Administração Pública - Aula 2 MÉRITUS

Processo administrativo: Funes de administrao: planejamento, organizao, direo e controle.
Processo de planejamento. Planejamento estratgico: viso, misso e anlise SW!. "nlise competitiva
e estratgias genricas. #edes e alianas. Planejamento ttico. Planejamento operacional.
"dministrao por o$jetivos. %alanced scorecard. Processo decis&rio. 'ireo e (ontrole
PROCESSO ADMINISTRATIVO
Planejamento
O planejamento, como funo bsica do administrador, define os objetivos a serem
atingidos pela organizao (seja pblica ou privada), alm de determinar a maneira
(como) alcan-los ! definio de como atingir o objetivo, determinando a maneira
como sero alocados os recursos da empresa ou "rgo, c#amada de estratgia
$m suma, %uando se efetua o planejamento, deseja-se determinar onde se pretende
c#egar, o %ue deve ser feito, %uando, como e em %ue se%u&ncia 'sso planejamento(((
Organizao
)a organizao (%ue no o conceito mais amplo %ue empresa %ue vimos logo acima),
o foco proporcionar tudo o %ue til para o funcionamento da empresa $ssa funo
possui um contedo um pouco maior, %ue compensa entrarmos em detal#es *amos l
*ejamos os principais aspectos da organizao+
,'*','- .-!/!01O
,$2'3)!- !.'*',!,$2
!0O4!- -$45-2O2
,$6')!- !5.O-',!,$ $ -$27O)2!/''0',!,$
7!-! )8O $295$4$- :!'2+
! organizao congrega as seguintes atividades+
; ,emarcar as atividades %ue sero necessrias para o cumprimento dos objetivos
planejados+ $27$4'!0'<!=8O>
? !grupar as atividades de maneira l"gica+ ,$7!-.!:$).!0'<!=8O>
@ 4oncatenar as atividades com as posiAes e pessoas especBficas+ 4!-3O2 $
.!-$6!2
Direo
! terceira funo tem o papel de fazer as coisas acontecerem, ap"s a realizao do
planejamento e da organizao 7ara %ue as coisas de fato se realizem, precisamos dos
membros da empresa, certoC 2em eles, no adianta, as atividades %ue contribuiro para
alcanar os objetivos no sero realizadas D por isso %ue a direo est intimamente
ligada com a atuao sobre os recursos #umanos, por meio de motivao, treinamentos,
comunicao, liderana, etc
7odemos dividir a funo em nBveis+ global, departamental e operacional
Controle e Avaliao
Professor Jos Wesley
Jose_wesley@ymail.com
!p"s ter sido planejado, organizado e dirigido, o importante agora verificar o
cumprimento dos objetivos $ssa a funo controle e avaliao D o momento Ecara
crac#F O %ue foi planejado est sendo eGecutadoC Os resultados esto sendo obtidosC
*ejamos as fases do controle na figura abaiGo+
; $2.!/$0$4$ 7!,-H$2
? !)!0'2! O ,$2$:7$)1O
@ 4O:7!-! O ,$2$:7$)1O 4O: O2 7!,-O$2
I !=8O 4O--$.'*!
PLANEJAMENTO
D a especificao dos objetivos a serem atingidos, definio da estratgia e de aAes %ue
permitam alcan-los, e no desenvolvimento de planos %ue integrem e coordenem as
atividades da organizao
O planejamento deve maGimizar os resultados da organizao
$Gistem tr&s tipos de planejamento+
a) $stratgico>
b) .tico>
c) Operacional
Planejamento Estratgico
D o mecanismo pelo %ual a organizao interage com o ambiente D esta estratgia %ue
ir guiar o comportamento da organizao frente aos desafios da dinJmica mutvel !
estratgia condicionada pela misso organizacional, pela viso do futuro e pelos
objetivos da organizao *ejamos o %ue significam cada um deles
7ara 7eter ,rucKer Eplanejamento estratgico o processo contBnuo de
sistematicamente e com o maior con#ecimento possBvel do futuro contido, tomar
decisAes atuais %ue envolvem riscos> organizar sistematicamente as atividades
necessrias L eGecuo dessas decisAes e, atravs de uma retroalimentao organizada e
sistemtica, medir o resultado dessas decisAes em confronto com as eGpectativas
alimentadasF
O 7lanejamento $stratgico um processo %ue estabelece objetivos a longo prazo para
a organizao !ponta os camin#os a serem seguidos na interao com o ambiente O
planejamento estratgico responsabilidade da alta cpula da organizao
Planejamento Ttico
D a setorizao, desdobramento do planejamento estratgico $nvolve apenas o setor
especBfico para o %ual se elabora o plano $le trabal#a com decomposiAes dos
objetivos, estratgias e polBticas estabelecidos no planejamento estratgico
$le desenvolvido em nBveis organizacionais intermedirios, como as ger&ncias de
recursos #umanos, de marKeting, financeira, etc, tendo como principal funo a
utilizao eficiente dos recursos disponBveis para a consecuo de objetivos previamente
fiGados O #orizonte de tempo de mdio prazo neste tipo de planejamento 2egundo
4#iavenato, Eos planos tticos referem-se a cada departamento ou unidade da
organizao e seu foco no mdio prazo, isto , no eGercBcio anualF
Planejamento Oeracional
D o desdobramento do planejamento ttico 7ode ser considerado como a formalizao,
principalmente atravs de documentos escritos, dos planos de ao para implantao
da%uilo %ue foi estabelecido nos planos tticos D neste nBvel %ue so estabelecidos os
objetivos e estratgias operacionais, %ue definem as aAes especBficas %ue permitem
realizar os objetivos dos nBveis anteriores 2o planos desenvolvidos nos nBveis mais
baiGos da organizao para delinear as etapas de ao para realizao das metas
operacionais e para sustentar os planos tticos
O planejamento operacional a ferramenta do gerente de departamento para as
operaAes dirias e semanais 2eu #orizonte de tempo o curto prazo
!.$)=8O
O planejamento L nBvel institucional o planejamento estratgico e o planejamento a
nBvel gerencial o planejamento ttico
O planejamento refere-se a especificao dos objetivos a serem atingidos, definio da
estratgia e de aAes %ue permitam alcan-los, e no desenvolvimento de planos %ue
integrem e coordenem as atividades da organizao
Elementos !o Planejamento Estratgico
; :isso+ ! misso envolve descrever os objetivos da organizao e geralmente est
associada ao cumprimento de demandas da sociedade D o prop"sito orientador das
pessoas %ue trabal#am em uma organizao $la traduz a filosofia da organizao, seus
valores fundamentais
? *iso+ D a viso %ue a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro $la
define a idia de futuro da organizao, para onde esta se imagina camin#ando D a%uilo
%ue a organizao pretende ser no futuro ! *iso um norteador estratgico ! partir
de sua concepo so elaborados planos para se atingir a%uilo %ue foi idealizado na
viso ! viso deve ser desafiadora $la deve conduzir L mudana do status %uo ,eve
ser capaz de conduzir a organizao de um patamar para outro mais elevado ,eve
contagiar as pessoas %ue trabal#am na organizao e motiv-las para o atingimento dos
objetivos planejados ! misso oferece as bases para a formulao da viso
:5'.! !.$)=8O(((
O plano conse%M&ncia da sistemtica anlise de situaAes internas e eGternas %ue
auGiliam o planejamento das aAes, %ue so materializadas no plano A coleta !e
in"orma#es "eita anteriormente ara s$%si!iar o lanejamento&
Anlise !e '&(&O&T )*&O&*&A+
! !nlise 2NO. (ou anlise 6O6! em portugu&s) uma ferramenta estrutural
utilizada na anlise do ambiente interno, para a formulao de estratgias 7ermite-se
identificar as 6oras e 6ra%uezas da empresa, eGtrapolando ento Oportunidades e
!meaas eGternas para a mesma
, com %ase nesta "erramenta -$e se realiza os !iagn.sticos /nterno e E0terno&
!s *oras e *ra-$ezas (2treng#ts e NeaKness, 2 e N) so "atores internos !e criao
(ou destruio) de valor, como+ ativos, #abilidades ou recursos %ue uma compan#ia tem
L sua disposio, em relao aos seus competidores 2obre estas variveis a organizao
eGerce controle
O as Oort$ni!a!es e Ameaas (Opportunities e .#reats, O e .) so "atores e0ternos
de criao (ou destruio) de valor, os %uais a empresa no pode controlar, mas %ue
emergem ou da dinJmica competitiva do mercado em %uesto, ou de fatores
demogrficos, econPmicos, polBticos, tecnol"gicos, sociais ou legais
5ma organizao deve tentar se adaptar ao seu ambiente eGterno ! anlise 2NO.
uma ferramenta eGcelente para analisar as foras e fra%uezas internas de uma
organizao, e as oportunidades e ameaas eGternas %ue surgem como conse%M&ncia
1alance! 'corecar! )1'C+
O /alanced 2corecard (/24 ) uma metodologia baseada no e%uilBbrio organizacional
e se fundamenta no balanceamento entre %uatro diferentes perspectivas+ 6inanceira,
7erspectiva do cliente, 7erspectiva dos processos internos e 7erspectiva da 'novao
O /24 busca estratgias e aAes e%uilibradas e balanceadas em todas as perspectivas
%ue afetam o neg"cio da organizao, permitindo o direcionamento da energia para
reas de maior compet&ncia e reduzindo as reas de imcompet&ncia D um sistema
voltado para o comportamento e no para o controle Os indicadores esto direcionados
para o futuro e para a estratgia organizacional, em sistema de contBnua monitorao
,esta forma o /24 (/alance 2corecard) uma tcnica de controle estratgico %ue
consiste em montar um conjunto de indicadores %ue mostrem informaAes organizadas
em categorias /aseia- se no e%uilBbrio organizacional e se fundamenta no
balanceamento entre %uatro diferentes perspectivas+ 6inanceira, 7erspectiva do cliente,
7erspectiva dos processos internos e 7erspectiva da 'novao 2endo assim o objetivo
dos indicadores retratar de forma balanceada o desempen#o da organizao
O /24 busca estratgias e aAes e%uilibradas e balanceadas em todas as perspectivas
%ue afetam o neg"cio da organizao, permitindo o direcionamento da energia para
reas de maior compet&ncia e reduzindo as reas de incompet&ncia D um sistema
voltado para o comportamento e no para o controle Os indicadores esto direcionados
para o futuro e para a estratgia organizacional, em sistema de contBnua monitorao
Os elaboradores do /24, )orton e Qaplan, demonstraram %ue a perspectiva financeira
no ade%uada para organizaAes pblicas> 7or isto eles desenvolveram uma adaptao
do sistema para a rea pblica, possibilitando a estas organizaAes %ue manten#am seus
gastos dentro dos limites oramentrios e atender aos seus clientes e partes interessadas
)essa adaptao, no # obrigatoriedade para %ue as %uatro perspectivas do modelo
original do /24 sejam mantidas Qaplan e )orton criaram um mapa estratgico para o
setor pblico diferente do setor privado ! primazia dada perspectiva financeira pelas
empresas privadas no ade%uada para a rea pblica, uma vez %ue as organizaAes
pblicas abrangem um conjunto amplo e diversificado de missAes e, portanto, devem
definir seu impacto social e seus objetivos maiores de maneira diferente
7ara adaptar o /24 a essa realidade diferente, os autores retiraram a perspectiva
financeira e incluBram a fiduciria !o invs de colocar essa perspectiva no topo, como
no caso do /24 do setor privado, os autores a colocaram ao lado da perspectiva dos
clientes, com o nome de EfiduciriaF
$la envolveria indicadores relacionados L corrupo, ao desperdBcio nos gastos
pblicos, etc
P2OCE''O DEC/'32/O
2egundo :aGimiano (?RRS) deciso E uma escol#a entre alternativas ou
possibilidadesF !s decisAes servem para resolver problemas ou aproveitar
oportunidades 5ma vez colocada em prtica uma deciso, uma nova situao gerada
T/PO' DE DEC/'4E' 5E2ENC/A/'
1 dois tipos de decisAes gerenciais+ as programadas (estruturadas) e as no
programadas (no estruturadas) !s decisAes programadas (estruturadas) caracterizam
os problemas %ue so bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e
repetitivos e %ue se prestam aos procedimentos e regras sistemticos
!ssim, estas decisAes so sempre semel#antes, sobre assuntos %ue j foram analisados
antes, preeGistentes !s decisAes programadas (estruturadas) minimizam a necessidade
de gerentes ou gestores eGercitarem seus critrios para a tomada de deciso pelo fato do
problema no ser novo !s decisAes no programadas (no estruturadas) destinam-se
L%ueles problemas %ue no so bem compreendidos, carecem de estruturao, tendem a
ser singulares e no se prestam aos procedimentos sist&micos ou rotineiros !s decisAes
no-programadas demandam uma anlise mais completa dos gerentes ou gestores pelo
fato do problema ser novo, inesperado ou imprevisBvel> ou seja no # resposta ou
soluo pronta para determinada situao
Mo!elo Clssico o$ Tra!icional !e toma!a !e !eciso
O processo de resoluo de problemas tem cinco etapas principais, para :aGimiano+
; 'dentificao do problema ou oportunidade
? ,iagn"stico
@ 3erao de alternativas
I $scol#a de uma alternativa
T !valiao da deciso
O 4#iavenato lista sete etapas do processo decis"rio+
; 7ercepo da situao %ue envolve algum problema
? !nlise e definio do problema
@ ,efinio de Objetivos
I 7rocura de alternativas de soluo ou de cursos de ao
T !valiao e comparao destas alternativas
U $scol#a (seleo) da alternativa mais ade%uada (satisfat"ria) ao
alcance dos objetivos
V 'mplementao da alternativa escol#ida
COM6N/CA78O
5ma organizao funciona a partir dos processos de comunicao $sta fundamental
para assegurar a coeso e a interligao entre todos os membros da organizao 2em
comunicao as pessoas ficam isoladas e sem contato entre si
9uando falamos de comportamento #umano e cultura
organizacional a comunicao deve ser a primeira rea a ser enfocada, em face de sua
importJncia para o trabal#o nestas outras reas
4omunicao pode ser conceituada como a transfer&ncia e compreenso de mensagens
5m conceito mais amplo+ fluGo de mensagens entre um emissor para um destinatrio
utilizando um canal )este processo o receptor pode responder com uma outra
mensagem, %ue podemos de c#amar de feedbacK ou retroao ! comunicao pode ter
sua eficcia afetada durante o processo por ruBdos, ou elementosWfenPmenos %ue
interfiram no correto entendimento da mensagem enviada
/mortante
! comunicao organizacional+ F o processo por meio do %ual a informao
intercambiada pelas pessoas dentro de uma organizaoF
Com$nicao Organizacional
! comunicao organizacional o processo por meio do %ual a informao
intercambiada pelas pessoas dentro de uma organizao
$sta comunicao pode fluir atravs de canais formais ou informais, subir e descer
atravs da #ierar%uia, ou se movimentar lateral ou #orizontalmente
Os canais formais de comunicao so a%ueles %ue fluem dentro da cadeia de comando
ou responsabilidade da organizao $Gistem tr&s tipos de canais formais+
; 4omunicaAes descendentes+ 2o as mensagens enviadas do topo aos subordinados
7ode ser feita atravs de conversas, reuniAes,
mensagens em publicaAes da organizao, correio eletrPnico,
memorando, vBdeos, seminrios, manuais de polBticas, etc
? 4omunicaAes ascendentes+ 2o as %ue fluem dos nBveis mais baiGos para cima
@ 4omunicaAes #orizontais+ o intercJmbio lateral ou diagonal de
mensagens entre pares ou colegas 2erve aos prop"sitos de coordenao das atividades
na organizao
A!ministrao or o%jetivos 9 APO
! !dministrao por objetivos - !7O, uma teoria da administrao %ue surgiu na
dcada de ;XTR com 7eter 6 ,ruKer, %ue considerado o pai da administrao
moderna, como mtodo de avaliao e controle sobre o desempen#o de reas e
organizaAes em crescimento rpido
! administrao por objetivos uma tcnica de direo de esforos atravs do
planejamento e controle administrativo
! !dministrao por objetivos - !7O implica em uma tcnica sistemtica de ger&ncia,
com forte &nfase no planejamento e no controle, onde o ponto de partida a fiGao dos
objetivos da organizao, a declarao escrita do %ue se pretende alcanar
Caracter:sticas !a APO
Y D uma tcnica de direo de esforos atravs do planejamento e
controle administrativo
Y 7ara a organizao atingir resultados preciso definir em %ue neg"cio est atuando e
aonde pretende c#egar
Y D um sistema dinJmico %ue integra a necessidade da compan#ia de
alcanar os seus objetivos de lucro e crescimento
Y D um estilo eGigente e compensador de administrao de empresas
Y D um mtodo no %ual as metas so definidas em conjunto entre
administrador e seu superior, as responsabilidades so especificadas para cada posio
em funo dos resultados esperados, %ue passam a integrar os padrAes de desempen#o
sob os %uais os gerentes so avaliados
Y 7ossibilita a interligao dos objetivos ,epartamentais+ correlacionar os objetivos dos
vrios "rgos ou gerentes envolvidos, mesmo %uando os objetivos no se apoiam nos
mesmos princBpios bsicos 6ormar uma viso de conjunto
Y 7ressupAe a participao atuante da c#efia+ 1 uma grande participao do superior,
centralizado
Y )ecessidade de apoio intenso do staff+ ! implantao da !7O re%uer o apoio intenso
de um staff previamente treinado e preparado ! abordagem do tipo Efao-o voc&
mesmoF no aconsel#vel em !7O 7ois eGige integrao e coordenao de esforos
)a !7O os objetivos so discutidos em conjunto entre os superiores e subordinados
2EDE' E AL/AN7A'
!s alianas estratgicas so caracterizadas como sendo uma conformao
organizacional no %ual empresas deliberadamente decidem empreender um projeto
comum, ou seja, a unio de empresas em prol de um objetivo comum, utilizando-se
para isso de
suas compet&ncias individuais a fim de se fortalecerem mutuamente dentro do mercado
na %uais esto inseridas, sendo elas concorrentes ou no
,entro do conteGto das alianas estratgicas encontram-se diversos modelos de
estruturao de relacionamentos, como joint-ventures, parcerias, cons"rcios, integrao
vertical, cluster, acordos cooperativos, frans#ising, organizao virtual, integrao
#orizontal, redes empresariais fleGBveis, entre outros
,eve-se ressaltar %ue essa classificao contradit"ria, visto %ue
alguns autores no consideram as joint-ventures como alianas estratgicas e outros
diferem as alianas das redes empresariais, no entanto o mais importante a concepo
de %ue as alianas so as uniAes entre empresas autPnomas %ue buscam um mesmo
objetivo comum e para isso compartil#am elementos de suas cadeias de valor
! concepo de alianas estratgicas e o surgimento da economia
informacional e desenvolvimento de uma nova l"gica organizacional advinda da
transformao tecnol"gica fez emergir uma nova estrutura empresarial+ a empresa em
rede
Z medida %ue a competitividade nos mercados se intensificou e novas tecnologias
foram sendo desenvolvidas e incorporadas pelas empresas tornou-se evidente a
necessidade do compartil#amento do
con#ecimento e das informaAes !s organizaAes dispostas atravs dessa nova
formatao organizacional t&m seu sistema constituBdo pela interseco de segmentos de
sistemas autPnomos de objetivos
Os componentes da rede tanto so autPnomos %uanto dependentes em relao L rede e
podem ser uma parte de outras redes e, portanto, de outros sistemas de meios destinados
a outros objetivos
D impossBvel conceber organizaAes e novas estruturas %ue no levem em conta as
pessoas se relacionando e trocando informaAes a cada instante
!s redes manifestam eGatamente esta disposio ,e %ual%uer forma, a %uesto da
composio das redes e de seus prop"sitos levam em conta a integrao como medida
%ue possibilite aos pares a superao de dificuldades de mercado atravs, de posiAes
competitivas mais eficazes
!s grandes corporaAes passam a estabelecer um ritmo de domBnio e concentrao nos
cenrios de neg"cios como nunca antes constatado
! pe%uena empresa isolada no consegue sobreviver nesse ambiente mutvel e, assim, a
disposio em rede apresenta-se como alternativa vivel, por%ue consegue estabelecer
uma
relao positiva no %ue diz respeito L combinao de pessoas, tecnologias e
con#ecimento, alm do capital %ue deiGa de estar concentrado nas mos de um s"
proprietrio
!.$)=8O((
!s redes entre empresas so caracterizadas pela integrao entre empresas para
superao de obstculos comuns no mercado concorrencial
9uestAes de 4oncursos !nteriores
; (4$27$W65/W?RRXW!,:')'2.-!,O-) O planejamento ttico focalizado no
curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operaAes individualmente> o
planejamento operacional se estende pelo mdio prazo e abrange determinada
unidade organizacional
? (4$27$W65/W?RRXW!,:')'2.-!,O- ) O planejamento nas organizaAes
feito em nBvel institucional e em nBveis gerenciais inferiores, com cada gerente
construindo o planejamento para a sua unidade
@ (4$27$W2$/-!$[!4W?RRVW4O)250.O-) 4omplementando o planejamento
estratgico, o nBvel ttico de planejamento busca atingir metas especBficas em
reas funcionais da empresa, sempre alin#adas aos objetivos mGimos definidos
para a organizao como um todo
I (4$27$W!/')W?R;RWO6'4'!0 ,$ ').$0'3\)4'!W!,:')'2.-!=8O)
7lanejamento refere-se diretamente a compet&ncia interpessoal e gesto de
pessoas
T (4$27$W2$/-!$[!4W?RRVW4O)250.O-) O plano estratgico de uma
organizao deve contemplar pelo menos tr&s elementos bsicos+ misso,
objetivos e estratgias
U (4$27$W!/')W?R;RWO6'4'!0 ,$ ').$0'3\)4'!W!,:')'2.-!=8O) !
primeira tarefa do planejador definir um plano, parte mais importante do
processo de planejamento $m seguida, ele deve coletar e processar dados
relevantes para a implementao desse plano, a partir de novas informaAes e
decisAes
V (644W:$.-][27W?R;RW!)!0'2.! .-!')$$W!,:')'2.-!=8O ,$
$:7-$2!2) O diagn"stico estratgico da organizao apresenta componentes
%ue consideram o ambiente e suas variveis relevantes no %ual est inserida !s
oportunidades de neg"cios compAem esse ambiente estratgico e constitui a
varivel
(!) eGterna e no controlvel
(/) interna e no controlvel
(4) interna e controlvel
(,) eGterna e controlvel
($) interna #Bbrida
S (644W.-.[!7[7!W?R;RW!)!0'2.! O5,'4'!-'OW^-$!
!,:')'2.-!.'*! ! :atriz 2NO. composta por %uatro itens de anlise %ue
auGiliam a identificar
(!) misso> valores> resultados esperados e compet&ncias
(/) riscos> necessidades> ambiente de neg"cios e soluAes
(4) defici&ncias> grade de sucessos> reas de foco e metas
(,) resultados obtidos> dificuldades> boas prticas e desafios
($) pontos fortes> pontos fracos> oportunidades e ameaas
X (4$27$W2$/-!$[!4W?RRVW4O)250.O-) ! anlise da situao
estratgica, %ue engloba a avaliao dos pontos fortes e fracos da organizao
bem como a verificao das oportunidades e ameaas vigentes em seu ambiente,
uma das etapas iniciais do processo de planejamento estratgico
;R (644W.-$[!4W?R;RW.$4)'4O O5,'4'^-'OW!-$! !,:')'2.-!.'*!)
! principal caracterBstica do /alanced 2corecard (/24)
(!) possibilitar o acompan#amento da gesto estratgia por meio de indicadores
de desempen#o
(/) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aAes e resultados
(4) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a eGecuo da
estratgia
(,) assegurar %ue a gesto estratgica ocorra em um determinado perBodo de
tempo
($) constatar os motivos e causas de problemas
;; (644W.-$[-2W?R;RW!)!0'2.! O5,'4'^-'OW!-$!
!,:')'2.-!.'*!) O /24 _ /alanced 2corecard
' esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo
prazos
'' utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com metas de curto prazo e
oramentos anuais
''' em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e
identifica um pe%ueno nmero de vetores crBticos %ue determinam os objetivos
estratgicos
'* na perspectiva dos processos internos, permite %ue os eGecutivos
identifi%uem os processos internos crBticos nos %uais a empresa deve alcanar a
eGcel&ncia
* na perspectiva do cliente, permite %ue os eGecutivos identifi%uem os
segmentos de clientes e mercados nos %uais a unidade de neg"cios competir e
suas medidas de desempen#o
D correto o %ue consta 2O:$).$ em
a) ''', '* e *
b) ', '' e '''
c) '' e '*
d) ' e '''
e) '', '* e *
;? (4$27$W '):$.-OW?RRXW,$2$)*O0*':$).O ,$ -1) O /24 (/alance 2core
4ard) ou 'ndicadores /alanceados de ,esempen#o no um sistema de gesto
estratgica, mas um sistema de medio de desempen#o organizacional
;@ (4$27$W .-$ /!W?RRXW!)!0'2.! O5,'4'^-'O- !,:')'2.-!.'*O) O /24
(balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e suas
subetapas integradas, uma tecnologia gerencial %ue rene mediAes com base em
indicadores financeiros e contbeis, possibilitando acompan#ar os resultados das aAes
de governo em uma perspectiva de valor econPmico agregado, com foco nas reduAes
de custo e no aumento do miG de receita pblica
;I (644W.-$[-2W?R;RW.$4)'4O O5,'4'^-'OW !-$! !,:')'2.-!.'*!) O
/alanced 2corecard, segundo o modelo de Qaplan e )orton, traduz misso e estratgia
em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas+
a) financeira, da concorr&ncia, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores
b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorr&ncia
c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes
potenciais
d) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento
e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos
;T (63*W2$6!<--OW6'24!0 ,$ -$),!2W?R;R) !s alternativas a seguir apresentam
tcnicas de apoio L deciso programada , L eGceo de uma !ssinale-a
a) :odelos matemticos
b) 2istemas de apoio L deciso corporativa
c) 7lanil#as
d) Oramentos
e) 7es%uisa operacional
;U (644 W?R;RW/!1'!3^2W!)!0'2.! ,$ 7-O4$22O2 O-3!)'<!4'O)!'2)
)as organizaAes, as decisAes rotineiras e as decisAes causadas por variveis diversas
so denominadas, respectivamente,
a) contBnuas e de informaAes gerenciais
b) de apoio a decisAes e no-estruturadas
c) estruturadas e de apoio a decisAes
d) recorrentes e de informaAes gerenciais
e) estruturadas e no-estruturadas
;V (4$27$W1$:O/-!2W -$0!=H$2 7`/0'4!2 W?RRS) ! comunicao
organizacional o conjunto de subreas da comunicao %ue atuam separadamente e
com objetivos distintos
;S (4$27$W1$:O/-!2W -$0!=H$2 7`/0'4!2 W?RRS) ! comunicao
organizacional envolve instituio, mercado e pblico interno
;X (4$27$W4O--$'O2W?R;;W!,:')'2.-!,O-) !pesar de a administrao por
objetivos ser um mtodo de definio de metas muito utilizado em processos de
planejamento nas organizaAes, ele dificulta a realizao da estratgia da organizao,
por sofrer grande influ&ncia das mudanas ambientais, %ue podem tornar as metas
obsoletas
?R (4$27$W'6/W?R;RW7-O6$22O-W0O3a2.'4!) )o modelo da administrao por
objetivos, os objetivos de longo, mdio e curto prazo so determinados pela alta cpula
da administrao, cabendo Ls ger&ncias apenas definir as tarefas e atividades para o
atingimento desses resultados
?; (4$27$W$:/!2!W?RRXW!)!0'2.! ,$ 2!)$!:$).OW!,:')'2.-!=8O)
-edes de integrao e alianas entre empresas dependem, eGclusivamente, do uso da
tecnologia da informao
Gabarito
1. E
2. C
3. C
4. E
5. C
6. E
. !
". E
#. C
1$.!
11.!
12.E
13.E
14.%
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16.E
1.E
1".C
1#.C
2$.E
21.E

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Administração Pública - Aula 2 MÉRITUS

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Processo administrativo: Funes de administrao: planejamento, organizao, direo e controle.

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