El crculo de calidad prctica o tcnica utilizada en la gestin de organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario , se rene

para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas reas de desempeo laboral, o para mejorar algn aspecto que
caracteriza su puesto de trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisin sobre su
implantacin, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobacin y dotndolas de recursos para llevarlas a cabo. Los grupos
se renen de forma regular, dentro de su horario de trabajo y son entrenados por personal competente (usualmente designados
como facilitadores).
Estos equipos de trabajo, originariamente llamados Crculos de Control de Calidad fueron introducidos en los aos
sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento
fundamental de participacin de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua.
Esta filosofa de trabajo, implantada en sus orgenes en empresas de cultura oriental no ha sido tan extendida, ni efectiva en
organizaciones de corte ms occidental. No obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de
cada empresa, esta prctica puede ofrecer mucho valor a la gestin de la mejora de cualquier tipo de organizacin.
La situacin ideal de esta buena prctica es la que permite su generacin de forma espontnea y por iniciativa de los propios
componentes de los equipos, aunque para llegar a esta situacin, la organizacin debe seguir una metodologa de implantacin que
se oriente a este fin.
Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura de gestin especialmente enfocada al trabajo
autnomo, puesto que la confianza depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de los procesos que integran
sus reas de trabajo es muy alta.
De esta manera, los crculos de la verdad, como ocurre con otras herramientas que integran buenas prcticas relacionadas con la
mejora continua, no pueden desarrollarse sin un estilo de direccin participativo, comunicativo, basado en un liderazgo de corte
situacional y en un entorno de delegacin total de funciones a ciertos empleados (lo que hoy en da se conoce como empowerment
en el mbito empresarial).
Por esta razn, se trata de una tcnica muy utilizada por las organizaciones que poseen un enfoque hacia la gestin por procesos,
puesto que una de las caractersticas que debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se hacen responsables (dueos o
propietarios) de determinados procesos que lleva a cabo la organizacin, y su labor consiste en supervisar su correcto
funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autnoma.
Beneficios[editar]
El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solucin de los problemas detectados o el de la mejora de
algn rea funcional que en la mayor parte de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios
integrantes.
Adems, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta para aumentar la concienciacin,
sensibilizacin, integracin y comunicacin de los recursos humanos de la empresa.
Tambin fomentan la formacin continua a travs del intercambio de conocimiento que se genera en las reuniones de trabajo
desarrolladas y la motivacin intrnseca de los trabajadores, puesto que el equipo se siente partcipe del proceso de gestin al
observar que sus propuestas son recogidas, analizadas y posteriormente implantadas por los responsables de la empresa.
Por esta razn es importante, sea cual sea el resultado de los crculos, que las propuestas que se generen sean bien recibidas y
agradecidas por la organizacin, y en los casos en los que se estime oportuno, reconocidas pblicamente o incluso incentivadas de
alguna manera.
Los responsables, debern en todos los casos estudiarlas en profundidad realizando un esfuerzo por su implantacin. En caso de
no ser as, debern justificar suficientemente las razones que impiden su despliegue, de manera que los miembros del equipo lo
entiendan a la perfeccin.
Se consigue as, distanciarse de las prcticas tayloristas del pasado, propiciando que todo el equipo humano de la organizacin
pueda aportar sus ideas y experiencias en beneficio del objetivo comn.
El empowerment o Empoderamiento


La globalizacin y la aceleracin de las nuevas tecnologas, han impulsado un cambio radical en la
administracin y cultura de las empresas, no slo en la forma de enfrentar el mercado sino tambin en la toma
de decisiones.

Los empleados ya no dependen de la disposicin de un jefe o supervisor para realizar sus labores. Ahora stos
son responsables de sus propias acciones, trabajan en equipo y fungen como piezas importantes en el modelo
de liderazgo de la empresa.


Concepto de Empowerment


Su significado en espaol deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras. Abarca
todas las reas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A travs de esta
herramienta de "empoderamiento", la organizacin le otorga a sus trabajadores la tecnologa e informacin
necesaria para que hagan uso de ella de forma ptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos
propuestos.

En el marco de esta nueva filosofa empresarial, el lder de la organizacin delega poder y autoridad a sus
empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la
autoridad, crtica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.

Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de s, de obtener un mayor
rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueo de su propio trabajo; reemplazando el
modelo jerrquico de impartir rdenes, ejercido desde el nivel ms alto de la empresa, e impulsando de forma
estratgica el trabajo en equipo.


Por qu darle mayor poder al empleado?


En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos gerentes, por aquello de que "mi
liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo, la misin de stos ser determinar una serie de lmites bien
definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados. A continuacin detallamos algunas ventajas de
otorgar mayor poder a los empleados:


Se impulsa la autoestima y la confianza
El personal participa en la toma de decisiones
Se puede medir el rendimiento de los empleados
El trabajo se convierte en un reto, no en una carga
Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos
Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo


Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en nombre de la empresa, los gerentes
deben conocer bien a sus trabajadores (si es posible, por medio de indicadores o focus groups), las relaciones
deben ser respetuosas, efectivas y slidas; los roles deben estar bien definidos y debe existir un alto nivel de
disciplina en todos los departamentos; el compromiso debe ser promovido por los lderes y se deben asignar
responsabilidades.


1. Empowerment
Que es empowerment?
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la
confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
Que es un equipo con empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el
mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.
Caractersticas de equipos con empowerment:
1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Factores que intervienen en el cambio
La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan ala organizacin cambie, como las siguientes:
1. Competencia global acelerada
2. Clientes insatisfechos.
3. Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto.
4. Organizaciones mas planas y lineales.
5. Inercia y lucha burocrtica.
6. Tecnologa que cambia rpidamente.
7. Cambio de valores en los empleados.
8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad
Organizacin de empowerment
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor
compromiso y alta involucracin del personal.
La estructura tradicional esta hecha en forma de pirmide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras
y hay un controlde los supervisores para asegurar que el trabajo sea rpido y consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta
de la pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen el trabajo.
La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un
conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en funcin de un mismo objetivo.
Caractersticas del circulo:
1. El cliente esta en el centro.
2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
4. El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y decisiones.
5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
6. Hay pocos niveles de organizacin.
7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de su jerarqua.
8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.
9. Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.
El camino hacia empowerment
Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformacin y durante este. Las organizaciones necesitan entre
quince meses y cinco aos para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para
llevar a cabo el proyecto.
Durante el desarrollo de empowerment habr tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no
enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:
1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.
3. Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto.
4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.

Gestin de la calidad total
La Gestin de la Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality Management) es
una estrategia de gestin desarrollada a partir de las prcticas promovidas por los expertos en materia de control de
calidad Walter Simeone, el impulsor en Argentinos de los crculos de calidad, tambin conocidos, en ese pas, como
crculos de Deming,
1
y Jos Luis Alvarez.
2
La TQM est orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos
de organizacin y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educacin, el gobierno y
las industrias de servicios. Se le denomina total porque concierne a la organizacin de la empresa globalmente
considerada y a las personas que trabajan en ella.
Tras un anlisis de la TQM publicado en Harvard Business Review en 1983, la estrategia fue ampliamente adoptada por
empresas estadounidenses.
2

Composicin de la gestin de calidad total[editar]
La gestin de calidad total est compuesta por dos paradigmas:
Gestin: el sistema de gestin con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar o lo que se conoce como
el ciclo PHVA - Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
Total: organizacin amplia.
Concepto de calidad total[editar]
Es la satisfaccin del cliente y se aplica tanto al producto como a la organizacin. Teniendo como idea final la satisfaccin
del cliente, la Calidad Total pretende obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no slo se
pretende fabricar un producto para venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de
trabajo y en la formacin del personal.
El concepto de la calidad total, es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad ptima en todas las
reas.
Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestin de la calidad, proporcion la siguiente definicin de Calidad Total:
Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa, segn la cual todas las personas en la misma, estudian,
practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad.
La calidad total, puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a la actividad empresarial en todos sus aspectos.
Ejemplo de calidad total[editar]
Como ejemplo, podemos referirnos al momento en que se instala una lnea telefnica fija, despus que ha surgido la
necesidad de comunicarnos y entendernos con otras personas. Despus quiz surgir la necesidad de la movilidad, y el
cliente pedir que esa lnea telefnica sea mvil, y adquirir un telfono celular. Cuando el cliente est satisfecho
totalmente en todos los aspectos, se estar dando un servicio de calidad total.
En lo que a la mercadotecnia se refiere, la "calidad" est directamente relacionada con la "satisfaccin" del cliente, as es
que se dice que a mayor satisfaccin del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad.
El cliente es el rbitro de la calidad total: todo gira en torno al cliente.
Clientes internos y externos[editar]
Clientes internos se refiere a los que estan adentro y los externos? Si, en efecto los que estan afuera.
El concepto de calidad total distingue dos tipos de clientes, que son identificados como internos y externos.
Se consideran "clientes internos" los departamentos de la empresa que solicitan un producto o servicio a otro
departamento de la misma empresa.
El "cliente externo" es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin necesariamente tener relacin con
ella.
Podemos definir la calidad total como la suma de esfuerzos por alcanzar una meta establecida y superarla, y lograr una
mejora del producto o servicio.
La calidad total puede ser definida con dos palabras: "Mejora continua".
Direccin de la calidad[editar]
El responsable de la direccin de la calidad, tiene un papel importante en todo el "Proceso Productivo". Tiene que
organizar el trabajo y hacer que los miembros del equipo estn compenetrados. Cuanto mejor organizacin y cooperacin
entre los trabajadores, mejor ser el trabajo que realicen y mejores resultados se obtendrn en su conjunto.
Concepto de percepcin de la calidad[editar]
El concepto de calidad total est relacionado con otro: el de la "percepcin de la calidad". ste es por un lado, la
percepcin que tenemos de la calidad de un producto y por otro, cmo ven las personas una empresa o una marca (su
forma de vender, el trato hacia los clientes, su implicacin en proyectos sociales o con el medio ambiente...).
Ejemplo de percepcin de la calidad[editar]
La percepcin de la calidad es muy evidente en el mundo de los coches, donde las marcas gastan mucho dinero en el
diseo del vehculo para que sea llamativo, atractivo y diferente de los dems; aunque a nivel prctico lo importante es la
mecnica y la seguridad, es indudable que la parte emocional del cliente tiene mucho peso.5
Satisfaccin global[editar]
La satisfaccin global, como su nombre indica, no slo atae a los clientes de cada empresa, sino a todo el "universo" de
la empresa, es decir: a los propios empleados y a otras empresas que le venden sus productos/servicios (lo que se
denomina clientes internos).
Ejemplos de satisfaccin global[editar]
Siguiendo con el ejemplo de los coches, una marca de coches que nos venda un vehculo, pero que para una simple
reparacin o avera tenga que mandarlo a otro pas o estar varias semanas en el taller, no cumplira con la calidad total ya
que su nivel de calidad en el servicio de garanta no es ni siquiera aceptable.
Asimismo una empresa que ofrezca un gran servicio de postventa o de atencin al cliente a costa de contener gastos en
personal o en recursos, tampoco cumple con este principio ya que los propios empleados o suministradores no estarn
contentos, porque la empresa les trata mal y tienen baja calidad de vida.
Resultados de un Sistema de Calidad[editar]
La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como:
Aumento en la satisfaccin del cliente.
Trabajo interno de la empresa ms eficaz.
Incremento de la productividad.
Mayores beneficios.
Menores costos.
Mayor calidad en los productos elaborados.
La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cmo una empresa est organizada.
Herramientas para la medicin de la calidad[editar]
Existen varios mtodos de medicin de la calidad, ya sea mediante herramientas propias o bien herramientas de ayuda de
implantacin (estadsticas, indicadores de calidad preestablecidos, estndares de produccin, peso, tamao, color...). La
medicin es a la vez el ltimo y el primer paso a la hora de mejorar la calidad del servicio y lograr un servicio excelente.
Es muy difcil conseguir mejorar un servicio si no se tienen en cuenta los resultados que se estn obteniendo con un
sistema que permita cuantificarlos.