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Systme dInformation Comptable et Financier (S.I.C.

F)
Thme : Systme dinformation en interaction avec le
systme comptable et financier
Syllabus de cours
Cours
Le Systme dInformation Fondements pour le SCIF
Rle du SCIF dans le systme dInformation de gestion
lundi 28 avril 2014
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Le systme dinformation comptable et financire est un
instrument de mesure permettant de suivre les objectifs que se sont
fixs les responsables tous les niveaux de la firme.
Complment cours et ppt SICF
Systme dinformation
performance et contrle de gestion
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Pour russir, lentreprise doit tre
performanteCela exige de bien savoir ce que
lon entend par performance et de dfinir les
diffrents niveaux auxquels on va vouloir mesurer
cette performance. Do ltablissement
dindicateurs que lon va suivre rgulirement
dans un tableau de bord.

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vers une dfinition de la performance
Derrire ce terme se cache 2 ides :
- La performance consiste ce que les rsultats
obtenus soient aussi conformes que possible
aux objectifs fixs
- la performance consiste aussi obtenir des
rsultats meilleurs que les autres, ce qui
renvoie lide de comptition
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Le triangle de la performance
Tout objectif, une fois fix, ncessite la mise en uvre de
moyens adapts et le suivi des rsultats obtenus. A laide
de ces 3 piliers que constituent objectifs, moyens et
rsultats, on peut construire le triangle de la performance :
Objectifs
Moyens Rsultats
Efficacit Pertinence
Efficience
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Une citation de Drcker :
Par efficacit, on fait de bonnes
choses ; par efficience, on fait bien
les choses
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les critres de la performance
Pour valuer la performance dune entreprise, on dfinie
un ensemble de critres (indicateurs qualitatifs et
quantitatifs) qui ne doivent pas tre exclusivement
financiers. En effet, la performance svalue diffrents
niveaux et elle est multidimensionnelle :

- Court terme / long terme : la performance court
terme (des rsultats tout de suite) ne rime pas forcment
avec performance long terme. De mme, des
performances mdiocres aujourdhui ne nuisent pas
forcment la performance future.

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- Locale / globale : lanalyse et la mesure des
performances peuvent tre effectues au
niveau de lensemble de lentreprise
(performance globale). Elles peuvent ltre
aussi des niveaux dcentraliss. On peut
ainsi valuer les performances au niveau dun
atelier, dun service, dune direction

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La performance est multidimensionnelle
La performance financire (bnfice, marge, rotation
du capital(cf exercices sur les indicateurs de mesure)
La performance conomique de lentreprise
(positionnement sur le march, comptitivit).
Mais aussi la performance organisationnelle (dlais,
niveau de qualit produite, ractivit de lentreprise)
la performance sociale (formation des salaris par
exemple), socitale au sens large cest--dire
lengagement de lentreprise dans les domaines
environnementaux, culturels, humanitaires et de sa
pratique en terme dthique.
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Une application
Les indicateurs de mesure de la performance :
P = Profit ou bnfice
CA = Chiffre daffaires
CI = Capitaux investis
P/CI mesure la rentabilit des capitaux engags
dans lentreprise (rentabilit du capital investi)
P/CA mesure la marge, le profit ralis par rapport
au chiffre daffaires (marge dexploitation)
CA/CI mesure le chiffre daffaires gnr par les
capitaux investis (rotation de capital)

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Une application
P/CI = P/CA x CA/CI


Entreprise 1 Entreprise 2
Rentabilit du
capital investi
10 % 10 %
Marge
dexploitation
2 % 8 %
Rotation du
capital
5 1,25
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Une application
Les deux entreprises ont la mme rentabilit. Les capitaux
investis obtiennent un taux de rentabilit de 10 %.
Mais elles divergent sur la faon dont cette rentabilit est
obtenue.
Lentreprise 1 ralise une faible marge (2% du CA), mais son
capital gnre un chiffre daffaires important (taux de
rotation 5). Le secteur ne ncessite pas des investissements
lourds. Lentreprise 1 peut tre un hypermarch (faible
marge mais on fait tourner rapidement le capital )
Lentreprise 2 par contre a besoin dinvestissements
importants pour raliser son chiffre daffaires. Cest une
entreprise industrielle (Rgie dlectricit par exemple).
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le tableau de bord
Le tableau de bord prsente une slection dindicateurs
utiles pour valuer la progression de lorganisation et
mesurer la ralisation de ses objectifs.
Le Tableau de bord permet au manageur dvaluer la
performance par rapport aux objectifs fixs et de corriger
la trajectoire si elle scarte de ce qui a t prvu. Il aide
au pilotage de lactivit.
La dmarche est la suivante : dtermination des objectifs,
mesure des ralisations, calcul des carts, mise en place
dactions correctrices.


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Cependant, le tableau de bord traditionnel est
critiqu car :
- Il met souvent laccent exclusif sur des indicateurs
financiers ce qui conduit privilgier le court terme
et ngliger ce que la comptabilit ne mesure pas
- les donnes financires sont fondes sur le pass
et ont souvent un faible caractre prdictif
- la comptitivit des entreprises repose largement
aujourdhui sur la matrise des processus
transversaux

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le tableau de bord prospectif de Norton et Kaplan
Le tableau de bord prospectif (balances Scorecard) est un
outil de pilotage qui permet la direction dclairer ses choix
stratgiques et de sassurer que ceux quelle a faits sont bien
mis en uvre aux diffrents niveaux de la hirarchie.
Il associe des indicateurs de rsultat des indicateurs
stratgiques qui sont la source des avantages concurrentiels
futurs de lentreprise.
Le TBP traduit la mission et les objectifs de lentreprise en un
ensemble cohrent dindicateurs de performance
oprationnels, concrets et interdpendants qui constituent la
base du pilotage de lentreprise.

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Les indicateurs sarticulent autour de 4 axes :
- laxe financier = quattendent de nous nos actionnaires ?
(croissance du CA, taux de marge brute, retour sur
investissement)
- laxe client = comment pouvons-nous satisfaire nos clients ?
(parts de march, taux de satisfaction, taux de retour,
notorit)
- laxe processus interne = Quels processus cls pouvons nous
matriser ? (productivit, temps coul entre la mise au point
dun prototype et la mise sur le march, part de Ca ralise par
les nouveaux produits cest--dire grce linnovation, dlais)
- laxe apprentissage organisationnel = Comment dvelopper
notre capacit nous amliorer ? (satisfaction du personnel, taux
de rotation du personnel, dpenses de formation)

Les indicateurs le tableau de bord prospectif de Norton et Kaplan
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Vision et
stratgie
Axe financier
Pour russir financirement, quelle image devons-nous prsenter nos actionnaires ?
objectifs indicateurs cibles initiatives
Axe apprentissage organisationnel
Pour raliser notre vision, comment
maintiendrons nous notre capacit
de changement et damlioration ?
objectifs indicateurs cibles initiatives
Axe processus interne
Pour satisfaire nos clients et nos
actionnaires, quels sont les
processus internes dans
lesquels nous devons exceller ?
Axe clients
Pour raliser notre vision,
quelle image devons-nous
prsenter nos clients ?
objectifs indicateurs cibles initiatives
objectifs indicateurs cibles initiatives
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