Harvard Business Review

Amrica Latina
La disciplina de
los equipos
por Jon R. Katzenbach y ou!las K. "mith
Julio #$$%
Reimpresi&n r$%$'p(e
) *opyri!ht +#$$% Harvard Business "chool ,ublishin! *orporation. All ri!hts reserved. -odos los derechos reservados.
No debera sorprender a nadie encontrar un artculo sobre equipos escrito por
Jon Katzenbach y Douglas Smith en una edicin dedicada al alto desempeo. Si bien
Peter Drucer puede haber sido el primero en sealar que una orga! nizacin basada
en equipos puede ser altamente e"caz# el traba$o de Katzen! bach y Smith hizo posible
que las empresas implementaran la idea.
%n este artculo pionero de &''(# los autores a"rman que si los e$ecuti)os quieren
tomar me$ores decisiones relacionadas con equipos# deben tener
claro qu* es un equipo. %llos de"nen un equipo como +un pequeo n,mero de personas
con habilidades complementarias# que est-n comprometidas con un propsito# un
con$unto de metas de desempeo y un en.oque com,n# por los cuales se hacen
mutuamente responsables/. %sta de"nicin sienta las bases de la disciplina que los
equipos deben compartir para ser e"caces.
Katzenbach y Smith analizan los cuatro elementos 0compromiso y propsito com,n#
metas de desempeo# habilidades complementarias y responsabili! zacin mutua0 que
hacen que los equipos .uncionen. 1ambi*n clasi"can a
los equipos en tres )ariedades 0equipos que recomiendan cosas# equipos que hacen o
producen cosas y equipos que administran cosas0 y describen cmo cada tipo en.renta
di.erentes desa.os.
.
harvard business review
A
La disciplina de
los equipos por Jon R.
Katzenbach y ou!las K. "mith
/0u marca la
di1erencia entre un
equipo que se
desempe2a bien y
otro que no3
principios de los a2os 4$5 Bill
6reenwood y una peque2a banda
de 1erroviarios rebeldes
se tomaron !ran parte de la c7pula e8e(
cutiva de Burlin!ton 9orthern y5 a pesar de
la amplia resistencia :incluso resenti(
miento: al interior de la empresa5 crea( ron
un ne!ocio multimillonario en servi( cios de
transporte de veh;culos por tren. <l =edical
,roducts 6roup de Hewlett( ,ac>ard debe
!ran parte de su lideraz!o en desempe2o a
los notables es1uerzos de ean =orton5 Lew
,latt5 Ben Holmes5 ic> Alberdin! y un
pu2ado de sus co( le!as que revitalizaron un
ne!ocio del sector salud que muchos otros
hab;an dado por perdido. <n Kni!ht Rider5
la visi&n ?obsesionada con el cliente@ de
Jim Batton se arrai!& en el Tallahassee
Democrat cuando A. entusiastas de la
primera l;nea convirtieron un estatuto para
eliminar errores en una misi&n de cambio
mayor5 y se llevaron el peri&dico completo
consi!o.
-ales son las historias y el traba8o de los
equiposB equipos de verdad que 1un( cionan5
y no !rupos amor1os a los que llamamos
equipos porque creemos que la etiqueta es
motivadora y ener!izante. La di1erencia
entre los equipos que 1un( cionan y otros
!rupos que no lo hacen es un tema al cual la
mayor;a de nosotros presta demasiado poca
atenci&n. ,arte del problema es que
?equipo@ es una pa( labra y un concepto
demasiado 1amiliar para todos Cvea el
recuadro ?9o todos los !rupos son equiposD
c&mo advertir la di1erencia@E.
L a d i s c i p l i n a d e l o s e q u i
p o s
F al menos eso pensGbamos cuando nos
propusimos realizar la investi!aci&n para
nuestro libro The Wisdom of Teams CHarper(
Business5 AHH)E. 0uer;amos des( cubrir qu es
lo que di1erencia a los di( versos niveles de
desempe2o de equipo5 d&nde y c&mo los
equipos traba8an me8or y qu puede hacer la
alta direcci&n para me8orar su eIcacia.
*onversamos con cientos de personas en
mGs de %$ equi( pos distintos de )$ empresas
y mGs allG5 desde =otorola y Hewlett(
,ac>ard hasta la Fperaci&n -ormenta del
esierto y las 9i2as <Jploradoras.
<ncontramos que eJiste una disci(
plina bGsica que hace que los equipos
1uncionen. -ambin descubrimos que los
equipos y el buen desempe2o son
inseparablesD no se puede tener uno sin el
otro. ,ero las personas usan la pala( bra
?equipo@ tan va!amente que sta se
interpone en el camino del aprendiza8e y de
la aplicaci&n de la disciplina que conduce al
buen desempe2o. ,ara que los e8ecutivos
tomen me8ores decisiones
sobre 1omentar y usar equipos5 y sobre
cuGndo y c&mo hacerlo5 es importante ser
mGs precisos acerca de qu es y qu no es
un equipo.
La mayor;a de los e8ecutivos abo!an por
el traba8o en equipo. K deber;an. <l traba8o
en equipo representa un con( 8unto de
valores que 1omenta el escu( char y
responder constructivamente a los puntos
de vista eJpresados por otros5 otor!Gndoles
el beneIcio de la duda5 dGndoles apoyo y
reconociendo sus in( tereses y lo!ros. -ales
valores ayudan a los equipos a
desempe2arse y tambin promueven el
desempe2o individual5 as; como el
desempe2o de toda una or!ani( zaci&n. ,ero
los valores del traba8o en equipo no son en
s; eJclusivos a los equi( pos5 como tampoco
son suIcientes para ase!urar el desempe2o
de un equipo Cvea el recuadro ?*onstruir
el desem( pe2o de equipo@E.
Ln equipo tampoco es cualquier !rupo
que traba8e en con8unto. Los co( mits5
conse8os y !rupos de tarea no son
necesariamente equipos. Los !rupos no se
convierten en equipos simplemente porque
al!uien los llama as;. La totalidad de la 1uerza
de traba8o de una or!ani( zaci&n !rande y
comple8a nunca es un equipo5 pero piense
cuGn a menudo se cae en ese lu!ar com7n.
,ara comprender c&mo los equipos
alcanzan un desempe2o eJtra5 debemos
distin!uir entre equipos y otras 1ormas de
!rupos de traba8o. <sta distinci&n se
maniIesta en los resultados de desem(
pe2o. <l desempe2o de un !rupo de tra( ba8o
es una 1unci&n de lo que sus miem( bros
hacen en cuanto individuos. <l
desempe2o de un equipo incluye tanto los
resultados individuales5 como lo que
denominamos ?productos de traba8o co(
lectivo@. Ln producto de traba8o colectivo es
aquello en lo que dos o mGs miembros deben
traba8ar con8untamente5 como en( trevistas5
encuestas o eJperimentos. "ea lo que 1uere5
un producto de traba8o co( lectivo reMe8a la
contribuci&n con8unta y real de los
miembros de un equipo.
Los !rupos de traba8o son tan 1re(
cuentes como eIcaces en or!anizacio(
nes !randes5 donde la responsabilizaci&n
9o todos los !rupos son equiposD
c&mo advertir la di1erencia
individual es lo mGs importante. Los me(
8ores !rupos de traba8o se re7nen para
compartir in1ormaci&n5 perspectivas y
2rupo de traba$o
3 L;der 1uerte y claramente
en1ocado
3 Responsabilizaci&n individual
3 <l prop&sito del !rupo es
el mismo que la misi&n mGs
amplia de la or!anizaci&n
3 ,roductos de traba8o individuales
3 "ostiene reuniones eIcientes
3 =ide su eIcacia indirectamente
por su inMuencia sobre otros
Ccomo el desempe2o Inanciero
de la empresaE
3 iscute5 decide y dele!a
%quipo
3 Roles de lideraz!o compartidos
3 Responsabilizaci&n individual y
mutua
3 ,rop&sito espec;Ico de equipo
que es alcanzado por el propio
equipo
3 ,roductos de traba8o colectivo
3 Nomenta la discusi&n abierta
y reuniones activas de
resoluci&n de problemas
3 =ide el desempe2o
directamente5 evaluando los
productos de traba8o colectivo
3 iscute5 decide y hace
verdadero traba8o en con8unto
percepcionesB para tomar decisiones que
ayuden a cada persona a hacer me8or su
traba8o5 y para re1orzar los estGnda( res de
desempe2o individuales. ,ero el 1oco
siempre estG puesto en las metas y
responsabilidades individuales. Los
miembros de los !rupos de traba8o no se
responsabilizan por resultados que no sean
los propios. -ampoco intentan de( sarrollar
contribuciones incrementales al desempe2o
que requieran del traba8o combinado de dos
o mGs miembros.
Los equipos diIeren 1undamental(
mente de los !rupos de traba8o porque
requieren tanto de la responsabiliza( ci&n
individual como mutua. Los equi( pos se
basan en mGs que la discusi&n5
debate y decisi&n !rupalB en mGs que
Jon R. Katzenbach es fundador y socio principal de Katzenbach Partners, una rma de consultora estratgica y organizacional, y fue director de
McKinsey !ompany" #u libro m$s reciente es Ohy ,ride =atters =ore -han =oneyD -he ,ower o1 the OorldPs 6reatest =otivational Norce
%!ro&n 'usiness, ())*+" Douglas K. Smith es consultor organizacional y e, socio de McKinsey !om- pany" #u libro m$s reciente es Fn Qalue and
QaluesD -hin>in! i11erently About Oe in an A!e o1 =e %.inancial Times Prentice /all, ())0+"
%
8ulio #$$%
compartir in1ormaci&n y me8ores prGc( ticas
de desempe2o. Los equipos !e( neran
productos de traba8o deInidos mediante
las contribuciones con8untas de sus
miembros. <sto es lo que hace posible
niveles de desempe2o mayores que la suma
de los me8ores desempe2os individuales de
sus miembros. icho de manera simple5 un
equipo es mGs que la suma de sus partes.
<l primer paso en desarrollar un en(
1oque disciplinado para la !esti&n de
equipos es pensar en los equipos como
unidades de desempe2o discretas y no s&lo
como con8untos de valores positi( vos.
Habiendo observado y traba8ado con
cantidades de equipos en acci&n5 tanto
eJitosos como 1allidos5 proponemos lo
si!uiente. *onsidrelo una deInici&n de
traba8o o5 me8or a7n5 una disciplina esencial
que los equipos compartenD un e1uipo es un
pe1ue2o n3mero de perso- nas con habilidades
complementarias, 1ue est$n comprometidas
con un prop4sito, un con5unto de metas de
desempe2o y un enfo1ue com3n, por los
cuales se hacen mutuamente responsables"
La esencia de un equipo es el com(
promiso com7n. "in l5 los !rupos se
desempe2an como individuosB con l5 se
convierten en una poderosa unidad de
desempe2o colectivo. <ste tipo de com(
promiso requiere de un prop&sito en el cual
los miembros del equipo puedan creer. Ka
sea el prop&sito ?trans1ormar las
contribuciones de los proveedores en
satis1acci&n de los clientes@5 ?hacer de
nuestra empresa una de la cual volva( mos
a sentirnos or!ullosos@5 o ?demostrar que
todos los ni2os pueden aprender@5 los
prop&sitos de equipo cre;bles tienen un
elemento relacionado con !anar5 ser los
primeros5 revolucionar o estar a la
van!uardia.
Los equipos desarrollan direcci&n5
;mpetu y compromiso al conI!urar un
prop&sito si!niIcativo. Rncorporar sen( tido
de propiedad y compromiso en el prop&sito
del equipo no es5 sin embar!o5 incompatible
con tomar una direcci&n inicial desde 1uera
del equipo. <l a me( nudo declarado
supuesto de que un equipo no puede
?apropiarse@ de su pro( p&sito5 a menos que
la administraci&n le de8e actuar libremente5
en la prGctica
con1unde mGs que ayudar a los equipos
potenciales. e hecho5 el que un equipo cree
enteramente un prop&sito por s; solo :por
e8emplo5 en situaciones de em(
prendimiento: es un caso de eJcepci&n. La
mayor;a de los equipos eJitosos con( I!ura
sus prop&sitos en respuesta a una demanda
u oportunidad puesta en su ca( mino5
usualmente por la alta direcci&n. <sto ayuda
a los equipos a ponerse en marcha5 al
enmarcar ampliamente las eJpectativas de
desempe2o que tiene la empresa. La
administraci&n es respon( sable de clariIcar
los preceptos5 la base l&!ica y el desa1;o de
desempe2o para el equipo5 pero tambin
debe permitir la MeJibilidad suIciente para
que el equipo desarrolle un compromiso a
partir de su propia interpretaci&n de ese
prop&sito5 con8unto de metas espec;Icas5
tiempos
involucrados y en1oque.
Los me8ores equipos invierten enor( mes
cantidades de tiempo y es1uerzo
eJplorando5 conI!urando y acordando un
prop&sito que les pertenezca tanto
colectiva como individualmente. <sta
actividad de establecer el prop&sito con(
tin7a a lo lar!o de la vida del equipo. <n
contraste5 los equipos 1allidos rara vez
desarrollan un prop&sito com7n. ,or
cualquier raz&n :un 1oco insuIciente en
el desempe2o5 1alta de es1uerzo5 mal
lideraz!o: no se cohesionan en torno a una
aspiraci&n desaIante.
Los me8ores equipos tambin traducen su
prop&sito com7n en metas de desem( pe2o
espec;Icas5 como reducir la tasa de rechazo
de los proveedores en %$S o au( mentar los
punta8es en matemGticas de los !raduados
de .$S a H%S. <n e1ecto5 si un equipo no
lo!ra establecer metas de desempe2o
espec;Icas o si esas metas no se relacionan
directamente con el pro( p&sito !eneral del
equipo5 sus miembros se con1undirGn5 se
separarGn y volverGn a un desempe2o
mediocre. <n cambio5 cuando los prop&sitos
y las metas se re( 1uerzan mutuamente y se
combinan con el compromiso del equipo5 se
convierten en un poderoso motor de
desempe2o.
-rans1ormar las directrices amplias en
metas de desempe2o espec;Icas y
cuantiIcables es el paso inicial mGs se( !uro
para un equipo que intenta conI( !urar un
prop&sito si!niIcativo para sus
miembros. Las metas espec;Icas5 como
introducir un nuevo producto al mer( cado
en menos de la mitad del tiempo normal5
responder a todos los clientes dentro de #.
horas o alcanzar una tasa de cero de1ectos
reduciendo simultGnea( mente los costos en
.$S5 proporcionan s&lidos puntos de apoyo
para los equi( pos. Las razones son variasD
TLas metas de desempe2o espec;Icas de
equipo ayudan a deInir un con8unto de
productos de traba8o que son di1eren( tes
tanto de una misi&n propia de toda la
or!anizaci&n como de los ob8etivos labo( rales
individuales. *omo consecuencia5 tales
productos de traba8o requieren de un
es1uerzo colectivo de los miembros del
equipo para que ocurra al!o que5 por s;
mismo o a partir de ello5 le a!re( !ue valor a
los resultados. <n cambio5 el hecho de
reunirse de vez en cuando para tomar
decisiones no sustentarG el desem( pe2o de
equipo.
TLa especiIcidad de los ob8etivos de
desempe2o 1acilita una comunicaci&n clara
y un conMicto constructivo al in( terior del
equipo. ,or e8emplo5 cuando un equipo a
nivel de la planta establece la meta de
reducir el tiempo promedio de reconversi&n
de las mGquinas a dos horas5 la claridad de
la meta obli!a al equipo a concentrarse en
lo que podr;a tomarles para lo!rar la meta o
a recon( siderarla. *uando estas metas son
claras5 las discusiones pueden en1ocarse
en c&mo perse!uirlas o si hay que cambiar(
lasB cuando las metas son ambi!uas o no
eJisten5 estas discusiones son mucho menos
productivas.
TLa accesibilidad a las metas espec;I( cas
ayuda a los equipos a mantener el 1oco en el
lo!ro de resultados. Ln equipo de desarrollo
de productos en la ivisi&n de "istemas
,eri1ricos de <li Lilly esta( bleci& un
con8unto de criterios para la in( troducci&n
en el mercado de una sonda ultras&nica que
ayudar;a a los mdicos a ubicar venas y
arterias pro1undas. La sonda deb;a tener
una se2al que 1uera audible a travs de una
pro1undidad de te8ido especiIcada5 ser capaz
de ser 1abri( cada a una tasa de A$$ diarias5 y
tener un costo por unidad menor que el
monto preestablecido. ado que el equipo
pod;a medir su pro!reso en relaci&n a
*onstruir el desempe2o de equipo
4
unque no eJiste una receta !arantizada para
c&mo construir el desempe2o de equipo5 hemos
observado una serie de en1oques com( partidos
por equipos eJitosos.
%stablecer urgencia# est-ndares de desempeo
e5igentes y direccin. -odos los miembros de un equipo
necesitan creer que el equipo tiene prop&sitos ur!entes
y valiosos5 y quieren saber cuGles son las eJpectativas. e
hecho5 cuanto mGs ur!ente y si!niIcativa es la base l&!ica5
mGs probable es que el equipo realice su potencial de
desempe2o. -al 1ue el caso de un equipo de servicio
al cliente5 al que se le di8o que un mayor crecimiento de toda
la empresa ser;a imposible sin me8oras sustantivas en esa
Grea. Los equipos traba8an me8or en un conteJto desaIante.
,or eso las empresas con ticas de desempe2o 1uertes suelen
1ormar equipos rGpidamente.
Seleccionar a los miembros por sus habilidades
y potencial de habilidades# no por su personalidad.
9in!7n equipo tiene Jito sin las habilidades necesarias
para lo!rar su prop&sito y metas de desempe2o. ,ero
la mayor;a de los equipos dilucidan las habilidades que
necesitarGn despus de 1ormarse. <l e8ecutivo sabio esco(
!erG a las personas por sus habilidades eJistentes y por su
potencial para me8orarlas y aprender otras nuevas.
Prestar especial atencin a las primeras reuniones y
acciones. 6as impresiones iniciales siempre tienen un
enorme signi"cado. *uando los equipos potenciales se
re7nen por primera vez5 cada miembro monitorea las
se2ales dadas por los otros para conIrmar5 suspender
o disipar supuestos y preocupaciones. ,restan especial
atenci&n a aquellos con autoridadD el l;der del equipo o
cualquier e8ecutivo que establezca5 supervise o inMuya de
cualquier 1orma en el equipo. K5 como siempre5 lo que esos
l;deres ha!an es mGs importante que lo que di!an. "i un alto
e8ecutivo abandona la reuni&n inicial del equipo para
contestar una llamada tele1&nica diez minutos despus de
iniciada la sesi&n5 las personas entenderGn el mensa8e.
%stablecer algunas reglas claras de conducta. -odos
los equipos eIcaces desarrollan re!las de conducta al inicio
para ayudarles a lo!rar su prop&sito y sus metas
de desempe2o. La re!las iniciales cruciales se relacio( nan
con asistencia C?sin interrupciones para responder
llamadas@E5 discusi&n C?no hay vacas sa!radas@E5 conI(
dencialidad C?lo 7nico que sale de esta habitaci&n es lo
acordado@E5 en1oque anal;tico C?los datos son ami!os@E5
orientaci&n al producto Inal C?cada uno recibe una tarea y
la cumple@E5 con1rontaci&n constructiva C?no repartir
culpas@E y5 lo mGs importante5 contribuciones C?todos hacen
traba8o de verdad@E.
%stablecer y e$ecutar algunas tareas y metas in!
mediatas orientadas al desempeo. La mayor;a de los
equipos eIcaces monitorea su avance hacia hitos clave de
desempe2o. <stos hitos pueden activarse estableciendo
inmediatamente al!unas metas desaIantes que puedan ser
alcanzadas temprano. 9o eJiste tal cosa como un equipo real
sin resultados de desempe2o5 por lo que mientras antes se
lle!ue al resultado5 mGs pronto se con( solida el equipo.
Desa"ar regularmente al equipo con nue)os he! chos e
in.ormacin. La nueva in1ormaci&n hace que un equipo
redeIna y enriquezca su comprensi&n del desa1;o de
desempe2o5 ayudando as; al equipo a conI!urar un
prop&sito com7n5 I8ar metas mGs claras y me8orar su en(
1oque com7n. Ln equipo de me8oramiento de calidad en una
planta sab;a que el costo de una ba8a calidad era alto5 pero no
1ue sino hasta que investi!aron los distintos tipos de de1ectos
y asi!naron un precio a cada uno que supie( ron cuGl ser;a el
si!uiente paso. A la inversa5 los equipos yerran cuando
suponen que toda la in1ormaci&n necesa( ria eJiste en la
eJperiencia colectiva y en el conocimiento de sus miembros.
Pasar $untos mucho tiempo. <l sentido com7n nos dice
que los miembros de un equipo deben pasar 8untos mucho
tiempo5 pro!ramado o no5 especialmente al co( mienzo. e
hecho5 la compenetraci&n creativa y personal requiere de
interacciones espontGneas y casuales5 tanto como de revisar
ho8as de cGlculo y entrevistar a clientes. emasiadas veces5
los e8ecutivos ocupados minimizan intencionalmente el
tiempo que pasan 8untos. Los equi( pos eJitosos que hemos
observado se daban el tiempo para aprender a ser un equipo.
<ste tiempo no necesa( riamente debe pasarse siempre en
proJimidad 1;sicaB
las comunicaciones electr&nicas o por tel1ono tambin
cuentan como tiempo en con8unto.
%5plotar el poder del .eedbac positi)o# el recono!
cimiento y la recompensa. <l re1orzamiento positivo
1unciona tanto en un conteJto de equipo como en otros.
Repartir ?estrellas doradas@ ayuda a conI!urar nuevas
conductas cruciales para el desempe2o de equipo. ,or
e8emplo5 si las personas en el !rupo estGn alertas a los
es1uerzos iniciales de una persona t;mida por hablar
y contribuir5 pueden dar el re1orzamiento positivo que
1omenta 1uturas contribuciones. <Jisten muchas 1ormas de
reconocer y premiar el desempe2o de equipo mGs allG de la
compensaci&n directa5 desde un alto e8ecutivo que habla
directamente al equipo sobre la ur!encia de su misi&n hasta
usar premios para reconocer las contribu( ciones. Al Inal5 sin
embar!o5 la satis1acci&n compartida por un equipo ante su
propio desempe2o se convierte en la recompensa mGs
preciada.
cada uno de estos ob8etivos espec;Icos5 a lo
lar!o del proceso de desarrollo5 el equipo
pudo saber d&nde estaba parado. F lo!raba
sus metas o no lo hac;a.
T-al como lo ilustran Futward Bound y
otros pro!ramas de 1ormaci&n de equi( pos5
los ob8etivos espec;Icos tienen un e1ecto
nivelador propicio para la con( ducta del
equipo. *uando un !rupo pe( que2o de
personas se desa1;a a sobrepa( sar un
obstGculo o a reducir en %$S el tiempo del
ciclo5 sus respectivos t;tulos5 venta8as y otros
!alones se desvanecen en el 1ondo. =Gs que
el estatus o perso( nalidad de una persona5
los equipos que tienen Jito eval7an qu y
c&mo puede cada individuo contribuir a la
meta del equipo y5 mGs importante a7n5
hacer en trminos del ob8etivo de
desempe2o.
TLas metas espec;Icas permiten a un
equipo lo!rar peque2as victorias5 mien( tras
persi!ue un prop&sito mGs amplio. <stas
peque2as victorias son invaluables a la hora
de construir compromiso y su( perar los
inevitables obstGculos que sur( !en en el
camino de un prop&sito de mGs lar!o plazo.
,or e8emplo5 el equipo de Kni!ht Riders
mencionado al comienzo convirti& una meta
estrecha5 que era eli( minar errores5 en un
prop&sito de servi( cio al cliente
convincente.
TLas metas de desempe2o son con(
vincentes. "on s;mbolos de realizaci&n que
motivan y ener!izan. esa1;an a las personas
de un equipo a comprometerse como equipo5
a hacer la di1erencia. <l drama5 la ur!encia
y el saludable temor a 1allar se combinan
para impulsar a los equipos que tienen su
o8o colectivo puesto en una meta accesible
pero desa( Iante. 9adie mGs que el equipo
puede hacerlo realidad. <s su desa1;o.
La combinaci&n de prop&sito y metas
espec;Icas es esencial para el desem( pe2o.
*ada uno depende del otro para se!uir
siendo relevantes y vitales. =etas de
desempe2o claras ayudan a un equipo a
hacer un se!uimiento del avance y a
responsabilizarseB mientras mGs amplias e
incluso mGs nobles5 las aspiraciones en el
prop&sito de un equipo proveen una
ener!;a emocional y con sentido.
,rGcticamente todos los equipos eI( caces
que hemos conocido5 de los que hemos
le;do o escuchado5 o de los que
hemos sido miembros5 han estado com(
puestos por entre dos y #% personas. ,or
e8emplo5 el equipo de transporte de ve(
h;culos de Burlin!ton 9orthern ten;a siete
miembrosB y el equipo del peri&( dico de
Kni!ht Riders5 A.. La mayor;a de ellos
sumaba menos de diez. Hay que admitir
que el tama2o peque2o es mGs una !u;a
pra!mGtica que una necesidad absoluta para
el Jito. Ln alto n7mero de personas5
di!amos unas %$ o mGs5 en teor;a pueden
convertirse en un equipo. ,ero los !rupos
de ese tama2o es mGs probable que se
dividan en subequipos5 que el hecho de que
1uncionen como una sola unidad.
/,or qu es as;3 97meros altos de per(
sonas tienen problemas para interactuar de
constructivamente como un !rupo5 y mGs
a7n para hacer 8untos el traba8o de verdad.
<s mucho mGs probable que diez personas5
mGs que %$5 traba8en sus di1erencias
individuales5 1uncionales y 8erGrquicas5 en
pos de un plan com7n y para
responsabilizarse con8untamente de los
resultados.
Los !rupos !randes tambin en1rentan
problemas lo!;sticos5 como encontrar el
espacio 1;sico y el tiempo suIcientes para
reunirse. AdemGs5 encaran restricciones mGs
comple8as5 como las conductas de multitud
y de reba2o5 lo cual impide el intenso
intercambio de puntos de vista necesario
para construir un equipo. <n consecuencia5
cuando intentan desarro( llar un prop&sito
com7n5 usualmente s&lo !eneran
?misiones@ superIciales y Ines bien
intencionados5 los que no pueden ser
traducidos en ob8etivos con( cretos. =uy
pronto5 suelen alcanzar un punto en que
las reuniones se vuelven una obli!aci&n5
una se2al clara de que la mayor;a en el
!rupo no sabe con cer( tidumbre por qu se
han reunido5 mGs allG de la noci&n de
arre!lGrselas me8or. *ualquiera que haya
eJperimentado al( !uno de estos e8ercicios
comprende lo 1rustrante que puede ser.
<ste tipo de error tiende a re1orzar el
cinismo5 el cual se interpondrG en los 1uturos
es1uerzos del equipo.
AdemGs de encontrar el tama2o co(
rrecto5 los equipos deben desarrollar la
combinaci&n de habilidades adecuadaB esto
es5 cada una de las habilidades com(
plementarias necesarias para el traba8o del
equipo. ,or muy obvio que suene5 se trata de
un 1racaso com7n de los equipos potenciales.
Los requerimientos de habi( lidades caben
dentro de tres cate!or;as que son bastante
auto(evidentesD
%5perticia t*cnica o .uncional. ,ara un
!rupo de mdicos tendr;a poco sen( tido
liti!ar un caso de discriminaci&n la( boral en
un tribunal. ,ero con 1recuencia equipos de
doctores y abo!ados abordan casos de
ne!li!encia mdica y de lesio( nes
personales. e manera similar5 los !rupos
de desarrollo de productos que incluyen s&lo
a eJpertos en mar>etin! o s&lo a in!enieros5
es menos probable que ten!an el Jito de
aquellos que cuentan con las habilidades
complementarias de ambos.
7abilidades de resolucin de pro!
blemas y toma de decisiones. Los
equipos deben ser capaces de identiI( car
los problemas y oportunidades que
en1rentan5 de evaluar las opciones que
tienen para avanzar5 y lue!o hacer las
concesiones y tomar las decisiones nece(
sarias sobre c&mo proceder. La mayor;a de
los equipos necesita miembros con estas
habilidades para iniciar su traba8o5 aunque
muchos las desarrollarGn me8or una vez que
estn en 1unciones.
7abilidades interpersonales. Lna
comprensi&n y prop&sito comunes no
pueden sur!ir sin una comunicaci&n eI( caz
y conMicto constructivo5 lo cual a su vez
depende de habilidades interperso( nales.
<stas habilidades incluyen correr ries!os5 la
cr;tica constructiva5 la ob8e( tividad5
escuchar activamente5 otor!ar el beneIcio
de la duda5 y reconocer los intereses y lo!ros
de los otros.
Fbviamente5 un equipo no puede co(
menzar sin un complemento m;nimo de
habilidades5 especialmente tcnicas y
1uncionales. A7n as;5 piense en cuGn a
menudo usted ha sido parte de un equipo5
cuyos miembros 1ueron esco!i( dos
1undamentalmente sobre la base de su
compatibilidad personal o posici&n 1ormal
dentro de la or!anizaci&n5 y en el cual no
se pens& lo suIciente en la combinaci&n
de habilidades de sus miembros.
-ambin es muy 1recuente que se en(
1atice demasiado en las habilidades a la
hora de seleccionar un equipo. "in em(
bar!o5 en todos los equipos eJitosos que
hemos conocido5 al comienzo nin!uno
contaba con todas las habilidades nece(
sarias. ,or e8emplo5 el equipo de Burlin!( ton
9orthern inicialmente no contaba con
miembros que 1ueran eJpertos en
mar>etin!5 a pesar de que su desa1;o de
desempe2o era uno de mar>etin!. e
hecho5 descubrimos que los equipos son
veh;culos poderosos para desarrollar las
habilidades que se requieren para lo!rar el
desa1;o de desempe2o del equipo. ,or
consi!uiente5 la selecci&n de los miem( bros
de un equipo deber;a montarse tanto
sobre el potencial de habilidades como
sobre las habilidades que ya han sido
probadas.
Los equipos eIcaces desarrollan un
1uerte compromiso con un en1oque
com7nB esto es5 con la 1orma en la que
traba8arGn en con8unto para cumplir con su
prop&sito. Los equipos deben acordar quin
realizarG determinados traba8os5 c&mo se
establecerGn y se adherirG a los
crono!ramas5 c&mo se !anarG la mem(
bres;a permanente en el equipo5 y c&mo el
equipo adoptarG o modiIcarG sus de(
cisiones. <ste elemento de compromiso es
tan importante para el desempe2o de equipo
como el compromiso del equipo con su
prop&sito y metas.
<l acuerdo sobre los aspectos espec;( Icos
del traba8o y c&mo se acomodan para
inte!rar las habilidades individua( les y el
desempe2o de equipo superior5 se
encuentra en el coraz&n de la conI!u( raci&n
de un en1oque com7n. 0uizGs sea auto(
evidente que un en1oque que de( le!ue el
traba8o de verdad a unos pocos miembros Co
a personas eJtra2as a lE5 y que por tanto
s&lo depende de reuniones y revisiones para
su ?traba8o con8unto@5 no se capaz de
sostener a un equipo de verdad. *ada
miembro de un equipo eJi( toso realiza
cantidades equivalentes de traba8o de
verdadB todos los miembros5 incluyendo al
l;der de equipo5 contribu( yen de maneras
concretas al producto de traba8o del equipo.
<ste un elemento muy importante de la
l&!ica emocional que impulsa el desempe2o
de equipo.
*uando los individuos se aproJiman a una
situaci&n de equipo5 especialmente en
conteJtos empresariales5 cada uno
tiene asi!naciones de traba8o preeJis(
tentes as; como 1ortalezas y debilidades que
reMe8an una variedad de talentos5
antecedentes5 personalidades y pre8ui( cios.
Ln equipo s&lo puede desarrollar y acordar
el me8or en1oque para alcanzar sus metas5
mediante el descubrimiento y la
comprensi&n mutuos de c&mo aplicar todos
sus recursos humanos a un prop&( sito
com7n. <n el coraz&n de estas lar!as y5 en
ocasiones5 di1;ciles interacciones se
encuentra un proceso de construcci&n de
compromiso5 en el cual el equipo eJplora
sinceramente quin estG mGs capacitado para
cada una de las tareas5 as; como la manera
en que se armonizaran los roles individuales.
<n e1ecto5 el equipo esta( blece un contrato
social entre sus miem( bros5 el cual se
relaciona con su prop&( sito y sus !u;as5 e
instituye la 1orma con la que deberGn
traba8ar 8untos.
9in!7n !rupo se convierte en un
equipo hasta que pueda responsabili( zarse
como equipo. Al i!ual que el pro( p&sito y
en1oque comunes5 la responsa( bilizaci&n
mutua es una dura prueba. ,iense5 por
e8emplo5 en la di1erencia sutil5 pero crucial5
entre ?el 8e1e me hizo responsable@ y
?nosotros nos responsabi( lizamos@. <l
primer caso puede llevar al se!undo5 pero
sin el se!undo no puede haber un equipo.
<mpresas como Hewlett(,ac>ard y
=otorola tienen una tica de desempe2o
arrai!ada que posibilita que los equipos se
1ormen or!Gnicamente5 cuando se
presenta un desa1;o de desempe2o claro que
requiere un es1uerzo colectivo mGs que
individual. <n estas empresas5 el 1ac( tor de
responsabilizaci&n mutua es un lu!ar
com7n. ?<star en el mismo barco@ es la
1orma con la que se realiza su 8ue!o de
desempe2o.
<n lo central5 la responsabilizaci&n de
equipo son las promesas sinceras que nos
hacemos a nosotros mismos y a los otros5
promesas que sostienen a dos aspectos
cruciales de los equiposD compromiso y
conIanza. La mayor;a de nosotros nos
incorporamos a una situaci&n de equipo
potencial de 1orma cautelosa5 porque el
individualismo y la eJperiencia arrai(
!ados nos desaniman a colocar nues( tros
destinos en las manos de otros o a aceptar
responsabilidad por otros. Los
equipos no tienen Jito al i!norar tal
conducta.
La responsabilizaci&n mutua no puede ser
impuesta5 al i!ual que las personas no
pueden ser obli!adas a conIar entre ellas.
,ero cuando los equipos compar( ten un
prop&sito com7n5 metas y un en1oque5 la
responsabilizaci&n mutua sur!e como una
contraparte natural. La responsabilizaci&n
emer!e de y re1uerza el tiempo5 la ener!;a y
la acci&n inver( tida5 al comprender lo que el
equipo estG tratando de lo!rar y la me8or
1orma de hacerlo.
*uando las personas traba8an en con(
8unto en pos de un ob8etivo com7n5 la
conIanza y el compromiso le si!uen. <n
consecuencia5 los equipos que !ozan de un
compromiso y en1oque comunes y 1uertes5
inevitablemente se responsabili( zan5 como
individuos y como equipo5 del desempe2o de
equipo. <ste sentido de responsabilizaci&n
mutua tambin pro( duce las ricas
recompensas de un lo!ro mutuo que son
compartidas por todos. Lo que hemos
escuchado5 una y otra vez5 de miembros de
equipos eIcaces es que la eJperiencia 1ue
ener!izante y motiva( dora5 de una manera
tal que sus traba8os ?normales@ 8amGs
habr;an i!ualar.
,or otra parte5 los !rupos establecidos
principalmente para convertirse en un
equipo o para el me8oramiento del tra( ba8o5
de la comunicaci&n5 de la eIcacia
or!anizacional o de la eJcelencia5 rara vez
se convierten en equipos eIcaces5 como
queda demostrado con los senti( mientos
encontrados que han quedado en muchas
empresas5 despus de eJperi( mentar con
?c;rculos de calidad@5 los que nunca
tradu8eron ?calidad@ en metas espec;Icas.
"&lo cuando se establecen metas de
desempe2o apropiadas5 el pro( ceso de
discusi&n de las metas y los en( 1oques sobre
ellas puede brindarle a los miembros una
opci&n mGs claraD pueden discrepar de una
meta y del camino que esco!e el equipo y5
en e1ecto5 descartar o adherir y hacerse
responsables con y hacia sus compa2eros de
equipo.
La disciplina de los equipos que hemos
delineado es crucial para el Jito de todos los
equipos. ,ero tambin es 7til ir de un paso a
la vez. La mayor;a de los equi( pos puede
ser clasiIcada en una de tres
1ormasD equipos que recomiendan cosas5
equipos que hacen o producen cosas y
equipos que administran cosas. ada
nuestra eJperiencia5 cada tipo en1renta un
con8unto caracter;stico de desa1;os.
%quipos que recomiendan cosas. <stos
equipos incluyen las 1uerzas de tareaB los
!rupos de proyectoB y !rupos de auditoria5
calidad o se!uridad5 a los cuales se les pide
estudiar o resolver de( terminados
problemas. Los equipos que recomiendan
cosas casi siempre tienen plazos de trmino
preestablecidos. <Jis( ten dos problemas
que son 7nicos de estos equiposD partir con
un inicio rGpido y constructivo5 y abordar la
entre!a Inal del control que es necesaria
para que las recomendaciones se
implementen.
La clave del primer problema radica en
la claridad del estatuto del equipo y en la
composici&n de sus miembros. AdemGs de
querer saber por qu son importantes sus
es1uerzos y c&mo5 las 1uerzas de tarea
necesitan una deInici&n clara de la
administraci&n respecto de quines esperan
que participen y sobre el compromiso de
tiempo requerido. La !erencia puede ayudar
en ello5 al ase!u( rarse de que el equipo
incluya a perso( nas con las habilidades y la
inMuencia necesarias para !enerar
recomendacio( nes prGcticas que harGn
sentir su peso a lo lar!o de la or!anizaci&n.
=Gs a7n5 la direcci&n puede ayudar al
equipo a ob( tener la cooperaci&n necesaria5
abriendo las puertas y abordando los
obstGculos pol;ticos.
Nallar la entre!a de control es casi
siempre el problema que obstaculiza a los
equipos que recomiendan cosas. ,ara evitar
esto5 la trans1erencia de la respon( sabilidad
sobre las recomendaciones5 a aquellos que
deben implementarlas5 eJi!e tiempo y
atenci&n de la alta !eren( cia. =ientras mGs
sean los altos e8ecuti( vos que asuman que
las recomendacio( nes ?ocurrirGn@5 es menos
probable que as; sea. =ientras mayor sea el
involucra( miento de los miembros de la
1uerza de tarea en la implementaci&n de sus
reco( mendaciones5 es mGs probable que
ellas se implementen.
,uesto que en !ran medida serGn per(
sonas eJternas a la 1uerza de tarea las que
se llevarGn la pelota5 es crucial in(
volucrarlas temprana y 1recuentemente en
el proceso5 por cierto mucho antes de que las
recomendaciones hayan sido con( cluidas. -al
participaci&n puede adoptar muchas 1ormas5
incluyendo la participa( ci&n en entrevistas5
ayudar con anGlisis5 y conducir eJperimentos
y ensayos. *omo m;nimo5 todos los que son
responsables de la implementaci&n deber;an
recibir in1ormaci&n acerca del prop&sito5
en1o( que y ob8etivos de la 1uerza de tarea
al comienzo de la labor5 as; como tambin
revisiones re!ulares sobre el avance.
%quipos que hacen o producen
cosas. <stos equipos incluyen personas en o
cerca de la primera l;nea5 quienes son
responsables de la manu1actura bG( sica5
desarrollo5 operaciones5 mar>etin!5 ventas5
servicios y otras actividades que le a!re!an
valor a una empresa. *on al( !unas
eJcepciones5 como los equipos de desarrollo
de nuevos productos o de di( se2o de
procesos5 los equipos que hacen o producen
cosas suelen no tener 1echas de trmino
porque sus actividades son continuas.
Al decidir donde puede tener mayor
impacto el desempe2o de equipo5 la alta
!erencia deber;a concentrarse en lo que
denominamos los ?puntos de entre!a
cr;ticos@ de una empresaB esto es5 aque( llos
lu!ares donde el costo y el valor de los
productos y servicios de la empresa estGn
mGs directamente determinados. <stos
puntos de entre!a cr;ticos debe( r;an incluir
los lu!ares en los que se !es( tionan las
cuentas5 se e1ect7a el servicio al cliente5 se
dise2an los productos5 y es determinada la
productividad. "i el desempe2o en los
puntos de entre!a cr;ticos depende de
combinar habilida( des5 perspectivas y
8uicios m7ltiples en tiempo real5 entonces5
la opci&n de un equipo es la mGs
inteli!ente.
*uando una or!anizaci&n requiere un
n7mero si!niIcativo de equipos en estos
puntos5 el desa1;o puro de maJimizar el
desempe2o de stos demandarG un
con8unto de procesos de !esti&n5 cons(
truidos cuidadosamente y en1ocados en el
desempe2o. <l problema para la alta
!erencia es c&mo construir los sistemas y
soportes de procesos necesarios5 sin caer en
la trampa de promover equipos s&lo por
hacerlo.
Retornando a nuestro anGlisis de la
disciplina bGsica de los equipos5 el im(
perativo aqu; es un 1oco persistente en el
desempe2o. "i la administraci&n 1alla en
prestarle una atenci&n constante al v;nculo
entre equipos y desempe2o5 la or!anizaci&n
se convencerG de que ?este a2o estamos
haciendo UequiposP@. La alta !erencia puede
ayudar mediante el esta( blecimiento de
procesos como esquemas de pa!o y
capacitaci&n a los equipos5 que respondan a
sus necesidades de tiempo realB pero sobre
todo5 la alta !erencia debe realizar
demandas claras y convin( centes a los
equipos y lue!o prestar una atenci&n
constante a sus avances5 en rela( ci&n a los
aspectos bGsicos de los equipos y a los
resultados de desempe2o. <sto si!niIca
en1ocarse en equipos espec;I( cos y en
desa1;os de desempe2o espec;I( cos. e lo
contrario5 ?desempe2o@ como ?equipo@ se
convertirGn en clichs.
%quipos que administran cosas. A
pesar del hecho de que muchos l;deres se
reIeren al !rupo que les reporta como un
equipo5 pocos !rupos lo son real( mente.
K los !rupos que se convierten en
verdaderos equipos rara vez piensan que lo
son porque estGn muy en1ocados en los
resultados. "in embar!o5 la opor( tunidad
para estos equipos incluye !ru( pos desde la
cumbre de la empresa hacia aba8o5
atravesando los niveles divisiona( les o
1uncionales. "in importar si estG a car!o de
miles de personas o de s&lo un pu2ado5
mientras el !rupo supervise al!una
empresa5 pro!rama en curso o al!una
actividad 1uncional si!niIcativa5 se trata de
un equipo que mane8a cosas. <l principal
problema que en1rentan estos equipos es
determinar si un en1o( que de equipo de
verdad es el adecuado. =uchos !rupos que
mane8an cosas pueden ser mGs eIcaces
como !rupos de traba8o que como equipos.
<l 8uicio bGsico es si la suma de lo me8or
de los individuos serG suIciente para el
desa1;o de desempe2o a mano5 o si el !rupo
debe lo!rar un desempe2o incremental
subs( tancial que requiere de productos de
tra( ba8o con8unto reales. Aunque la opci&n
de un equipo promete un desempe2o
me8or5 tambin conlleva mGs ries!os5 y los
e8ecutivos deben ser brutalmente ho(
nestos al evaluar los tradeo11 asociados.
<s probable que los miembros ten!an que
superar una reticencia natural a con( Iar su
destino en otros. <l precio de In!ir el
en1oque de equipo es altoD en el me8or caso5
los miembros son distra;dos de sus metas
individuales5 los costos sobrepasan a los
beneIcios5 y las personas resienten la
imposici&n sobre su tiempo y priorida( des.
<n el peor5 se desarrollan animosida( des
!raves que incluso reba8an el poten( cial de
lo me8or de las personas5 propio del en1oque
de los !rupos de traba8o.
Los !rupos de traba8o presentan meno( res
rie!os. Los !rupos de traba8o eIcaces
necesitan poco tiempo para conI!urar su
prop&sito5 dado que por lo !eneral es el l;der
el que lo establece. Las reuniones se realizan
a partir de a!endas ya priori( zadas. K las
decisiones son implementa( das mediante
asi!naciones individuales y responsabilidades
espec;Icas. ,or tanto5 si las aspiraciones de
desempe2o pueden ser lo!radas con
individuos que hacen bien su traba8o5 el
en1oque de !rupo de traba8o es mGs
con1ortable5 menos ries( !oso y menos
disruptivo que intentar niveles de
desempe2o de equipo que son mGs
elusivos. Realmente5 si no eJiste necesidad
para el en1oque de equipo5 tiene mucho
mGs sentido los es1uerzos realizados para
me8orar la eIcacia del !rupo5 que en1rentar
diIcultades al tra( tar de convertirse en un
equipo.
icho esto5 creemos que el nivel de
desempe2o adicional que pueden lo!rar los
equipos se estG convirtiendo en al!o crucial
para un creciente n7mero de empresas5
especialmente mientras atra( viesan cambios
importantes5 durante los cuales el
desempe2o de la empresa depende de un
cambio de conducta de base amplia. *uando
la alta !erencia usa a los equipos para
mane8ar cosas5 debe( r;a ase!urarse de que
el equipo ten!a Jito al identiIcar las metas
y prop&sitos espec;Icos.
<ste es un se!undo problema impor(
tante para los equipos que administran
cosas. =uy a menudo5 estos equipos
con1unden la misi&n de la or!anizaci&n
toda con el prop&sito espec;Ico del
!rupo peque2o en la cumbre. La disci( plina
de los equipos nos dice que para que se
1orme un equipo de verdad5 debe eJistir un
prop&sito de equipo que sea
distintivo y espec;Ico para el !rupo pe(
que2o5 y que requiere que sus miembros se
arreman!uen las camisas y cumplan con
al!o que va mGs allG de productos Inales
individuales. "i para evaluar la eIcacia
!eneral un !rupo de e8ecutivos se I8a s&lo
en el desempe2o econ&mico de la parte de
la or!anizaci&n que ma( ne8a5 el !rupo no
tendrG nin!una meta de desempe2o de
equipo.
Aunque la disciplina de los equipos bGsica
no es distinta para ellos5 los equi( pos en la
cima son ciertamente los mGs di1;ciles. Las
comple8idades de los desa( 1;os de lar!o
plazo5 las altas demandas sobre el tiempo
de los e8ecutivos5 y el individualismo
altamente asentado de las personas en los
altos car!os5 conspi( ran en contra de los
equipos en la cum( bre. Al mismo tiempo5
los equipos en la cima son los mGs
poderosos. <n un inicio5 pensGbamos que
tales equipos eran prGcticamente
imposibles. <sto es porque eJaminGbamos
los equipos se!7n eran deInidos por la
estructura or!anizacional 1ormalB esto es5 el
l;der y todas las personas que le reportaban
eran lo mismo que el equipo. <ntonces
descubrimos que los verdaderos equipos en
la cumbre eran a menudo mGs peque( 2os y
menos 1ormalizadosD Ohitehead y Oeinber!
en 6oldman "achsB Hewlett y ,ac>ard en
H,B Krasno115 ,all y Hardy en ,all
*orporationB Kendall5 ,earson y *alloway en
,epsiB Haas y Haas en Levi "traussB Batten y
Rider en Kni!ht Rider. <n su mayor;a se
trataba de dos o tres5 con una ocasional
cuarta persona.
"in embar!o5 los verdaderos equipos en
la cumbre de or!anizaciones !randes y
comple8as a7n son muy escasos. e(
masiados !rupos en la cima de las !ran( des
empresas evitan innecesariamente alcanzar
niveles de desempe2o de equi( pos
verdaderos5 porque asumen que todos los
reportes directos deben estar en el equipoB
que las metas del equipo deben ser
idnticas a las de la empresaB que las
posiciones de los miembros del equipo5 mGs
que sus habilidades5 son las que determinan
sus roles respectivosB que un equipo debe
ser un equipo todo el tiempoB y que al l;der
del equipo no le corresponde hacer el
traba8o de verdad. ,or muy
comprensibles que sean
estos supuestos5 la mayor;a de ellos no estGn
!arantizados. 9o se aplican a los equipos en
la cumbre que hemos obser( vado5 y cuando
son reemplazados con supuestos mGs
realistas y MeJibles5 que permiten que se
aplique la disciplina de equipo5 un
desempe2o de equipo real en la cima
puede ocurrir y ocurre. =Gs a7n5 mientras
mGs y mGs empresas se en1rentan a la
necesidad de !estionar cambios
importantes a lo lar!o de sus
or!anizaciones veremos mGs equipos
verdaderos en la cima.
*reemos que los equipos se converti( rGn
en la unidad primaria de desempe2o en las
or!anizaciones de alto desempe2o. ,ero eso
no si!niIca que los equipos des( plazarGn a la
oportunidad individual o a las 8erarqu;as y
procesos 1ormales. =Gs bien5 los equipos
re1orzarGn las estruc( turas eJistentes sin
reemplazarlas. Lna oportunidad de equipo
eJiste donde( quiera que la 8erarqu;a o los
l;mites or( !anizacionales inhiben las
habilidades y perspectivas necesarias para
obtener resultados &ptimos. As;5 la
innovaci&n en nuevos productos eJi!e
preservar la eJce( lencia 1uncional mediante
la estructura5 al tiempo de erradicar el ses!o
1uncional mediante los equipos. K la
productividad en la primera l;nea eJi!e
preservar la di( recci&n y la !u;a mediante la
8erarqu;a5 al tiempo de obtener ener!;a y
MeJibilidad mediante equipos
auto!estionados.
<stamos convencidos de que cada em(
presa en1renta desa1;os de desempe2o
espec;Icos5 para los cuales los equipos son
el veh;culo mGs prGctico y poderoso de que
dispone la alta direcci&n. ,or lo tanto5 el rol
crucial de los altos e8ecuti( vos es
preocuparse del desempe2o de la empresa
y del tipo de equipos que pueden
alcanzarlo. <sto si!niIca que los altos
e8ecutivos deben reconocer el po( tencial
7nico de un equipo para lo!rar resultados5
desple!ar estrat!icamente a los equipos
cuando son la me8or he( rramienta para el
traba8o y 1omentar la disciplina bGsica que
los harG eIcaces. Al hacerlo5 la alta
direcci&n crea el tipo de ambiente que
posibilita el desem( pe2o de equipo5 as;
como individual y or!anizacional.
Reimpresi&n r$%$'p(e