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Benchmarking como proceso de trabajo en las

organizaciones

Benchmarking as a work process in organizations


RESUMEN

Segn con respecto a la empresa, Benchmarking se define como un proceso sis-
temtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y
procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o ben-
chmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a
organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con
el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin.

En el aspecto econmico, Benchmarking es una herramienta destinada a lograr
comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopo-
lsticos, consistente en la comparacin del desempeo de las empresas, a travs
de la mtrica por variables, indicadores y coeficientes. En la prctica, se utilizan
diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como la publici-
dad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la uti-
lizacin de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en pre-
mios o castigos sobre los ingresos del empresario.

ABSTRACT

Benchmarking is the process of comparing one's business processes and perfor-
mance metrics to industry bests or best practices from other industries. Dimen-
sions typically measured are quality, time and cost. In the process of best practice
benchmarking, management identifies the best firms in their industry, or in anoth-
er industry where similar processes exist, and compares the results and processes of
those studied (the "targets") to one's own results and processes. In this way, they
learn how well the targets perform and, more importantly, the business processes
that explain why these firms are successful.

Benchmarking is used to measure performance using a specific indicator (cost per
unit of measure, productivity per unit of measure, cycle time of x per unit of meas-
ure or defects per unit of measure) resulting in a metric of performance that is then
compared to others.

Keywords: Business processes and performance metrics. Dimensions. Process of
best practice benchmarking. Measure performance.

I. INTRODUCCIN

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El da a da de una empresa se ve en un entorno cada vez ms globalizado y com-
petitivo, lo que produce una dependencia constante de informacin sobre el
desarrollo de nuevas metodologas de organizacin que les permitan absorber y
adaptar rpidamente los cambios tecnolgicos y estratgicos que se van produ-
ciendo en el mercado y en la economa mundial.

En este entorno, las organizaciones deben ir superando sus puntos crticos y lo-
grar una posicin delante de su competencia.

El problema que se plantea es como poder localizar con mayor eficacia esas fallas,
sus respectivas soluciones y sobre todo buscar la mejor forma de optimizar los
recursos con los que se cuenta.

El Benchmarking es la herramienta que permite detectar y aplicar los mejores
procesos para obtener una mejor calidad y una mayor productividad, basndose
en las experiencias por las cuales atravesaron las empresas lderes del mercado.

Por ello he elegido como tema el tratamiento de esta metodologa teniendo en
cuenta la integracin de materias como: Administracin General, Sistemas Ad-
ministrativos, Administracin Financiera, Tecnologa de la Informacin y Gestin
y Costos.

Comenzare describiendo los distintos tipos de definiciones sobre Benchmarking,
los cuales nacen de los estudios, experiencias e investigaciones que han llevado a
cabo varios autores. El anlisis comenzar con la definicin formal elaborada por
David T. Kearns; seguir con la de trabajo, de Robert C. Camp, protagonista de la
puesta en marcha de esta herramienta; y culminar con la de Michael Spendolini.

En una segunda etapa har una breve descripcin de sus orgenes comenzando
con la experiencia de Francis Cabot Lowell, continuando con la explicacin de los
casos de Xerox los cuales terminan con la conclusin de que el Benchmarking es
la fuente externa de datos para determinar los planes tcticos y estratgicos. Esto
llevo a Xerox a ser la nica compaa en el mundo que ha ganado los tres premios
ms importantes de calidad: el premio Deming de Japn; el premio Baldridge de
Estados Unidos, y el premio europeo de calidad.

En la tercera etapa explicare como se lo clasifica. En qu se diferencia con respec-
to a otras herramientas, vinculando el anlisis obtenido, a partir de sus usos y sus
conclusiones, con importantes funciones empresariales como ser las relacionadas
con el planeamiento estratgico y tctico de una organizacin.

En otra etapa describir cules son sus riesgos y sus beneficios, as como los fac-
tores claves para su xito.

Para culminar expondr sus metodologas de implementacin para luego llegar a
la conclusin de que el Benchmarking es una frmula aplicable en cualquier tipo
de empresas, y no slo en las grandes organizaciones.
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II. PRESENTACIN DEL PROBLEMA U OBJETIVO

La empresa pionera de la industria xerogrfica mundial encontr en el benchmar-
king la herramienta para salir de su particular crisis. Hasta finales de los setenta,
esta empresa haba actuado prcticamente como un monopolio y sus beneficios
eran muy importantes. Sin embargo, a partir de este momento su cuota de mer-
cado empez a caer debido, fundamentalmente, a la dura competencia que ejer-
can las empresas japonesas del sector, que vendan en EE.UU. a precios ms re-
ducidos.
Para solucionar la crisis, los directivos de la entidad decidieron aplicar un ben-
chmarking cooperativo, ya que ste era el nico que le poda poner a la cabeza
del sector. El benchmarking competitivo solo llevara a la empresa al mismo nivel
que el resto.

La primera funcin objeto de benchmarking fue la gestin de almacenes. En esta
rea exista un importante atasco que supona un obstculo considerable en el
ciclo de envo y recepcin.

Para la seleccin del socio, fue de gran utilidad la informacin aportada por una
revista sobre la existencia de un novedoso sistema de gestin de inventarios asis-
tido por ordenador que estaba llevando a cabo una determinada entidad. As,
comenzaron las negociaciones para la realizacin del proceso de benchmarking y
se visit la empresa socio. De esta visita se extrajeron importantes conclusiones y
se implantaron las oportunas mejoras.

A partir de este primer proyecto de benchmarking se desarrollaron muchos ms.
Desde 1989 hasta 1992, tuvieron lugar unos doscientos estudios fundamentalmen-
te de benchmarking con multitud de empresas, algunas de ellas competidoras.
Entre las reas afectadas destacaron las siguientes:

- Sistemas de Informacin
- Procesamiento de documentos
- Procesos genricos de automatizacin para el sistema de embalaje
- Estaciones de Trabajo
- Logstica del servicio de partes

Las mejoras introducidas supusieron grandes incrementos en el nivel de satisfac-
cin del cliente, elevadas reducciones en los gastos de personal y material e hicie-
ron merecedora a esta organizacin del Premio Nacional a la Calidad Malcolm
Baldrige (EE.UU.) as como del Premio Europeo a la Calidad.

III. DESCRIPCIN DE LA PROPUESTA

El Benchmarking es la herramienta que permite detectar y aplicar los mejores
procesos para obtener la mejor calidad y una mayor productividad, basndose en
las experiencias por las cuales atravesaron las empresas lderes del mercado.
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Existen varias definiciones que nacen de los estudios, experiencias e investigacio-
nes que han llevado a cabo distintos autores. Entre ellas se podran nombrar:

La definicin Formal
La definicin de trabajo
La definicin de Michael Spendolini

La definicin Formal

Fue una de las primeras que se dio a conocer ya que surgi como una forma de
identificar al Benchmarking sobre la base de la experiencia y los xitos logrados
con las primeras aplicaciones de esta tcnica en el rea de fabricacin, y dice que:

"Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas
contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes
en la industria." (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

La definicin de trabajo

sta es una definicin elaborada por alguien que ha sido un protagonista en la
puesta en marcha de esta herramienta: el seor Robert C. Camp, quien es el refe-
rente mundial de Xerox en materia de Benchmarking y fue el responsable de la
formalizacin de esta tcnica como un proceso. Camp seal lo siguiente:

"... dentro de Xerox usamos el trmino Benchmarking para referirnos al proceso de
bsqueda e implementacin de las mejores prcticas".

Existe una frase clave en esta definicin: "... proceso de bsqueda e implementa-
cin de las mejores prcticas..."; y se debe a que en Xerox se sostiene que las me-
diciones de Benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las
mejores prcticas, no como algo que se pueda cuantificar primero y comprender
despus.

La definicin de Michael Spendolini

Como tercera y ltima definicin que comentar en esta tesina, esta la dada por
el consultor norteamericano Michael Spendolini, siendo la que se prefiere a otras
ya que describe exactamente la esencia de esta herramienta administrativa.

Dicho autor define al Benchmarking de la siguiente manera:
"Proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las me-
jores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales".
(Benchmarking, Michael J. Spendolini/Grupo Editorial Norma).

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En esta definicin, Spendolini nos dice que el Benchmarking es un proceso siste-
mtico y continuo dado que se enfatiza en la idea de obtener una medicin del
desempeo propio y el de otras organizaciones, recopilando informacin impor-
tante que permita llegar a conclusiones sobre los aspectos, problemas y oportuni-
dades de una empresa y estimula la ejecucin de cambios y mejoras organizacio-
nales. Esto es as gracias a su metodologa de aplicacin que consiste en el desa-
rrollo de modelos de un proceso, los que representan una secuencia de acciones
involucrando a todos los sectores de una empresa, pudiendo ser repetidas por
cualquiera de sus miembros sin necesidad de realizar una adaptacin para cada
caso en particular.

Es continuo, porque debe ser considerado en un contexto lo suficientemente pro-
longado para que se refleje la realidad de la dinmica de la organizacin que se
tomar como "modelo" y as obtener informacin significativa y til para la toma
de decisiones.

En cuanto a la evaluacin de los productos, servicios y procesos de trabajo a que se
refiere la definicin, se dice que sta es el primer objetivo del Benchmarking, ya
que es mediante el proceso de medicin, evaluacin y comparacin como se pro-
duce esa informacin necesaria para la gerencia.

Adems, las organizaciones seleccionadas para investigar y analizar deben ser las
ms destacadas del mercado y es por ello que la definicin nos habla de las mejo-
res prcticas.

Sobre la base de lo analizado hasta aqu, podra resumir diciendo que el Bench-
marking es:

a) Buscar al mejor en cualquier parte del mundo;
b) Compararse con l y, (mediante un proceso de aprendizaje e innovacin),
c) Mejorar ms rpido que los competidores.

Superficialmente, tal vez parezca simple debido a que es fcil de comprender pe-
ro en realidad requiere disciplina y paciencia.

Habitualmente las organizaciones lo realizan porque simplemente hay personal
desocupado y creen que de esa forma no generan costos intiles, cuando en reali-
dad el problema es que posiblemente tengan ms personal del necesario.

Otro error que suelen cometer es copiar lo que est de moda para no quedarse en
el pasado. Benchmarking no es solo una moda pasajera, sino que es una estrategia
de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente.

Tambin suele utilizrselo como un mecanismo para determinar la reduccin de
recursos, sin tener en cuenta que stos se relacionan con la forma ms efectiva
para apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfaccin de los mis-
mos.
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Benchmarking no significa hacer una llamada telefnica ocasional ni pasearse por
una fbrica. Camp denomina a esta ltima prctica turismo industrial.

Tampoco se lo debe tomar como un mero programa. No es slo aplicable a las
operaciones de produccin, sino que puede aplicarse a todas las fases del negocio,
desde compras hasta los servicios de post venta, por lo que es una herramienta
que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el
punto de ser los mejores en la industria.

Por ese motivo, no sirve de nada hacer Benchmarking sobre datos desintegrados o
sobre el mejor desempeo de una funcin de una empresa. Tiene que ser un pro-
ceso continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante en
la seleccin de las mejores prcticas y desempeo externos, para incorporarlos a
la toma de decisiones. Es necesario que se tengan en cuenta los objetivos y metas
que se quieren alcanzar cuando se lo realice y as poder explotar al mximo los
beneficios que su implementacin nos puede brindar.

Finalmente, es importante no perder de vista el gasto que esto genera, debido a
que se pretende mejorar la organizacin y no provocar problemas presupuesta-
rios. Es por ello que se debe tener en cuenta que si la comparacin se realiza con
una empresa de nivel internacional, este aspecto nos perjudicar ya que los gastos
de investigacin y aprendizaje se incrementaran demasiado.

DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA)

DEA se ha convertido en estos ltimos aos en un mtodo de Benchmarking muy
utilizado por las empresas y sirve para evaluar la eficiencia de un nmero de pro-
ductores estudiados y escoger aquellos que sern socios en cada proceso especfi-
co.

El DEA es un mtodo matemtico que compara cada uno de los productores ni-
camente con el mejor productor. Este mtodo se basa en asumir que si un pro-
ducto determinado (A), es capaz de producir un nmero determinado de produc-
tos X(A) con una determinada cantidad de insumos Y(A), entonces todos los de-
ms productores deben de poder producir con la misma eficiencia. De all que si
un productor es ms eficiente que los dems en determinado proceso y otro pro-
ductor es ms eficiente en otro distinto, se pueden intercambiar los mejores pro-
cesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno de los
productores.

Lo importante del anlisis es encontrar el mejor productor virtual para cada uno
de los productores reales. Si el productor virtual es mejor que el productor origi-
nal ya sea por producir ms productos con los mismos insumos o por producir la
misma cantidad de productos con menos insumos, entonces los productos origi-
nales son ineficientes.

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El procedimiento de encontrar al mejor productor virtual se puede formular co-
mo un programa lineal, analizando la eficiencia de n productores que se describe
en un grupo de n problemas de programacin lineal.

DEA es ms til cuando se comparan con los mejores en determinados procesos,
donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos pobres e inefi-
cientes. Se ha aplicado en muchas situaciones como son:

Seguro social.
Educacin.
Bancos.
Manufacturas.
Evaluacin de administraciones.
Restaurantes de comida rpida.

IV. RESULTADOS

LOS CINCO FACTORES CLAVES PARA UN BENCHMARKING EXITOSO

El Benchmarking bien realizado se convierte en una poderosa arma competitiva;
mal realizado, puede producir grandes prdidas de dinero. Por ello se han pro-
puesto cinco consejos necesarios para la realizacin de un Benchmarking favora-
ble:

Primer consejo: hacerlo rpido; sino, no hacerlo

La mayora de la bibliografa que hay sobre Benchmarking no especifica el tiempo
que debe durar este proceso. No obstante, se ha recopilado de las prcticas desa-
rrolladas por empresas que lo han realizado con xito que lo habitual es que los
estudios se prolonguen entre 9 y 12 meses. Esto se debe a que el Benchmarking es
relativamente nuevo para la mayora de las empresas, lo que implica que son
equipos nuevos los encargados de realizarlo; y, normalmente, no actuarn con la
rapidez que desarrollen en la realizacin de otras actividades ya conocidas.

El problema que se puede presentar en la empresa con relacin al tiempo son los
cambios en cuanto a los miembros del equipo, debido a que se le encomiende el
desempeo de otro cargo, comprometiendo as la continuidad del estudio; o pue-
de que sea la direccin del equipo la que cambie y el estudio se abandone. Por lo
tanto, es necesario que el Benchmarking se realice con rapidez, ya que de otro
modo quizs no se lleve a cabo.

Las razones por las que los estudios se prolongan indebidamente son:

No se destinan los recursos necesarios: Por lo general, los miembros del equipo
deben realizar el estudio de Benchmarking adems de su trabajo habitual por
lo que slo pueden dedicarle unas cuantas horas a la semana (alrededor del
10% de su tiempo).
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No se utilizan expertos: Esto se debe al hecho de que, tal vez, no se cuente con
muchos recursos para desarrollarlo. No obstante es recomendable pagar para
que nos busquen la documentacin que necesitamos, ya que un experto realiza
la bsqueda con mayor rapidez y economa.
No se ha hecho el trabajo bsico: Es decir, no se ha recogido la informacin ne-
cesaria sobre clientes, procesos y rendimiento que permita comparar a la em-
presa con otras, lo que retrasar la etapa de anlisis e implementacin.
Tendencia a abarcar demasiado: Si el equipo no ha realizado antes estudios de
Benchmarking tender a abarcar ms de lo necesario para el proceso, lo que
ayudara a producir los retrasos antes mencionas

Segundo consejo: el estudio debe ser amplio y superficial o restringido y
en profundidad

Los distintos trabajos realizados sobre Benchmarking aconsejan evitar abarcar
demasiado, y proponen varias formas para controlar el mbito que abarcaran los
estudios.

Una de esas formas podra ser comenzar con una investigacin amplia y superfi-
cial y, tras identificar unas cuantas reas de particular inters, pasar al desarrollo
de un anlisis ms restringido y profundo abarcando solo a estas ltimas. Otra es
buscar directamente el rea o proceso que ser el objetivo del Benchmarking y
hacer un estudio restringido y profundo a partir de los datos o de la experiencia
de que disponen.

Lo que se debe tener en cuenta es que todo depende de lo que el equipo se pro-
ponga alcanzar y del tiempo con que cuente.

Tercer consejo: integrar los Factores Crticos de xito

Los factores crticos de xito se relaciona con todo aquello que es crtico para la
supervivencia de la empresa: los clientes, el mantenimiento del nivel competitivo,
la estabilidad econmico-financiera o la estrategia empresarial, y pueden variar
entre distintos negocios, organizaciones e incluso equipos de Benchmarking.

Los factores crticos de xito estn presentes en casi cualquier mbito. Por ejem-
plo, para un servicio de mensajera, uno de ellos quizs fuera la entrega a tiempo;
para un proveedor de servicio telefnico a larga distancia podra ser la fiabilidad y
el bajo costo.

Estos no slo deben influir en los lmites del proceso de Benchmarking sino tam-
bin en sus indicadores clave, en los criterios para seleccionar la empresa, las pre-
guntas a realizar, el anlisis final y las recomendaciones. Esto es importante por-
que, con independencia de lo que se analice mediante Benchmarking, lo que im-
pulsa a ello es el deseo de estudiar, medir y recoger informacin sobre las reas
crticas para el xito de la propia organizacin.

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Cuarto consejo: no siempre existe la mejor empresa

Los factores crticos de xito ayudan a los equipos de Benchmarking a recoger la
informacin correcta, la cual debe provenir, obviamente, de las mejores empre-
sas. Sin embargo, uno de los pasos ms difciles del proceso de Benchmarking es
descubrir qu empresas son las mejores.

No obstante, y lo importante en este punto, es que no existe una lista cerrada y
fija de empresas que sean las mejores. Los equipos no pueden ni siquiera confiar
en los ganadores de los premios a la calidad porque ello no implica necesaria-
mente que sean las mejores en el proceso objeto de estudio. Adems, se puede
dar el caso de que dos equipos que estn llevando a cabo estudios de Benchmar-
king similares seleccionen como la mejor a empresas diferentes. Por ello, el
concepto de mejor empresa depende de las necesidades particulares de cada
uno. As, se pueden establecer criterios para determinar qu grupo de empresas
son las que interesan, teniendo en cuenta caractersticas bsicas como: su cliente-
la, su presencia en todo el mundo, la orientacin tecnolgica o su grado de madu-
rez en calidad.

Quinto consejo: gestionar el cambio desde el principio

Desgraciadamente, muchos estudios de Benchmarking no logran ir ms all de las
recomendaciones y al llegar a la etapa de implementacin se estancan. Por lo que
se torna necesario que exista compromiso por parte de todo el personal y, en este
aspecto, los canales de comunicacin merece gran atencin para que todos se
sientan parte y dueos de una porcin del proceso.

V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados cada vez ms globalizados,
donde el principal reto que se les presenta es el relacionado con la competitivi-
dad. Por ello, se han desarrollado diversas herramientas que les permiten bajar
sus costos, aumentar la calidad de sus productos, ofrecer servicios complementa-
rios; y, entre estas herramientas, se encuentra el Benchmarking.

De all, y en base a lo que he investigado a lo largo de esta tesina, puedo definirlo
como la estrategia que nos permite identificar a las mejores prcticas de negocios
que desarrollan las organizaciones que reconocemos como lderes y que, al adap-
tarlas e implementarlas en nuestra propia organizacin, nos permiten mejorar los
procesos de trabajo y alcanzar un mayor nivel competitivo y un mejor posiciona-
miento en el mercado.

En relacin con las metodologas utilizadas para llevarlo a cabo, opino que la em-
presa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendr que seleccionar el
proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades; estudiar-
lo y, en base a esa combinacin de anlisis aprendizaje, identificar aquel que
mejor se adapte a ella.
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En este punto se debe tener en claro que lo que se busca es intercambiar expe-
riencias y conocimientos de quien o quienes pueden, o no, ser nuestros competi-
dores, ya que distintos puntos de vista sobre la forma de hacer determinado tra-
bajo nos permitir abrir nuestro panorama y reconocer que la mejor manera de-
pende de quien las realice y bajo qu circunstancias.

En cuanto a la vinculacin del Benchmarking con otras herramientas, considero
que es muy efectivo ya que no se lo puede considerar aisladamente del planea-
miento de una organizacin, de su presupuestacin, ni de la productividad. Inde-
fectiblemente se debe interactuar con estas herramientas de la gestin empresa-
rial ya que, si bien podemos estudiar procesos aislados, en algn momento ser
necesaria una integracin con el todo, que es la organizacin.

Adems, cuando utilizamos este medio buscamos, al fin y al cabo, mejorar nues-
tra calidad en cuanto a los productos que ofrecemos o los servicios que presta-
mos.

Y es en este punto donde pondr el nfasis de mi conclusin debido a que consi-
dero al Benchmarking como una herramienta que nos abrir las puertas para in-
troducirnos en el mercado laboral ms all de la liquidacin de impuestos y la
confeccin de balances.

En mi opinin, esta herramienta puede ser adaptada a las necesidades de todo
tipo de organizacin, incluyendo a las pequeas empresas que sern nuestros
primeros contactos, a nivel societario, en la vida profesional independiente. Y
esto es as debido a que considero que, como profesionales, podemos establecer
los contactos necesarios entre nuestros clientes, o con los de un profesional ami-
go, para intercambiar ideas sobre distintos puntos de vista sobre el mercado, so-
bre la realizacin de determinados procesos, sobre la forma de llevar a cabo dis-
tintos servicios y dems. No obstante, debemos tener en cuenta que, y para que
esto sea posible, el o los profesionales que intervengamos debemos tener muy en
claro lo que significa la palabra ETICA PROFESIONAL, pues de nada sirve si el fin
que se persigue es perjudicar al otro. No nos tenemos que olvidar que el Bench-
marking se maneja bajo un cdigo de conducta y que por ms que no lo realice-
mos a esos niveles empresariales, la CONDUCTA y la ETICA PROFESIONAL son
las que nos acompaarn durante nuestra vida personal y laboral.



VI. REFERENCIAS

Textos

- BENCHMARKING ESTRATGICO Y TACTICO de Rubn R. Rico. 1996.
Ediciones Macchi.

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- GUIA DE BENCHAMARKING EMPRESARIAL de Jerome P. Finnigan.
1995. Prentice May Hispanoamericana S.A.

- BENCHMARKING de Michael J. Spendolini. 1994. Grupo Editorial Nor-
ma


- GESTIN, Volumen 2, N 1, Enero Febrero 1994. Pginas 71 a 94. Auto-
res: Arshad Hussain, Mohamed Zairi, Sarah Lincoln, Art Price y Richard J.
Leo.