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CADERNOS
COMPROMISSO COM
A EXCELNCIA
INFORMAES E
CONHECIMENTO
2 | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | Informaes e Conhecimento
MISSO
Disseminar os fundamentos da excelncia em
gesto para o aumento de competitividade das
organizaes e do Brasil.
VISO
Ser um dos principais centros mundiais de
estudo, debate e irradiao de conhecimento
sobre excelncia em gesto.
Fundao Nacional da Qualidade
Cadernos Compromisso com a Excelncia: Informaes e Conhecimento / Fundao Nacional da
Qualidade. So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2008. (Srie Cadernos Compromisso com
a Excelncia)
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-62-2
1. Compromisso com a Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Gesto da Qualidade Total.
4. Excelncia empresarial.

CDD 658.562
SRIE CADERNOS COMPROMISSO COM A EXCELNCIA
RESPONSABILIDADE
Antnio Tadeu Pagliuso Superintendente Geral
Marcelo Marinho Aidar Superintendente de
Premiao e Aplicaes do MEG
REDAO
COORDENAO GERAL
Caio Mrcio Becker Soares
REVISOR TCNICO
Ronaldo Darwich Camillo
EQUIPE
Critrio 1 - Ivana Mara Rodrigues da Silva.
Critrio 2 - Marcel Menezes Fortes.
Critrio 3 - Gnia Porto.
Critrio 4 - Jos Neci Corra Oliveira Junior e
Nicole Orfali.
Critrio 5 - Ivana Mara Rodrigues da Silva.
Critrio 6 - Roberta Aquino.
Critrio 7 - Joo Gilberto Andrade.
Critrio 8 - Juliano Reimundo Zimmermann.
COLABORAO
C. Adriano Silva
Christiane Rodrigues Correia
Carla Marina S. Soriano
PROJETO E PRODUO GRFICA
Inah de Paula Comunicaes
DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reproduo total ou parcial desta
publicao sem o prvio consentimento, por
escrito, da FNQ.
Publicado por
Informaes e Conhecimento | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | 3
APRESENTAO
Introduo ao Modelo de Gesto da
Excelncia da Gesto

(MEG)
Liderana
Estratgias e Planos
Clientes
Sociedade
Informaes e Conhecimento
Pessoas
Processos
Resultados
Escritos em linguagem acessvel, os Cadernos Compromisso com a Excelncia descrevem como os requisitos do
Compromisso com a Excelncia podem ser implementados a partir de solues prticas, sem carter prescritivo.
Como ilustrao, so apresentados exemplos de empresas finalistas ou vencedoras dos Prmios Regionais, re-
velando o quanto podem ser proativas, refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas.
Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos Compromisso com a Excelncia sempre que necessrio e que
se beneficie com os exemplos apresentados. A srie est disponvel tambm em meio eletrnico www.fnq.org.br.
Equipe de Redao
Este Caderno compe a srie Cadernos Compromisso com a Excelncia, que tem por finalidade divulgar o Modelo
de Excelncia da Gesto

(MEG) da FNQ - Fundao Nacional da Qualidade nos seus nveis de maturidade da

gesto. Destina-se a esclarecer as dvidas de seus usurios sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam apro-
fundar seus conhecimentos sobre seu contedo. uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeioar-se como
membro da Banca Examinadora dos Prmios Regionais, aprimorar a gesto de sua organizao ou preparar uma
candidatura aos Prmios Regionais ou Setoriais.
O Modelo de Excelncia da Gesto

(MEG) est apresentado na publicao Compromisso com a Excelncia, edita-

do, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos cadernos desta srie, recomenda-se que seja efetuada
em conjunto com os fundamentos da excelncia e os critrios Compromisso com a Excelncia.
Os Cadernos Compromisso com a Excelncia so publicados na forma de apostila, de modo a tornar a leitura mais
agradvel e a facilitar seu manuseio. A srie est organizada em nove volumes:
4 | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | Informaes e Conhecimento
INFORMAES E
CONHECIMENTO
SUMRIO
APRESENTAO ....................................................................................................................3
INTRODUO ........................................................................................................................5
IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES DE INFORMAES .................................6
DEFINIO DOS SISTEMAS DE INFORMAO .........................................................8
SEGURANA DAS INFORMAES ................................................................................10
BUSCA DE INFORMAES COMPARATIVAS .............................................................11
DESENVOLVIMENTO E PROTEO DOS ATIVOS INTANGVEIS ....................14
BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................17
Informaes e Conhecimento | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | 5
INTRODUO
A gesto das informaes e do conhecimento , hoje
em dia, um dos fatores crticos para o sucesso de uma
organizao. Independente do seu porte ou setor de
atuao, a busca e o tratamento de informaes
um dos elementos-chave na administrao das orga-
nizaes, permitindo a indicao de resultados e o
desenvolvimento do aprendizado, seja no seu nvel
estratgico, seja no seu nvel operacional.
A gesto de uma organizao inicia-se com a captao
das necessidades dos seus clientes e da sociedade onde
esta est inserida, que sero traduzidas em estratgias
e planos de ao. Essas sero materializadas por meio
da gesto dos seus processos fins e de apoio, como da
gesto de pessoas, levando aos resultados que devero
ser avaliados para a implementao das melhorias ne-
cessrias. No possvel pensar neste esquema, sem o
apoio das informaes e do conhecimento necessrio.
Como captar as necessidades dos clientes e da so-
ciedade, sem o levantamento de informaes? Como
gerenciar pessoas e processos, sem informaes e
conhecimento? O que so os resultados, seno as infor-
maes sobre o que foi realizado pela organizao e o
conhecimento adquirido por ela? Portanto, a gesto da
informao e do conhecimento ir permear toda a ges-
to de uma organizao, muitas vezes correlacionando
os diversos fundamentos de excelncia e requisitos
dos critrios do Compromisso com a Excelncia.
A gesto das informaes inicia-se com a identificao
dos dados gerados pela anlise do ambiente exter-
no, projees do planejamento e durante a execuo
das atividades de uma organizao. O processamento
desses dados permitir a estruturao de sistemas e re-
latrios que daro a base para a tomada de deciso e
tratamento do conhecimento organizacional.
Para tanto, faz-se necessrio que se tenha uma orien-
tao sobre como identificar os dados que sero
transformados nas informaes necessrias e teis.
preciso tambm identificar os sistemas de infor-
maes necessrios para facilitar o acesso a estas
informaes, garantindo, por meio destes, a confiabi-
lidade necessria para sua utilizao.
Quanto mais se conhece, mais se aprecia.
Leonardo da Vinci.
Outro aspecto importante para a gesto da informao
e do conhecimento est relacionado mudana de pa-
radigma sobre o compartilhamento das informaes
entre as organizaes. Se, no passado, quem detinha a
informao, detinha o poder, atualmente, quem com-
partilha suas informaes tem uma maior possibilidade
de sucesso, adquirindo o conhecimento necessrio para
administrao do negcio e ampliando os horizontes so-
bre as possibilidades para a soluo de problemas.
Cada vez mais se associa o sucesso de uma organiza-
o com a sua capacidade de identificar, processar e
comparar suas informaes estratgicas (tanto s rela-
cionadas ao seu ambiente interno como s relacionadas
ao ambiente externo), impulsionando-a para melhores
resultados e integrando-a na sociedade e no mercado.
A gesto da informao e conhecimento prev tambm
que as organizaes persigam as inovaes tecnolgi-
cas e compartilhem, internamente, os conhecimentos
adquiridos, modernizando suas tecnologias de produto
e de processos.
Quanto mais as informaes forem buscadas para a an-
tecipao de possveis problemas (proatividade), mais
a organizao se destacar no seu mercado de atuao.
Quanto mais essas informaes e conhecimento ser-
virem para a implantao das melhorias necessrias,
mais refinadas sero as prticas de gesto desta organi-
zao. Finalmente, quanto mais organizado o sistema
de informao, maior ser a condio de se assegurar a
coerncia entre as aes e as estratgias da organizao,
o inter-relacionamento entre essas aes e a possibili-
dade de cooperao entre as reas e com os parceiros.
6 | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | Informaes e Conhecimento
Esse conjunto de fatores quando
considerados, permite evidenciar a
maturidade da organizao na im-
plantao ou implementao do
Modelo da Excelncia da Gesto

.
Para uma maior compreenso destes
fatores relacionados ao Modelo,
importante fazer a leitura do Caderno
de Introduo ao Modelo de Excelncia
da Gesto

.
O Critrio Informaes e Conheci-
mento est baseado no fundamento
da excelncia relacionado orien-
tao por processos e informaes,
que expressa, entre outras coisas, a
necessidade da tomada de decises
e da execuo das aes a partir da
medio e anlise do desempenho,
levando-se em considerao as in-
formaes disponveis.
Os principais focos considerados no
critrio informaes e conhecimen-
to esto relacionados forma como
so identificadas as necessidades de
informaes e definidos os sistemas
que apoiaro as operaes dirias e a
tomada de decises na organizao.
Considera a maneira como as infor-
maes so colocadas disposio
de seus usurios e como se tratam
as questes relacionadas seguran-
a, confidencialidade, integridade e
disponibilidade das informaes.
Sobre as informaes comparati-
vas, o critrio busca saber como
so definidos os referenciais com-
parativos e como estas informaes
vm apoiando as melhorias dos
processos, produtos e resultados or-
ganizacionais.
O critrio tambm trata dos ativos
intagveis da organizao (bens e
direitos no palpveis), no aspecto
relacionado gerao de diferencial
competitivo, desenvolvimento e sua
preservao.
Estes conceitos sero detalhados,
para o melhor entendimento, por
meio da descrio dos temas abaixo
relacionados.
IDENTIFICAO DAS
NECESSIDADES DE
INFORMAES
A identificao das necessidades de informao de trs tipos principais: de
apoio s operaes dirias; de acompanhamento do progresso dos planos de
ao; e de subsdio ao processo de tomada de decises visa a permitir a con-
figurao e otimizao dos sistemas de informao.
Para proceder identificao das informaes que devero ser utilizadas na or-
ganizao devem-se observar suas diversas perspectivas, estratgias gerenciais
e operacionais. Isso significa dizer que necessrio que sejam identificadas
informaes que contemplem as diversas partes interessadas ou aspectos da
organizao (clientes, sociedade, processos, econmico-financeiros, pessoas,
entre outros). Essas informaes devem estar alinhadas s suas estratgias,
que sero acompanhadas por meio do progresso dos seus planos de ao (nvel
gerencial) e no apoio das operaes dirias (nvel operacional).
A discusso da relevncia das informaes, nesse sentido, feita, normal-
mente, quando do processo de formulao das estratgias da organizao e
construo de esquemas para comunicao das estratgias e dos objetivos
estratgicos como um todo, sendo este um dos mecanismos para a iden-
tificao das necessidades de informaes. Para o melhor entendimento e
aprofundamento deste conceito, sugere-se a leitura do Caderno Compromisso
com a Excelncia - Estratgias e Planos.
O processo de formulao das estratgias no o nico mecanismo de le-
vantamento da necessidade de informaes. Outras prticas podem ser
utilizadas, tais como:
Reunies de anlise crtica envolvendo as diversas reas e processos da
organizao (sendo que uma discusso a respeito de um determinado
indicador ou resultado, leva necessidade de novas informaes);
Pesquisas de Tecnologia de Informao (TI), onde so detectadas no-
vas possibilidades de coletas de dados e correlaes de indicadores, por
exemplo;
Levantamento interno pela fora de trabalho durante as operaes di-
rias (necessidades advindas das pessoas que lidam diretamente com os
principais processos da organizao);
Participao em eventos externos organizao, tais como: feiras, con-
gressos (onde podem ser percebidas novas possibilidades de anlises,
indicando novas necessidades de informaes).
Para facilitar a seleo das informaes que so estratgicas para a organiza-
o, prope-se ainda, inicialmente, a classificao dos seus indicadores em
uma planilha.
Segue, na figura 1, um exemplo de planilha que tem sido utilizada no Hos-
pital das Clnicas da Faculdade de Medicina da Universidade de So Paulo,
para a classificao e uniformizao de seus indicadores.
Informaes e Conhecimento | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | 7
Ttulo: 5.2. Mdia de Permanncia
Definio: Relao entre o total de pacientes-dia e o total de pacientes que tiveram sada do hospital em determinado pe-
rodo, incluindo os bitos. Representa o tempo mdio em dias que os pacientes ficaram internados no hospital.
Frmula para Clculo: MP = Total de pacientes-dia em determinado perodo
Total de pacientes que tiveram sada no mesmo perodo
Usurios da Informao: Diretoria Clnica
Diretoria Enfermagem
Arquivo Mdico
Freqncia de Levantamento:
(X) Dirio ( ) Semanal (X) Mensal ( ) Anual
Abrangncia da Medio:
(X) Em todo o Complexo HC (X) Por Instituto (X) Por Diviso Mdica
Correlaes e Subsdio para a tomada de deciso:
Associado ao ndice de rotatividade, possibilita avaliar a produtividade do Instituto, Diviso Mdica/Cirrgica. Associado ao tempo
de emisso de resultados de exame, possibilita identificar possveis causas e avaliar a produtividade no setor de diagnstico.
Possibilita decises relativas a realocao da equipe de apoio e alterao da previso de demanda de insumos.
Identificao das partes
interessadas e dos aspectos
relevantes da organizao.
Identificao das necessidades de informaes a partir
das estratgias gerenciais e operacionais e conside-
rando as partes interessadas ou aspectos relevantes da
empresa (perspectivas a serem trabalhadas).
Anlise crtica da infor-
mao e disseminao nas
reas pertinentes.
Classificao dos
indicadores e/ou das
informaes.
Coleta de dados e transforma-
o destes em informaes (por
exemplo, em indicadores).
Figura 1 Planilha utilizada pelo HCFMUSP para a classificao de seus indicadores
Fonte: Ncleo de Planejamento e Gesto da Superintendncia do Hospital das Clnicas da Faculdade de
Medicina da Universidade de So Paulo.
A tabela contm uma linha para a especificao das correlaes dos indicadores, o que ir
auxiliar a anlise crtica do desempenho da organizao e a tomada de deciso, levando s
aes para correes de rumo, quando necessrio. Neste aspecto, claramente observada
a relao entre o critrio Informao e Conhecimento e o critrio Liderana, discutido no
Caderno Compromisso com a Excelncia Liderana.
A identificao das necessidades de informaes pode, ento, contemplar as seguintes aes
relacionadas na figura 2:
Fig. 2 Aes relacionadas identificao das necessidades de informaes
Essas aes podem ser organizadas e resumidas nas etapas apresentadas na figura 3 para o
ciclo das informaes.
[Dado]
Etapa de processamento
[Informao]
Etapa de Anlise crtica
[Conhecimento]
Etapa da aplicao do conhecimento
[Aprendizado]
Figura 3 Ciclo da Informao
8 | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | Informaes e Conhecimento
DEFINIO DOS SISTEMAS DE
INFORMAO
A definio de sistemas de informao tem o objetivo de desenvolver e disponibilizar as ferramentas
e tecnologias mais eficazes para atender as necessidades identificadas junto aos usurios.
Como j foi citado anteriormente, as informaes necessrias identificadas devero estar organi-
zadas em sistemas de informaes, que so conjuntos organizados de recursos e procedimentos
requeridos para coletar, processar e distribuir dados.
Um sistema de informao possui vrios elementos inter-relacionados para cumprir seu papel.
Em geral, so implementados por meio de aplicativos informatizados, ou seja, por um conjunto
de programas de computador, podendo abranger desde um simples sistema de planilhas e grficos
de controle atualizados regularmente at um complexo sistema ERP (do ingls, Planejamento
de Recursos Empresariais) Sistema integrado para gerenciamento dos principais processos
da organizao, por meio dos mdulos de gesto financeira, contbil, planejamento, controle de
produo, administrao de recursos humanos, dentre outros).
O uso de recursos de tecnologia da informao tem facilitado o ordenamento, a correlao, a co-
municao e a disponibilidade de informaes, promovendo os relacionamentos e a integrao
entre as reas.
Tem sido comum, por exemplo, o uso das redes internas que permitem a comunicao e a
transmisso de dados entre tcnicos e gestores (INTRANET) e o uso da Internet para a am-
pliao do acesso s informaes sobre o ambiente externo da organizao, de interesse das
diversas partes interessadas.
Para a organizao e integrao de dados, cabe citar os exemplos de sistemas informatizados que
vm sendo utilizados por muitas organizaes:
- CRM: um sistema integrado de origem inglesa Customer Relationship Management ou gesto
do relacionamento com clientes com foco no cliente (fidelizao), constitudo por um conjunto de
procedimentos/processos organizados e integrados a um modelo de gesto de negcios.
- SAP R/3: um sistema integrado cujas iniciais SAP significam Systeme, Anwendung und
Programme ou Sistemas, Aplicaes e Produtos, que oferece um conjunto de mdulos com
diversas aplicaes de negcio. Os mdulos so integrados e contm a maior parte das fun-
cionalidades necessrias s grandes corporaes, incluindo manufatura, finanas, vendas e
distribuio e recursos humanos.
Um Sistema de Informao no precisa ser informatizado para ser considerado como tal. Como
exemplo, podemos citar os sistemas de informaes visuais de gesto vista, sistemas de iden-
tificao/ sinalizao de produo (etiquetas), sistemas de pesquisas de opinio da fora de
trabalho (utilizados nos processos de RH), os sistemas de padres de procedimentos de opera-
o e de sinalizao dos locais de trabalho.
Os sistemas de informaes (informatizados ou no) so geralmente classificados da seguinte forma:
Sistemas de Informaes Estratgicas: integram e sintetizam os dados de fontes internas e
externas organizao, utilizando ferramentas de anlise e comparao, simulao e outras
facilidades para a tomada de deciso da Liderana em relao s estratgias da organizao;
Sistemas de Informao Gerencial: agrupam e sintetizam os dados das operaes da organizao
para facilitar a tomada de deciso pelos gestores da organizao;
Sistemas de Informao Operacional: tratam das transaes rotineiras da organizao.
Os sistemas de informaes definidos devem apoiar as operaes dirias da organizao e a tomada
de decises.
Informaes e Conhecimento | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | 9
SISTEMA FINALIDADE
SAP R3
- Integrao corporativa de todas as empresas do grupo, consolidando informaes de vendas, produo,
suprimentos, manuteno, RH, contabilidade, custos etc.
- Controle e padronizao de processos
- Agilizao das decises.
SIBARP (Sistema para
Acompanhamento de
Resultados de Processos).
- Consolidao das informaes tcnicas em um nico local (Alto Forno, Aciaria, Laminao, Custos,
Utilidades etc.).
- Ferramenta auxiliar dos engenheiros de processo.
- Anlise de dados atravs de funes estatsticas.
- Gerao de grficos e relatrios.
INTRANET
- Disponibilizao de informaes atualizadas e servios, atravs de qualquer computador ou dos
quiosques exclusivos colocados em locais estratgicos na usina, tais como: benefcios, polticas, comu-
nicaes internas, concursos, acessos a bancos comerciais, dicas gerais, catlogos telefnicos, horrios
de vos, informaes institucionais, curiosidades cobre a empresa, aplicativos especficos etc.
INTRAMON -
Intranet da Unidade
- Disponibiliza informaes sobre os processos da Unidade relatrios e grficos
- Servios: lista telefnica interna, plantes da Unidade, escala de revezamento etc.
Comunicao remota
utilizando VPN (Virtual
Private Network)
- Possibilita acesso aos sistemas industriais da Unidade, de qualquer lugar do mundo.
SGO (Sistema de
Gesto Organizacional)
- Divulgar e fazer cumprir as polticas, diretrizes, normas, regulamentos e procedimentos corporativos
especficos.
- Disponibilizar os documentos normativos corporativos, visando obter uma eficiente penetrao da
informao junto aos empregados.
- Documentar todas as informaes da Empresa de cunho poltico, organizacional e administrativo, de
carter regulamentador.
Sistema de
Documentao: Normas,
padres de trabalho,
registros
- Informar para toda a fora de trabalho os procedimentos operacionais pertinentes
- Treinamento no local de trabalho.
Salas de Gesto Vista
- Divulgar Valores e Diretrizes para toda a fora de trabalho.
- Divulgar projetos e itens de controle para toda a fora de trabalho.
Jornais e Revistas
- Divulgar informaes sobre a corporao e a Unidade para os empregados, seus familiares e a
comunidade em geral.
Atendimento RH
- Disponibilizar ao empregado, atravs da intranet acessada das estaes de trabalho ou quiosques, suas
informaes funcionais, como por exemplo dados cadastrais, horas extras, frias etc.
O apoio s operaes dirias refere-se necessidade de se organizar as informaes exigidas na
execuo da rotina do dia-a-dia pelos profissionais, clientes, fornecedores, parceiros e outras
partes interessadas, envolvidas nos processos da organizao.
A tomada de deciso est diretamente relacionada com as avaliaes de desempenho organiza-
cional, realizadas a partir de informaes que indicam, quantitativamente, a evoluo e o nvel
de atendimento a um determinado fator relevante da organizao.
Considerando a relevncia dos aspectos aqui levantados, a estrutura do Sistema de Informao
deve contemplar, principalmente, os seguintes requisitos:
As necessidades das informaes devem estar identificadas para cada setor ou rea da
organizao;
O sistema de informao deve ter sua finalidade claramente definida;
Os responsveis pelas informaes (coleta, anlise e disseminao) devem ser identificados;
A forma/ meio de disponibilidade do sistema (informatizado, gesto vista, etc) deve estar
identificada;
A necessidade de treinamentos para disseminao e uso do sistema deve ser identificada; e
O fluxo das informaes deve ser tratado e controlado de forma segura.
No se fala em modelo de gesto bem estruturado sem se falar em tecnologia da informao.
Newton Lima, Caterpillar Brasil.
A figura 4 apresenta os principais sistemas de informao da empresa Belgo Monlevale e suas
finalidades, como exemplo.
Figura 4 Sistemas de Informaes da Empresa Belgo Usina Monlevale
Fonte: Relatrio da Gesto, Belgo Usina de Monlevade, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2004
10 | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | Informaes e Conhecimento
SEGURANA DAS
INFORMAES
A segurana das informaes de uma organizao deve
ser tratada para garantir a sua atualizao, confiden-
cialidade, integridade e disponibilidade. Aplica-se a
todos os aspectos de proteo e armazenamento de
informaes e dados, em qualquer forma.
A segurana das informaes tratada quanto sua
atualizao a fim de assegurar a utilizao de informa-
es atualizadas.
A segurana das informaes tratada quanto sua
confidencialidade com a finalidade de restringir o
acesso e a distribuio das informaes aos usurios e
pblicos autorizados a receb-las, protegendo o acervo
de informaes da organizao contra o uso indevido.
A segurana das informaes tratada quanto sua in-
tegridade com o objetivo de garantir o registro e uso de
informaes fidedignas pelos usurios, promovendo a
qualidade da informao e da tomada de deciso.
A segurana das informaes tratada quanto sua
disponibilidade visando assegurar o pronto acesso a
elas pelos usurios, promovendo a continuidade dos
servios de informao.
O nvel de exigncia de atualizao das informaes
pode variar de acordo com a necessidade dos seus usu-
rios e em funo de cada processo, sendo algumas,
inclusive, com exigncia de atualizao e disponibili-
dade em tempo real, e outras, com a possibilidade de
atualizao em uma freqncia maior.
A confidencialidade das informaes est relacionada
s garantias necessrias para que somente pessoas au-
torizadas tenham seu acesso. As medidas mais comuns
para estas garantias em sistemas informatizados so os
controles feitos pelas equipes de TI das organizaes
(ou dos grupos de informtica), incluindo nesses con-
troles, a autorizao por parte dos responsveis pelas
diversas reas para a liberao das senhas. Estas senhas
podem tambm, ser alteradas sistematicamente, como
um cuidado a mais na segurana ao acesso.
A integridade das informaes trata da exatido e com-
pleteza destas e dos mtodos de seu processamento
(verificao de consistncia e do grau de ausncia de
erro). Esse processamento deve, portanto, incluir a
proteo das informaes, para a garantia da sua inte-
gridade. So passveis de proteo, em funo do perfil
da organizao e de seu nvel requerido de segurana,
as seguintes informaes:
armazenadas em computadores;
transmitidas por meio de redes;
impressas em meio fsico;
enviadas por fac-smile;
armazenadas em fitas ou discos;
enviadas por correio eletrnico; e
trocadas em conversas telefnicas.
O gerenciamento da proteo das informaes infor-
matizadas deve ser feito tambm por meio de cpias
de segurana (backup), manuteno/ atualizao pe-
ridica de antivrus e manuteno preventiva dos
equipamentos envolvidos com os Sistemas de Infor-
maes.
Em informtica, Backup refere-se cpia de dados
de um dispositivo para o outro (computador, CD-
ROM, DVD, disquete, fitas magnticas ou outros
meios), com o objetivo de posteriormente recuperar
dados, caso haja algum problema.
O termo backup tambm pode ser utilizado para
hardware (parte fsica do computador, tais como, mo-
nitor, CPU, teclado), designando-se um equipamento
de reserva, para servir temporariamente a um desses
equipamentos em caso de problemas.
Outro ponto importante quanto manuteno pre-
ventiva dos dispositivos (computadores dos usurios e
o computador central servidor), evitando que estes
fiquem parados por causas de problemas evitveis/
contornveis.
Para as informaes disponibilizadas em meio fsico,
tambm podem ser tomadas aes de segurana, a partir
da definio, por exemplo, da forma e tempo de recupe-
rao de arquivos em papel, fax, entre outros meios.
A administrao de acesso a documentos em papis
inclui regras de classificao no ato da sua gerao, ma-
nuseio e cpias. A classificao de documentos pode
incluir categorias diferenciadas, como, somente uso
interno, confidencial, confidencial restrito ou
confidencial registrado, de acordo com o tipo de in-
formao e do perfil da organizao. Essa classificao
estabelecer ainda, as salvaguardas para a defesa jur-
dica contra os eventuais vazamentos no autorizados
ou quaisquer outras no conformidades legais e ticas.
Acrescenta-se que os controles para essas informaes
em papis tambm so necessrios e abrangem as ins-
pees regulares, tais como as auditorias de segurana.
Informaes e Conhecimento | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | 11
BUSCA DE INFORMAES
COMPARATIVAS
A obteno de informaes comparativas e a manuteno de sua atualizao visam a assegu-
rar a utilizao de informaes comparativas que permitam organizao conhecer seu grau
de competitividade e de excelncia, a partir da comparao externa de seus resultados finan-
ceiros e no-financeiros; identificar diferenciais favorveis e desfavorveis a serem tratados;
e possibilitar o estabelecimento de metas baseadas em fatos.
Identificar pontos fortes e fracos das informaes da organizao um primeiro passo im-
portante na definio das informaes que devero ser comparadas. Com o mesmo objetivo,
a organizao deve identificar os pontos fortes e fracos das informaes das outras organiza-
es, antes de defini-las como um referencial comparativo.
Recomenda-se que essa escolha do referencial seja feita pela similaridade dos processos e/ou
perfis organizacionais, pela localizao do referencial (que ajuda tornar o processo de comparao
mais vivel) e pelas estratgias definidas pela organizao. Assim, por exemplo, organizaes de
sade, tipo Hospitais de grande porte, especializados em um setor de atendimento (pediatria,
por exemplo), podem se comparar com outros Hospitais com estas caractersticas. Caso uma
organizao defina como estratgia, o investimento em canais de relacionamento com clientes, a
escolha da organizao deve considerar as melhores prticas de relacionamento com os clientes,
independente das caractersticas da organizao (nesse caso o perfil similar do cliente, mais do
que o perfil organizacional, poder ajudar a definir o referencial).
Identificados os pontos fortes e fracos das informaes, seja da organizao, seja do seu refe-
rencial comparativo, recomenda-se o levantamento das divergncias de desempenho entre
as duas e os fatores responsveis por essas divergncias.
Com esses levantamentos e utilizando o seu conhecimento e experincia para prever as
mudanas no desempenho futuro das organizaes, possvel a definio adequada das
informaes e referenciais para a anlise crtica do desempenho da organizao.
Partindo dessas orientaes podem ser referenciais comparativos, os concorrentes da organi-
zao, dados da literatura especializada, servios equivalentes ou organizaes referenciais
de excelncia publicamente reconhecidos (premiadas por sua gesto ou destacadas em pes-
quisas pblicas, por exemplo).
O esquema representado pela figura 5 mostra, resumidamente, os motivos e orientaes
para a busca da informao comparativa.
Referenciais
Comparativos
Pertinentes
Informao comparativa advinda de uma organizao
considerada como um referencial apropriado para
efeitos de comparao considerando as estratgias da
prpria organizao que busca a informao.
INFORMAO COMPARATIVA PERTINENTE
Avaliar o desempenho
da organizao
Estabelecer metas
Conhecer novas prticas
para refinar processos e
melhorar resultados
Inserir organizao
no mercado
Informaes relacionadas a
Metas de Desempenho
Global da Organizao
Informaes relacionadas aos
Principais Processos (misso)
Informaes relacionadas a
Indicadores Estratgicos
O Que
Comparar?
Por Que
Comparar?
Com O Que ou
Quem Comparar?
Figura 5 Esquema relacionado busca das informaes comparativas
12 | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | Informaes e Conhecimento
Cabe destacar que as informaes comparativas devero
ser atualizadas e ntegras. Como o objetivo de capt-las
a promoo de melhorias na organizao e o estabe-
lecimento de metas que possibilitem resultados com
impacto no seu desempenho, isso s ser possvel com
informaes, que obedeam a esses requisitos. Para tan-
to, a escolha do referencial ser decisiva para o sucesso
dessa prtica, reforando novamente a necessidade do
estabelecimento de critrios para sua escolha.
comum uma organizao elaborar uma Matriz de
Seleo do Referencial Adequado. Essa matriz trata
de uma relao do tipo de organizaes que podero fa-
zer parte das possveis escolhas da organizao. Dentro
desse grupo podero ser relacionadas, em uma prxima
etapa, nominalmente, as potenciais organizaes de re-
ferncia, definidas, posteriormente, aps a avaliao da
qualidade das informaes dessas organizaes.
A figura 6 apresenta a Matriz de Seleo do Referen-
cial Adequado da Santa Casa de Porto Alegre.
Matriz de Seleo do Referencial Adequado
(Santa Casa de Porto Alegre)
Hospital filantrpico
Hospital privado
Sistema de gesto QT
Atendimento ao SUS
Atendimento de convnios
Hospital geral
Hospital universitrio
Hospital de alta complexidade
Apresenta mais de 500 leitos
Mercado de atuao
Regime de RH - CLT
Figura 6 Matriz de Seleo do Referencial Adequado
Santa Casa de Porto Alegre.
Fonte: Relatrio da Gesto, Irmandade Santa Casa de Misericrdia
de Porto Alegre, vencedora do Prmio Nacional da Qualidade 2002.
Para a avaliao da qualidade das informaes de outras
organizaes, recomenda-se a prtica do Benchmarking.
Por meio do Benchmarking so possveis a identifica-
o, compreenso e adaptao das prticas de outras
organizaes, sempre objetivando a melhoria do de-
sempenho da organizao. O Benchmarking um
mtodo para examinar em detalhe algum processo,
prtica de gesto ou produto da organizao e compa-
r-lo com um processo, prtica ou produto similar que
esteja sendo executado de maneira mais eficaz e efi-
ciente, na prpria ou em outra organizao, visando
implementao de melhorias significativas.
Existem vrios tipos de Benchmarking, quais sejam:
O reativo: busca de referenciais comparativos e
identificao das melhores prticas do mercado
quando so identificadas falhas e baixo desempe-
nho nos processos internos.
O proativo: utilizao do Benchmarking como m-
todo de melhoria contnua para o conhecimento
e incorporao das melhores prticas do mercado,
antes que os problemas ocorram. Esse tipo tem
sido o mais recomendado para as organizaes que
buscam a excelncia na gesto.
O externo: o Benchmarking realizado no ambien-
te externo em parceria com outras organizaes para
quebra de paradigmas e gerao de melhorias.
O Interno: o Benchmarking realizado entre as
unidades de uma mesma organizao. Inicia a
cultura da prtica de Benchmarking, possibilita a
troca de experincia, valoriza o pessoal interno,
mais rpido e menos custoso (mas preciso no se
esquecer das orientaes passadas, relacionadas
escolha do referencial comparativo, destacando-se
a estratgia organizacional para essa escolha).
O de desempenho: comparao dos resultados em
indicadores selecionados, visando determinao
do desempenho em relao ao referencial compa-
rativo. Cabe lembrar que o desempenho est rela-
cionado aos resultados obtidos dos principais indi-
cadores de processos e de produtos.
O de processos: comparao de mtodos, tecno-
logias, infra-estrutura e indicadores, entre outros,
para identificar o que efetivamente a organizao
comparada faz para obter o melhor desempenho.
O Benchmarking inicia-se com a definio do assunto
que se quer trabalhar e o parceiro para a comparao
(vide orientaes acima a esse respeito). Em seguida
necessrio que se defina o mtodo para a coleta dos
dados que sero discutidos nas sees de Benchma-
rking e que se faa essa coleta ( importante que as
organizaes que participem desse processo estejam
com uma mesma base de dados, por isso essa preocu-
pao com o mtodo de coleta, para que esses dados
sejam comparveis, posteriormente). Aps essa coleta,
a organizao dever determinar os motivos da defasa-
gem entre os dados coletados e projetar o desempenho
futuro. A partir da comunicao interna das descober-
tas feitas, dever estabelecer suas metas, desenvolver
seus planos de ao para atingi-las, implementando-os
e monitorando seu progresso.
Esse monitoramento poder dar subsdios para a
avaliao dos padres definidos para o processo de
Benchmarking e dessa forma, promover melhorias
nesse prprio processo.
Informaes e Conhecimento | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | 13
Quem so os melhores?
Identificar parceiros
para comparao
Identificar processos
e atividades da
comparao
Identificar indicadores
pertinentes
Referenciais de Que?
Definir assunto, processos
prticas da comparao
Como ns fazemos?
Definir internamente os
processos a serem estudados
Identificar reas e
contatos a serem
visitados / entrevistados
Estabelecer contato com
a empresa / entidade
Definir objetivo da visita
Divulgar resultados para
as reas interessadas
O que podemos adaptar
para nossa empresa?
Metas sugeridas
O que aprendemos em
outras reas (input para
novas idias)
Consolidao do Relatrio
Agendar visita / entrevista
Estruturar roteiro de visita
Visita: como eles fazem
Indicadores:
como eles fazem
PROCESSO
Durante a comparao
OUTPUT
Aps a comparao
INPUT
Antes da comparao
Estratgias
a serem
alcanadas
Indicadores Referenciais Freqncia de
Atualizao das
informaes
[ Responsvel ]
Finalidade
Estratgico Operacional
Informaes a
serem obtidas
Fontes
Valor obtido /
Data Base
Aumentar o
volume de
vendas
Volume total
de vendas
***
% de vendas do
produto XYZ /
no setor A
Principal
concorrente
X% Data Base:
ms/ano
Semestralmente
Responsvel:
Setor Comercial
Analisar o
desempenho
global
A figura 07 resume as etapas do processo de Benchmarking.
Etapas do Benchmarking
Figura 07 Etapas do Benchmarking
A identificao dos referenciais comparativos deve ser feita levando em considerao as partes
interessadas e demais aspectos relevantes da organizao. Sendo assim, devero ser apresenta-
das as informaes comparativas referentes aos clientes e mercado, gesto financeira, processos
internos, pessoas, sociedade e fornecedores, alinhadas ao atendimento das necessidades des-
sas partes interessadas. Para tanto, recomenda-se que a organizao identifique a informao
pertinente a seu processo de modo a subsidiar a elaborao da Tabela de Referenciais Com-
parativos. Nessa atividade estabelecido o tipo de informao a ser captada observando
parmetros de pertinncia, a finalidade, a forma de obteno, a fonte selecionada de acordo
com critrios claros, os responsveis e prazos, facilitando na disseminao da prtica na
organizao.
A figura 08 apresenta uma proposta de Tabela de Referenciais Comparativos.
Figura 08 - Tabela de Referencial Comparativo
14 | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | Informaes e Conhecimento
DESENVOLVIMENTO E PROTEO
DOS ATIVOS INTANGVEIS
O desenvolvimento e a proteo dos principais ativos intangveis da organizao tm a finalida-
de de manter o diferencial competitivo conquistado com base nesses ativos.
Os ativos intangveis so os bens e direitos no palpveis de uma organizao, reconhecidos
pelas partes interessadas como patrimnio desta e considerados relevantes para determinar
o seu valor. Portanto, a identificao dos ativos intangveis de uma organizao parte da per-
cepo do valor de seus recursos e gera um diferencial competitivo para a mesma, apesar de no
serem mensurveis diretamente.
O conjunto de ativos intangveis de uma organizao conhecido como o seu capital intelec-
tual. A partir destes reconhecimentos a organizao considera como os seus principais ativos
intangveis so desenvolvidos e protegidos.
Os ativos Intangveis podem abranger:
Ativos de Mercado
Ativos Humanos
Ativos de Propriedade Intelectual
Ativos de Infra-estrutura
Os Ativos de Mercado so os potenciais que a organizao possui em decorrncia dos intang-
veis relacionados ao mercado, tais como: marca, lealdade dos clientes, negcios decorrentes,
canais de distribuio, franquias, entre outros.
Os Ativos Humanos so os benefcios que o indivduo pode proporcionar s organizaes por
meio de sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo
visto de forma coletiva e dinmica.
Os Ativos de Propriedade Intelectual so aqueles que necessitam de proteo legal para pro-
porcionar benefcios s organizaes, tais como, know-how, segredos industriais, copyright,
designs, entre outros.
Os Ativos de Infra-estrutura so as tecnologias, metodologias e processos empregados pela organi-
zao, como o sistema de informao, mtodos gerenciais, banco de dados, entre outros.
Os ativos intangveis devem ser identificados na organizao, para em seguida serem desenvolvidos.
A identificao desses ativos costuma ser realizada no ciclo de planejamento estratgico da or-
ganizao (veja Caderno Compromisso com a Excelncia Estratgias e Planos), a fim de permitir o
estabelecimento de estratgias de aumento de competitividade, quando a origem das principais
foras propulsoras internas analisada. Essa identificao resultado do tratamento de vrias
informaes sobre o negcio e sobre seu desempenho competitivo.
Como o diferencial competitivo , na prtica, percebido e avaliado pelo mercado e pelos clien-
tes, gerando a preferncia pelos produtos da organizao, a identificao de parte importante
dos ativos intangveis pode ser realizada ouvindo-se a voz dos clientes.
Por isso, os mecanismos de avaliao (pesquisas) da satisfao, fidelidade e insatisfao em
relao aos clientes tambm podem proporcionar elementos para essa identificao (veja Cader-
no Compromisso com a Excelncia Clientes). Pode-se ficar sabendo, por exemplo, se os clientes
valorizam a marca, o sistema de atendimento, determinada caracterstica dos produtos, a flexi-
bilidade comercial ou qualquer outro diferencial.
Informaes e Conhecimento | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | 15
A figura 09 mostra os ativos intangveis identificados
na organizao do Estudo de Caso Hospital Mater-
nidade Bom Moo (empresa fictcia), utilizado nos
cursos realizados pela Rede de Prmios da Fundao
Nacional da Qualidade (FNQ) para a Formao da
Banca Examinadora da Rede de Prmios, que utiliza
os critrios Compromisso com a Excelncia.
Ativos Humanos
Tcnicos que encaminham traba-
lhos cientficos para congressos
Ativo Conhecimento
Trabalhos cientficos apresentados
nos Congressos e
Tcnicas desenvolvidas a partir de
Pesquisas realizadas no HMBM
Ativo Tecnologia
Telemedicina
Sistemas Informatizados desen-
volvidos no HMBM
Ativo Marca
Ttulos Conquistados como o
Selo de Conformidade e o Prmio
Prata do PNGS
Figura 09 Tabela dos Ativos Intangveis do HMBM
O desenvolvimento dos ativos intangveis poder ser
feito de por meio de prticas de gesto estruturadas a
partir das caractersticas do ativo a ser desenvolvido e
considerando o perfil da organizao.
Para o ativo de mercado marca, por exemplo, o desenvol-
vimento poder ser feito a partir de aes que atrelem a
marca da organizao a outras marcas reconhecidas pela
imagem positiva, para o desenvolvimento de parcerias.
Essas parcerias podem, por exemplo, estar associadas
ao apoio s aes sociais, inter-relacionando esta prtica
de desenvolvimento do ativo intangvel s prticas de
responsabilidade social (veja o Caderno Compromisso com
a Excelncia Sociedade).
Para os Ativos Humanos, de Propriedade Intelectual e
de Infra-estrutura, recomendam-se as seguintes aes
de desenvolvimento:
Incentivo ao pensamento criativo e inovador da
fora de trabalho por meio da organizao do Banco
de Idias, Programa de Sugestes, entre outras.
Promoo de cursos de desenvolvimento e capacita-
o de pessoal (inter-relacionamento com as prticas
de Capacitao e Desenvolvimento veja Caderno
Compromisso com a Excelncia Pessoas).
Incentivo a participao em congressos, feiras, simp-
sios, jornadas, workshops, seminrios, ou quaisquer
outros eventos que promovam o conhecimento.
Incentivo pesquisa e desenvolvimento de tecno-
logia, internamente.
Compartilhamento, internamente, do capital inte-
lectual/ativos intangveis (inovaes tecnolgicas
desenvolvidas, conhecimentos adquiridos e outros
componentes).
Processos de Benchmarking.
Organizao de equipes / grupos de criao.
Convnios com universidades.
A figura 10 mostra o esquema utilizado pela empre-
sa CEMIG Distribuio para o desenvolvimento dos
seus Ativos Intangveis.
Prticas Objetivo Principal Responsvel Freqncia
Auditorias Internas
dos Sistemas de Gesto
Disseminao de conhecimento e de boas prticas na Direto-
ria, por meio do intercmbio entre auditores internos e reas
visitadas.
AQ e GD A cada trs meses
EFAP
Escola de formao e reciclagem da fora de trabalho, no que
se refere a conhecimentos tcnicos/operacionais, evolues
tecnolgicas, disseminao de conhecimento, etc.
RH/FA Desde 1967
Participao em Seminrios,
Workshops e visitas externas.
Buscar novos conhecimentos e dissemin-los para emprega-
dos.
RH e reas
Conforme
cronograma anual
Programa de criao de
Centros de Excelncia.
Formao de parcerias tecnolgicos com as universidades
mineiras explorando suas capacidade e excelncia, para incen-
tivar o desenvolvimento tecnolgico e de P&D.
TE Anual
Programa de P&D
Promover a inovao tecnolgica nos processos gerenciais e
operacionais, bem como a capacitao do pessoal por meio da
participao em mestrados e doutorados
TE Anual
RAC
Melhorias nos procedimentos, processos, discusso de
conhecimentos, etc.
Gerncias e
superintendncias
Bimestral
RAE
Conhecimento, anlise e tomada de decises sobre os resulta-
dos dos indicadores de desempenho e metas oramentrias.
GD
Maro, abril, junho,
julho, setembro e
outubro
Reunio de Clulas
Discutir melhorias, conhecimentos, estabelecer padronizao
de procedimentos, atividades e processos.
Superintendncias
Funcionais
bimestral
Desenvolvimento e compartilhamento do capital intelectual
Figura 10- Desenvolvimento e compartilhamento do capital intelectual CEMIG Distribuio.
Fonte: Relatrio da Gesto, Cemig Distribuio, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2005.
16 | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | Informaes e Conhecimento
Os mecanismos de proteo dos ativos intangveis so
implementados de acordo com o ativo identificado,
com a finalidade de proteg-lo quanto ao risco de per-
da de diferenciais conquistados.
Por exemplo, quando o ativo intangvel promotor de
diferencial competitivo reside no sistema de gesto da
organizao, esta pode proteg-lo por meio de programas
especiais de bonificao, benefcios e reconhecimento.
Considera-se aqui que os ativos intangveis so os espe-
cialistas em seu sistema de gesto e que sua perda pode
representar o risco de reduo de diferenciais.
Outro exemplo que pode ser tratado aqui se refere
marca. Para esta proteo importante que os produtos
(incluindo softwares) desenvolvidos pela organizao
sejam protegidos por meio do registro de patente para
garantir explorao nica no mercado e a recuperao
dos investimentos.
Um resumo dos itens relacionados s prticas associa-
das proteo dos ativos intangveis pode ser dado
com estas recomendaes:
Garantia de Direitos autorais e das solicitaes de
patentes
Publicaes dos conhecimentos produzidos
Participao em eventos cientficos com trabalhos
apresentados
Organizao de POPs (Procedimentos Operacionais
Padro)
Elaborao de Manuais
Elaborao de Instrues de Servios
A figura 11 mostra a proteo dos ativos intangveis
do domnio tecnolgico da empresa Cemig e a figura
12 apresenta a produo cientfica do Instituto Central
do Hospital das Clnicas da Faculdade de Medicina da
Universidade de So Paulo, demonstrando outra for-
ma de proteo de ativos intangveis.
SOLICITAES QUANTIDADE
Patentes exploradas 1
Patentes concedidas 5
Patentes requeridas 39
Marcas concedidas 13
Marcas requeridas 48
Marcas em preparao 2
Programas de computador registrados 27
Programas de computador em preparao 8
Obras de direito autoral registradas 21
Domnios da Internet 18
Proteo do domnio tecnolgico
Figura 11 Proteo de Ativos Intangveis CEMIG
Distribuio.
Fonte: Relatrio da Gesto, Cemig Distribuio, vencedora do
Prmio Mineiro da Qualidade 2005.
Produo cientfica
Abaixo encontram-se alguns dados referentes produ-
o do capital intelectual informado pela maioria das
disciplinas do ICHC desde o ano de 2002:
Artigos peridicos cientficos 499
Editoriais de peridicos cientficos 09
Anais de congressos 615
Captulos de livros 156
Livros organizados / publicados 8
Entrevistas a peridicos e outras mdias 100
Conferncias e palestras em eventos 142
Coordenao / organizao de cursos
ou workshops em eventos
44
Trabalhos apresentados em congressos 177
Participao em bancas de especializao 264
Monografias orientadas 319
Cursos 81
Teses defendidas 57
Figura 12- Produo Cientfica do ICHC-FMUSp.
Fonte:Relatrio da Gesto do Instituto Central do Hospital das
Clnicas da Faculdade de Medicina da Universidade de So Paulo,
vencedor na categoria Prata do Prmio Nacional da Gesto em
Sade, ciclo 2005-2006.
Informaes e Conhecimento | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | 17
BIBLIOGRAFIA
1. BEUREN, Ilse Maria. Gerenciamento da Infor-
mao: um recurso estratgico na gesto empresarial.
2.ed. So Paulo: Atlas, 2000.
2. FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE.
Cadernos de Excelncia: Estratgias e Planos. So
Paulo: Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade,
2007.
3. FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE.
Critrios Compromisso com a Excelncia e Rumo
Excelncia 2008. So Paulo: Fundao Nacional da
Qualidade, 2008.
4. FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA
QUALIDADE. Planejamento do Sistema de Medio
do Desempenho: Relatrio do Comit Temtico.
So Paulo: Fundao para o Prmio Nacional da Qua-
lidade, 2002.
5. PAGLIUSO, Antonio Tadeu. Benchmarking:
relatrio do comit temtico. Rio de Janeiro: Quality-
mark Ed., 2005.
6. PROGRAMA DE COMPROMISSO COM A
QUALIDADE HOSPITALAR. 2
O
Caderno de
Indicadores CQH 2007. So Paulo: APM/CRE-
MESP, 2007.
7. PROGRAMA DE CONTROLE DA QUALIDADE
DO ATENDIMENTO MDICO-HOSPITALAR.
Manual de Orientao aos Hospitais Participantes.
So Paulo: Atheneu, 2001.
8. ROSSINI, Alessandro. Administrao de sistema
de informao e gesto do conhecimento. So Paulo:
Pioneira, 2003.
Av. das Naes Unidas, 11.857, 6 andar, Conj. 62
Brooklin Novo, 04578-000, So Paulo, SP, Brasil
Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730
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