La auditoria de recursos humanos

Puede definirse como el anlisis de las polticas y prcticas de personal de una empresa y la
evaluacin de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para mejorar. El propsito principal
de la auditoria de recursos humanos es mostrar cmo est funcionado el programa, localizando
prcticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no estn justificando su costo, o
prcticas y condiciones que deben incrementarse. La auditoria es un sistema de revisin y control
para informar a la administracin sobre la eficiencia y la eficacia del programa que lleva a cabo.
Patrones de evaluacin y control en recursos humanos
El sistema de administracin de recursos humanos necesita patrones capaces de permitir una
continua evaluacin y control sistemtico de su funcionamiento.
Tipos de auditora de recursos humanos
Auditora estratgica: analiza si las polticas y prcticas des Recursos Humanos se adecuan a
la estratega de la empresa.
Los factores a evaluar, por este tipo de auditoria son el entorno general, el sector, la empresa y
aspectos relacionados con la implantacin de la estrategia de la empresa.
Auditoria de funcionamiento: a travs de la cul se evala, las reas y actividades de la
funcin de Recursos Humanos.
La informacin necesaria la aportan los responsables de cada rea de la funcin de Recursos
Humanos.
Proceso de Evaluacin del Recurso Humano
La evaluacin del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso tcnico a travs del cual,
en forma integral, sistemtica y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el
conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeo de
su cargo y cumplimiento de sus funciones, en trminos de oportunidad, cantidad y calidad de los
servicios producidos.
La evaluacin de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los
colaboradores, la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de
mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluacin de personal no solo hacen saber a los
colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y
en el desempeo correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente
mejorara su rendimiento. La percepcin de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante
el establecimiento de un plan de mejora.
Uno de los usos ms comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de
decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales.
La informacin obtenida de la evaluacin de los colaboradores, sirve tambin para determinar las
necesidades de formacin y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organizacin.
Otro uso importante de la evaluacin del personal, es el fomento de la mejora de resultados. En
este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn desempeando sus
puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o
conocimientos. En tal sentido les aclaran las expectativas de la empresa en relacin con el
puesto Con frecuencia, la comunicacin ha de completarse con el correspondiente entrenamiento y
formacin para guiar los esfuerzos de mejora.
Objetivos
La evaluacin del desempeo de los colaboradores, indicar si la seleccin y el entrenamiento han
sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de hacer
necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos,
premios, incentivos, detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando sta deteccin un
papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organizacin, identificar, personas de poca eficiencia,
para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. Evala tambin eficiencia del rea o departamento
administrativo, mtodos de trabajo para calcular costos.
Su objetivo es utilizar mtodos de evaluacin, para establecer normas y medir el desempeo de los
colaboradores. Adems justifica el monto de remuneracin establecida por escala salarial, por el
gerente o jefe. Busca una oportunidad (de carcter motivacional) para que el jefe inmediato
reexamine el desempeo del subordinado y fomente la discusin acerca de la necesidad de
supervisin, con este fin el gerente o jefe programa planes y objetivos para mejorar el desempeo
del subordinado.
En forma especfica los objetivos de la evaluacin de los colaboradores sirven para:
El mejoramiento del desempeo laboral
Reajustar las remuneraciones
Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos habilidades y
destrezas
La rotacin y promocin de colaboradores
Detectar necesidades de capacitacin de los colaboradores
Importancia
Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos dbiles y fuertes del personal,
conocer la calidad de cada uno de los colaboradores, requerida para un programa de seleccin,
desarrollo administrativo, definicin de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para
recompensar el desempeo.
Esta tcnica igualmente es importante porque permite determinar y comunicar a los colaboradores
la forma en que estn desempeando su trabajo y en principio, a elaborar planes de mejora.
Otro uso importante de las evaluaciones al colaborador, es el fomento de la mejora de resultados.
En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn desempeando sus
puestos o cargos y, proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o
conocimientos.
Responsabilidad en la evaluacin de los colaboradores
De acuerdo con la poltica de recursos humanos adoptada por la organizacin, la responsabilidad
en la evaluacin de los colaboradores puede atribuirse al gerente, al mismo colaborador, jefe de
rea o departamento de recursos humanos, o a una comisin de evaluacin del desempeo. Cada
uno de estas alternativas implica una filosofa de accin.
Ventajas
La aplicacin de un sistema de evaluacin del rendimiento del personal, en forma equitativa,
ordenada y justa, permite:
Ayudar al colaborador en su avance y desarrollo de su trabajo
Proporcionar informacin a la gerencia, para la toma de decisiones y la aplicacin de polticas
y programas de la administracin de recursos humanos.
Realizar las promociones y/o ascensos
Permite realizar las diversas acciones en materia de personal, como los traslados,
colocaciones, reubicaciones, etc.
Establecer planes de capacitacin y entrenamiento de acuerdo a necesidades.
Establecer mejores relaciones de coordinacin y elevar la moral de los colaboradores.
Beneficios
Cuando un programa de evaluacin del desempeo esta bien planeado, coordinado y desarrollado,
proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos. En General, los principales beneficiarios son
el individuo, el gerente, la organizacin y la comunidad.
Beneficios para el jefe:
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los colaboradores, con base en las
variables y los factores de evaluacin y, sobre todo, contando con un sistema de medicin
capaz de neutralizar la subjetividad.
Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de desempeo de sus
subordinados.
Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de evaluacin del
desempeo como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema pueda conocer cual es su
desempeo.
Beneficios para el subordinado.
Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeo que
mas valora la empresa en sus colaboradores.
Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, y sus fortalezas y
debilidades, segn la evaluacin del jefe.
Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeo (programas de
entrenamiento, capacitacin, etc.), y las que el propio subordinado deber tomar por su
cuenta (auto correccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia
cuenta, etc.)
Autoevaluar y autocrticar su desarrollo y auto control.
Beneficios para la organizacin.
Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la distribucin
de cada empleado.
Puede identificar los empleados que necesitan actualizacin o perfeccionamiento en
determinadas reas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen
condiciones para ascenderlos o transferirlos.
Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a
los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando
la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo
Actividades mas importantes de rrhh
Est tu empresa cumpliendo las funciones de recursos humanos necesarias para mantener un
equipo de gente motivada, que se esfuerza al mximo y te impulsa a crecer? Algunas de los
aspectos que, en las grandes empresas, se tienen en cuenta a la hora de pensar en las personas
que la forman:
1. Reclutamiento y seleccin. Atraer a las personas indicadas para hacer crecer la empresa es
ms que llenar rpidamente un puesto especfico. Planificar con anticipacin las necesidades
de recursos humanos da tiempo para analizar el puesto y los requisitos a cumplir por quien va
a cubrirlo. Permite tambin ver a varios candidatos y ponerlos a prueba a travs de un
proceso de seleccin ordenado.
2. Induccin. Para que los empleados que se incorporen a la empresa se sientan bienvenidos y
puedan rendir en sus puestos, es necesario un acompaamiento durante los primeros das.
Transmitir la cultura de la empresa, presentar al resto del equipo, repasar lo que se espera del
nuevo empleado y satisfacer sus dudas, es una tarea clave. Est tu empresa cumpliendo las
funciones de recursos humanos necesarias para mantener un equipo de gente motivada, que
se esfuerza al mximo y te impulsa a crecer?
3. Capacitacin. Las personas que son parte de la organizacin pueden requerir formacin
adicional para desempear mejor sus funciones. Con el paso del tiempo, adems, es
necesario ofrecerles espacios que los mantengan motivados y actualizados. Cmaras
empresariales, sindicatos, centros o docentes particulares suelen ofrecer cursos aplicables a
los negocios, sobre temas diversos como idiomas, herramientas informticas, tcnicas de
venta o redes sociales. Puede armarse tambin una capacitacin a medida, teniendo en
cuenta las necesidades particulares de la empresa.
4. Remuneraciones. Ms que la definicin de sueldos y su liquidacin segn los convenios y
normas correspondientes, esta funcin debera contemplar que las compensaciones se
mantengan equitativas, reflejen resultados y ayuden a mantener la motivacin.
5. Motivacin y clima laboral. Desarrollar el sentido de pertenencia, el liderazgo, la iniciativa y
el compromiso de los empleados con la empresa es una misin que no debe dejarse librada al
azar. Un buen clima de trabajo ayuda a mejorar la productividad, reducir el ausentismo,
retener al personal, reducir los conflictos y aumentar la satisfaccin de todos. Beneficios,
comunicacin, coaching, eventos y proyectos en equipo pueden impulsar el clima de
crecimiento que tue empresa necesita.
6. Introduccin y esbozo del ensayo, listado de los puntos a discutir.
7. El presente ensayo muestra los aspectos mas importantes considerados acerca de la
Gerencia de Recursos Humanos, que como sabemos por definicin se encargada de
desarrollar y administrar las polticas, programas, procedimientos que provea una estructura
organizativa, eficiente, trabajadores capaces, oportunidad de progreso, satisfaccin en el
trabajo y seguridad en el mismo de todos los trabajadores. El ensayo explica de los cinco
temas mas importantes considerados a titulo personal en la Gerencia de Recursos Humanos.
Estos puntos son:
8. a. Planificacin de los Recursos Humanos
b. Anlisis y Diseo del Trabajo
c. Reclutamiento y Seleccin
d. Evaluacin y Revisin del Desempeo
e. Administracin de Sueldos y Salarios
9. Todos estos puntos estn estrechamente ligados, como funciones bsicas en la gerencia de
recursos humanos es importante la planificacin de los recursos para el cumplimiento de los
objetivos organizacionales y de las metas de la organizacin, el anlisis y diseo de puestos
nos permite conocer las tareas y actividades de todos los puestos dentro de la organizacin,
esto sirve como referencia a otras funciones de la gerencia de recursos humanos como el
reclutamiento y seleccin, capacitacin, evaluacin del desempeo y administracin de
sueldos. El reclutamiento y seleccin permite escoger, evaluar al personal idneo para el
cumplimiento de los objetivos organizacionales. La evaluacin y revisin del desempeo
permite evaluar en dos aspectos: tanto al empleado para ver su desempeo y para la
organizacin evaluando que tan bien se ha realizado la seleccin y como se encuentra el
puesto. En cuanto administracin de sueldos y salarios, esto representa un factor importante
para motivar a los empleados.
TIPOS DE CRITERIOS:

1. Subjetivos
2. Objetivos
CRITERIOS SUBJETIVOS:
* Nivel de cooperacin del rgano de ARH con los dems rganos de la organizacin.
* Opinin de los gerentes de lnea acerca de la eficacia del Departamento de Recursos Humanos
* Grado de apertura del Departamento de RH para manejar problemas o explicar polticas de la
organizacin.
* Actitud y confianza de los empleados en el Departamento de RH.
* Rapidez y eficacia de las respuestas a las preguntas dirigidas al DRH
* Evaluar la calidad del servicio del Departamento de RH con sus clientes internos (otros
departamentos)
* Evaluar la calidad de la informacin y asesora ofrecida a alta administracin.
* Satisfaccin o insatisfaccin de los clientes, gerentes de lnea y empleados.
* Filosofa y polticas de Recursos Humanos.
* Resultados finales esperados.
CRITERIOS OBJETIVOS:
* En qu medida apoya la estrategia global de la organizacin
* Accin afirmativa e impulsora a la consecucin de objetivos
* Tiempo de respuesta para atender las solicitudes
* Relacin costo y beneficio del rea de Recursos Humanos
* Eficiencia, es decir, presupuesto del Departamento de Recursos Humanos dividido por la poblacin
atendida.
* Eficacia, es decir, logro de los objetivos propuestos, medido por criterios objetivos.
Metodos de evaluacin
La importancia de la evaluacin del
desempeo condujo a la creacin de muchos
mtodos para juzgar la manera en que el
empleado lleva a cabo sus labores a partir de
los resultados logrados antes de la
evaluacin.
La mayor parte de estastcnicas constituye un
esfuerzo por reducir los inconvenientes que se
notan en otros enfoques. Ninguna tcnica es
perfecta; cada una posee ventajas y
desventajas.

A. Mtodos de evaluacin con base en el pasado
Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de
versar sobre algo que ya ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser
medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin embargo,
cuando reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados pueden saber si dirigen
sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario9. Las tcnicas de
evaluacin del desempeo de uso ms comn son:
Escalas de puntuacin
Listas de verificacin
Mtodo de seleccin forzada
Mtodo de registro de acontecimientos notables
Escalas de calificacin o clasificacin conductual
Mtodo de verificacin de campo
Enfoques de evaluacin comparativa
o Establecimiento de categoras
o Mtodo de distribucin obligatoria
o Mtodo de comparacin contra el total

Escalas de puntuacin
Tal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del desempeo sea la
utilizacin de escalas de puntuacin. Con este mtodo el evaluador concede una evaluacin
subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la
evaluacin se basa slo en las opiniones de la persona que confiere la calificacin.
Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la obtencin de varios
cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida con los incrementos
salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90
puntos un incremento de 90%, y as sucesivamente.

Lista de verificacin
Este mtodo de evaluacin del desempeo
requiereque la persona que otorga la
calificacin, usualmente el supervisor
inmediato, seleccione oraciones que describan
el desempeo del empleado y sus
caractersticas.
Independientemente dela opinin del
supervisor (y a veces sin su consentimiento), el
departamento de personal asigna
calificaciones a los diferentes puntos de la lista
de verificacin, de acuerdo con la importancia
de cada uno. El resultado recibe el nombre de
lista de verificacin con valores.
Estos valores permiten la cuantificacin para
obtener puntuaciones totales.

El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre parntesis para indicar que suelen omitirse en
el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye aspectos suficientes, puede llegar a
proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. (Ver Cuadro No. 2)

Mtodo de seleccin forzada
Elmtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del
desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas
expresiones son de carcter positivo o negativo. Por ejemplo:
1. Aprende con rapidez. 1. Trabaja con gran empeo.
En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de
tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes ocasionales, los especialistas en personal
agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el
desempeo, las relaciones interpersonales y as sucesivamente. El grado de efectividad del
trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el nmero de veces que cada
aspecto resulta seleccionado por el evaluador.

Mtodo de registro de acontecimientosnotables
Elmtodo de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice una bitcora
diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este documento las acciones ms
destacadas positivas o negativas que efecte el evaluado.

Escalas de calificacin o clasificacin conductual
En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y prctica de las evaluaciones tradicionales del
desempeo, algunas organizaciones han utilizado programas basados en la conducta. Estos
programas intentan examinar lo que hace el empleado durante el desempeo de su trabajo.
Las escalas de calificacin conductual
utilizan el sistema de comparacin del
desempeo del empleado con
determinados parmetros conductuales
especficos. Es decir, utiliza lo que han
llamado incidentes crticos para
construir la escala de clasificacin.
Los incidentescrticos son ejemplos de
conductas especficas en el puesto, las
cuales aparecen en la determinacin de
los diversos niveles de desempeo. Una
vez que los empleados que conocen el
puesto han identificado y definido las
reas importantes del desempeo, se
utilizan los enunciados de incidentes
crticos como una medida para discernir
entre un desempeo alto, moderado y
bajo.

La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeo definidas en forma
especfica. Cada dimensin se basa en la conducta observable y es significativa para los empleados
evaluados. El objetivo de este mtodo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad.
Mtodo de verificacin campo
Con el fin de lograr una mayor estandarizacin en las evaluaciones, se ha desarrollado el mtodo de
las verificaciones de campo. En l, un representante calificado del departamento de personal
participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del
departamento de personal solicita informacin acerca del desempeo del empleado al supervisor
inmediato. A continuacin prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin le
enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y
despus con el empleado. El resultado final
se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los
formularios que la empresa destina para ello.
Enfoques de evaluacin comparativa
Los enfoques de evaluacin comparativa, tambin llamados de evaluacin en grupos, pueden
dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la
comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general
estas evaluaciones las conduce el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre
incrementos de pago con base en el mrito, las promociones y las distinciones, porque permiten la
ubicacin de los empleados de mejor a peor.
Las formas mscomunes entre los mtodos de evaluacin en grupo son:
Mtodo de establecimiento de categoras
Mtodo de distribucin forzosa
Mtodo de comparaciones pareadas

(a) Mtodo de establecimiento de categoras
El mtodo de establecimiento de categora lleva al evaluador a clasificar a sus empleados
en una escala de mejor a peor. En general se sabe que unos empleados superan a otros,
pero no es sencillo estipular por cunto. Es posible que el empleado que reciba el nmero
dos sea casi igual al nmero uno o muy inferior a l. Las inclinaciones personales y los
acontecimientos recientes pueden distorsionar este mtodo, si bien es posible hacer que
determinen la puntuacin dos o ms evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre
las ventajas del mtodo se cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo.
(b) Mtodo de distribucin forzosa
En el mtodo de distribucin forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados
en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada
categora. El parmetro que se utiliza es el del desempeo global, aunque los empleados
podran haberse clasificado tambin de acuerdo con indicadores como cifras de ventas,
control de costos, etc. Como el mtodo requiere que algunos empleados reciban
puntuaciones baja, es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente
evaluados.
(c) Mtodo de comparaciones pareadas
En el mtodo de comparaciones pareadas el evaluador debe compara a cada empleado
con todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base para la comparacin es,
por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que cada empleado en
considerado superior a otro puede sumarse para que constituya un ndice. El empleado
que resulte preferido mayor nmero de veces es el mejor en el parmetro elegido. (Ver
Cuadro No.6).

B. Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro
Losmtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo venidero mediante la
evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. Pueden
considerarse tres tcnicas bsicas:
Auto evaluaciones
Administracin por objetivos
Administraciones psicolgicas

Autoevaluaciones
Laautoevaluacin de un empleado constituye una tcnica muy til, si el objetivo es alentar el
desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalan, en mucho menos probable que se
presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones se
emplean para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la
determinacin de objetivos personales a futuro.

Administracin por objetivos
Estatcnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de
desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que
sean mesurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarn
ms motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulacin. Como adems
pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograr sus
objetivos.
Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional
de contar con una meta especfica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos a futuro
ayudan tambin a que empleado y supervisor comenten las necesidades especficas de desarrollo
del empleado.

Evaluaciones psicolgicas
Algunasorganizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios de planta de
psiclogos profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial
consiste en la evaluacin del potencial del individuo y no en la determinacin de su desempeo
anterior. La evaluacin suele constar de entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, plticas
con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones.

Mtodo de evaluacin basada en retroalimentacin
Lamayora de la gente desea obtener feedback sobre su labor siempre y cuando refleje la percepcin
que tienen de s mismos. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como resultado,
muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera.
Unaherramienta relativamente til que est siendo usada por un gran nmero de compaas que
buscan mejorar el valor de evaluar el desempeo tanto del empleado como de la empresa, es
llamado Retroalimentacin 360, y puede ayudarle a identificar las fortalezas y necesidades de
desarrollo de su gente solicitando informacin a todas aquellas personas que interactan con el
colaborador.
Estaforma de evaluacin brinda retroalimentacin del desempeo de todo el crculo de contactos
diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y compaeros. Con
esta amplitud de informacin se pueden obtener datos tiles y concretos que ayuden a mejorar el
rendimiento.
Latendencia emergente es la de encadenarla Retroalimentacin 360 con los diferentes procesos
de gerencia que agrupan la efectividad en el desempeo con las compensaciones. Las
organizaciones tanto pequeas como grandes estn buscando esta tendencia.