Peter Senge naci en Stanford, California .

Recibi una licenciatura en ingeniera aeroespacial de la

Universidad de Stanford . Mientras que en Stanford, Senge tambin estudi filosofa. Ms tarde
obtuvo un MS en el modelado de sistemas sociales de MIT en 1972, as como un doctorado en
Administracin de la Sloan School of Management del MIT en 1978.

l es el presidente fundador de la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional (SoL). Esta
organizacin ayuda con la comunicacin de ideas entre las grandes corporaciones. Sustituy a la
anterior organizacin conocida como el Centro de Aprendizaje Organizacional del MIT.

EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DE PETER SENGE
En la era del conocimiento y la informtica el mundo evoluciona ms rpido que la capacidad de
adaptacin. Este nuevo escenario mundial obliga a los seres humanos a ponerse al da
simultneamente con la preparacin del terreno para adelantarse a los cambios. A partir de la
creacin de conocimiento y la aceptacin de la nueva idea de aprender a aprender, se logra hacer
frente a un entorno organizacional caracterizado por la velocidad para producir nuevo
conocimiento, el alto grado de globalizacin, el creciente desarrollo tecnolgico, la invencin de
productos y servicios, y la rpida construccin de nuevos paradigmas.

Lo que se ha aprendido debe materializarse en la nueva conducta que se asume durante un
proceso de toma de decisiones o de accin. El aprendizaje es considerado como elemento
diferenciador de acciones y decisiones debido a que evita que stas sean consideradas repetitivas,
ya que permite a quien toma las decisiones o acta adquirir competencias y experiencia.

La idea que se ilustra en este apartado expone al aprendizaje como el proceso mediante el cual se
integran conocimientos, habilidades y actitudes para conseguir cambios o mejoras de conducta. Es
un procedimiento mediante el cual se toma el conocimiento y se genera como resultado nuevo
conocimiento, tanto individual como organizacional.

Desde el constructivismo, Peter Senge considera que el sujeto incorpora conocimientos cuando se
pone en contacto con el objeto y obtiene una informacin acerca del mismo, de forma tal que
logra obtener datos y procesarlos para convertirlos en informacin relevante desde el uso de la
inteligencia, las habilidades y los conocimientos que permiten generar ventajas competitivas.

Estas nuevas habilidades y conocimientos son el detonante de las principales manifestaciones del
aprendizaje porque sirven de escenario para la adquisicin de nuevas conductas, teoras,
prcticas, habilidades de descripcin, capacidades de anlisis y sntesis, relaciones precisas entre
hechos y variables y modelos de la realidad. Desde este escenario, Peter Senge habla sus
Organizaciones inteligentes, aquellas que pueden crear, desarrollar, difundir y explotar de forma
efectiva el conocimiento colectivo para incrementar su capacidad de adaptacin en un entorno
competitivo, sin olvidar que quienes aprenden son las personas y a partir de ellas lo hacen las
organizaciones, las cuales aprenden slo a travs de individuos que aprenden.

Este proceso de aprendizaje est vinculado con aquello que Senge ha denominado cinco
disciplinas, que bien pueden resumirse as:
1) pensamiento sistmico,
2) dominio personal,
3) modelos mentales,
4) visin compartida,
5) aprendizaje en equipo.
En el orden en que Senge las expone, como primera disciplina est el pensamiento sistmico,
directamente relacionada con el aprendizaje individual y colectivo. Esta disciplina hace referencia
a la forma de observar el mundo mediante arquetipos y conceptos que permiten lograr una visin
integral de la realidad. Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas3 que
suponen una visin del mundo extremadamente intuitiva. Esta primera disciplina es la que integra
las dems, por eso es considerada la quinta disciplina.

El pensamiento sistmico permite fusionar las otras disciplinas en un cuerpo coherente de teoras
y prcticas (...) sin orientacin sistmica no hay motivacin para examinar cmo se interrelacionan
las disciplinas (...) el pensamiento sistmico nos recuerda continuamente que el todo puede
superar la suma de las partes.

Como segunda disciplina se encuentra el dominio personal. Disciplina de crecimiento y aprendizaje
personal que implica abordar la vida de manera creativa cultivando el espritu mediante la
identificacin constante de lo que es importante para la persona. Se trata de desarrollar la
capacidad para aprender a ver la realidad con claridad, de tener visin integral de lo deseado y la
realidad, e incorporar lo aprendido a la prctica cotidiana.

El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente en nuestra
visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente.

Los modelos mentales son la tercera disciplina, entendidos como generalizaciones arraigadas de
las que se tiene poca conciencia. Son los paradigmas, las presunciones y las imgenes que se
forma el ser humano del mundo que lo rodea y que influyen sobre nuestro modo de comprender
el mundo y actuar.

Como cuarta disciplina est la visin compartida o manera de incorporarse a la organizacin
mediante el compromiso y el apoyo organizacional. En este aspecto la cultura organizacional est
desplegada en toda su expresin como una cultura fuerte, con arraigo y claramente orientada por
la visin en torno a la competitividad.

Finalmente, la quinta disciplina (o nmero cinco para no confundirse con la quinta disciplina!)
hace alusin al aprendizaje en equipo como la capacidad de dialogar, reconocer los obstculos al
aprendizaje y desarrollar la capacidad de discutir, resolver problemas, tomar decisiones y
transformar mediante la generacin de conocimiento.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
La necesidad de tomar decisiones rpidamente en un mundo cada vez mas complejo y en contina
transformacin, puede llegar a ser muy desconcertante, por la imposibilidad de asimilar toda la
informacin necesaria para adoptar la decisin ms adecuada. Todo ello nos conduce a pensar que
el tomar decisiones supone un proceso mental, que lleva en si mismo los siguientes pasos:

Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir, debemos tomar
nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por nosotros, o bien, a vernos forzados a
hacerlo.


Identificacin del problema: tenemos que reconocer cuando estamos ante un problema para
buscar alternativas al mismo. En este primer escaln tenemos que preguntarnos, qu hay que
decidir?
Anlisis del problema: en este paso habremos de determinar las causas del problema y sus
consecuencias y recoger la mxima informacin posible sobre el mismo. En esta ocasin la
cuestin a resolver es, cules son las opciones posibles?
Evaluacin o estudio de opciones o alternativas: aqu nos tenemos que centrar en identificar las
posibles soluciones al problema o tema, as como sus posibles consecuencias. Nos debemos
preguntar, cules son las ventajas ye inconvenientes de cada alternativa?
Seleccin de la mejor opcin: una vez analizadas todas las opciones o alternativas posibles,
debemos escoger la que nos parece mas conveniente y adecuada. Observamos como aqu esta
implicada en s misma una decisin, en esta ocasin nos preguntamos cul es la mejor opcin?
Poner en prctica las medidas tomadas: una vez tomada la decisin debemos llevarla a la
prctica y observar su evolucin. Aqu reflexionamos sobre es correcta la decisin?
Finalmente evaluamos el resultado: en este ltima fase tenemos que considerar si el problema
se ha resuelto conforme a lo previsto, analizando los resultados para modificar o replantear el
proceso en los aspectos necesarios para conseguir el objetivo pretendido. En esta fase nos
preguntamos, la decisin tomada produce los resultados deseados?

Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir, debemos tomar
nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por nosotros, o bien, a vernos forzados a
hacerlo.

Cadena de mando y toma de decisiones
Organizacin en el trabajo
La diferenciacin es la divisin del trabajo en unidades ms pequeas llamadas tareas; as se
consigue que los empleados tengan mayor especializacin en cada una de ellas. Se clasifica en:

Horizontal: divisin del trabajo en actividades y tareas en el mismo nivel de la
organizacin. A mayor especializacin, mayor diferenciacin horizontal. Una estructura
puede tener una diferenciacin horizontal simple o compleja.

Vertical: divisin del trabajo por nivel de autoridad, jerarqua o cadena de mando. El
trabajo est dividido por el grado de autoridad que cada persona o autoridad tiene sobre
los individuos o sectores que estn por debajo de ellos.

A la vez que una organizacin ejerce la diferenciacin debe integrar y coordinar las actividades.
sta coordinacin se denomina integracin y es la responsabilidad principal de las personas que
ocupan puestos directivos.

Departamentalizacin
Es la agrupacin de las actividades o de los conjuntos de tareas que son similares o que poseen
una relacin lgica para estar juntas.

Caractersticas de la departamentacin:
1. En relacin directa con el tamao y la complejidad de las tareas
2. Se da en cualquier nivel jerrquico
3. Es diferente en cada organizacin

A la hora de agrupar las distintas actividades para poder coordinarlas, es necesario considerar las
interdependencias bsicas que usan las organizaciones:

Interdependencia del flujo de trabajo: tiene que ver con la relacin de acuerdo al trabajo. Los
procesos relativos al mismo bien o servicio deben mantenerse bajo la misma direccin.
Interdependencia de los procesos: la produccin de un determinado bien o servicio demanda la
realizacin de diversos procesos (produccin, marketing, etc.). La interdependencia de los
procesos determina que todas las personas vinculadas a una en particular, deben mantenerse
juntos.

Interdependencia de escala: agrupar segn la forma de conveniencia y ahorro lo que estimula la
especializacin por proceso.

Interdependencias sociales: Agrupar a la gente segn su personalidad, caractersticas en comn,
etc. Una vez establecidos los criterios para departamentalizar hay que analizar cmo sta se
llevar a cabo en la organizacin.

Cadena de mando
Cuanto mayor sea la especializacin horizontal, ms alta ser vertical; se necesitan niveles
jerrquicos que coordinen todas las actividades, que tengan una visin ms amplia como para
poder integrar el trabajo individual y hacer que se cumplan los objetivos de la empresa. En la
cadena de mando queda claro quin tiene autoridad sobre quin, a quin se le va a rendir cuentas,
a quin recurrir cuando se necesita ayuda y quin va a exigir responsabilidad por el trabajo
realizado.

Dentro del concepto de mando hay otros 3 relacionados:
Autoridad: es el poder institucionalizado que tiene una persona para tomar decisiones, dar
rdenes, esperar que los que estn debajo cumplan y exigir obediencia.
Responsabilidad: cuando los diferentes integrantes de una organizacin se les da el
derecho de realizar algo, tambin adquieren la obligacin de hacerlo y de cumplirlo
correctamente.
Unidad de mando: establece que cada individuo debe tener un nico superior frente al
cual responder para garantizar la lnea de autoridad. Si se pierde este principio, el
empleado puede entrar en conflicto, ya que tendr que reportar a ms de un superior y
ajustarse a las demandas de cada uno de ellos.

El rea de control determina la configuracin que tendr la organizacin, ya que si son pocos los
que informan a cada directivo y la organizacin tiene un gran tamao, la estructura tendr muchos
niveles jerrquicos:

Estructura alta
Larga cadena de autoridad.
Canales de comunicacin muy largos.
Comunicacin que se interrumpe con frecuencia.
Toma de decisiones que puede tardar mucho.
Falta de motivacin y estmulo, anulacin de la creatividad e imaginacin.
Rpida comunicacin entre superior y subordinado.
Control ms estricto.
Todo est formalizado, por lo que la resolucin recae sobre el supervisor.

Por el contrario, las personas que informan a cada directivo son numerosas, la estructura contar
con pocos niveles jerrquicos:
Estructura plana
Corta cadena de autoridad.
Canales de comunicacin cortos.
Comunicacin que fluye por jerarqua.
Toma de decisiones ms rpida.
Mayor motivacin, estmulos, creatividad e imaginacin.
La comunicacin puede verse disminuida debido a la cantidad de personas que reportan al
mismo individuo.
Sistema de planificacin y control ms estrictos.
Aumenta el dilogo y la consulta cuando hay que acordar sobre alguna cuestin en
particular.
Es cuando la autoridad est concentrada en el nivel ms bajo de la jerarqua. En la
actualidad numerosas organizaciones estn llevando la autoridad a los niveles ms bajos
posibles, otorgndola en la toma de decisiones (empowerment).

Ventajas:
Las decisiones son tomadas por quienes conocen el problema, los procesos y los
productos.
Rapidez en la toma redecisiones.
Desarrollo de directivos.
Aumenta la motivacin y la satisfaccin en el puesto de trabajo.
Mayor facilidad de adaptacin.

Una organizacin es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas
pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones
especficas.
En otras palabras, una organizacin es un grupo social formado por personas, tareas y
administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica para cumplir con sus
objetivos.
Cabe destacar que una organizacin slo puede existir cuando hay personas que se comunican y
estn dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misin. Las organizaciones funcionan
mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento de los propsitos.

As mismo es fundamental que para esas organizaciones puedan realizar las tareas que se le han
encomendado y para que puedan lograr los fines que se han marcado, es necesario que cuente
con una red de recursos. Entre ellos deben incluirse los humanos, los tecnolgicos, los
econmicos, los inmuebles, los naturales o los intangibles.

En el campo empresarial podemos decir q la estructura organizativa del trabajo que tenga
una empresa influye directamente en la percepcin que pueda tener un trabajador de sus
condiciones laborales y en su rendimiento profesional.
Una estructura organizativa muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de control
corto no favorece el trabajo en equipo, por el contrario las estructuras horizontales facilitan mejor
el trabajo en equipo.

La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el desarrollo de su trabajo.

Existen cinco elementos que se consideran claves en la estructura organizativa de una empresa:
Burocracia
Especializacin del trabajo
Departamentalizacin
Cadena de mando
Formalizacin

Organizacin dentro de una empresa
A la organizacin empresarial corresponde al proceso de organizacin de los talentos (humanos,
financieros y materiales) de los que dispone la empresa, para alcanzar los objetivos deseados. Son
muchos los modelos de organizacin que podemos encontrar. Las estructuras ms comunes son:

Organizacin lineal
Sistema de organizacin lineal con staff de asesoramiento.
Sistema de organizacin lineal con comits o consejos.
Organizacin funcional
Sistema de organizacin funcional o departamental o de Taylor.
Sistema de organizacin mixto, o sea la integral.
Organizacin matricial
Uno de los aspectos de la organizacin es el establecimiento de departamentos, que designan un
rea o divisin en particular de una organizacin sobre la cual un administrador posee autoridad
respecto del desempeo de actividades especficas, de acuerdo con su uso ms general, los
departamentos pueden ser produccin, control de calidad, ventas, investigacin de mercado.

Una perspectiva histrica sobre la administracin proporciona un contexto o entorno en el cual se
pueden interpretar las oportunidades y los problemas actuales. Sin embargo, el estudio de la
historia no implica simplemente arreglar los acontecimientos por orden cronolgico. Significa
desarrollar y comprender el impacto de las fuerzas sociales sobre las organizaciones. El estudio de
la historia es una forma de alcanzar un pensamiento estratgico, de ampliar la perspectiva y de
mejorar las habilidades conceptuales. Primero hay que examinar la forma en la cual las fuerzas
sociales, polticas y econmicas han influido en las organizaciones y en la prctica de la
administracin.

Las fuerzas sociales se refieren a aquellos aspectos de una cultura que guan las relaciones entre
las personas e influyen en ellas. Qu valoran las personas? Qu necesitan las personas? Cules
son las normas de comportamiento entre las personas? Estas fuerzas moldean lo que se conoce
como el contrato social, que se refiere a las reglas y percepciones no escritas y comunes acerca de
las relaciones entre las personas y entre los empleados y la gerencia.

Una fuerza social significativa hoy est representada por las actitudes, ideas y valores cambiantes
de los empleados de la Generacin X y la Generacin Y. Los empleados de la Generacin X, que
ahora tienen entre 30 y 40 aos de edad, han tenido un profundo impacto en el lugar de trabajo y
los empleados de la Generacin Y pueden tener un impacto todava mayor. A diferencia de
muchos trabajadores del pasado, no titubean para cuestionar a sus superiores y desafiar el status
quo. Desean un entorno de trabajo que planee retos y que los respalde, con acceso a
la tecnologa de vanguardia, oportunidades para aprender y promover sus carreras y sus metas
personales y el poder para tomar decisiones importantes y hacer cambios en el lugar de trabajo.
Adems los trabajadores de la Generacin X y de la Generacin Y han impulsado un creciente
nfasis en el equilibrio entre el trabajo y la vida, que se refleja en tendencias tales como el trabajo
a distancia, el horario flexible los puestos compartidos y los aos sabticos patrocinados por
la organizacin.

Las fuerzas polticas se refieren a la influencia de las instituciones polticas y legales sobre las
personas y las organizaciones. Las fuerzas polticas incluyen los supuestos bsicos que sustentan al
sistema poltico, como un deseable gobierno autnomo, los derechos de propiedad, los derechos
de contrato, la definicin de justicia y la determinacin de la inocencia o culpabilidad de un
crimen. La difusin del capitalismo en todo el mundo ha alterado de forma impresionante el
panorama de los negocios. El predominio del sistema de libre mercado y las crecientes
interdependencias entre los pases del mundo requieren organizaciones que operen de manera
diferente en contra de Estados Unidos, en muchas partes del mundo, crean retos para sus
empresas y administradores.

Las fuerzas econmicas corresponden a la disponibilidad, produccin y distribucin de recursos en
una sociedad. Los gobiernos, las agencias militares, las escuelas y las organizaciones de negocios
en cualquier sociedad requieren recursos para alcanzar sus metas y las fuerzas econmicas
influyen en la asignacin de recursos escasos.