer los comentarios adicionales no
sacados por preguntas en la hoja.
Evaluar la reaccin es importante porque nos da informacin valiosa que nos
ayuda a evaluar la accin, as como comentarios y sugerencias para mejorar
futuros programas; les dice a los participantes que los formadores estn all
para ayudarles a hacer mejor su trabajo; los cuestionarios de satisfaccin
pueden proporcionar informacin cuantitativa que se puede dar a los
directivos y dems empleados involucrados. Evaluar la reaccin no slo es
importante, sino tambin fcil de hacer.
63

Nivel 2. Aprendizaje: Consiste en ver si en realidad los participantes
aprendieron algo en trminos de conocimientos, actitudes y habilidades.
Kirkpatrick define aprendizaje como el grado en que los participantes
cambian sus actitudes, amplan sus conocimientos, aumentan sus
habilidades, como resultado de haber participado en el programa. El
aprendizaje ha tenido lugar cuando las actitudes han cambiado, el
conocimiento se ha incrementado o las habilidades han aumentado. Es
importante medir el aprendizaje porque, a menos que uno o ms de estos
objetivos se hayan alcanzado no se debe esperar ningn cambio de conducta.
Si evaluamos el cambio de conducta y no el aprendizaje, es muy probable
arribar a conclusiones errneas. Esta evaluacin es mucho ms difcil y lleva
ms tiempo que la de reaccin. La evaluacin del aprendizaje es ms
importante porque mide la efectividad del formador para aumentar los
conocimientos y/o cambiar las actitudes de los participantes. Muestra su
efectividad: Si se ha producido poco o ningn aprendizaje, poco o ningn
cambio de actitud puede ser esperado. Probar el conocimiento y las
habilidades antes de un programa de capacitacin proporciona un parmetro
bsico sobre los participantes, que pueden medirse nuevamente despus de la
capacitacin para determinar la mejora. Para ello se pueden utilizar diversas
herramientas, tales como: observacin, tests, pruebas de desempeo,
simulaciones, etc.
64

Nivel 3. Comportamiento: Se refiere a analizar los cambios en el
comportamiento que se deriven del curso de capacitacin. En este caso se
trata precisamente de modificar la conducta o actitudes ante determinadas
situaciones, este cambio debe realizarse en forma personal, aunque ayudado
por un agente externo. Para dicho cambio se necesitan cinco requisitos:
Querer cambiar (mejorar).
Reconocer las propias debilidades o fallas.
Trabajar en un ambiente favorable o de crecimiento.
Tener la ayuda de una persona que comparta intereses y retos.
Contar con una oportunidad para experimentar nuevas ideas.
El comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan al
puesto. La transferencia de la capacitacin es una implementacin efectiva
de principios aprendidos sobre los que se requiere en el puesto. Para
maximizar se pueden adoptar varios enfoques:
Presentar elementos idnticos.
Enfocarse en los principios generales.
Establecer un clima para la transferencia.
En este caso se mide la aplicacin de lo aprendido ya que muchas veces gran
parte de lo que se aprende en un programa de capacitacin nunca se utiliza
en el puesto. Kirkpatrick dice que no se deben saltear las dos etapas
anteriores para llegar a esta ya que si no se ve un cambio en el
65

comportamiento se podra concluir que la capacitacin no fue eficaz. Pero
esta conclusin puede no ser cierta, ya que la reaccin puede haber sido
favorable y los objetivos de aprendizaje pueden haberse alcanzado, pero
quiz no se dieron las condiciones necesarias para el cambio. No debemos
olvidar que la capacitacin puede ser indispensable pero no es suficiente
para el xito de un proceso de cambio. Cuando se evala el cambio de
conducta se deben tomar algunas decisiones importantes: cundo, con cunta
frecuencia y cmo evaluar. Esto hace ms difcil de realizar y que lleve ms
tiempo que los dos niveles anteriores. Aunque un participante tenga la
oportunidad de transferir inmediatamente el aprendizaje al puesto de trabajo,
se debera dejar transcurrir cierto tiempo para que esta transferencia tenga
lugar. Porque se debe asegurar que el participante tenga el tiempo suficiente
para volver al trabajo, considerar la nueva conducta deseada y probarla. Por
lo tanto es importante repetir la evaluacin en el momento apropiado.
Nivel 4. Resultados: La medicin de los resultados de capacitacin es
difcil, pero posible. Con relacin a este criterio muchas empresas piensan en
trminos de la utilidad de los programas de capacitacin. Algunos de los
criterios basados en resultados que se utilizan para evaluar la capacitacin
incluyen: aumento de productividad, menos quejas de los empleados,
reduccin de costos y desperdicio, rentabilidad, etc. De manera creciente, las
organizaciones con sistemas de capacitacin elaborados buscan en sta el
apoyo de una estrategia de cambio a largo plazo, ms que rendimientos
66

financieros a corto plazo para sus inversiones. Es decir, que perciben a la
capacitacin en trminos de inversin a futuro. De acuerdo con este criterio,
se mide el impacto de la capacitacin en los resultados u objetivos
organizacionales. Las herramientas que se utilizan en este caso, tanto antes
como despus de la capacitacin son: Cuestionarios, indicadores, relaciones
de costo beneficio, etc. No obstante, muchas veces no es posible llegar a
pruebas concretas por lo que hay que conformarse con evidencias.Debe
tenerse en cuenta que un esfuerzo de capacitacin ha generado algn
resultado, cuando un problema o situacin problemtica anteriormente
identificada muestran una mejora que puede ser atribuida a una forma nueva
o diferente de ejecutar las tareas, y este cambio se sustenta en lo aprendido.
A la hora de analizar los resultados es importante dar tiempo a que el cambio
haya tenido lugar. Se puede afirmar que los resultados de una accin de
capacitacin podrn ser medidos con una precisin que no podr superar la
precisin con que se ha definido la necesidad que la justifica. En este punto
tambin podemos incluir el modelo de benchmarking, que es un
procedimiento para evaluar las prcticas y los servicios de la propia
organizacin, comparndolos con los de los lderes reconocidos, a fin de
identificar las reas que requieren mejoras. Dicho proceso propone a los
gerentes:
Planear.
Hacer.
67

Comprobar.
Actuar.

Nivel 5. Retorno de la inversin:
El proceso comienza con el conjunto de mtodos para manejar los datos
despus del programa. Estos mtodos constituyen el meollo de toda
evaluacin. La eleccin de los mtodos depende de los objetivos, medios,
niveles de medicin, plan y coste de recoleccin de datos para cada
evaluacin. Existen diferentes mtodos para calcular el beneficio sobre la
inversin. Dos de las frmulas que se utilizan son:
La Relacin Beneficio / Coste (RBC).
RBC = Importe total de los beneficios del programa formativo / coste total
del programa formativo.
Y el ROI:
ROI = Beneficios netos / coste total del programa formativo
Beneficios netos = Beneficios del programa - Coste total del programa
formativo
68

Un mtodo totalmente diferente es el que propone A. Pain. l sugiere tres
tipos de evaluacin de la capacitacin, para determinar la tasa de
costo/beneficio del programa:
a) Juicios de los participantes. Ayudan a determinar los puntos de
insatisfaccin.
b) Anlisis detallado de los puntos fuertes/dbiles. Reflexiona sobre el
contenido de la actividad en relacin con las expectativas.
c) Aplicacin en el lugar de trabajo. Ubica los conocimientos adquiridos en
relacin con la realidad cotidiana en el lugar de trabajo.
La evaluacin es importante realizarla en tres niveles:
1) Evaluacin a nivel empresarial.
La capacitacin es uno de los medios para aumentar la eficacia y debe
proporcionar resultados como:
a. Aumento de la eficacia organizacional.
b. Mejoramiento de la imagen de la Mype.
c. Mejoramiento del clima organizacional.
d. Mejores relaciones entre Mype y empleado.
e. Facilidad en los cambios y en la innovacin.
f. Aumento de la eficiencia.
2) Evaluacin a nivel de los recursos humanos.
69

El entrenamiento debe proporcionar resultados como:
a. Reduccin de la rotacin del personal.
b. Reduccin del ausentismo.
c. Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
d. Aumento de las habilidades de las personas.
e. Elevacin del conocimiento de las personas.
f. Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.
3) Evaluacin a nivel de las tareas y operaciones.
A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:
a. Aumento de la productividad.
b. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
c. Reduccin del ciclo de la produccin.
d. Reduccin del tiempo de entrenamiento
e. Reduccin del ndice de accidentes.
f. Reduccin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos. "De
ahora en adelante la clave es el conocimiento. El mundo no se est
convirtiendo en intensivo en trabajo, ni en intensivo en materiales, ni
intensivo en energa sino en intensivo en conocimiento".
La administracin de recursos humanos.
Segn Prez L. (18) en su trabajo titulado la administracin de recursos
humanos resalta que: Implica el manejo del recurso ms preciado de una
70

organizacin. Se encarga principalmente de las siguientes tareas:
Reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo de los
miembros de las organizaciones. Se observa que las empresas para alcanzar
el xito debern ofrecer a sus clientes las mejores soluciones y la mejor
atencin a travs del personal, y en este punto es en donde los recursos
humanos ocupan su importante papel dentro de toda organizacin, pasando a
ser una de las bases estratgicas claves para competir con xito. Podemos
considerar a la organizacin como conocimiento acumulado sobre cmo
resolver problemas. Las organizaciones necesitan saber para hacer cosas, y
tambin necesitan saber cmo adquirir nuevos conocimientos. Una Mype
sana debe ser capaz de aprender (que es relativamente fcil); de desaprender
(que es difcil); y de aprender a aprender (que es decisivo). La planeacin de
los recursos humanos significa un reto hoy en da dado el ambiente cada vez
ms competitivo, los recortes de personal proyectados en busca de
eficiencia, los cambios en la demografa y la presin en favor de proteger
tanto a los empleados como al ambiente. Las polticas y prcticas de recursos
humanos deben crear organizaciones que sean capaces de ejercitar la
estrategia, operar en forma eficiente, comprometer a los empleados y
manejar el cambio. Los cambios del medio ambiente requieren de cantidad
de reacciones por parte de las organizaciones que intentan satisfacer sus
metas estratgicas. Debido a eso muchas de estas reacciones implican
recursos humanos, esto quiere decir que la administracin de recursos
71

humanos est sintiendo la presin. Desempea un papel sumamente
importante en toda organizacin para enfrentar los siguientes desafos, que
son imprescindibles tener en cuenta para competir en el siglo XXI:
Globalizacin: Tendencia a la apertura de mercados para el comercio y la
inversin internacional.

Segn Vela L. (19) en su trabajo titulado Los recursos humanos resalta
que: Necesitan crear modelos y procesos para lograr agilidad, efectividad y
competitividad global. A la vez que la administracin a travs de las
fronteras proporciona nuevas y mayores oportunidades a las organizaciones,
tambin representa un salto cuntico en la complejidad de la administracin
de recursos humanos. A pesar de las oportunidades proporcionadas por los
negocios internacionales, cuando los administradores hablan de ir hacia la
globalizacin, deben equilibrar un complicado conjunto de puntos
relacionados con geografas, culturas, leyes y prcticas de negocios
diferentes. Los aspectos sobre recursos humanos subyacen en cada uno de
estos asuntos e incluyen puntos como disear programas de capacitacin y
oportunidades de desarrollo para mejorar el conocimiento y comprensin
sobre culturas y prcticas empresariales extranjeras. Incorporacin de nueva
tecnologa. Las innovaciones tecnolgicas se dan casi ms rpido de lo que
podemos seguirlas. Internet, video conferencias, global paging, redes, etc.
conjuran nuevos mundos de accin empresarial. (En la vida diaria puede
72

verse que los cajeros bancarios, los empleados de reservaciones en lneas
areas y los cajeros de supermercado utilizan computadoras para realizar su
trabajo). La introduccin de tecnologa avanzada tiende a reducir la cantidad
de puestos que requieren poca habilidad y aumentar los puestos que
requieren considerable destreza. En general, esta transformacin se
denomina cambio de "mano de obra no calificada" a "mano de obra
calificada".
La tecnologa del cambio.
Segn Hinostroza J. (20) en su trabajo titulado la tecnologa del cambio
resalta que: La tecnologa est cambiando a la administracin de recursos
humanos, al modificar los mtodos de recoleccin de informacin, acelerar
el procesamiento de tales datos y mejorar el proceso de comunicacin
interna y externa. La administracin debe demostrar un compromiso
verdadero para apoyar el cambio en las relaciones organizacionales
motivados por la nueva tecnologa, a travs de la definicin de puestos, la
capacitacin, el rediseo de puestos y los sistemas de recompensas.
Administracin del cambio. Una Mype no puede limitarse a mantener el
statu quo, ya que siempre hay alguien que viene de otro pas con otro
producto, o el gusto del cliente cambia, o cambia la estructura de costos, o
hay un avance tecnolgico. Los directivos, empleados y las organizaciones
deben aprender a cambiar rpidamente y a hacerlo con comodidad. Recursos
humanos debe ayudar a cambiar, debe definir un modelo para el cambio,
73

diseminarlo por toda la organizacin y auspiciar su ininterrumpida
aplicacin. Para administrar el cambio, los ejecutivos y los gerentes deben
prever el futuro, comunicar esta visin a los empleados, establecer
expectativas claras de desempeo y desarrollar la capacidad de ejecucin.
Desarrollo de capital humano. El xito depende cada vez ms de la
capacidad de la organizacin para administrar el capital humano, las
organizaciones compiten a travs de las personas. El capital humano es una
expresin genrica que se utiliza para describir el valor del conocimiento,
habilidades y capacidades que poseen un impacto tremendo en el desempeo
de la Mype. Para integrar capital humano en las organizaciones, los gerentes
deben comenzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento,
habilidades y experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programas
para definir puestos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y
ms brillante talento disponible. Los programas de capacitacin
complementan estas prcticas de definicin de puestos para mejorar las
habilidades. Los gerentes de recursos humanos desempean un papel
importante en la creacin de una organizacin que comprenda el valor del
conocimiento, documente las habilidades y capacidades disponibles para la
organizacin e identifique medios para utilizar dicho conocimiento en
beneficio de la Mype. Crear organizaciones en las que el capital intelectual
se actualiza constantemente ser un aspecto significativo del trabajo de
recursos humanos en el futuro. Respuesta al mercado. Satisfacer las
74

expectativas de los clientes es esencial para cualquier organizacin. Adems
de centrarse en aspectos de administracin interna, los gerentes tambin
deben satisfacer los requerimientos del cliente en cuanto a calidad,
innovacin, variedad y sensibilidad. Estos estndares requieren que las
organizaciones ajusten sus procesos con las necesidades de los clientes en
forma constante.

2.3. Marco Conceptual.

Antecedentes en la investigacin: Son todos aquellos trabajos de investigacin
que preceden al que se est realizando. Son los realizados relacionados con el
objeto de estudio presente en la investigacin que se est haciendo
Mypes: sigla que corresponde a Micro y Pequeas Empresas. Son sociedades
unipersonales, de propiedad familiar, cuya planta no llega a cinco trabajadores y
su gestin es poco profesional. Son almacenes, verduleras y pequeos talleres
Pequea y mediana Empresa: La pequea y mediana empresa es una empresa
con caractersticas distintivas, y tiene dimensiones con ciertos lmites
ocupacionales y financieros prefijados por los Estados o regiones. Las pymes son
agentes con lgicas, culturas, intereses y un espritu emprendedor especficos.
75

Empresario: Es quien se encarga de dirigir, controlar y supervisar todas las
acciones que se llevan a cabo en la empresa. Esta persona identifica la
oportunidad en el mercado, aporta el capital y se encarga de organizar la
produccin: asigna tareas, selecciona procesos y elige a las personas que
trabajarn con l.
Capacitacin: Es toda actividad realizada en una organizacin, respondiendo a
sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o
conductas de su personal.
Estrategias: Es el un conjunto de acciones planificadas sistemticamente en el
tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misin.
Productividad: Increment o simultaneo de la produccin y del rendimiento
debido a la modernizacin del material y a la mejora de los mtodos de trabajo.
Fuerza laboral: Es la fuerza de trabajo, es decir, la cantidad de recurso humano
que tiene una empresa de cualquier tipo para cumplir sus objetivos y metas. La
fuerza laboral est medida en horas/hombre. Esto quiere decir que si tiene 5
empleados trabajando 8 horas diarias, tiene un total de 40 horas/hombre.
Enfoque estratgico: Se refiere a direccionar la estrategia hacia un determinado
tipo el cual puede ser un enfoque estratgico: de concentracin, de
diferenciacin o de liderazgo en costos.
Trabajo en equipo: Es una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que
ms influye en los trabajadores de forma positiva porque permite que haya
76

compaerismo. Puede dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera
entusiasmo y produce satisfaccin en las tareas recomendadas.
Competitividad: Que es capaz de competir.
Capacidades: Se refiere a los recursos y aptitudes que tiene un individuo, entidad
o institucin para desempear una determinada tarea o cometido.
Emprico: Basado en la experiencias.
Teora: Es un conjunto estructurado de enunciados que convertidos en leyes que
por ser provisoriamente exitosos nos permiten describir, explicar, y predecir
regiones importantes de la realidad que son tomados como campo u objeto de
estudio de una ciencia. Los aportes tericos los encontramos en libros, informes
cientficos, revistas especializadas, etc.
Doctrina: Ese el conjunto de enunciados que plantea el debe ser de algo, la
doctrina norma el debe ser de una realidad y el planteamiento doctrinario lo
encontramos en los estatutos, reglamentos y normas en general.
Perfil: Es una descripcin de las habilidades que un profesional o trabajador debe
tener para ejercer eficientemente un puesto de trabajo.
Poblacin: Es el conjunto total de individuos, objetos o medidas que poseen
algunas caractersticas comunes observables en un lugar y en un momento
determinado. Cuando se vaya a llevar a cabo alguna investigacin debe
detenerse en cuenta algunas caractersticas esenciales al seleccionarse la
poblacin bajo estudio.
77

Muestra: La muestra es un subconjunto fielmente representativo de la
poblacin. Hay diferentes tipos de muestreo. El tipo de muestra que se
seleccione depender de la calidad y cun representativo se quiera sea el
estudio de la poblacin.
Investigacin a Nivel Descriptivo: Es el tipo de investigacin que procura
determinar cul es la situacin, ver lo que hay que describir tal cual es el
asunto o condicin sobre un asunto o problema.
Normalizacin. Actividad por la que se unifican criterios con respecto a
determinadas materias y se posibilita la utilizacin de un lenguaje comn en
un campo de actividad concreto, con participacin de todas las partes
interesadas y en el marco de un organismo de normalizacin.
Competencias Generales Empresariales: Se lleg a las competencias
generales empresariales por dos caminos paralelos: por un lado, se utilizaron las
funciones empresariales, a travs de las cuales desagregamos los aprendizajes
(conocimientos, capacidades y actitudes) necesarios para cada una de ellas. En
este conjunto de aprendizajes descubrimos patrones comunes (todas las
funciones necesitan buena comunicacin, por ejemplo) que nos llevaron a una
primera aproximacin de las competencias. Por otro lado, preguntamos de
manera directa a los microempresarios durante las encuestas, lo que pensaban
de un conjunto de competencias que les presentamos; en este caso,
confirmaron varias, mejoraron otras y plantearon tambin algunas nuevas. El
resultado de este proceso de aproximaciones sucesivas son las competencias
78

generales necesarias para crear y gestionar exitosamente pequeas y
microempresas, que presentamos en el punto de descripcin de la
Competencias Empresariales Generales.
RECUERDE QUE ESTE MARCO CONCEPTUAL LAS DEFINICIONES SON
BREVES
III. METODOLOGA.
3.1. Diseo de investigacin.
La investigacin que se realiz fue experimental, de nivel descriptivo, en la
que no se manipularon deliberadamente las variables; de esta manera se
recolectaron los datos en un solo momento y un tiempo nico, con el propsito
de describir las variables en estudio.

3.2. Poblacin y muestra.
La poblacin en este estudio estuvo conformada por los microempresarios,
trabajadores de las Mypes del sector comercial, rubro textiles de la provincia
de Sullana, Regin Piura. Ao 2013. Se trabaj con una muestra de 20
microempresarios.

3.3. Tcnicas e instrumentos.
79

Se utiliz la tcnica de encuesta que tuvo el proceso de recopilacin de los
datos necesarios y se us como instrumento del cuestionario ya que los sujetos
se sintieron ms libres para responder, para ello las preguntas fueron
cuidadosamente diseadas para que todos las interpreten de igual manera. Para
asegurar la espontaneidad fueron annimas, aplicndose a varios sujetos
simultneamente.
LOS INSTRUMENTOS DEL ANLISIS DE LA INFORMACIN,
TABLAS Y GRFICO?

IV. RESULTADOS.
4.1. Resultados.
4.1.1. Respecto al perfil del propietario y/ o administrador

80

Cuadro N 1

Items
Tabla
N
Comentarios
1. Disposicin de aplicar
tcnicas adecuadas para
lograr la calidad del
servicio.
1 El 60% de los encuestados consideran
un grado de aplicabilidad entre
mximo y considerable y el 40%
medio y mnimo
2. Aprobacin de las
capacidades del trabajador.
mximo y considerable y el 55% un
grado mnimo y medio.
3. Aprobacin del trabajo en
equipo de los colaboradores.
un grado de aplicabilidad mximo y
considerable, el 60% un grado
mnimo y medio.
4. Conformidad del trato a los
clientes.
mnimo y medio.
5. Aprobacin de crditos
personales.
mnimo y medio.

Fuente: Tabla N 1

4.1.2. Respecto al perfil de las Mypes del sector comercial. Rubro de
textiles
Cuadro N 2

Items
Tabla
N
Comentarios
1. Aprobacin de la
innovacin para el buen
81

desempeo de las Mypes. mximo y considerable y el 60% un
grado medio y mnimo.
2. Conformidad del volumen
de clientes y pedidos
significativos.
considerable y el 40% medio y
mnimo.
3. Disposicin de comparacin
frente a sus competidores.
considerable y el 40% un grado
mnimo y medio
4. Disposicin de diseos
creativos en el mercado.
mnimo y medio
5. Aprobacin de crditos,
para mejorar la Mype del
rubro de textiles
considerable y el 40% un grado
mnimo y medio

Fuente: Tabla N 2
Corregir las dos primeras tablas, en cuanto al perfil las preguntas ( edad, estado
civil, sexo, nivel de estudio)
En cuanto al perfil de la mype( inicio del negocio, cuntos trabajadores laboran en
la empresa, si estn registradas, si capacita a ss trabajadores etc)

4.1.3. Respecto a la competitividad
82

Cuadro N 3

Items
Tabla
N
Comentarios
1. Conformidad de la
competitividad en el rubro
de textiles.
mximo y considerable y el 40% un
grado medio

2. Aprobacin de los clientes
de las Mypes competitivas.
considerable, y el 40% un grado medio
y mnimo
3. Conformidad del precio en
el rubro de textiles al
pblico en general.
un grado de aplicabilidad considerable
y mximo, sin embargo el 40% de los
encuestados un grado mnimo
4. Disposicin de estrategias,
para mejorar el negocio.
un grado de aplicabilidad considerable
y mximo, sin embargo el 40% de los
encuestados un grado mnimo.
tecnologa en la industria de
textiles.
mnimo

Fuente: Tabla N 3

4.1.4. Respecto a la capacitacin
83

Cuadro N 4

Items
Tabla
N
Comentarios
capacitacin como una
inversin.
un grado de aplicabilidad cero y
mnimo, el 30% considerable, el 10%
mximo
2. Aprobacin de las Tics en
las Mypes del rubro de
textiles.
un grado de aplicabilidad cero y
mnimo, el 30% considerable, el 20%
mximo
3. Disposicin de perfeccionar
al empleado de la Mype.
mnimo.
4. Conformidad de talleres de
orientacin al empleado de
la Mype.
considerable y el 40%medio y mnimo
5. Aprobacin de
evaluaciones, en el
desempeo del trabajador.
considerable y el 45%medio y mnimo

Fuente: Tabla N 4

4.2.Anlisis de los resultados
84

4.2.1. Respecto al perfil del microempresario y/ o propietario
REDACTARLO DE ACUERDO A SUS TABLAS ANTERIORES Y
COMPARAR SUS RESULTADOS CON ALGUNA INFORMACIN
REGISTRADA EN LOS ANTECENTE
En la tabla N 1, en la variable Perfil del personal del sector comercial. Rubro
textiles. se observa que:

Respecto a la disposicin de aplicar tcnicas adecuadas para lograr la calidad
del servicio, el 60% de los encuestados consideran un grado de aplicabilidad
entre mximo y considerable y el 40% medio y mnimo. La calidad del
servicio, hace a la Mype sea ms competitiva y establece parmetros que nos
ayudan a mejorar el sistema de atencin al cliente y por ende la fidelizacin de
nuestro producto y / o servicio.

Respecto a la aprobacin de las capacidades del trabajador, el 40% de los
encuestados consideran un grado de aplicabilidad entre mximo y
considerable y el 55% un grado mnimo y medio. Nos permite analizar que el
trabajador, en muchas oportunidades no es capaz de persuadir, conquistar al
cliente. Para ello se necesita tener habilidades, que les permita tener empata
con el cliente, que es la razn de ser del negocio.
85

Segn la aprobacin del trabajo en equipo de los colaboradores, el 35% de los
encuestados consideran un grado de aplicabilidad mximo y considerable, el
60% un grado mnimo y medio. Lo que hace suponer que muchas Mypes no
conforman un equipo de trabajo y lo realizan de manera individual. Se
entiende que para el logro de los objetivos deberian de trabajar en forma
colectiva. Ya que la unin, hace la fuerza.

Sobre la conformidad del trato de los clientes, el 35% de los encuestados
consideran un grado de aplicabilidad mximo y considerable, el 60% un grado
mnimo y medio. Se aprecia que cierta disconformidad de trato a los clientes,
factor gravitante para un buen funcionamiento de la Mypes.

Sobre la aprobacin de crditos personales, el 35% de los encuestados
consideran un grado de aplicabilidad mximo y considerable, el 60% un grado
mnimo y medio. Se aprecia que no se considera en forma significativa la
aprobaci de crditos personales como una mejora de la Mype en el rubro
textiles

86

4.2.2. Respecto al perfil de las Mypes del sector comercial. Rubro de
textiles
a) La aprobacin de la innovacin para el buen desempeo de las
Mypes, el 45% de los encuestados consideran un grado de
aplicabilidad entre mximo y considerable y el 60% un grado medio y
mnimo. Es importante la reestructuracin de un negocio, ya que da a
da, el cliente se vuelve ms exigente. Y la innovacin forma parte del
concepto de calidad del servicio que garantiza un mejor resultado en la
Mype del rubro de textiles.

b) Respecto a la conformidad del volumen de clientes y pedidos
significativos, el 60% de los encuestados consideran un grado de
aplicabilidad mximo y considerable y el 40% medio y mnimo. Es por
eso que es muy importante hacer un estudio de mercado, para tratar de
satisfacer al mximo las necesidades de nuestros clientes. El producto
o servicio, cae bien en el lugar adecuado, en el momento adecuado.
Solo necesitamos conocer ms a nuestros clientes y que a la vez ellos
nos conozcan, para de esta manera obtener la confianza de los mismos
y garantizar la prosperidad de la Mype y la satisfaccin del cliente.

87

c) Segn la disposicin de comparacin frente a sus competidores, el
60% de los encuestados consideran un grado de aplicabilidad mximo
y considerable y el 40% un grado mnimo y medio. Es buena la
comparacin de los negocios, ya que a travs de un anlisis, nos
podemos dar cuenta de nuestras: Fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. Tomando en cuenta que este tipo de anlisis
maximiza a la Mype y le asegura un mejor manejo en el mercado.

d) Segn la disposicin de diseos creativos en el mercado, existen
opiniones diversas, ya que el 35% de los encuestados consideran un
grado de aplicabilidad mximo y considerable, el 60% un grado
mnimo y medio . Los diseos cambian de acuerdo a las exigencias de
los clientes y algunas Mypes se mantienen en lo mismo, poniendo en
riesgo su estabilidad. Es por ello que debemos ser ms creativos e
imaginarios para obtener un producto final de buena calidad.

e) Sobre la aprobacin de crditos para mejorar la Mype del rubro
textiles, el 60% de los encuestados consideran un grado de
aplicabilidad mximo y considerable y el 40% un grado mnimo y
medio. Se aprecia que se considera menester la aprobaci de crditos
como una mejora de la Mype en el rubro textiles.
88

4.2.3. Respecto a la competitividad

a) Respecto a la conformidad de la competitividad en el rubro de textiles,
el 60% de los encuestados consideran un grado de aplicabilidad entre
mximo y considerable y el 40% un grado medio. Hoy en da las
Mypes tienden a estar en la vanguardia para tratar de maximizar el
punto de calidad total, obteniendo beneficios como el ser competitivo
y mantenerse en el mercado a travs de los tiempos
b) La aprobacin de los clientes de las Mypes competitivas, el 60% de los
encuestados consideran un grado de aplicabilidad mximo y
considerable, y el 40% un grado medio y mnimo, con repecto a la
competitividad de las Mypes. El concepto de ser competitivo en gran
escala, a travs de herramientas estratgicas, permiten al cliente
decidir comprar o adquirir su producto donde mejor le convenga.
c) Respecto a la conformidad del precio en el rubro de textiles al pblico
en general, el 60% de los encuestados consideran un grado de
aplicabilidad considerable y mximo, sin embargo el 40% de los
encuestados un grado mnimo. Lo que hace suponer que algunas
Mypes, venden sus productos a precios cmodos, pero es necesario
una regulacin de precios. A mi parecer esto depende de la calidad del
producto o servicio y del valor agregado que le den a sus clientes.
como parte de la estrategia de llamar la atencin a nuestro pblico,
89

tratamos de rebajar los precios a lo ms mnimo posible, evitando un
riesgo para la Mype, en sus variables: Costo - beneficio.

d) Sobre la disposicin de estrategias para mejorar el negocio el 60% de
los encuestados consideran un grado de aplicabilidad considerable y
mximo, sin embargo el 40% de los encuestados un grado mnimo.
Los procedimientos para mejorar el negocio, hace a la Mype sea ms
competitiva y establece parmetros que nos ayudan a mejorar el
sistema de atencin al cliente y por ende la fidelizacin de nuestro
producto y / o servicio.
e) Respecto a la conformidad de la tecnologa, el 40% de los encuestados
consideran un grado de aplicabilidad mximo y considerable y el 45%
medio y mnimo. Se observa que no hay un conformidad lena en la
aplicacin de la tecnologa en la industria textil. Se necesita una mejor
implementacin tecnolgica , para garantizar la prosperidad de la
Mype y la satisfaccin del cliente.

90

4.2.4. Respecto a la capacitacin

a) Respecto a la conformidad de la capacitacin como una inversin, el
35% de los encuestados consideran un grado de aplicabilidad cero y
mnimo, el 30% considerable, el 10% mximo. El tema en discusin,
es que el personal de las Mypes opinan que:Para muchos la
capacitacin es un gasto, debido a los bajos salarios que reciben los
trabajadores. Y es una dificultad capacitarse por el poco tiempo que
tienen y por la incomprensin muchas veces de los dueos de las
Mypes. A mi entender la capacitacin debe ser una inversin, ya que
con ello vas adquiriendo mayores conocimientos para que puedas
perfeccionarte y brindar una mejor calidad de servicio en las diferentes
reas de las Mypes.

b) Respecto a la aprobacin de las Tics en las Mypes del rubro de
textiles, el 35% de los encuestados consideran un grado de
aplicabilidad cero y mnimo, el 30% considerable, el 20% mximo.
Muchas Mypes, no cuentan con tecnologas de la informacin y es un
gran problema, ya que el rubro de textiles necesita llevar un adecuado
control, en la logstica del establecimiento, para maximizar las ventas.

91

c) Respecto a la disposicin de perfeccionar al empleado de la Mype, el
40% de los encuestados consideran un grado de aplicabilidad mximo
y considerable y el 60% medio y mnimo. El personal de las Mypes
opinan que que n hay una predisposicin para perfeccionarlo. Se
reitera que la capacitacin debe ser una inversin, ya que con ello se
adquiere mayores conocimientos para que puedas perfeccionarte y
brindar una mejor calidad de servicio en las diferentes reas de las
Mypes

d) Sobre la conformidad de talleres de orientacin al empleado de las
Mypes, el 55% de los encuestados consideran un grado de
aplicabilidad mximo y considerable y el 40%medio y mnimo. El
personal de las Mypes manifiestan cierta conformidad con los talleres
para su orientacin para desemepearse con eficiiencia al interior de la
Mypes.

e) Con respecto a la aprobacin de evaluaciones en el desempeo del
trabajador, el 40% de los encuestados consideran un grado de
aplicabilidad mximo y considerable y el 45%medio y mnimo lo que
significa que los trbajadores no se muestran muy de acuerdo con la
evaluacin de su desempeo, actitud que no esta de acuerdo en el cual
92

se exije un desemepeo eficiente para un mejor servicio de calidad por
parte de las Mypes
V. Conclusiones

5.1. Respecto al perfil del personal del sector comercial. Rubro de textiles
En casi todos los tems, el 35% de los encuestados consideran un grado de
aplicabilidad mximo y considerable, el 60% un grado mnimo y medio, lo
que significa que no hay una aprobacin y conformidad significativa sobre el
perfil del personal del sector comercial en el rubro textiles

5.2. Respecto al perfil de las Mypes del sector comercial. Rubro de textiles
aplicabilidad mximo y considerable y el 40% medio y mnimo, lo que
significa que hay una aprobacin y disposicin significativa sobre el perfil de
las Mypes del sector comercial en el rubro textiles

5.3.Respecto a la competitividad
aplicabilidad considerable y mximo, sin embargo el 40% de los encuestados un
grado mnimo, es decir se muestran conformes y aprueban la competitividad al
interior de las Mypes.
93

5.4. Respecto a la capacitacin
En casi todos los tems, El 40% de los encuestados consideran un grado de
aplicabilidad mximo y considerable y el 45%medio y mnimo, con respecto a la
capacitacin del personal de las Mypes

94

Referencias bibliogrficas.

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Ediciones Daz Santos, S.A.

Direccin nacional de las micro y pequea empresa (2005) Las Mypes un
impacto singular en la economa. Per: Direccin nacional de la micro y
pequea empresa.

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Medina J. (2002) Modelos populares de capacitacin. Mxico: Mc Graw-Hill.

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Parasuraman Z. (2007) Calidad total. Panam: Estado de Panam.
Lpez M. (2007) Capacitacin, o desarrollo del personal. Per: Ministerio de
trabajo y promocin del empleo.
95

Prez L. (2007) La administracin de recursos humanos. Panam: Estado de
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Editorial Prentice Hall.

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Ruiz O. (2011) La capacitacin en las organizaciones. Gestin de calidad del
servicio. Per: Ediciones Pacfico.

Taylor F. (2003) La evolucin cientfica y tecnolgica. Mxico: Ediciones
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Recuperado:http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/ladi/cabrera_d
_r/pitulo_4.html.

Vela L. (2005) Los recursos humanos. Per: Direccin nacional de la micro y
pequea empresa.

Warr B. (1997) Resultados de la evaluacin. Mxico: Grupo Editorial
Iberoamericana.

96

ANEXOS

97

Tabla 1
MODIFICAR LAS DOS PRIMERAS TABLAS ASI COMO LOS GRAFICOS
Y SU RESPECTIVA INTERPRETACION

Perfil del personal del sector comercial. Rubro de textiles. Regin Piura, provincia de Sullana

Items
Sin
calificacin
Mnimo Medio Considerable Mximo Total
fi % fi % fi % fi % fi % fi %
1. Disposicin de aplicar
tcnicas adecuadas para
lograr la calidad del
servicio.
0 0 2 10 6 30 7 35 5 25 20 100
2. Aprobacin de las
capacidades del trabajador.
3 15 4 20 5 25 6 30 2 10 20 100
3. Aprobacin del trabajo en
equipo de los colaboradores.
1 5 6 30 6 30 5 25 2 10 20 100
4. Conformidad del trato a los
clientes.
3 15 4 20 5 25 6 30 2 10 20 100
5. Aprobacin de crditos
personales.
1 5 6 30 6 30 5 25 2 10 20 100

Fuente: Encuesta a aplicada a los empresarios de la Mypes dela provincia de Sullana

98

99

Disposicin de aplicar tcnicas adecuadas para lograr la calidad del servicio.

personal del sector comercial. Rubro de textiles. Regin Piura, provincia de
Sullana
0%
10%
30%
35%
25%
Sin calificacin Mnimo Medio
Considerable Mximo
100

Aprobacin de las capacidades del trabajador

Sullana
15%
20%
25%
30%
10%
Sin calificacin Mnimo Medio Considerable Mximo
101

Aprobacin del trabajo en equipo de los colaboradores

Sullana

5%
30%
30%
25%
10%
102

Conformidad del trato a los clientes.

Sullana
15%
20%
25%
30%
10%
103

Aprobacin de crditos personales.

Sullana

5%
30%
30%
25%
10%
104

Tabla 2
MODIFICAR

Perfil de las Mypes del sector comercial. Rubro de textiles. Regin Piura, provincia de Sullana

Items Sin
calificacin
6. Aprobacin de la
innovacin para el buen
desempeo de las Mypes.
1 5 6 30 6 30 5 25 2 10 20 100
7. Conformidad del volumen
de clientes y pedidos
significativos.
0 0 2 10 6 30 7 35 5 25 20 100
8. Disposicin de comparacin
frente a sus competidores.
0 0 2 10 6 30 7 35 5 25 20 100
9. Disposicin de diseos
creativos en el mercado.
1 5 6 30 6 30 5 25 2 10 20 100
10. Aprobacin de crditos,
para mejorar la Mype del
rubro de textiles
0 0 2 10 6 30 7 35 5 25 20 100


105

Aprobacin de la innovacin para el buen desempeo de las Mypes

Figura 6 : Grfico circular de la tabla de distribucin de frecuencias Perfil de las Mypes del
sector comercial. Rubro de textiles. Regin Piura, provincia de Sullana

5%
30%
30%
25%
10%
106

Conformidad del volumen de clientes y pedidos significativos


0%
10%
30%
35%
25%
107

Disposicin de comparacin frente a sus competidores


0%
10%
30%
35%
25%
Sin calificacin Mnimo Medio
Considerable Mximo
108

Disposicin de diseos creativos en el mercado


5%
30%
30%
25%
10%
109

Aprobacin de crditos, para mejorar la Mype del rubro de textiles


0%
10%
30%
35%
25%
110

Tabla 3

Competitividad

tems
Sin
calificacin
competitividad en el rubro
de textiles.
0 0 2 10 6 30 7 35 5 25 20 100
12. Aprobacin de los clientes
de las Mypes competitivas.
3 15 4 20 5 25 6 30 2 10 20 100
13. Conformidad del precio en
el rubro de textiles al
pblico en general.
3 15 4 20 5 25 6 30 2 10 20 100
14. Disposicin de estrategias,
para mejorar el negocio.
0 0 2 10 6 30 7 35 5 25 20 100
tecnologa en la industria de
textiles.
3 15 4 20 5 25 6 30 2 10 20 100


111

Conformidad de la competitividad en el rubro de textiles.


0%
10%
30%
35%
25%
112

Aprobacin de los clientes de las Mypes competitivas


15%
20%
25%
30%
10%
113

Conformidad del precio en el rubro de textiles al pblico en general.


15%
20%
25%
30%
10%
114

Disposicin de estrategias, para mejorar el negocio


0%
10%
30%
35%
25%
115

Conformidad de la tecnologa en la industria de textiles.


15%
20%
25%
30%
10%
116

Tabla 4

Capacitacin

tems
Sin
calificacin
capacitacin como una
inversin.
3 15 4 20 5 25 6 30 2 10 20 100
17. Aprobacin de las Tics en
las Mypes del rubro de
textiles.
3 15 4 20 5 25 6 30 2 10 20 100
18. Disposicin de perfeccionar
al empleado de la Mype.
1 5 6 30 6 30 5 25 2 10 20 100
19. Conformidad de talleres de
orientacin al empleado de
la Mype.
0 0 2 10 6 30 7 35 5 25 20 100
20. Aprobacin de
evaluaciones, en el
desempeo del trabajador.
3 15 4 20 5 25 6 30 2 10 20 100


117

Conformidad de la capacitacin como una inversin.


15%
20%
25%
30%
10%
118

Aprobacin de las Tics en las Mypes del rubro de textiles


15%
20%
25%
30%
10%
119

Disposicin de perfeccionar al empleado de la Mype


5%
30%
30%
25%
10%
120

Conformidad de talleres de orientacin al empleado de la Mype


0%
10%
30%
35%
25%
121

Aprobacin de evaluaciones, en el desempeo del trabajador


15%
20%
25%
30%
10%
122

1. Formato de encuesta.
Natalia Alburqueque Camacho.

Gnero del propietario
Sexo Rubro de la Mype

CRITERIOS DE EVALUACIN

0

1

2

3

4
Cdigo 1: Perfil de las Mypes del sector comercial. Rubro de
textiles. Regin Piura, provincia de Sullana

1. Aprobacin de la innovacin para el buen desempeo de las Mypes.
2. Conformidad del volumen de clientes y pedidos significativos.
3. Disposicin de comparacin frente a sus competidores.
4. Disposicin de diseos creativos en el mercado.
5. Aprobacin de crditos, para mejorar la Mype del rubro de textiles.
Cdigo 2: Perfil del personal del sector comercial. Rubro de
textiles. Regin Piura, provincia de Sullana

6. Disposicin de aplicar tcnicas adecuadas para lograr la calidad del
servicio.

7. Aprobacin de las capacidades del trabajador.
8. Aprobacin del trabajo en equipo de los colaboradores.
9. Conformidad del trato a los clientes.
10.
Cdigo 3: Competitividad

11. Conformidad de la competitividad en el rubro de textiles.
12. Aprobacin de los clientes de las Mypes competitivas.
13. Conformidad del precio en el rubro de textiles al pblico en general.
14. Disposicin de estrategias, para mejorar el negocio.
15. Conformidad de la tecnologa en la industria de textiles.
Cdigo 4: Capacitacin

16. Conformidad de la capacitacin como una inversin.
17. Aprobacin de las Tics en las Mypes del rubro de textiles.
18. Disposicin de perfeccionar al empleado de la Mype.
19. Conformidad de talleres de orientacin al empleado de la Mype.
El presente documento ha sido elaborado con la finalidad de analizar y mejorar: La
competitividad y su influencia en la capacitacin de los trabajadores de las Mypes del
sector comercial, rubro de textiles de la provincia de Sullana, regin Piura. Ao 2013.
Por lo que se ruega a los encuestados responder con informacin fidedigna.
Gracias.
123

20. Aprobacin de evaluaciones, en el desempeo del trabajador.
M F ___________________________
Para el grado de aplicabilidad:
Grado de aplicabilidad Puntaje
Mximo 4
Considerable 3
Medio 2
Mnimo 1
Cero 0

124

LA VALIDACIN NO SE INCLUYE, TIENE QUE PRESENTAR LA
ENCUESTA
2. Constancia de validacin de instrumentos para entrevistas estructuradas.
Yo, ______________________________________________________________ con
colegiatura N ______________________, de profesin:
_________________________________ y ejerciendo actualmente como experto; por
medio de la presente hago constar que he revisado con fines de validacin el instrumento
de recoleccin de datos del trabajo especial de investigacin titulado: La
competitividad y su influencia en la capacitacin de los trabajadores de las Mypes del
sector comercial, rubro de textiles de la provincia de Sullana, regin Piura. Ao 2013.
Y presentado por el estudiante de la escuela profesional de administracin:
___________________________________________________ cursante regular del X
ciclo. A continuacin doy a conocer los resultados de la revisin realizada corresponden
a aspectos como la adecuacin (correspondencia del contenido de la pregunta con los
objetivos de la investigacin) y la redaccin (interpretacin unvoca del enunciado de la
pregunta, a travs de la claridad y precisin del uso del vocabulario tcnico) de cada uno
de los tems presentados; el detalle se presenta en el cuadro a continuacin:

N

tems/Pregunta
s
Pertinencia Redaccin Adecuacin
E
M
B
B R D E MB B R D E MB B R D
1
Conformidad de
la competitividad
en el rubro de
textiles.

2
Aprobacin de
los clientes de
las Mypes
competitivas.

3
Conformidad del
precio en el
rubro de textiles
al pblico en
general.

4
Disposicin de
estrategias, para
mejorar el
negocio.

5
Conformidad de
la tecnologa en

125

la industria de
textiles.
6
Conformidad de
la capacitacin
como una
inversin.

7
Aprobacin de
las Tics en las
Mypes del rubro
de textiles.

8
Disposicin de
perfeccionar al
empleado de la
Mype.

9
Conformidad de
talleres de
orientacin al
empleado de la
Mype.

10
Aprobacin de
evaluaciones, en
el desempeo del
trabajador.

11
Aprobacin de la
innovacin para
el buen
desempeo de
las Mypes.

12
Conformidad del
volumen de
clientes y
pedidos
significativos.

13
Disposicin de
comparacin
frente a sus
competidores.

14
Disposicin de
diseos creativos
en el mercado.

15
Aprobacin de
crditos, para
mejorar la Mype

126

del rubro de
textiles.
16
Disposicin de
aplicar tcnicas
adecuadas para
lograr la calidad
del servicio.

17
Aprobacin de
las capacidades
del trabajador.

18
Aprobacin del
trabajo en equipo
de los
colaboradores.

19
Conformidad del
trato a los
clientes.

20
Aprobacin de
crditos
personales.

E: Excelente / MB: Muy bien / B: Bueno / R: Regular / D: Deficiente

Tesis

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