Elton Mayo: Escuela informal.

Experiencias de Hawthorne (4): #E: Elemento utilizado en el exp. Tiene 14 principios

A travs de las experiencias se descubri el Factor Psicolgico (exp. 1 - E: La luz) que se
manifest en:
- Las presiones, los resultados, los beneficios, la aparicin de un lder (exp. 2 - E: Descanso,
refrigerio, cambio de relacin laboral).
- Los sentimientos, actitud ante una autoridad, entrevistas anuales, unin del grupo ante
cualquier amenaza, la figura del rol del delegado (exp.3 E: Entrevista laboral).
- El estimulo de la confianza en el grupo (exp.4 E: Incentivo salarial, premio de produccin,
promedio de produccin.
Conclusiones (7): + CUADRO COMPARATIVO.
- 1- El nivel de produccin depende de la integracin social: Se constato que el nivel de
produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador sino por
las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que
establece su nivel de competencia y de eficiencia. Cuanto ms integrado socialmente esta
en el grupo de trabajo mayor ser la disposicin de producir, es decir, la desadaptacin
social se reflejara en su eficiencia.
- 2- El comportamiento social de los trabajadores: Las experiencias permitieron comprobar
que el comportamiento del individuo se apoya completamente en el grupo. Ante cualquier
transgresin de las normas grupales, el individuo reciba castigos sociales o morales de sus
compaeros para que se ajustara a los estndares del grupo.
La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador.
al comportamiento mecnico propuesto por la teora clsica.
- 3- Las recompensas y sanciones sociales: Durante el experimento se comprob que los
obreros que producan muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente
determinada perdan el afecto y el respeto de sus compaeros. El comportamiento de los
trabajadores est condicionado por normas y estndares sociales.
Para Taylor predominaba el concepto del hombre econmico segn el cual el hombre es
motivado e incentivado por estmulos salariales y econmicos pero Mayo y sus seguidores
crean que esa motivacin econmica era secundaria en la determinacin de rendimiento
del trabajador, para la teora de las relaciones humanas, a las personas las motiva la
necesidad de reconocimiento, aprobacin social y participacin en las actividades de los
grupos sociales en que conviven, de all surge el concepto de hombre social.
- 4- Los grupos informales: Mientras los clsicos se preocupaban exclusivamente de los
aspectos formales de la organizacin como: la autoridad, responsabilidad, especializacin,
en las experiencias los investigadores se concentraron en los aspectos informales de la
organizacin como: grupos informales, comportamiento social de los empleados,
creencias, actividades y expectativas.
La empresa se visualizo como una organizacin social compuesta de diversos grupos
informales cuya estructura no siempre coincide con la organizacin formal.
- 5- Las relaciones humanas: En la organizacin los individuos participan en grupos sociales y
se mantienen en constante interaccin. Se entiende por relaciones humanas a las acciones
y actitudes resultantes de los contactos entre las personas y grupos.
- 6- La importancia del contenido del cargo: La forma ms eficiente de la divisin del
trabajo no es la especializacin ya que estos cambios presentaban efectos negativos en la
produccin.
El contenido y la naturaleza del trabajo influye en la moral del trabajador y los trabajos
simples y repetitivos tienden a volverse montonos y mortificantes, lo cual afecta de
manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin.
- 7- El nfasis en los aspectos emocionales: Los elementos emocionales inconscientes de los
operarios forman parte del comportamiento del humano que estudio esta escuela en
relaciones humanas.
Para algunos autores la denominan socilogos de la administracin pero la escuela de
relaciones humanas abarca de 1925 a 1940 y las escuelas de sociologa industrial y de
psicologa abarcan de 1940 a 1946.
Cuadro comparativo entre la teora clsica y la teora de las relaciones humanas.
Escuela Neoclsica (1925-1945)
TAYLOR y FAYOL + TECNOLOGIA
Tomo los mtodos de Taylor y la administracin general y direccin propuestas por Fayol.
Se concentro en la dimensin formal tratando de continuar la bsqueda de eficiencia a travs
de tcnicas complementarias o suplementarias.

Podemos nombrar 3 antecedentes histricos: (lo que sucede en ese momento)
- La segunda guerra mundial
- La expansin econmica de EEUU, surge como nueva potencia debido a su poder y economa.
- La concentracin econmica y la evolucin del nivel tecnolgico que derivo en elevados
ndices de automatizacin.
Caractersticas: (4)
1- Mayor automatizacin en sus procesos productivos.
2- Menos utilizacin de mano de obra en trabajos de produccin, transporte, carga, descarga
y comunicacin.
3- Mayor cantidad de miembros dado el crecimiento de las organizaciones.
4- Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organizacin por su crecimiento horizontal que
tenda a convertir a las organizaciones en plurifinalista. Siempre se busco una mxima
eficiencia fabril y una rgida estructura de direccin y control.
Detecto necesidades a la: (5)
1- Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los cambios tecnolgicos.
2- Adecuacin de las tcnicas a los nuevos sistemas automticos de carga, descarga,
transporte y comunicaciones.
3- Adecuacin de los procedimientos y principios de direccin a la mayor cantidad de
miembros y de fines de las organizaciones.
4- Formulacin de principios de estructura y control que posibilitan la direccin de las
organizaciones.
5- Formulacin de principios de departamentalizacin y de autoridad funcional para atender
la multiplicidad de fines organizacionales.
Conclusin: Esta escuela trato de adaptar y ajustar los esquemas clsicos a las nuevas
existencias que el contexto impuso a las organizaciones. Ajustaron a este contexto los modelos
de Taylor y Fayol, y detectaron las necesidades a travs de las caractersticas.
Principales principios: (4)
1- Unidad de mando y especializacin:
Segn Fayol para que un empleado realice una accin cualquiera no debe recibir rdenes
ms que de un solo jefe.
Segn los neoclsicos es la forma de aplicacin que permite incrementar la eficiencia.

Pusieron mayor nfasis en que el problema mas importante no es el de especializar sino el
de saber cundo y cmo especializar, unido a la forma de aplicacin de la especializacin,
que est en funcin de las caractersticas del problema y la dividieron en 4
especializaciones:

Especializacin por finalidad: consiste en agrupar distintas tareas de la empresa por tipo de
actividad o por fines comunitarios.
Especializacin por base de operacin/proceso: surge en forma natural de la divisin del
trabajo.
Especializacin geogrfica o por zonas: consiste en la subdivisin zonal. Ej. Vendedores de
zona x.
Especializacin por clientela: se agrupan las tareas en funcin del tipo de cliente. Ej.
Mayorista, minorista.

2- Autoridad y responsabilidad:
De los autores neoclsicos podemos definir 2 conceptos:
La autoridad formal sigue una fuerza bsica que hace que el trabajo directivo lo que es.
La autoridad es la nica fuera cohesiva que existe en la empresa.
Sumando a estos dos conceptos incorporaron el concepto de delegacin, explicando que
solo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la mxima delegacin de
responsabilidad.

3- Autoridad de lnea y estado mayor:
Tambin llamado autoridad funcional o autoridad de lnea y staff.
Los autores neoclsicos se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinacin que
flexibilizaran el concepto de autoridad sin perder el control.
El principio de autoridad de lneas tradicional y rgido es especifico de los clsicos y
especialmente de Fayol. El estado mayor prepara y transmite rdenes y para ello debe
coordinar y controlar las tareas aunque todo ello lo hace como representante del
funcionario de lnea y en funcin de las decisiones que este haya adoptado.
4- Alcance del control:
Consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior para que este no pierda la
posibilidad de controlarlos.
De este principio surgen varias discrepancias ya que solo se refiere a la cantidad o nmero
de personas que sera el lmite de control y no a aspectos de fondos o de concepcin de
principios.
Herramientas bsicas para estructurar la organizacin: (2)
1- El organigrama u estructura de funciones: Es un modelo grafico donde se indican las
relaciones de las distintas funciones entre s y con respecto a los distintos niveles de la
estructura de la organizacin.
2- El manual de funciones, autoridad y responsabilidad: describe cada una de las funciones o
cargo estableciendo de quien depende el cargo y quienes dependen de l, para que y
hasta que limites tiene autoridad y cul es el alcance de su grado de responsabilidad.
Conclusiones de esta escuela: (5)
1- Fueron continuadores de los clsicos, no realizaron aportes sustanciales sino que
continuaron las ideas y las pautas metodolgicas.
2- Fueron formalistas, no tuvieron en cuenta las variables de la conducta, el conflicto
organizacional y las variables humanas.
3- Sus modelos fueron mecanicistas y estticos.
4- Falta de rigor cientfico.
5- Presentan falencias estructurales, es decir, que su aplicacin son poco seguras y practicas.