Aprendizaje EMPRESA

Genaro Luis Cervantes Maestra en Ingeniera de
Calidad
INTRODUCCIN
Antecedentes y justificacin
Algunas empresas lideres de su ramo que han implantado procesos de calidad o
bien que la mejora continua ya es parte de su cultura, han comenzado a considerar que
el sentido de mejora no es solo una cuestin filosfica de la organizacin y que adems
de las metodologas de ingeniera de calidad que se han utilizado, los desarrollos
sustanciales tienen que ver con el grado de habilidades de pensamiento de su personal,
as como de los mecanismos que la empresa fomente para que ste interacte
!asos como los desarrollados en "onda, !anon, A##, $%& as como
investigaciones desarrolladas en el 'nstituto #ecnolgico de (assachussets indican que
factores como las habilidades de pensamiento creativo y sistmico, el aprendizaje, el
liderazgo, el sentido de desempe)o individual y en modalidades especficas de equipo,
son necesarias para conducir los nuevos proyectos y programas de mejora e
innovacin que se requieren para estar, como lo se)ala el %r %e *ono mas all de la
competencia.
+aralelo a lo anterior se han estudiado cambios en la infraestructura de la
organizacin que alientan la mejora, mas que a travs de aspectos meramente
estadsiticos, a travs del cultivo sistemtico de habilidades en el personal, las cuales
hasta hace poco se consideraban en el terreno de lo e,travagante, como es el caso de
la creatividad
&ituando lo anterior en el entorno me,icano se observa un aspecto contradictorio en
las organizaciones medianas, que consiste en que a pesar de los esfuerzos y recursos
destinados en consultoras y capacitacin en bsqueda de una mejora significativa en el
desempe)o de sus empleados, el tiempo de implementacin de un modelo de gestin o de
mejora y el desempe)o intelectual y actitudinal no corresponden a la inversin ni a los
resultados -A qu podemos atribuirlo.
Calidad
'nvestigadores como +eter &enge, #ony *uzan, /obert %ilts y $d0ard de *ono, han
estudiado a travs de sus respectivas metodologas
1
, la relacin que estas dificultades tienen
con la carencia de habilidades y herramientas para comprender, aplicar y hacer partcipes
tanto a sus recursos y habilidades de pensamiento respecto a sus e,periencias como las de
sus colaboradores, lo cual deriva en problemas de aprendizaje, comprensin y uso de la
inteligencia individual y colectiva As mismo esta problemtica denota la carencia de figuras
dispuestas a promover funciones mentales como la creatividad y habilidades de
pensamiento en el entorno de la mejora continua2 los lderes inteligentes y los equipos
inteligentes
%e acuerdo a estos investigadores se requieren procesos de pensamiento y
comunicacin que aborden las habilidades de percepcin orientados a mejorar la capacidad
de determinar interdependencias 3romper con el pensamiento lineal de causa4efecto a corto
plazo5 y observar sistemas ya sea de forma individual o en equipo
*ajo los anteriores argumentos -porqu se considerara til y oportuno modelos
organizacionales de mejora basados en los proceso anteriormente se)alados, sobre todo si
las evidencias corresponden a empresas de alta tecnologa en pases de primer mundo.
6as mismas razones que las e,presadas por &enge
2222227777777777777
$ntre estas herramientas destaca la diagramacin mental, una poderosa tcnica grfica cuya
efectividad ha sido estudiada en empresas y universidades 3*uzan, 18895 que permite
agilizar el aprendizaje, la inteligencia y la comunicacin, por medio de una e,presin lgico4
creativa

$n conclusin, la diagramacin mental aporta al desarrollo de un liderazgo y equipos
inteligentes, un medio efectivo para la gestin de las habilidades de pensamiento y
percepcin, que les permitir obtener resultados efectivos en procesos de planeacin,
anlisis y toma de decisiones
1
Aprendizaje organizacional, Alfabetizacin mental y Programacin neurolingustica y pensamiento lateral
Calidad
Objetivos de la investigacin
General
Aplicar la diagramacin mental como herramienta en un modelo de aprendizaje organizacional
que fomente las habilidades de liderazgo y de integracin en equipo en una mediana empresa
de la rama de alimentos en la !iudad de (,ico
Especficos
$studiar la utilidad de la diagramacin mental en una mediana empresa para facilitar la
generacin de alternativas y elementos de creatividad necesarios para la mejora continua
:ormar al personal de la empresa con niveles de jefe de rea a gerente, en las disciplinas
que conllevan al desarrollo de una organizacin inteligente
:ormar a equipos piloto en el uso de la diagramacin mental como herramienta que facilite
desarrollo de un modelo de liderazgo y de aprendizaje en equipo
%e acuerdo a los resultados obtenidos elaborar un programa que sea reproducible en
empresas similares
Planteamiento del !oblema
"""
%e acuerdo a las teoras que fundamentan la investigacin, con la aplicacin y uso de la
diagramacin mental se busca fomentar, a travs de un proceso en disciplinas, el aprendizaje e
inteligencia colectivos que permita una mejor integracin y e,presin del liderazgo y el trabajo
en equipo, entre los mandos medios de la empresa y hacia el personal a su cargo
6as preguntas que orientan la investigacin son2

Calidad
-;u respuesta tienen los individuos y equipos al trabajar con una herramienta de increble
sencillez, los mapas mentales, y en que grado potencia esta sus habilidades y responde a
sus necesidades y a las de la empresa.
-$n que medida responde el conjugar estas teoras, diagramacin mental y organizaciones
inteligentes, a las caractersticas actuales sobre el trabajo en equipo.
-;ue criterios deben controlarse al adaptar la diagramacin mental en el desarrollo de las
disciplinas de una organizacin inteligente, especficamente la responsabilidad del formador,
del lder y de los equipos inteligentes

-;ue metodologa de implementacin se recomendara si se considera viable desarrollar
lderes y equipos inteligentes en la mediana empresa.

#ambin se busca aportar datos que apoyen diversas generalizaciones realizadas por algunos
tericos del mundo de los negocios2
+eter %ruc<er se)ala que el gerente del futuro ser simplemente un gua para el aprendizaje
=
>ohn ?aisbit apunta2 de lo que se trata es solamente de aprender a aprender
3(egatendencias para el =@@@5
/obert %ilts en su libro P.N.L para el liderazgo creativo indica2 Liderazgo se define como la
capacidad de crear un mundo (un entorno, una organizacin, una empresa! al que las
personas deseen pertenecer
"
$n palabras de &enge #La construccin de organizaciones inteligentes supone formar
personas que aprendan a ver como pensadores sist$micos, que desarrollen su propio
dominio personal y que aprendan a revelar y reestructurar modelos mentales en
cola%oracin&.
'
#itesis de investigacin
2
La innovacin y el empresario innovador. ruc!er, Peter. 1""1. #d$asa.
%
P.&.L Liderazgo creativo. ilts, 'obert. #spa(a. )rano. 1""* p. 2%
+
La ,uinta disciplina. -enge, Peter. ./0ico. #ditorial 1ranica. 1""*. p. +22
Calidad
A travs del entrenamiento y prctica en diagramacin mental, en el marco de las disciplinas del
aprendizaje organizacional, es posible desarrollar el liderazgo inteligente entre los mandos
medios de la empresa, tanto en un sentido individual o integrados en equipos inteligentes
!on los resultados sobre el liderazgo inteligente que se tenga en la empresa, los equipos piloto
mejorarn tangiblemente el entendimiento de su conte,to, relaciones funcionales y su
capacidad de aprender, esto es la capacidad de modelar su realidad y obtener los resultados
deseados
$etodolog%a
!onsiderando las aplicaciones de la diagramacin mental, realizadas por parte de individuos y
equipos en otros pases
A
, se propone la siguiente metodologa de trabajo2
1 %esarrollo del marco terico de la diagramacin mental como herramienta para el desarrollo
de las disciplinas de liderazgo inteligente
%esarrollo del marco terico sobre las organizaciones inteligentes, el liderazgo inteligente y
sus disciplinas y el impacto sobre los requisitos de liderazgo y trabajo en equipo de $l premio
?acional de !alidad
= %ise)o de los equipos de trabajo
&eleccin de entre doce y catorce mandos medios, jefes de rea y gerentes, de las reas
de produccin y ventas, pertenecientes a las tres plantas que conforman a la empresa,
para conformar los equipos piloto
seleccin de entre doce y catorce mandos medios, de las reas de produccin y ventas,
de las tres plantas, para conformar un par de equipos de control
B (edicin inicial de habilidades de liderazgo y trabajo en equipo
&e har uso de cuestionarios y evaluaciones orientados a los aspectos de habilidades de
liderazgo y de trabajo en equipo 6as pruebas psicolgicas no se usarn pues no se
2
3ussines 3rain. -ynapsia. volumen * numero 2. 1"*4 p. 2+ 5 24
Calidad
considera la medicin de habilidades en abstracto, sino la respuesta practica en las
situaciones de la empresa
&obre este cuestionario no se revelaran los niveles de resultados de los participantes, ni
indicios de respuestas o actitudes correctas, para evitar que su sola respuesta induzca
cambios
C !apacitacin
6a capacitacin para los equipos piloto constar de los siguientes aspectos2
:ormacin en el uso y principios de la diagramacin mental 3=@ hrs5
:ormacin en las cinco disciplinas que conforman a la organizacin inteligente, aplicando
la diagramacin mental 3C@ hr5
Aplicacin a la solucin y control de una situacin de mejora de la calidad en la
produccin o servicio en el corto plazo 3 asesora 5
+ara los equipos de control nicamente considerarn los siguientes aspectos2
:ormacin en las cinco disciplinas que conforman a la organizacin inteligente, aplicando
la diagramacin mental 3C@ hr5
Aplicacin a la solucin y control de una situacin de mejora de la calidad en la
produccin o servicio en el corto plazo 3 asesora 5
6os tiempos programados implican una participacin en la empresa de apro,imadamente C a A
meses, debido a que el programa responder a la disponibilidad del personal y a que la
capacitacin no ser simultnea

%urante las capacitacin de los equipos piloto se mantendr la atencin sobre2
&entido de integracin, interrelacin y de proceso de mejora continua
(ejora en la confianza individual y en la comunicacin de los integrantes del equipo
6a construccin del mapa mental y uso de las leyes de la diagramacin mental
6a deteccin de interrelaciones con otras reas, las necesidades y puntos crticosD
esto es, que se logre una planeacin de necesidades, recursos y proceso
Calidad
6a alineacin que tenga la solucin a las ideas rectoras de la empresa 3propsito,
visin y valores5
A (edicin final de habilidades de liderazgo y trabajo en equipo
&e har uso de los cuestionarios y evaluaciones iniciales, bajo la consideracin de que en el
tiempo transcurrido, su contenido se haya olvidado
9 Anlisis de resultados
&e compararan las evaluaciones inicial y final de los participantes, tanto entre equipos piloto
como con los equipos de control
E &i los resultados comprueban la hiptesis, generar el programa para reproducir el
planteamiento, para la mediana empresa
Contenido caitula!
!apitulo ' 'ntroduccin
!apitulo '' 6a diagramacin mental
!apitulo ''' 6a organizacin inteligente y sus disciplinas
!apitulo 'F :ormacin del liderazgo inteligente y equipos inteligentes en la empresa
!apitulo F +royectos desarrollados
diagramacin ment al
6mapas mentales7
aprendizaje
organizacional
liderazgo y e,uipos para
la innovacin y la mejora
&'(TIN D') )ID'RA*&O
INT')I&'NT' + ',UIPO(
INT')I&'NT'(
necesidad de una
sistemat izacin ,ue
facilite la
generacin de
alt ernativas
proceso estrat/gico dentro de la
empresa ,ue facilit a el desarrollo de un
entorno adecuado para la mejora
continua a trav/s de int egrarlo al
proceso de calidad
part iciapcin en el logro de
la visin de la empresa a
t raves del uso de
$abilidades creat ivas y de
pensamiento para abordar la
complejidad y conducir a
ot ros
8bjetivo9 incrementar las
$abilidades creativas y de
pensamiento del personal para
participar en el dise(o del
futuro de su organizacin
Calidad
!apitulo F' +rograma de implementacin
!apitulo F'' !onclusiones
!apitulo F''' #rabajos futuros a desarrollar
Calidad
CAPITU)O -
-. $OD')O( D' P'N(A$I'NTO/ )A DIA&RA$ACIN $'NTA) + (U(
I$P)ICACION'( 'N ') CONC'PTO CA)IDAD
!uando se abordan situaciones o proyectos especiales en una organizacin,
ocurre que el personal debe enfrentarse a la complejidad, esto es, nuevos elementos
que demandarn de el utilizar algo mas que su formacin acadmica y su e,periencia
$n particular cuando estos proyectos estn asociados al campo de la calidad, bajo el
enfoque de lo que se ha denominado mejora continua y la importancia del cliente, en
los modelos desarrollados para facilitar el proceso de una organizacin que desee
mejorar y satisfacer a sus clientes, se consideran factores que van mas alla de
implementar una serie de tcnicas o metodos basados en fundamentos matemticos,
tal como el control estadsticoD estos factores estn asociados a facultades del ser
humano, que a lo largo de la historia se han considerado valiosos y que han marcado
la diferencia y rumbo no de proyectos, sino de naciones enteras2 creatividad,
innovacin, aprendizaje, liderazgo, equipo, son algunos de ellos
&i estas facultades tan valiosas se encuentran potencialmente en cada uno de los
miembros de una organizacin, entonces -porque al llegar el momento de abordar la
complejidad no se encuentran tan fcilmente las respuestas y las que se encuentran
suelen quedar en el nivel de apaga fuegos. &i bien es cierto que en una organizacin
se encuentran personalidades distintas, con distintos niveles de habilidad y capacidad,
qu se puede hacer cuando se habla de mejorar y mejorar implica a toda la
organizacin -despedir gente. -incorporar mas capacitacin con enfoque informativo.
-G transformar a la organizacin. H si la transformamos basados en qu, con cual
orientacin y con qu motivacin
$n este capitulo se tratar de abordar el estudio preeliminar sobre la capacidad de
pensamiento y en particular la postura creativo4sistmica, que se propone como util
3mas no nica5 y alternativa para au,iliar en la demanda que de estas habilidades se
requieren por ejemplo en el marco de principios de modelos de calidad, tales como '&G
Calidad
8@@@ o $l premio ?acional de !alidad Aun mas, se considera el estudio de una
herramienta en cuyo fundamento se encuentra el uso y fomento de habilidades de
pensamiento hacia quien la practica

-. - Concetos b0sicos1 $ente/ ce!eb!o y ensamiento
6os conceptos de mente, cerebro y pensamiento han sido tema de mltiples
investigaciones realizadas sobre una base cientfica o emprica
9
, en funcin del campo
de aplicacin 6as lneas de investigacin en el dominio general se adjudican al uso en
sicologa y el desarrollo de mtodos teraputicosD sin embargo un nutrido numero de
e,pertos han analizado el sentido e implicaciones de estos conceptos en el terreno de
los negocios, la empresa y la calidad, mas all de la sicologa industrial
1 1 1 (ente
$l %r Ale,ander *ertzin, de la Iniversidad de "arvard, ha investigado las
funciones mentales y propiamente el concepto mente, a manera de corroborar procesos
empricos de entrenamiento sobre staD los resultados generados son de particular
inters en el desarrollo de esta investigacin
%e acuerdo al %r *ertzin la palabra mente se refiere a la Jactividad mental, en su
parte conciente e inconsciente, que ocurre basada en el cerebro de un individuo, su
sistema nervioso y los procesos psicolgicos de los dosK
E
+artiendo de esta concepcin
podemos desprender una mayor jerarqua de la actividad mental sobre el cerebro, esto
es, el cerebro es la base fisiolgica de manifestacin para la actividad mental
%e acuerdo a lo anterior JmenteK denota solamente la actividad mental en s misma,
tal como observar, pensar o sentir Ina definicin mas general de mente es #mera claridad
:
Podemos citar las realizadas por #d;ard e 3ono, investigador del pensamiento lateral< =ay >orrester, precursor
de la din?mica de sistemas y el pensamiento sist/mico< =o$n 1rinder y 'ic$ard 3andler, creadores de la
Programacin &euroling@istica y Aony 3uzan, creador del concepto alfabetismo mental y la diagramacin mental.
4
3ertzin, Ale0ander. eveloping 3alanced -ensitivity. .unic$. 1""+. p. :1
Calidad
y darse cuentaK
L
$n esta definicin JclaridadK se refiere a la actividad mental de producir
un objeto mental, tal como imgenes o pensamientos
J%arse cuentaK es la actividad mental de relacionarse o enlazarse con un objeto
mental, de una u otra manera $ntonces, producir un objeto mental y enlazarse con ste
son dos facetas de la misma actividad, que ocurren de manera simultanea, no de
manera consecutiva o secuencial, lo cual puede validarse con la observacin de
nuestra actividad mental, en la que una idea no e,iste en nosotros antes de que
pensemos en ella
:inalmente el termino JmeraK implica que producir una apariencia de algo y
relacionarnos con ello, es algo indispensable en la actividad mental $sta palabra en la
definicin, no niega el hecho de que hablando convencionalmente, nuestra mente
produce y se relaciona con apariencias
+ara comprender mejor el sentido de actividad mental, consideremos el siguiente
e,perimento
8
2
#Encuentre un o%jeto neutral (una planta, un lpiz, etc!. (escanse su atencin so%re ese
o%jeto, concentrndose ligeramente, tratando de ser solamente conciente del o%jeto. )*ora,
o%serve cuanto tiempo transcurre antes de que la mente comience a pensar en otra cosa. +an
pronto como se d$ cuenta de que su mente esta en otra cosa, regrese la atencin al o%jeto
neutral. ,epitiendo este proceso un cierto numero de veces, se puede notar una sensacin de
la facilidad con que nuestra mente tiende a variar entre el pasado y el futuro&.
*ertzin destaca ciertas cualidades de la mente2
1 6a mente no tiene forma, no es un rgano material que se encuentra en algn
lugar en el cerebroD no es reducible a algo fsico, como el sistema nervioso o los
procesos electroqumicos que describen las funciones neurolgicas, ni tampoco
a un agente productor de actividad mental $n trminos sistmicos, la mente no
es una propiedad emergente del sistema nervioso
1@

*
idem. p.:+
"
Bitten, ona. #nlig$tened .anagement. Par! -treet. 1""*. p 1".
1C
)n sistema funciona como un todo, luego tiene propiedades distintas de las partes ,ue lo componen. #stas
propiedades se denominan emergentes, pues emergen del sistema mientras esta en accin.
Calidad
= 6a actividad mental siempre involucra a un objeto $stos objetos son siempre
cambiantes, en una dinmica tal que el observar y lo observado, no son
independientes
B 6a mente es individual $sto implica que la e,periencia de percepcin cambia de
persona a persona
C 6a mente es un continuo ininterrumpido 6a actividad mental de cada persona,
tiene continuidad ininterrumpida $sto implica que una e,periencia sigue a otra,
formando un continuo ordenado que obedece al sistema de causa-efecto, esto
es, un evento mental genera, necesariamente, otro evento mental
6a definicin de mente y las caractersticas se)aladas, nos permiten entender de
una mejor manera la relacin mente4cerebro y las implicaciones que tiene sobre la
principal manifestacin de la actividad mental2 el pensamiento
*ajo la anterior descripcin, cabe destacar que en la ausencia de un objeto fsico en
el que se centre la atencin, la actividad mental crear o recrear objetos mentales
3bsicamente pensamientos5 en funcin de con que est familiarizada respecto a una
situacin o estado especfico, de manera que ante ciertas circunstancias, la actividad
mental seguir rutas JpredefinidasK, a los que se puede denominar pautas
11

1 1 = !erebro
$l cerebro al igual que la mente, ha sido tema de amplias investigaciones, que se
han centrado en describir su mecanismo de operacin y sus principales funciones 6os
resultados iniciales de estas investigaciones han llevado a establecer que el numero de
neuronas en el cerebro promedio puede ser de entre diez billones
1=
y doce billones
11
e 3ono. #d;ard. A$e mec$anism of mind. Penguin. 80ford. p
12
3uzan, Aony. #l Libro de .apas .entales. )rano 1"":. p. %4
Calidad
$n este portentoso mecanismo, como lo denomina *uzan, Jcada clula cerebral
3neurona5 contiene un vasto complejo electroqumico y un potente microprocesador de
datos y sistema de transmisin que, pese a su complejidad, cabra en la cabeza de un
alfilerK
$ntre los resultados ms sorprendentes, se encuentra el hecho de que cuado un
pensamiento 3impulso5 se va transmitiendo de una clula cerebral a otra 3sinapsis5, se
establece una senda bioqumicoMelectromagnticaD a cada una de estas sendas
neuronales se les denomina J rastro nemotcnicoK o mapa mental
!ontinuando con esta idea, *uzan indica que cuantas ms sendas se creen y se
usen, mas claro eficiente y rpido se volver el pensamiento, o de acuerdo a lo
mencionado por *ertzin, el relacionarse con un objeto mental
.magen /. Neurona y tejido nervioso. 0uente1 Encarta 2333
$n la imagen 1, se muestra esquemticamente la representacin de una neurona, y
las partes que permiten el proceso bsico de comunicacin, en la que una neurona
cede un impulso electroqumico a otra
Calidad
Ina de las principales caractersticas del cerebro, descritas por %e *ono, es el
hecho de que el cerebro funciona como un sistema autoorganizado
6a idea de autoorganizado parte de comparar los sistemas de informacin2 pasivos y
activos J$n el sistema pasivo, la informacin y la superficie de registro de la
informacin son inertes #oda la actividad proviene de un organizador e,terno que
ordena la informacin y la hace circular $n un sistema activo, la informacin y la
superficie son activas y la informacin se organiza a s misma, sin ayuda de un
organizador e,terno, por eso a estos sistemas se les llama autoorganizadosK
1B
$ste proceso de autoorganizacin, depende de nuestra percepcin, esto es, del

proceso de establecer y utilizar pautas que organicen a la informacin entrante
Ino de los resultados de las investigaciones sobre el cerebro que a causado gran
impacto sobre sus funciones, es la JseparacinK de este en un hemisferio izquierdo y un
hemisferio derecho 3ver imagen =5 $sta teora fue propuesta por el %r /oger &perry
1C
y
se resume en el hecho de que el hemisferio derecho se presenta dominante para
mbitos como2 ritmo, percepcin espacial, gestalt 3totalidad5, imaginacin, color y
dimensin +or otro lado, el hemisferio izquierdo se presenta dominante para los
aspectos lgicos, verbales, numricos linealidad, anlisis entre otras
1%
e 3ono, #d;ard. #l pensamiento creativo. Paids. 1""". p %4
1+
3uzan, Aony. #l libro de los mapas mentales. )rano. 1"":. p. +2
Calidad
.magen 2. 4emisferios cere%rales. 0uente1 Encarta 2333
+ese a los slidos argumentos que sustentan a estos resultados, as como otros
como los que se)alan Jdistintos cerebrosKD en el presente trabajo no se enfatizarn las
posibles relaciones que tengan con conceptos derivados de la actividad cerebral, tales
como la creatividad
6a anterior consideracin obedece a los se)alamientos que hacen los
investigadores (ichael *loch2 #si nosotros mismos nos consideramos personas regidas por el
cere%ro derec*o o el cere%ro izquierdo, estamos limitando nuestra capacidad para generar estrategias
nuevas&
1A
D y $d0ard %e *ono2 #5i %ien la diferenciacin entre *emisferio izquierdo y *emisferio
derec*o tiene cierto valor porque indica que no todo el pensamiento es lineal y sim%lico, se *a
e6agerado muc*o la importancia de esta cuestin, *asta convertirla en algo potencialmente peligroso
para la causa de la creatividad&
19
:inalmente, la postura que se toma en el presente trabajo
se resume en las palabras de 6eonard y &trauss Jfuera de los modelos tericos, la
creatividad no es terreno e,clusivo de un lado u otro del cerebroK
1E
1 1 B +ensamiento
6a comprensin de la relacin entre el cerebro y el pensamiento, es compatible con
la idea establecida por %e *ono #el cere%ro es un sistema en el cual las cosas ocurren de acuerdo
a la naturaleza del sistema. Lo que ocurre dentro del cere%ro es informacin. 7 la manera en que ocurre
es pensamiento&
1L

%e la anterior afirmacin surgen nuevos conceptos a definir, previo a esto notemos
que la vaguedad de mencionar Jlas cosasK en la afirmacin de %e *ono, puede ser
complementada con la idea de eventos mentalesD estos eventos mentales son
decodificados y relacionados a travs de la actividad cerebral o naturaleza del sistema
!abe se)alar que la idea de eventos mentales, de ninguna manera es incompatible con
considerar que en estos haya informacin, sin importar la naturaleza de esta
12
idem.
1:
e 3ono, #d;ard. #l pensamiento creativo. Paids. p. :"
14
Leonard, orot$y y -trauss, -usaan. Poner a trabajar todo el cerebro de la empresa. Dreatividad e innovacin.
Earvard 3ussines 'evie;. p.42
1*
e 3ono, #d;ard. A$e .ec$anism of mind. Penguin 3oo!s. 1""C p 14
Calidad
$l concepto sistema, mencionado por %e *ono, puede ocasionar confusin cuando
lo comparamos con la idea de sistema nervioso, el cual comprende a los nervios, la
medula espinal y el cerebro o, mas ampliamente, con el cuerpo humano &in embargo,
si partimos de la cantidad de neuronas que posee el cerebro y las interrelaciones que
se dan entre stas, podemos considerarlo, en s mismo, un sistemaD esto es, Juna
entidad cuya e,istencia y funciones se mantienen como un todo por la interaccin de
sus partesK
18

$,plorando mas profundamente la postura de %e *ono respecto al pensamiento,
encontramos una nueva relacin con los eventos mentales, se)alados por *ertzin, en la
cual el pensamiento es #el flujo de la actividad de rea a rea, por la superficie de memoria
especial&
=@

*ajo la anterior concepcin, se debe e,plorar qu se entiende por una Jsuperficie de
memoriaK y su relacin especial con el concepto y funcin cerebral de memoria
6a memoria de una accin, de acuerdo a %e *ono, es algo que permanece despus
de que su origen o accin causante ha cesado Al cesar esta causa, queda una
impresin, o Jtrazo de memoriaK $ste termino es totalmente compatible con el concepto
de mapa mental de *uzan, que se abordar posteriormente
Ina primera caracterstica fundamental de un trazo de memoria, o ms
precisamente un trazo perfecto de memoria, es que no requiere esfuerzo para su
interpretacin en su totalidad $sto se debe a que la memoria recrea el evento que lo
caus
Gtra caracterstica relevante de un trazo de memoria es que no tiene que ser
particularmente informativo en s mismo, en orden de ser til +uede ser poco til en s
mismo, pero muy til cuando se ajusta a una representacin general
1"
8FDonnor, =osep$. Gntroduccin al pensamiento sist/mico. )rano. 1""*. p. 24
2C
e 3ono. Gdem. p. 22C
Calidad
/etomando el concepto de pensamiento, podemos ahora interpretarlo como el flujo
de rea a rea, en la corteza cerebral, a travs de nuestros mapas mentales
$n el presente trabajo, se analizar una trada de modelos de pensamiento a
interrelacionar, con el objetivo de orientarlos a la inteligencia en el liderazgo y en el
trabajo en equipoD estos modelos tienen como caractersticas comunes que han logrado
un modo de representacin grafica 3que se convierte en su Jlenguaje de e,presinK, tal
como la simbologa matemtica para el pensamiento matemtico5 y que son
autoorganizados
"asta este momento, podemos notar que la actividad mental, o mente, es base y
fundamento de los procesos que ocurrirn en nuestro cerebro, tales como el
pensamiento $sta lnea de razonamiento nos conduce a establecer una primera
aseveracin en este trabajo2 los esfuerzos que se realicen en un proceso de
entrenamiento deben estar encaminados a redefinir nuestras representaciones, pistas o
mapas mentales, es decir eficientar nuestro proceso de actividad mental la cual, en
ultima instancia, es resultado de las impresiones que quedan por nuestra interaccin
con un entorno 3laboral, social, etc5
-. 2 $odelos de ensamiento1 sist3mico/ c!eativo e i!!adiante.
&i bien la clasificacin de %e *ono es til, sobre todo por el nfasis en su postulado
del pensamiento lateral, no es difcil corroborar que el pensamiento puede tomar
diferentes rutas dependiendo de qu lo provoca, es decir en qu especficamente
queremos pensar y cmo queremos hacerlo, o bien, si simplemente dejamos al
pensamiento en un estado natural
=1
, en el que lo que percibimos como pensamientos
son el continuo de nuestra actividad mental, como ya se se)al
6a idea, aparentemente simple, de JprovocacinK tiene un impacto mas all de
confundirse con que un agente e,terno o interno haga que cambiemos de Jtren de
pensamientoKD este concepto nos permitir en gran medida sentar las bases de que
21
e 3ono. A$e .ec$anism of mind. Penguin 3oo!s. 1""C p 14
Calidad
funciones mentales como la creatividad, la percepcin de sistemas y la descripcin de
nuestros mapas mentales pueden ser JentrenadasK
1 = 1 +ensamiento sistmico
Ina de las mltiples formas en que se manifiesta nuestra percepcin de una objeto
mental o fenmeno, es la que se centra en Jcontemplar el todo, no cada elemento individualK
==
de manera que seamos capaces de escapar de la ilusin que nos muestra un mundo
compuesto por fuerzas separadas y desconectadas, es decir, por un JmontnK y
podamos ser capaces de percibir interrelaciones y patrones de cambio (as
ampliamente, como nos se)ala (ulej, Jes un modo cognitivo y aplicado de pensar, centrado en el
entendimiento y administracin de totalidades ms que solamente partes, propiedades emergentes ms
que (sumas de! partes solamente, interdependencias y sus antecedentes ms que independencias,
procesos ms que estados, creatividad ms que rutina, incertidum%re ms que predicti%ilidad, caos ms
que linealidad&
=B

6o anterior corresponde a un modelo de percepcin, denominado Jpensamiento
sistmicoK +ara comprender su mecanismo, debemos considerar inicialmente el
concepto de sistema
In sistema Jes una entidad cuya e6istencia y funciones se mantienen como un todo por la
interaccin de sus partesK 3GN!onnor, 188E5, Jun arreglo de circunstancias que *acen que las cosas
ocurran de cierta manera& 3%e *ono, 18985 $s en este sentido en que, por ejemplo,
hablamos del cerebro como sistema
(as ampliamente, un sistema Jes una totalidad percibida cuyos elementos se
aglomeran porque se afectan recprocamente a lo largo del tiempo y operan con un
propsito comun 6a palabra deriva del griego sunistnai que originalmente significaba
Jcausar una uninKK
=C
$l arte del pensamiento sistmico consiste, entre otras cosas, en
evaluar las consecuencias del acto que escogemos
22
-enge, Peter. La ,uinta isciplina. 1ranica. p. 12
2%

2+
-enge, Peter. La ,uinta disciplina en la practica. 1ranica. p. "+
Calidad
In sistema posee las siguientes caractersticas
=A
2
1 +ropiedades distintas de las de las partes que lo componenD estas propiedades
surgen del sistema cuando esta en accin y se denominan emergentes
= %ado que las propiedades de un sistema surgen de la interaccin e interrelacin
de sus partes, y no de sus partes en si mismas, si lo descomponemos
perdemos sus propiedades e imposibilitamos su comprensin
-!ul es la ventaja de usar una postura de sistemas. %e acuerdo a %e *ono, son tres
bsicamente2
1 +revenir los errores que surgen de considerar un sistema como algo que no es
= "acerse consciente de las limitaciones de un sistema
B "acer uso de las caractersticas del sistema para mejorar su desempe)o o
alcanzar algn fin
$n resumen, el entendimiento de un sistema nos permite hacer mejor uso de l
-;ue diferencia al pensamiento sistmico de otros modos de pensamiento. &enge
indica que ste parte de los cambios de enfoque, basados en dos premisas
fundamentales2

+rimera, ver interrelaciones, en vez de concatenaciones lineales de causa efecto
'nterrelaciones hace referencia a que no e,iste algo como una entidad independiente,
es decir, aislado de cualquier interaccin fsica o mental
Ina concatenacin lineal de causa efecto es una interpretacin estrecha de lo que
significa un Jsistema causa4efectoK $n la primera, se concibe a las causas como
influencias en una sola direccin 3postura que se ha enfatizado por ejemplo, con el
%iagrama de 'shi<a0a5 !ontrariamente, un sistema de causa4efecto considera un
22
8FDonnor. p 1CC
Calidad
a,ioma bsico Jtoda influencia es causa y efectoK
=9
, esta idea se puede interpretar tambin,
aunque no con todas sus cualidades, como Jcausalidad concordanteK2 todo lo que
ocurre ha sido necesariamente generado por causas, que consciente o
inconscientemente, han influido e influirn en otros efectos que a su vez,
independientemente de ser los deseados o no, generarn nuevas causas

.magen ". (iagrama de .s*i8a9a .magen '. :iclo causal
.
&egunda, el ver procesos, conduce a los patrones repetitivos, es decir, flujos
recprocos de influencia 3realimentacin5, mas all de opiniones sobre el desempe)o o
realizacin de un acto
"ablar de flujos recprocos de influencia o bucles de realimentacin, nos lleva a
estudiar un aspecto bsico del pensamiento sistmico, una representacin grafica que
nos permite e,presar el pensamiento sistmico2 el Jpensamiento en circulosK, o como los
denomina %e *ono, Jefectos de los sistemas circularesK $s aqu, en el entendimiento de una
realidad constituida por crculos, en la que comienza nuestra limitacin como
pensadores sistmicos, pues preferimos la ruta lineal
6a realimentacin, indica &enge, muestra como los actos pueden reforzarse o
contrarrestarse 3equilibrarse5 entre sD esto es, en la realidad ocurren patrones que se
2:
-enge, Peter. idem. p 1CC
V a ri a c i n
d im e n s i o n a l
M a q u i n a r i a P e r s o n a l
M a q u i n a r i a
M a t e r i a
p ri m a
O P E R A C I N
M A L B A L A N C E O
E S A B I L I ! A !
" E R R A M I E N A S
! E # O R M A C I N
A B R A S I N
I N S P E C C I N
I E M P A R E S
M E O ! O
E S P I R I $
C O N C E N R A C I N
S A L $ !
# A I % A
E N # E R M E ! A !
" A B I L I ! A !
E & P E R I E N C I A
E ! $ C A C I N E N R E N A M I E N O
M A E R I A L ! E
A ' $ S E
P O S I C I N
A N % $ L O
R A B A ' O
P R O C E ! I M I E N O
V E L O C I ! A !
A ' $ S E
A P R E A M I E N O
O R ! E N
E S A B I L I ! A !
# O R M A
# I % $ R A
! I M E N S I N ! I A M E R O
C A L I ! A !
C O M P O N E N E S
A L M A C E N A M I E N O

En el diagrama de .s*i8a9a podemos o%tener
una representacin de una concatenacin
lineal1
La a%rasin de la *erramienta implica variacin
dimensional
Actos realizados en
el mundo real
resultados de nuestros
actos y experiencia de
realimentacin
Decisiones
En un %ucle de realimentacin, o ciclo causal, se
manifiesta el sistema causa-efecto. En este caso
se muestra la realimentacin en el aprendizaje
0uente1 ;<:onnor. op. cit. p. /'=
Calidad
repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones $sta realimentacin se
puede dar en dos esquemas bsicos2
1 ,ealimentacin de refuerzo o amplificacin +arte de la idea bsica de
e,pansividad2 actos peque)os, repetidos suficiente nmero de veces, pueden
redundar en consecuencias grandes 6os ciclos reforzadores generan
crecimiento e,ponencial y colapso, y el crecimiento o colapso contina a un
ritmo cada vez mas acelerado
$sta realimentacin puede observarse en Jciclos virtuososK, como la
publicidad boca a odo o el ciclo %emingD y en Jciclos viciososK, donde las
cosas empiezan mal y termina peor, como la carrera armamentista Aunque,
como indica &enge, un ciclo reforzador es incompleto ?unca tenemos un
circulo vicioso o virtuoso por s mismo
= ,ealimentacin de equili%rio o compensacin2 +arte de la idea bsica de
estabilidad $ste proceso mantiene el status quo, aunque todos los
participantes del sistema deseen el cambioD esto es, son fuerzas de
resistencia que terminan por limitar el crecimiento o bien, en un sentido
positivo que corrigen problemas, conservan la estabilidad y consiguen el
equilibrio In ejemplo de esto es la Jresistencia al cambioK
$stos ciclos de reforzamiento y compensacin se representan esquemticamente de
la siguiente manera
=E
2

24
-enge, Peter. #t. Al. La ,uinta disciplina en la practica. p.1225122. Los diagramas se realizaron con el programa
de simulacin Hensim Personal Learning #dition de distribucin libre.
#lemento opcional intermedio
6un impulsor de desempe(o o
una consecuencia de la
accin7
Accin creciente 6lo ,ue
se $ace para generar
crecimiento o
declinacin7
6podra ser consecuencia del
desempe(o7
esempe(o real 6 lo ,ue
se mide u observa y ,ue
ve en crecimiento o
declinacin
:iclo reforzador
Hentas
Domentarios
positivos
8ptimismo por
mejorar y participar
ciclo reforzador
Dlientes
satisfec$os
Calidad
.magen >. :iclo reforzador o efecto #%ola de nieve&.
5e muestra el ciclo de refuerzo %oca a odo en el proceso de venta
.magen ? ciclo compensador.
5e muestra el ciclo de *omeostasis1 capacidad de mantener las condiciones de supervivencia en un m%ito cam%iante
Ino de los aspectos ms relevantes en el pensamiento sistmico, que rompe
definitivamente a la linealidad de la causa y el efecto, es el concepto de JdemorasK 6a
realimentacin no esta obligada a ocurrir de acuerdo a cierto objetivo o resultado, como
lo esperara la Jadministracin /KD ocurrir de acuerdo a la Jmente del sistemaK $stas
demoras son las pausas entre nuestros actos y sus consecuencias y son parte integral
del sistema causa4efecto
#En los ciclos reforzadores las demoras erosionan nuestra confianza porque el crecimiento no llega
con la rapidez esperada. En los ciclos compensadores, las demoras pueden cam%iar drsticamente la
conducta del sistema. :uando suceden demoras la gente tiende a reaccionar con impaciencia,
*a%itualmente redo%lando los esfuerzos para o%tener lo que desea&(&enge, 188@5
1 = = +ensamiento creativo
+artamos de una premisa Jel cerebro no esta dise)ado para ser creativoK
=L
, como sistema,
es adecuado para desarrollar ideas pero no para generarlas
2*
e 3ono, #d;ard. #l pensamiento creativo. p. 4%
esempe(o real 6lo ,ue se mide
u observa despu/s de un sntoma
problem?tico7
3rec$a 6discrepancia entre el
desempe(o real y el deseado,
visible como ventaja o necesidad7
Accin correctiva 6solucin
precipitada o impulsor del
desempe(o7
6puede ser un impulsor de
desempe(o7
:i clo compensador
8bjetivo 6desempe(o
deseado, ya sea conocido o
desconocido
Aemperatura
coorporal
iferencia de
temperatura
'opa de abrigo
Aemperatura
coorporal deseada
Calidad
$sta premisa nos lleva a replantear seriamente el concepto que tenemos de
creatividad, pues como nos indica %e *ono, Jel futuro reclama un pensamiento mejor y un
pensamiento mejor e6ige creatividadK
$ste replanteamiento parte de la separacin de la idea basada en algo artstico, en
la que se da por sentado que arte y creatividad son sinnimos y que por tanto solo los
artistas poseen cualidades creativasD esto es completamente diferente de la que incluye
un proceso de pensamiento creativo, en la que la creatividad puede ser desarrollada y
provocada y que se ocupa del cambio de percepciones y conceptos
$l sentido de creatividad a abordar esta ntimamente ligado a los sistemas activos o
autoorganizados, en los que la informacin y la superficie de memoria 3mapas5 son
activos y la informacin se organiza a s misma sin ayuda de un organizador e,terno
&on sistemas de construccin de pautas2 construyen y usan pautas
Ampliando el sentido de autoorganizacin y la construccin de pautas, encontramos
que esto ocurre como Juna sucesin de estados temporalmente estables, que se
suceden uno a otro hasta formar una secuenciaK
=8
$stas secuencias dan origen a las
pautas o modelos mentales, de manera que la forma en que percibimos al mundo
depende de nuestras pautas previas $sto es, lo que finalmente denominamos
percepcin es el proceso de establecer y utilizar estas pautas
+autas
%e la
2"
idem. p. %*
Calidad
percepcin
'magen E 6a percepcin es el proceso de establecimiento y uso de pautas
$l sentido de creatividad as descrito, se muestra en el siguiente diagrama, en el que
situamos al pensamiento creativo
B@
2
.magen =. Elementos de la creatividad seria
6a pericia, puede traducirse como conocimiento, que principalmente es el cmulo
de nuestras e,periencias y por tanto, la informacin y la forma en que esta se encuentra
organizada en nuestras pautas
$sta pericia en un proceso creativo puede ocurrir en dos modalidades2 el remozar,
esto es adornar una idea con modificaciones para que parezca nueva 3como es la
diferenciacin del producto5 y Jla "ija de 6assieK, esto es, si algo ha funcionado en el
pasado, puede repetirse
$n la base del pensamiento creativo, se encuentra el hecho de cmo nos
desplazamos de una a otra de las pautas $sto nos lleva a retomar el concepto de
superficie de memoria, concebido simplemente como relaciones espaciales en las
cuales cada JunidadK esta relacionada con sus vecinas y es capaz de indicar un cambio
%C
Amabile, Aeresa. Gdem. p. +
C r e a t i ( i d a d
P E R I C I A C A P A C I ! A ! ! E
P E N S A M I E N O
C R E A I V O
M O I V A C I N
Calidad
-!mo opera el proceso de pensamiento creativo. Ina vez que ocurre un evento
tal como informacin, se establece una secuencia 3pauta o modelo5, la cual nos permite
reconocer al evento si llega a repetirse, de manera que lo percibimos en funcin de la
e,periencia pasada %e manera similar podemos decir que estas pautas previas
constituyen nuestros filtros de percepcin
'magen 8 +auta simple
!uando tenemos una pauta lateral, de acuerdo a %e *ono, tendramos una
complejidad de anlisis para el desvo, que es salvada por nuestro mecanismo
nervioso que nos lleva a decidir por la pauta mas definida2
.
.magen /3. Pauta principal versus pauta lateral
Ahora, si se entra a la pauta lateral por otro lado, se podra seguirlo hacia atrs
hasta el punto de partidaD mediante este proceso se define la asimetra de las pautasD
en este caso la ruta * a A es sencilla, la de A a * puede ser muy compleja
*
A
Calidad
.magen //. Pauta principal versus pauta lateral
-!mo llegamos al punto *. $n este punto toman sentido conceptos como el de
provocacin, que nos permite dar un salto lateral J6a idea de lateral se refiere al
movimiento hacia los lados cruzando las pautas, en vez de avanzar por ellas como en
el pensamiento normalK
B1
? * +auta lateral
&alto creativo
A ! +auta normal
'magen 1= &alto creativo
$n la imagen 1= se esquematiza el proceso creativo Jsi partimos del lugar habitual
nuestros pensamientos seguirn el camino tradicional de A hacia ! &in embargo si
salimos de un punto ? totalmente nuevo, entraremos directamente al camino lateral y
luego volveremos a A $sto se convierte en introvisin o momento OOeure<aPP %e
repente vemos las cosas de manera diferente
6a relevancia de abordar el pensamiento creativo estriba en que para este se han
desarrollado tcnicasMinstrumentos que pueden aprenderse, es decir, es posible
desarrollar la capacidad de pensamiento creativo
$n un sentido practico, el pensamiento creativo Jse refiere a como enfoca la gente
los problemas y las soluciones, su capacidad para reunir ideas e,istentes, formando
nuevas combinacionesK
B=

6a motivacin es el motor central que determina la nueva manera de hacer algo, en
vez de continuar con lo establecido &e distinguen dos tipos de motivacin2 e,trnseca e
%1
e 3ono, #d;ard. #l pensamiento creativo. p. ++
%2
Amabile, Aeresa. Domo .atar la Dreatividad. Earvard 3ussines 'evie;. 2CCC. p. 2
Calidad
intrnseca 6a primera se asocia a la recompensa y la segunda con la pasin y el
inters
+ara ampliar el sentido del pensamiento creativo, resulta til considerarlo en el
sentido de Jcreatividad seriaK propuesto por %e *ono $ste sentido parte del contraste
entre lo que hasta ahora se piensa de la creatividad y de la nueva visin de su uso
Fisin no seria de la creatividad2
#oda idea creativa debe parecer lgica en retrospectiva, por lo que se supone
que una mejor lgica habra sido suficiente para llegar a ella, esto es
incorrecto en un sistema creador de pautas y autoorganizado
#omamos a la creatividad como un proceso casual, resultado de
circunstancias y de un talento misterioso, razn por la que una empresa no
puede hacer mas que buscar a los creativos y contratarlos
?o hemos comenzado a comprender la creatividad ni la dominamosD analizar
el proceso mediante el cual una persona ha tenido ideas ha resultado poco
til, pues no se dice mucho acerca del mecanismo
+ara liberar la creatividad se pens que bastaba con eliminar inhibiciones y
Jdejar ser a las personasK $sto resulto en tcnicas como la tormenta de
ideas, cuyo uso ha provocado que la creatividad parezca desenfrenada e
inoportuna
&e consideraba a la creatividad como terreno de Jlocos y e,cntricosK
artistas, dise)adores y publicistas %ejndose para la ingeniera la
herramienta del anlisis
Fisin seria de la creatividad 3pensamiento creativo52
Calidad
&e busca la comprensin de la creatividad como un proceso lgicoD bajo la
lgica de un sistema autoorganizado, no de la lgica de sistemas pasivos $n
este sentido es bsico comprender la creacin de patrones asimtricos en los
sistemas autoorganizados %e esta manera se comprender por que una idea
creativa parece lgica en retrospectiva
A partir de herramientas especficamente dise)adas, desarrollar el
pensamiento creativo como habilidad
A partir de observar los fundamentos del sistema de informacin del cerebro,
dise)ar herramientas creativas sobre esa base %e alguna manera destaca el
hecho de que los mtodos deben ser JantinaturalesK para el proceso normal
de asimilacin de la informacin del cerebro, pues como ya se se)al los
mecanismos del cerebro no esta dise)ado para ser creativos, solo puede ver
lo que esta preparado para ver
!omo un ejemplo de aplicacin del pensamiento creativo, podemos citar el caso
de +rudential !anada, filial de +rudential 'nsurance
BB
6a pauta dominante de una poliza
era pagar a los deudos despus de la muerteD /on *arbaro cuestion @por qu$ no
pagar los %eneficios del seguro de vida antes de que el asegurado mueraA $sto cre el
salto creativo o pauta lateral de los %eneficios en vida, donde un asegurado que contrae
una enfermedad terminal, tiene derecho inmediatamente al EAQ de los beneficios que
le corresponderan a los deudos $n retrospectiva el proceso es lgico, sin embargo se
requiere salir de la pauta dominante
-Antes de morir. *eneficios en vida2 seguro de enfermedad grave
&alto creativo
&eguro A ! *eneficios despus de la muerte
'magen 1B $jemplo de salto creativo
%%
e 3ono, #d;ard. #l pensamiento creativo. p. +"
Calidad
1 = B +ensamiento irradiante, brainstorming y diagramacin mental
6a idea de pautas establecida por %e *ono en su planteamiento del pensamiento
creativo, as como la funcin que realiza el cerebro en el reconocimiento y uso de estas
pautas a travs de la percepcin, nos permite hacer un enlace con el modelo de
pensamiento cuya aplicacin es central en el desarrollo del presente trabajo
+ara este enlace es oportuno tener presente la idea de provocacin !uando
percibimos un objeto mental, sea un pensamiento, un problema o cualquier ente fsico,
nuestro cerebro hace un reconocimiento inmediato de todas aquellas pautas o
asociaciones relacionadas con el objeto &i este proceso se contempla de manera
grafica, se puede representar, como Juna esfera central de la cual irradian decenas,
centenas, miles o millones de enlacesK 3*uzan, 188B5
!ontemplado de esta manera, la idea del cerebro como sistema autoorganizado se
refuerza con los procesos de pensamiento asociativos que proceden de un punto
central o se conectan con l $sta es la forma que se puede definir al pensamiento
irradiante
6a e,periencia practica en pensamiento irradiante esta asociada al brainstorming
&in embargo en el presente trabajo se propone una doble redefinicin de este proceso
Ina de estas redefiniciones se deduce del estudio del pensamiento creativo y
sistmico, el reconocimiento de pautas y el sentido de interrelacin y la otra parte, de la
e,presin grafica de su realizacin, lo que abordaremos como (apa (ental
$l modo usual de entender al brainstorming se ha convertido en sinnimo de
esfuerzo creativo deliberado y ha bloqueado el desarrollo de las tcnicas serias de
pensamiento creativo +or lo tanto, la primera redefinicin del brainstorming esta
encaminada, como lo se)ala %e *ono, a eliminar la idea de que la creatividad sea
necesariamente un proceso de grupo, esto es, a destacar el valor del trabajo individual
$n este sentido se realizar una Jnavegacin mentalK, un proceso deliberado y
controlado en el que cambiamos de rumbo cuando lo deseemos
Calidad
$ste proceso deliberado esta relacionado al uso y reconocimiento de 'deas
Grdenadoras *sicas, conceptos clave a partir de los cuales es posible organizar otros
conceptos, es decir, que permiten el proceso de autoorganizacin se)alado por %e
*ono a travs de la manifestacin de las pautas asociadas al concepto abordado
JLas ideas ordenadoras %sicas son conceptos clave a partir de los cuales es posi%le organizar otros
conceptos...a%arcan, y potencian una vastsima variedad de informacin. Es una pala%ra que
simultneamente sugiere una serie o un conjunto de categoras y las dispone en un orden jerrquico que
le esta su%ordinadoK
BC
$sta concepcin es diferente de la conduccin tradicional, en pases como (,ico,
en la que se maneja al brainstorming como un proceso creativo, realizando listas o en
tarjetas y sin reglas especficas sobre los ciclos de funcionamiento del cerebro
BA
!omo
se indic anteriormente, el cerebro no es bueno generando ideas, lo que ocurre es
simplemente que escribimos lo que sabemos de un tema
In proceso de pensamiento ejecutado bajo la redefinicin 4a la cual se denominar
en adelante mindstorming
"?
, nos permite destacar la importancia del trabajo individual,
en el que se reflejan inicialmente las pautas personales para posteriormente
manifestarlas, o no, ante un grupoD como lo indica %e *ono, J+odemos lograr mucho mas con
tcnicas voluntarias y sistemticas,no es necesario que la creatividad sea un proceso de
grupoAplicando las tcnicas adecuadas un individuo puede llegar a ser ms creativoK
BE
Al mismo
tiempo, este proceso, nos permite notar que lo que realizamos no es un proceso
creativo, sino una manifestacin de cmo hemos percibido nuestra realidad, nuestra
superficie de memoria y nuestros mapas mentales
%+
3uzan #l Libro de los mapas mentales. idem. p. "4
%2
#stos ciclos y los problemas ,ue se generan al no respetarlos se describen a detalle en los captulos % y 2 del libro
Como utilizar su mente con mximo rendimiento, de Aony 3uzan. #d. eusto
%:
#ste concepto como tal no aparece en ningIn libro consultado, se propone para establecer la diferencia gen/rica
entre el brainstorming tradicional y el brainstorming redefinido con el uso de mapas mentales, en el entorno del
pensamiento creativo y sist/mico.
%4
e 3ono, #d;ard. #l pensamiento creativo.
Calidad
Aun ms, como lo indica *uzan, bajo esta redefinicin del brainstorming permite
#producir por lo menos dos veces la cantidad de ideas creativas que puede generar en el mismo periodo
un gran grupo de %rainstorming tradicionalK
$n el proceso tradicional de brainstorming, como nos indica *uzan, un individuo
dirige a un grupo y va tomando nota, en una carta o pantalla central, de las ideas que
van aportando los dems miembros que forman el grupo $sto es contraproducente
porque cada palabra o concepto mencionado pblicamente crear corrientes que
arrastrarn a todos los miembros en la misma direccin %e esta manera los grupos
tradicionales de brainstorming niegan el poder asociativo, no lineal, del cerebro
individual, con lo que se pierden los logros masivos que sera posible alcanzar si
inicialmente se le permitiera a cada cerebro e,plorar de forma ininterrumpida sus
propios pensamientos, modelos o pautas mentales
$sta nueva postura ante el brainstorming permite hacer que la estructura del
pensamiento irradiante sea compatible de manera efectiva con las ideas de
interrelacin y de pautas, correspondientes al pensamiento sistmico y al pensamiento
creativo
$sta relacin se puede resumir tomando como base los objetivos de la diagramacin
mental2
1 $,plorar todas las capacidades creativas de un tema
= /edefinir supuestos previos respecto a un tema, con lo cual se abrir el
espacio necesario para el pensamiento creativo
B Renerar ideas cuyo resultado sea la iniciacin de una accin especifica, o
bien la creacin o modificacin de una realidad mental, es decir innovacin
creativa
C $stimular un pensamiento creativo ms slido y coherente
A !rear nuevos marcos de referencia conceptuales en cuyo mbito sea posible
reorganizar las ideas anteriores
Calidad
$l proceso resultante de trabajar con este esquema, es denominado por *uzan
como Jalfabetizacin mentalK, un entorno en el que un individuo u organizacin
comprenda el alfabeto del cerebro y su actividad, especialmente las actividades de
memoria, aprendizaje y creatividad, de manera que se creen marcos de referencia
conceptuales y nuevos paradigmas de posibilidades ilimitadas $ste entorno permite
realizar efectivamente el proceso sistmico de realimentacin, que se auto intensifica y
refleja la capacidad inherente de cada individuo
$l enfoque y la concentracin que dirigen nuestra atencin, pensamiento y eventos
mentales en la e,presin y reconocimiento de pautas
Al e,trapolar esto a la organizacin, hablamos de un proceso en el que se obtenga
un entorno guiado por los mismos principios, el mismo entendimiento y las mismas
visiones
:inalmente ambos entornos, el individual y organizacional, estarn preparados para
conducir el proceso de aprender a aprender $n el que los beneficios resultantes son
BL
2
Iso de todas las habilidades del pensamiento creativo
Reneran una energa mental que aumenta a medida que el cartgrafo mental se
apro,ima a su objetivo
+ermiten que el cartgrafo mental visualice al mismo tiempo multitud de
elementos, con lo cual se incrementa la probabilidad de asociacin creativa e
integradora
+ermite que el cerebro e,teriorice ideas Spautas4 que normalmente se ocultan en
su pensamiento
'ncrementan la probabilidad de alcanzar puntos de vista nuevos
/esguardan y refuerzan el proceso de formacin, con lo que se incrementa la
probabilidad de generar ideas nuevas
%*
3uzan, Aony. #l Libro de los .apas .entales. p. 1*%
Calidad
$stimulan la capacidad de jugar y el sentido del humor, de manera que
incrementan la probabilidad de que el cartgrafo mental se aleje cada vez mas
de la norma y termine produciendo una idea autnticamente creativa
&on un instrumento para registrar el proceso de cambio de paradigma, basado
en los chispazos de intuicin, que a)aden dimensiones ulteriores al pensamiento
que son registradas mediante el aumento o variaciones en el mapa mental
-. 4 'l maa mental
!omo se mencion en el anterior subcaptulo, la segunda redefinicin del
brainstorming parte de la forma en que se e,presar nuestro pensamiento irradiante y
de cmo puede relacionarse con el pensamiento creativo y el pensamiento sistmicoD
entonces, como inicio hay un parteaguas con herramientas de organizacin de
informacin y datos e,presadas por un grupo, por ejemplo, las siete nuevas
herramientas para la mejora continua &in embargo este parte aguas no trata de
invalidar a estas herramientas, simplemente implicar que las bases, la conduccin y
resultados son completamente diferentes
$sta forma, en la que accesamos y se e,presa nuestro pensamiento irradiante es el
mapa mental $n esta estructura, #cada pala%ra y cada imagen llega a ser en si misma un
su%centro de asociacin, y el procedimiento en su totalidad se convierte en una cadena potencialmente
infinita de patrones que van ramificndose de tal manera que se apartan del centro comBn o se
apro6iman a $l&
B8
6a forma grafica en que se construye un mapa mental responde a la
investigacin que desde hace apro,imadamente treinta a)os realiza el %r #ony *uzan
en 'nglaterra
$l mapa mental tiene cuatro caractersticas fundamentales, de acuerdo a *uzan2
1 $l asunto motivo de atencin cristaliza en una imagen centralD
= 6os principales temas del asunto irradian de la imagen central de forma
ramificada
%"
3uzan, Aony. #l Libro de los mapas mentales. p .:4.
Calidad
B 6as ramas comprenden una imagen o una palabra clave impresa sobre una
lnea asociada 6os puntos de menor importancia tambin estn
representados como ramas adheridas alas ramas de nivel superior
C 6as ramas forman una estructura nodal conectada
$stos cuatro puntos pueden ser ampliados, en base a los fundamentos del pensamiento
creativo y sistmico, bajo las siguientes correspondencias2
1 6ogramos una adecuada concentracin sobre el tema de estudio,
= 6as pautas primarias del concepto4tema en cuestin son las primeras en
revelarse, estas guiarn el proceso asociativo de manera no4lineal y
autoorganizada
B 6as ramas secundarias nos permiten e,presar como nos representamos o en
que consisten las mltiples pautas
C $,iste el principio de interrelacin, mencionado en el pensamiento sistmico, en
el que nada e,iste de una manera independiente %e esta manera se logra otro
elemento del pensamiento sistmico2 totalidades
+ara la construccin de un mapa mental se considera el siguiente proceso2
C@
1 /eunimos los materiales esenciales para la diagramacin2 colores, marcadores,
bolgrafos y papelD a este ultimo lo colocamos de forma horizontal, a fin de
proporcionarnos mayor libertad
= %eterminamos el foco o 'dea Grdenadora *sica, en la que se enfocar nuestra
atencin $sta 'G* se representa por una imagen en el centro de nuestra hoja e
incluye por lo menos tres colores
B A)adimos lneas o ramas que irradian de la imagen central
C +ermitimos que los ms rpido posible las ideas 3pautas5 asociadas a nuestra
imagen central fluyan y se sucedan a otras sin intentar organizarlas, esto es,
permitiendo que se auto organicen, sin importar la lgica, la secuencia o el orden
A Itilizamos una palabra o imagen clave para representar cada idea y, en forma
individual 6a situamos sobre su respectiva rama
+C
Luis Dervantes, Hctor. #l A3D de los mapas mentales. p. %C
Calidad
9 A fin de eliminar bloqueos, a)adimos suficientes ramas en blanco, de manera
que se cause el proceso de completar
$n esta primera etapa hemos realizado una provocacin deliberada, que revela no
solo la informacin sino tambin las pautas asociadas a la 'G* Ina vez realizado este
proceso deliberado podemos hacer uso de la lgica, buscamos las categoras o pautas
principales
$ntonces, reproducimos en una nueva hoja la imagen central y permitimos que de
esta emerjan las categoras ms amplias A partir de estas se ordenan las
subcategoras sucesivamente hasta obtener una totalidad
$n el proceso anteriormente descrito se distingue el elemento del mapa mental
que permite enlazar finalmente a los tres tipos de pensamiento abordados2 la
creatividad $sta creatividad no esta relacionada a un factor artstico, sino al uso
eficiente funciones asociadas al factor fle6i%ilidad de la creatividad
C1
, as como a las
cualidades de la creatividad2 pericia y capacidad de pensamiento creativo, mencionadas
anteriormente2
Asociar ideas nuevas y distintas con las pree,istentes, esto es, ampliar nuestra
percepcin hacia una totalidad o innovar sobre nuestra e,periencia e
informacin
Isar colores y formas, como un medio de e,presin de las metforas que
definen en nuestra mente como nos representamos a un concepto
(agnificar y usar la dimensin
+recisar la posicin conceptual redistribuyendo, vinculando o invirtiendo
conceptos pree,istentes
/eaccionar ante una representacin esttica y emocionalmente atrayente
Isar formas y cdigos intercambiables
+1
3uzan, Aony. #l libro de los mapas mentales. p. 14+
Calidad
-!mo se relaciona el mapa mental con el proceso de pensamiento creativo. $sto
ocurre bsicamente a travs del proceso mindstorming2

1 ?avegacin mental
%ibujo de una imagen central estimulante, en el centro de una gran hoja blanca,
%urante un m,imo de =@ minutos, dejar que las JideasK fluyan con la mayor
rapidez posible /espetar las ideas por absurdas que parezcan, pues son claves
de formas nuevas de percibir, permitiendo romper hbitos restrictivos
= +rimera reconstruccin y revisin
+ausa de descanso, para integracin de ideas /ealizar el proceso de
jerarquizacin, en un mapa mental nuevo, para establecer las 'G*Ns, las
categoras, asociaciones y nuevas ideas +oner atencin y destacar las ideas
repetidas

B 'ncubacin de ideas
+ausa prolongada, en la que se realizan otras actividades, que permite a al
mente establecer interrelaciones, totalidades 3pensamiento sistmico5 y saltos
creativos 3pensamiento creativo5

C &egunda reconstruccin y revisin
$laboracin rpida de otro mapa mental, para consolidar los resultados dela
integracin y memorizacin y ampliar el mapa
Calidad
$n este momento se puede iniciar un ciclo como el siguiente2
.magen /'. :iclo de desarrollo de un mapa mental
A 6a etapa final
$stablecer el mapa mental ultimo que incorpora la totalidad de nuestra
percepcin sobre el asunto o tema que lo origin
$sta etapa funciona como compensador del ciclo reforzador, orientado ya sea a
percibir una nueva alternativa, una solucin, una innovacin o simplemente un
mapa mental lo suficientemente amplio que nos ayude en el proceso de
aprendizaje
.magen />. Cindstorming. La redefinicin completa del %rainstorming
1 B = $stado y usos actuales de los mapas metales en (,ico
&avegacin mental
6mapa mental7
Gncubacin
Gntegracin por
pensamiento
sist/mico5creativo
:r eati vi dad
mindstorming
completo
salto creativo, aprendizaje,
sistema, Jmapa terminadoJ
&avegacin mental
6mapa ment al7
Gncubacin
Gntegracin por
pensamient o
sist/mico5creat ivo
:r eati vi dad
Calidad
A raz de la aparicin en (,ico del 6ibro de los (apas (entales 3Irano, 18895 y de
la afiliacin al !lub de los !erebros 3fundacin inglesa encabezada por el %r #ony
*uzan5, inicia el desarrollo y difusin de la diagramacin mental y los mapas mentales
por parte del formador y escritor Fctor 6uis !ervantes, quien realiz una adaptacin a
(,ico del concepto y uso de los (apas (entales a travs de su libro J$l A*! de los
(apas (entalesK
C=
$n la labor de difusin se tom como criterio bsico la tica y el
profesionalismo, que evitara involucrar al concepto con ninguna corriente que
desmeritara el soporte de investigacin que lo sustenta
+osteriormente, conforme se difundi el concepto mapa mental por medios masivos
e instituciones educativas, se not su aceptacin en el mbito del aprendizaje,
enfatizando su aplicacin como herramienta para el desarrollo de las funciones
cerebrales como la memoria y como un mecanismo de e,presin creativa $sto llev a
la publicacin y difusin orientada a los ni)os bajo el titulo J$l A*! de los mapas
mentales para ni)osK
6a incorporacin en el mbito educativo se vi reforzada por la aparicin de
paquetes para mapas mentales y por su uso en programas formativos de reconocidas
instituciones
CB
Adems gradualmente, de entre las personas formadas o informadas, se
realizaron aplicaciones que evidenciaron la aceptacin y utilidad de los mapas mentales
en el entorno social me,icano 3estudiantes, profesionistas y acadmicos de
instituciones como el '#A( y la I6&A5, mas all del mbito educativo, en aplicaciones
serias orientadas a proyectos innovadores y los negocios
6a evidencia de la correcta adaptacin que se hizo para (,ico, fue el
reconocimiento del %r #ony *uzan al esfuerzo de Fctor 6uis !ervantes durante su
visita a este pas en 1888, que se e,pres en la recomendacin sobre los elementos
para una sociedad mentalmente alfa%etizada, entre los que destacan el pensamiento, la
creatividad, el aprendizaje y el uso de los mapas mentales
CC

+2
Luis Dervantes, Hctor. #l A3D de los .apas .entales.
+%
Her Dentro de Dmputo de la )GA y Programa del iplomado en Eerramientas 1erenciales de la misma
)niversidad.
++
Luis Dervantes, Hctor. dem
Calidad
&in embargo, a raz de percibir el uso de los mapas mentales como una herramienta
mas de organizacin de informacin y de que su uso correcto orientado al desarrollo de
la habilidad estratgica de pensamiento irradiante, perda fuerzaD se ha realizado
recientemente por parte del mismo autor, un esfuerzo adicional para contrarrestar este
efecto mediante la publicacin de J$l A*! de los mapas mentales para
emprendedoresK
CA
, que trata de vincular el uso de la diagramacin mental con
estrategias especificas y definidas orientadas a la empresa y los empresarios, entre las
que se encuentra el pensamiento creativo
6as aplicaciones generales de la diagramacin mental en (,ico han sido hasta
ahora congruentes con las de 'nglaterra, aunque no se ha desarrollado la
infraestructura que compile el avance realizado, tal como la presencia de un *rain !lub
*ranch en (,ico
$sta carencia de infraestructura implica que no sea fcil encontrar referencias de
programas aplicados dentro de empresas, tal como lo realizan en 'nglaterra &hell, "+,
Gracle y *rithish #elecom, para ayudar con la creatividad y administracin del
conocimiento
C9
Aun mas, referencias de investigaciones son pocas y carentes de una
metodologa de aplicacin
CE
, a diferencia de investigaciones como las desarrolladas por
ejemplo, por la Iniversidad del ?orte de #e,as
CL

-. 5. )a necesidad del ensamiento sist3mico/ c!eativo e i!!adiante en un !oceso
de calidad
Al estudiar las anteriores funciones de pensamiento, surge de manera natural la
interrogante sobre que implicaciones y beneficios potenciales tiene su cultivo o
desarrollo sobre todo, cuando se adentra uno al terreno de ujna empresa y en esta se
busca o se realiza un proceso de calidad
+2
Luis Dervantes, Hctor. #l A3D de los .apas .entales para #mprendedores
+:
Anstead, .ar!. .oving in t$e rig$t circles. irector. Hol. 2%. p. :
+4
Hillalobos, Hctor. A/cnicas de Aprendizaje acelerado9 sugestopedia y mapas mentales para aumentar la
creatividad. Aesis. >acultad de -icologa. )&A.
+*
Billiams, .arian. A$e effects of a brain based learning strategy, mind mapping, on ac$ievement of adults in a
training environment ;it$ considerations to learning styles and brain $emisp$ericity. ). &ort$ Ae0as. 1"""
Calidad
1 C 1 Fentaja competitiva en el proceso de Administracin para la !alidad #otal 3#;(5
$l %r %e *ono resume acertadamente las cuatro actividades o tendencias globales
del mundo de los negocios, en los diez a)os recientes2
1 6a reestructuracin y la reingenieraD donde el crecimiento y la rentabilidad
se pueden dar por medio del poder adquisitivo 3fusiones, adquisiciones, etc5 o de la
redefinicin de procesos o del negocio en s mismo
= 6a reduccin de costos
B 6a calidad y la atencin al cliente
C $l cuidado del personal y de medio ambiente
$n el tercer aspecto, el terreno de la Administracin de la calidad total, se ha
enfatizado ampliamente en modelos y programas para su desarrolloD sin embargo de
acuerdo a la lnea de esta investigacin, vale la pena considerar las siguientes
refle,iones, que surgen de la base de la esencia de la mejora continua en el estilo
japons y de las investigaciones del 'nstituto #ecnolgico de (assachussets, realizadas
por el equipo de aprendizaje organizacional2
+rimera, #al *a%lar de calidad se tiende a pensar primero en la calidad del producto. Nada puede
estar mas lejos de la verdad. En el :+:, la primera preocupacin y la de mas importancia es con
respecto a la calidad de las personas. .nstalar calidad en la gente *a sido siempre fundamental para el
:+:. Dna compaEa capaz de crear calidad en su personal ya est a medio camino de producir artculos
de calidadK
C8

&egunda, relacionando con el sentido de calidad de las personas en su entorno
laboral #muc*os equipos pasan *oras mejorando sus procesos de facturacin o manipulacin de
materiales, pero no ela%oran los campos de practica, que necesitan para mejorar la calidad de sus
procesos mentales, que a su vez podra permitirles mejorar la calidad de todo lo que producen&3/oss,
188C5
+"
Gmai. .asa!i. Kizen. p. 4"
Calidad
+ara ampliar esta idea, es oportuno analizar el sentido de mejora desde la
perspectiva de los modelos de pensamiento que se sirven de base al presente trabajo
&obre la base del pensamiento creativo, se plantea un postulado bsico2 *acerlo
mejor no %asta, *ay que *acerlo de otro modo $n este sentido, la motivacin como
ingrediente del proceso creativo, no necesariamente esta asociada a un problema y su
solucin, sino al impulso de abrir nuevas posibilidades Aun mas, aspectos tales como
la motivacin financiera han comenzado a dejar de ser relevantes, los trabajadores
Jquieren que sus tra%ajos comprendan reas tales como pensar y decidir por s mismos como de%e
ejecutarse el tra%ajo...la gente necesita tra%ajar tanto con sus mentes como con sus cuerpos. +al diseEo
del tra%ajo significa que es necesario revisar el pensamiento convencional en las funciones del gerente y
del tra%ajadorK
A@
$n el sentido del mejoramiento continuo, respecto de la forma en que se ejecuta
una actividad el pensamiento creativo esta relacionado a Jcuestionar esa manera de
hacer y quizs encontrar una mejorK3%e *ono, 188=5
$n esta lnea de cuestionamiento es importante destacar fallos en fundamentos del
pensamiento empresarial, que inciden en el enfoque actual del desempe)o de la
calidad
A1

1 $ficiencia contra eficacia
6a eficiencia implica productividad, esto es, no debe haber desperdicios y
obtener el m,imo con nuestro esfuerzo, energa y recursos &in embargo la
eficiencia, definida como la proporcin insumoMproducto, se centra en estos factores
y no en el cliente
6a eficacia, por el contrario, implica determinar e,actamente lo que se quiere
hacer, para entonces aplicar todos los recursos para llevarlo a cabo, sea cual sea el
2C
Gdem. p. 1%+
21
#stos problemas est?n ampliados en9 e 3ono, #d;ard. .?s all? de la competencia. pp. 225+C
Calidad
costo de los recursos y, enseguida, se voltea hacia la eficiencia del proceso en s,
para volverse mejor y mejor
%e esta manera puede entenderse la diferencia entre el ,ito del enfoque
japons de administracin de la calidad sobre el occidental en general $n el primero
se llega a la eficiencia por el camino de la eficacia, es decir se responde la pregunta
-cmo puede ser el proceso mas eficaz 3mejor5. $n el segundo se responde la
pregunta -cules son los recursos mnimos que puedo utilizar para obtener este
producto. Fisto de otra manera la eficiencia lleva a diversificacin, la eficacia, a la
integracin
&i reflejamos esto en el proceso de diagramacin mental, podemos destacar su
aportacin en la forma de administrar proyectos basados en la creatividad y modelos
congruentes con el funcionamiento del cerebro
A=
3buscando eficacia5 versus responder
sin una comprensin de la totalidad y de las interrelaciones de una situacin buscando
eficiencia en Jtiempo de respuestaK, con lo cual reaccionamos a un problema
percibendo parcialidades
= /esolucin de problemas

!asi todos los ejecutivos estn condicionados a fijarse solo en los problemas, lo
que constituye un gran desperdicio de la capacidad de pensamiento /ealmente
resulta necesario fijarse en tres puntos2
+ensar, hasta cierto lmite, en los problemas
+untos que no son problemas, con la intencin de mejorarlos o cambiarlos
+ensar en lo que va bien, para desarrollarlo
$l sentido actual de la concepcin de Jsolucin de problemasK es una de las
grandes limitantes que impide el desarrollo del pensamiento creativo en el entorno
de una mediana empresa &u consecuencia en el terreno de la calidad es la nocin
22
Las referencias de proyectos administrados bajo el modelo A#>DA- 6un desarrollo ,ue incorpora la diagramacin
mental7, se encuentran en Bussiness Brain. -ynapsia. 1""4 y en La inteligencia del lder.
Calidad
imperante de que mejorar implica se)alar errores, defectos y debilidades para luego
lanzarce a corregirlos &i eliminamos los defectos 3es decir las causas inmediatas5
tendemos a creer que el trabajo, en particular el de la calidad, esta hecho
$n este punto, ser crucial el analizar la postura que se puede lograr trabajando
con la estrategia de diagramacin mental en mbitos como la toma de decisiones y
propiamente, la percepcin de las pautas que nos conducen a percibir a un
problema de una manera particular y por tanto proponer una mejor solucin
B Anlisis de la informacin
$ste tercer elemento parte del sentido de recoger informacin y luego tomar
decisiones analizando y reaccionando frente a esa informacin 'nicialmente es
aceptable que la informacin conduzca a mejores decisiones, pero pasado un tiempo,
tiene menos efecto, llegando el momento de la sobrecarga de informacin A pesar de
esto, ante situaciones difciles los ejecutivos solicitan mas y mas informacin,
esperando que esta piense por ellos
&e suele pensar que el anlisis de la informacin por si mismo creara ideas, o
permitira las decisiones correctas, sin embargo esto solo es condicin necesaria, pero
no suficiente 6a calidad, por ejemplo de una decisin, no esta determinada por la de la
informacin que se recibe sino por la del pensamiento y la variedad de conceptos con
que se d $n este sentido es importante destacar que la informacin por si misma no
genera, ni modifica, conceptos
+or lo tanto, mas all de la adquisicin de datos, destacar la capacidad de
deteccin de sus ideas ordenadoras, aspecto central de la diagramacin mental, las
que crearn nuestras pautas de percepcin para analizar y relacionarnos, no solo en el
momento, sino en el futuro con los datos e informacin de una situacin
C !ompetencia
Calidad
$l sentido actual de la competencia, basado en su significado literal #%uscar juntos&,
se basa en dos factores2 aceptar que se participa en una misma carrera y que el
comportamiento de una empresa esta determinado por el de las demsD la innovacin
se reduce principalmente a estrategias de diferenciacin
$n este sentido el pensamiento creativo propone una alternativa JsurMpetition K,
%uscar so%re, que implica la creacin de una propia carrera, valores integrados y
monopolios de valor 3mas all de ventajas competitivas5 $sta nueva propuesta se basa
fuertemente en el desarrollo de conceptos, para lo cual es esencial el pensamiento
creativo
&obre la base de este anlisis, podemos retomar al pensamiento creativo como un
ingrediente especifico en el proceso de perfeccionamiento &in embargo el sentido de
JmejorK es aun muy abierto, la propuesta de %e *ono, es Jms simpleK $n este sentido
resulta crucial la capacidad de e,aminar cualquier mtodo o procedimiento y dar por
sentado que podra haber otro mejorD as como la capacidad de plantear nuevas
posibilidades cuando no hay problemas
$n este punto cobra vital importancia la interrelacin que se d entre los tres
modelos de pensamiento estudiados, pues de encontrarnos en un ciclo limitante
3desventaja competitiva5, inicialmente podemos realizar su deteccin y descripcin
sistmica, descifrar las pautas que nos llevan a percibir una situacin de una manera
particular y posteriormente realizar una ampliacin de nuestro mapa mental, a travs
del proceso creativo que le acompa)a para encontrar nuestra propia carrera
$stos errores, son efectos de los inicios de la empresa en una lnea de base
econmica creciente tanto en pases desarrollados como en vas de desarrollo $n este
entorno Jera suficiente conservar el lugar en la lnea de base creciente para que todo
marchara bien 6os dos factores que se necesitaban para conservar el lugar 4es decir
para que se cumpliera el principio de regresin4 son eficiencia y resolucin de
problemasK
AB
$l problema actual es que estos Jprocedimientos de mantenimientoK,
como los denomina %e *ono, son adecuados si la lnea econmica crece, pero si la
2%
idem. p. 22
Calidad
lnea de base no crece y la direccin no es la correcta, el mantenimiento nunca ser
suficiente
1 C = $l cambio, las alternativas y la innovacin creativa
&i consideramos ampliamente el concepto de mejora continua, sobra decir que
tenemos que es necesario remitirse a la cultura que propuso este modelo mental como
disciplina, esto es, la cultura japonesa a travs del concepto <aizen2
JEl mejoramiento como parte de una estrategia de 8aizen e6itosa, va mas all de la definicin
que da le diccionario de la pala%ra. El mejoramiento es una fijacin mental ine6trica%lemente
unida al mantenimiento y mejoramiento de los estndares. En un sentido ms amplio
mejoramiento puede definirse como 8aizen e innovacin, en donde una estrategia de 8aizen
mantiene y mejora el estndar de tra%ajo mediante mejoras pequeEas y graduales, y la
innovacin produce mejoras radicales como resultado de grandes inversiones en tecnologa yFo
equipo&
>'

$n esta definicin formal de mejoramiento, cabe analizar el sentido de la innovacin
tomando como base los modelos de pensamiento abordados, para proponer una
alternativa al hecho de que sean necesarias grandes inversiones en tecnologa yFo
equipo, mas bien, la gran inversin alternativa es el cambio mental en la forma de
percibir a la innovacin creativa y el rol que la direccin y los trabajadores deben
asumir
$sta alternativa parte del resultado de los trabajos de investigacin empresarial de
6eonard y &trauss, que establece que Jla innovacin se produce cuando se da un c*oque entre
ideas y percepciones distinta, y entre diferentes formas de evaluar y procesar la informacin. Para esto a
su vez es necesaria la cola%oracin de personas que vean el mundo de forma in*erentemente distinta.
:omo resultado, el conflicto que de%era producirse de un modo fructfero entre ideas, demasiadas veces
termina siendo un enfrentamiento est$ril, entre personas incapaces de comprenderse mutuamente. La
disputa adquiere un carcter personal y el proceso creativo se derrum%a&
AA

2+
Gmai, .asa!i. 8p.cit. p. 2+
22
Leonard, orot$y y -trauss, -usaan. Poner a trabajar todo el cerebro de la empresa. Earvard 3usiness 'evie;.
Dreatividad e innovacin. p. :%.
Calidad
$stas diferencias, que imposibilitan el proceso creativo y por tanto la innovacin y el
mejoramiento, esta muy lejos de solucionarse con inversiones financieras, pues como
se)alan las investigadoras, una de las estructuras que subyacen al manejo de la
innovacin son las diferencias cognoscitivas, es decir, #las distintas formas con que las
personas perci%en y asimilan la informacin, toman las decisiones, resuelven pro%lemas y se relacionan
con los demsK
A9
D en este momento es oportuno se)alar una diferencia cognoscitiva 3ms
metafrica que fisiolgica5 como lo es la diferencia entre trabajar con el hemisferio
derecho o el hemisferio izquierdo, que puede determinar como dos personas aborden
una misma situacin desde percepciones completamente distintas
$sta forma de abordar la innovacin permite generar una primera nocin de una
necesidad inherente del proceso de calidad2 comprender no solamente nuestra forma
de percepcin, sino tambin la de los dems $sto, mas que inversin puede requerir
disciplina, o mejor dicho, un proceso disciplinado
6a pregunta crucial es -pueden los ejecutivos crear organizaciones que apoyen
totalmente a la creatividad y que por tanto impulsen la innovacin creativa en el
mejoramiento. %e acuerdo a Amabile, la respuesta es si 6o que parece distinguir a
estas organizaciones es la calidad del liderazgo tanto a nivel de alta direccin como a
nivel de equipo2 #la manera en que los directores forma%an a los equipos, se comunica%an entre ellos
y respalda%an su tra%ajo les capacit para esta%lecer una organizacin en la que se estimula%a
continuamente la creatividadK
AE
-!mo se relaciona lo anterior con los modelos de pensamiento e,plicados y
concretamente con la diagramacin mental.
/etomando los argumentos de 6eonard y &trauss, Jcuando el mercado e6ige a las
empresas otras formas de innovacin, de%en aprender nuevas respuestas. 7 para *acerlo necesitarn
adoptar una variedad de enfoques para la resolucin de pro%lemas, utilizando no solo el l%ulo derec*o o
el l%ulo izquierdo, sino la totalidad de su cere%roK
AL

2:
Leonard, orot$y y -trauss, -usaan. 8p. Dit. p. ::
24
Amabile, Aeresa. 8p. Dit. pp. 2C521
2*
Leonard, orot$y y -trauss, -usaan. 8p. Dit. p. 42
Calidad
$sto implica que en un entorno de mejoramiento de la calidad no basta con el
modelo occidental de la administracin / 4que como modelo mental es imperante en el
mbito de la mediana empresa en (,ico4 en la que se enfatizan los controles,
desempe)o, recompensas o la negacin de recompensas e incluso castigos
A8
en el
logro de una J!ultura de !alidadK
$n este sentido, bajo una administracin /, basta con profundizar en una pauta de
pensamiento para generar cierta mejora cuantificable en el corto plazo, por ejemplo,
lograr un confiable sistema de puntualidad del personalD lo cual es completamente
diferente al dise)o de un innovador valor agregado al cliente sobre un producto que
desafe el status quo de la calidad, lo que demanda un modelo de pensamiento
necesariamente diferente, es decir, una ampliacin de nuestra percepcin y de nuestros
mapas mentales $sto ultimo es congruente con la concepcin de la calidad como la
creacin de valor
?3
.
+or tanto el esfuerzo de trabajar con modelos de pensamiento es ms congruente
con el esfuerzo de la administracin +, en la cual se debe apoyar y estimular los
esfuerzos para mejorar la forma en que los empleados hacen su trabajo, bajo las
premisas de visiones a largo plazo y cambios de comportamiento, que pueden producir
ventajas competitivas
Conclusin del caitulo1
In objetivo inicial de esta investigacin, es proponer una manera eficiente de
conjuntar estas tres manifestaciones usando una sola de ellas2 el mapa mental $sta
propuesta no trata de desacreditar el uso individual de los otras dos formas de
representacinD lo que pretende es ampliar la funcionalidad del mapa mental,
contribuyendo a la investigacin que lo sustenta y a su uso en el entorno de la mediana
empresa y en un aspecto critico, relacionado con uno de los fundamentos de la
alfabetizacin mental 3aprender a aprender5, su uso en un proceso de aprendizaje
2"
Gmai. .asa!i. 8p cit. p. 1" y 1ua de Autoevaluacin.. -ubcriterio 2.2. &ivel 2. .odelo de direccin por Dalidad
Hersin 2CCC52CC2
:C
.odelo de ireccin por Dalidad Hersin 2CCC52CC2.>)&A.#DA. p. 4"
Calidad
organizacional con impacto en factores cruciales para el desarrollo de la calidad2 las
funciones de los lderes y de los equipos
$l impacto que este desarrollo tenga sobre el aspecto calidad, se establece
mediante el anlisis de requisitos actuales sobre la administracin de la calidad, las
nuevas tendencias de las funciones gerenciales y muy en particular, sobre el anlisis
del (odelo de %ireccin por !alidad (e,icano 3+remio ?acional de !alidad5
&i bien hasta hora se ha planteado los beneficios que puede tener el cultivo de las
habilidades de los modelos de pensamiento planteados y concretamente, de la
diagramacin mental, de acuerdo a la lnea de esta investigacin se plantea la
pregunta2 -en qu entorno y cmo implantarlos.
$s aqu donde surge el planteamiento de proponer un modelo de desarrollo
orientado a la organizacin en proceso de !alidad 3el entorno5D esta propuesta se
asocia a una moderna tendencia 3el cmo5 de la mejora denominada aprendizaje
organizacional, organizaciones que aprenden u organizaciones inteligentes $ntornos
Jdonde la gente e6pande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se
cultivan nuevos y e6pansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en li%ertar y
donde la gente continuamente aprende a aprender en conjuntoK
91
$ste proceso de aprendizaje, se plantea en cinco disciplinas bsicas, a desarrollar
por un par de roles especficos del factor humano de la organizacin2 el lder 3individuo5
y el equipo $sto nos llevar a situar en qu momento y con qu usos la diagramacin
mental y los modelos de pensamiento se integrarn y afectarn el orden de desarrollo
de estas disciplinas

:1
-enge, Peter. La ,uinta disciplina. p. 11
Calidad
!apitulo ''
)A OR&ANI*ACIN INT')I&'NT' CO$O IN6RA'(TRUCTURA PARA ')
APR'NDI*A7' OR&ANI*ACIONA) + )A( 6UNCION'( D' CR'ATI8IDAD D')
)ID'RA*&O + )O( ',UIPO(
$n el capitulo 1 se abordaron los fundamentos de una herramienta creativa y de tres
modelos de pensamiento a integrar en esta 3aunque parte de uno de ellos2 el
pensamiento irradiante es el que propone a al diagramacin mental como herramienta5
&e destac la importancia de la creatividad y el sentido de innovacin que esta puede
generarD sin embargo, el ritmo actual de JcompetenciaK entre empresas del mismo giro o
bien, las alianzas estratgicas entre empresas de giros diferentes o la integracin de
servicios Jtodo en unoK as como el servicio al cliente hacen imposible pensar que una
organizacin necesite una innovacin aislada surgida de un JcreativoK que realice la
funcin de salvar al negocio o de proporcionarle cierta ventaja competitiva
$ntonces surge la necesidad de JsistematizarK el uso de la creatividad y la
innovacin como un proceso, no como un evento aisladoD aun mas, dado que las
tendencias modernas de las empresas estn orientadas hacia la participacin cada vez
Calidad
mas activa de los trabajadores y directivos de manera conjunta, debe considerarse la
participacin y administracin de una Jmente creativaK de la organizacin
&i bien una mente creativa puede sugerir la introduccin de una herramienta o una
Jcaja de herramientasK en una sesin de trabajo, esto no resulta suficienteD se requiere
de una arquitectura, 4un conjunto de ideas rectoras de la empresa, una infraestructura
para la innovacin y creatividad as como herramientas solidamente fundamentadas4
que soporte el esfuerzo creativo de manera continua2 esta es la propuesta de una
organizacin inteligente
2. - )a o!gani9acin :ue a!ende
= 1 1 Grganizacin
JIna organizacin involucra a personas haciendo cosas juntos por un propsito
Isualmente, aunque no siempre, hacen algo que es til para otras personasK
9=

?ormalmente asociamos a una organizacin con su estructura, la cual permite darle
coherencia a las partes y a las funcionesD de no e,istir una estructura, simplemente se
tendra un caos A esta estructura se suma la administracin 3management5 y los
administradores 3managers5, con la responsabilidad central de conducir a las personas
a saber qu hacer y cmo hacerlo !aso contrario ocurrira algo similar a una maquina,
sta no tiene capacidad inherente de hacer nada
6as organizaciones hacen productos o servicios empleando recursos como la
tecnologa y las personas 6a orientacin dominante en el proceso de hacer es emplear
el tiempo en actividades como flujo del trabajo, mantenimiento de la planta y resolucin
de problemasD en estas actividades a su vez se busca el incremento en eficiencia a
travs por ejemplo, de reducir paros de maquina o controlar los procesos
:2
Addleson, .ar!. Program on -ocial and 8rganizational Learning. Her9 $ttp9LLpsol.gmu.edu L$omeLperspectives.nsf
Calidad
&in embargo, en el afn de trabajar empleando reglas y controles, estas suelen
usarse deliberadamente, al grado de restringir las actividades de una persona e indicar
con quin se debe reunir y con quin debe interactuar J)l sumar la jerarqua, con las reglas y
procedimientos, se tiene un efecto de su%yugar e infantilizar a la gente, limitando su autoridad e
iniciativaK
9B

Al e,plorar la anterior concepcin, en un entorno en el que los factores servicio y
cliente cobran cada vez mayor relevancia 3ya sea a travs de una organizacin
orientada en s misma a servicio o a una de manufactura que implica el servicio
posventa5 y se deja a lado la imagen de una maquina de casi perfecta eficiencia, resulta
destacable que la gente es la organizacin, el personal trabaja junto, no como
individuos separados realizando tareas preasignadas $ntonces, las capacidades de la
organizacin dependen de las relaciones entre uno y otro de sus miembros
&i comparamos estos argumentos respecto a los que definen a un sistema 3ver
capitulo15, encontramos que una manera alternativa a la orientacin de una
organizacin como una maquina, que convierte entradas en salidas, es la concepcin
de una organizacin como un sistema
$sta concepcin de una organizacin como un sistema implica que adems de
considerarse sus procesos e interrelaciones puede, al igual que para una persona,
considerarse la retroalimentacin de sus actos $sto es un indicio de que una
organizacin realiza un ciclo de aprendizaje y por tanto puede distinguirse un nuevo tipo
de organizacin
&i queremos considerar una redefinicin para lo que tradicionalmente se denomina
organizacin, tenemos que considerar algunas disfunciones que se relacionan con el
factor cultural
9C
, estas son de alguna manera complementarias a las se)aladas por %e
*ono en el subcaptulo 1 C 1 y que estn relacionadas con factores que limitan el uso
de los modelos de pensamiento estudiados
:%
Gdem.
:+
Kofman, >red., -enge, Peter. Learning 8rganizations. pp. 1452:
Calidad
/. 0ragmentacin
:ontinuamente se fragmentan los pro%lemas en partes. Esto es reflejo de la manera
analtica de a%ordar una situacin compleja, para despu$s tratar de sintetizarla. (e esta
manera, se ignoran las relaciones sist$micas y la mayora de los pro%lemas y situaciones
complejas, se a%ordan de manera lineal, esto es, con un pensamiento que es ineficaz.
En el entorno de una organizacin, fragmentacin es la piedra angular de ser profesional
o especialista, de manera que cada elemento de la organizacin se identifica a tal grado con
su puesto que nadie se preocupa de la organizacin como una totalidad.
La fragmentacin en las organizaciones se perci%e como %arreras, que resultan en la
separacin de las reas o funciones en la organizacin, de manera que estas se consideran
independientes y en general, peleando por predominio. El punto crucial es que los muros que
e6isten en el entorno de la organizacin son reflejo de nuestras %arreras mentales o modelos
mentales limitantes.
2. :ompetencia
Gradualmente las organizaciones *an so%reestimado a la competencia o competitividad,
al grado de que se considera el Bnico modelo para cam%iar. .ntrnsecamente no *ay nada
#malo& en competir, sin em%argo la mayora de las organizaciones *an perdido el %alance
entre competencia y cooperacin, precisamente en el momento en que mas necesario es
tra%ajar juntos.
Llevado al terreno personal, competir tam%i$n se considera la Bnica forma de cam%iar y
de mejorar. )l grado de que se fomenta la competencia entre quienes de%eran cola%orar.
La so%reestimacin de la competencia tam%i$n forza a la organizacin a fijarse en los
resultados de corto plazo, con lo cual se pierde disciplina para practicar nuevos modos de
pensar.
En este punto es crucial entender el sistema de causalidad concordante1 los pro%lemas
de *oy provienen de las soluciones de ayer y muc*os de los pro%lemas de maEana
provendrn de las soluciones de *oy.

". ,eactividad
Calidad
Hasado en el comportamiento individual, una organizacin se acostum%ra a cam%iar
solamente en reaccin a fuerzas e6ternas, sin considerar agentes internos de cam%io como
la creatividad y la e6perimentacin.
La reactividad tiene un do%le efecto so%re la organizacin y sus capacidadesI primero, la
actitud de #si no esta roto, no lo repare& conduce a limitar la mejora de productos, procesos y
de la organizacin en s. 5egundo, cuando algo esta mal, se llama al especialistaI sin
considerar el $6ito que pueda tener en la solucin, el efecto inmediato es la mentalidad de
caja negra que evita el desarrollo de las propias capacidades de la organizacin.
)un ms, la reactividad afecta a tal grado a la administracin y a los gerentes, que se
piensa que administrar es resolver pro%lemas, lo cual es completamente diferente a crear. La
creatividad trata de que algo nuevo llegue a ser u ocurrir. En este sentido, solo la creatividad
puede conducir a una genuina sensacin de capacidad colectiva e individual.
$ntonces, una propuesta que se genera la observar estas disfunciones de una
organizacin, es realizar un proceso orientado a transformar, mejorar o crear el entorno
en que nos desenvolvemos, en el cual las habilidades de pensamiento se integran de
manera efectiva en un nuevo entorno organizacional $sto nos lleva a abordar el
concepto de aprendizaje
= 1 = Aprendizaje
$l concepto aprendizaje se asocia a la absorcin pasiva de hechos y datos o
e,traer aspectos positivos de malas e,periencias del pasado
9A
, aun ms el uso
cotidiano aprendizaje ha pasado a ser sinnimo de absorcin de informacin
99

Ina definicin formal de aprendizaje es Jel adquirir conocimiento o el desarrollo de la
*a%ilidad de desempeEar nuevos comportamientos. 5olemos pensar que el aprendizaje es algo que
tiene lugar en la escuela, pero muc*o del aprendizaje *umano ocurre fuera del aula y la gente continua
aprendiendo a trav$s de su vida
9E
.
:2
8FDonnor. 8p. cit. p. 1+4
::
-enge, Peter. La ,uinta disciplina. p. 2%
:4
Aprendizaje, #nciclopedia Microsoft Encarta 2.
Calidad
&in embargo, mas all de las anteriores definiciones, de acuerdo con la lnea de
esta investigacin, una parte sustancial es e,plorar al aprendizaje como la continua
creacin y recreacin de nuestros modelos mentales
9L
y el impacto que ste tiene cuando se
manifiesta en una organizacin Aun ms, esta ligado al termino JmetanoiaK,
desplazamientos mentales o cambios de enfoqueque nos permiten ampliar nuestra
capacidad de crear
98
nuestra capacidad creativa
6a anterior nos lleva a profundizar en la concepcin del aprendizaje como un ciclo y
en los tipos de aprendizaje que debemos distinguir
%e acuerdo al pensamiento sistmico un primer tipo de aprendizaje puede
considerarse sobre la base del siguiente ciclo de refuerzo2
Imagen 16 ciclo bsico del aprendizaje
J+odos realizamos determinados actos, e6perimentamos los resultados de esos actos y tomamos
decisiones %asados en dic*os resultados, que nos llevan a realizar mas actos1 cuantos ms actos, mas
realimentacin, que lleva a mas decisiones&
J3

&in embargo, cada uno de nosotros aprendemos con una finalidad2 hay siempre una
distancia entre donde nos encontramos y donde queremos estarD esto nos lleva redefinir
e incorporar el sentido de o%jetivo y propsito de nuestro aprendizaje en un ciclo
compensador2
:*
8FDonnor. Mdem. #l concepto modelo mental se abordar? posteriormente, as como la relacin ,ue este tiene con
los mapas mentales
:"
-enge, Peter. Gdem. p .2+
4C
8FDonnor. op. cit. p. 1+"
'esult ados de nuestros
actos y e0periencia de
realiment acin
ecisiones
Act os realizados en
el mundo real
:r eati vi dad
'esult ados de nuestros
act os y e0periencia de
realiment acin
ecisiones
Act os realizados en
el mundo real
iferencia ent re donde
estamos y donde ,ueremos
estar
8bjetivo y finalidad
del aprendizaje
Calidad
0igura /J. :iclo compensador1 el aprendizaje con o%jetivo y propsito
$ste ciclo de aprendizaje nos lleva al equili%rio dinmico, tenemos que aprender
aunque sea para sobrevivir, mediante ensayo y error o mediante habilidades concretas
#ratamos de estabilizarnos mediante procedimientos A este tipo de aprendizaje
Rregory *ateson lo denomina aprendizaje de primer orden y &enge aprendizaje
adaptativo
&in embargo, cuando aprender implica transformar, mejorar o crear el entorno en
que nos desenvolvemos, entonces se hace necesario cuestionar tanto lo aprendido
como la manera de aprender !omo lo indica GN!onnor Jlo que empez como un despertar y
un logro aca%a convirti$ndose en norma y deja de ser cuestionado. Para dar ca%ida al cam%io y a la
renovacin *ace falta otro tipo de aprendizaje&
A este segundo tipo de aprendizaje, en el que entran en juego nuestros modelos
mentales 3nuestras pautas predefinidas, nuestras representaciones y el mapa mental
que podemos asociarles5 !hrys Argyris lo denomina generativo o de doble bucle2
0igura /=. )prendizaje generativo1 el aprendizaje que refuerza o redefine modelos mentales
$n esta modalidad de aprendizaje, si el ciclo adicional es de refuerzo nos conduce a
fortalecer los modelos mentales previos, siguiendo la misma direccinD si es de
compensacin, como se muestra en la figura 1L, entonces el objetivo es mantener una
'esultados de nuestros
actos y e0periencia de
realimentacin
ecisiones
Actos realizados en
el mundo real
iferencia entre donde
estamos y donde ,ueremos
estar
8bjetivo y finalidad
del aprendizaje
.odelos mentales
previos
Calidad
actitud de curiosidad y mejora continua respecto a nuestras ideas, respecto a nuestros
mapas mentales $s aqu donde podemos hablar de aprender a aprender $n el mbito
empresarial y concretamente en el campo de la calidad, es este el aprendizaje que
permite abrir nuevas vas JEn este conte6to, aprendizaje no significa adquirir mas informacin, sino
e6pandir la aptitud de crear los resultados que deseamos&
J/
Ina de las formas en que se ha e,presado el sentido de aprendizaje generativo es
no solamente cultivar el pensamiento, sino tambin tiempos para distintos tipos de
pensamiento y discusin, esto se e,presa en la Jrueda del aprendizajeK
E=

0igura /K. ,ueda del aprendizaje.
6os elementos de la rueda de aprendizaje se describen de la siguiente manera2
1 Refle;in1 transformarse en observador de los propios actos y
pensamientos (editacin sobre actos previos $sta etapa suele ser omitida
bajo el argumento de que #no se esta *aciendo nada&.
Esta etapa es congruente con el paso de mapa mental del mindstorming.
= Cone;in. !reacin de ideas y posibilidades para la accin, reordenamiento
de ellas en nuevas formas *uscamos lazos entre nuestros actos potenciales
y otras pautas de conducta del sistema
Esta etapa es compati%le con la incu%acin del mindstorming.
41
-enge, Peter. La ,uinta disciplina. p. 1*2
42
'oss, 'ic!< -mit$, 3rian< 'oberts, D$arlotte. La ,uinta disciplina en la pr?ctica. p. :%
.as concreto
.as abstracto
.as accin .as refle0in
Reflexin (
pensamiento y
sentimiento)
Conexin
Accin
Decisin
Calidad
B Decisin. Gptar por un mtodo o accin, escogemos y refinamos nuestro
enfoque
Dna integracin creativo-sist$mica
C Accin. /ealizar una tarea, en lo posible con actitud e,perimental
6a importancia de este ciclo es que deja tiempo para la refle,in y la creatividad
$n este punto es oportuno e,plorar porqu debe darse este proceso de aprendizaje,
@porqu$ consagrarse a la tarea permanente de comprender y cam%iar nuestro modo de pensar y nuestro
comportamientoA
EB
sobre todo si este termino debe producir un efecto en el entorno de la
calidad
&enge indica ciertas razones2
Po!:ue deseamos un deseme<o sue!io!. 6os directivos desean construir organizaciones de
alto desempe)o, obtener ventaja competitiva, mejorar la innovacin, equipos de autogestin
#odos facetas de un mismo propsito2 unir el desarrollo individual de cada persona de la
organizacin con un desempeEo econmico superior.
Pa!a mejo!a! la calidad y o! los clientes &e ha observado que las organizaciones
interesadas en la gestin de la calidad estn bien preparadas para un modelo disciplinado de
aprendizaje "ay mucho que aprender acerca del efecto boca a boca y de la gratitud del cliente
Fuente de ventaja cometitiva 6a capacidad de una organizacin para aprender ms rpido
que la competencia puede resultar su nica fuente de ventaja competitiva #En 5*ell vimos que
no era preciso guardar demasiados secretos, siempre que no nos quedramos quietos. 5i
seguamos aprendiendo y generando nuevas ideas, incorporndolas a nuestra la%or, siempre
estaramos delante de nuestros imitadores&
J'
6ue!9a labo!al ale!ta y com!ometida1 &in conocimientos generales sobre su actividad,
adems de su tarea especfica, los empleados no pueden realizar las aportaciones de que son
capaces
Di!igi! el cambio. Ayudar a la gente a adaptarse al cambio
Po! la ve!dad. In recurso valioso es la libertad de e,presin +oder decir J?o se la respuesta H
tengo fe en que la descubriremosK
4%
-enge, Peter, et. Al. La ,uinta disciplina en la pr?ctica. p. 1C
4+
e 1eus, Arie. Planning as learning. E3'.
Calidad
';igencia de estos tiemos. +articipar en la creacin de nuevos entornos, en vez de reaccionar
pasivamente
Po!:ue !econocemos nuest!a inte!deendencia. $n la actualidad, las amenazas mas criticas
consisten en procesos lentos y graduales a los que nosotros hemos contribuido como el deterioro
de las estructuras educativas, familiares y comunitarias $stos problemas 3al igual que los fallos
mencionados por %e *ono en el capitulo 1C15 no se pueden abordar con ideas convencionales,
se necesita pensar de otra manera y comprender las estructuras de dependencia
Po! :ue lo deseamos. $l aprender, crear y participar en entornos donde esto se fomente es de
las cosas que anhelamos en la vida
:inalmente es oportuno considerar la refle,in de %eming Jel sistema predominante de
management *a destruido a nuestra gente. La gente nace con motivacin intrnseca, autoestima, con
dignidad, con curiosidad para aprender, para disfrutar aprendiendo
75
$n este punto, podemos concluir que el aprendizaje implica una gran capacidad de
creatividad, tal como lo se)ala %e *ono el futuro e6ige un pensamiento mejor y un
pensamiento mejor e6ige creatividad 3ver 1==5 $n la medida que desarrollemos ese
Jmejor pensamientoK, seremos mas capaces de ser los arquitectos de nuestro destino
J?
,
crear los resultados deseados y entonces aprender
Ina vez e,plorado el concepto de aprendizaje a considerar en este trabajo -qu
ocurre cuando lo integramos al entorno de lo que definimos como organizacin, donde,
como ya se coment, sus capacidades dependen de las relaciones entre uno y otro de
sus miem%rosA Es aqu donde surge una alternativa a la organizacin tradicional1 la
organizacin inteligente.
2. -. 4 'st!uctu!as o!gani9acionales y su facilitacin del a!endi9aje y la c!eatividad
42
-enge, Peter. GtNs t$e learning9 t$e real lesson of t$e ,uality movement. A$e journal for ,uality and participation
p. %+5+C
4:
Karam, .arco Antonio. Programa Dontinuo. >undacin Dultural Dasa Aibet ./0ico
Calidad
In escenario adecuado para el proceso de aprendizaje en el interior de una
organizacin
EE
, tiene una estrecha relacin con proponer un modelo de organizacin
diferente a los modelos de administracin mas usuales 6a organizacin arriba4abajo y
la organizacin abajo4arriba que parten de la idea basica de la funcionalidad de la
pirmide y que determinan la funcin ya sea de un lder visionario o de una base
participativa
$ste nuevo modelo, denominado centro4arriba4abajo
EL
parte del papel que deben
desempe)ar ante el concepto aprendizaje, los empleados de nivel medio 3gerentes de
nivel medio5 asi como de los directivos y de los operarios
+ara poder enmarcar adecuadamente este nuevo modelo debemos hacer uan
revisin de las estructuras organizacionales tradicionales
La organizacin arri%a-a%ajo
$s la esencia del modelo jerarquico clsico de Teber, #aylor y &imon $l sentido de
aprendizaje se considera desde el puento de vista procesamiento de informacinD los
directivos crean los conceptos, planes y estrategias que deben ser desplegados
6a pirmide, desde el punto de vista aprendizaje, luce de la siguiente manera2
!reacin de conceptos

Aplicacin de medios operativos
e instrumentos para interpretar
y aplicar las decisiones
condiciones operacionales para empleados de linea
0igura 23. En la estructura piramidal el conocimiento y el aprendizaje es informacin procesada,
un medio en si mismo, no un fin
La organizacin a%ajo-arri%a
$n contraposicin a la postura cientfica de #aylor, los tericos del sentido
humanista crearon un modelo inverso, la administracin abajo4arriba, que
contrariamente a la arriba abajo, enfatiza la autonomia en vez de la jerarqua $sta
44
#0isten autores ,ue enfatizan la creacin de conocimiento en el proceso de aprendizaje, razn por lo ,ue se aborda
Ola organizacin creadora de conocimientoP y se proponen premisas adicionales respecto al tipo de conocimiento
generado mas ,ue al proceso de aprendizaje empleado.
4*
&ona!a, G!ujiro. Aa!euc$i, Eirota!a. La organizacin creadora de conocimiento. 80ford.. p. 1%4
Calidad
organizacin se manifiesta mediante una arquitectura plana y horizontal, que desde el
sentido de aprendizaje luce de la siguiente manera2
patrocinadores
empleados con visin empresarial,
operacin individual, autonoma

0igura 2/. organizacin #*orizontal&
$n este modelo se destaca el hecho de un escaso dialogo vertical y horizontal, el
conocimiento y el aprendizaje son creados por algunos miembros de la linea, en quines
se enfatiza el sentido JemprendedorK

!omparando estos modelos, en ninguno se encuentra la infraestructura de
relaciones bsica para el sentido de aprendizaje o creacin de conocimiento de manera
sistemtica $sta infraestructura esta ligada a estudios recientes sobre creacin de
conocimiento y dinamica de la innovacin realizada en empresas japonesas 3los casos
estudiados refieren a como se desarroll el Accord y el !ity en "onda, as como la
minicopiadora de !anon5
6a organizacin centro4arriba4abajo
A pesar de las criticas que los mandos medios han recibido por algunos tericos
modernos de la administracin, como #om +eters y /osabeth Uanter, quienes
consideran que hay demasiado personal en este nivel y que la compa)a e,itosa del
futuro no tendr niveles medios, as como los enfoques sociotecnicos y de trabajo
autnomo que agregan un toque de Jfalta de necesidad de mandos mediosK, un grupo
de investigadores japoneses, entre los que destaca '<ujiro ?ona<a, basados en su
teora de la generacin de conocimiento en las organizaciones y en la teora del
aprendizaje organizacional, han redefinido la funcin y la importancia de los mandos
medios, llegando a denominarlos JfacultadosK o JiluminadosK
#Estando entre los lideres protagonistas, nosotros consideramos que los ejecutivos de nivel medio
cuentan con un papel clave...Ellos funcionan como el nudo estrat$gico que une a los altos ejecutivos con
Calidad
los empleados de la linea frontal. ;peran como un punte entre los ideales visionarios y las realidades
muc*as veces caticas de los negocios enfrentados por los tra%ajadores de lnea frontal&
JK
$l puente citado por ?ona<a, representa la creacin de conceptos concretos que
los empleados de lnea frontal puedan entender , interpretando as eficazmente la visin
de los directivos $s decir, resuelven la contradiccin entre los que se quiere crear
3visin de futuro5 y lo que e,iste en el mundo real 3presente5
0igura 2/.;rganizacin centro arri%a a%ajo, como facilitadora del aprendizaje y generacin de conocimiento
+ara comprender mejor la funcin de los mandos medios en una organizacin
centro4arriba4abajo, se presenta el siguiente cuadro2
A!!iba=abajo Abajo=a!!iba Cent!o A!!iba=abajo
;uin Agente de creacin de
aprendizaje
+apel de la alta direccin
+apel de los ejecutivos de
nivel medio
Altos directivos
!omandantes
+rocesadores de
informacin
'ndividuo emprendedor
+atrocinadores4
capacitadores
'ndividuo emprendedor
autonomo
$quipos 3ingenieros5
de aprendizaje y de
conocimiento
!atalizadores
6der de equipo
4"
&ona!a, G!ujiro. Aa!euc$i, Eirota!a. La organizacin creadora de conocimiento. 8!ford. p. 1+2
Alta direccin (visin de futuro7
Solucin de contradicciones
Contradicciones visin-
realidad en la lnea
Aprendizaje L generacin de conocimiento
andos medios
Calidad
;u !onocimiento y aprendizaje
acumulado
!onversin del
aprendizaje M conocimiento
$,plicito7
!onversin parcial
basada en la
combinacin M
interiorizacin
#cito7
!onversin parcial
enfocada a la
socializacin M
e,teriorizacin
$,plicito y tcito
!onversin en espiral
de los cuatro
elementos
%nde Almacenamiento del
conocimiento y aprendizaje
Grdenes M instrucciones +rincipio de la
autoorganizacin
*ase de aprendizaje
organizacional
!mo organizacin
comunicacin
tolerancia ante la
ambigVedad
(e%ilidad
>erarqua
GrdenesMinstrucciones
!aosMfluctuacin no
permitida
Alta deendencia de la
alta di!eccin
$quipo de proyecto y
red informal
+rincipio de la
autoorganizacin
!aosMfluctuacin con
premisa
Toma muc>o tiemo
cub!i! el costo de la
coo!dinacin de
individuos
>erarqua y fuerza
estratgica
%ialogo, uso de
metforas y
analogas
!rear y amplificar el
caosMfluctuacin
Desgaste >umano/
cub!i! el costo de la
!edundancia
:uadro /. :omparacin del aprendizaje en los tres modelos administrativos.
=3
= = Grganizacin inteligente
&i tratamos de situar el aprendizaje en un entorno de una organizacin notaremos
que el proceso #no depende de las normas, ni de los presupuestos, ni de los organigramas, sino de
nosotros mismos&
=/
$sto significa adoptar la postura enfatizada por Uarl Tei<2 a%andonar la
orientacin *acia lo e6terno para orientarse *acia lo interno.
Aun ms Japrender en las organizaciones significa someterse a la prue%a continua de la
e6periencia y transformar esa e6periencia en un conocimiento que sea accesi%le a toda la organizacin y
pertinente a su propsito centralK
L=
, bajo esta concepcin, se tiene la premisa bsica2 las
organizaciones son resultado de nuestro pensamiento y nuestra interaccinD si
modificamos nuestros modelos mentales y nuestras pautas de interaccin, ya estamos
introduciendo cambios positivos
*C
#n este cuadro conocimiento e0plicito y tacito $acen referencia al conocimiento ,ue puede ser OprocesadoP como
informacin y al de naturaleza subjetiva ,ue tiene mas ,ue ver con conceptos y su posterior conversin en
informacin num/rica o definida.
*1
'oss, 'ic!. La ,uinta disciplina en la pr?ctica. p 2C
*2
idem. p.21
Calidad
$ntonces, cuando hablamos de #grupos de personas que con el tiempo aumentan su
capacidad de crear lo que desean crear,..., cuando se desarrollan nuevas aptitudes, nueva sensi%ilidad,
nueva percepcin, nuevas perspectivas mentales, tanto individuales como colectivas&
="
entramos en el
entorno del aprendizaje profundo que es la esencia de lo que se define como
Jo!gani9acin inteligente?.
%e manera mas amplia #una organizacin inteligente es una compaEa, asociacin, escuela o
agencia de go%ierno que se entiende a s misma como un sistema orgnico complejo. +iene una visin y
propsito conscientes. Esta atenta de los sistemas de retroalimentacin y mecanismos de alineacin y
deli%era acerca de la forma en que utiliza a $stos&
='
;uiz el medio mas fcil de introducirnos a qu es una organizacin inteligente, es
evaluar que tan arraigadas estn en esa organizacin lo que &enge denomina %arreras
para el aprendizaje
=>
, esto es, las caractersticas de una organizacin con problemas de
aprendizaje2
/. .dentificar a las personas con su puesto.
!uando las personas de una organizacin se concentran nicamente en su
puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan
cuando actan todas las partes
Aun ms Jcuando se confunden las actividades con la identidad personal, se entienden las
tareas diarias, pero no se entiende el propsito de los proyectos en que tomamos parte.
:ontrariamente, nos vemos en un sistema en el cual tenemos poco poder y no necesitamos
tomar parte de los po%res resultados&
=?
2. El enemigo e6terno
!uando nos concentramos solo en nuestra posicin, no vemos que nuestros
actos trascienden !uando esos actos tienen consecuencias que nos
*%
-enge, Peter. La ,uinta disciplina en la practica. p. 1*
*+
Qem!e, 'on. B$y organizations still arenFt learning. Araining. -ep. 1""". p. +C5+"
*2
-enge, Peter. La ,uinta disciplina. p. 2*5%4
*:
-enge, Peter. Learning organizations ver $ttp9LLlearning.mit.eduLresL!rLlearningorg.$tml
Calidad
perjudican, incurrimos en el error de pensar que estos nuevos problemas
tienen un origen e,terno
#)lgunas organizaciones y personas encuentran un agente e6terno como argumento cuando
los pro%lemas surgen. Esto es resultado de mirar el mundo de una manera no sist$mica.
:entrado en nuestras posiciones, no podemos ver como nuestras acciones tienen un efecto
mas all de las fronteras. Necesitamos comprender que afuera y adentro son parte del
mismo sistema&
=J

". La ilusin de *acerse cargo
*ajo la moda de ser proactivo, debemos enfrentar los problemas, resolverlos
antes de que estalle una crisis +ero -emprender una accin contra un
enemigo e,terno es realmente sinnimo de proactividad. $n este sentido
esta proactividad es reactividad disfrazada, es producto de nuestro estado
emocional, a diferencia de la verdadera proactividad, como resultado de
nuestro modo de pensar
#Los gerentes proactivos son promovidos y admirados cuando derri%an los pro%lemas
rpidamente @Pero, es realmente proactivo tomar accin contra un #enemigo e6ternoAL 5er
realmente proactivo significa ver como nosotros contri%uimos a nuestros propios pro%lemas y
resolver estos primero&
==
'. 0ijacin en los *ec*os
*asarse en hechos 3cifras, datos, tendencias, noticias5 nos permite dar
algunas e,plicaciones, pero nos impiden ver patrones, pautas, y comprender
las causas
$l aprendizaje generativo no se puede sostener en una organizacin si el
pensamiento de la gente esta dominado por hechos inmediatos
$l aparato interno de una organizacin para detectar amenazas a la
supervivencia esta preparado para cambios repentinos, no para cambios
lentos y graduales, que son las reales amenazas
*4
-enge, Peter. Gdem. 1*
**
idem.
Calidad
$n este caso es interesante observar como uno de los principios del modelo
de Restin para la !alidad '&G, es la toma de decisin %asada en *ec*os.
>. La ilusin de aprender con la e6periencia
/ealizamos un acto y vemos las consecuencias de ese actoD luego mediante
el ciclo de aprendizaje, realizamos uno nuevo y diferente -pero, qu pasa
cuando ya no vemos las consecuencias de nuestros actos. $ntramos a un
dilema2 se aprende mejor de la e6periencia, pero difcilmente
e6perimentamos directamente las consecuencias de muc*as de nuestras
decisiones ms importantes.
In ejemplo que valida esta situacin son las repercusiones basadas en los
resultados de investigacin y desarrollo
?. El mito de los equipos administrativos
!on el propsito de abordar los anteriores problemas y en general los de la
organizacin se forman equipos administrativos2 managers e,perimentados y
enrgicos que representan a las funciones de la empresa, que en conjunto
discutirn los problemas miltifuncionales &in embargo -porqu hemos de
confiar en que estos equipos podrn superar estos problemas de
aprendizaje.
&uele ocurrir que el tiempo es empleado en la lucha por defender el territorio
o feudo 6os desacuerdos son callados, las decisiones son componendas que
reflejan Jlo aceptableK para todos o son el resultado del predominio de una
persona 3y por tanto de sus modelos mentales5 sobre el grupo
!omo indica !hris Argyris #la mayora de los equipos administrativos ceden %ajo
presin. El equipo puede funcionar %ien con pro%lemas rutinarios. Pero cuando se enfrenta a
pro%lemas que pueden ser em%arazosos o complejos, el espritu de equipo se va al traste&
=K

*"
D$ris Argyris, profesor de Earvard y estudioso del aprendizaje en e,uipo. Ditado en La ,uinta disciplina.
Calidad
$sto es un resultado natural del proceso educativo4escolar, que no nos
capacita a admitir que no conocemos la respuesta, y la mayora de las
empresas refuerzan la leccin recompensando a quienes saben defender sus
puntos de vista, pero no indagar los problemas complejos $ntonces, de
acuerdo al mismo Argyris se llega a la incompetencia calificada1 equipos
llenos de gente incre%lemente apta para cerrarse al aprendizaje.
A pesar de lo aparentemente obvias de las anteriores barreras y de lo atractivo que
puede resultar el concepto organizacin inteligente o aprendizaje organizacional,
muchos analistas tienden a no hablar de este concepto pues dan por hecho que la
nica forma de pensar en las organizaciones es considerarlas como maquinas de
procesamiento de informacin $ste punto de vista esta muy arraigado, en la forma
occidental de administracin, desde #aylor hasta &imon
8@

6uego de observar estas barreras que indican la ausencia de un proceso continuo
de aprendizaje, es oportuno revisar cuales son los algunos de los elementos que
permiten dise)ar a una organizacin inteligente y poder determinar mas estrechamente
cul es la liga con los aspectos de pensamiento creativo, sistmico y concretamente la
herramienta de la diagramacin mental
+ara esto debemos tener presente la advertencia que &enge realiza sobre el
proceso2 #El ciclo de aprendizaje profundo es difcil de iniciar. Las aptitudes que suponen nuevos
modos de pensar necesitan aEos para madurarK
81

6a construccin de una organizacin inteligente 4indica &enge4 sucede dentro de un
marco1 una arquitectura de ideas rectoras, innovaciones en infraestructura y en teora,
m$todos y *erramientas.
"C
&ona!a, G!ujiro. La organizacin creadora de conocimiento. P. :.
"1
-enge, Peter. La ,uinta disciplina en la practica. p. 22
Ideas
!ecto!as
Teo!%a/ m3todos y
>e!!amientas
Innovaciones en
inf!aest!uctu!a
ACC!"#
ar$uitectura
organizacional
Calidad
0igura 23. (iseEo de una organizacin inteligente
Ideas !ecto!as
6as ideas rectoras de la empresa comienzan Ssegn &enge4 con la visin, los
valores y el propsito 3misin5 $stas ideas son planteadas en un sentido de
desarrollo de la empresa, sin embargo, e,isten muchas otras que e,plicita o
implcitamente, se convierten en el modelo mental de la empresa y que dictan su
interaccin con el entorno
In ejemplo sencillo es considerar que el propsito de la empresa es aumentar al
m,imo el rendimiento de la inversin de los accionistasD si el personal cree esto
-cul es el nivel de compromiso esperado. &i comparamos esto con la concepcin
de una empresa como un organismo viviente, donde se puede tener sentido de
identidad, autoestima y autorrealizacin -cul ser el nivel de compromiso
esperado.
Uofman y &enge indican tres ideas fundamentales para una organizacin
inteligenteD estas ideas son bsicas de la perspectiva sistmica y por tanto cobrarn
especial relevancia en este trabajo
1 La primaca del todo 6a totalidad, el sentido de interrelacin y dependencia,
es ms importante que las partes
= La ndole comunitaria del yo !onsiderar el entorno de la organizacin como
una fuente de cambio y aprendizaje
B El poder generador del lenguaje /econocerla capacidad del lenguaje para
renovar nuestra interpretacin de la e,periencia y as permitirnos suscitar
nuevas realidades
Teo!%a/ m3todos y >e!!amientas.
Calidad
#omando las ideas anteriores y conjuntndolas con lo hasta ahora revisado sobre
creatividad seria y diagramacin mental, lo menos esperado es que sean
argumentos intelectuales o se les adopte como una moda, para antes o despus de
un modelo de !alidad $sto implica desarrollar modos de adaptarlas a las
organizaciones, bajo el comn denominador que, independientemente del giro que
estas tengan, en todas hasta ahora, se requiere por lo menos una persona
#M5i queremos enseEar a la gente un nuevo modo de pensar, no de%emos molestarnos en
enseEarle. En cam%io, d$mosle una *erramienta, cuyo uso provoque nuevos modos de pensar&
K2
.
/especto a estas herramientas, a los elementos creativos ya citados se suman
ahora una orientacin de aspiracin, refle,in, dialogo y conceptualizacin, estos
son necesarios cuando la creatividad seria se lleva al entorno de un proceso
disciplinado de aprendizaje organizacional
$ste factor de la arquitectura se vuelve critico debido a que sin una base terica,
las herramientas quedan sujetas a la persona que las aplic y sus resultados
estarn muy condicionados, de manera que pueden resultar en soluciones
prefabricadas que no e,panden nuestra capacidad de pensamiento
Innovaciones en inf!aest!uctu!a.
$n este elemento infraestructura no se refiere inicialmente a la inversin o
aumento en tecnologa, se refiere a las condiciones de entorno que son necesarias
para cultivar las habilidades de aprendizaje2 tiempo, respaldo, informacin, contacto
con compa)eros, recursos financieros, etc
$sta infraestructura, como por ejemplo son los crculos de calidad o lo que
%eming llam Jorganizacin general para la calidadK
8B
es la base para los cambios
de modelos mentales entre compa)eros, mercados y competidores +or lo tanto no
debe reducirse al desarrollo o creacin del departamento de capacitacin o recursos
"2
>uller, 3uc!minster. Ditado en La ,uinta disciplina en la pr?ctica. p. 2"
"%
eming. #d;ards. Ditado en la ,uinta disciplina en la practica. p.%+
Calidad
humanos Al contrario uno de los elementos ms valiosos, que se derivan de esta
infraestructura es el hecho de la participacin de los gerentes como instructores
$n resumen, #sin ideas rectoras no *ay propsito general...sin teora, m$todos y *erramientas, la
gente no puede desarrollar las nuevas aptitudes que se requieren para el aprendizaje...sin innovaciones
en infraestructura las ideas inspiradoras y las *erramientas eficientes carecen de credi%ilidad porque la
gente no tiene oportunidades ni recursos para seguir su visin ni para aplicar sus *erramientas.&
8C
$n conclusin, podemos notar que la arquitectura bsica de una organizacin
inteligente, esto es una organizacin que aprende, es un entorno ideal para el cultivo de
las habilidades necesarias a desarrollar en los modelos de pensamiento abordados en
el capitulo 1
&in embargo, dado que los modelos de pensamiento son bastante amplios en teora
y en posibilidades de uso, se buscar aplicarlos bajo cierto proceso disciplinado que
permita simultneamente crear un modelo de desarrollo de organizacin inteligente

2. 4 )as discilinas del a!endi9aje o!gani9acional o de la o!gani9acin inteligente
"asta el momento se han abordado las caractersticas generales de lo que se
denomina organizacin inteligente, sin embargo queda por revisar cuales son los
elementos que permiten desarrollarla y que tipo de trabajo implica esos elementos, as
como en que momento este trabajo conlleva el uso de las habilidades de pensamiento
e,plicadas en el capitulo 1
/eferente a lo anterior &enge indica #los esfuerzos para construir organizaciones
inteligentes fueron como avances a tientas, *asta que se llegaron a conocer las aptitudes, conocimientos
y caminos para el desarrollo de tales organizaciones. Lo que distinguir fundamentalmente las
organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias #organizaciones de control&, ser el dominio
de ciertas disciplinas %sicas, por eso son vitales las disciplinas de la organizacin inteligente&
K>
"+
-enge, Peter. La ,uinta disciplina en la practica. p. %*5%"
"2
-enge, Peter. La ,uinta disciplina. p. 1%
Calidad
$l sentido de disciplina tampoco implica rigor o la bsqueda de resultados
inmediatos, se relaciona con practicas y principio que de%en ser aplicados para ser utiles
K?
.
Primera disciplina. (ominio personal
!uando se menciona la palabra dominio, se evocan situaciones de control de
nosotros hacia situaciones o personas $n general buscamos tener dominio sobre lo
que hacemos y de los resultados que se generarn &in embargo, en otro sentido,
dominio hace referencia a grado de maestra
Abordando de la anterior manera el concepto dominio, al llevarlo al terreno
personal, se convierte en el sentido de maestra en los principios que fundamentan el
modo de producir resultados
8E

#El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y a*ondar continuamente nuestra visin
personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realizad o%jetivamente...es una piedra
angular dela organizacin inteligente,..., el afn y capacidad de aprender de una organizacin no pueden
ser mayores que las de sus miem%ros&
K=
$ste dominio personal este ntimamente ligado a los modelos y herramietas de
pensamiento estudiadas, a travs de la adopcin de una orientacin creativa de la
vida
88
2 ela%oracin de una visin personal, ver la realidad actual con claridad y escogerI comprometerse
con la creacin de los resultados que deseamos. %e esta manera entre una visin personal y
una visin clara de la realidad 3entorno5 se genera una fuerza llamada tensin creativa
&enge destaca ciertas caractersticas de una persona con amplio dominio
personal2
&entido especial de propsito, que soporta a sus visiones y objetivos
&u relacin con el entorno es percibirlo como un aliado
#rabajan conjuntamente con las fuerzas del cambio en vez de resistirlas
&on inquisitivos y buscar percibir la realizad con precisin
":
-enge, Peter. La ,uinta disciplina. p. 1**
"4
Kleiner, Art. La ,uinta disciplina en la practica. p. 2C2
"*
-enge, Peter. La ,uinta disciplina. p. 1:
""
>ritz, 'obert. Ditado en La ,uinta disciplina en la practica. p. 2C+
Calidad
&e sienten parte de un proceso creativo
Fiven en una continua modalidad de aprendizaje, al cual perciben como un
proceso
&i es que estas cualidades son atractivas, -porqu no son desarrolladas en una
organizacin.
+rimero, por su base no cuantificable, no se relacionan con la productividad o
rentabilidad &egundo, por que en este terreno ocurri y ocurre uno de los fenmenos
mas desafortunados Sde acuerdo a &enge4 que consisti en la promesa de los
apologistas del potencial humano desde los setentas, de lograr grandes
transformaciones #ercero, una razn bien fundada es que otorgar poder a una
organizacin no alineada por una visin y por modelos mentales compartida, puede
producir la perdida de rumbo de la organizacin
$,ploremos mas detenidamente los elementos del dominio personal
1@@
Nisin personal
6a mayora de las personas tenemos metas y objetivos, pero no un sentido real de
visin Fisin difiere de propsito, la visin es una imagen definida del futuro deseado,
mientras que propsito es mas abstracto &in embargo, visin sin sentido de propsito
es igual de ftil
Aun mas una visin no esta asociada a aquello de lo que queremos liberarnos, un
a visin busca ser compatible con el sentido de propsitoD este ultimo resume la
direccin, la primera, una imagen del futuro deseado
+ensin creativa
"ay espacios impredecibles entre la visin propia y la realidad $stos espacios
desalientan, crean la impresin de que una visin es antojadiza y fantasiosaD sin
embargo la gente verdaderamente creativa usa el espacio entre lo que quiere y lo que
es, para generar energa y cambiar
1CC
'esumidos en Learning 8rganization. $ttp9LLlearning.mit.edu
Calidad
6a tensin creativa integra todos los elementos de la disciplinaD no esta asociada a
estrs, sino al manejo de una visin re)ida con la realidad actual +ermite
cuestionarnos acerca de que es lo que realmente buscamos2 impulsar la realidad *acia
la visin o la visin *acia la realidad.
$sta tensin creativa juega un rol fundamental en el dominio personal y no esta
asociada al factor emocionalD este ultimo es el que en ultima instancia conduce a las
personas a rebajar sus visiones
.magen 2/. interaccin entre tensin creativa y tensin emocional (fuente La quinta disciplina!
#cuando a%razamos una visin que difiere de la realidad actual, e6iste una %rec*a (la tensin
creativa! que se puede franquear de dos maneras. El proceso compensador de a%ajo representa la
#solucin fundamental&1 realizar actos para que la realidad concuerde con la visin. Pero caqm%iar la
realidad lleva tiempo. Esto conduce a la frustracin y la tensin emocional del proceso compensador
superior de arri%a, la solucin sintomtica de reducir la visin y acomodarla a la realidad actual&
/3/
$n acuerdo con un proceso de planeacin estratgico, al realizar un diagnostico
del presente, esto es obtener una visin precisa de la realidad actual, podemos
entonces generar una visin de futuro
1C1
-enge, Peter. La ,uinta disciplina. p. 1"2

presin para
reducir la visin
tensin emocional visin
brec$a 6tensin
creativa7
realidad actual
actos para alcanzar
la visin
Calidad
:ompromiso con la verdad
Al desarrollar una visin, el elemento mas crucial es la fidelidad a esa visin,
!omo ya se indic, de no soportar la tensin creativa, el resultado es la reduccin de la
visin $ntonces, si desciframos las maneras, pautas, en que sustentamos nuestras
interpretaciones, podemos entonces ensanchar nuestra percepcin
6a concentracin en un resultado 3visin5 solo puede ser lograrse a travs de un
compromiso con una realidad actual correctamente percibida
(egunda discilina. $odelos $entales
!uando abordamos el concepto pensamiento sistmico lo relacionamos con un
modelo de pensamientoD adems establecimos que en el pensamiento se reflejan las e
ideas fijas 3trazos de memoria, pautas5, que nos hacen tomar un rumbo determinado de
percepcin y finalmente, que el proceso de pensamiento es la manifestacin de eventos
mentales o de la actividad mental
6o anterior es un indicio del sentido de Jmodelos mentalesK, nuestras ideas
ordenadoras o pautas construidas a partir de nuestra e,periencia que pasan a
determinar nuestra forma de percibir &son los mapas que aplicamos a nuestras e6ploraciones
futuras, e6trados de lo que nos pareci satisfactorio en e6periencias pasadas. :onforman nuestras
creencias a medida que los aplicamos a nuestra vida real. Puede que no los mencionemos, pero si que
los aplicamosK
1@=

Aun mas, los modelos mentales son las imgenes, supuestos e historias que
llevamos en la mente acerca de nosotros y de todos los aspectos del mundoD son
mapas mentales que adolecen de limitaciones
GN!onnor nos e,plica las fuentes de construccin de modelos mentales2
$liminacin2 &omos selectivos respecto a nuestra atencinD hay informacin
que no significa nada para nosotros, de manera que al eliminarla
mantenemos nuestros filtros
1C2
8FDonnor. op.cit. p. "C
Calidad
!onstruccin2 Fer algo que no e,iste /ellenamos los vacios para que el
mundo cobre sentido y resulte ser como lo pensamos +odemos construir
e,plicaciones y establecer cone,iones
%istorsin2 !ambiamos la e,periencia, amplificndola o disminuyndola $sta
es la base de la creatividad %e alguna manera tratamos de reinterpretar las
e,periencias para que sustenten o eliminen determinadas ideas
preconcebidas
Reneralizacin #omamos una e,periencia como representativa de un grupo
de e,periencias, de manera que corremos el riesgo de elegir una mala
e,periencia que nos conduzca a modelos limitantes
$l sentido e importancia de considerar los modelos mentales, es que son la unica
fuente de abordar pautas y suposiciones, para encontrar alternativas o contradicciones,
de manera que se puedan generar nuevos conceptos, nuevas pautas, que realmente se
transformen en ventaja competitiva
!omo se)ala *ill GN*rien de "annover 'nsurance, pionera en la valoracin de
modelos mentales, #en la organizacin autoritaria tradicional, el dogma era administrar, organizar y
controlar. En la organizacin inteligente, el nuevo dogma consistir en visin, valores y modelos
mentales. Las empresas saluda%les sern las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para
desarrollar los mejores modelos mentales posi%les para enfrentar toda situacin&
1@B
$n tal proceso de desarrollo, la disciplina aparece en dos lneas bsicas2 aptitudes
personales y cuestiones interpersonales $n la primera implica los modelos mentales de
quienes toman las decisiones, es decir, los supuestos de cuestiones crticas de
negociosD en el segundo, se abordan aptitudes cara a cara, empleando indagacin y
refle,in, para desafiar los propios modelos mentales y los compartidos
1C%
citado en La ,uinta disciplina. p. 2%1
Calidad
6a importancia de abordar la disciplina de los modelos mentales en la organizacin
inteligente radica en el ,ito a largo plazo que se puede tener, este Jdepende del
proceso por el cual los equipos directivos modifican modelos mentales comunes
concernientes a la compa)a, los mercados y los competidores +or ello pensamos en
la planificacin como aprendizaje y en la planificacin empresarial como aprendizaje
institucionalK
1@C

Te!ce!a discilina. 8isiones coma!tidas
$l concepto de visin ha tomado una importancia creciente no solo en los modelos
de calidad sino en el entorno de la administracin y de la cultura de la organizacin $n
su nivel mas simple responde a la pregunta @qu$ deseamos crear.%e manera
personal son imgenes que se llevan en la mente y en el corazn $n un sentido mas
amplio, es uno de los elementos de las aspiraciones rectoras de una organizacin2 Jes
una imagen del futuro que deseamos crear, descrita en tiempo presente, como si sucediera a*ora. Dna
proclama de visin muestra a donde queremos ir y como seremos cuando lleguemos all...infunde forma
y rum%o al futuro de la organizacin y ayuda a la gente a fijar metas&
/3>
A pesar de la fuerza que una visin pueda tener en el entorno individual, surge
automticamente la pregunta -qu ocurre en una organizacin. $n este entorno,
podemos encontrar individuos que jams se hayan cuestionado o planteado un sentido
individual de visinD entonces, -qu ocurre cuando una visin es e,presada por el Jmas
alto nivel de la direccinK. 6a respuesta es simple, si la organizacin no se ha
preocupado por los modelos mentales imperantes y por el sentido de dominio personal
que e,ista en su personal, la visin quedar reducida a un enunciado que no permea a
la organizacin
$l Jdespliegue de la visinK no se reduce a que las decisiones estratgicas tomadas
por cierto nivel de directivos o que los presupuestos y proyectos que estn orientados a
la visin sean asignados $n un sentido mas amplio se aborda el sentido de
compromiso, esto es, -que perciben las personas que estn construyendo la visin.
-&on parte de sta o son simplemente un grupo de personas administradas por
objetivos y controles, cuyo cumplimiento determina su continuidad en el entorno. $n
1C+
e 1eus, Arie. Ditado en La ,uinta disciplina. p. 2+C
1C2
-mit$, 3ryan. La ,uinta disciplina en la practica. p. %12
Calidad
este lugar cabra la pregunta -las personas de la organizacin no tienen visin o la
organizacin 3empresa5 no se preocupa por compartir su visin de manera eficaz y
creativa.
$n este sentido la visin permite responder a preguntas bsicas de las individuos de
una organizacin @en qu$ consiste nuestra organizacinA @por qu$ de%era comprometerme con
ellaA
/3?
$ntonces, si hablamos de conseguir grandes visiones entramos al terreno de la
JenergaK que se debe invertir a la visin2 Jla motivacin y la inspiracin dan energa a las
personas, no impulsndolas en la direccin adecuada, como *acen los mecanismos de control, sino
satisfaciendo necesidades *umanas %sicas de $6ito, un sentimiento de comunidad, aprecio y
autoestima, una sensacin de control so%re su vida y la capacidad de estar a la altura de los ideales
personales. Estos sentimientos nos emocionan profundamente y provocan una respuesta intensa&
1@E

$l planteamiento inicial es entonces -cmo lograr que la visn permee. -cmo
lograr alineacin respecto a lo que la organizacin busca, si cada persona tiene, o no,
su propia visin.
$s aqu donde surge el concepto visiones compartidas, individuos con alto dominio
personal en un am%iente profundamente alineado (organizacin inteligente! en torno a
un sentido comBn de propsito
/3=
y de futuro posible 6a visin compartida energiza y
sostiene a la organizacin a lo largo y ancho, pero solo si los miembros piensan
sistmicamente Ina vez que los individuos son capaces de ver como sus acciones
configuran su realidad, comienzan a entender como acciones alternativas pueden crear
una realidad diferente
-!mo se elabora una visin compartida. %e acuerdo a &enge y otros
investigadores del aprendizaje organizacional, esta se basa en ciertos preceptos claves
$stos preceptos estn orientados a la elaboracin de un sentido compartido, una
percepcin colectiva de qu$ es importante y porqu$1
1C:
ilts, 'obert. Liderazgo creativo. p. "1
1C4
Kotter, =o$n P. Liderazgo. E3'. p. 21
1C*
-enge, Peter, GtNs t$e learning9 t$e real lesson of t$e ,uality movement
Calidad
#oda organizacin tiene un propsito profundo que e,presa la razn de ser
de la empresaD este propsito le permite adquirir un doble sentido de
emergencia2 abandonar, emerger de la orientacin reactiva, y factor tiempo,
entender que se requiere una orientacin creativa que le permita alcanzar su
futuro
6a comprensin del propsito de la empresa se puede ubicar en las
aspiraciones de su fundador y en los motivos por los que naci la industria
$n este sentido, muchas de las proclamas de propsito a menudo carecen de
profundidad porque no logran captar la razn principal por la cual e,iste la
industria
?o todas las visiones son iguales, para ser autnticamente compartidas,
deben surgir de la refle,in de muchas personas sobre el propsito de la
organizacin, para generar la aspiracin y compromiso que requieren
%ebe presentarse un sentido colectivo de propsito
$n el corazn del dise)o de una visin compartida, se encuentra la tarea de
dise)ar procesos donde la gente de todos los niveles pueda hablar
sinceramente sobre lo que realmente importa y ser escuchada por sus pares
y por los directivos Ina autentica visin compartida solamente puede surgir
del proceso de refle,in y dilogo
/equiere del manejo de la tensin creativa, que evite que una visin se
rebaje en el proceso de alcanzarla

$n la lnea de los mismos autores, lo mas usual es que la visin tenga un sentido
desde arriba $ste es el caso de un ejercicio de planeacin estratgica, en una
metodologa como "oshin Uanri, en la cual la visin y las estrategias son dictadas
Calidad
arriba4abajo
1@8
, generndose la percepcin de Jhacer lo que se puedaK, sin obtener el
nivel de compromiso que inicialmente requiere una visin
:inalmente, de acuerdo a *ryan &mith, la visin puede plantearse de cinco
maneras, que a la postre indican el camino de evolucin en el dise)o compartido de
una visin2
1 'mposicin2 el jefe sabe cual debe ser la visin y la organizacin tendr que
seguirle
= Fenta2 el jefe sabe cual debe ser la misin, pero necesita que la organizacin
la compre antes de continuar
B Ferificacin2 el jefe tiene una idea de cmo debe ser la visin, y quiere
conocer las reacciones de la organizacin antes de continuar
C !onsulta2 $l jefe esta elaborando una visin y necesita asesoramiento de la
organizacin antes de continuar
A !reacin conjunta $l jefe y los miembros de la organizacin, mediante un
proceso creativo, construyen juntos la visin compartida
$n el desarrollo de este trabajo cobrar importancia el salto que se realice para pasar a
la etapa de visin compartida, a partir del estado en que actualmente se encuentre la
organizacin $n este marco resalta la conduccin pro un proceso creativo, que permita
percibir realmente la participacin de los miembros de la organizacin en la modelacin
de su futuro individual y colectivo y por tanto en la ventaja competitiva de la empresa

Cua!ta discilina. A!endi9aje en e:uio
$l sentido de equipo en el entorno de la calidad ha tomado una gran auge a partir de
la aparicin del concepto :rculos de :alidad o :rculos de :ontrol de :alidad en
Oapn (desde los primeros cincuentas y formalmente en /K?2!. El circulo de :: se
considera en esencia Jun grupo pequeEo que desarrolla actividades de control de calidad
voluntariamente dentro del mismo taller&
11@
6a orientacin que se enfatiz en esta modalidad
1C"
#sta percepcin de desempe(o se $a mantenido al implantar la metodologa en la empresa y se $a observado el
efecto de compromiso en sus etapa inicial 6planeacin7. -e complementa con la revisin del te0to de A!ao, =oji.
Eos$in Kanri.
11C
Ditado en9 Gs$i!a;a, Kaoru. RSu/ es el control total de c?lidadT p. 1%%
Calidad
fue el involucramiento en la resolucin de problemas y en el estudio de tcnicas de !!
A partir de esto se ha tenido una evolucin, cuyos ultimos resultados son conceptos
como empo0erment, en el cual la participacin del empleado es cada vez mas activa
en la toma de decisiones y administracin del cambio en la empresa
&in embargo a pesar del tiempo que ha llevado el desarrollo y trabajo en el concepto
equipo y de las metodologas aplicables en el entorno de una empresa, aun en un
numero considerable de stas en un entorno como el de (,ico, se sigue enfatizando
que es necesario #tra%ajar en equipo&, #tenemos carencia de tra%ajo en equipo&
#equipos que polarizan o dominan a la organizacinK, as como de los beneficios o
e,pectativas que se podran lograr #si solo tra%ajaramos en equipo&. $ntonces, -no es
el desempe)o en equipo algo que ya debera ser parte de los individuos que conforman
una organizacin, independientemente de en qu organizacin se encuentren.
$l planteamiento que se abordar como una alternativa al sentido de equipo y el
desempe)o que realiza en una organizacin inteligente parte de la siguiente definicin
de equipo2 #un grupo de personas que se necesitan entre si para lograr un resultado&
///
A esta
concepcin debemos sumar que no se abordar el concepto creacin de equipo o
tra%ajo en equipo, sino el concepto Japrendizaje en equipo1 el proceso de alinearse y
desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miem%ro s
realmente desean&
//2
.. 6a esencia diferenciadora de este concepto respecto a otros, es
la aparicin del alineamiento2 funcionar como una totalidad, #construir alineamiento (una
tarea que nunca termina! consiste en afinar la capacidad del equipo para pensar y actuar sin$rgicamente,
con plena coordinacin y sentido de unidad, porque los miem%ros del equipo se conocen a fondo&
//"

.magen 22.Equipo como conjunto de individuos con diversos grados de dominio personal. 5i no estn alineados pueden poner
muc*simo empeEo, pero su la%or de equipo no es eficaz
//'
.
111
Arie de 1eus, citado por Art Kleiner, en La ,uinta disciplina en la practica. p. %:4
112
-enge, Peter. La ,uinta disciplina p. 2":
11%
-enge, Peter. La ,uinta disciplina en la practica. p. %:+
11+
iagrama presentado en D. Kiefer y P. -tro$. A ne; paradigm for developing organizations. 1"*+
Calidad
$l proceso de alineamiento permite prevenir el desperdicio de energa y conseguir
los resultados que los miembros de la organizacin buscan $ste proceso esta
ntimamente ligado a las disciplinas de dominio personal y visin compartida, en el
sentido de que si se parte de la capacidad de aprendizaje individual, las del equipo
deben ser significativamente mayores
.magen 2". )lineamiento no implica tener id$nticas visiones o grado de dominio personal, sino un sentido de visin compartida
$l aprendizaje en equipo, adems, difiere de la creacin de equipos, al inspirar
cambios fundamentales en la organizacin, mas all de la mejora en habilidades de
comunicacin, perfeccionamiento de tareas o relaciones $sta orientada a aprender a
aprender colectivamente, tarea totalmente compatible con la aplicacin de la
diagramacin mental en un una organizacin mentalmente alfabetizada
&enge indica tres dimensiones criticas del aprendizaje en equipo2
1 Pensar agudamente so%re los pro%lemas complejos
$,plotar el potencial de muchas mentes para ser mas creativos que una sola
mente
2. )ccin innovadora y coordinada.
!ada miembro de un equipo es consciente de los otros miembros del equipo
y acta de manera que complementa los actos de los dems
B +apel de los miembros de un equipo sobre otros equipos
In equipo que aprende alienta continuamente a otros equipos a aprender a
inculcar las practicas y destrezas del aprendizaje en equipo
Calidad
-$n qu se fundamenta ese aprender a aprender en equipoA #La clave para esta
disciplina es un fenmeno llamado dilogo, en el cual los miem%ros de un equipo suspenden sus
consideraciones y adquieren un pensamiento colectivo que a%orda al individuo y al conjuntoK
11A

$ste dialogo se puede definir formalmente como #una tesonera indagacin colectiva de la
e6periencia cotidiana y nuestras creencias tacitas. La meta del dialogo es a%rir nuevos terrenos mediante
la creacin de un continente o campo para la indagacin, un m%ito donde la gente pueda ser mas
conciente del conte6to de su e6periencia y de los sentimientos y pensamientos que crearon dic*a
e6perienciaK
119
$n este dialogo se pueden e,plorar de manera li%re y creativa situaciones
complejas, se escuc*a y se suspenden las propias perspectivas
!uando los equipos llevan acabo este dialogo, deben aterrizar sus resultados por
medio de la discusin e6perta 4 termino acu)ado por /ic< /oss, del ('#4, para buscar la
mejor opcin que respalde las decisiones a tomar $n este tipo de discusin se integran
herramientas para indagacin y refle,in que permitan realizan una integracin a una
totalidad 3en vez de realizar una discusin tradicional de fragmentacin5 y a la
comprensin de las pautas y sistemas que se encuentran presentes en una situacin
$s a travs del desarrollo de la teora del dialogo S desarrollada desde el filosofo
(artin *uber 3181C5 hasta el fsico %avid *ohm 3188A54 que se ha establecido una
causa para el descenso de productividad de los equipos y de las organizaciones2
fragmentacin, la forma en que los miem%ros perci%en su entorno $sto, en completa
concordancia con $d0ard de *ono y #ony *uzan, ha implicado que las categoras y
distinciones 3pautas5 se vuelvan tan fijas que se nos olvida que las nosotros las hemos
creado
Tilliam 'saacs 4profesor de la &loan &chool of (anagement de ('#4 resume la
importancia del dilogo a travs de los estudios desarrollados por el fsico %avid *ohm
y observar la problemtica de fragmentacin que se presenta en una empresa1&los
especialistas de la mayora de las disciplinas no pueden *a%lar con gente de otras especialidades.
Car8eting considera que el pro%lema est en produccin. Los gerentes de%en pensar mientras que los
operarios de%en actuar. En vez de razonar en conjunto la gente defiende su parte, procurando derrotar a
112
Qem!e, 'on. B$y organizations still arenFt learning. Arainning. .inneapolis. 1""". p. +C5+"
11:
Gssacs, Billiam. La ,uinta disciplina en la practica. p. %::
Calidad
los dems. 5i la fragmentacin es tpica en nuestra $poca, el dialogo es una estrategia para eludir el
pensamiento fragmentario&
//J

6a importancia de este proceso de aprendizaje en equipo y de dialogo en concreto,
radica en que permiten la incorporacin de herramientas creativas, tal como lo sugiere
la arquitectura de una organizacin inteligente
6o anterior parte de la definicin de un continente, un mbito en el cual los
miembros del equipo suman sus supuestos, sus intenciones compartidas y creencias,
para dar paso a la evolucin del dialogo
$s en este mbito en el que se desarrolla el proceso de aprendizaje en equipo, el
cual mediante el dialogo evoluciona en las siguientes fases
11L
2
:ase 1 'nestabilidad del continente
!uando un grupo se reune se produce una crisis inicial debido a la diversidad de
puntos de vista $l grupo se propone entablar una dialogo, pero no puede forzarlo,
%e esta situacin surgen dos estados diferentes de dialogo2
%iscusin improductiva2 !ada miembro del grupo defiende su punto de vista
ocultando los puntos que le debilitan
%iscusin e,perta $l grupo trata de converger, de alinearse a traves del
razonamiento y de la suspensin de sus presuposiciones y juicios
$n la medida en que los miembros del grupo comienzan a defenderse, sorteando
datos que debilitan su punto de vista, se desplaza hacia la discusin
improductiva $n la medida en que permite surgir los datos que generan el
conflicto, y el razonamiento con que respalda su posicin, se desplaza hacia la
discusin e,perta
114
citado en La ,uinta disciplina en la practica. p. %4%
11*
Aprendizaje organizacional9 construccin de un instrumento de investigacin. 1rando 3otella, Antonio. Her
$ttp9LL;;;.fcee.ulpgc.esLAcede"*LacedeLmesaC2L2UC%c.$tm
Calidad
:ase = 'nestabilidad en el continente
$l grupo comienza a oscilar entre posturas e,tremas, aflorando la fragmentacin y la
incoherencia del pensamiento de todos, ningn punto de vista es verdadero en si
mismo y ninguna conclusin es definitiva
:ase B 'ndagacin en el continente
6os miembros del grupo comienzan a indagar en conjunto, descubrindose zonas
de fragmentacin y producindose una segunda crisis llamada Jde dolor colectivoK
6os integrantes comienzan a cambiar, liberndose de la rigidezy de los viejos
hbitos de atencin y comunicacin
:ase C !reatividad en el continente
&e manifiesta la diferencia entre memoria y pensamiento 6os miembros del grupo
pueden generar nuevos niveles de creatividad
A pesar de lo til que resulta este proceso de aprendizaje, los estudiosos del
aprendizaje en equipo, revelan que esta disciplina goza de escasa comprensin y que
aun no se genera una teora completa de cmo aprenden los equipos, de manera que
la inteligencia de equipo aun se confunde con pensar en equipo.
$n resumen, el sentido e importancia de este proceso de aprendizaje en equipo lo
e,presa /ic< /oss respecto al desempe)o de los equipos #muc*os equipos pasan *oras
mejorando sus procesos de facturacin o manipulacin de materiales, pero no ela%oran los campos de
practica que necesitan para mejorar la calidad de sus procesos mentales, que a su vez podran
permitirles mejorar la calidad de todo lo que producen&
118
!omo corolario, queda se)alar el hecho de que el aprendizaje en equipo, es una
aptitud de equipo In grupo de individuos talentosos no produce necesariamente un
equipo inteligente 6os equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto
11"
'oss, 'ic!. La ,uinta disciplina en la practica. p.+CC
Calidad
,uinta discilina. Pensamiento sist3mico
&i bien el pensamiento sistmico como modelo se abord en el capitulo 1, es el
momento de encuadrarlo en el proceso de aprendizaje organizacional
!omo una disciplina el aprendizaje organizacional el pensamiento sistmico nos
permite Jentender mejor la interdependencia y el cam%io, y por lo tanto a entendernos mas
eficientemente con las fuerzas que norman las consecuencias de nuestros actos&
1=@
%entro de una organizacin se pueden encontrar ciertas orientaciones bsicas para
la aplicacin del pensamiento sistmico, bsicamente partiendo de la necesidad de
cambio
1=1
2
Abierta2 la totalidad de un sistema es mas que la suma de sus partes $ste modelo
esta asociado a la definicin de limites, de manera que las soluciones o
proyectos, en especial los asociados a calidad, pueden tener un beneficio
local en funcin de los departamentos o de metas, pero puede estarse
subutilizando el total de la capacidad de la organizacin para responder a
una amenaza o crear una ventaja competitiva
&ocial2 $sta orientacin indica tres puntos claves para entender la influencia
sistmica sobre el ,ito de una organizacin +rimero, los grupos dentro de
la organizacin y las interacciones entre ellos3as5, tal como compartir
informacin
&egundo, la percepcin de los miembros de la organizacin de las fuerzas
que rigen sus interacciones tales como reglas, procedimientos,
recompensas, etc H finalmente el propsito y metas de un sistema,
entendidos y compartidos por todos
+rocesos2 Asociado al flujo de informacin como un au,iliar en la reprogramacin de
las actividades de una compa)a
12C
-enge, Peter. La danza del cambio. p. 2*
121
'oberts, D$arlotte. La danza del cambio. P.12%
Calidad
Fivos +ercepcin adecuada del entorno, basada en la interdependencia y el
cambio $sta orientacin se relaciona estrechamente con la cualidad de los
sistemas activos abordados en el capitulo 1, en los cuales la informacin se
autoorganiza
+ara la e,presin de estas orientaciones del pensamiento sistmico, se emplea un
lenguaje que permite describir los ciclos o pensamiento en circulos y por lo tanto la
caracterstica de retroalimentacin de un sistema $ste lenguaje son los arquetipos
sistmicos
1==
, patrones estructurales recurrentes, que permiten solucionar el problema
de la especializacin y la fragmentacin del conocimiento
$l propsito fundamental de estos arquetipos, es el recondicionamiento de nuestras
percepciones, para encontrar puntos de apalancamiento, esto es, puntos en los que
debe aplicarse un mnimo esfuerzo para realizar cambios, o dicho de otro modo, romper
las pautas de pensamiento y ampliar nuestros mapas mentales
6os arquetipos bsicos son descritos por Roodman y Uemeny
1=B
, basados en las
pautas de conducta de largo tiempo que mas llaman la atencin de quien se encuentra
dentro de un sistema $n el presente trabajo abordamos cuatro esenciales, aunque el
numero es mucho mayor
1 !iclo compensador de la solucin rpida que implica consecuencias no
deseadas
$l aspecto que soporta a este arquetipo es que casi toda decisin basada en
dictar una solucin rpida, implica consecuencias de corto y de largo alcance,
que pueden ser diametralmente opuestas a la mejora de desempe)o esperada
122
#stos Ar,uetipos fueron desarrollados a mediados de los *CFs en Gnnovation Associates, por =ennifer Kemeny,
.ic$ael 1oodman y Peter -enge, basados en notas de =o$n -terman y de =ay >orrester de mediados de los :CFs
12%
Kemeny, =ennifer. et al. La ,uinta disciplina en la practica. p. 1%15121
Calidad
.magen 2'. ) pesar de que se comprenda que una solucin rpida implica consecuencias negativas, estas son aplicadas
pues es mas inquietante la inaccin
In ejemplo de este arquetipo, se puede verificar en el caos de ajustes
para aumentar la rentabilidad o en el caso de una JreingenieraK basada solo en
la reduccin de personal 6a percepcin de baja rentabilidad 3sntoma5 lleva a
tomar la decisin de reducir el personal 3solucin5 para eliminar costos $sto se
orienta al personal de mas antigVedad, por lo que se les jubila anticipadamente
6a rentabilidad aumenta inmediatamente, sin embargo se ha perdido a gente con
e,periencia, los despidos minan el entusiasmo y el costo de produccin se eleva
debido a e,cesos de trabajo que llevan a errores
= !iclo reforzador de crecimiento Ina accin nunca crece sin limites, de
manera natural el sistema tiende a frenar el crecimiento y establecer un
equilibrio
3aja rentabilidad
reduccin de
personal
cada de
productividad
sintoma
solucin
consecuencias
indeseadas
Calidad
.magen 2>. En la organizacin e6iste la paradoja de #ojala pudi$ramos prever el peor de los tiempos cuando estamos
viviendo el mejor de los tiempos&
In caso bsico de este arquetipo en el terreno dela calidad, ocurre al inicio de
los programas de calidad +or ejemplo al aplicar !$+, se pueden observar
ganancias en la calidad del proceso, producto o servicio &e cuenta con
presupuesto y respaldo &in embargo cuando se alcanzan los resultados fciles,
se llega a una meseta, por lo que se requiere una nueva oleada de esfuerzos
que dejan la sensacin de decepcin, sobre todo si en la empresa no hay
adecuada 'nterpretacin del concepto mejora continua $s aui donde esa actitud
de decepcin se convierte en falta de respaldo y por tanto en un limite para el
esfuerzo de calidad
!iclo de solucin rpida In problema insta a alguien a intervenir para resolverlo,
la solucin es evidente e inmediata y el sntoma se elimina 3al igual que con el
primer arquetipo5 pero se desva la atencin del problema real o fundamental
'ecursos para programa
de mejora de la calidad
mejora reflejada por
indicadores
complejidad de los
problemas de calidad
proceso de
crecimiento
proceso limitativo
Dapacidad de la
organizacin para
sustentar la mejora
continua
Accin creciente
esempe(o real 6,ue
se puede medir7
Accin correctiva
6restriccin en el
desempe(o real7
proceso de
crecimiento
proceso limitativo
8bjetivo del ciclo
e,uilibrador 6lmite o
restriccin7
Calidad
imagen 2?. El ciclo superior es la solucin rpida para el sntoma. El ciclo inferior representa medidas que llevan mas
tiempo y mas complejas pues a%ordan el pro%lema real. E6isten ciclos indeseados o patrones adictivos, que complican
a%ordar las soluciones fundamentales
#omemos un ejemplo que sigue la lnea de esta investigacin, el desplazar la
carga 3complejidad 5 hacia la consultora e,terna $l papel de un asesor e,perto
en calidad, es provisional, sin embargo el relativo ,ito de su intervencin deja
en la organizacin la percepcin generalizada de lo adecuado y relativamente
fcil que es depender de la consultora &in embargo, esto es completamente
diferente a crear la cultura interna de abordar los propios problemas y relaizar los
cambios, de esta manera se limitan factores como participacin, liderazgo y
aprendizaje

soluciones r?pidas
-ntoma 6desempe(o
real ,ue se puede medir7
fuente del
problema
acciones correctivas o
soluciones fundamentales
efectos laterales
6consecuencias indeseadas
de la solucin7
ciclos adictivos
6presentes o no7
proceso de
correccin de
sntomas
proceso de
correccin de
problemas
consultoria o
asesora e0terna
problemas de
calidad
abordar la complejidad y el
cambio 6aprendizaje
organizacional7
desarrollo de cuadros de
liderazgo y e,uipos
internamente
recompensar la relativa
funcionalidad 6fuego
apagado7
adiccin a la asesora
proceso de
correccin de
sntomas
proceso de
correccin de
problemas
Calidad
B !iclo de actores individuales, tragedia del terreno comn $n una
organizacin, suele ocurrir el hecho de buscar le beneficio individual de lo que
se considera un recurso comn Al principio es facil que se obtenga tal
beneficio, pero a medida que mas individuos buscan tal beneficio mas difcil
se vuelve obtenerlo
.magen 2J. (inamica del colapso, la actividad total incrementada consume el recurso comBn y la ganancia individual llega
a un tope y comienza a disminuir. 5ensacin de impotencia e insuficiencia en el sistema
!onclusiones del capitulo
6as disciplinas del aprendizaje organizacional enmarcan de manera adecuada una
serie de practicas que deben ser sistematizadas dentro de una organizacin para
faciltar no solamente un proceso de calidad, sino para abordar adecuadamente la
complejidad
%e manera similar a como se meci en el capitulo, si bien las habilidades de
pensamiento pueden influir a travs de un proceso de aprendizaje y reflejarse en la
mejora de desempe)o de una organizacin, esto no puede ser practica deliberada o
Actividad de A
6accin creciente7
esempe(o real
medido por A
crecimiento de A
Actividad de 3
6accin creciente7
esempe(o real
medido por 3
crecimiento de 3
Accin creciente total
6actividad total7
1ananacia por actividad
individual 6restriccin sobre el
desempe(o7
Proc
eso
limit
ativo
de A
proceso
limitat ivo de A
proceso
limitat ivo de 3
limites o restricciones
6recursos disponibles7
proceso tr?gico de
degradacin
Calidad
eventual, no puede descansar en consultores e,ternos, pues esta responsabilidad es
demasiado grande para ser delegada +or esto, deben surgir en la organizacin
elementos bsicos 3infraestructura organizacional5 que conduzca e implante el cultivo
sistemtico de las habilidades de la mente de la organizacin. $stos cuadros
organizacionales deben necesariamente desarrollar y cultivar a esa mente a travs de
ejercer un liderazgo inteligente, con lo cual se hace alusin a dotes intelectuales, sino
los medios que sern usados por personal clave de la organizacin para crear una
comunidad de compromiso, basada en el cultivo de sus habilidades
6o anterior nos lleva a revisar que cualidades del liderazgo son compatibles para
desarrollar las habilidades creativas, a travs de un proceso sistemtico de aprendizaje
organizacional
Calidad
!A+'#I6G '''
4. )ide!a9go inteligente y e:uios inteligentes1 la inf!aest!uctu!a de caital
>umano a!a la gestin de la diag!amacin mental.
$l mundo de los negocios y por tanto los movimientos de calidad y de mejora que en
ellos se aplican, ha dado su respuesta al problema del fomento del liderazgo
originando, desarrollando y motivando una JcastaK2 la de los directivos $n este sentido
como se)ala Abraham Walezni<, #aunque el liderazgo de los directivos asegura P con su capacidad
de rivalidad- la competencia, el control y el equili%rio de las relaciones de poder entre grupos, por
Calidad
desgracia no garantiza necesariamente la imaginacin, la creatividad o el comportamiento $tico al guiar
el destino de una empresa&
1=C
$l directivo bsicamente se orienta a la resolucin de problemas, basado en el
anlisis y el control, sin embargo si en esto no esta presente la capacidad imaginativa,
la comunicacin y la amplitud de propsito o visin, el directivo puede a lo mas
perpetuar los conflictos de grupo sin llevarlos a deseos y objetivos mas amplios
$s el mismo Walezni< quien se)ala una inquietud fundamental que se comparte en el
presente trabajo #si es induda%le que los pro%lemas e6igen una cierta grandeza, en este caso, y a
juzgar por la e6periencia del pasado, en la seleccin y formacin de los lderes se deja una gran parte al
azar. No se conocen maneras de formar #grandes lideres&&
/2>
6o anterior es relativamente comun en un entorno empresarial como el de nuestro
pas, pues se busca el sentido prctico que solucione la complejidad 3lo que suele
degenerar en apagar fuegos5, producindose incomodidad ante la presencia de lderes
que agreguen sentido catico a una organizacin en el logro de una visin $ste caos
esta asociado a modificar estados de animo, evocacin de imgenes y e,pectativas,
establecimiento de objetivos y deseos concretos, de manera que el resultado integral
sea cambiar la manera de pensar de los miembros de una organizacin sobre lo que es
deseable, posible y necesario
$l esfuerzo creativo no puede ser tarea o responsabilidad de un grupo de e,pertos
creativos %ebe ser promovido por figuras con la capacidad de formar a otros, de
integrarse y de mantener la infraestrutura necesaria para la innovacinD estas figuras
son a lo quienes se puede denominar lderes inteligentes y equipos inteligentes, la
infraestructura de capital humano que soporte el proceso de innovacin y creatividad y
lo integre en aprendizaje organizacional !omo lo se)alan "eifetz y 6aurie #las soluciones
a los retos de adaptacin no estn en la :omisin ejecutiva, sino en la inteligencia colectiva de todos los
nivelesK
1=9
4. - 'l lide!a9go/ estilos individuales y su deseme<o
12+
Qalezni!, Abra$am. irectivos y lderes. E3'. p. ::
122
idem.
12:
Eeifetz, 'onald y Laurie, onald. #l trabajo del liderazgo. E3'. p. 1*1
Calidad
$n la revisin terica hasta este momento se ha hablado principalmente de los
modelos de pensamiento, de la organizacin , del aprendizaje y de la organizacin que
aprende &in embargo no se ha hecho nfasis en quines concretamente desarrollan
los procesos creativos y de aprendizaje en una organizacin y cuales pueden ser
algunas diferencias estructurales respecto al desempe)o JnormalK de un trabajador y
sus responsabilidades
$ste desempe)o y los roles asociados estn relacionados con dos funciones
primordiales del capital humano de la empresa2 el liderazgo y el aprendizaje en equipo
+or esta razn se hace necesaria una revisin que enmarque a las actuales funciones y
tendencias del liderazgo y del equipo en el entorno organizacional, de la creatividad y
del aprendizaje
)ide!a9go
Ino de los principales aspectos que actualmente se se)alan en la administracin
para la !alidad #otal y en los modelos de calidad
1=E
es el liderazgo +or ejemplo, para el
+remio ?acional de !alidad Jse refiere a los comportamientos y acciones que toma el lder para
inspirar, convencer o impulsar al personal y a la organizacin *acia el logro de la visin&
/2=
. %e acuerdo
a este modelo en particular, el liderazgo esta ntimamente relacionado con la Alta
%ireccin y con la funcin visionaria que debe realizar
&in embargo, independientemente de la definicin o modelo, persisten interrogantes
tales como si el liderazgo es algo que puede desarrollarse o si una organizacin queda
sujeta a buscar en el entorno a los JlderesK que puedan realizar las transformaciones
deseadas, aun mas, quines son o deben ser los lderes en la organizacin y si es
posible que estos se desarrollen en todos los niveles de la organizacin

$,plorando la funcin liderazgo, /obert %ilts nos se)ala que para comprender el
desempe)o del liderazgo, inicialmente debemos distinguir y comprender entre lder,
liderazgo y liderar, as como comprender tres perspectivas o mbitos de liderazgo $sto
124
Premio &acional de Dalidad 6./0ico7 , G-8 "CCC, .3&SA 6#)7, Premio eming 6=apn7
12*
.odelo de direccin por Dalidad. Hersin 2CCC52CC2 >undacin .e0icana para la Dalidad Aotal, A.D.
Calidad
basado en el hecho de que independientemente de los objetivos del liderazgo, la clave
de alcanzarlos #estri%a en disponer de las capacidades mentales y de comportamiento necesarias
para ponerlos en practica&
1=8
#La posicin de lder es un papel en un sistema concreto. La persona en papel formal de lder puede
o no poseer capacidad de liderazgo y ser o no capaz de liderar. iderazgo se relaciona
fundamentalmente con las *a%ilidades de la persona, sus capacidades y su grado de influencia. Huena
parte del liderazgo procede de personas que no son lideres formales. iderar es el resultado de utilizar el
papel y la capacidad de liderazgo de cada cual para influir en alguna forma so%re otras personas&
1B@
%e acuerdo al anterior marco, surge un problema fundamental, una organizacin
puede estar encabezada por una persona que no es liderD por lo tanto en sta no se
puede hablar de una organizacin adecuadamente liderara ni de que e,ista una
percepcin de liderazgo en su interior %e otra manera, puede haber lideres y aun as
ocurrir que estos no desempe)en un adecuado liderazgo y por lo tanto no lideren la
organizacin
6as perspectivas sobre el liderazgo, establecidas por > ?icholls, permiten resolver
parte de la confusin respecto al desempe)o del liderazgo en el entorno de una
organizacin2
(etaliderazgo2 Fincula a los miembros de una organizacin con su entorno, a
travs de la visin del lder, creando seguidores entusiastas
#implica considerar la propia misin respecto al sistema glo%al o mayor al que
uno sirve y a la comunidad en la que uno opera, en relacin a la visin gua que
dirige dic*o sistema y dic*a comunidad&
/"/
(acroliderazgo2 &e relaciona con la creacin de una organizacin e,itosa, mediante
el descubrimiento de caminos 3construccin de la visin5 y la
construccin de cultura 3sentido de propsito en la organizacin5
#implica considerar la propia funcin dentro de una estructura organizativa y con
respecto a la cultura profesional dentro de lo que esta operando para definir y
perseguir el necesario itinerario para los o%jetivos&
/"2
12"
ilts, 'obert. Liderazgo creativo. p. 22
1%C
idem.
1%1
idem. p.22
1%2
idem. p. 2:
Calidad
(icroliderazgo2 &e relaciona con el estilo de liderazgo, para adaptarse a las
dimensiones de las tareas y generar el entorno de desempe)o
eficaz
#implica considerar el propio estado y las capacidades personales, con respecto
a los filtros preceptBales y las motivaciones de los cola%oradores, para definir y
conseguir los o%jetivos especficos en el conte6to de determinado entorno&
/""
*ajo estas perspectivas podemos abordar lo que da sentido u origina el que el
liderazgo se encuentre presente en una organizacin %e alguna manera esto puede
dar una idea de los riesgos de una organizacin con bajos o nulos niveles de liderazgo
en su interior
6a principal tarea asociada al liderazgo es el cambio, tal como lo se)ala >ohn Uotter
#una de las razones por las que el liderazgo *a adquirido importancia en los Bltimos aEos es que el
mundo empresarial es cada vez mas competitivo y voltil. :uantos mas cam%ios, mas liderazgo se
necesita
/"'
&
$n este entorno de cambio 4de acuerdo a Uotter4 al liderar una organizacin se
deben considerar tres aspectos2 decidir lo que se *a de *acer, crear redes de personas
y relaciones que puedan llevar a ca%o un programa y despu$s tratar de que las
personas *agan realmente el tra%ajo
$n el primer aspecto, decidir lo que se ha de hacer o poder en practica un cam%io
constructivo, la tarea del liderazgo comienza por fijar una orientacin2 elaborar una
visin, y en general las ideas rectoras de la organizacin, as como las estrategias que
permitan alcanzarla $sta tarea implica reunir una amplia gama de datos, buscar
pautas, relaciones y vnculos que ayuden a e,plicar al totalidad
Ina vez que se cuenta con esta idea rectora, la segunda tarea es crear las redes de
personas y relaciones, que permitan comunicar la nueva orientacin a personas que
puedan formar coaliciones, comprendan la visin y se comprometan a alcanzarla $sta
1%%
Gdem. p. 24
1%+
Kotter, =o$n. Lo ,ue de verdad $acen los lideres. Earvard 3usiness 'evie;. p. %"
Calidad
tarea demanda una comprensin de la interdependencia entre las reas y funciones
que componen a la organizacin, de manera que unas a otras no se interrumpan en el
proceso de cambio
Asi mismo la responsabilidad al crear redes es coordinar a la organizacin, de
manera que los miembros comprendan la visin de futuro alternativoD esto en si mismo
requiere dos grandes desafios2 de comunicacin, emitir mensajes adecuados, y
credibilidad, conseguir que las personas crean el mensaje %e esta manera se puede
lograr involucramiento por parte de los niveles inferiores
&i esto se logra, la tercera tarea del liderazgo es clara, infundir motivacin e
inspiracin, para lograr que las personas avancen en la direccin adecuada apelando a
recursos subjetivos del personal como imaginacin, creatividad, pensamiento, valores y
creencias $s aqu donde la organizacin, adecuadamente liderada, necesitar apoyar
los esfuerzos de sus miembros para poner en practica la visin ofreciendo formacin,
informacin, modelos y recompensas por el ,ito obtenido de manera que se genere
una comunidad con sentido de pertenencia y participacin !omo lo resume %ilts #liderar
es crear un entorno al que las personas quieran pertenecer&
/">

$stilos de liderazgo
&i bien hasta ahora se ha abordado una anlisis del papel central del liderazgo, es
oportuno tambien distinguir cierta clasificacin de estilos de liderazgo que nos permitan
identificar su desempe)o individual In estilo de liderazgo Sde aceurdo a "ersey4 son
los patrones de comportamiento (pala%ras y acciones! del lder tal como son perci%idos
por los dems. Esta mas determinado por el tipo de relacin y entorno que el lder
%usca crear que por la tarea que se gestionaI aun mas, se relaciona con la respuesta
su%jetiva del cola%orador al lder
$l lder sirve a la vez como facilitador de las relaciones y como punto central de las
tareas, de manera que debe e,istir una base de fle,ibilidad, que responda a la cultura
1%2
ilts, 'obert. op.cit. p. 2+
Calidad
de la organizacin 3presuposiciones y reglas, que generan creencias y valores5 y al
nivel de cambio requerido
$n el presente trabajo se abordarn dos clasificaciones generales de liderazgo2 de
situacin y transformador &u sentido no es mutuamente e,cluyente, de manera que
emplear uno u otro depender del grado de maestra en el liderazgo por parte del lder
Liderazgo situacional.
$ste estilo fue desarrollado por *lanchard y "ersey
1B9
+roporciona un marco para
prescribir cuales comportamientos del lder tendrn mas efecto en una situacin
especifica, basado en el diagnstico de la predisposicin de los JseguidoresK hacia una
tarea $sto implica tres criterios bsicos2
:omportamiento productivo2 %efinir el punto hasta el cual el lder se debe
involucrar en detallar los deberes y responsabilidades de cada miembro del
grupo
:omportamiento respecto a las relaciones2 %efinir el punto hasta el cual el
lder se involucra con la comunicacin, escuchando, estimulando, facilitando,
clarificando y apoyando
(isponi%ilidad de los cola%oradores2 %efinir el punto hasta el cual los
seguidores disponen de la capacidad y de la voluntad necesarias para
desarrollar una tarea especfica
%e acuerdo a estos autores se distinguen cuatro categoras que responden a cuatro
niveles de disponibilidad2
1 !olaboradores que carecen de capacidad y voluntad /equiere un mayor
comportamiento productivo que de relaciones $s directivo y la comunicacin
es en un solo sentido hacia los colaboradores
1%:
Eersey P. y 3lnanc$ard, K. .anagement of 8rganizational 3e$avior. )tilizing $uman resources. Ditado en ilts,
'obert. 8p. cit. p. 2C4
Calidad
= !olaboradores con capacidad y voluntad relativas /equiere comportamiento
productivo y de relaciones +roporciona orientacin, e,plica y clarifica
B !olaboradores con capacidad pero sin voluntad /equiere un comportamiento
de relaciones superior y un menor comportamiento productivo +roporciona
animo, promueve la discusin y demanda contribucin de los colaboradores
C !olaboradores con capacidad y voluntad plenas $ste estilo se caracteriza
por cantidades de comportamiento productivo y de relaciones bajos
+roporciona poca orientacin, escasa comunicacin 3retroalimentacin5 y
poco comportamiento de apoyo
Liderazgo transformador
*ass
1BE
identifica dos clases fundamentales de liderazgo, basado en la orientacin a
la accin o a un nivel de visin mas elevado, a los que denomina transaccional y
transformador ?uevamente estos estilos no son mutuamente e,cluyentes pues la
visin sin accin no es mas que un sueEo, mientras que la accin sin visin carece de
sentido y a%urre.
6os estilos de acuerdo a este autor son los siguientes2
1 ?o liderazgo $vita tomar decisiones, no se involucra y no toma posicin
= 6iderazgo transaccional2 &e divide en dos subestilos2
Restin por e,cepcin2 'ntervencin cuando hay desviaciones sobre las
e,pectativas, sin tratar de cambiar nada si todo marcha de acuerdo a lo
previsto
1%4
3ass, 3. Leaders$ip and performance beyond e0pectations. Ditado en ilts, 'obert. 8p.cit. p. 21C
Calidad
/ecompensa contingente2 ?egociar recompensas a cambio de esfuerzo
'ndica los requisitos para la recompensa y el esfuerzo es condicin
necesaria para obtenerla
B 6iderazgo transformador
$stimulo intelectual 6as ideas del lder estimulan a sus colaboradores a
reconsiderar sus propias ideas, enfatizndose el uso de recursos como la
inteligencia, la racionalidad y la solucin de problemas 3abordar la
complejidad5
'nspirador Anima, motiva y estimula $nfatiza valores, fortaleciendo las
creencias sobre el futuro
!onsideracin individualizada Atiende a los miembros de la organizacin
de manera individual, formando y aconsejando
!arismtico #iene especial sentido de la misin y de la visin, que
proyecta en la difusin del sentido de propsito $s un modelo a imitar,
basado en el respeto y la confianza
Al revisar los estilos de liderazgo, respecto a lo que hasta el momento se ha
abordado, surgen de manera natural las preguntas -en donde encajan los modelos de
pensamiento abordados. -;ue sentido tiene el aprendizaje en el liderazgo en una
organizacin. -qu ne,o guarda un liderazgo individual con el sentido de equipo.
-cmo podra definirse un estilo que abordar un proceso de desarrollo, no solo en el
sentido individual, que se enfatiza en la mayora de las teoras, sino tambin de equipo.
Ina apro,imacin a estas interrogantes se pueden generar ampliando los ambitos
individual, de relaciones y de pensamiento se)alados por %ilts, %e *ono y *uzan y las
disciplinas del aprendizaje organizacional /especto a las habilidades de pensamiento
sistmico en particular, %ilts hace una aseveracin visionaria #la capacidad para pensar
sist$micamente de un modo practico y concreto constituye, con toda pro%a%ilidad, el signo mas definitivo
de la madurez de un lder&
1BL

'ndividual2
$stablecimiento de una visin y procesos de accin para alcanzar esa visin
1%*
ilts, 'obert. op.cit. p. %2
Calidad
!reacin y mantenimiento de estados eficaces mediante la alineacin de la
visin y misin personales con la misin y visin de la organizacin
%esarrollo de las capacidades de percepcin y fle,ibilidad, en relacin a las
habilidades de comunicacin 3interna y e,terna5 y el estilo de liderazgo propio y
el que se deba adecuar al estado de la organizacin
/elaciones2
/econocimiento y uso de diferentes estilos de liderazgo, de acuerdo a las
necesidades de cambio
/ealimentacin eficaz
+ensamiento sistmico2
!onsideracin de multiples niveles de cambio
!omprensin del conte,to de la organizacin, sus mapas y modelos
mentales
/econocimiento del impacto del aprendizaje, as como de las
presuposiciones de la organizacin
$l sentido de lo individual a lo grupal y al entorno organizacional, lo resume Uotter
de la siguiente manera #cuanto mas caracterstico del entorno empresarial sea el cam%io, mas
de%eran motivar los lideres a las personas para que tam%ien ofrezcan liderazgo. :uando esto se
consigue, el proceso suele reproducirse, trasladando el liderazgo a todos los niveles de la organizacin.
Esto es una caracterstica muy valiosa porque *acer frente al cam%io en cualquier actividad compleja
e6ige iniciativa de mBltiples personas. 5i no, no se consigue nadaK
1B8
4. 2 )ide!a9go inteligente
&i bien ahora se ha abordado un entorno en el que los modelos de pensamiento
estudiados se pueden desarrollar, como lo es la organizacin inteligente, y los aspectos
bsicos de lo que significara instituir estos modelos en un proceso de aprendizaje
1%"
Kotter, =o$n. op cit. p.22
Calidad
organizacional que es compatible con funciones de liderazgo y equipo de modelos
tericos de gestin y de calidad, surge la necesidad de enmarcar a los miembros de
una organizacin y la funcin desempe)arn
+ara abordar este marco, se har referencia a los tres modelos de pensamiento
abordados2
%esde la postura de la diagramacin mental, en el proceso de alfabetizacin mental,
se habla del individuo y de la interaccin en equipo, hasta llegar a contemplarse la
sociedad mentalmente alfabetizada
+ara el pensamiento creativo se mencionan impulsores, personas con nuevas
responsabilidades respecto a la tarea creativa
:inalmente en el pensamiento sistmico y concretamente, en el proceso de
aprendizaje organizacional, se menciona la aparicin de figuras de liderazgo y de
aprendizaje en equipo, quienes son responsables de permear esta modalidad hacia la
empresa para constituirla en una organizacin inteligente
&i bien los conceptos inteligencia y creatividad son diferentes respecto a la actividad
mental que representan, en el presente trabajo se abordar al primer concepto como el
cumulo de potencilidades y recuros de aprendizaje, entre los que se destacan el
pensamiento creativo, irradiante y sistmico, como la base para interpretar la funcin de
lo que podemos denominar liderazgo inteligente y equipos inteligentes, las figuras
centrales de la gestin de la diagramacin mental en el entorno del aprendizaje
organizacional
$n este marco, al hablar simultneamente de gestin y de liderazgo, se debe
diferenciar y a la vez integrar estas funciones tal como lo se)ala Uotter #algunas personas
tienen la capacidad de llegar a ser e6traordinarios gestores, pero nunca sern lideres fuertes. ;tras
tienen un gran potencial de liderazgo, pero por una serie de razones, tienen dificultades para convertirse
Calidad
en gestores eficientes. Las empresas inteligentes valoran a los dos tipos de persona, y se esfuerzan por
conseguir que se integren en su equipo&
/'3
%iferencias Restin46iderazgo
6a gestin se ocupa de hacer frente a la complejidad, sobre todo en respuesta a
la aparicin de grandes organizaciones, aporta el orden en aspectos como la
calidad y la rentabilidad de los productos
+ara gestionar la complejidad se manejan tres aspectos fundamentales2
1 +laneacin y elaboracin de presupuestos :ijar las metas y objetivos,
estableciendo etapas detalladas para alcanzar los objetivos y los recursos
para llevarlos a cabo $sta tareas esta asociada a obtener resultados
ordenados, no el cambio
= Grganizacin y dotacin del personal, crear una estructura organizacional
y un conjunto de puestos de trabajo para cumplir con lo planeado, as
como estableciendo modelos de seguimiento como el (odelo %eming
para la mejora continua 3+"FA5
B !ontrol y resolucin de problemas, verificar los resultados, las
desviaciones, planificando y organizando las correcciones
$l liderazgo se ocupa de provocar el cambio y definir la orientacin, de mantener
y desarrollar la visin en entornos cambiantes, en tanto mas cambios haya, mas
liderazgo se necesita
+ara liderar el cambio, se consideran tres aspectos contrastantes con los asociados
a la gestin2
1 0ijar una orientacin, elaborando una visin de futuro, junto con las
estrategias que permitan introducir los cambios necesarios para alcanzar esa
visin $sta tarea implica reunir informacin, pautas relaciones y vnculos que
e,pliquen las cosas as como habilidades de pensamiento
1+C
Kotter, =o$n. Lo ,ue de verdad $acen los lderes. Liderazgo. E3'. p.+1
Calidad

= :oordinacin de personas, comunicar la nueva orientacin a las personas
que puedan formar coaliciones, comprendan la visin y se comprometan a
alcanzarla $sto incluye comprender el sentido de interdependencia y de
comunicacin, basada en un compromiso con la verdad, de manera que se
genere credibilidad sobre sus mensajes
B Cotivacin e inspiracin, conseguir que las personas avancen en la direccin
adecuada, a pesar de los grandes obstculos que dificulten el cambio,
apelando a las emociones y valores humanos bsicos, que tantas veces se
desaprovechan &e requieren Jestallidos de energaK, ofreciendo formacin,
informacin, siendo modelos de desarrollo, recompensando el ,ito y creando
la sensacin de pertenencia
;ueda entonces enmarcar cuales son las funciones propuestas que debe realizar
ese liderazgo inteligente +ues si bien se ha descrito al liderazgo, no se ha mencionado
propiamente como debe inscribirse en el marco del aprendizaje organizacional,
especficamente en el aprendizaje en equipo
6a pauta que conduce a establecer al liderazgo como elemento principal en el
proceso de aprendizaje organizacional, y no un modelo directivo de gestin, es el nivel
de cambio y de compromiso que se requiere
1C1
$ste cambio en la funcin liderazgo parte de la funcin individualista y asistmica
que predomina actualmente y que se basa mas en una perspectiva de herosmo,
marcar el rumbo, decisiones crucialesD desafortunadamente esta postura esta
fundamentada en supuestos como la impotencia de la gente y su incapacidad para
dominar las fuerzas del cambio, lo cual solo pueden realizar Jalgunos grandes lideresK
6a nueva visin del liderazgo, de acuerdo a &enge4 esta ligada a #tareas mas sutiles e
importantes...son responsa%les de construir (como diseEadores, mayordomos y maestros!
1+1
8F3rien, 3ill. Ditado en La ,uinta disciplina. p. +1*
Calidad
organizaciones donde la gente e6pande continuamente su aptitud para comprender la complejidad,
clarificar la visin y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsa%les de
aprender&
1C=
$n esta funcin, como se menciona en el parrafo anterior, el lider inteligente aborda tres
funciones principales2
1 %ise)ador
$s infructuoso ser lider de o en una organizacin mal dise)ada $l lider asume su
responsabilidad sobre sus tareas del pasado que configuraron su presente y el
hecho de que las acciones presentes configurarn el futuro
$sta intimamente asociado con la tarea de capacitar, de formar y propiamente de
dise)ar los procesos de aprendizaje, de manera que los miembros de la
organizacin puedan abordar situaciones complicadas y desarrollar su dominio
de las disciplinas del aprendizaje
$sta tarea de dise)o comienza con la definicin de las ideas rectoras de la
organizacin 3misin, visin y valores empresariales5 $sto abre la puerta a
trabajar sobre visiones compartidas, junto con el pensamiento sistmico que
permite definir la situacin actual !on esto y herramientas apropiadas se
pueden abordar los modelos mentales de la organizacin, de manera individual y
grupal, de manera que se decubran las incoherencias en los modos de pensar
$n ultima instancia esto proporciona las bases para un adecuado dominio
personal

= (ayordomo
$l lder desarrolla mas que una actuacin una historia de propsito, al definir Jde
donde venimos y a donde vamosK, de manera que la organizacin se convierte
en un vehculo para el aprendizaje organizacional y el cambio social
$n este cambio la visin de la organizacin integra la comprensin de las
visiones de sus miembros, a travs de un proceso creativo que permite que la
1+2
-enge, Peter. La ,uinta disciplina. p. +1"
Calidad
visin se haga realidad
B (aestro
$l lder debe influir en la definicin de la realidad basados en cuatro niveles2
hechos, patrones de conducta, estructuras sitemicas y una Jhistoria de
propsitoK Al abordarse estos cuatro niveles una organizacin puede abocarse
a una tarea generativa, una comprensin sistemica de las interacciones netre las
partes de la organizacin y a saber porque e,iste la organizacin y hacia donde
se dirige
$l lder inteligente es alguien que alienta el aprendizaje, ayuda a los integrantes
de la organizacin a desarrollar una comprensin sistemica de las fuerzas que
modelan el cambio $n este sentido se asumen riesgos, sin embargo el deseo de
asumirlos es crucial a la hora de formar lideres
&on estas tres cualidades del liderazgo las que le permiten soportar lo que se defini
anteriomente como tensin creativa, los #esfuerzos para desarrollar aptitudes conceptBales y de
comunicacin para desarrollar aptitudes conceptuales y de comunicacin. Para refle6ionar so%re valores
personales y alinear la conducta personal con dic*os valores, para aprender a escuc*ar y apreciar a
otros y a sus ideas&
/'"
As mismo, tal como lo se)ala &enge, las disciplinas del aprendizaje organizacional
pueden llamarse las disciplinas del liderazgo inteligente, el liderazgo natural de una
organizacin inteligente
$ste liderazgo inteligente, es paradjicamente, colectivo, pero altamente individual
$sto significa que esta diseminado en toda la organizacin, pero soportado
ampliamente por el desempe)o individual $ntonces, -cul es la infraestructura que
soportar la interaccin de los lideres inteligentes. 6a arquitectura organizacional que
les permitir interactuar la denominaremos Jequipos inteligentesK, redes de equipos
formados por miembros de la organizacin que de manera individual aplican procesos
de aprendizaje y que, colectivamente, los llevan hacia la organizacin
1+%
-enge. Peter. La ,uinta disciplina. p. ++2
Calidad
-;u caracteristicas debe reunir el lder que introduzca la creatividad en el marco
del las disciplinas del aprendizaje y que por tanto, las sume a las que debe
desempe)ar hacia el proceso de aprendizaje organizacional en s mismo. %e *ono
indica algunas bases generales2
1 ?o es indispensable que sea muy creativo, sin embargo debe tener inters y
motivacin para la creatividad
= %ebe ser JenrgicoK y tener capacidad de organizacin, de manera que pueda
participar dentro de varias disciplinas y campos
B #iene que ser alguien que ocupe la posicin mas elevada posible, siendo
compatible con el tiempo y energa que se requieren /epresentado por un nivel
gerencial y con acceso a las reuniones de altos ejecutivos
C &er una persona accesible, simptica y persuasiva, sin embargo debe manejarse
con cautela para no generar e,pectativas imposibles
A %ebe ser capaz de formar un equipo y de motivarlo, pues la creatividad no es
tarea de una sola persona $n esto va el hecho de que el creativo solitario, sin
capacidad de gestin, no es el adecuado para esta funcin de liderazgo
B B $quipos inteligentes2 !reacin de redes mentales basadas en la creatividad y el
aprendizaje
$n este marco de liderazgo, la relacin con los modelos de pensamiento creativo e
radiante y concretamente con el uso especifico de la diagramacin mental, surge de la
modalidad individual en que puede ser usada esta herramienta creativa en el entorno
de las disciplinas del aprendizaje organizacional, en el cual como se ha planteado, las
habilidades de pensamiento y creatividad son bsicas para el manejo de la tensin
creativa, la generacin de ideas y el cambio de paradigmas
%e acuerdo a %e *ono, el uso de herramientas creativas en un proceso de trabajar
con ideas, y en general con el proceso asociado a la generacin de conocimiento y
aprendizaje, debe tener inicialmente un enfoque individual, ya que esto permite la
indagacin en diversas direcciones $ntonces, una vez se)alado un rumbo o idea
Calidad
ordenadora 3pauta principal5 el sentido de interaccin en equipo proporciona sus
ventajas, la ideas es refle,ionada, dialogada y ampliada hacia otros horizontes
#:om%inar el pensamiento creativo individual y de grupo tiene valor. Este procedimiento e6trae lo
mejor de am%os sitemas. Los individuos a%ren lineas de pensamiento y luego el grupo desarrolla las
ideas&
/''
Al igual que para el proceso de aprendizaje organizacional, el proceso de introducir
en este una herramienta creativa para aplicarlo en el cultivo de sus disciplinas, es una
cuestin de liderazgo y de un ambiente o infraestructura bsica que despierte el inters
y que lo fomente $n este caso un programa de gestin de la calidad o de mejora
continua es una buena alternativa, ya que se requiere de cierta base de pensamiento
creativo para encontrar maneras diferentes de hacer las cosas, as como un proceos de
aprendizaje respecto a qu y cmo se han empleado herramientas para mejorar
Aun mas, es el mismo %e *ono quien se)ala el hecho de que es posible que
individuos y grupos desarrollen alta destreza por la creatividad y que la difundan S como
se plantea en este trabajo orientada al aprendizaje organizacional4 &in embargo
escasean los ejemplos de organizaciones que cuenten con un Jcampen del procesoK
3lider5 y de una infraestructura de capital humano 3equipos5 que la soporten !omo
tambien lo indica Uotter, #para que multiples funciones de liderazgo puedan tra%ajar juntas, las
acciones de las personas tienen que estar cuidadosamente organizadas por mecanismos diferentes de
los que organizan las funciones de gestin tradicionales&
/'>
$n el sentido de grupo, la integracin de lideres inteligentes puede mantener los
siguientes criterios, basados en los resultados de %u +ont
1C9
2
1 !reacin de un centro o laboratorio para la creatividad y el aprendizaje
1++
e 3ono, #d;ard. #l pensamiento creativo. p. %24
1+2
Kotter, =on$. 8p. cit. p. 22
1+:
e 3ono, #d;ard. #l pensamiento creativo. p. %:1
Calidad
/ealizacin de un esfuerzo formal por transmistir la creatividad a todo el personal,
creandose fuerzas para fomentar la creatividad como tal, estas fuerzas son lideradas
$quivalenetemente, en el sentido de aprendizaje Art Uleiner y la &ociedad para el
aprendizaje organizacional del ('# han trabajado la idea de laboratorios de aprendizaje,
en las cuales como resultado del proceso se dise)an historias de aprendizaje
+ara evitar que este centro o laboratorio se convierta en una especie de
Jdepartamento de creatividadK y se asegure el fomento de la creatividad y el aprendizaje
en toda la empresa se propone un segundo elemento que da la liga final al sentido de
equipo inteligente2
= /edes creativas
*uscar entre las diversas reas a personas motivados pos un proceso o proyecto de
creatividad, de dos maneras2
6ideres del proceso 3lideres inteligentes5 !on entusiasmo por la creatividad
adems de un proceso inicial de seleccin, pasan a constituir la Jprimera
generacin de lideres inteligentes basados en su capacidad para motivar y
organizar
*ase inicial para equipos inteligentes +ersonas que se han interesado siempre
por la creatividad y que son creativas, son modelo a seguir y fuente de talento
creativo, son los lideres inteligentes potenciales
&on estas redes las que permiten enfrentar los retos del cambio, basados en la
comunicacin, la adaptacin y la retroalimentacin que conduzza a vsiones compartidas
mas que a competidoras entre s
-+or que no un creativo se convierte en parte de la primera generacin de lideres
inteligentes., debido a que pueden no estar presentes caractersticas adicionales de
Calidad
liderazgo o no saber moverse de acuerdo a criterios de liderazgo situacional o
transformador, razn por la que su influencia en otros podra ser baja
$n este proceso es interesante notar que el sentido de liderazgo inteligente si
implica inicialmente mas una base de liderazgo que la base creativa en si misma, para
poder conducir el proceso creativoD una vez hecho esto, las herramientas de creatividad
3en este caso la diagramacin mental5 y el sentido de aprendizaje organizacional
permitirn gestionar la migracin a liderazgo inteligente y la reproduccin de este
modelo a travs de los equipos inteligentes
!onclusiones del capitulo
%e acuerdo a la revisin hasta ahora realizada, es importante destacar que un
poceso formativo de liderazgo, que demanda habilidades tales como la creatividad y el
aprendizaje, estn asociados a e,periencias de J,ito y fracasoK $ntonces, alternativas
como la organizacin centro arriba abajo, se convierten en las propicias para la
creacin de oportunidades desafiantes, sin detrimento de la interaccin con los
directivos o de la perdida de visin de la empresa
Calidad
CAPITU)O I8
Anlisis de la organizacin
%e acuerdo al material revisado, los procesos de aprendizaje y de creatividad no
necesitan propiamente de que se encuentre establecido o no un paramento o nivlel de
Calidad
desarrollo o calidad de una organizacin &in embargo si es util determinar la situacin
de sta para poder enmarcar adecuadamente el ambito y estado inicial a para un
proceso que implique a las citadas funciones como practica asociada a la mejora de la
empresa
6a condicin de que se parte es que independientemente del giro de la empresa en
estudio, si entre los procesos sustanciales de la organizacin aparecen la innovacin, la
mejora y el cambio, como elementos necesarios e identificados, entonces
independientemente del estado de desarrollo en que se encuentren, la practica de la
creatividad en el marco de un proceso de aprendizaje, guiado por lideres y equipos,
resultar benfica en la conduccin de la dinmica necesaria para reforzar a los
elementos se)alados
$n este anlisis de la empresa resultan de particular inters los mandos medios,
pues stos son los que de alguna manera renen ciertos requisitos mnimos y bsicos
de formacin acadmica y por ser los que de acuerdo a la estructura actual de la
empresa, permitiran conformar la arquitectura basica de una organizacin centro arriba
abajo, que de acuerdo al material revisado, es altamente conveniente para la
creatividad, el aprendizaje, la generacin de conocimiento y el fomento del liderazgo

C 1 6a organizacin en estudio
Aranzazu, &A de !F empresa 1@@Q me,icana cuenta con =B a)os de e,istir
en el mercado de la pastelera y repostera ?ace como muchas empresas de las
necesidades, ideas y trabajo de una familia hasta lograr actualmente estar clasificada
entre las once cadenas de pasteleras ms e,itosas en el rea metropolitana del %istrito
:ederal
1CE

$s una mediana empresa de acuerdo %iario Gficial de la :ederacin del B@ de
(arzo de 1888
1CL
1+4
-ecretaria de Domercio y fomento Gndustrial. 1uas empresariales !"astelera # re$ostera! p 2, DA&G#. &Im.
121, &ov. 1"""
1+*
%iario &ficial de la 'ederaci(n %C .arzo 1"""
Calidad
:lasificacin por numero de empleados
'ndustria !omercio &ervicios
(icro @4B@ @4A @4=@
+eque)a B141@@ 94=@ =14A@
(ediana 1@14A@@ =141@@ A141@@
Rran empresa A@1 en adelante 1@1 en adelante 1@1 en adelante
!lasificacin por sector
1C8
(icroempresa M artesanal %e 1 a =L pasteles por da
+eque)a empresa %e =8 a =19 pasteles por da
(ediana empresa %e =1E a AL9 pasteles por da
Rran empresa (s de AL9 pasteles por da
6a empresa se dedica a la elaboracin de +asteles, +ostres, Relatinas, Ralletas,
+anadera, *ocadillos &alados y productos de temporada
6a lnea primordial en el comercio de sus productos es la pastelera, el proceso para
la elaboracin de los pasteles es el de elaboracin de pan, preparacin de rellenos,
preparacin de coberturas, armado, forrado y decorado de pasteles
Aranzazu cuenta con flotilla de distribucin propia que le permite surtir diariamente a
sus == puntos de venta localizados en el rea metropolitana, en su logstica de
distribucin se contempla a cadenas de autoservicio y comedores industriales
6os productos se caracterizan por ser elaborados con materias primas naturales, sin
utilizacin de conservadores, motivo por el cual la vida de anaquel de los productos es
reducida
1+"
-ecretaria de Domercio y fomento Gndustrial. 1uas empresariales !"astelera # re$ostera! p %+, DA&G#. &Im.
121, &ov. 1"""
Calidad
6os sistemas de ventas en las tiendas operan a travs del pedido de mostrador que
elaboran los encargados, as como a travs de los pedidos especiales de los clientes
/ecientemente se iniciaron las operaciones de venta por telemar<eting, asi como el
desarrollo inteligente para comercio electrnico hacia el area metropolitana, nacional y
de e,portacin $n estos dos ltimos mbitos, solo se manejan tres tipos de producto2
fruitca<e, galleta y mo)os
!omo ocurre en un numero grande de medianas empresas, en sta es fcil
encontrar JbrechasJ entre el personal que dirige la empresa y el personal de lnea a su
cargo, asociadas a que aspectos como escolaridad, capacitacin o participacin llegan
a estar prcticamente ausentes en el historial laboral de los trabajadores
Aun mas el enfoque operativo de la mayor cantidad del personal, permea la
sensacin de que es suficiente realizar el trabajo, mas no cuestionarse sobre si el
trabajo o algunas practicas pueden ser modificadas respecto a la forma en que se han
realizado tradicionalmente
5. 2 Diagnstico sob!e la o!gani9acin a nivel de mandos medios
!omo parte de la colaboracin en el programa !'(G de la &ecretaria de #rabajo y
previsin social, se aplic un diagnostico a la empresa, orientado a deteminar la
situacin organizacional y su impacto en ventas
1A@
6os campos estudiados fueron2
1! Imagen " conocimiento de la empresa
#! $ertenencia a la empresa
%! &elaciones interpersonales
'! (mbiente laboral
5! Flujo de in)ormacin
9 !onocimiento y valoracin del puesto
7! *upervisin " solucin de problemas
12C
'ealizado en marzo de 2CC1 por el Dorporativo Parrales, especialista en estudios de mercado y recursos $umanos
y subcontratado a traves del programa DG.8 de la -APy-
Calidad
+! ,apacitacin
8 &ueldo y compensaciones
1@ +romocin y publicidad
11 Fentas
1= &ervicio al cliente
6os siete campos resaltados reportaron resultados que permiten establecer cual es
el punto de partida de la organizacin actualmente
1 'magen y conocimiento de la empresa
+olticas2 LLQ conoce las polticas y el 1=Q las desconoce 5in em%argo
esto no implica que las polticas est$n descritas, definidas o *ayan sido
revisadas mediante un proceso formal
!ompetitividad &e considera a la empresa como competitiva. Esto no
indica cmo estrat$gicamente a%orda a la competencia o al mercado.
:uerza y debilidad2 $l E9Q desconoce las debilidades de la empresa Esto
realmente coloca a la empresa en una mala situacin interna, porque al
*a%er desconocimiento de las de%ilidades no se puede generar
estrategias ni participacin comprometida para la solucin.
= +ertenencia a la empresa
&entido de pertenencia2 $l diagnostico revel el deseo de permanecer
tiempo indefinido Esto a nivel de mandos medios es valioso, pues si se
desarrollan programas que los involucre con la empresa, se podra
generar mas sinergia
Grgullo2 el 8CQ del personal de mandos medios se siente orgulloso de su
pertenencia a la empresa
'mportancia de la funcin desempe)ada2 $l 1@@Q considera que su
trabajo es importante
B /elaciones interpersonales
Calidad
/elacin con diferentes reas2 $l 1@@Q considera buena su relacin con
otras reas 5in em%argo , como se muestra adelante, esto no implica que
se est$n interrelacionando adecuadamente ni que la comunicacin este
orientada con un sentido organizacional, quedando la apreciacin a nivel
de #como nos llevamos&
!ooperacin con otras reas $l ALQ indica que son malas Hsicamente
esto se o%serva en el *ec*o de desplazamiento de carga, es decir, que
esta profundamente enraizada la cultura de culpar a otras rea por la
ineficiencia o falta de control de otraI esto es, ni la interdependencia ni el
concepto de cliente interno estan presentes.
/elaciones con jefes y entre el personal 1= y B@Q consideran negativas
las relaciones. Esto puede asociarse a la falta de responsa%ilidades %ien
definidas y a la falta de difusin de valores empresariales.
C Ambiente laboral
$quipo $l 1@@Q considera importante que debe!%a trabajarse en equipo
5in em%argo el tra%ajo en equipo no es practica formalizada dentro de la
empresa, ni se *a aplicado ningBn modelo en el pasado.
$quidad $l ALQ considera que el ambiente no es justo ni equitativo. Los
retrasos en cam%ios a lo largo de la *istoria de la empresa *an mantenido
a las personas en un nivel de participacin infimo, en el cual sus
*a%ilidades no son valoradas
*urocracia2 $l CL Q considera los tramites lentos. Esto puede
interpretarse fcilmente a partir del desconocimiento de procesos y su
falta de revisin para *acerlos eficientes
A :lujo de informacin
$ntre departamentos2 el =C Q la considera de mala a regular
+laneacin $l =C Q desconocen los planes de la organizacin La falta
del proceso formal de planeacin y de mecanismos de difusin
esta%lecidos implican el desconocimiento por parte delas reas.
Calidad
Gbjetivos2 un =@ Q no informa a su personal sobre objetivos El no
tenerlos adecuadamente planteados implica que las reas desconozcan
o%jetivos especficos.
E &upervisin y solucin de problemas
+ropuestas2 In 9Q no toman en cuanta las propuestas 5in em%argo esto
no permite distinguir entre practicas formales de retroalimentacin o de
seguimiento de sugerencias.
%udas y retroalimentacin In =CQ y un B9 Q, no atiende estos factores.
Esto se puede e6plicar por el *ec*o de la falta de organizacin, que parte
de no delegar adecuadamente las responsa%ilidades, de manera que se
tiene que realizar el tra%ajo de otros.
%elegar2 In 9CQ declara no delegar funciones. En un entorno en el que
no se comprende la interdependencia ni las responsa%ilidades, el no
delegar es el Bnico medio que asegura #no ser regaEado o puesto en
evidencia&.
L !apacitacin
Itilidad2 el CCQ de los contenidos no han sido utiles Esto se de%e a que no
se cuenta con proceso definidos de capacitacin, ni a un diagnostico
adecuado de necesidades.
$l resumen del diagnostico, indica
poca iniciativa del personal,
trabajo con enfoque individual,
baja comunicacin y actitud de servicio a otras reas
?o se aceptan sugerencias
#ensin y apata
'nterrelacin departamental deficiente
Calidad
+oca cooperacin
%uplicidad de funciones
Ademas en lo referente al sentido de servicio y calidad, a traves de entrevista al
cliente, se encontraron los siguientes resultados2

C B Re:uisitos esec%ficos sob!e c!eatividad/ a!endi9aje lide!a9go y e:uios en
el !oceso de calidad dise<ado a!a la em!esa y en el ento!no del $odelo
de Di!eccin o! Calidad $e;icano
C B 1 $lementos de creatividad y aprendizaje en el &istema de !alidad "A!!+4'&G
8@@@
$l sistema de !alidad dise)ado para la empresa representa un amplio reto inicial
para los mandos medios, tal como lo sugieren los tericos de la formacin de lideres
estudiados, pues unifica criterios de &istema de Anlisis y control de puntos crticos
3"A!!+5 y de '&G 8@@C2=@@@
%ado que es un sistema integrador que obedece a la mejora continua y no a un
objetivo de certificacin inmediato, entonces, mas que analizar los requisitos de '&G
8@@12=@@@ 3?(X4!!48@@14'(?!4=@@@5, se pueden considerar las directrices para la
mejora de desempe)o de la norma '&G 8@@C2=@@@ 3?(X4!!48@@C4'(?!4=@@@5
1A1
, as
como de la gua "A!!+
"A!!+ como tal menciona principios como compromiso de la alta direccin y
capacitacin, sin embargo se enfoca como metodologa a puntos muy especficos sobre
alimentos sin mencionar efectos como la creatividad y la innovacin, por tanto
solamente se considerarn los +rincipios de Restin de la calidad segn '&G
8@@C2=@@@
1 $nfoque al cliente
121
-istemas de gestin de la Dalidad5irectrices para la mejora del desempe(o. &.V5DD5"CC+5G.&D52CCC
Calidad
2. )ide!a9go
4. Pa!ticiacin del e!sonal
5. 'nfo:ue basado en !ocesos
@. 'nfo:ue de sistema a!a la gestin
A. $ejo!a continua
E $nfoque basado en hechos para la toma de decisin
L /elaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
%ado que estos principios estn contenidos dentro de la norma, es necesario
realizar revisin completa para determinar cual es el sentido de creatividad,
aprendizaje, liderazgo y equipo que requieren de la organizacin al implantar un
&istema de !alidad
'lemento N$B=CC=CDD5=I$NC=2DDD 'lemento te!ico
A 1 1
liderar la organizacin con el ejemplo
!rear un ambiente que promueva la participacin activa
y el desarrollo del personal
6derazgo inteligente 3lderes5, transformador y
situacional
Aprendizaje en equipo
A 1 =
la planificacin del futuro de la organizacin y la gestin
del cambio
!ambio de modelos mentales, aprendizaje,
visiones compartidas
A B
$l desarrollo de las personas de la organizacin %ominio personal
A C=
6as lecciones aprendidas de e,periencias previas
6as habilidades y conocimiento necesitados por la
organizacin
6as necesidades de mejora incluyendo mtodos y
herramientas
Aprendizaje organizacional
"abilidades de pensamiento creativo, sistmico e
irradiante
"erramientas creativas y de pensamiento
AAB
reuniones informativas en equipo y otras reuniones Aprendizaje en equipo, alentar el dominio personal
91=
/ecursos y mecanismos para alentar la mejora continua
innovadora
$structuras de organizacin
'ncremento de la competencia del personal a travs de
la formacin, educacin y aprendizaje
%esarrollo de habilidades de liderazgo
+ensamiento creativo,
Grganizacin !entro arriba abajo
$l lder como formador
Restin a travs de diagramacin mental
9 = 1
creando las condiciones para promover la innovacin
asegurando el trabajo en equipo eficaz
*ases de creatividad, mapas mentales
Calidad
9===
conocimientos e,plcitos y tcitos
habilidades de liderazgo y gestin
creacin de equipos
resolucin de problemas
habilidades de comunicacin
creatividad e innovacin
visin de futuro
cambio y desarrollo de la organizacin
beneficios de la creatividad y la innovacin
Aprendizaje generativo
Aplicaciones de la diagramacin mental en la
gestin, anlisis de problemas y para la e,presin de
ideas
!iclo mindstorming
Fisiones compartidas
+ensamiento sistmico
!aminos de paradigma, aumento del mapa mental
E1=
compartir el conocimiento y e,periencia en equipos y
grupos de trabajo
posibilitar el aporte del personal en la innovacin de
procesos
promover la innovacin provinente del personal
%ominio personal
!reatividad individual
C B = $lementos de creatividad y aprendizaje en el modelo de %ireccin por !alidad
para el +remio ?acional de !alidad
%ado que el modelo de &istema de !alidad fue desarrollado bajo criterios de '&G
8@@@ y "A!!+, se enfoca al aspecto internacional de Aseguramiento de !alidad, se
decidi ampliar el anlisis a los requisitos especficos comunes entre el &istema y el
(odelo de %ireccin por !alidad para el +remio ?acional de !alidad, para determinar
de acuerdo a un entorno y a los e,pertos me,icanos, cul es el sentido de creatividad,
aprendizaje, liderazgo y equipo que requieren de la organizacin me,icana al implantar
un &istema de !alidad con visin internacional
6o que actualmente se denomina (odelo de %ireccin por !alidad #fue desarrollado
originalmente como una gua para la evaluacin de empresas por El Premio Nacional de :alidad, en la
propuesta original de la 0undacin al Go%ierno de la ,epB%lica en /K==, evolucion para ser utilizado
como una *erramienta de autodiagnstico, y posteriormente como un instrumento de gestin de las
organizaciones, y de a* su nom%re de Codelo de (ireccin por :alidad.&
1A=
-+or qu considerar $l (odelo de %ireccin por !alidad. +or ser una
herramienta para cualquier tipo de empresa o institucin, no importa su giro o tama)o,
adems de hacer sido desarrollada por grupos de e,pertos nacionales e internacionales
en materia de calidad $sto reporta la ventaja de que en l se encuentren vertidos
122
.odelo de ireccin por Dalidad. 2CCC52CC2. >)&A.#DA
Calidad
aspectos clave de diversas corrientes, no solo de calidad, sino de administracin,
ambientales, etc adems de orientarse a incrementar la rentabilidad de la empresa
6a filosofa del premio puede resumirse en los siguientes elementos2
P!ositos 6os propsitos principales del (odelo de %ireccin por !alidad son2
promover una cultura basada en la mejora continua y la creacin de valor a los clientesMusuarios, as como
al personal, accionistas, comunidad y medio ambiente,
desarrollar prcticas directivas de administracin con principios y valores de calidad,
promover la comunicacin y el intercambio de informacin en las organizaciones,
crear un lenguaje comn y generar sinergia en los grupos de trabajo
P!inciios $l (odelo est sustentado en los siguientes preceptos2
!alidad #otal es una forma de ser que promueve la mejora continua de los productos, procesos, sistemas
y personas involucradas,
(ejora !ontinua es el medio para lograr altos niveles de competitividad y crear valor a travs de la
produccin de bienes y servicios,
6os lderes son los impulsores del cambio, en ellos descansa la visin y la congruencia entre el JdecirK y el
JhacerK, as como la responsabilidad de la creacin de una cultura de calidad y el rumbo estratgico de la
operacin,
6a calidad se construye mejorando los procesos, no enfocndose slo al producto o resultado,
6a autogestin y la autoevaluacin constituyen los pilares del desarrollo personal, profesional y
organizacional,
6as alianzas con el personal, usuarios, proveedores y comunidad son la fuerza fundamental de la cultura
de calidad,
6a cultura de calidad implica un compromiso con el bienestar de la comunidad, la conservacin de sus
valores culturales, y el uso racional de los recursos naturales
8alo!es 6os valores de !alidad integrados en el (odelo son2
$nfoque al cliente
$nfoque a procesos
Fisin de largo plazo
+reventivo
+articipativo
&e mide y autoevala
&e administra por hechos y datos
Renera respuesta oportuna
!rea valor
0uente1 Codelo de (ireccin por :alidad. Nersin 2333-2332
$n esta filosofa del premio, podemos detectar el nfasis en la mejora continua, por
tanto en este momento podemos correlacionarlo, a travs de analizar criterios
especficos y su evaluacin, con los modelos de pensamiento mencionados
anteriormente
Anlisis de criterios del modelo =@@@4=@@=
!onsideremos inicialmente la estructura general de criterios del (odelo de %ireccin
por !alidad =@@@4=@@=2

Calidad
-.D
8alo! sue!io! a!a
el cliente
$l cliente y usuario final es la razn de ser de la organizacin $l propsito de los productos y servicios es
satisfacer y e,ceder sus necesidades y e,pectativas 6os sistemas de !alidad promueven la creacin de
valor al cliente y el fortalecimiento de relaciones positivas de largo plazo
2.D
)ide!a9go
El equipo lder, administra y fija el rum%o a seguir +ractica y vive los principios y valores de calidad, y de
esta manera impulsa con su ejemplo la cultura de la organizacin hacia la mejora continua
4.D
Desa!!ollo del
e!sonal
$l personal es la fuerza bsica de la organizacin $n este criterio se analiza cmo los sistemas de trabajo
y los programas de capacitacin, educacin y calidad de vida promueven la cultura de calidad y crean valor
al personal, los clientes, los accionistas, la sociedad y el medio ambiente
5.D Conocimiento
o!gani9acional
6a e6periencia acumulada y los aprendizajes constituyen la #memoria *istricaK de una organizacin &u
administracin y proteccin es elemento clave de la mejora continua y la competitividad.
@.D
Planeacin
$n este criterio se analizan los sistemas utilizados para definir y mantener vigente el papel social de la
organizacin, as como el despliegue operativo que lo hace posible
A.D
Cadenas de valo!
6a transformacin de insumos en bienes o servicios adquiere su sentido social cuando se considera el
valor creado a quienes estn involucrados en el proceso2 proveedores, personal, clientes 6a mejora
continua es un concepto integrador que busca el beneficio de todos los participantes
E.D
Imacto en la
sociedad
$l desarrollo sostenible, forma parte de las condiciones de permanencia de cualquier organizacin 6as
tradiciones sociales y los recursos naturales son el marco general del que surgen todas las opciones
productivas
F.D
8alo! c!eado
!esultados
6os resultados de operacin analizados en un esquema integrador y de tendencias, muestran con claridad
los impactos generados por la dinmica e,terna a la organizacin, o debido a cambios y mejoras en los
sistemas y procesos de trabajo 6os grficos describen el movimiento de la empresa, un ser vivo que se
mueve en un entorno dinmico
0uente1 Codelo de (ireccin por :alidad. Nersin 2333-2332
!ada uno de estos criterios esta integrado por subcriterios los cuales Jsolicitan de
manera especifica las caractersticas de calidad deseables en los sistemas y procesos
de trabajoK
1AB
A su vez contienen elementos de un ciclo de mejora 3+"FA o +/"A5 as
como una estructura integrada por los siguientes elementos2
%escripcin
Dise<o del sistemaG!oceso
'ndicadores
'mplantacin del sistemaMproceso
(edicin y anlisis
$ejo!a continua
$squemticamente la estructura y modelo de mejora del premio se representan
mediante el siguiente diagrama2
12%
.odelo de ireccin por Dalidad. p. 4

%portunidades
Ciclo de e&ora Continua
Ciclo de
Adecuacin
y Control
Dise'o del
Sistema(
)roceso
Definicin
de
!ndicadores
!mplantacin
del Sistema (
)roceso
edicin
del
Desempe'o
Anlisis del
Desempe'o
Acciones
Correctivas y
)reventivas
Comparacin
con las e&ores
)r*cticas
e&ora e
!nnovacin
)+A#,AR -AC,R ,S./D!AR AC./AR
Calidad
0igura.- Codelo de )dministracin y Cejora de 5istemas F Procesos 0uente1PN:
%e los esquemas anteriores y de analizar los requisitos de cada uno de los criterios,
podemos, basados en conceptos, determinar en cuales e,iste relacin con los modelos
de pensamiento abordados y en que consiste esta relacin2
'lemento PNC 'lemento te!ico
2. - )ide!a9go mediante el ejemlo
'ntegracin de la organizacin como sistema
+erfil de liderazgo de la alta direccin
!ontinuo aprendizaje e innovacin del personal
/elaciones causales e innovacin
#raslado de la intuicin y sensibilidad personal
+ercepcin sistmica de la organizacin
$l lder como formador
Grientacin como herramienta de aprendizaje
&istema causa4efecto, base creativa para cambio
de paradigma
Iso del total de habilidades individuales de
aprendizaje
2. 2 Cultu!a o!gani9acional
$valuacin de la cultura organizacional, identificacin
y atencin de brechas versus lo deseado
+articipacin informada, capitalizacin de
conocimiento y e,periencia
(odelo organizacional, dise)o de nuevas mtricas para el
desarrollo del pensamiento creativo en el proceso de
mejora
"erramienta de organizacin de informacin y aprendizaje
4. - (istemas de t!abajo
Ambientes de refle,in e intercambio de ideas que
favorezcan la innovacin y el aprendizaje
!ontribucin individual y grupal al cambio cultural y a
la generacin de conocimiento
Ampliacin del mapa mental hacia nuevos paradigmas
Iso como tcnicas de pensamiento individual y grupal,
ciclo de aprendizaje generativo
4. 2 'ducacin/ caacitacin y desa!!ollo
%esarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes
?ecesidades individuales y de grupo
Aplicacin de aprendizaje en el trabajo
&e incluyen procesos propios de grupo
Reneracin de conocimiento
%esarrollo de las habilidades de pensamiento
:ormacin en el proceso de -cmo pensar. -cmo
innovar.
5. - Comunicacin
%ise)o de sistemas de administracin de la
retroalimentacin
'dentificacin de la informacin significativa
'ntegracin de la informacin en los sistemas
Fisin integral del desempe)o de la organizacin
Alineamiento con las ideas rectoras
1AC
%ise)o a proponer entre diagramacin mental y ciclos
sistmicos
Ynfasis en las pautas e 'deas Grdenadoras *asicas
Fisiones compartidas
5. 2 Caital intelectual
&istemas de identificacin de conocimientos, compartir las
innovaciones y las lecciones aprendidas
&istemas empleados para estimular el conocimiento
&istemas de facultamiento del personal
Reneracin de aprendizaje
Aplicacin individual y grupal como estrategia de
diagramacin
$stimulo de la capacidad de pensamiento creativo
Grientaciones practicas en el desarrollo de visiones,
planificacin, toma de decisiones
$l sentido de rastro nemotcnico llevado a la Jmente de la
organizacinK
F. 4 8alo! c!eado o! la cultu!a de la calidad
!apacidad de cambio "erramienta creativa, con amplio uso en el aprendizaje
12+
#stas se constituyen por la visin, la misin y valores de la empresa
Calidad
Aprendizaje e innovacin individual y organizacional
(odelo organizacional para la interaccin y aprendizaje
Acciones innovado!as
Ciclos de mejo!a !oios
A!endi9aje
$s importante se)alar contrastes entre lo propuesto como requisitos en este modelo y
lo que proponen los modelos de pensamiento abordados2
$l concepto de aprendizaje esta relacionado enfticamente en comparaciones
con la competencia, no con la generacin de conocimiento
6a cultura de la organizacin, en su nivel mas optimo es valuada con sistemas
de castigo4reconocimiento
1AA
?o se establece ningn parmetro formal u obligatorio para el desarrolo de

equipo o liderazgo
$n el sentido de concordancias entre lo propuesto como requisitos en este modelo y lo
que proponen los modelos de pensamiento abordados, se encuentran de manera
general los siguientes2
$nfoque sistmico Alcance del sistema y el sentido de interrelacin
(ejora continua Adems de enfatizar el control 3mediante la correccin y
prevencin5, se destaca el sentido de innovacin para cualquiera de las acciones
emprendidas en cualquier mbito
5. 4. 4 'l !oceso de laneacin est!at3gica como base a!a dise<a! la
inf!aest!uctu!a de c!eatividad y a!endi9aje o!gani9acional
!omo una respuesta a incorporar a la empresa en un proceso de calidad y al reto de
cambio que esto representa, se estableci la necesidad de promover la participacin
integral de las reas en un proceso inicial de +laneacin $stratgica, dise)ndose el
programa J+$!A =@@=K 3+laneacin $stratgica de !alidad Aranzazu hacia el =@@=5 lo
cual llev a la empresa a la creacin de la funcin de Rerencia !orporativa de !alidad
122
Her guia de autoevaluacin para el Premio &acional de Dalidad. &ivel 2
Calidad
+ara conducir el proceso de planeacin estratgica, se decidi el uso de la
metodologa >aponesa "oshin4Uanri, bajo el siguiente esquema2
+roceso de +$
$sta metodologa, permite conducir de una manera muy practica el proceso +lanear4
"acer4Ferificar4Actuar, el cual en esencia consiste en un ciclo de aprendizaje
generativo
!onducir la etapa inicial de implantacin del proceso de planeacin con un enfoque
de aprendizaje, mas el modelo organizacional que se debe desarrollar, implica asumir
los siguientes riesgos, que deben ser transformados en oportunidades de desarrollo2
Debilidad o!gani9acional Oo!tunidad o!gani9acional
"eterogeneidad entre mandos medios
3gerentes y jefes5
%esarrollo de personal y soporte eficaz a
los gerentes corporativos
:alta de capacitacin inicial del personal
sobre requisitos del proyecto +$!A =@@=
&ustituir la capacitacin con el sentido de
aprendizaje y formacin por parte del
Rerente !orporativo de !alidad
+ercepcin de desplazamiento de la carga de
los gerentes corporativos hacia su personal
Administracin y amplificacin de visin
sobre las ideas y riesgos no considerados
de sus colaboradores
'nterpretacin de conceptos :ormacin por parte del R! de !alidad
"abilidades de pensamiento en el dise)o,
anlisis y generacin de alternativas
necesarios para la planeacin
'mplementacin de tcnica especifica
para abordar la creatividad seria
"abilidades comunicativas y de interaccin
entre reas, sensacin de independencia
%ialogo entre reas, sensacin de
interdependencia y responsabilidad
compartida
+ercepcin de falta de avance en la
planeacin
$stablecer la etapa F del ciclo de mejora
continua como el mecanismo que asegure
el aprendizaje
%eficiente comprensin de proceso y sistema
Aplicar anlisis de procesos en toda la
empresa

$l primer paso organizacinal implico la creacin de un !omit multidisciplinario de
&istema de !alidad, el cual involucra a las tres principales reas de la empresa,
coordinado por la Rerencia !orporativa de !alidad A partir de este comit se
Calidad
conforman subcomits, que cumplen la funcin de lograr la participacin coordinada de
el personal operativo de la empresa
$n este !omit se ha fomentado inicialmente una cultura centrada en las siguientes
ideas bsicas2
1 %esarrollo y formacin del personal
= +rocesos
B 6iderazgo, creatividad e innovacin
C Ytica y comunicacin
A &entido de planeacin como un proceso de aprendizaje
9 Alcance de visin y despliegue de misin
$l imperativo de adquirir estos enfoques es la complejidad que presenta abordar en
el entorno de una mediana empresa un &istema de 'ntegral de !alidad 3que en si
mismo implica usar simultneamente dos &istemas de !alidad5, la (ejora continua
3bajo una metodologa de +laneacin $stratgica5 y los cambios organizacionales que
representan la facultacin
1A9
del personal las siguientes consideraciones2
1 ?o se reemplazara personal de la empresa, bajo el argumento de su falta de
formacin acadmica o habilidades, sino por el anlisis de procesos de la
empresa o por su participacin y nivel de compromiso, respecto a los proyectos
de mejora
= !omo ya se mencion el Jdise)oK de la planeacin, la implantacin y la
evaluacin recaera sobre los mandos medios
B 6a parte calidad establecera el modelo organizacional y liderara, en el papel
que '&G considera al nombrarse un representante de la %ireccin, las iniciativas
de implantacin tanto de modelo de calidad, como de los elementos que se
requiriesen
12:
#s la accin de asumir y promover la propiedad y compromiso personal, propio y de los dem?s, $ara elegir )u* +acer, c(mo vivir # mane-ar el
destino )ue est en nuestras manos. #n una organizacin, significa saber ,ue se tiene el $oder # la res$onsa.ilidad $ara tomar una decisi(n #
+acer lo )ue se re)uiera $ara satisfacer o exceder las necesidades de los clientes. >uente9 1losario del .odelo de ireccin por Dalidad 2CCC5
2CC2
Calidad
C $l proceso de mejora no iniciara dos veces, esto es, se aceptaba su gradualidad
mas no su interrupcin, por ninguna causa

5. 5 Debilidades y oo!tunidades del !oceso de a!endi9aje o!gani9acional
C C 1 $l acceso a los Jcerebros creativosK
6a dificultad una mediana empresa respecto a un proceso creativo, no radica en si
puede o no contar con gente creativa, que de hecho la puede tener, si no que cuente
con una infraestructura organizacional 3ideas rectoras, teorias y herramientas5 orientada
a, o que contemple la creatividad y la innovacin
+or la antrerior razn estas funciones se descargan en cursos que proporcionan
informacin y alguna formacin bsica, pero que de ninguna manera se comprometen a
algun resultado concreto, dejndose a la organizacin la decisin de si integra o no las
herramietas como un practica continua
5. 5. 2 )as limitaciones del caital >umano1 desconocimiento y !ec>a9o de
!ocesos de desa!!ollo discilinados de la!go la9o
$n el entorno de una mediana empresa, se cuenta con una gran falta de
homogeneidad entre directivos, mandos medios y operativos, lo cual lleva a que la
transferencia de teoras o herramientas se complique o pierda seguimiento e impulso
fcilmente $sto tiene un efecto significativo en el sentido y velocidad de Jcambio
organizacionalK y generacin de nuevas alternativas que desarrollen a la empresa y
solucionen sus problemas fundamentales
Aun mas, un proceso disciplinado que conlleva en si mismo una idea real de mejora
continua y que por tanto presentar resultados, pero que por lo menos tericamente
nunca cesar, luce poco atractivo en el entorno de el enfoque de resultados que
permea a la mediana empresa, basado en la pauta de JsobrevivenciaK que le lleva a no
contemplar otros JriesgosK, como lo es la duracin de un programa y la facultacin de su
personal
Calidad
5. 5. 4 'l sentido del a!endi9aje ve!sus caacitacin oe!ativa
6a generacin de conocimiento, resultado del proceso de aprendizaje, necesita de
una gestin especial a diferencia de una capacitacin, que implica entregar o transferir
habilidades o informacin
$n este sentido un proceso de aprendizaje puede llevar a la modificacin o cambio
en procesos, luego de probar alternativas e innovaciones generadas de manera
creativaD esto no lo puede realizar inmediatamente la capacitacin, pues esta implica
aplicar conocimiento especfico generado en otra fuente para tratar de corregir algn
problema
Ina distincin central es la que hay que realizar entre capacitar y formar Al
capacitar podemos simplemente tranferir informacin o una habilidad concreta, que
permite a una persona desempe)arse mejor respecto a necesidad que origin la
capacitacin &in embargo esto no tiene relacin con la conduccin de una persona
desde una situacin presente hasta una futura en la cual se involucraron aspectos de
trasformacin sobre si mismo y sobre su desempe)o
$n el caso de formar e,iste la responsabilidad tica sobre la direccin del cambio
realizado y el impacto que tendr sobre la persona, as como en su forma de percibir de
manera diferente su entorno
!onclusiones del captulo
Al analizar la situacin de la organizacin en estudio, podemos observar que a pesar
de que el proceso de calidad es incipente, presenta una amplia gama de retos hacia el
personalD adems de que es moldeable hacia las tendencias que se le propongan en el
proceso de mejora continua
$sto nos lleva a considerar el hecho de que independientemente del estado de
calidad de una organizacin el proceso que se propone para au,iliar al de sta, puede
Calidad
llegar a ser duplicable, pues no se contrapone en ningn momento con requisitos
generales de modelos nacionales ni internacionales
CAPITU)O 8
P('UDODI('HO D' 'BP'RI$'NTO1 PRU'IA PI)OTO PARA )A 6OR$ACIN D'
)ID'RA*&O + ',UIPO( INT')I&'NT'(
Ina vez que se ha considerado el marco de investigacin, se procedi a realizar una
prueba piloto con el personal de la empresa en estudio, sin embargo, est prueba
presentaba el problema inicial de que no se cuenta con un departamento de recursos
humanos que facilitara pruebas &in embargo, al consultar con especialistas de
sicologa industrial as como fuentes bibliograficas recomendadas, se encontr que no
Calidad
se justificaba el uso de test, dado que las mediciones abstractas que realizan deberan
ser interpretadas por un especialista Aun mas, las fuentes consultadas refieren que los
test han sido empleados con un enfoque que no es benfico para esta investigacin $s
decir, al someter al personal a un test y no saber conducir sus resultados
provocaramos en el personal temor sobre lo que implicara la formacin y su relacin
con su desempe)o
Aun mas, ninguna de las teoras abordadas se)alan que al inicio de su uso se deba
valorar el nivel intelectual de las personas que las utilizan, pues su esencia es que
precisamente son au,iliares para desarrollo de habilidades
1AE
A. - )a necesidad de m3t!icas en el desa!!ollo de >abilidades de ensamiento y

c!eatividad
%e acuerdo con 6eonard y &trauss, sobre las base de las diferencias cognoscitivas
3preferencias5, #se *an desarrollado docenas de *erramientas de diagnostico y anlisis de la
personalidad *umana,..., que tienen en comBn los siguientes punto %sicos&
/>=
1
/. Las preferencias no son in*erentemente ni %uenas ni malas. (ependiendo de la situacin son
favora%les o negativas
2. 5urgen a una edad muy temprana y las mas firmemente sentidas suelen mantenerse
relativamente esta%les a lo largo de los aEos.
". La persona puede aprender a ampliar su gama de conductas y ser capaz de actuar de manera
distinta, pero es muy difcil lograrlo.
'. :onocer las preferencias de los dems sirve para ayudar a las personas a comunicarse y
cola%orar entre s.
$l aspecto critico, de acuerdo con estas investigadoras, es que todas las
herramientas y todos los anlisis no valdrn nada si ese nuevo conocimiento no
conduce a actuar de un modo diferente
124
#0isten antecedentes sobre la e0perimentacin mas sofisticada en otras condiciones, como la realizada en la
)niversidad de Ae0as, denominada /Los efectos de una estrategia de a$rendiza-e .asada en el cere.ro, ma$as
mentales, en el desem$e0o de adultos en un am.iente de entrenamiento con consideraci(n de los estilos de
a$rendiza-e # la +emisfericidad cere.ral1. #ste e0perimento fue desarrollado en una empresa de alta tecnologa
usando A&8HA 20+ y las pruebas 3erenice .cDart$y para el estilo de aprendizaje 6LA.7 y el indicador $emisferico
6E.G7. >uente PsycG&>8 1""*52CCCL1C A& 1"""5"2C2152%2
12*
Leonard, orot$y y -traus, -usaan. 8p. Dit. p. :"
Calidad
$n este punto es oportuno considerar el uso de evaluaciones psicometras en el
entorno de la empresa en estudio :ormalmente no se cuenta con un departamento de
recursos humanos, de manera que como tal nadie conduce pruebas psicomtricas al
personal y tampoco se ha valorado su aplicacin en ningn nivel de la organizacin
Aun ms, no e,iste por tanto un plan de vida y carrera para el personal, que permita
desarrollar el perfil determinado en un puesto
Al comparar practicas en otras medianas y peque)as empresas, los test son
manejados a nivel de Jadecuacin al puestoK, generndose perfiles de liderazgo, trabajo
en equipo o inteligencia lgica $n este sentido el test es un filtro tanto para la funcin a
desempe)ar como para la organizacin en que la persona se desenvolver &in
embargo, esto limita la accin de los departamentos de recursos humanos, pues si la
empresa no cuenta con polticas de desarrollo personal 3independientes a las de
capacitacin5 o de desarrollo de cultura de organizacin, simplemente se demandar
que la persona #se desempeEe en equipo o que sea lder& por el resultado de la prueba
mas no por un programa de desarrollo, que obviamente no esta asociado a la formacin
escolar
$ste suele ser el trabajo primero y ultimo del departamento, pues su participacin,
por ejemplo, en un proceso de calidad, suele quedar relegada a confirmar si el personal
asisti a un curso o no para aplicar una sancin por no involucrarse en el proyecto
Analicemos otros aspectos
1 +ruebas y mediciones abstractas
6a mayora de las pruebas son del dominio del especialista de recursos
humanos que por lo general es psiclogoD los resultados presentados como
graficas
1A8
, indicarn el rendimiento de la persona, sus caractersticas y
motivaciones, sin embargo difcilmente los resultados sern dados a conocer al
trabajador aun cuando haya resultado contratado, de manera que, aunque se
12"
#sta descripcin se refiere a una batera de adecuacin al puesto, en la ,ue se midi sobre una serie de candidatos
a jefe de produccin.
Calidad
hayan detectado sus reas de oportunidad no las conocer, quedando a dominio
de la empresa la decisin de las condiciones adecuadas para el desempe)o
+ara justificar un poco mas la no presencia de pruebas psicomtricas en la presente
investigacin es oportuno analizar el desempe)o histrico de los test
19@
2
a! ) finales del siglo Q.Q en .nglaterra, 5ir 0rancis Galton trata de medir la agudeza
sensorial y se generan los #+est de Galton&
b! Oames :atell en /=K3 acuEa la frase test mental e incorpora elementos motrices, sin
em%argo no tiene $6ito pues no diferencia logros intelectuales.
c! )lfred Hinet ela%ora un test para identificar niEos que requiriesen educacin especial,
%asado en los procesos mentales propios de la inteligencia, tales como la asimilacin y el
razonamiento (inteligencia lgica!. -inet insisti .ue su test no media la inteligencia
sino la capacidad de un ni/o en un momento dado0 de manera .ue a los ni/os
identi)icados les denomin 11ortop2dicos mentales330 es decir con la capacidad
de elevar su nivel intelectual!
d! Rilliam 5tern psiclogo alemn, define el termino :., %asado en el concepto de edad
mental y edad cronolgica, siendo el :. S (EC F E:!T/33.
e! Los psiclogos norteamericanos importan el test de Hinet, popularizndolo y
deformndolo, a trav$s de afirmar que el ,I era 4ereditario, que el resultado era reflejo
de la capacidad )ija de un individuo y que el ,I debera de)inir la posicin de una
persona en la sociedad! UUCientras que Hinet quera que se utilizara su test para elevar
el nivel intelectual de la gente, los primeros adaptadores norteamericanos, como 4enry
Goddard, lo utilizaron para frenar y limitar sus oportunidadesVV
)! En /K/? Le9is +erman, de 5tanford, adapt los test para descu%rir a quienes
considera%a como UUdeficientes mentalesVV, para entonces poder asignar puestos
sociales, as como el tipo de ocupacin.
g! ) partir de la decada de los 23<s se *an presentado controversias so%re los test por la
duda so%re su capacidad para determinar realmente factores como la inteligencia.
4! El uso de los test se justifica %asado en el poco tiempo que se requiere para tratar con un
numero grande de personas (como el caso de seleccin de personal!I estan rodeados de
una aureola de o%jetividad cientfica y finalmente la relativa inaccesi%ilidad permite
protegerlos contra intentos de refutarlos
i! 5e *a o%servado que el solo entrenamiento en soluciones de test mejora la puntuacin
o%tenida, pues disminuye el factor #miedo& en su realizacin.
j! En conclusin lo valioso de los test es diagnosticar pro%lemas de aprendizaje (Hinet! y no
para clasificar la vala intelectual de las personas (Goddard!
= $l uso de los resultados por el supervisor inmediato
1:C
#$renberg, .iriam y 8tto. Como desarrollar una mxima ca$acidad cere.ral. #A>.pp. 21%521*
Calidad
'ndependientemente del nivel jerrquico superior o de que tan adecuado sea el
perfil del trabajador, en el supervisor imperar el sentido de Je,perienciaK, esto
implica un descarte tajante a los potenciales de un candidatoD se espera que l
sepa como realizar su trabajo y que se acople al entorno &i el resultado indica
que se es bueno trabajando en equipo, se da por sentado que la persona
trabajar en equipo, %ajo las condiciones de la empresa, aunque esta no
fomente en sus programas el tra%ajo en equipo.

B 6a ausencia de mtricas y programas de largo plazo sobre el personal
Ina vez incorporado al entorno laboral, las evaluaciones iniciales de trabajo en
equipo, liderazgo, etc del trabajador se tomarn por dadas o inmutables, es
decir, no se vuelven a realizar mediciones peridicas de la influencia que el
entorno ha tenido sobre el trabajador &i por ejemplo, un programa de crculos de
calidad se declara como e,itoso, se medir por los resultados que el equipo
gener en eficiencia, solucin de problemas o costos, mas no se medir el
impacto en creatividad o cambios en percepcin del personal $n otras palabras
no se mide el impacto que la empresa tiene sobre el trabajador
$sto se resume en el diagrama siguiente2
,ultura " demanda de la
organizacin
&ivel de valor creado ,ue fomenta la
organizacin en el personal
Candidato de acue!do al e!fil y
funciones
Calidad
Falores, creencias, ideas rectoras
$ntorno 3equipo, liderazgo, contribucin, e,periencias5
C 6a mtrica de resultados
;uiz el mayor riesgo de un miembro de una empresa es el nfasis en la
bsqueda de resultados, lo cual hablar de su desempe)oD las e,igencias de la
empresa as lo marcan y se fundamentan en haber seleccionado al candidato
rigurosamente, sin embargo cada cultura y cada entorno son diferentes e
influirn como una mente colectiva sobre el personal, limitndolo o e,plotando
sus potenciales
+or los anteriores criterios, al realizar la prueba piloto de desarrollo de liderazgo y
equipos inteligentes, se decidi no aplicar ninguna prueba psicomtrica sobre liderazgo
o sobre trabajo en equipo, sin embargo si se decidi aplicar un cuestionario de
reconocimiento que abarcar la relacin entre el trabajador y la empresa, desarrollado
para el 'nstituto (e,icano del +etrleo, cuando ste decidi iniciar su proceso de
!alidad y por tanto tuvo que diagnosticar su estado inicial como organizacin $ste
cuestionario sera aplicado al final de la formacin para diagnosticar cambios
resultantes
+ara iniciar el pseudo e,perimento, las mtricas que ayudaran a calificar seran
subjetivas y asociadas a criterios tericos de la herramienta creativa a aplicar y de los
modelos de pensamiento que acompa)aran la formacin
A = %ise)o de los equipos piloto
%ado que las tendencias actuales de gestin y de liderazgo demandan que una
organizacin tra%aje en equipo, el primer factor a abordar es aprender a convivir en
equipo, esto es, como lo se)ala Art Uleiner, debemos crear la%oratorios de aprendizaje
donde la gente e,perimente sin estar sometida a una presin de resultados y que
perciba la soltura de e,poner sus inicialmente sus pensamientos, ya no digamos ideas
o soluciones Jel campo de practica (o la%oratorio de aprendizaje! parece estar al principio separado del
am%iente la%oral, pero gradualmente sus conceptos y valores llegan a integrarse en los temas del tra%ajo
normal y en el escenario la%oral cotidiano. Esto *ace que sean diferentes de la mayora de las sesiones
Calidad
de capacitacin, que tienen lugar fuera de sitio y donde se enseEan las t$cnicas que rara vez llegan a
ponerse en practica en el tra%ajoK
191
$n este punto es importante se)alar aspectos bsicos del entorno de la organizacin
?unca se ha trabajado o fomentado ningn plan de carrera, en el que se hubiese
considerado la capacitacin en trabajo en equipo, de hecho el personal declara
nunca haber trabajado en equipo, ni en anteriores empleos
$l concepto calidad y sus modelos, requisitos, implicaciones y beneficios, no han
sido e,perimentados como proceso por el personal
Aun ms, e,igencias como son las que dan origen al &istema 'ntegral de
!alidad de Aranzazu, demandan participacin multidisciplinaria
19=
6o cual lleva a otro
factores a considerar2

%iferentes personas2 hablando de se,o y edad
%iferentes habilidades2 las propias de las funciones que dieron origen a su
contratacin
%iferentes niveles de e,periencia2 se busc entre las principales reas
funcionales de la empresa, sin embargo en stas no haba uniformidad de
e,periencia, aunque el puesto fuera similar
%iferentes enfoques2 deban estar presentes personas con enfoque de ventas,
produccin y de administracin
%iferentes niveles de responsabilidad2 se busc que el enfoque del equipo piloto
soportara la idea de organizacin centro arri%a a%ajo, para incentivar la
facultacin y por lo tanto el liderazgo de los mandos medios 6os equipos piloto
surgieron de entre estos mandos medios, que involucraban a2
1 Rerentes de ventas y encargadas de tienda
1:1
'ot$, 1eorge. Kleiner, Art. El lado +umano del cam.io. La innovaci(n # el a$rendiza-e en la organizaci(n.
&xford. $. 23.
1:2
Por ejemplo el proceso lgico de implantacin EADDP implica la formacin de un comit/ multidisciplinario para
ser capacitado en los aspectos b?sicos de este sistema. Para la implantacin de un sistema basado en G-8 "CC+, es
evidente ,ue la participacin implica a toda la empresa.
Calidad
= >efes de produccin y encargados de linea
B >efes de departamentos administrativos2 sistemas, contabilidad, compras y
almacenamiento
$l nivel de escolaridad al interior del grupo para generar los equipos indic como
minimo una formacin profesional tcnica hasta carrera trunca &in embargo, la
demanda laboral sobre estos niveles ha impedido que durante su trayectoria que
implicado de 1 a 1= a)os en la empresa, pudieran continuar sus estudios Asi
mismo, se han presentado efectos ciclicos de rotacin de personal que han llegado
a cambios radicales en la plantilla de un rea funcional
!onsiderando los anteriores criterios se conformaron = equipos de 9 personas de la
siguiente manera2
In gerente de ventas
In encargado de tienda
In jefe de operacin
In encargado de lnea
%os miembros de administracin 3sistemas y almacenamiento, contabilidad y
distribucin5

%e esta manera se inici la tarea de formar al personal, con una pauta inicial, el
uso de una herramienta creativa y despus de los elementos de aprendizaje
organizacional, para posteriormente, aplicarlos en practica, con un enfoque de trabajo
en equipo y de liderrazgo
A B %efinicin de mecanismos para la formacin
%ado que las condiciones laborales de la empresa, impedan que el personal se
reuniera fcilmente y aun mas, que un proyecto especial contara mas que con apoyo
moral de la %ireccin Reneral, se dispuso que el personal se reuniera un par de veces
a la semana, por un lapso total de A horas
Calidad
6os mecanismos de formacin fueron los que bsicamente se requieren para la
diagramacin mental y para e,posicin $n este sentido el costo total de la formacin
no es mas que las horasMhombre invertidas
+ara la formacin se consider lo siguiente2
1 6a e,posiciones 3informacin5 se presentaran en mapas mentales, no e,istiendo
en ningn momento otro medio de e,presin grafico permitido
= 6os asistentes usaran a su vez e,clusivamente mapas mentales para e,presar
sus ideas y resultados de aplicacin
B ?o se criticaran las elementos inherentes al proceso de diagramacin entre
miembros de los equipos, tales como capacidad de dibujo o ideas presentadas
C $l facilitador conducira las sesiones, fomentando la participacin y presentacin
de mapas mentales
A ?o se calificaran buenos o malos mapas mentales, ni buenas o malas ideas,
simplemente se alentara el dialogo y la refle,in basados en diagramacin
mental
9 %e acuerdo al enfoque del e,perimento el mbito de liderazgo en el que se
moveran los equipos estara situado en el microliderazgo, como se mencion en
el capitulo B, para adaptarse a las dimensiones de las tareas y generar el entorno
de desempe)o eficaz
E $n el mbito del microliderazgo, de acuerdo a los modelos tericos, no se
buscara el enfoque situacional, sino el transformador Adems dadas las
caractersticas del programa se acoplaba a un enfoque de estimulo intelectual y
de consideracin individualizada, ya que factores como JinspiradorK y JcarismaK
se consideraran consecuencias de trabajo continuo
A C &ecuencia de formacin y desarrollo
&e consider el siguiente plan de trabajo a desarrollar en C meses
'lemento a abo!da! Ces /
5es # $es 4 $es 5
Calidad
1 $valuacin inicial
= :undamentos de
diagramacin
mental
19B
2creatividad
B Aplicaciones bsicas de la
diagramacin mental2 individual
C Aplicaciones basicas para
interaccin en grupo
A *ases de la organizacin
que aprende2 el enfoque de
liderazgo inteligente y equipos
inteligentes
9 Aplicaciones en la disciplina
del dominio personal
individualmente
E aplicaciones en visiones
individuales y en grupo
L Aplicaciones en modelos
mentales2 individual y
compartidos 3equipo5
8 aplicacin en situaciones
sitmicas de la empresa
1@ !onclusiones sobre casos
desarrollados
11 valoracin final
&obre el anterior programa se tienen los siguientes comentarios, algunos se traducen
en supuesto y orden bsicos, para someterlos a verificacin y generar una metologa2
Ina sesin semanal se dedicaba a e,poner teora basada en mapa mental,
respecto al tpico a ejercitar
Al iniciar los ejercicios de mapa mental en equipo, formalmente se establecen las
bases para el mindstorming y del pensamiento irradianteD con esto tambin se
1:%
#l contenido de esta parte estuvo basado en el curso .apas mentales para el aprendizaje efectivo, impartido por el
especialista en diagramacin mental Hctor Luis Dervantes el cual $a sido impartido y depurado desde 1""*, .
Calidad
inicia la etapa de pensamiento creativo y posteriormente se empela la
herramienta de dialogo basado en mapa mental
As mismo, al iniciarse la interaccin en equipo, basada en el dilogo y la
revelacin de mapas mentales, se considera que aunque el concepto no se haya
e,plicado a los miembros, estn realizando aprendizaje en equipo.
Al realizar mapas mentales se esta familidarizando a los miembros de los
equipos con manifestar sus representaciones respecto a un concepto, as como
las jerarquas
$n todo momento la base es la e,periencia individual, llevada posteriormente al
equipo y luego al terreno de la practica, como lo se)alan los laboratorios de
aprendizaje
Ina vez trabajadas las habilidades sobre pensamiento creativo y diagramacin
mental, puede realizarse practicas individuales y en equipo orientadas a
modificar o alterar los mapas mentales y por tanto abordar los modelos mentales
y visiones compartidas
6os conceptos y tcnicas pueden transmitirse a otros miembros del personal y
obviamente en sus actividades para generar retroalimentacin
A C 1 %iagramacin mental y del mindstorming bsicos
a5 :undamentos de diagramacin mental2 creatividad
$n esta primera etapa se imparti el curso bsico de fundamentos de 1@ hrs &e les
ense)o el uso de los mapas mentales, a travs de e,plicar las reglas y leyes de la
cartografa mental, as como los factores asociados al pensamiento irradiante
$l enfoque de uso de los mapas mentales es, como lo marca la diagramacin mental
inicialmente individual
6a formacin fue en su mayora practica, generndose ejercicios orientados a
e,presin del pensamiento irradiante con conceptos bsicos asociados a la empresa
b5 Aplicaciones bsicas de la diagramacin mental2 individual
Calidad
2 nota a partir de aqu se de%en incorporar mapas mentales di%ujados
A travs de esta formacin, surgieron inquietudes sobre las habilidades de e,presin
grafica 3visin artstica de la creatividad5 asociadas al mapa mental, pues los miebros
de los equipos, no se consideraban como buenos dibujantes
c5 Aplicaciones bsicas para interaccin en grupo
Ina vez que se comprendi el uso y leyes de la diagramacin mental a nivel
individual, el facilitador inicio el proceso de realizar mapas mentales en equipo, con la
finalidad de comenzar a familiarizar al personal con esta modalidad de interaccin,
cuidndose los siguientes aspectos2
6os primeros ejercicios tomaran como base informacin escrita
para ser trasladada a mapa mental, esto es, no se trabajara bajo #lluvia de ideasK,
pues el estado de formacin e informacin no haba asentado los lineamientos
para sustituir a este con el mindstorming
Al incorporar elementos en el mapa mental se decidiran en base a
iniciativas individuales, puestas a consideracin de los dems miembros
?o se eliminaran sugerencias arbitrariamente, ni se criticara a la
persona que la propona
mtricas
A C B %iagramacin mental en el marco de disciplinas del liderazgo inteligente
Alicaciones o!ientadas al dominio e!sonal.
a5 %ecisiones
6a toma de decisiones basada en un mapa mental, aplica el principio de valoracin
didica as como de percepcin de la totalidad de los elementos de una situacin
Calidad

$l mapa se construye a travs del mindstorming considerando las pautas principales
que influyen en la situacin, problema u oportunidad, de manera que se realice una
valoracin numrica sobre la importancia de cada una de las pautas y sus elementos

b5 Gbjetivos
$n el sentido de planteamiento de objetivos, se desarroll un ejercicio orientado a
reflejar los aspectos laborales en cuanto a las e,pectativas que su funcin y la empresa
demandaban hacia los miembros del equipo $ste sentido se considera basico para
desempe)arse en un entorno de planeacin estratgica
A cada miembro de equipo de acuerdo a su rea se le asign plantear los objetivos que
a su juicio deban enfrentarse para desarrollar a la empresa, resultando los siguientes
ejemplos2

c5 planeacin y control diario
Acorde a lo que se se)alo en la teora una de las caractersticas del dominio personal
es el manejo de la tensin creativa, que en gran medida determina si el esfuerzo e
inters se mantendr $l manejo de esta tensin creativa se puede comparar con el la
practica del control diario $n este caso se aplic el uso del mapa mental como un
organizador de las actividades personales por da, considerndose como ideas
ordenadoras los factores que son prioritarios en el desenvolvimiento cotidiano asi como
una pauta especial para describir actividades especificas relacionadas con el logro de
objetivos
d5 visin personal
Ina de las practicas de dominio personal en el cual la funcin mental de creatividad se
convierte en bsica, es en el planteamiento de visin personal +ara el planteamiento
de visin, mas all del enfoque laboral se desarroll en mapa mental una estrategia de
Calidad
plan de vida denominada diseEo de un futuro convincente
/?'
. 6a cual se resume en el
siguiente mapa mental2
Alicaciones o!ientadas a los modelos mentales
a5 conceptos personales
+ara abordar de manera bsica el manejo de modelos mentales e incorporar el uso de
los mapas mentales como medio de e,presin, se e,ploraron las representaciones
asociadas a conceptos de particular inters tal como calidad
b5 conceptos fundamentales de la empresa
Ina vez familiarizados con el sentido de modelo mental asociado a un concepto, se
analizaron conceptos bsicos que sustentan a la imagen corporativa de la empresa
$l caso especifico fue analizar el slogan de la empresa y la complejidad que a este
podra asociarse
$sto se realiz en sesin grupal, en la cual el facilitador administr las pautas a
travs de las cuales los miembros de los equipos interpretaban y se representaban
conceptos asociados a la imagen de la empresa
Alicaciones o!ientadas a visin coma!tida
a5 %e la visin personal a la visin de la empresa
Ina vez que se trabaj en el sentido de planteamiento de objetivos y de visin
personal, se realiz un ejercicio de visin compartida, bajo la siguiente metodologa2
1 &e desarrolla el mapa mental de visin de la empresa, realizando mapas
metales individuales, los que posteriormente son e,puestos en una sesin
de dialogo, en la cual se e,presa el modelo mental y pautas que se
consideran bsicas para la empresa
= &obre el resultado del anterior dilogo se crea un mapa mental
compartido, considerando las ideas ordenadoras que resultaron
jerrquicamente mas significativas para los miembros del equipo, o bien,
que son comunes a sus ejercicios
1:+
'obbins, Ant$ony. espertando al gigante interior. 1rijalbo
Calidad
B con lo anterior se logra conjuntar una visin compartida de la empresa
C (ediante una sesin de refle,in personal se compara el mapa mental de
visin compartida con el personal, para determinar a traves de las A T y
una ", que impacto tiene el que la visin compartida de la empresa sea
lograda respecto a lo que personalmente buscamos $s de cir, cuales de
las pautas mentales de la empresa son compatibles con nuestras pautas
sobre lo que deseamos y consideramos posible

)plicaciones orientadas al aprendizaje en equipo
a5 cambios en conceptos fundamentales en equipo mediante el dialogo en la
ampliacin del mapa mental
!onsiderando los ejercicios realizados sobre conceptos individuales y habiendo
e,perimentado sobre modelos metales, los equipos se dieron a la tarea de de
aplicar la herramienta del dilogo y el mindstorming orientada a modificar sus
representaciones sobre un concepto
$l dialogo como herramienta de interaccin en equipo y para el ejercicio de liderazgo se
aplic de la siguiente manera para alterar un mapa mental2
1 Ina vez desarrollado el mindstorming individualmente, el lder de equipo
procedia a e,poner a los demas miembros de su equipo 3como si fueran sus
colaboradores o subordinados5 su representacin mental de un concepto
comun y de inters al grupo
= Ina vez e,puesto su modelo mental, permita que los miebros de su grupo
e,pusieran ideas asociadas a ciertas pautas de representacin en las que
consideraran que e,ista alguna oportunidad, repeticin , falta de jerarqua o en
general alguna inconsistencia
B Falorando las aportaciones de sus colaboradores, el lder poda modificar el
contenido de su mapa mental, de manera que este se ampliara, redujera o
reorganizara
Calidad
C Ina vez que el mapa se alteraba, el lder vuelve a e,poner a sus
colaboradores el modelo modificado, para confirmar su nivel de convencimiento
hacia la percepcin del lider
A C B 'ntegracin de la diagramacin mental y el pensamiento sistmico2 mapa mental
de ciclo sistmico
)plicaciones sist$micas
a5 ciclos sitmicos en problemas de la organizacin
$ste ultimo ejercicio permiti integrar los elementos tericos se)alados en los tres
primeros captulos, con los ejercicios prcticos realizados en las anteriores
secciones
$n este caso lo que se trat de abordar fueron situaciones criticas y fundamentales
de la empresa, en la que las habilidades de dialogo, de coordinacin y facilitacin
fueron necesarias para entender el cliclo sistmico, sus pautas principales y por lo
tanto construir un mapa mental sistmico
A travs de este mapa se pretende entender efectos de reforzamiento que
condicionan debilidades o fortalezas de la empresa que la limitan o potencian hacia
la solucin o toma de oportunidades

mtricas
Calidad
CAPJTU)O 8I
A. $etodolog%a suge!ida a!a imlantacin
9 1 'niciativas en redise)o de la arquitectura organizacional
Calidad
Ina de las principales interrogantes a considerar sobre el programa es el momento
en que este debe ser iniciado, sobre todo si esta asociado a un proceso formal de
calidad y mejora continua de la empresa
%ado que los modelos tericos se)alan al proceso de aprendizaje organizacional
como un proceso gradual y las habilidades de pensamiento a desarrollar implican
afectar gradualmente al personal que participar en el programa, como resultado del
e,perimento realizado se tienen tres posibles escenarios para un programa de liderazgo
y equipos inteligentes2
1 %e aplicarse al inicio del proyecto de !alidad de la empresa, se considera que
una condicin necesaria es que no este condicionado por requisitos del cliente
$s decir, que el logro de un JcertificadoK no sea el fin en si mismo y que la idea
principal respecto a la mejora continua sea realmente la de un proceso que
iniciar y que no concluir tericamente nunca !aso contrario los elementos
creativos sern desviados por la tensin psicolgica del logro de resultados, mas
que por el manejo de la tensin creativa asociada al proceso de mejora
continua
= %e aplicarse durante el proceso de calidad, puede integrarse formalmente como
parte de una estrategia de creacin de valor al personal y cultura de la
organizacin 3como lo indica el +remio ?acional de !alidad5 fomentando el
sentido de equipo y soportando el proceso de facultacin o empo0erment
$n este escenario es en el que se situ la organizacin en estudio, ya que el
proceso de calidad en si mismo demanda habilidades de percepcin y pensamiento
para abordar la complejidad que representa por ejemplo el principio de calidad de '&G
8@@C respecto al enfoque a sistemas y procesos
B %e aplicarse en un proceso concluido de certificacin, la metodologa se
convierte en un elemento crucial para sustentar la idea de mejora continua $sto
debido a que la percepcin posterior a la certificacin puede ser que la empresa
ha logrado un nivel de calidad ptimo y que ya no hay mas que hacer
Calidad
$n los tres escenarios, la metodologa implicar en si misma un atractivo proyecto
para el personal de la organizacin, sobre todo si entre este se encuentran jvenes
profesionales interesados en la calidad de su e,periencia laboral Aun mas, la s
necesidades de generacin de alternativas y sugerencias adecuadamente
fundamentadas que son necesarias para la mejora continua, pueden resultar
potenciadas por el cultivo de las habilidades de pensamiento que las sustentan
'nnovaciones en infraestructura
'nicialmente se consideran innovaciones en infraestructura como condiciones
necesarias aunque no suficientes, para el proceso de desarrollo de liderazgo y equipos
inteligentes
+autas bsicas para el la metodolopia
1 $l compromiso que implica un +roceso de !alidad necesariamente afectar la
!ultura de !alidad de la empresa
= $l proceso de calidad implica cambios en la infraestrutura organizacional, a nivel
de interaccin, comunicacin y desarrollo del personal
B $l personal tiene el potencial no solo para recibir una formacin sino tambin
para llevarla al terreno practico y que por lo tanto puede reflejarse en un
incremento de sus habilidades reales
C $l personal, bajo una conduccin liderada puede incrementar sus
potencialidades y reproducir un modelo hacia sus subordinados
A 6a alta direccin debe asumir el compromiso de escuchar las ideas generadas
por los equipos y lideres y administrarlas en funcin de la visin, misin y valores
y otros principios rectores de la organizacin
*ajo las anteriores condiciones la a!:uitectu!a o!gani9acional de la empresa de
acuerdo al sentido de aprendizaje implica2
Calidad
1 6a reinterpretacin de la filosofa de la empresa como el conjunto de KIdeas
!ecto!as de la em!esa? y como parte de la Jmente de la organizacinK
(isin 3sentido de propsito5
6a misin, que de acuerdo a los modelos tericos abordados se convierte el el
sentido de propsito de la organizacin
$ste sentido de propsito debe ser compartido y tener un efecto y orientacin
positivos para generar el nivel de compromiso que permita la integracin del
personal y las diferentes metodologas que se apliquen
Fisin
Ina Jimagen mentalK del futuro deseado y posible +ara que esta pueda alcanzarce
no solo se debe pensar sobre los mtodos de gestin aplicables, sino en la
transformacin que debe conducirse en la organizacin basada en el liderazgo de cada
miembro de sta
Aun mas el sentido de compartida implica que las representaciones mentales del
personal son afectadas por la visin de la empresa y recprocamente, de manera que
en un sentido tico, la empresa condicionar y ser condicionada por la mente
colectiva
Falores empresariales
$l conjunto de ideas que definen lo que es importante para la organizacin y que le
permiten dar paso a una identidad cultural, que permite la integracin de su personal
con un sentido humano
= 'nnovaciones en infraestructura
Calidad
:omentar un modelo !entro4Arriba4Abajo
$l representante de la direccin para el proceso de calidad incorpora el
compromiso e inters sobre un proceso de mejora de sus habilidades de dominio
personal con la influencia de factores creativos, acorde a lo que se)ala el %r %e
*ono Al fomentar el modelo organizacional !entro4Arriba4Abajo, asume la
responsabilidad de coordinar a los equipos inteligentes piloto as como las
condiciones que aseguren que el sentido de creatividad y aprendizaje estarn
presentes
6a generacin de un modelo organizacional centro4arriba4abajo, no es
inconsistente con ninguno de los sistemas de calidad que se puedan aplicar en la
industria alimenticia y en especifico en el sector de la repostera, pues por ejemplo
"A!!+, considera la creacin de un comit multidisciplinario, para capacitarse e
implantarlo
$n un modelo integrado de calidad como el dise)ado para la organizacin en
estudio 3'&GS"A!!+5, la creacin de un comit multidisciplinario abarca la gerencia
media, en la cual se pueden encontrar especialistas de las reas de la empresa as
como gente con e,periencia y conocimientos sobre la organizacin
$l modelo organizacional que resume las anteriores consideraciones es el
siguiente2
:omentar un esquema neuronal de comunicacin e interaccin
:omentar laboratorios de aprendizaje y creatividad
Calidad
!omo lo se)ala el %r %e *ono y Art Uleiner, deben propiciarse los redes creativas y
#la%oratorios de aprendizaje&, donde el personal pueda desarrollar sus habilidades de
pensamiento bajo condiciones reales pero controladas $stos no estan asociados a
capacitacin, inicialmente pueden ser conducidos por lo que se denominara el dueEo
del proceso de liderazgo y equipos inteligentes.
Estos la%oratorios de%en contar con espacio y recursos que fomenten la creatividad,
tales como1
)poyos visuales
Cusica especializada
Cedios de e6presin
)m%ientacin
+iempo definido y e6clusivo
B #eoras mtodos y herramientas
6as principales teoras a implementar son las que se plantearon en el marco terico
relacionadas con la creatividad en el marco de las disciplinas del aprendizaje
organizacional
$n este sentido el lder inicial del proyecto debe iniciar un proceso de dominio
personal a traves de practicar las tcnicas de pensamiento creativo y sistmico de
manera individual, hasta lograr incorporar las herramientas a sus hbitos a travs de
aplicaciones practicas en su rea y en sus actividades personales
Ina vez lograda cierta habilidad sobre los elementos de diagramacin mental y el
pensamiento sistmico, puede iniciarse la etapa de formacin de equipo piloto, de
estos surgirn los primeros elementos para el proceso de liderazgo inteligente
9 = &eleccin y mbito de desarrollo de los equipos y lideres inteligentes
Calidad
$l proceso de seleccin de miembros del proyecto inicial guarda estrecha
relacin con la filosofa japonesa de participacin voluntaria, lo cual es consistente con
los que propone el %r %e *ono respecto al personal que se involucre en un proyecto de
creatividad
+or ser parte de un proceso que se enmarca en el ambito de un proceso de !alidad
de debe contar con el apoyo y compromiso de la %ireccin, pues de lo contrario los
miembros del proceso no podrn encauzar su aprendizaje hacia los cambios o
participacin que demanda la mejora de la organizacin
e contarse con un departamento de capacitacin o recursos $umanos formal, puede solicitarse
su apoyo para aplicar cuestionarios o pruebas b?sicas para detectar a personal con mayor
potencial respecto al liderazgo y la creatividad, pues en el inicio, como cual,uier proyecto
piloto deben generarse los casos de /0ito ,ue motiven a otros miembros del personal y a
los lideres y e,uipos inteligentres a reproducir el proyecto como un $abito de
organizacional.
&in embargo respecto a lo anterior, se mantiene la restriccin de que al usar
pruebas psicomtricas, se puede crear la confusin de que los equipos piloto tendrn
una jerarqua intelectual sobre otros futuros equipos y lideres, razn por la que se
sugiere un involucramiento voluntario inicial y posteriormente realizar algn tipo de
prueba o cuestionario orientado a determinar las potencialidades y reas de
oportunidad del los integrantes, con la condicin de les sean e,plicadas, con apoyo de
un especialista
9 B &ecuencia de interaccin de las disciplinas del aprendizaje organizacional y los
modelos de pensamiento creativo4sistemico
#al como se plante en el problema de investigacin y como lo indicaron los
modelos tericos, resulta complejo definir una secuencia de formacin considerando
que intrnsecamente se pueden encontrar diferentes niveles de habilidad y sentido de
desarrollo en el personal, de manera que esto limitar o potenciar el proceso de
liderazgo y equipos inteligentes
Calidad
A pesar de lo anterior dado que en el entorno de una mediana empresa del
sector de la repostera se pueden encontrar condiciones similares en cuanto a aspectos
organizacionales se refiere, tales como2

el nivel de tecnificacin tanto de los procesos como del personal
en lo relativo a la necesidad de crear alternativas para lograr que el factor
servicio se equipare a la calidad del producto
necesidad de involucrarse en un proceso de mejora dado los potenciales riesgos
que e,isten por la finalidad del producto elaborado, que por lo tanto es altamente
susceptible de influir sobre las preferencias del consumidor
+odemos proponer una secuencia que facilite la gestin del liderazgo y equipos
inteligentes2
9 C !onduccin de situaciones para el desarrollo de modelos internos de liderazgo
9 A 'nstauracin de laboratorios de aprendizaje continuo2 una nueva funcin para el
responsable de procesos de calidad
$l proceso de innovacin y aprendizaje organizacional como proceso estratgico de la
organizacin

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Genaro Luis Cervantes Maestra en Ingeniera de

$ste proceso de autoorganizacin, depende de nuestra percepcin, esto es, del

?o se establece ningn parmetro formal u obligatorio para el desarrolo de

A. - )a necesidad de m3t!icas en el desa!!ollo de >abilidades de ensamiento y

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