PACA

Participatory Appraisal of
Competitive Advantage
Evaluacin Participativa de la Ventaja Competitiva
(Proyecto de Marketing Municipal)
Jrg Meyer-Stamer
Versin 2.1
Noviembre 2000
2
Por qu una evaluacin participativa de la ventaja
competitiva?
Cuando los actores locales emprenden una iniciativa de
desarrollo econmico local, quieren resultados y los
quieren rpidos. Sin embargo, los enfoques convenciona-
les suponen a menudo grandes inversiones de tiempo y
dinero por adelantado, y generalmente pasa mucho tiempo
hasta que se presentan las propuestas que, no siempre son
prcticas ni compatibles con el modo de pensar local.
Nosotros hemos creado PACA como una metodologa
orientada hacia la accin y sus resultados, se basa en los
principios de la evaluacin participativa y rpida. Sus
elementos fundamentales son los siguientes:
El diagnstico inicial no debera tomar ms de
una o dos semanas e inmediatamente despus, se
presentan y discuten los resultados.
Los actores locales deben formar parte del
diagnstico, no slo como participantes en
talleres y encuestados en entrevistas, sino tambin
como encuestadores y como parte activa del
equipo de investigacin. Su participacin activa
facilita la transferencia del know how
metodolgico y conceptual, los motiva y los
habilita para continuar con la iniciativa una vez
que los consultores externos se han ido.
Los consultores externos desempean un
importante papel en el primer diagnstico y deben
estar preparados para respaldar despus a los
actores locales, pero el trabajo ms importante
respecto a la ejecucin de actividades concretas
tiene que ser realizado por actores e instituciones
locales.
Las iniciativas de desarrollo econmico local exitosas
dependen, ante todo, de la motivacin, dedicacin e
insistencia de los actores locales. Es tarea crucial de un
diagnstico PACA identificar su flexibilidad y su
motivacin hacia la accin, cualquier propuesta prctica
debe estar estrechamente relacionada con la capacidad y la
motivacin de los actores locales.
Cmo trabaja PACA en la prctica?
PACA es un conjunto de herramientas para presentar un
diagnstico de las ventajas y desventajas competitivas de
una localidad, y unas propuestas prcticas y concretas con
las que estimular la economa local o regional.
PACA comienza con un taller de puesta en marcha con los
accionistas, seguido de una serie de entrevistas con las
partes locales (empresas, sociedades de negocios,
instituciones de apoyo, gobierno local y otros), y mini-
talleres con grupos de actores locales. Dependiendo del
tamao y de la diversidad de la localidad, este proceso tarda
entre una y dos semanas.
El diagnstico y las propuestas se elaboran y presentan
inmediatamente despus. La presentacin incluye una
discusin moderada con los accionistas locales. Despus
del diagnstico inicial, los consultores externos se preparan
para dirigir un taller de planificacin con los actores
locales. Los actores locales toman la responsabilidad de la
ejecucin de las actividades acordadas. Los consultores
externos se preparan para ofrecer, a escala limitada, un
posterior apoyo.
PACA se basa en conceptos tales como
competitividad sistemtica,
concepto de ventaja competitiva de Michael
Porter,
desarrollo de cluster,
diversos conceptos de desarrollo econmico local,
conceptos orientados hacia el actor y conceptos de
redes normativas, que han surgido de investi-
gaciones recientes en la Ciencia Poltica.
PACA emplea varias herramientas que se han desarrollado
en el contexto del aprendizaje y de la accin participativos.
Los talleres se dirigen normalmente utilizando el mtodo de
visualizacin Metaplan. Se usan herramientas tales como
mapping, lnea de vida y matrices de cuatro campos para
estructurar las discusiones.
Dnde y para qu puede servir PACA?
PACA se ha aplicado en ciudades y regiones donde viven
entre 50000 y 400000 personas. Esto incluye tanto lugares
rurales como regiones que albergan empresas industriales
de talla mundial. No es adecuado usar PACA en ciudades o
regiones que sean mayores. Sin embargo, es perfectamente
aplicable, digamos, al nivel de una parte de una gran
ciudad.
PACA se ha utilizado en dos tipos de ambientes:
en lugares donde los actores locales queran hacer
algo sobre desarrollo econmico local pero no
estaban seguros de cmo y por dnde empezar,
en lugares donde los actores locales estaban
dirigiendo actividades especficas dirigidas al
desarrollo econmico local, pero donde las
actividades estaban aisladas y donde los
accionistas diferan sobre la definicin de los
problemas e incluso sobre los remedios.
PACA puede servir para poner en funcionamiento
iniciativas de desarrollo local o para investigar por qu
iniciativas existentes muestran poco efecto. No es tan til
en lugares donde ya estn en marcha diversas actividades
fundamentadas en un amplio consenso, excepto si los
accionistas sintieran que es conveniente una evaluacin
externa de sus actividades.
3
PACA
Versin 2.1
Noviembre 2000
Evaluacin Participativa
de la Ventaja Competitiva
(Projeto Marketing Municipal)
Metodologa para Apoyar
Iniciativas de Desarrollo
Local y Regional,
Basada en el Concepto
de Competitividad Sistmica
Jrg Meyer-Stamer
Instituto para el Desarrollo y la Paz,
Universidad de Duisburg
y Fundacin Empreender,
Joinville, Brasil
jorg@meyer-stamer.de
http://www.meyer-stamer.de
Esta comunicacin es un trabajo en
curso. Se basa tanto en el trabajo previo
conceptual y emprico, como en la
experimentacin prctica. La
metodologa descrita en esta ponencia
fue puesta a prueba en
septiembre/octubre de 1998, marzo y
septiembre/octubre de 1999 en los
municipios del estado de Santa Catarina
en el sur de Brasil, y en noviembre de
2000 en una regin en Sudfrica. Quedo
muy agradecido a los colegas que
colaboraron en estos proyectos por las
discusiones sumamente enriquecedoras
Pedro Paulo Wilhelm, Sandro
Wojcikiewicz,
Maurcio Lessa dos Reis y, en especial, a
Jairo Aldo da Silva en Brasil, y a
Bernhard Adam y
Henning Banthien.
4
NDICE:
1 Por qu una evaluacin participativa de la ventaja competitiva? 6
2 Qu es una evaluacin participativa de la ventaja competitiva? 10
2.1 Antecedentes 10
2.2 Aspectos metodolgicos respecto a la participacin 11
2.3 Secuencia de actividades para emprender un intento local 14
2.3.1 Actividades preparatorias 14
2.3.2 Taller en el lanzamiento de un proyecto PACA 16
2.3.3 Trabajo de campo 18
2.3.4 Preparacin de las conclusiones 22
2.3.5 Presentacin de los resultados 24
2.3.6 Otros pasos 25
2.3.7 Recursos necesarios para proyecto PACA 25
2.3.8 Lmites y problemas de PACA 26
3 Antecedentes conceptuales: El Concepto de Competitividad Sistmica 27
3.1 Definicin y alcance del concepto 29
3.2 Las races del concepto de competitividad sistmica 31
3.3 Los cuatro niveles de competitividad sistmica 35
3.4 Los cuatro niveles de competitividad sistmica y niveles diferentes de agregacin 45
4 Antecedentes conceptuales: Clusters, redes, y cadenas de materias primas 47
4.1 Michael Porter y la ventaja competitiva 47
4.2 Clusters y distritos industriales 50
4.3 Obstculos para la cooperacin y el fomento del cluster 53
4.3.1 reas posibles de cooperacin 53
4.3.2 Obstculos tpicos para la cooperacin 55
4.3.3 Algunas conclusiones 60
4.4 Herramientas para analizar clusters y cadenas de valor 61
4.4.1 El diamante de Michael Porter 63
4.4.2 Mapping econmico del cluster 64
4.4.3 Mapping poltico local 66
4.4.4 Mapping del sistema de valor (cadena de materias primas) 67
4.4.5 La lnea de vida 68
4.4.6 Comentarios finales 69
5
5 Antecedentes conceptuales: El desarrollo econmico local 71
5.1 Aspectos conceptuales claves en el desarrollo econmico local 72
6 Monografa de un Proyecto de Marketing Municipal con xito: Mafra 75
6.1 Vnculos entre la agricultura local y el comercio local 76
6.2 Turismo y paleontologa 78
7 Anexo: Pautas para la entrevista 80
8 Bibliografa 81
6
1 POR QU UNA EVALUACIN PARTICIPATIVA DE LA
VENTAJA COMPETITIVA?
El desarrollo econmico local (DEL) es una tarea sencilla y difcil al mismo tiempo. Es
sencilla porque los conceptos e instrumentos necesarios estn disponibles y ampliamente
documentados en la literatura. No hay nada especial o intrnsecamente complicado en ello. Es
difcil porque su xito se basa en la participacin activa de muchos actores, y en una
comunicacin y coordinacin exitosa entre los mismos. El desarrollo econmico local puede
delegarse slo hasta cierto punto en profesionales asalariados. Por lo tanto, la motivacin es
un aspecto crucial. Este es el primer punto de partida de PACA.
Una iniciativa satisfactoria de desarrollo econmico local depende en gran medida del trabajo
voluntario: gente de negocios, ejecutivos de gobierno y representantes de asociaciones cvicas
y otras organizaciones, que pasan tiempo en reuniones y realizan un trabajo que a menudo no
es pagado. Cualquier iniciativa DEL necesita por tanto resultados visibles, tangibles y,
preferiblemente rpidos. Por consiguiente, es crucial el planteamiento de propuestas que sean
viables, prcticas y rpidas de ejecutar. Este es el segundo punto de partida de PACA.
Una iniciativa satisfactoria de desarrollo econmico local se construye sobre la motivacin de
los individuos para proseguir con un proyecto, as como sobre la voluntad y habilidad de
muchos individuos para formular una visin compartida que gue los proyectos. Adems,
muchos de stos slo funcionarn si varios individuos trabajan juntos. No tiene sentido sugerir
proyectos que los actores locales no consideren convincentes, ni tampoco sugerir aquellos que
requieran de la colaboracin de actores que no pueden imaginarse trabajando juntos. Por lo
tanto, el objetivo de plantear un diagnstico no slo de los potenciales econmicos y de los
retos, sino tambin de una imagen clara de la capacidad, motivacin y espritu cooperativo de
los actores fundamentales es el tercer punto de partida de PACA.
El concepto presentado en este trabajo se formul como respuesta a una peticin expresa de
apoyo a los intentos de desarrollo econmico local. La demanda vino desde la Cmara de
Comercio e Industria (Associaes Comerciais e Industriais, ACIs) del estado de Santa
Catarina al sur de Brasil. Alrededor de 1997/98, algunos ejecutivos y directores de la ACI
sintieron que era necesario promover el desarrollo econmico a escala local. El desempleo y
el sentimiento de crisis iban aumentando, y los gobiernos federal y estatal, que
tradicionalmente haban cumplido un importante papel en el fomento del desarrollo
econmico, eran cada vez menos activos en este rea. A pesar de ello, no estaba claro cmo
promover el desarrollo econmico a un nivel local. La idea imperante era la de atraer
inversores extranjeros, de otras partes del pas o del extranjero. Sin embargo, era una cuestin
abierta cmo hacerlo y si adems eran o no posibles otras actividades.
7
ste fue el contexto al que lleg la Fundacin Emprender (FE). FE es una organizacin
costeada por algunas ACIs en el nordeste de Santa Catarina. Surgi de un proyecto de
cooperacin entre ACIs y la Cmara de Artesana para Munich y Bavaria Alta en Alemania.
Su tarea principal era la capacitacin de profesionales ACIs, otras formas de apoyo para ACIs
(por ejemplo, moderacin de ejercicios de planificacin estratgica), y la difusin de
metodologas para fomentar el desarrollo de la organizacin en asociaciones comerciales en
otras regiones de Santa Catarina y de Brasil (vase http://www.fe.org.br).
La denominacin de FE para PACA es Proyecto de Marketing Municipal. Esta etiqueta
refleja el paradigma que normalmente imperaba en los lugares donde se desarrollaba el trabajo
prctico, el desarrollo econmico local implica la proyeccin del lugar hacia otro sitio para
atraer a las empresas. La etiqueta permite una connotacin fcil para los actores locales, no
como otros nombres tales como Promocin del desarrollo econmico local o incluso, el
mismo PACA stos no slo son confusos sino que adems es impredecible lo que connoten
los actores locales. Parte esencial de PACA es fomentar entre los actores locales el
aprendizaje de que la promocin econmica supone algo ms que intentar atraer empresas, y
lo que es ms, puede que la atraccin de inversores extranjeros en este momento sea una
posibilidad remota.
PACA tiene dos proposiciones bsicas:
Primero, es un esfuerzo de apoyo a los actores locales en la formulacin de
actividades concretas para impulsar el potencial local de creacin de riqueza y
empleo, y para identificar las ventajas de ubicacin que puedan ser tiles en la
atraccin de inversores extranjeros.
Segundo, se concibe como una intervencin inicial, que puede ser seguida de
posteriores intervenciones, con una cantidad muy limitada de tiempo y personal.
La idea es concluir con un diagnstico sobre las ventajas y desventajas competitivas de un
escenario determinado, y con propuestas de actividades prcticas en una o dos semanas,
basndose en el trabajo de un equipo de dos o tres consultores que deben estar acompaados
de los actores locales.
Esta propuesta es mucho menos audaz de lo que parece. Hasta ahora, nuestra experiencia ha
demostrado que es perfectamente posible concluir con un anlisis razonable y solvente de las
condiciones locales en tan poco tiempo, siempre que se utilicen competentemente las
metodologas basadas en la evaluacin participativa y en las escuelas de pensamiento de
planificacin participativa, unidas a los conceptos para analizar determinantes de
competitividad.
De hecho, una critica en contra de los mtodos tradicionales de planificacin estratgica a
escala local est implcita en PACA. Qu sentido tiene reunir una gran cantidad de datos,
concluir con un anlisis objetivo de la situacin local, y sugerir una serie de iniciativas
basadas en la mejor prctica internacional si los actores locales no creen en la posibilidad de
accin, o si las organizaciones son dbiles, o si ellos no estn conectados? PACA intenta no
8
slo analizar el potencial econmico sino tambin, el potencial para la accin colectiva. Se
desarroll en un escenario donde era frecuente la debilidad organizacional y la falta de
interaccin entre las instituciones. El objetivo explcito de las aplicaciones concretas de
PACA era por tanto, identificar posibles puntos de entrada a la colaboracin y a la accin
colectiva para crear as experiencias positivas y alentadoras e iniciar un paradigma de cambio
entre los actores locales. As pues, el nfasis reside sobre los efectos a corto plazo. En nuestra
opinin, ste es el modo ms prometedor de dar credibilidad a semejante esfuerzo entre los
actores locales, especialmente empresas que a menudo tienen una orientacin a muy corto
plazo (por ejemplo, un perodo mximo permitido de seis meses para la recuperacin de
inversiones).Como las empresas y sus asociaciones son actores fundamentales en este trabajo,
es crucial tomar en cuenta su margen usual de tiempo. Otra consideracin tiene que ver con la
observacin de que es un aprendizaje basado en la experiencia lo que tiende a dar los efectos
ms sostenibles.proclamar la mejor prctica de promocin econmica local parece mucho
menos prometedor que fomentar proyectos que inicialmente parezcan tmidos o poco
ambiciosos, pero que dan comienzo a un proceso de aprendizaje y con el tiempo, a un cambio
en el paradigma.
En qu clase de lugar se puede aplicar PACA? Hasta ahora, hemos trabajado en ciudades y
regiones con una poblacin entre 50000 y 400000 habitantes. Debido a las caractersticas de la
metodologa PACA, es poco probable que se pueda aplicar en ubicaciones mayores. Uno de
los lugares tena como actividad predominante la agricultura, otros tenan una base industrial
desarrollada. PACA trabaj bien en ambos emplazamientos. Un rasgo importante de todos los
lugares era una estructura razonablemente bien desarrollada en el nivel meso, si bien es cierto
que presentaba las caractersticas habituales en pases en vas de desarrollo de ingresos
medios: una escuela tcnica, una organizacin de apoyo SME, a veces una pequea
universidad local con cursos de grado, otras instituciones de apoyo relevantes para el
desarrollo econmico y algunas asociaciones empresariales.
Los actores principales dentro de un proyecto PACA en Brasil han sido las cmaras de
comercio e industria locales (ACIs) y el gobierno local. A este respecto, se deben sealar dos
rasgos:
Las ACIs en algunas regiones de Santa Catarina han logrado un nivel de competencia
que est claramente por encima del promedio de instituciones similares en Brasil.
Esto incluye, por ejemplo, competencia en la aplicacin de tcnicas participativas
tales como Metaplan en la facilitacin de reuniones. Las ACIs han tomado el
liderazgo en la iniciacin y ejecucin de los proyectos PACA. Estamos muy a favor
de incentivarles a que tomen el rol de lderes, no el menos importante, ya que estn
preparadas para mantener una iniciativa determinada, incluso despus de cambios en
la presidencia y en el consejo de gobierno. Por otro lado, se puede pensar que las
organizaciones locales no gubernamentales, igualmente competentes y respetadas,
puedan tomar el liderazgo.
El gobierno local es un asunto aparte. En Santa Catarina, muestra las mismas
caractersticas que imperan en la mayor parte de Brasil: ms o menos siempre escasos
9
de recursos financieros, personal del cuerpo superior que permanece en su puesto slo
por perodos cortos de tiempo (es bastante comn tener de tres a cinco Secretarios
Municipales para Desarrollo Econmico distintos), una gran tendencia hacia el corto
plazo, el oportunismo y hacia la clientela as como una competencia tcnica muy
limitada.. Es conveniente involucrar al gobierno local en un proyecto PACA aunque
tenga poco que aportar. Al ser capaz de crear todo tipo de obstculos, no involucrarle
puede que tenga una repercusin negativa en el esfuerzo de conjunto.
Otro requisito para que PACA pueda ser aplicada con xito es tener cierto grado de presin de
problemas, lo cual genera en los actores locales una determinacin para hacer algo fuera de lo
comn que estimule el desarrollo econmico. PACA puede ser til en un escenario donde el
desarrollo econmico local est ya en marcha, y los actores locales buscan ideas adicionales o
necesitan un agente externo como rbitro. Sin embargo, ste no es el escenario ptimo para
PACA. Por otro lado, PACA es bastante intil en un escenario donde los actores locales estn
desarticulados y/o no estn dispuestos a cuestionarse el modo de pensar imperante, o en un
escenario que no considera el desarrollo econmico como una tarea local. PACA es ms til
en un lugar donde los actores locales desean iniciar actividades para el fomento de la
economa local pero no saben exactamente dnde y cmo comenzar.
10
2 QU ES UNA EVALUACIN PARTICIPATIVA DE LA
VENTAJA COMPETITIVA?
2.1 Antecedentes
Al mirar retrospectivamente la evolucin del pensamiento sobre el desarrollo econmico
de los 90, no se puede ignorar que ha habido un gran cambio en los paradigmas. Este
cambio se puede describir en tres ejes:
Pblico-privado: Fue en los aos 80 cuando se cuestion la asuncin de que el
gobierno tena que jugar un papel importante en el desarrollo econmico, y fue
slo en los 90 cuando el escepticismo respecto al rol del gobierno se hizo relevante
en las polticas, tanto en los pases industrializados avanzados, especialmente la
UE, como en los pases en vas de desarrollo.
Las variedades tradicionales de poltica industrial y poltica regional se criticaban
cada vez ms y a menudo se abandonaban. La poltica industrial tradicional se
propona la creacin de nuevas industrias utilizando instrumentos como el crdito
subsidiario, las subvenciones gubernamentales, la propiedad pblica y la
proteccin industrial a menores. En muchos casos fracas en el cumplimiento de
sus promesas, al crear industrias que no eran competitivas internacionalmente
(como en la mayor parte de Latinoamrica y en muchos pases africanos, pero
tambin la industria electrnica europea), o al intentar lanzar industrias que no eran
viables (como la industria europea HDTV; Meyer-Stamer 1995). La poltica
regional tradicional intentaba atraer empresas hacia regiones menos avanzadas y
fomentar la creacin del empleo local. Sin embargo, la mayora fracas en su
intento y cre un dinamismo endgeno y bastantes industrias dispersas por todos
lados, en vez de crear una conciencia crtica en todos los lugares. El principal
mensaje del Consenso de Washington fue que el gobierno deba concentrarse en
la creacin de condiciones macroeconmicas ventajosas y de un ambiente
favorable a los negocios, y dejar el desarrollo industrial al sector privado.
Genrico-especfico: En trminos de instrumentos, esto no significaba que el
gobierno deba atenerse a las tasas de cambio y de inters. Se aceptaba que el
gobierno buscara medidas para apoyar de un modo ms directo a la empresa
privada. Sin embargo, se supona que estas medidas eran genricas, abiertas a todo
tipo de empresas y sectores, no a una empresa o sector especfico. Por ejemplo, el
Banco Mundial (1993) es su clebre y triste interpretacin de las razones para el
dinamismo industrial del Asia Oriental. Reconoci que las medidas para la
11
promocin de la exportacin genrica haban jugado, y seguan jugando, un
importante papel. Otras medidas, como los incentivos para R&D o para
capacitacin, eran aceptables siempre que ayudaran a disminuir fallos del mercado
sin crear demasiadas oportunidades para que ocurra un fallo de gobierno, altos
costos de transaccin y distorsiones del mercado. Sin embargo, las polticas
industriales sectoriales y otros instrumentos especficos tuvieron que enfrentar
cada vez ms crticas.
Nacional-local: El problema con la nueva ortodoxia era que no funcionaba en
realidad. Indudablemente, condujo a un rediseo de las polticas macroeconmicas
que mejor las condiciones para las iniciativas del sector privado y para el
desarrollo en general, especialmente en aquellos pases que haban sufrido una
severa inestabilidad macroeconmica, lo cual, junto a las estrategias de sustitucin
de importaciones y la sobre regulacin, dificult el dinamismo del sector privado.
No obstante, aunque la creacin de condiciones favorables para el desarrollo del
sector privado es un requisito necesario para el dinamismo, no es suficiente. Para
la competitividad sistmica es esencial que surja una accin deliberada tanto de
los actores pblicos como de los privados.
Esto lo notaban particularmente los actores locales a escala local y regional. A
escala regional, un alto ndice de desempleo (resultado tpico de un ajuste
estructural) es un nmero. A escala local, es una tragedia personal, son sus barrios
entrando en decadencia y a menudo, es crimen y violencia. Para aliviar semejantes
problemas estimulando el dinamismo econmico, los actores a escala local, tales
como los gobiernos provinciales o municipales, comenzaron a llenar el vaco
originado por la retirada de los gobiernos centrales de reas como la poltica
regional e industrial.
Contrariamente a estos antecedentes, en muchos lugares, tanto en pases industriales
avanzados como en los de en vas de desarrollo, los actores locales han decidido tomar
ellos mismos las riendas del destino, es decir, se han embarcado en iniciativas para
estimular el desarrollo econmico a escala local. Cuando ellos lo hacen, pueden construir
sobre varios conceptos tiles y sobre una gran experiencia de muchos lugares. Los
conceptos relevantes y la experiencia se presentan en las secciones 3 y 4.
2.2 Aspectos metodolgicos respecto a la participacin
Un aspecto fundamental del concepto bosquejado en este trabajo es el enfoque participativo.
De ninguna manera es evidente que el fomento econmico local, y particularmente la
formulacin de una estrategia de desarrollo econmico local, sea un ejercicio participativo.
Frecuentemente se delega en actores externos, especialmente empresas consultoras
especializadas en esta rea: los consultores externos aterrizan, llevan a cabo una serie de
entrevistas, recogen una gran cantidad de datos y presentan sus resultados ante una audiencia
12
de agentes locales impresionados y sorprendidos. Lo que ocurra despus, si es que ocurre
algo, es impredecible.
Para iniciar un proceso que pueda ser sostenible por los actores locales es crucial
involucrarlos desde el comienzo Es esencial encontrar un equilibrio adecuado entre las
aportaciones externas y la actividad local. Las aportaciones externas son importantes, en
cuanto a que traen tanto metodologas como conceptos de desarrollo, particularmente en los
lugares donde los actores locales tienen poca o ninguna experiencia en el fomento econmico.
Sin embargo, deben complementar y estimular las actividades locales en vez de sustituirlas.
En trminos prcticos, esto significa que es preferible que al menos una persona local
importante, por ejemplo el secretario ejecutivo local de la ACI, participe en todo el trabajo de
investigacin y en la elaboracin del diagnstico.
La idea bsica del concepto bosquejado en este trabajo es la siguiente: es posible tomar una
evaluacin rpida de los puntos fuertes y dbiles de una localidad determinada y concluir con
propuestas prcticas. Rpida quiere decir: en pocas semanas, tres como mximo, para la
investigacin de los hechos y la elaboracin, presentacin y discusin de los resultados. En
localidades menos complejas es posible incluso en das. Un aspecto clave de esta evaluacin
es que est dirigida conjuntamente por especialistas externos y por actores locales. La
evaluacin debera construirse sobre algunos principios que se han formulado en el trabajo de
evaluacin rural participativa:
1
mrgenes de compensacin (espacial, proyecto, persona (gnero, elite, etc.), temporal,
profesional, atencin...)
aprendizaje progresivo rpido: flexible, preliminar, interactivo, ingenioso
cambios: al aprender de y con la gente local, al obtener y utilizar sus criterios y
categoras, y al descubrir, entender y apreciar su conocimiento
ignorancia ptima e imprecisin adecuada: al no investigar ms de lo que es necesario,
al no medir ms de lo necesario y no intentar medir lo que no lo necesite. Estamos
capacitados para tomar medidas absolutas pero a menudo, todo lo que se requiere son
tendencias, marcas o una clasificacin.
Triangulacin: usando diferentes mtodos, fuentes y disciplinas, una variedad de
informantes en una variedad de lugares, y verificaciones para acercarnos a la verdad
mediante sucesivas aproximaciones

1
Citado de ThePRA Pages, http:/ / www.ids.ac.uk/ para/ intro/ origins.html
13
Contacto directo de los investigadores principales, cara a cara, en el campo
buscar diversidad y diferencias
No hay razn por la cual ese tipo de enfoque se deba limitar a ambientes rurales. Por el
contrario, nuestra experiencia hasta ahora, muestra que esta perspectiva aporta tambin un
diagnstico muy valioso de estructuras econmicas urbanas, en concreto si se combina con
conceptos analticos para entender los determinantes claves de un desarrollo con xito.
Al mismo tiempo, es importante reconocer los riesgos y los lmites de los enfoques
PRA/PLA.. En primer lugar, hay riesgos de una inadecuada aplicacin de la metodologa:
2
anteponiendo el comportamiento y las actitudes a los mtodos
precipitndose y dominando
pretendiendo ser capacitadores especializados cuando no lo son
aplicaciones rgidas y rutinarias
tomando el tiempo de la gente local sin una recompensa, levantando expectativas
pidiendo PRA instantneo a gran escala
etiqueta superficial sin contenido
En segundo lugar, hay algunas dificultades con las metodologas participativas como tales.
Resumiendo la literatura en monitoreo participativo y en evaluacin, el cual es un enfoque
estrechamente relacionado, Estrella y Gaventa (1998) sealan tres aspectos: poder, conflicto y
rigor metodolgico. Esta es una visin idealista. La probabilidad de que un ejercicio PRA est
influido por las estructuras del poder existente, o que los actores locales intenten trasladarlo a
un conflicto ya existente siempre est ah. Concretamente, es la insistencia en la participacin
lo que crea riesgos a este respecto. Cmo un profesional PRA, que est realmente dedicado a
la participacin, justificara que cuando llega el momento de abordar ciertos aspectos
delicados y proclives al conflicto, se enfrenta con la evasividad constante de la gente local?
De la misma manera, el rigor metodolgico puede perjudicarse si los actores locales se sienten
constantemente incmodos al aplicar ciertas tcnicas, y por ello surge un compromiso entre
participacin y rigor.

2
Ibid
14
2.3 Secuencia de actividades para comenzar una campaa local
En la siguiente seccin esbozar una secuencia tpica de actividades dentro de un proyecto
PACA.
2.3.1 Actividades preliminares
Antes de comenzar el trabajo de campo es importante reunir los datos disponibles. Esto es a
menudo bastante complicado; en Brasil, hemos descubierto que datos sistemticos sobre las
estructuras econmicas no estn a menudo disponibles a escala local. Dejando incluso a un
lado los problemas de medida del sector informal, era a menudo difcil identificar la
composicin sectorial y la estructura interna de los sectores. Sin embargo, con algo de
conocimiento del pas era posible hacerse al menos una idea aproximada. Por ejemplo, el
Ministerio de Trabajo mantiene una excelente base de datos estadstica del empleo formal por
el municipio y la divisin (que a menudo es desconocido a escala local). En ciudades ms
grandes, publicaciones comerciales anuales con datos de empresas (En Brasil: Gazeta
Mercantil's Balano Anual) son tiles para hacerse una idea de la actuacin de medianas y
grandes empresas.
Al analizar estos datos, hay dos grandes preguntas. Primera, Cul es la estructura econmica
de la localidad?Cules son las mayores fuentes de empleo y de ingresos? Esta clase de
informacin es una de las aportaciones necesarias para decidir qu tipo de empresas y
sucursales investigar en mayor detalle. Segunda, Cules son las mayores tendencias?Cmo
estn las empresas importantes y cmo est es su viabilidad financiera?
Otras preguntas importantes que se deberan plantear previamente respecto a las tendencias
principales de los sectores locales en una perspectiva nacional y global son: la posible
existencia de un cluster y el tipo de participacin en las cadenas de valor internacionales. Con
respecto al primer punto, es til tener informacin sobre las tendencias mayoritarias
disponibles para poder debatir competentemente con gente de negocios local, y para comparar
su interpretacin de la realidad del sector con la visin imperante en otros lugares. En
trminos de clustering, es til identificar por adelantado qu grupos en el mismo sector
existen en otro lugar del mundo, y qu pasa all, para poder establecer unos puntos de
referencia aproximados. Con respecto a las cadenas de valor internacionales, puede surgir la
oportunidad de hablar antes con los actores claves en la cadena (p.ej. los representantes de
compradores extranjeros en la regin) y confrontar su perspectiva con la de los actores
locales.
Una parte esencial de las actividades preliminares es discutir el concepto, los contenidos y la
logstica de PACA con el agente local que organiza el trabajo, preferiblemente cara a cara.
Esto incluye la discusin de quin debera ser invitado al taller inicial, y qu empresas,
organizaciones y personas deberan ser entrevistadas.
15
Los siguientes actores deberan ser invitados al taller inicial:
representantes de los diferentes sectores y grupos dentro de la cmara,
representantes del gobierno local,
representantes de las escuelas tcnicas, universidad, R&D e institutos MSTQ,
generadores de tecnologa y otras instituciones de ese tipo,
representantes de SME y otras organizaciones de apoyo empresarial,
representantes de asociaciones empresariales y de profesionales importantes(p.ej.
asociaciones de micro y pequeas empresas, asociacin de minoristas, asociaciones
delegadas)
representantes de bancos locales y de empresas importantes,
representantes de los medios de comunicacin locales y regionales. Informacin sobre
el proyecto en conjunto debera ser difundida por adelantado a los medios de
comunicacin.
Al seleccionar empresas, organizaciones y personas para ser entrevistadas, deben considerarse
las siguientes:
Empresas de las principales ramas locales de agricultura, industria y servicios. Se
debera incluir tanto a las empresas lderes (en trminos de tamao y competitividad) y
a las tpicas empresas, concretamente SME.
Empresas que tienen una percepcin especfica de la situacin comercial local: bancos,
suministradores inputs claves, subcontratistas, vendedores y fabricantes locales de
bienes capitales, empresas de consultora y software, empresas de transporte, agentes
de exportacin; pero tambin candidatos menos obvios como empresas de colocacin,
empresas constructoras, agentes de seguro o agentes inmobiliarios.
Instituciones de apoyo, como la cmara de comercio e industria local, asociaciones
comerciales y sindicatos importantes, asociaciones profesionales, organizaciones de
apoyo SME, escuelas tcnicas/politcnicas y la universidad local, ONGs relacionadas
con el comercio (incluyendo, por ejemplo, ONGs relacionadas con la agricultura y
cooperativas), institutos de tecnologa y de pruebas, y otros del estilo.
Representantes del gobierno local, preferiblemente el alcalde, el secretario a cargo del
desarrollo econmico, y representantes de otras delegaciones importantes del
gobierno, como por ejemplo la agencia local de medio ambiente.
Informantes clave, por ejemplo periodistas o personas jubiladas que ocupaban en el
pasado importantes puestos polticos, administrativos o puestos en el sector privado.
16
Aparte de las entrevistas cara a cara, es til organizar mini-talleres con un grupo de alrededor
de diez representantes de micro y pequeas empresas del mismo sector. Como el tiempo
disponible es muy limitado y slo se puede visitar a pocas empresas, se ha comprobado que
ste es el modo ms eficiente de comprender mejor las tendencias, problemas y potenciales de
este segmento.
2.3.2 Taller en el lanzamiento de un proyecto PACA
Para comenzar un proyecto PACA, se ha comprobado que es til organizar un taller con los
actores locales. El taller tiene dos objetivos principales:
Difundir la noticia del proyecto entre los actores locales y motivarles a participar,
Recoger informacin de los participantes, para complementar los datos recogidos
antes, para tener una idea de cmo los actores locales perciben su situacin econmica,
y para poder disear un programa adecuado de visitas a empresas e instituciones de
apoyo, y de mini-talleres posteriores.
El taller puede ser organizado, por ejemplo, por la cmara de comercio e industria local.
Tuvimos una buena respuesta en los casos donde el presidente de la cmara curs una
invitacin personal.
La estructura del taller es la siguiente:
1 Despus de unas notas aclaratorias, p.ej. del presidente de la cmara, los consultores
explican qu es PACA, por qu tiene sentido un esfuerzo de desarrollo econmico a
escala local, cules son algunas categoras claves y los instrumentos principales del
desarrollo econmico local, y qu tipo de trabajo ser realizado durante el taller y en
los das siguientes.
2 Los consultores explican el diamante de Michael Porters. Entre los conceptos que
aspiran a identificar los factores claves de un desarrollo con xito, ste tiene la ventaja
de que puede explicarse rpidamente (en 10-15 minutos). Su desventaja: el abandono
de algunos factores importantes, irnicamente es su ventaja cuando se tiene que hacer
algo rpido. Sin embargo, tambin tiene la ventaja de presentar algunos conceptos
fundamentales que a menudo no han sido considerados por los actores locales. En
concreto, nos referimos al factor de la demanda sofisticada.
3 Se pide a los participantes que anoten puntos fuertes, dbiles y observaciones respecto
a los cuatro factores del diamante, es decir, primero empresas y estrategias
comerciales, luego suministradores, subcontratistas, y proveedores de servicios,
despus instituciones de apoyo y finalmente demanda sofisticada. Esto se hace usando
el mtodo Metaplan, es decir, escribiendo con rotuladores en tarjetas de 21 x10 cm,
17
siguiendo tres reglas bsicas: una idea por tarjeta, hasta tres lneas / siete palabras por
tarjeta, y letra legible. Cada participante escribir normalmente de tres a seis tarjetas
para cada uno de los cuatro factores (si bien, muchos participantes encuentran difcil
escribir una tarjeta cuando le llega el turno a la demanda sofisticada). Cada uno de los
cuatro ngulos del diamante se presenta separadamente. Sobre la pared se colocan las
tarjetas agrupadas de acuerdo a puntos fuertes, puntos dbiles y observaciones; de
hecho, suele ocurrir que las discusiones surgen sobre si una observacin dada denota
un punto fuerte o dbil o no (vase Figura 1). Esto da a los consultores una importante
aportacin en trminos de informacin sobre la estructura econmica local y las
impresiones de las percepciones de los actores locales claves. Un elemento importante
de este ejercicio son las visiones divergentes y las discusiones que surgen entre los
participantes.
Figura 1 Figura 2
4 Dos ejercicios complementarios Metaplan pueden resultar tiles. La primera pregunta
es: Cul es la ventaja competitiva de tu ciudad / regin?, la segunda: Cul va a
ser la columna vertebral de la economa local en un perodo de diez aos?. Se pide a
cada participante que prepare una tarjeta por pregunta (vase Figura 2). La primera
pregunta a menudo hace surgir la observacin de que de momento no hay ventaja
competitiva alguna. De cualquier manera, da pie a interesantes consideraciones porque
muchos participantes nunca se han hecho a s mismos esta pregunta. Es fundamental
hacer que los participantes piensen en la ventaja competitiva de su lugar en relacin a
sitios comparables en la regin, no en relacin a lugares hipotticos en otra parte (es
decir, en regiones menos avanzadas del pas). La segunda pregunta frecuentemente da
una idea del discurso local imperante respecto a los potenciales econmicos.
5 Finalmente, se explica a los participantes que durante los das siguientes tendr lugar
una serie de entrevistas individuales y mini-talleres. Adems, se concreta una hora
adecuada para la presentacin final.
18
2.3.3 Trabajo de campo
La investigacin de campo consta de entrevistas y mini talleres. Como se indic
anteriormente, se mantienen entrevistas con varias empresas y organizaciones. La duracin
normal de una entrevista es de una a dos horas. La entrevista no se basa en un cuestionario
cerrado, y normalmente no implica el uso de tcnicas como puntuacin, clasificacin y otros
mtodos cuantitativos. Ms bien, la idea es estimular al entrevistado para perfilar la estructura,
las actividades, y la actuacin de su empresa u organizacin, tambin en relacin con otras
organizaciones, y para dar su visin de la poltica local y de la situacin econmica. La
entrevista sigue unas pautas para asegurarse de que todos los aspectos importantes sean
abordados (Vase el anexo). Sin embargo, es preferible no ajustarse de modo rgido a la
secuencia y animar al entrevistado a que presente sus argumentos principales, en la secuencia
que prefiera, y despus hacer preguntas especficas para abordar asuntos que no haya
mencionado antes. Adems, es importante recordar uno de los principios de PRA: contacto
directo de campo (Figura 3), aunque eso suponga mojarse los pies (Figura 4):
Figura 3 Figura 4
Partiendo de nuestras experiencias, hay tres tipos ideales de entrevistas (o mejor conversaciones,
ya que es sta la clase de atmsfera que intentamos crear en una entrevista, en vez de una
sucesin rpida de preguntas y respuestas).
Entrevistas con personas que captan rpidamente lo que los entrevistadores quieren, y
que intentan dar su visin de la situacin de su empresa / organizacin y del escenario
de conjunto. Es til dejar que el entrevistado desarrolle su razonamiento y slo
interrumpirle cuando comience a divagar. Los entrevistadores deberan escribir las
preguntas que se les ocurran espontneamente y preguntrselas despus.
19
Entrevistas con personas que no saben todava sobre qu es el ejercicio en conjunto, o
sienten que tienen poco que contar, o sospechan que los investigadores sean espas, y
de cualquier manera no son muy receptivos. En entrevistas as es todava ms
importante que de costumbre crear una atmsfera de confianza. El reto principal es
conseguir algo ms que respuestas cortas a las preguntas, esto es, animar al
entrevistado a que desarrolle su visin, sus experiencias y sus razones. Son
inapropiadas las interrupciones y un estilo inquisitivo de entrevista.
Entrevistas con personas que confunden la situacin y dan paso a una especie de
sermn incluyendo cantidad de retrica y pequeos hechos. Esto a veces ocurre con
representantes polticos y representantes de asociaciones. En una situacin as es muy
razonable interrumpir al entrevistado y tratar de orientarlo hacia asuntos ms
concretos. Si l no desea abandonar la retrica, puede que sea necesario ser un poco
descorts o intentar provocarle para que pase a asuntos ms especficos.
Es til tener en mente algunos aspectos con respecto a las entrevistas / conversaciones.
Primero, puede que el entrevistado nunca haya estado en esta situacin antes, y por ello, se
sienta profundamente inseguro en cmo comportarse y qu decir. Depende mucho de la
sensibilidad de los entrevistadores afrontar adecuadamente una situacin as. En segundo
lugar, es til para los entrevistadores combinar seales para poder comunicarse no-
verbalmente durante la entrevista. Por ejemplo, en una situacin donde uno de los
entrevistadores comienza a acaparar una discusin, es decir, explica sus razones en vez de
escuchar al entrevistado. En tercer lugar, es crucial tomar notas durante las entrevistas, y
es preferible que, al menos dos entrevistadores, tomen notas para poder debatir las
polmicas sobre asuntos objetivos que puedan surgir despus.
Para los entrevistadores es importante darse cuenta de que una serie de entrevistas implica
un rpido proceso de aprendizaje por su lado. Esto da origen tanto a oportunidades como a
riesgos. Por ejemplo, una de las oportunidades es la posibilidad de elaborar hiptesis en el
curso de las entrevistas y discutirlas con los entrevistados en entrevistas posteriores,
Probablemente el mayor riesgo sea confundir hechos con percepciones. Los
entrevistadores suelen informar tanto de los hechos como de las percepciones, modelos
mentales, realidad construida y similares. Es esencial para el entrevistador averiguar qu
informacin est basada en la experiencia personal, y qu informacin se basa en rumores,
saber comn y similares. Es desastroso si el entrevistador asume sin crtica los modelos
mentales de los entrevistados. A este respecto, es importante observar que no hay ninguna
razn para no contradecir a los entrevistados, aunque pueda parecer descorts desde la
visin cultural local. De hecho, cuestionar visiones, percepciones y modelos mentales de
los entrevistados puede conducir a importantes conclusiones, en realidad por ambos lados.
Las entrevistas tambin son una oportunidad de aprendizaje para el entrevistado, y a veces
puede llevar al mismo a cuestionarse sus modelos mentales. A este respecto, a menudo es
til confrontar al entrevistado con informacin (no confidencial) recogida en entrevistas
anteriores, y con otra informacin recogida en otra parte (por ejemplo, los consultores
quizs tengan informacin sobre los programas de apoyo empresarial que no se conocen
localmente).
20
Uno de los aspectos mencionados en el prrafo anterior requiere una mayor atencin.
Dada una localidad, normalmente hay dos realidades: la realidad objetiva y la realidad
construida socialmente. No es extrao que haya una amplia distancia entre las dos (Cuadro
1). Esta distancia quizs exista en trminos de percepcin del clima empresarial (para las
empresas es razonable no informar del buen negocio para disuadir a nuevos participantes),
en trminos de estructura econmica (los datos sobre la composicin sectorial a menudo
no se conocen), o en trminos de oportunidades empresariales (como los medios de
comunicacin informan de modo selectivo, y a menudo se concentran en desastres y crisis
omitiendo informacin positiva, algunas ramas dinmicas pueden ser desconocidas por
mucho tiempo). Es esencial para el consultor desvelar ambas realidades y la relacin entre
ellas, y confrontar a los actores locales con la distancia entre las dos.
Al tomar en cuenta estas consideraciones, se hace evidente por qu es esencial que los
actores locales participen no slo como entrevistados sino tambin como entrevistadores.
Hemos tenido experiencias en este aspecto. En la ciudad en la que posteriormente se
desarroll la actividad de mercadeo municipal ms efectiva, el secretario ejecutivo de la
ACI particip en las entrevistas. En otra ciudad, un profesor de la universidad local
particip en la mayor parte de la investigacin de campo. En otras ciudades, ejecutivos y
consultores de la ACI, a veces incluso directores, participaron en la investigacin de
campo (y por supuesto, en la elaboracin de los resultados). Su participacin activa
conlleva una experiencia de aprendizaje particularmente rpida, crea las condiciones para
que ellos presenten las conclusiones importantes despus y los motiva a que tengan un
papel importante en la ejecucin.
Cuadro 1: Una realidad construida socialmente contradicha por una realidad real
Blumenau es una ciudad del sudeste de Brasil con una tradicin textil y de confeccin que
se remonta a fines del siglo diecinueve. Despus de 1994, algunas de las seis grandes
empresas que dominaban el sector localmente entraron en crisis, reduciendo drsticamente
la cifra de empleados. Dos empresas llegaron cerca de la bancarrota. Esta experiencia cre
en la ciudad una sensacin de crisis, que fue formulada explcitamente cuando hicimos all
un PACA a principios de 1999.
Sin embargo, en nuestra investigacin de campo, encontramos evidencias que claramente
no eran compatibles con la sensacin de crisis. Los agentes de trabajo informaban que era
extremadamente difcil encontrar trabajadores textiles cualificados, a pesar de que miles
de ellos haban sido despedidos. Los subcontratistas, por ejemplo en bordado, informaban
que estaban expandiendo su produccin todo el tiempo.
Lo que se plante como explicacin fue que a la sombra de la crisis de las empresas
tradicionales un sector en auge de SMEs haba comenzado a aparecer. La mayora de estas
empresas, no obstante, eran subcontratistas eran visibles. Por lo tanto, uno de los puntos
principales de nuestra presentacin fue que en realidad haba dos Blumenaus: la vieja, con
grandes empresas, en crisis y la nueva, en auge, con un conjunto de nuevas empresas poco
conocidas.
21
Con respecto a los mini-talleres, su estructura sigue por lo general la del taller inicial. Los
participantes de un mini- taller deben proceder de un grupo ms homogneo. Por ejemplo, una
rama de industria de servicios. La mayor diferencia normalmente ser un foco temtico ms
restringido con la pregunta gua del Metaplan basada en el diamante de Porter:Cules son
los puntos fuertes y dbiles de su segmento? Los mini-talleres duran alrededor de dos horas.
Otras tcnicas sirven para su aplicacin en la investigacin de campo, si bien no las hemos
incluido hasta ahora. Particularmente hay algunas de la caja de herramientas de PARA/PLA,
como mapping, la lnea de vida y walkover.
La duracin de la investigacin de campo depende del tamao y de la complejidad de la
localidad. En lugares ms pequeos (debajo de 100000 ciudadanos) nos llev una semana, en
lugares ms grandes dos. La siguiente tabla presenta un horario tpico ideal.
Con respecto a los mini-talleres, su estructura sigue por lo general la del taller inicial. Los
participantes de un mini- taller deben proceder de un grupo ms homogneo. Por ejemplo, una
rama de industria de servicios. La mayor diferencia normalmente ser un foco actual ms
estrecho con la pregunta gua del Metaplan basado en el diamante de Porter:Cules son los
puntos fuertes y dbiles de su segmento? Los mini-talleres duran alrededor de dos horas.
Otras tcnicas sirven para su aplicacin en la investigacin de campo, si bien no las hemos
incluido hasta ahora. Particularmente hay algunas de la caja de herramientas de PARA/PLA,
como mapping, la lnea de vida y walkover.
La duracin de la investigacin de campo depende del tamao y de la complejidad de la
localidad. En lugares ms pequeos (menos de 100000 ciudadanos) nos llev una semana, en
lugares ms grandes, dos. La siguiente tabla presenta un horario habitual ideal.
22
Tabla 1:Horario habitual de un diagnstico PACA
lunes
martes
mircoles
jueves
viernes
lunes
martes
Maana 1
Taller de inauguracin
Empresa industrial grande
Banco
Empresa industrial grande
Empresa industrial grande
Elaboracin del diagnstico
Elaboracin del diagnstico
Maana 2
Gobierno local
Empresa industrial grande
Empresa industrial grande
Empresa industrial de tamao medio
Almuerzo
Profesionales ACI
Presidente de asoc. de micro y peq. empresas
Miembros del municipio
Activistas de ONGs
Periodistas
Tarde 1
Empresa industrial pequea
Agente de exportacin
Empresa de servicios pequea
Empresa de software pequea
Empresa industrial pequea
23
2.3.4 Preparacin de conclusiones
La preparacin de las conclusiones comienza mucho antes de que al finalice la investigacin
de campo. De hecho, es til concebir la investigacin de campo como un proceso iterativo de
formulacin y descarte o verificacin de hiptesis. (En nuestro trabajo, a menudo esto ocurri
dentro del coche entre las entrevistas, con una desventaja evidente al ser complicado
documentar procesos de discusin en semejantes condiciones.) En otras palabras, la
preparacin de las conclusiones no empieza de la nada tras el final de la investigacin de
campo sino que est basada sobre una amplio planteamiento de hiptesis durante la
investigacin de campo.
Encontramos til comenzar la preparacin de las conclusiones usando la tcnica Metaplan,
preguntndonos a nosotros mismos observaciones con respecto a cada una de las ramas
locales importantes. El resultado es una coleccin de tarjetas con observaciones respecto a las
fortalezas y debilidades de cada sector (Figura 5). Es tambin importante plantear algunos
aspectos, como el espritu empresarial, la cantidad y la respuesta de las instituciones de apoyo,
o del comportamiento del gobierno local. El siguiente paso es discutir estas tarjetas; parte de
este ejercicio es volver a las notas tomadas en las entrevistas para verificar o descartar algunas
observaciones. Adems, si hay cuatro o ms personas involucradas, es til emplear el mtodo
Pareto (poniendo puntos sobre las tarjetas, cada participante tiene un nmero de puntos
equivalentes al 20% del nmero total de tarjetas) para definir prioridades. El resultado se
transforma luego en una presentacin en Powerpoint.
La preparacin de las propuestas sigue la misma secuencia: Se prepara un Metaplan con
propuestas, se debaten las propuestas, se definen las prioridades, y se ponen en la misma
presentacin en Powerpoint (Figura 6). El primer criterio para las propuestas, bastante obvio,
es que tengan sentido, es decir, que su ejecucin pueda mejorar la ventaja competitiva local.
Sin embargo, hay otros criterios importantes. La mayora de las propuestas deben ser
ejecutables dentro de un perodo corto de tiempo. La idea bsica del proyecto en conjunto es
crear un crculo virtuoso: Ejecutar ciertas propuestas, tener un impacto positivo / payback
en un periodo corto de tiempo (de uno a tres meses), reforzando as la credibilidad de la
operacin conjunta y la motivacin de los actores locales para definir despus actividades ms
ambiciosas. As pues, la tarea principal no es elaborar tantas propuestas como sea posible sino
elaborar una lista de propuestas no demasiado ambiciosas que sean compatibles con la
cantidad, la capacidad y la motivacin de los actores locales. Adems, es importante pensar
cmo las propuestas encajarn en el modo de pensar local. Esto no quiere decir que uno deba
evitar propuestas que rompan con las orientaciones establecidas y los patrones de
comportamiento. La clave es tomar en cuenta el modo de pensar local y presentar propuestas
de tal modo que los actores no se sientan criticados o alienados. Dos puntos ms deberan
mencionarse a este respecto. Primero, no hay razn que impida hacer propuestas que actores
locales hayan mencionado en el curso de las entrevistas y los talleres, ms bien lo contrario.
Segundo, puede ser til proponer la continuacin o apliacin de actividades ya existentes,
24
particularmente en aquellos casos donde los consultores sientan que stas tienen sentido pero
se enfrentan a la oposicin de algunos actores locales.
Figura 5 Figura 6
25
Al mismo tiempo, es importante sealar que la presentacin puede, y debe bajo ciertas
condiciones, ser polmica. En un escenario donde las actividades locales para elaborar una
ventaja competitiva sean inadecuadas, una presentacin moderada y amable corre el riesgo de
reforzar ms que de vencer un modo de pensar adverso. Por ejemplo, en dos casos discutimos
dos posibles escenarios de un futuro desarrollo: uno bajo la asuncin de business as usual
que perfila desastres previsibles, y una alternativa basada en nuestras propuestas. La
presentacin tambin debera discutir explcitamente tanto la perspectiva de los consultores
como la percepcin de los actores de la situacin local.
Otro aspecto se refiere a la creacin de algunas frases o conceptos claves que resuman los
problemas locales, deficiencias, constelaciones u opciones. Despus de la presentacin, los
actores locales que quieran desarrollar ciertas propuestas pueden referirse a esas frases en vez
de tener que dar explicaciones complejas todo el tiempo. Adems, a los medios de
comunicacin les encantan las frases clave o los trminos que resumen el razonamiento.
La estructura general de la presentacin es:
1. presentacin de los antecedentes conceptuales, particularmente los conceptos de
ventaja competitiva y de competitividad sistmica.
2. el diagnstico de la constelacin local, siguiendo la estructura de las ramas de la
economa local y/o los cuatro niveles de competitividad sistmica, con una evaluacin
general de acuerdo a los cuatro niveles como conclusin.
3. presentacin de las propuestas (no slo con respecto a qu hacer, sino tambin
nombrando quin podra llevarlas a cabo) en una estructura que refleje el diagnstico,
con comentarios finales respecto a los pasos prcticos a seguir. Esto debera incluir
una referencia explcita a los tres pilares del desarrollo econmico local mencionados
en la seccin 2.1. Ejemplos de presentaciones estn disponibles en: http://www.meyer-
stamer.de/paca.html.
2.3.5 Presentacin de los resultados
Para la presentacin de las conclusiones, las mismas personas e instituciones que fueron
invitadas para el taller inicial deberan ser invitadas de nuevo. Por otra parte, todas aquellas
personas que fueron entrevistadas o tomaron parte en mini-talleres deberan ser invitadas. (De
hecho, la invitacin debera hacerse al final de la entrevista/mini-taller.)
Hemos encontrado til realizar la presentacin en un lugar fuera de lo comn, en vez de, por
decir, el auditorio de la escuela tcnica local. Dar la presentacin en un lugar inusual (por
ejemplo, en un caso lo hicimos en un solar de construccin) tiene la ventaja de crear una
connotacin especial entre los participantes. No es un evento ms sino algo que perdurar
grabado en su recuerdo.
26
La presentacin de las conclusiones debera ser hecha por los consultores externos; nuestra
experiencia hasta el momento seala que los actores locales aceptan las observaciones de los
observadores externos con mayor facilidad que las de las personas locales. Nuestra
experiencia indica que la duracin tpica de la presentacin es de una hora aproximadamente.
Despus de la presentacin, en vez de abrir la asamblea a las preguntas y al debate, nosotros
distribuimos tarjetas Metaplan y rotuladores entre la audiencia y les pedimos que escriban
preguntas, comentarios, observaciones y propuestas. Las tarjetas despus son pegadas al
mural frontal del auditorio y agrupadas por temas. Los consultores entonces leen las cartas en
voz alta, y despus de leer cada grupo la asamblea se abre para una breve discusin. La
ventaja de este procedimiento es que pueden participar ms personas y se plantean ms puntos
que en una discusin convencional. Adems, el debate discurre de un modo ms estructurado.
Tambin observamos repetidamente que en algunas tarjetas se daban respuestas a preguntas
planteadas en otras tarjetas, o que se hacan propuestas prcticas sobre cmo (y quin) deba
ejecutar ciertas ideas
2.3.6 Otros pasos
Despus de la presentacin, es til tener una discusin con los representantes de la
organizacin a cargo del proyecto PACA, y posiblemente otros actores locales dispuestos a
participar, para discutir las propuestas de un modo ms detallado, para explicar los
antecedentes de cada propuesta y para debatir posibles modos de ejecucin. Los siguientes
pasos, es decir, la ejecucin prctica de las propuestas, se deja a los actores locales.
Sugerimos que los consultores que guan el diagnstico inicial del proyecto PMM regresen
despus de cuatro a seis meses para discutir el progreso del proyecto con los actores locales.
Primero, los representantes locales presentan lo que se ha hecho hasta ese momento y explican
los obstculos que han surgido. Despus de eso, se lleva a cabo una tormenta conjunta de
ideas usando Metaplan, para concluir con ideas sobre cmo continuar el trabajo. Es til tener
de dos a tres das disponibles, dependiendo de la cantidad de iniciativas que estn en marcha.
2.3.7 Recursos necesarios para un proyecto PACA
El diagnstico inicial de un proyecto PACA implica una cantidad limitada de tiempo y dinero.
La investigacin de campo tiene una duracin de una a dos semanas, ms dos o cuatro das
para preparacin y presentacin de los resultados. Como esto supone dos consultores
externos, la mxima cantidad necesaria es 28 x (remuneracin diaria de los consultores +
dieta) + costos de viaje. Puede que sea necesario remunerar a los participantes locales, aunque
no fue el caso en ninguno de los proyectos que hemos hecho hasta ahora. El transporte local
era organizado y cubierto siempre por la organizacin local. Otros gastos incluyen el alquiler
de un beamer(mecanismo de proyeccin que se conecta a un ordenador porttil para la
27
presentacin), posible alquiler de salas para los talleres y la presentacin, y el coste del
material Metaplan.
2.3.8 Lmites y problemas de PACA
PACA tiene varios puntos fuertes: es rpido, no es caro y est orientado a la accin. Sin
embargo, tiene lmites y carencias:
Es difcil de imaginar que se aplique en lugares mayores y/o econmicamente ms
complejos que las ciudades ms grandes de Santa Catarina, es decir, Joinville y
Blumenau (380000 y 230000 habitantes respectivamente).
Los consultores que dirigen el diagnstico inicial tienen que ser experimentados,
verstiles y altamente cualificados. Es decir, con conocimiento sobre diversos
conceptos de competitividad y tcnicas de participacin. Ellos tienen que ser
imaginativos y crticos, particularmente respecto a la diferencia entre la realidad local
y la percepcin local de la realidad.
La codificabilidad del concepto es limitada. Mientras la aplicacin de la metodologa
es rpida, la capacitacin de los consultores en la metodologa es un proceso que lleva
mucho tiempo.
En su forma actual, PACA no permite una evaluacin sistemtica del sector informal
en una localidad determinada. Llevar a cabo una evaluacin sistemtica del sector
informal implicara ms tiempo.
Como la metodologa puede parecer rpida y sucia, despierta dudas, y actores
locales importantes pueden cuestionar la importancia de las propuestas,
fundamentndose por ejemplo, en el argumento de que la base del diagnstico no est
representada estadsticamente.
28
3 ANTECEDENTES CONCEPTUALES:
EL CONCEPTO DE
COMPETITIVIDAD SISTMICA
El concepto de competitividad sistmica intenta captar los determinantes tanto polticos como
econmicos de un desarrollo con xito. Se refiere a un patrn donde el estado y los actores
sociales estn creando deliberadamente las condiciones para un desarrollo industrial con xito
tal y como la competitividad sistmica. El concepto distingue entre cuatro niveles: El nivel
micro de la empresa y las redes inter-empresariales, el nivel meso de polticas especficas e
instituciones, el nivel macro de condiciones econmicas genricas, y el nivel meta de
variables lentas como las estructuras socio-culturales, el orden bsico y la orientacin de la
economa, y la capacidad de los actores sociales para elaborar estrategias (Figura 7). No se
concibe como un programa pero intenta, al basarse en experiencias de xito, dar una
orientacin tanto para el trabajo de investigacin como para el de asesora.
Figura 7 Determinantes de la Competitividad Sistmica
Nivel Macro
Macroeconoma y marco
poltico/ jurdico estables
Nivel Meta
Orientacin de la sociedad
hacia el desarrollo
Nivel Meso
Polticas dirigidas al fortale-
cimiento de la competitividad de
ciertos sectores
Patrn competitivo de
organizacin econmica
Actitudes de
valor favorables
al aprendizaje y
al cambio
Poltica:
-de competitividad
-monetaria
-de divisas
Memoria
colectiva
Cohexin
social
Poltica presupues-
taria fiscal y
comercial
tecnologa
ambiental
educacin
trabajo
estructura
industrial
importacin
exportacion
Habilidad para
formular estrate-
gias y polticas

Inno-
vaciones
Eficienciacolectiva
e innovacin de redes
Empresas eficientes
Ingenier a simultnea

t cnicas/
organiza-
cionales/
sociales
Nivel Micro
29
Los ingredientes clave de un desarrollo industrial con xito son
en el nivel meta: primero, valores culturales orientados al desarrollo que son
compartidos por gran parte de la sociedad; segundo, un consenso bsico en la
necesidad de desarrollo industrial y una integracin competitiva en el mercado
mundial; tercero, la habilidad de los actores sociales para elaborar conjuntamente
visiones y estrategias, y para desarrollar polticas.
en el nivel macro: un marco de trabajo macroeconmico estable y predecible. Debera
incluir una poltica realista de tasa de cambio y una poltica general de comercio
exterior que estimule la industria local.
en el nivel meso: polticas especficas e instituciones que creen una ventaja
competitiva. Se refiere a polticas especficas, dirigidas a formar industrias y a su
medio (institutos tecnolgicos, centros de capacitacin, finanzas para la exportacin,
etc.). Adems, es el mundo de la competitividad industrial regional y local el que
busca iniciativas que fortalezcan el ambiente de las empresas. Muchas de las
instituciones que actan en el nivel meso son tpicamente, o pueden serlo en principio,
entidades no gubernamentales, por ejemplo, asociaciones empresariales, entidades sin
nimo de lucro o empresas.
en el nivel micro: empresas capaces que continuamente mejoran, y redes de empresas
con externalidades fuertes.
El concepto se concibe para llegar ms all de las discusiones estriles sobre estado vs. tipo de
mercado. En el pasado, el desarrollo industrial con xito se basaba en estados fuertes y en
mercados fuertes, y los pases en vas de desarrollo normalmente padecen de estados y
mercados dbiles, es decir que ambos, el estado y el mercado fracasan. El secreto de un
desarrollo con xito es encontrar un equilibrio adecuado entre la intervencin, es decir, la
elaboracin y ejecucin de polticas dirigidas a estimular y dar forma al desarrollo industrial,
y las fuerzas de mercado.
Ahora se entiende bien que el objetivo principal de los programas de ajuste estructural de los
ochenta y principios de los noventa, concretamente crear un marco de trabajo
macroeconmico estable, es condicin necesaria pero no suficiente para un desarrollo
industrial exitoso. Es tambin evidente que el patrn especfico de industrializacin dirigida
por el estado, que fue la base de una exitosa industrializacin posterior en los PNI del este de
Asia, es difcilmente una opcin seria para los pases en vas de desarrollo hoy en da.
Esto es as por dos razones: La primera, la mayora de los gobiernos no tienen ni la
competencia tcnica ni la posicin para elaborar y ejecutar por su cuenta, estrategias de
industrializacin grandiosas. Segundo, los otros pases (y en particular aquellos que han
continuado una estrategia de sustitucin de importaciones durante dcadas) no comienzan de
la nada, como Corea del Sur y Taiwn hicieran en los cincuenta. Ms bien, ellos ya tienen una
estructura industrial. Como mnimo, tienen pequeas y medianas empresas que producen
bienes de consumo perecederos para el mercado domstico, y medianas y grandes empresas
30
pertenecientes al estado en procesos industriales como la refinera de petrleo, el acero,
fertilizantes y cemento. Cualquier poltica relacionada con la industria se dirigir primero a
reestructurar estos sectores. Por lo tanto, la experiencia de los PNI del este de Asia no aporta
un programa para los pases que haban seguido la estrategia de sustitucin de importaciones
en el pasado.
El desarrollo industrial dinmico requiere de una accin deliberada tanto del gobierno como
de los actores sociales para estimular y apoyar a las empresas en su esfuerzo por crear
ventajas competitivas. En otras palabras, es el resultado no slo de la mano invisible del
mercado sino tambin de la gobernabilidad. Con respecto al trmino gobernabilidad, aqu
seguimos la definicin bastante amplia del Banco Mundial ... la manera en la que se ejerce el
poder en la gestin de los recursos sociales y econmicos de un pas para su desarrollo
(Banco Mundial 1992, 1). As como el desarrollo en otros sectores, el gobierno del desarrollo
industrial tiene que estar basado en un modelo participativo donde los actores sociales
interactan con el estado en la definicin de estrategias y polticas. Este tipo de modelo ha
surgido espontneamente en pases industrializados como reaccin a la creciente complejidad
social y al xito limitado del intervencionismo del estado. Est surgiendo, aunque con
titubeos, en el mundo en vas de desarrollo, particularmente en aquellos pases donde los
procesos de democratizacin han dado paso a un mbito de accin para la sociedad civil, y
donde la competencia limitada y la inactividad del estado ha creado oportunidades para las
organizaciones no gubernamentales.
3.1 Definicin y alcance del concepto
Definicin de competitividad: En el mbito de una compaa, la competitividad se refiere a
la habilidad para mantener una posicin en un mercado. Esta habilidad requiere del logro
simultneo de varios objetivos. La empresa debe suministrar productos de calidad adecuada
oportunamente y a precios competitivos. Adems, normalmente debe estar en posicin de
proveer de productos suficientemente diversificados para satisfacer a una demanda
diferenciada, y debe responder rpidamente a los cambios en el comportamiento de la
demanda. Ms que esto, el xito est supeditado a la capacidad de innovacin de la empresa,
su habilidad para construir un sistema de mercadeo efectivo, para fundar una marca, etc.
El concepto de competitividad sistmica se refiere ms a las naciones, regiones, sectores o
subsectores industriales que a las compaas individuales. Se debe sealar que la nocin de
competitividad aplicada a tales agregados no es sinnima del concepto de competitividad de
las compaas, segn se defini antes, si bien las naciones (y tambin otros agregados) as
como las corporaciones tienen una posicin de mercado ms o menos sostenible. Krugman
afirma correctamente que la competitividad de las compaas tiene claramente un lmite
mnimo: si una corporacin no puede permitirse pagar a sus trabajadores, proveedores y
bonistas, cerrar.. Por ello, cuando decimos que una corporacin no es competitiva, ... dejar
de existir. Los pases, por otro lado, no cierran... ellos no tienen un lmite mnimo bien
definido (Krugman 1994). De ah que la medida para la competitividad de las naciones no
sea su sostenibilidad en el mercado. La evidencia emprica nos dice que ni siquiera el balance
31
comercial es un indicador razonable de la competitividad de las naciones, ya que los
excedentes comerciales pueden aparecer en fases de crisis econmica y viceversa.
En el caso de naciones o regiones, una prdida de competitividad no les lleva a la desaparicin
como en el caso de las empresas pero deteriora las condiciones de bienestar. As pues, para
evaluar la competitividad de agregados tales como las naciones se necesitan parmetros
normativos que incluyan aspectos socio-econmicos y ambientales. Definimos competitividad
nacional como el grado al que una nacin puede, en condiciones de mercado libre y justo,
producir bienes y servicios que pasen el control de los mercados internacionales, mientras
que simultneamente mantiene y expande a largo plazo los ingresos reales de su poblacin.
Esta perspectiva a largo plazo implica la necesidad de reducir impactos ambientales e
intensidad de recursos a un nivel como mnimo acorde con la capacidad de soporte de los
ecosistemas de la nacin
3
.
Por qu sistmica?: Al usar el trmino sistmico queremos destacar varios factores.
Primero, una empresa normalmente no llegar a ser competitiva por su cuenta, es decir sin el
apoyo de un medio de apoyo de proveedores y servicios orientados a la produccin as como
de la presin competitiva de los competidores locales.
4
La competitividad en el nivel micro se
basa en la interaccin. Aprender interactuando es un elemento clave en los procesos de
innovacin de empresas, y los circuitos de retroalimentacin entre las empresas y las
instituciones de apoyo son cruciales para establecer ventajas competitivas dinmicas.
Segundo, un ambiente que mantiene la competitividad se arraiga en un sistema nacional de
normas, reglas e instituciones que definen los incentivos que forman el comportamiento de las
empresas (Nelson 1992).
Tercero, afirmamos que el estado tiene un importante papel que cumplir en el desarrollo
industrial y en la reestructuracin. Sin embargo, damos por sentado que modos de gobierno
autocrticos y jerrquicos se han hecho obsoletos. Estn surgiendo nuevas formas de gobierno
que se basan en una nueva clase de interaccin entre el estado y los actores sociales,
normalmente en redes horizontales (Mayntz 1991). Encontramos aqu, de nuevo, interaccin y
circuitos de retroalimentacin.
Alcance del concepto: Con una complejidad en aumento de la organizacin industrial, la
naturaleza sistmica de la competitividad se hace ms importante. Especialmente las
industrias ms innovadoras construyen sobre economas externas positivas tales como la
existencia de proveedores de talla mundial de bienes intermedios y maquinaria, consumidores
exigentes, servicios de negocios especializados y otros factores completando as un ambiente
de apoyo comercial. De todas maneras, ciertas industrias pueden trabajar bastante bien sin un
ambiente as. El carcter sistmico de la competitividad no es igual de importante para todas

3
Definicin basada en Report of theUS Presidential Comission on Industrial Competitiveness, elaborado en 1985 (tomado de
OECD, p. 242), aadiendo el objetivo de la sostenibilidad ecolgica como fue definida por el Consejo de Comercio
Mundial para el Desarrollo Sostenible (citado de Fussler 1994, p.71)
4
Cf. Porter (1990)
32
las industrias. Dos excepciones son particularmente importantes con respecto a las
perspectivas de industrializacin de los pases en vas de desarrollo:
Primero, algunos de los procesos de produccin desarrollados se pueden transferir a green
fields (reas vrgenes) que carecen de la mayor parte de elementos de un ambiente de apoyo
comercial moderno. Esto es evidente en el caso de aquellas industrias ligeras que son tpicas
de Zonas de Procesos de Exportacin (ropa, ensamblaje electrnico, juguetes, etc.). Una
infraestructura bsica que disponga de acceso a aeropuertos internacionales y puertos,
electricidad y una mnima educacin de su mano de obra son condiciones suficientes para
atraer a tales industrias. ltimamente, incluso procesos de produccin relativamente
complicados que incluan robots y mtodos de gestin modernos tales como kaizen se han
transplantado con xito en green fields (reas vrgenes) de pases en vas de desarrollo. Sin
embargo, es importante sealar que todos estos ejemplos se refieren a industrias desarrolladas
que pueden construirse transplantando conocimiento codificado expresado en programas,
mquinas y manuales de instrucciones. Estas industrias podran llamarse industrias blueprint
(programadas) ya que no dependen de formas ms tcitas de conocimiento que no se hayan
codificado en forma de programa, y por ello no pueden ser difundidos por completo. Estas
industrias blueprint (programadas) no siguen un R&D sustancial y normalmente ni siquiera
producirn un mayor incremento en el cambio tecnolgico.
Segundo, a pesar de la tendencia general hacia la reduccin de tarifas, algunas industrias
orientadas hacia los mercados domsticos de pases en vas de desarrollo no se exponen
totalmente al concurso internacional. Esto es especialmente cierto en los niveles bajos de los
mercados de productos. As pues, las empresas pueden actuar bastante bien incluso si el
medio de apoyo es dbil. Esto se debe al hecho de que hay barreras comerciales de entrada al
mercado domstico que la liberalizacin del comercio no elimina. Ejemplos son (Altenburg
1996):
altos costos de transporte;
sistemas de comunicacin deficientes;
un tamao de mercado demasiado pequeo para ser de inters para potenciales
inversores extranjeros.
sistemas de mercadeo subdesarrollados con gran parte de la demanda siendo servida
por vendedores ambulantes o sobre la base de acuerdos de crdito informales
patrones especiales de consumo local
3.2 Las races del concepto de competitividad sistmica
El concepto de competitividad sistmica recurre a diferentes lneas del debate en Ciencias
Econmicas y Sociales. La aportacin del concepto es, ante todo, encarar las partes
complementarias de deliberaciones no relacionadas entre s durante mucho tiempo en
disciplinas diferentes. No reivindicamos que la competitividad sistmica sea una teora, sino
un marco de trabajo heurstico para superar las limitaciones de discursos disciplinarios
aislados.
33
En el rea de economa hemos recurrido principalmente a las aportaciones de cuatro escuelas
diferentes: economa de innovacin y economa evolutiva, la escuela post-estructural, algunos
elementos de economa institucional, y ciertas aportaciones de la ciencia administrativa.
1 Los economistas de innovacin han llevado a cabo una extensa investigacin sobre la
lgica funcional de los procesos y los sistemas de innovacin, continuando hasta cierto punto
las lneas trazadas por Schumpeter.
5
En esta perspectiva, la innovacin no slo es un
acontecimiento sino un proceso que tiene lugar normalmente a lo largo de las trayectorias.
Definir una trayectoria supone una decisin a favor de una y en contra de otras opciones
tecnolgicas. La decisin refleja normalmente una constelacin histrica especfica,
incluyendo factores econmicos, polticos, tcnicos y otros como la coincidencia. Una vez que
se ha establecido una trayectoria, la laxitud para guiar el desarrollo econmico es limitada.
(path dependence). El proceso de innovacin se basa en un aprendizaje continuo a la manera
de aprendizaje mediante la prctica, aprendizaje mediante el uso, y aprendizaje mediante la
interaccin entre empresas y entre empresas e institutos tecnolgicos y de investigacin. Los
patrones de innovacin difieren de pas a pas debido a marcos de trabajo institucionales
diferentes y a diversas estructuras de incentivos. As pues, surgen diferentes sistemas
nacionales de innovacin. El conocimiento tecnolgico nunca puede estar codificado por
completo, es decir, es fundamental tener en mente la importancia del conocimiento tcito, que
no se transfiere fcilmente y en su mayora es especfico de la persona y de la empresa. Por lo
tanto, para usar una tecnologa dada, una empresa tiene que emprender esfuerzos de
aprendizaje para crear el conocimiento tcito necesario. Debido al path dependence y a la
condicin tcita del conocimiento, las perspectivas neoclsicas que suponen una libertad
completa de eleccin, transferencia y cambio entre las tecnologas, no aportan un
entendimiento adecuado. En consecuencia, las recomendaciones normativas basadas en el
pensamiento neoclsico sern inadecuadas a menudo.
2 Un aspecto fundamental en el discurso post-estructuralista es la redefinicin del papel
del estado en los procesos de industrializacin tarda.
6
El estructuralismo tradicional apuntaba
al papel central del estado, bien informado y de poderoso desarrollo, al guiar el proceso de
industrializacin. La experiencia de los PNI del este de Asia ha demostrado que este concepto
no estaba del todo equivocado. Sin embargo, dependa de una cantidad especfica de factores
que tenan que combinarse de un modo complicado. Slo algunas sociedades lograron
hacerlo. En otras partes del mundo, concretamente en Latinoamrica, un modelo etatista de
desarrollo industrial, hostil al mercado y a la competencia, gener temporalmente altas tasas
de crecimiento. Al final, sin embargo, condujo a constelaciones de bloqueo mutuamente
reforzadas y a una profunda crisis social y econmica. El debate post-estructuralista todava
dice que el estado debe desempear un importante papel. Al mismo tiempo, se enfatiza la
importancia de estructuras de incentivos econmicos, particularmente el papel de la presin
competitiva en la estimulacin del aprendizaje tecnolgico y en la mejora.

5
Dosi et al. (1998); Freeman ((1997); OECD (1992)
6
Amsden (1989); Lall (1992); CEPAL (1990); Hillebrand (1991).
34
3 La nueva economa institucional intenta (esencialmente dentro del marco de trabajo de
la economa neoclsica) identificar aquellas reglas, convenciones, normas y estructuras que
conforman el comportamiento de los agentes econmicos, especialmente las empresas.
7
. Dos
elementos son particularmente importantes en nuestro contexto. Primero, la economa
institucional enfatiza la importancia de los sistemas de reglas, concretamente los derechos de
propiedad. Sin los derechos de propiedad bien establecidos y respetados las condiciones para
la actividad empresarial son muy restringidas. Segundo, la economa institucional apunta la
importancia de los costes de transaccin, es decir los costos incurridos en el acuerdo,
supervisin y cumplimiento de los contratos. Altos costos de transaccin, por ejemplo, debido
a sistemas de informacin mal organizados (respecto al crdito permanente de empresas),
llevarn a menudo a patrones de organizacin poco ptimos(p.ej. integracin vertical extrema
cuando las empresas prefieran no trabajar con proveedores y subcontratistas debido a los altos
costos de transaccin).
4 Desde la perspectiva de la ciencia administrativa no hay duda de que las ventajas
competitivas de las empresas no surgen al azar sino que se crean mediante una gestin
estratgica. Se enfatiza que las empresas deberan concentrarse en sus competencias
esenciales y dedicarse al outsourcing de otras actividades, adems deberan luchar por la
creacin de ventajas competitivas a lo largo de toda la cadena de valor. Aparte de ocuparse de
las caractersticas dentro de la empresa, la ciencia administrativa de modo creciente en los
ltimos aos se ha encargado de los agregados de empresas
8
.Ms all de esta perspectiva,
Porter ha debatido que el elemento diferenciador entre economas de mayor y menor xito es
la diferencia de calidad de los grupos industriales (y no slo las empresas individuales). De
acuerdo con Porter, el desarrollo industrial con xito tiene que crearse mediante una accin
deliberada. La competitividad industrial sostenible se basa en cuatro factores: empresas
competentes con una visin estratgica, un mercado domstico exigente, industrias de apoyo
muy competentes, y un ambiente bien desarrollado de instituciones de apoyo especfico.
En el rea de las Ciencias Sociales, el concepto de competitividad sistmica se relaciona
principalmente con cuatro tendencias de debate: Sociologa Econmica, Sociologa Industrial,
Geografa Econmica y Ciencias Polticas:
1 La Sociologa Econmica intenta analizar estructuras y procesos, y concretamente
relaciones de poder que forman transacciones econmicas en el mundo real.
9
Busca explicar
fuera del mundo de los modelos econmicos por qu los agentes econmicos se comportan
del modo en que lo hacen. Importantes perspectivas incluyen la observacin del papel crucial
de la confianza y de las relaciones contractuales. Las transacciones econmicas, por ejemplo,
entre una empresa y sus proveedores ms importantes, no son transacciones de mercado
annimas sino arraigadas en un complejo patrn de relaciones sociales. Esta perspectiva
surgi de la observacin de diferentes fenmenos tales como las relaciones de proveedor a

7
Autores importantes son Williamson (1995) y North (1995). Para una perspectiva general vase Reuter (1994).
8
El trabajo de Porter (1990) ha sido muy influyente. Para una perspectiva general vase Messner y Meyer-Stamer
(1993).
9
Autores importantes son Granovetter (1992) y Platteau (1994a y b). Para una perspectiva general vase Smelser y
Swedberg (1994). Sobre el debate del distrito industrial, vase la perspectiva de Nadvi y Schmitz (1994).
35
largo plazo en el sistema industrial japons y las redes compactas con formas de
comunicacin y mecanismos de sancin muy diferenciadas en los distritos industriales
italianos.
2 La Sociologa Industrial ha hecho importantes aportaciones para la comprensin de los
cambios fundamentales en las empresas que han ocurrido desde los aos ochenta.
10
Identific
nuevos conceptos de produccin que diferan profundamente de los conceptos tradicionales de
Taylor. Mientras que la ciencia administrativa prescriba nuevos conceptos organizacionales
(produccin racionalizada, jerarquas planas, trabajo en equipo, divisin muy reducida del
trabajo dentro de la empresa), la sociologa industrial tambin analizaba los obstculos para su
presentacin rpida, concretamente las estructuras de poder dentro de las empresas.
3 La Geografa Econmica ha recibido mayor atencin cuando otras disciplinas
comenzaron a darse cuenta de la importancia de la concentracin espacial de empresas y de
instituciones de apoyo.
11
La concentracin espacial estimula la comunicacin formal e
informal, facilitando con ello la difusin rpida de informacin y el aprendizaje colectivo, -y
son esos los factores que deciden el xito y el fracaso en competiciones incluso ms duras,
basadas en la innovacin continua. En este contexto, los conceptos tradicionales de poltica
regional que se dirigan a industrias dispersas han sido de modo creciente objeto de crtica.
4 Las Ciencias Polticas han ido del optimismo al pesimismo y viceversa, respecto a la
gobernabilidad de las sociedades industriales, esto es, labrando su destino activa y
deliberadamente
12
. Los aos setenta, en muchos pases industriales, fueron marcados por los
intentos de reestructurar de una manera vertical las sociedades, usando modos de gobierno
jerrquicos. El xito de estos esfuerzos fue limitado, debido no slo a varios focos de
resistencia, sino tambin a problemas objetivos de gobernabilidad en los distintos niveles de
gobierno y en los diferentes sectores, lo cual cre unas estructuras muy enredadas con
bloqueos mutuamente reforzados. El resultado fue un profundo pesimismo respecto a la
gobernabilidad de las sociedades industriales, lo que forj el debate en los aos ochenta. En
teora el pesimismo estaba bien fundado, pero fue rechazado, parcialmente al menos, sobre la
base de la observacin de nuevos patrones de gobierno, como los de las redes, en reas como
la poltica de investigacin, de salud y de telecomunicaciones. La conclusin principal fue que
esos sectores no eran ya gobernados mediante estructuras jerrquicas bajo la gua del estado.
En su lugar, eran horizontales, estructuras heterrquicas que incluan al estado y a actores no
estatales. Las redes normativas a la sombra de la jerarqua sirvieron para definir problemas y
para encontrar soluciones. Al involucrar a actores sociales, se entr en accin, movilizaron
know-how y creatividad esenciales y mejoraron las perspectivas de un desarrollo con xito.
Este patrn reemplaza al patrn tradicional de organizacin poltica basado en la divisin de
poderes y ayuda a superar algunas de sus carencias.

10
Aportaciones innovadoras fueron hechas por Kern y Schumann (1984). Para una perspectiva general , ver Sauer y
Witke (1994)
11
Uno de los autores ms influyentes es Storper (1995).
12
Autores importantes son Mayntz (1991); Scharpf (1991). Para una perspectiva general ver Messner (1997).
36
El denominador comn a estas corrientes tericas distintas es la nocin de redes. El rasgo de
red es crucial para la dimensin tanto poltica como econmica de la competitividad
sistmica. Las empresas que compiten en mercados globalizados no son los agentes
atomizados de un libro de texto de teora macroeconmica. Ms bien estn entretejidos en una
densa red que contiene otras empresas (proveedores, clientes y competidores) e instituciones
meso. Asimismo, los actores polticos que elaboran una estrategia industrial no son los
mximos potenciadores de la utilidad de la teora de la eleccin racional. Ms bien, estn
tambin entretejidos en redes, en este caso redes normativas que tienen agentes de distintas
instituciones pblicas y representantes de diferentes organizaciones de la sociedad civil. Estas
redes normativas completan los patrones jerrquicos de gobierno y las instituciones
democrticas establecidos. Constituyen el lugar donde se buscan definiciones conjuntas de
problemas y se formulan medidas concretas para resolverlos.
Crear las condiciones para la competitividad sistmica es muy diferente de la clase de poltica
industrial dirigida por el estado e intervencionista del pasado. Es un enfoque favorable al
mercado que reconoce que un mercado funcionando es el prerrequisito fundamental para el
dinamismo industrial. Tambin es un enfoque que puede ser mucho menos costoso que la
poltica tradicional basada en subsidios ya que implica estimulacin, fomento y moderacin
ms la creacin de especficas instituciones meso que no surgirn espontneamente debido a
una ratio de costo-beneficio inicialmente desfavorable o a problemas de free riding.
3.3 Los cuatro niveles de la competitividad sistmica
La economa ortodoxa se dirige hacia dos niveles, principalmente el nivel macro y el micro.
El anlisis de procesos de industrializacin exitosos ha mostrado que un buen funcionamiento
meso de polticas especiales e instituciones de apoyo es una dimensin ms importante.
Adems, es obvio que el desarrollo con xito depende mucho de los valores culturales, la
composicin social y el sistema poltico dado un pas. Por tanto al intentar entender cmo se
construyen las industrias competitivas es importante dirigirse hacia el nivel meta.
Nivel macro:
Unir la Estabilizacin y la Liberalizacin Econmicas a la Capacidad para Transformar
Un ambiente macroeconmico posibilitador, es decir, un buen funcionamiento del factor, la
materia prima y los mercados capitales son cruciales para asegurar la distribucin eficaz de
los recursos. En vista de la experiencia recogida de los aos setenta, ahora est ampliamente
aceptado que un marco de trabajo macroeconmico inestable y muy desviado (inflacin alta,
presupuesto constantemente alto y dficits comerciales, y una tendencia en la economa
contraria a la exportacin lo cual resulta de una tasa de cambio sobrevalorada y de altas
barreras proteccionistas) reduce considerablemente la habilidad de estos mercados para
funcionar adecuadamente, con efectos negativos, concretamente sobre el crecimiento
econmico y las exportaciones.
37
La estabilizacin del marco de trabajo macroeconmico debe en concreto englobar una
reforma de las polticas fiscal, presupuestaria, monetaria, comercial y de divisas. La
secuenciacin de esas medidas depende de las circunstancias especficas. Cuando se formulen
y lancen estas reformas los artfices polticos deben, sin embargo, tener en cuenta que hay un
rea de tensin latente entre los objetivos de crear un marco de trabajo macroeconmico sin
desviaciones, y asegurar las bases de futuro crecimiento y la capacidad para competir en los
mercados mundiales. As pues, la estabilizacin y las medidas de liberalizacin para la
economa como conjunto, deberan estar unidas tan estrechamente como fuera posible a
reformas paralelas, a favor de extensiones estructurales as como a la capacidad de
transformacin a corto y medio plazo del pas.
Nivel micro:
Requisitos tecnolgicos y organizacionales
Las empresas se enfrentan hoy con mayores retos resultantes de seis tendencias diferentes:
Primero, la globalizacin de la competencia en un creciente nmero de mercados de
productos; segundo, un aumento en el nmero de competidores a cuenta de procesos con xito
de industrializacin tarda y de un ajuste estructural, as como de una orientacin hacia la
exportacin; tercero, patrones de demanda cada vez ms diferenciados; cuarto, ciclos ms
cortos de innovacin de productos; quinto; reafirmacin de innovaciones tecnolgicas y
organizacionales; y sexto, convulsiones en los sistemas tecnolgicos en los cuales los lmites
entre los sectores estn recin demarcados, por ejemplo coincide en parte entre tecnologa
informtica y telecomunicaciones (telematics) o entre mecnica y electrnica (mechatronics).
Las empresas tienen que optimizar cuatro criterios para ser competitivos: costo-eficacia,
calidad, variedad, y receptividad. La habilidad para ofrecer una variedad de productos sin
sacrificar la calidad y la eficacia, es necesaria para atender a una demanda cada vez ms
diferenciada. La receptividad se refiere a la habilidad para reaccionar rpidamente a los
cambios en la demanda y a las nuevas oportunidades.
Para satisfacer las nuevas demandas, las empresas deben reorganizarse ampliamente tanto
internamente como en conjuncin con sus ambientes inmediatos. Los cambios en aumento
previstos en los ochenta con la automatizacin de largo alcance y la interrelacin de
informacin y tecnologa (recordar la automatizacin de Taylor) no son suficientes. Para
aumentar eficacia, calidad, variedad y receptividad al mismo tiempo, se necesitan cambios
profundos en tres reas:
La organizacin de la produccin: Los objetivos son una reduccin en los tiempos
de comercializacin y de produccin, por ejemplo, al reemplazar las cintas
transportadoras y los sistemas de transferencia tradicionales con la manufactura celular
para poder responder rpidamente a las demandas de los consumidores, y mediante
una reduccin de existencias, para reducir los costos de los activos circulantes. Ms
objetivos son la mejora de los costos de cantidad y cualidad (ratios de defecto y
adaptacin), que pueden lograrse mediante enfoques como la gestin de calidad total.
38
Organizacin del desarrollo del producto: La divisin estricta entre desarrollo,
produccin y mercadeo no pocas veces ha llevado a producir diseos que resultaron en
costos demasiado altos de produccin y /o no satisficieron el gusto de los clientes. La
organizacin paralela de varios estados de desarrollo y la reintegracin del desarrollo,
produccin y mercadeo (ingeniera simultnea) conducen a tiempos de desarrollo muy
reducidos y a productos que pueden ser producidos de modo ms eficaz y son ms
fciles de comercializar.
La organizacin de la cadena de valor: Las empresas reducen la integracin vertical
para poder concentrarse en su competencia central. Ellos reorganizan el suministro y la
subcontratacin, especialmente presentando conexiones just in time. Ellos reorganizan
sus pirmides de proveedores reduciendo el nmero de proveedores directos mediante
la conversin de algunos de ellos en sistemas de suministracin e integrndolos
adems en el proceso de desarrollo del producto.
En las tres reas el aspecto clave es la interaccin entre las innovaciones organizacionales,
sociales y tcnicas. La reorganizacin es a menudo lo que primero crea las condiciones
para el uso de un nuevo equipo informatizado. Las innovaciones sociales (reduccin de
niveles jerrquicos, un mbito ms amplio para la toma de decisiones en el nivel
operativo) son requisitos previos para el funcionamiento de los nuevos conceptos
organizacionales.
Un aspecto aparte que debe tratarse en el micronivel es el de la estructura de la industria, y
el del marco de trabajo adecuado para analizarlo. Una perspectiva tradicional distinguira
entre capital, materias primas, bienes de consumo perecederos y no perecederos. Otra
perspectiva, dirigida a aspectos tecnolgicos, es la distincin entre industria de proveedor,
intensiva en escala, de proveedor especializado y basada en ciencias (Pavitt 1984). Una
perspectiva ms, que trata de la interaccin entre los profundos cambios del marco
macroeconmico y el ajuste en el micronivel, es la distincin entre industria intensiva en
recursos, intensiva en mano de obra cualificada e intensiva en R&D (Katz 1996). A
menudo estos conceptos son tiles al analizar circunstancias especficas. Es todava ms
importante sealar que casi ninguna industria o empresa, recibe a priori ninguna de esas
clasificaciones. La industria finlandesa de pasta y papel era muy probablemente ms
intensiva en R&D que la industria brasilea de ordenadores. Es por tanto esencial no
confundir conceptos empricos (Cmo ordeno una realidad dada?) y conceptos
preceptivos (Qu industria debera intentar fomentar porque tiene un impacto
particularmente positivo en el bienestar social?)
Nivel meso:
Apoyar los esfuerzos de las empresas
Los retos crecientes para las empresas van mano a mano de una creciente demanda a sus
estructuras de apoyo. En el mundo econmico por ello, ya no son las empresas
39
individuales sino los grupos industriales los que compiten, grupos de empresas
organizadas en redes cuya dinmica de desarrollo depende del potencial de una localidad
particular. Este potencial se forma mediante el continuo y estrecho contacto con
instalaciones R&D, instituciones de formacin tecnolgica y difusin, universidades,
institutos de capacitacin, entidades financieras, instituciones de informacin de
exportacin y otras muchas entidades. Debido a una creciente presin competitiva global,
las demandas en el mbito local, regional y nacional para crear y apoyar el ambiente
comercial estn aumentando. Esto se refiere a demandas a asociaciones comerciales y a
actores no gubernamentales as como demandas al estado en todos esos niveles.
Hay dos modos diferentes de tratar el nivel meso. Primero, hay insituciones meso que
ofrecen servicios especficos a empresas industriales. Segundo, hay polticas meso, es
decir, polticas selectivas, dirigidas a elaborar condiciones reguladoras especficas de un
sector y para crear instituciones de nivel meso.
Instituciones meso: Una ubicacin industrial bien desarrollada alberga un amplio
conjunto de instituciones que ofrecen servicios y apoyo a empresas (Figura 2). Este
conjunto de instituciones suele ser el resultado de un largo proceso de aprendizaje y
mejora de empresas individuales, instituciones, y de la interaccin entre ellos. La
diferenciacin de Porter entre factores bsicos y avanzados, y entre factores generalizados
y especializados, es til al tratar una secuencia tpica de desarrollo de un conjunto de
instituciones meso en una localidad dada:
Los factores bsicos incluyen recursos naturales, clima, ubicacin, mano de obra
cualificada y no cualificada, y capital en deuda. Los factores avanzados incluyen una
moderna infraestructura de comunicaciones de datos digitales, personal altamente
preparado como graduados en Ingeniera, informticos e institutos universitarios de
investigacin de materias muy complejas.(...)Los factores generalizados incluyen la red
de carreteras, un suministro del capital en deuda, o un grupo de empleados motivados con
una educacin al nivel de college. Ellos pueden trabajar en una amplia gama de industrias.
Los factores especializados implican personal capacitado exhaustivamente, infraestructura
con propiedades especficas, bases de conocimiento en reas particulares, y otros factores
relevantes para un mbito limitado o incluso para una nica industria.(Porter 1990, 77f)
Las primeras fases del desarrollo industrial en una ubicacin determinada se basarn sobre
todo en los factores bsicos y generalizados. Slo despus de algn tiempo, se crearn los
factores especializados y avanzados, en parte mediante la iniciativa privada (p. ej.
provisin de capital riesgo o consultora comercial especializada), y en parte mediante
actividades gubernamentales (p .ej. investigacin universitaria y educacin). En realidad,
una mirada ms de cerca a los elementos mencionados en la figura 2 revela que la mayor
parte de los factores en el nivel meso pueden ser provistos a travs del sector privado, por
empresas individuales o por asociaciones comerciales. Por ello, es importante sealar que
formar el nivel meso no implica necesariamente, ni siquiera predominantemente,
actividades gubernamentales.
40
Polticas meso: Las polticas meso para crear la competitividad sistmica contienen tres
elementos:
Poltica reguladora: Basndose en el Consenso de Washington, se podra debatir
que no debera haber polticas reguladoras en el nivel meso, es decir, debera haber
un nivel macro regulador que sirva para todas las ramas y sectores industriales. Sin
embargo, todava hay una justificacin para las polticas reguladoras selectivas.
Con respecto a las polticas de importacin hay razones para la proteccin
industrial a menores, aunque sobre una base relacionada con el desempeo y en un
plazo fijado. Con respecto a las polticas ambientales puede ser sensato tratar
ramas industriales distintas de un modo diferenciado.
Instrumentos financieros: Son tiles en reas como apoyo R&D y fomento de la
exportacin donde sea probable un fallo de mercado. Los incentivos fiscales y los
subsidios directos pueden fomentar R&D entre las empresas que, de otro modo, no
ocurriran en la escala deseable desde una perspectiva econmica debido a factores
externos y a una adecuacin limitada. A menudo, el crdito a la exportacin y el
seguro son suministrados por las agencias estatales, o reasegurados por el
gobierno, ya que factores como el riesgo poltico llevan a una baja participacin
privada en este mbito.
Actividades gubernamentales para crear y mejorar instituciones en el nivel meso:
stas estn justificadas en el caso de fallo de mercado o si la accin colectiva por
parte del sector privado no tiene lugar. El fallo de mercado es muy probable en
R&D y en capacitacin, en ciertas reas de infraestructura (especialmente
suministro fuera de los centros dinmicos), y en ambiente. En el caso particular de
pases en vas de desarrollo menos avanzados, puede ocurrir tambin en finanzas
debido al tamao pequeo del mercado, al alto riesgo y al alto costo de
transaccin.
Es complicado encontrar un equilibrio adecuado entre las medidas de oferta y demanda al
crear instituciones en el nivel meso; esto es algo contra lo que estn luchando el apoyo de
SME y las polticas regionales en pases avanzados as como las polticas nacionales de
desarrollo y la asistencia tcnica a pases en vas de desarrollo. Las medidas para la oferta,
es decir, las medidas que anticipan una demanda futura o potencial de empresas de apoyo
por parte de instituciones en el nivel meso, a menudo no tienen xito. Esto sirve
particularmente para las primeras fases del desarrollo industrial cuando las empresas son
pequeas, muestran un dficit en la mayora de sus funciones comerciales, y debido a
estas razones no han recibido una estructura de apoyo por parte de las instituciones en el
en el nivel meso. El trabajo de las instituciones en el nivel meso se hace ms fcil cuando
las empresas son muy competentes y se ha establecido una cultura de interaccin micro-
meso. Sin embargo, tambin es peligroso depender exclusivamente de las medidas de
demanda. Las instituciones meso como los centros de demostracin tecnolgica se supone
que, por definicin, generan cambios en el comportamiento en vez de esperar a que stos
ocurran. Un modo de resolver este dilema es entablar una comunicacin estrecha entre el
gobierno, el comercio y otros actores activos en el rea de las instituciones meso, los
cuales deberan poder articular la demanda existente y anticipar la demanda previsible.
41
Las polticas meso orientadas hacia la competitividad no deberan confundirse con algunas
variantes tradicionales de la poltica industrial. Las polticas meso para crear la
competitividad sistmica tiene la intencin de fomentar la competencia y de apoyar a las
empresas para lograr lo mximo de ambiente altamente competitivo. A menudo la poltica
industria tradicional era exactamente lo contrario, por ejemplo, al proteger a las industrias
nacionales frente a los competidores extranjeros, o al alterar la competencia interior
fomentando la aparicin de campeones nacionales. Las polticas reguladoras (p.ej. reglas
de importacin y contenido local o los trmites de licencia) y los instrumentos financieros
(p.ej. subsidios directos) eran los principales instrumentos de las polticas industriales
tradicionales. Ambos son todava instrumentos importantes, pero de forma diferente. Otro
instrumento tradicional, la propiedad estatal, ha cado actualmente en desgracia ya que las
empresas estatales solan mostrar un rendimiento insatisfactorio.
La interrelacin entre el nivel regional y el nivel nacional: El locus de la elaboracin
de polticas relacionadas con la industria est cambiando. Tradicionalmente, la poltica
industrial, y otras polticas especficas que dieron forma al desarrollo industrial, eran
prerrogativas de los gobiernos centrales. La situacin ha cambiado. Cuando las empresas
se hallan bajo una presin creciente debido a la globalizacin, sus demandas en el medio
local aumentan. Como consecuencia, las polticas meso cada vez ms tienen que
formularse a escala local y regional. De todos modos, en algunos pases, los gobiernos
locales y regionales tienen la responsabilidad en las polticas meso, p.ej. en la educacin.
Un objetivo crucial de las polticas meso es crear ventajas especficas de ubicacin. stas
estn, por definicin, altamente localizadas. As pues es deseable la descentralizacin de
las polticas meso; no tiene sentido si un gobierno central comienza a definir docenas o
cientos de polticas para regiones distintas. Una poltica local debera ser elaborada por los
actores locales, a la medida de los puntos fuertes y dbiles de una regin dada. A menudo
ser ms fcil movilizar el know-how para diagnosticar los puntos fuertes y dbiles de las
empresas y de su medio, y elaborar medidas que afiancen los puntos fuertes y superen las
debilidades.
Sin embargo, el gobierno central puede jugar un importante papel en la promocin local y
en la elaboracin de una poltica regional:
Debera controlar los subsidios ofrecidos por el gobierno regional y local,
inhibiendo as las carreras de subsidios entre las regiones y fomentando en su
lugar, carreras de creatividad.
Puede introducir la elaboracin de una estrategia local creativa como condicin
para la asignacin de los subsidios (como los fondos de desarrollo regional),
introduciendo as un incentivo de rendimiento de en este campo.
Aparte de stas, el gobierno nacional se queda con ciertas tareas del nivel meso. Estas
incluyen, por ejemplo, a las iniciativas tecnolgicas a gran escala y a la elaboracin de una
estrategia de conjunto a largo plazo.
42
Nivel meta:
Gobierno para la competitividad industrial
Demandas en el nivel meta: En el nivel meta, un aspecto importante se refiere a la
existencia de valores culturales orientados hacia el desarrollo que son compartidos por una
gran parte de la sociedad. Tales valores incluyen: el reconocimiento social del xito
econmico, la aceptacin general de la idea de que el comportamiento depredador y el free
riding ponen en peligro al desarrollo social, prioridad para la inversin a largo plazo en
educacin y en capacitacin, y una gran propensin a ahorrar. Si tales valores no estn
arraigados en una sociedad, es muy difcil promoverlos mediante polticas macro o meso.
Esto explica por qu instrumentos similares diseados para promocionar las relaciones
empresariales, la cooperacin entre las empresas, o las cooperativas de ahorro rinden de
modo diverso en los pases.
Una condicin previa fundamental para la competitividad es la existencia de un consenso
bsico en la necesidad de un desarrollo industrial y una integracin competitiva en el
mercado mundial. Tomando en cuenta la creciente industrializacin de la economa, las
sociedades no pueden escoger caminos de desarrollo al azar. Los actores claves tienen que
aceptar que el mercado mundial como un marco de trabajo. Esto no implica
necesariamente un alto coeficiente de exportacin. Ms bien quiere decir que las empresas
deberan buscar un acercamiento a las normas de calidad y eficacia internacionales, ya que
incluso en sus mercados interiores abiertos compiten con mercanca importada. Siempre
que haya un desacuerdo fundamental en estos aspectos, las polticas macro y meso sern
irregulares, y las empresas desarrollarn una postura defensiva para poder reaccionar
rpidamente a los cambios en las reglas del juego.
El tercer elemento bsico en el nivel meta es la habilidad de los actores sociales para
elaborar conjuntamente perspectivas y estrategias, y para ejecutar polticas. Esto supone
una visin compartida por los actores sociales sobre qu puesto debera ser identificado en
la divisin internacional del trabajo, qu ventajas comparativas deberan desarrollarse a
largo plazo, cmo los beneficios y los costes de la integracin de mercado deberan
repartirse entre los grupos sociales, etc. Esta visin compartida es importante para
concentrar los recursos. Ms an, las orientaciones a medio y largo plazo son importantes
para reafirmar intereses futuros frente a los intereses actuales y para generar expectativas
estables. La construccin de semejante consenso es un proceso poltico complejo y
demanda mucho de los actores sociales: empresarios, trabajadores y otros miembros
interesados de la sociedad civil tienen que estar preparados para involucrarse con las
instituciones y comprometerse en el logro de los objetivos comunes.
13
Adems, deben estar dispuestos a alcanzar un compromiso con otros grupos de inters.
Esto diferencia a las culturas democrticas de las corporativistas, ya que la sta ltima
excluye de la elaboracin de la estrategia a los grupos sociales relevantes.

13
Esta buena disposicin ha sido denominada capital social; vase, por ejemplo, Bazan y Schmitz (1997)
43
El nivel meta en los pases en vas de desarrollo: Los valores culturales son evidentemente
muy heterogneos entre los pases y dicen mucho de su diferente rendimiento econmico. Por
otro lado, algunas caractersticas del nivel meta estn extendidas entre los pases en vas de
desarrollo. A continuacin, destacaremos algunos de esos rasgos comunes.
Hasta hace poco tiempo, la mayor parte de los pases en vas de desarrollo (as como los
socialistas) se caracterizaban por procesos centralizados de toma de decisiones polticas y por
un aparato de gobierno ineficiente y burocrtico. A menudo esto fue recubierto por estructuras
rentist-corporatist que permitan a los grupos privilegiados desarrollar sus intereses propios
(Kaufman 1990, Cavarozzi 1992). Estas estructuras de poder se corresponden con formas de
desintegracin y fragmentacin sociales que se caracterizaban por la exclusin de amplios
segmentos de la poblacin y por la polarizacin poltica y social. Todo esto gener obstculos
a un desarrollo industrial exitoso en varios niveles. Las empresas no cooperaban y un
comportamiento desconfiado y depredador se hallaba omnipresente. Los trabajadores y los
sindicatos se oponan a los intentos de modernizacin. La disparidad en la distribucin de los
ingresos condujo a cifras de un bajo ahorro y acordemente, a una baja formacin d capital. El
descontento social y la inestabilidad poltica favorecieron polticas de frena y avanza que
comprometieron los esfuerzos de las empresas a una lucha diaria por la supervivencia.
La crisis econmica de los ochenta mostr la viabilidad limitada de los patrones de desarrollo
orientados hacia la entrada de mercancas y cre un creciente consenso en la necesidad de
integracin en el comercio mundial. Los Programas de Ajuste Estructural fortalecieron el
mecanismo de mercado y parcialmente, eliminaron los incentivos para relaciones clientelistas
y comportamientos busca rentas. Ms an, las reformas institucionales introdujeron una
mayor transparencia en la toma de decisiones. Por otro lado, los Programas de Ajuste
Estructural no reconocieron que en la mayora de los pases en vas de desarrollo, los
mercados no estn completamente desarrollados y la sociedad civil es dbil. En esas
circunstancias, la liberalizacin y la reduccin del tamao de la administracin pblica no
eran realmente suficientes para crear una economa competitiva y para garantizar el desarrollo
social. La desintegracin social puede ser todava ms exacerbada si las reformas
macroeconmicas no establecen capacidades reguladoras y de gobierno (reforma del
gobierno, formacin de vnculos complejos entre los actores estratgicos) y las estructuras
sociales requeridas.
Una competitividad sistmica no puede aparecer sin integracin social, su creacin implica
una operacin de transformacin social que va ms all de la correccin de las condiciones del
marco macroeconmico. Para empezar, necesita una reestructuracin fundamental de las
asociaciones comerciales y de los sindicatos, as como de otras organizaciones claves de la
sociedad civil. El proceso de la reestructuracin de organizaciones y la creacin de nuevas
instituciones intermediarias siguen tres lgicas complementarias. Primero, estas
organizaciones e instituciones necesitan ser reestructuradas internamente; segundo, deben
reforzar su habilidad para representar a sus intereses con respecto al gobierno o a otros actores
sociales; tercero, deben formar sus propios ambientes mediante la cooperacin y el trabajo de
redes con instituciones pblicas o privadas.
44
Los principales grupos de la sociedad deben aprender que un gobierno salvaguarda de los
grupos influyentes y privilegiados puede establecer un juego de suma positiva. Slo un
gobierno relativamente autnomo es capaza de guiar sus actividades hacia los intereses
sociales y econmicos generales. La transparencia y la responsabilidad son cruciales. Los
subsistemas funcionales autnomos se basan en una divisin clara de las responsabilidades
entre el gobierno, la industria y los actores sociales. Pueden desarrollarse ms mediante
procesos de aprendizaje intrnsecos, la flexibilidad y la receptividad, y mediante el dilogo y
los esfuerzos para buscar cooperativamente soluciones ptimas que involucren al gobierno y a
los actores sociales. Esto puede ocurrir en el nivel local, regional y nacional.
La necesidad de patrones de gobierno heterrquicos: A pesar de que el dogma de que el
gobierno est obligado a asumir un papel estrictamente secundario en los procesos de mercado
es inadecuado, la crtica neoliberal a las formas tradicionales de intervencin gubernamental
es bsicamente correcta. La idea de que el gobierno solo, como centro de control de una
sociedad, pueda dirigir selectivamente los procesos tecnolgicos y econmicos presupone que
los burcratas del gobierno sean ms capaces y estn mejor informados que otros actores de la
sociedad, incluidas las empresas. Esto puede haber sido el caso de algunos pases tardos, ms
extraordinariamente en el este de Asia (Cumings 1984), aunque all es importante sealar que
el patrn tambin supuso una accin estratgica por parte del sector privado, y una interaccin
estrecha entre el sector pblico y el privado. De todos modos, cuando las sociedades cada vez
estn ms diferenciadas, y las empresas y los otros actores emprenden procesos de
aprendizaje, la habilidad para elaborar y ejecutar estrategias conjuntas se mueve del sector
pblico al privado. El know-how necesario y las capacidades de desarrollo se reparten entre
una variedad de agencias gubernamentales, privadas e intermediarias. Por tanto, los patrones
de gobierno unidimensionales, etatista y centralistas son inadecuados para el desarrollo y el
apoyo de complejas redes de trabajo empresariales y de especializados panoramas
institucionales -en los pases de la OCDE y en los pases en vas de desarrollo industrialmente
avanzados (Best 1990).
An as, la conclusin de que el estado no tiene un papel que jugar no est bien fundada ya
que esta proposicin ignora el hecho indiscutible de que han aparecido nuevas formas de
gobierno, en principio en un nmero de pases de la OCDE donde la poltica gubernamental
ya no sigue el patrn de un estado intervencionista tradicional. Ms bien, el gobierno acta
como un coordinador, moderador y comunicador en redes de trabajo normativas con empresas
y sus asociaciones, ciencia, instituciones intermediarias, y sindicatos. Busca recoger y
difundir informacin relevante e idear perspectivas conjuntas a medio y a largo plazo que
puedan servir como puntos de referencia para las polticas gubernamentales meso y para las
iniciativas privadas. Esto hace posible liberar al gobierno de la carga trasladando los procesos
de toma de decisin a palestras intermediarias, para asegurarse as un alto grado de
disponibilidad de informacin, para realzar la legitimidad de las decisiones gubernamentales,
y para poner en funcionamiento la creatividad disponible entre los actores sociales
involucrndoles a ellos y a su capacidad de resolucin de problemas de una manera
estratgica. No obstante, las redes normativas presuponen en los actores sociales una
45
capacidad para el compromiso, el rendimiento, el aprendizaje y la aceptacin de la
transformacin
14
.
De este modo, aparte de las formas de gobierno ya corrientes en sociedades organizadas al
estilo de las economas de mercado (coordinacin y direccin jerrquicas en las empresas e
instituciones pblicas, coordinacin parecida a la del mercado entre empresas, y un gobierno
jerrquico de la sociedad por parte del gobierno) estn apareciendo formas de organizacin al
estilo de las redes (Powell 1990). Esto ocurre especialmente en el nivel meso, donde las
formas emergentes no se caracterizan ni por una simple distribucin del mercado
(competencia y precio) ni por mecanismos centralistas de gobierno (control jerrquico e
intervencionismo estatal).
El debate central de los aos ochenta: mercado versus gobierno, pas por alto estas formas
innovadoras que estaban involucradas en el trazado de las estructuras sociales. Estn basadas
en una combinacin de mercado, gobierno y una variedad de formas de auto-coordinacin,
trabajando stas a la sombra del mercado, la sombra de las jerarquas, y en redes de
autoorganizacin. Esta perspectiva de formas cada vez ms diferenciadas de organizaciones
sociales y de gobierno supera las clsicas dicotomas de mercado versus gobierno, y de
autonoma total de actores descentralizados (liberalismo) versus sociedad totalmente integrada
(socialismo).
Las redes normativas con xito se basan en seis elementos centrales (Mayntz 1991, 16):
colectivo de actores autnomos capaces de resolver conflictos internos;
confianza y compromiso con un intercambio justo;
orientacin hacia un resultado slido (resolucin de problemas, ms all de un mnimo
consenso);
toma conjunta de decisiones basada en la puesta en comn de informacin;
reciprocidad, o reparto de los costos y de los beneficios de una decisin conjunta (o de
una solucin a un problema dado); y
restriccin voluntaria de la libertad de accin de cada actor porque se acepta que cada
actor tiene una reivindicacin legtima de que se respeten sus intereses.
Las redes normativas difieren del corporativismo tradicional en que han cambiado el papel del
estado: en vez de que el estado est organizando los intereses privados y arbitrando entre los
grupos corporativistas que casi no interactan entre ellos, los representantes de las
asociaciones interactan con ellos y con los burcratas del estado por igual. Las redes
normativas tambin son diferentes del tipo del neo corporativismo europeo de los setenta, que
involucraba fundamentalmente al gobierno estatal central y a las organizaciones punta de
capital y mano de obra. Todava es difcil encontrar una diferencia profunda entre el
corporativismo meso y las redes normativas: ambos trminos describen a los acuerdos que
solan tener cierto grado de estabilidad institucional (aunque a veces fuera informal), y a un
conjunto de reglas (aunque a veces tcito) que gobiernan el proceso de interaccin.

14
Cf. Scharpf (1991); Maybtz (1991); Hritier (1993); Atkinson y Coleman (1989).
46
Las redes normativas tienden a organizarse en el mbito sectorial, tratan reas como la poltica
cientfica, tecnolgica o sanitaria; y tienden a incluirse en estructuras polticas donde hay un
nivel ms alto que puede intervenir en el caso de que una red normativa se desve. El estado,
puede, por ejemplo, fomentar la construccin de redes locales o regionales que se propongan
elaborar una estrategia industrial. Puede tener sentido apoyar econmicamente tales esfuerzos
siempre que el apoyo se vincule a criterios de rendimiento. En otros niveles, por ejemplo una
red para poltica tecnolgica a escala nacional, la amenaza de que el estado pueda crear
unilateralmente medidas que sean contrarias a los intereses de las partes involucradas, es un
importante estmulo para el funcionamiento apropiado de las redes.
3.4 Los cuatro niveles de la competitividad sistmica y los distintos niveles de
agregacin
Es importante sealar que el concepto de competitividad sistmica no sirve para todos los
pases. Es til al entender el factor subnacional y el factor supranacional que determinan la
competitividad de las empresas. La siguiente tabla ofrece una perspectiva general.
Tabla 3: Niveles de competitividad Sistmica y Niveles de Elaboracin de Polticas
Supranacional Nacional Regional Local
Meta Competencia
entre los
diferentes
modelos de
economa de
mercado
Cultura de
cooperacin
internacional
Integracin
nacional
Capacidad
estratgica de los
actores nacionales
Identidad regional
Capacidad estratgica
de los actores
regionales
Identidad local
Capacidad
estratgica de
los actores
locales
Confianza en el
entorno creativo
Macro Flujo
internacional de
capital
(oportunidad +
presin de
rendimiento)
Comercio
internacional
Marco de trabajo
estable
Poltica de libre
comercio
Poltica de
competencia
Poltica
medioambiental
genrica
Poltica fiscal slida
Capacidad de inversin
Poltica fiscal
slida
Capacidad de
inversin
Ambiente
atractivo,
calidad de vida
Meso Poltica
industrial de UE
Poltica
tecnolgica de
UE
Poltica
tecnolgica
Poltica educativa
Poltica regional
Poltica industrial
Fomento de la
economa regional
Centros de
demostracin
tecnolgica
Promocin de la
economa local
Instituciones
educativas y de
capacitacin
47
Protocolo de
Montreal
Poltica de
importacin
especfica
Fomento de la
exportacin
Poltica ambiental
especfica de un
sector
Instituto de R&D
Instituciones educativas
y de capacitacin
Instituciones
financieras
Centros
generadores de
tecnologas.
Cmaras
efectivas
Micro Multinacionales
Coaliciones entre
empresas
internacionales
Empresas
medianas y
grandes
Redes dispersas
Relaciones entre
los proveedores
Coaliciones
nacionales
SME
Cluster
Relaciones entre los
proveedores
SME
Cluster
Distritos
industriales
La mayora de los elementos ya se han mencionado anteriormente, otros se explican por s
mismos o son evidentes. De todos modos, puede ser necesario enfatizar la importancia de
dirigirse hacia aspectos del nivel meta y macro a escala regional y local. Con respecto a los
aspectos del nivel meta, es esencial entender que no son slo rasgos culturales genricos los
que conforman el comportamiento de los actores. Dado un pas, las culturas locales y
regionales, particularmente las culturas comerciales, son a menudo muy diferentes; conceptos
como el entorno innovador se dirigen precisamente hacia este aspecto. Elementos del nivel
meta como la confianza y el espritu cooperativo son aspectos clave en la investigacin de los
distritos industriales.
Con respecto a los aspectos del nivel macro, no es necesario mencionar que el gobierno a
escala regional y local tiene poca influencia en poltica monetaria o de comercio exterior. De
cualquier manera, tiene una gran influencia en las condiciones del marco econmico genrico
para las empresas particularmente si tiene un enorme dficit presupuestario, o si su prctica
presupuestaria est guiada por el clientelismo ms que por el afn de desarrollo. En tales
casos, la capacidad de estado para crear un ambiente comercial apropiado sufre, incluso en
asuntos bsicos como las carreteras pavimentadas.
48
4 ANTECEDENTES CONCEPTUALES:
GRUPOS, REDES Y CADENA DE
PRODUCTOS BSICOS
Durante los ltimos aos, uno de los conceptos ms influyentes para entender y fomentar el
desarrollo econmico, especialmente a escala local y regional, ha sido el concepto de grupo.
En esta seccin dar una introduccin a distintos enfoques analticos de agrupacin. Adems
tratar los obstculos para la promocin del grupo y algunas opciones para superarlos.
4.1 Michael Porter y la ventaja competitiva
Mensaje principal: La ventaja competitiva se crea, no se hereda. La competitividad de
las empresas, clusters y regiones se basa en cuatro factores (el Diamante): La
estrategia comercial y la rivalidad, las industrias de apoyo, las condiciones del factor, y
las condiciones de la demanda.
De hecho, sta es probablemente la mayor diferencia al comparar con enfoques tradicionales:
ya no se trata de crear capacidad de produccin sino de crear ventaja competitiva. La
competitividad es el aspecto clave en todas estas actividades. El trmino ventaja competitiva
fue acuado por Michael Porter en su obra sobre los factores de nivel de empresa (1986) y
grupos de empresas (1990). Marca una salida del pensamiento econmico tradicional que se
centraba sobre la ventaja comparativa. Fundamentalmente, la ventaja competitiva es heredada
(disponibilidad de factores bsicos de produccin, como la mano de obra o la energa barata, o
de los recursos naturales) mientras que la ventaja competitiva se crea. Mirando hacia atrs en
la historia del desarrollo industrial, se puede observar a una serie de empresas, regiones y
pases creando con afn ventaja competitiva. El crecimiento industrial sostenible casi nunca se
ha construido sobre factores heredados. Por lo general ha sido el resultado de los factores
interrelacionados y de las actividades.
49
Cules son estos factores interrelacionados? El propio Porter los reduce a cuatro factores
(Figura 8):
1. Las estrategias y las estructuras comerciales y la rivalidad: Porter seala que a
pesar de todas las diferencias y de las peculiaridades nacionales, una caracterstica
compartida por las economas competitivas es que hay una competencia tenaz
entre las empresas nacionales. Desde una perspectiva esttica, los campeones
nacionales pueden disfrutar de las ventajas de escala; sin embargo, el mundo real
est dominado por las condiciones dinmicas, y aqu es la competicin directa la
que impele a las empresas a trabajar en un aumento de su productividad y de su
innovacin. En este caso, la competicin annima a menudo se transforma en
rivalidades particulares y en feudos, concretamente cuando los competidores estn
concentrados espacialmente.Cuanto ms localizada la rivalidad, ms intensa. Y
cuanto ms intensa, mejor. (Porter 1990, 83) Esto es lo ms cierto, y su efecto es
anular las ventajas estticas de ubicacin y obligar a las empresas a desarrollar
ventajas dinmicas.
Contexto para
la estrategia
empresarial y la
rivalidad
Condiciones de
factor
(Input)
Condiciones de la
demanda
Industrias
relacionadas e
industrias de
apoyo
Figura 8: El diamante de Michael Porter
El ambiente nacional empresarial (Estado, Ciudad)
-Contexto local que
promueve formas
apropiadas de inversion y
mejoras sostenibles
-Fuerte competencia
entre los rivales locales
-Calidad y costo del
factor
-Calidad del factor
-Especializacin del
factor
-Grupo central de clientes
locales sofisticados y
exigentes
-Demanda local inusual de
segmentos especializados
que pueden ser servidos
globalmente
-Clientes cuyas necesidades
anticipan las de otros lugares
-Masa crtica de proveedores locales
capaces
-Clustersen lugar de industrias
aisladas
50
Cuadro 2: El Anlisis de las Cinco Fuerzas de Porter
Otro concepto analtico desarrollado por Porter es el Anlisis de las Cinco Fuerzas. Es un
concepto til al analizar el puesto competitivo y los retos estratgicos de una industria. Las
cinco fuerzas son:
La rivalidad entre las empresas existentes. A este respecto los aspectos que deben
tratarse son: Competidores numerosos o igualmente equilibrados, lento crecimiento de
la industria, altos costos de almacenamiento o de inmueble, falta de costos de
diferenciacin o cambio, capacidad aumentada en grandes incrementos, competidores
variados, y altas barreras de salida.
Negociar el poder de los proveedores. Los aspectos aqu son: el nmero de
proveedores, el grado hasta el cual el proveedor est obligado a competir con otros
productos sustitutivos, la importancia de la industria como consumidor del grupo
proveedor, la importancia del producto del proveedor para el comercio del comprador,
el grado hasta el cual los productos del proveedor se diferencian o ha acrecentado los
costos de transformacin. Y la pregunta de si el grupo proveedor representa una
amenaza verdadera a la integracin a plazo.
Negociar el poder de los compradores. Los aspectos aqu son: La participacin de los
volmenes del comprador individual relacionados con las ventas del vendedor, la
participacin de las compras del comprador clave como una porcin de los costos
totales del comprador, los productos estndares o no diferenciados, los costos de
cambio, la importancia del producto para la calidad de los productos o de los servicios
de los compradores, y el grado hasta cual el comprador tiene una informacin
completa.
Amenaza de nuevas entradas. Los aspectos aqu son: las economas de escala, la
diferenciacin de los productos, los requisitos de mercado, los costos de cambio, el
acceso a los canales de distribucin, las desventajas del costo independientemente de
la escala, y la poltica gubernamental.
Amenaza de productos o servicios sustitutivos. El principal aspecto aqu es el del
cambio tcnico radical, es decir, la aparicin de productos o servicios nuevos que
ofrecen un mejor rendimiento y/o bajo precio.
2 Existencia o carencia de industrias vinculadas y de apoyo: La proximidad espacial de
industrias en auge o en declive facilita el intercambio de informacin y fomenta un
intercambio continuo de ideas e innovaciones. Porter se refiere, entre otras cosas, a las
experiencias con los distritos industriales de Italia, por los cuales, sin embargo l
califica a sus especficos (vase abajo). Por un lado, l destaca que incluso las
industrias en auge en ningn caso deberan estar protegidas de la competencia
internacional; y por otro lado, l observa que cuando faltan algunas industrias en auge,
puede que se tenga que recurrir al suministro disponible en el mercado mundial.
3 Condiciones de factor: stas incluyen, p. ej. la disponibilidad de personal cualificado o
de infraestructura adecuada. En contra de la sabidura tradicional, tener bsicamente
una mano de obra con educacin secundaria o al nivel de college, no representa
ventaja competitiva en la competencia internacional moderna. Para apoyar a la ventaja
51
competitiva, un factor debe estar altamente especializado para las necesidades
concretas de una industria un instituto cientfico especializado en ptica, un fondo de
capital de riesgo para financiar a las compaas de software. Estos factores son ms
escasos, ms difciles de imitar por los competidores extranjeros y ellos necesitan una
inversin sostenible para crear. (Porter 1990, 78)
Aqu las desventajas, generalmente legados del factor, no necesariamente se muestran
desfavorables, incluso pueden fomentar el desarrollo de la competitividad. Si se
dispone en cantidad de materias primas o mano de obra baratas, a menudo las
empresas ceden a la tentacin de depender slo de estas desventajas, e incluso de
dedicarlas a usos ineficientes. Por el contrario, algunas desventajas (precios altos de
bienes inmuebles, mano de obra y materias primas escasas) pueden obligar a las
empresas a actuar de forma innovadora. Por supuesto, esto presupone que los impulsos
positivos sean generados por los otros factores.
4 Condiciones de la demanda: Cuanto ms exigentes sean los clientes en una economa,
mayor ser la presin que enfrenten las empresas para mejorar constantemente su
competitividad por medio de productos innovadores, por calidad alta etc. Y cuanto
ms localizada est la competicin, ms directa la sienten las empresas, y mejor debe
ser su rendimiento.
4.2 Clusters y distritos industriales
La perspectiva de Porter, especialmente con respecto a su nfasis en la competencia y a su
abandono de la cooperacin, no ha quedado sin cuestionar. Una lnea distinta de argumento
comienza por una observacin emprica similar, principalmente la agrupacin de empresas
industriales y de servicios. Los grupos industriales son aglomeraciones espaciales de empresas
de la misma sub-rama, digamos por ejemplo, calzado de mujer, instrumentos musicales de
madera, azulejos, o maquinaria agrcola, ms proveedores especializados, proveedores de
servicios y otros por el estilo. En algunos lugares, de modo ms notable en varios sitios de
Italia, tales clusters estn marcados, no slo como Porter destacara por la tenaz rivalidad
local sino tambin por una densa cooperacin. Un cluster as, donde es evidente una gran
cooperacin y un trabajo de redes, se ha denominado Distrito Industrial (no debe confundirse
con el uso tradicional del trmino que no significa nada ms que un rea reservada para las
empresas industriales).
El tipo de competitividad que surge mediante la cooperacin deliberada dentro de un distrito
industrial (DI) ha sido denominada eficacia colectiva por Hubert Schmitz (1995a). l ha
identificado varios criterios que distinguen un distrito industrial de un mero cluster (Schmitz
1995b):
Especializacin sectorial: Un DI suele tener un perfil de especializacin muy limitado.
Por ejemplo, no slo calzado sino calzado de mujer de precio medio.
52
Predominio de pequeas y medianas empresas: Los DI al estilo italiano, tienen en su
mayora, si no en su totalidad, SMEs.
Fuerte divisin del trabajo: Hay una densa red de transacciones comerciales y otros
tipos de interaccin entre las empresas.
Alto grado de especializacin entre las empresas: Las empresas en un DI estn muy
especializadas, tanto en trminos de productos como en los pasos especficos del
proceso de produccin.
Competencia fuerte, especialmente por medio de la innovacin: A pesar de la fuerte
interaccin existe tambin una rivalidad tenaz entre las empresas locales. No obstante,
la competencia local no se basa en factores como la tarificacin depredadora sino en la
innovacin del producto y del proceso.
Red de informacin: La interaccin entre las empresas implica no slo transacciones
comerciales sino tambin intercambio de informacin. La informacin sobre los
cambios en el mercado, las oportunidades comerciales, la innovacin de productos o
procesos se extiende rpidamente en un DI.
Trabajadores altamente cualificados: Tanto el nivel de cualificacin formal como el
grado de conocimiento tcito de los trabajadores tiende a ser alto en los DIs. Cuando
las empresas estn altamente especializadas hay poco sitio para mano de obra poco
cualificada.
Base socio-cultural para la confianza: Las transacciones entre las empresas en su
mayora no se basan en contratos formales. La confianza que es necesaria para
sostener esto se basa tanto en experiencias positivas repetidas en transacciones
comerciales (y tambin en implcitos medios de sancin si la confianza se utiliza mal),
y sobre una amplia variedad de transacciones sociales en otros mbitos con capital
social creado y aumentado.
Papel activo del estado: A pesar de que los DIs surgen espontneamente, el estado
juega un importante papel en su fortalecimiento en una fase posterior, especialmente
mediante la creacin de instituciones de apoyo.
La investigacin sobre DIs ha aportado perspectivas importantes y valiosas en la posibilidad
de tener cooperacin y competencia al mismo tiempo (coopeticion). Adems ha demostrado
que las SMEs tienen un gran potencial en los mercados globalizados siempre que
permanezcan juntas. Sin embargo, este enfoque ha recibido tambin su justa crtica. Los
aspectos principales son la posibilidad de transferir el modelo a lugares y culturas distintos, la
integracin de los DIs en las cadenas de valor internacionales, y la importancia de la poltica
del gobierno central en trminos de lmites y oportunidades para el desarrollo local:
53
Los DIs no slo existen en Italia. Tambin se han observado estructuras del mismo
tipo en otros pases europeos, en EE.UU. y tambin en pases en vas de desarrollo
(Sinos Valley / Brasil, Sialkot /Pakistn). Por lo tanto, se puede rechazar la crtica de
que los DIs slo pueden surgir sobre la base de una cultura local especfica que ha
aparecido durante varios siglos. Sin embargo, esto no significa que el concepto de DI
sea aplicable a cualquier tipo de aglomeracin de empresas del mismo sector. De
hecho, los clusters son un fenmeno tpico unido al desarrollo industrial, y se
encuentran grupos por todos los lugares. No obstante, en pases en vas de desarrollo el
tipo normal de aglomeracin de empresas pequeas produce bienes de consumo
perecederos a bajo precio de calidad mediocre y sin mayor innovacin en trminos de
conceptos de nueva tecnologa o de nueva gestin. Las barreras de entrada son bajas
mientras que las barreras para la mejora de calidad son altas. Esto a menudo conduce a
una situacin de sobre suministro, especialmente en tiempo de crisis, cuando la
demanda cae y la oferta aumenta (ya que los trabajadores despedidos organizan sus
micro empresas propias), y este giro conduce a una tarificacin depredadora. Es ms, a
menudo no es que haya poca innovacin, es que adems hay una gran piratera en
marcha. Debido a la tarificacin depredadora y a la piratera, la cultura comercial
local se caracteriza por un alto grado de desconfianza. Hay serios obstculos para la
cooperacin entre las empresas. Adems, las oportunidades para la cooperacin entre
las empresas son limitadas. Como las empresas a menudo trabajan con un bajo nivel
de complejidad tcnica y de gestin, el potencial para cosechar los beneficios de la
especializacin inter-empresarial es limitada. Mientras que en un DI italiano cada
empresa est altamente especializada y el nmero de empresas haciendo exactamente
lo mismo es limitado, en un grupo de pequeas empresas de un tpico pas en vas de
desarrollo, bsicamente todo el mundo est haciendo exactamente lo mismo. Se puede
argir que la cooperacin entre las empresas y la especializacin podran ser
precisamente el modo de salida, pero a menudo esto ser un proceso muy largo. Con
propietarios comerciales que tan slo han terminado unos aos de educacin primaria,
no es fcil dirigirse hacia una trayectoria de desarrollo basado en el conocimiento.
Los grupos y los distritos industriales a menudo suelen integrarse en cadenas de valor
internacionales. Estas cadenas de valor frecuentemente estn gobernadas por empresas
externas al grupo por grandes empresas industriales, como en el caso de la industria
automovilstica, o por grandes cadenas de venta, como en el caso de la industria del
mueble, del calzado y de la confeccin. Es importante entender la estructura de la
cadena de valor internacional para poder entender las opciones y limitaciones para la
accin local. Por ejemplo, las empresas locales pueden competir por un acceso
privilegiado a los compradores exteriores; esto puede ser un serio obstculo para la
cooperacin local. Adems, las empresas de fuera pueden deliberadamente hacer que
las empresas locales se enfrenten entre ellas, en concreto para prevenir una accin
colectiva local, por miedo a perder terreno en las negociaciones sobre el precio y las
condiciones de distribucin.
La poltica a escala nacional define una gran parte de las condiciones del marco de
trabajo de las empresas locales y los clusters tienen que afrontarlo. Las condiciones
54
macroeconmicas pueden crear un ambiente desfavorable para la cooperacin en el
mbito local. Por ejemplo, en el caso de Brasil, en los aos ochenta y principios de los
noventa frecuentes programas de estabilizacin macroeconmica crearon una situacin
donde un 40% de los contratos entre empresas tuvieron que ser renegociados, creando
por tanto un clima de oportunismo y desconfianza en las relaciones inter-
empresariales. Ms an, las condiciones reguladoras macro-econmicas tambin
pueden crear obstculos a la cooperacin inter-empresarial. En el caso de Brasil, esto
se aplica tanto para los impuestos (que son acumulativos sobre las transacciones inter-
empresariales) como para la legislacin laboral (que puede hacer a una empresa
responsable del destino de los empleados de un subcontratista). Es importante entender
tales factores macro para entender mejor las razones de los actores locales,
concretamente las empresas. Si no, al entrar a un grupo con una perspectiva de distrito
industrial en mente uno puede notar irracional el comportamiento de los agentes
locales, y las propuestas prcticas pueden ser inadecuadas a las condiciones locales.
Para resumir, es importante entender los puntos fuertes y dbiles del enfoque del distrito
industrial. Si es posible crear un entorno local basado en la confianza y con ello, se facilita la
cooperacin, o si los elementos de ese entorno ya existen, tiene sentido iniciar un proceso para
convertir un grupo en un distrito industrial. Sin embargo, tal estrategia debe estar basada en
una evaluacin sobria de los factores locales para decidir si una perspectiva de DI es de
verdad realista.
4.3 Obstculos para la cooperacin y la promocin del cluster
La bibliografa nos ofrece una serie de monografas sobre cooperacin y colaboracin con
xito que llevan a una competitividad mejorada de los grupos. Para el observador externo, la
lgica de la accin colectiva es imperiosa y los beneficios posibles abrumadores. De acuerdo
con ello, el investigador tiende a encontrar improbable que la cooperacin no se materialice, o
slo lo haga hasta cierto punto. Al mismo tiempo, las conversaciones con los profesionales y
miembros pertenecientes a algunos grupos, nos llevan a la observacin de que en un gran
nmero de grupos, oportunidades que son evidentes para la cooperacin no estn explotadas.
He intentado explicar este comportamiento como resultado de la racionalidad limitada y del
path dependence (Meyer-Stamer 1998). Adems, hemos intentado analizar ms razones para
la falta de cooperacin entre los grupos (Altenburg y Meyer-Stamer 1999). Sin embargo, me
parece que hasta ahora slo hemos tratado muy superficialmente la lgica de la no-
cooperacin en los grupos. Esta nota es un intento de aadir ms observaciones.
4.3.1 reas posibles de cooperacin
Basndonos en las monografas de clusters con xito podemos identificar tres reas
principales de cooperacin:
bilateral y multilateralmente entre las empresas,
55
entre las empresas y las incitaciones de apoyo,
entre el sector privado y el pblico
4.3.1.1 Cooperacin entre las empresas
La cooperacin entre las empresas y dentro de las mismas se refiere a las transacciones
comerciales y otros tipos de intercambio. Las transacciones comerciales cooperativas se
oponen a las transacciones que guardan distancias. Incluyen una cierta cantidad de
intercambio de informacin que no est cubierta por los contratos, y normalmente no est
remunerada. Un ejemplo tpico podra ser la interaccin entre las empresas en la cadena de
valor.
Otros tipos de cooperacin pueden incluir la cooperacin entre los competidores. Pueden ser
operaciones basadas en contratos, tales como proyectos conjuntos de desarrollo de productos,
representacin conjunta e una feria, o consorcios de exportacin. Una clase distinta de
cooperacin no se basa en contratos, como el caso del intercambio informal de informacin
entre las empresas. Otro tipo diferente de cooperacin implica coaliciones ad hoc entre las
empresas para solucionar problemas inmediatos, especialmente mediante la contratacin
conjunta de los consultores o de los grupos de presin sobre el gobierno.
4.3.1.2 Cooperacin entre las empresas y las instituciones de apoyo
La cooperacin entre las empresas y las instituciones de apoyo involucra por un lado a
empresas individuales o grupos de empresas, y por otro lado, a asociaciones comerciales o a
instituciones gubernamentales, privadas o PPP.
Una asociacin comercial bien desarrollada debera presentar varias caractersticas. Articula
los intereses del sector privado respecto al gobierno. Tiene canales de comunicacin activos
con sus empresas socias para saber los asuntos sobre los que se tiene que pronunciar. Ofrece
servicios a sus empresas socias. Tiene varios profesionales cualificados para hacerlo. La
relacin entre los profesionales y los directores elegidos est equilibrada. Hay un grado de
transparencia interna y de democracia que asegura que los distintos tipos y tamaos de
empresas que estn representadas en la asociacin.
Las instituciones de apoyo comerciales, ya sean gubernamentales, privadas o asociaciones de
carcter pblico-privado (PPP), deberan presentar las siguientes caractersticas. Se centran
fundamentalmente en el cliente, tienen canales de comunicacin bien organizados con los
clientes. La retroalimentacin frecuente lleva a un constante desarrollo de los servicios
ofrecidos. Se organizan de modo comercial, tanto para hacer su modo de pensar compatible
con la de los clientes como para mejorar su eficacia. Desarrollan sistemas para gestin de
calidad y gestin de conocimiento.
56
4.3.1.3 Cooperacin entre el sector pblico y el sector privado
Los clusters dinmicos, con xito, presentan una relacin estrecha y constructiva entre el
sector pblico y el privado. Esto puede ser el resultado de un sector pblico orientado hacia el
desarrollo, o de una accin colectiva y grupo de presin por parte del sector privado. El sector
pblico apoya la competitividad de las empresas. Racionaliza sus operaciones, reduce el
papeleo, y dispone agencias integradas o de first-stop. Expande y mantiene la infraestructura.
Ofrece servicios reales a las empresas, particularmente en reas como la capacitacin, que son
escasamente rentables y donde la accin colectiva puede fallar debido al comportamiento
free-riding.
Adems, el sector pblico puede jugar un papel estratgico. Puede tomar el liderazgo al pasar
de pasivas a activas las ventajas del cluster y puede seguir una estrategia deliberada para
reforzar el cluster, al atraer, por ejemplo, a empresas complementarias. En otros lugares,
donde la agrupacin no est todava expresa, los actores pblicos pueden seguir una estrategia
de fomento econmico orientada hacia el cluster, al estimular, por ejemplo, la aparicin de
polos tecnolgicos.
4.3.2 Obstculos tpicos para la cooperacin
Para identificar los obstculos tpicos de la cooperacin, es til mirar a cada una de las tres
reas mayores de cooperacin potencial
4.3.2.1 Entre las empresas, 1: La cooperacin y el dilema de los prisioneros
La cooperacin entre las empresas implica un tipo particular del dilema de los prisioneros. En
la constelacin del texto del libro, hay dos prisioneros que han cometido conjuntamente un
crimen sin dejar evidencias, son interrogados por separado y se les ofrece una sentencia
reducida si ellos confiesan (culpando a su compaero). Los dos confesarn (es decir, se
comportan de modo oportunista, no cooperativamente), y los dos sern condenados a
sentencias completas. Si ellos cooperan, evitando as un comportamiento oportunista, ellos no
pueden ser sentenciados.
En un cluster, la constelacin a priori es bastante diferente. En vez de actuar conjuntamente,
las empresas son rivales tenaces. A diferencia del dilema del texto del libro de los prisioneros,
no son las preferencias y caractersticas personales o las coincidencias las que determinan la
decisin a favor o en contra de un comportamiento oportunista sino una larga historia de
rivalidad que crear una fuerte inclinacin hacia la no-cooperacin. Los sucesos tpicos en la
evolucin de un cluster dado reforzarn esta inclinacin, la aparicin de empresas escindidas
que ofrecen servicios a los mismos clientes, y cuyos fundadores pueden llevarse con ellos
secretos comerciales de su empleador previo.
Otro aspecto importante es la estabilidad que ambas constelaciones: la cooperacin y la no-
cooperacin, tienden a manifestar. Moverse de una constelacin a otra es complicado. Esto es
57
ms evidente si uno comienza con la no-cooperacin. Los intentos aislados de los actores
individuales para cooperar provocarn comportamientos oportunistas en los otros actores,
reforzando as el juego no cooperativo. Pero el juego cooperativo es bastante estable tambin,
ya que Axelrod (1997) ha demostrado que incluso un comportamiento oportunista repetido no
necesariamente destruir un juego cooperativo.
La investigacin emprica sobre el dilema de los prisioneros ha demostrado que la
probabilidad de cooperacin es mayor del 50% en juegos repetidos cuando los actores
aprenden que el comportamiento oportunista es perjudicial. La estabilidad del juego
cooperativo aumenta si la comunicacin directa es posible, y si el juego se estabiliza ms por
medio de dos mecanismos: las reglas (y las sanciones si se rompen las reglas) y la aparicin
de la confianza. En un grupo, la constelacin bsica es bastante diferente, especialmente si
muchas empresas producen ms o menos productos idnticos. El comportamiento comercial
cotidiano tiende a ser oportunista. Las empresas estn desesperadas por vender, y si ellos
compiten por los mismos clientes tendern a hacer ofertas ms bajas que la de los otros. No es
coincidencia que en sus primeras publicaciones, Porter (1990) enfatizara sobre la importancia
de la rivalidad en la dinmica de grupos. Tanto desde una perspectiva emprica como terica
uno debe esperarse la aparicin y refuerzo de juegos no cooperativos en clusters, y toda clase
de iniciativas de cluster se debe basar sobre la asuncin de que ser muy difcil el cambio a un
juego cooperativo.
4.3.2.2 Entre las empresas, 2: Costes, beneficios y riesgos de la cooperacin
Desde punto de vista del investigador industrial, los grupos ofrecen todo tipo de
oportunidades. La perspectiva de la persona de negocios ser frecuentemente la contraria. En
su opinin, cualquier decisin con respecto al trabajo de redes y a la cooperacin se debe
basar en la evaluacin por un lado, de los beneficios, y por otro, de los costes y riesgos. A
menudo, el beneficio ser a largo plazo e hipottico mientras que los costes y los riesgos sern
evidentes e inmediatos.
Para una empresa, el riesgo ms evidente es la prdida de los secretos comerciales, tales como
tecnologa o conocimiento respecto a los mercados y clientes. Riesgos as son motivos
importantes para que las empresas no tomen parte en operaciones cooperativas que involucren
a competidores directos.
Otro riesgo importante se refiere al comportamiento anti-competitivo. A muchas empresas les
gusta la idea de la cooperacin, concretamente si implica la creacin de poder de mercado o la
eliminacin de los procesos de mercado, como en las cooperativas de compra o venta. Tales
prcticas son comunes en muchas industrias, y en pases con una poltica vigente en contra de
la confianza, muchas empresas tendrn una idea clara de los costes de esa cooperacin,
principalmente de las multas que tienen que pagar. A este respecto, las empresas pueden
encontrar extrao que las agencias gubernamentales fomenten agrupaciones y cooperacin, y
prefieran distanciarse de esas iniciativas hasta que las implicaciones anti-confianza se
resuelvan.
58
Los costes directos de cooperacin incluyen en primer lugar los costes de transaccin y de
oportunidad. Se deben preparar reuniones, tiene que haber un seguimiento y se deben elaborar
ponencias y comunicaciones. Todo esto ejerce presin sobre los recursos a corto plazo que
tienen las personas que toman las decisiones en las empresas. Si las empresas se ponen de
acuerdo sobre actividades concretas, se generarn ms costes, por ejemplo los costes de
inversin y operacin de proyectos conjuntos de desarrollo. Esto puede llevar al tipo de
problemas que son bien conocidos en R&D y en capacitacin, es decir, una discrepancia entre
el beneficio individual y el colectivo que lleva a la infrainversin. En el mbito de R&D, los
gobiernos subvencionan las actividades de las empresas. Asimismo, puede que sea necesario
subvencionar operaciones cooperativas, es decir, cubrir por lo menos parte de los costes de
transaccin y de oportunidad.
4.3.2.3 Problemas de cooperacin entre las empresas y las instituciones de apoyo
Fundamentalmente hay dos tipos de problemas con respecto a la cooperacin entre las
empresas y las instituciones de apoyo. En primer lugar, a menudo hay una relacin compleja
entre las empresas y las asociaciones comerciales, especialmente las SME y las cmaras de
comercio e industria. Las SME a menudo sienten, correctamente o no, que las cmaras estn
dominadas por las grandes empresas, y sienten que el apoyo que reciben por parte de la
cmara es inadecuado. Al mismo tiempo, las cmaras frecuentemente tienen que enfrentar
expectativas que no pueden cumplir, dada la limitacin de sus recursos.
En segundo lugar, estn los problemas normales de cooperacin entre las empresas y las
instituciones de apoyo. Para muchas instituciones de apoyo, la satisfaccin de los clientes
locales del sector privado no es el nico indicador de rendimiento ni, con frecuencia, el ms
importante. Esto es ms evidente en las instituciones de educacin y de capacitacin,
particularmente en enseanza superior, donde los mritos acadmicos juegan un importante
papel. Tambin sirve para las instituciones R&D que tienen un trabajo difcil al sopesar las
demandas de los clientes del sector privado y los criterios acadmicos, tarea que todava se
complica ms por estndares muy diferentes los investigadores quieren publicar sus
resultados rpida y ampliamente, y aspiran a un entendimiento profundo de los problemas,
mientras que las empresas quieren una rpida solucin al problema, desean mantener los
resultados de la investigacin en secreto, y posiblemente venderlos al mximo precio.
4.3.2.4 Problemas de cooperacin entre el sector pblico y el privado
Aspectos de gobierno local y global establecen los lmites para las iniciativas de cluster. Los
patrones del gobierno local establecen mltiples problemas:
A veces se ha observado que una crisis conlleva a una dinamizacin de los potenciales
de un grupo (vase, por ejemplo, el caso Cricima en Meyer-Stamer 1998). No
obstante, de ninguna manera es obvio que ocurra. Igualmente puede pasar lo
contrario. Los actores locales quizs sientan una crisis profunda como una crisis
59
estructural, ellos pueden distinguir la rama dominante en el grupo como una industria
en declive que no merece promocin, y ellos pueden dirigir sus actividades de
promocin hacia la diversificacin de la base econmica local, intentando lograr
preferentemente una amplia diversificacin para evitar la vulnerabilidad de depender
de slo una rama. En otras palabras, los actores locales pueden ver como la mejor
opcin una poltica de de-clustering.
Otra constelacin se ha observado en viejos clusters, por ejemplo en el Valle del Ruhr
(Grabher 1993). La comunicacin y la cooperacin entre los actores locales pueden
llegar a ser tan intensas que se puede resentir su habilidad para notar cambios fuera de
los clusters, lo cual lleva a esfuerzos por mantener vivas industrias viejas en vez de
elaborar y fomentar un cambio estructural.
Un actor importante jugar, slo con gran dificultad, un papel constructivo en las
iniciativas de grupo, principalmente las cmaras de comercio e industria. Las cmaras
ofrecen servicios a empresas de todo tipo de sectores y ramas. Una iniciativa de cluster
involucrar slo un conjunto limitado de ramas, y aquellas empresas no vinculadas
directamente con las ramas dominantes en el cluster se sentirn frustradas si la cmara
pone mucho esfuerzo en la iniciativa de cluster. Particularmente en estas ubicaciones
donde un cluster domina la economa local, las empresas de otras ramas se quejarn ya
que suelen notar que de todas maneras, la cmara est ocupndose demasiado de las
ramas relacionadas con el cluster.
No hay razn para creer que las diferencias motivadas polticamente puedan superarse
con mayor facilidad en el nivel local que en otros niveles. Es ms probable que las
diferencias polticas se entrelacen con otros factores, como el de las aversiones
motivadas personalmente, la animadversin tradicional entre familias o elites, las
rivalidades econmicas, etc., y que por ello aparezca un conjunto complejo de
obstculos que hagan una iniciativa coherente muy complicada.
Los patrones de gobierno global crean dos tipos de problemas para las iniciativas locales:
Un elemento fundamental de las iniciativas de cluster es la red de trabajo entre
personas en vez de entre organizaciones. Esto puede crear serios obstculos en un
cluster donde las empresas importantes no sean de propiedad local, y los directores
cambien con frecuencia. Adems, en los grandes clusters, el director de planta de una
rama local tiene a menudo una libertad de decisin limitada. A este respecto, pueden
ocurrir cambios dramticos en las condiciones del marco para las iniciativas del
cluster, si una empresa local es absorbida por algn inversor externo.
Las empresas externas pueden tener de modo diferente un fuerte impacto en las
iniciativas de cluster. Los clusters, particularmente en los pases en vas de desarrollo,
son a menudo parte de cadenas globales de productos bsicos que estn dirigidos por
alguna gran empresa de otro lugar, por ejemplo, las grandes cadenas de distribucin en
los pases industrializados. Una empresa tan grande puede que tenga un inters en la
60
perspectiva y rendimiento del cluster a largo plazo, pero usualmente se impondrn sus
consideraciones a corto plazo. Esto significa a menudo que los compradores externos
ponen a empresas en contra de otras dentro del cluster para as conseguir el mejor
precio. Esto nos devuelve a la observacin de que una rivalidad tenaz entre las
empresas locales es a menudo un obstculo fundamental para la cooperacin local.
I nformacin adicional: Las cadenas globales de productos bsicos
El concepto de cadena global de productos bsicos (GCC, Gereffi 1996) se dirige a los
vnculos entre las empresas productoras, y entre los productores y los comerciantes, tanto en
trminos de aspectos tcnicos como de relaciones de poder. El concepto introduce as una
nocin en el anlisis del desarrollo econmico que obviamente es importante pero que en el
pasado se ha ignorado.
Las teoras de comercio internacional tratan al mercado mundial como el lugar de operaciones
al contado entre los agentes atomizados. Esta visin idealizada se ha criticado durante mucho
tiempo. Por ejemplo, hace 20 aos los defensores del enfoque de la nueva divisin del
trabajo internacional (NIDL) destacaron que una parte sustancial de las transacciones
econmicas ocurran dentro de las empresas, eran el resultado de los intentos de las empresas
de utilizar las ventajas del bajo costo de la mano de obra en los pases en vas de desarrollo
para algunas fases en sus procesos de produccin (Frbel, Heinrichs y Kreye 1977).
Sin embargo, en los ltimos 20 aos tambin se ha hecho evidente que la visin NIDL del
mundo tiene importantes limitaciones. Se refera predominantemente a los fabricantes de ropa,
calzado y electrnica de los EEUU, y no poda explicar la mayor parte de las estrategias de
internacionalizacin de las empresas, concretamente la de aquellas actividades que estaban
orientadas hacia el mercado. Adems, no poda captar un fenmeno que se ha hecho cada vez
ms importante: la organizacin de las cadenas internacionales de suministro, sobre todo por
empresas como Nike, Ikea, The Gap u Otto, las cuales no implicaban la propiedad del capital
y por ello no se reflejaban en las estadsticas de inversiones directas extranjeras.
Es aqu donde llega el concepto de GCC. Se dirige explcitamente al hecho de que el comercio
internacional tiene tres tipos principales de transacciones, las transacciones de mercado
annimas, el comercio entre las empresas y los acuerdos de suministro internacional. Se ocupa
ms detenidamente del tercer tipo.
El concepto GCC es uno de los enfoques que tratan el hecho de que los lmites de la empresa
cada vez son ms borrosos. Otros enfoques han estado tratando este fenmeno en el mbito
local/nacional, p. ej. el anlisis de los acuerdos de suministros just in time. El concepto GCC
enfrenta los lmites confusos entre las empresas en las transacciones internacionales. Los
ejemplos ms llamativos son los acuerdos de empresas como Nike, Reebok, y Liz Claiborne
que no poseen ninguna instalacin para la produccin. Ellos se centran en el diseo y en el
61
mercadeo y gestionan una amplia red de proveedores repartidos por todo el mundo (aunque la
mayora est ubicada principalmente en Asia y Amrica central).
Las cadenas globales de productos bsicos son una caracterstica destacada y cada vez ms
importante de la industria de la ropa y del calzado. Ambas tienen segmentos intensivos de
mano de obra poco cualificada que se localizan con frecuencia en pases de temprana
industrializacin en vas de desarrollo. La creciente importancia de GCC en estas industrias
refleja un cambio en los papeles jugados por la industria y el comercio. Mientras que en el
pasado, las grandes fbricas Fordist haban sido los jugadores dominantes, este papel ha sido
tomado ahora por empresas al por menor cada vez ms concentradas, las cuales dominan
ahora el sector; esto ha sido denominado como una cadena de productos bsicos orientada al
comprador. Este tipo de acuerdo puede encontrarse en otros sectores tambin; El GCC de
Ikea podra ser un ejemplo (Norman y Ramrez 1993). El analiza de las cadenas de productos
bsicos para el comprador aade una dimensin crucial a la comprensin de los procesos de
industrializacin, especialmente en los pases en vas de desarrollo.
GCC aade una dimensin que faltaba en el concepto de competitividad sistmica. En ste, la
integracin del mercado mundial y la presin competitiva se dan por hecho, y se centra sobre
todo en las empresas productoras. Sin embargo, es esencial entender ambas caractersticas
bien para entender por qu la competitividad surge, o por qu no.
Al principio una de las preocupaciones del concepto de competitividad sistmica fue entender
qu ocurre en economas cerradas que tienen que abandonar las estrategias de sustitucin de
importaciones. La diferencia entre una economa de sustitucin de importaciones y una
economa abierta es fundamental, pero no todos los sectores en una economa abierta estn
por igual afectados por la integracin del mercado mundial. Al analizar las cadenas de
productos bsicos se ayuda a identificar elementos importantes de las estructuras de
incentivos que las empresas estn enfrentando en una economa dada. Esto se refiere tanto a
las cadenas nacionales de productos bsicos, es decir, la estructura de mercado en una
economa dada, como en las internacionales.
Algunas empresas estn en posicin de controlar actividades en auge y en declive, pero la
mayor parte no los estn. Para estas empresas que participan de modo dependiente de las
cadenas de productos bsicos, esto establece un factor determinante crucial para su
competitividad. Seala las condiciones que deben cumplir, es decir, crea las reglas de acuerdo
a las que una empresa, o red de empresas, tiene que definir su estrategia competitiva en una
ubicacin dada.
4.3.3 Algunas conclusiones
Resumiendo las consideraciones elaboradas anteriormente llegamos a la siguiente perspectiva:
62
Principales obstculos para la cooperacin en clusters
Cooperacin entre las
empresas
Cooperacin entre las
empresas e instituciones de
apoyo
Cooperacin entre el sector
pblico y el privado
Juego no cooperativo
firmemente establecido
Costes y riesgos de la
cooperacin
Tensin entre SMEs y la
cmara
Modelos diferentes de
operacin en empresas e
instituciones
Falencias polticas locales
Factores globales vs.
locales
Qu quiere decir esto en la investigacin de campo de este proyecto? En primer lugar, quiere
decir que es fundamental ser extremadamente cuidadoso al interpretar las realidades locales
en las respectivas ubicaciones donde se lleven a cabo los trabajos monogrficos. Ms
especficamente, ser crucial no tomar juicios prematuros cuando se compare la realidad local
con las visiones optimistas incluso romnticas presentadas en la literatura del cluster. Incluso
en los clusters de Italia las comunidades son pacficas, armnicas o cordiales. Ms bien, ellos
han encontrado una forma de equilibrar la competencia, que normalmente es tenaz, y la
cooperacin. Encontrar este equilibrio es un reto muy exigente, y muchos empresarios ni
remotamente pueden imaginar cmo va a funcionar.
Reconocer realidades locales que se apartan mucho de la imagen reflejada en la literatura del
grupo es, en mi experiencia, til para buscar la racionalidad en lo que a primera vista se
muestra como un comportamiento no razonable. Al ser acadmicos y trabajar en un ambiente
donde los costes y los beneficios de la cooperacin son bastante diferentes de aquellos
encontrados por las empresas en ambientes competitivos, a veces tendemos a juzgar el
comportamiento de los empresarios de forma prematura e injusta. El problema es que es a
veces no tan obvia la racionalidad de la no-cooperacin. Por ejemplo, en una localidad dada el
comportamiento oportunista puede ser comn, pero los empresarios pueden encontrar violento
este aspecto y prefieren no mencionarlo cuando se les entrevista. En mi propio mbito, la
investigacin, he visto til elaborar hiptesis para intentar explicar lo que observaba cuando
estaba en el campo, y para debatir estas hiptesis durante las entrevistas con los empresarios
locales y otros actores. En algunos casos, esto me ha dado perspectivas muy valiosas de las
razones que hay detrs de patrones de comportamiento que yo encontraba desconcertantes.
4.4 Herramientas para analizar clusters y cadenas de valor
El objetivo de esta parte de la caja de herramientas es presentar varias herramientas de
investigacin que ayudan al trabajo de campo dentro de los clusters. Es bastante obvio, no
tiene sentido ir a un cluster y preguntar a los actores locales preguntas como Son ustedes un
distrito industrial? o Definiran ustedes su cluster como italiano, hub-and spoke o
satlite?. Concretamente, puede tener sentido formular tales preguntas en los clusters
italianos donde los actores locales definen su ciudad como un distrito industrial. Sin embargo,
en casi todos los lugares estas cosas son diferentes. Fundamentalmente hay tres opciones.
Primero, puede que se conozca el trmino cluster, que haya un debate local sobre el concepto
63
(p.ej. impulsado por investigadores locales o por una agencia de desarrollo local), y que los
entrevistados estn en posicin de comentar el concepto y, en su opinin, su importancia para
la realidad local. Segundo, puede que los actores locales por alguna razn hayan decidido que
a ellos no les gusta el concepto. Por ello, un investigador puede generar una resistencia
innecesaria cuando l toque el asunto. Tercero, no es raro que la gente nunca haya odo el
concepto y que el investigador no obtenga nada cuando introduzca el trmino cluster.
En trminos de herramientas de investigacin, hay bsicamente tres enfoques. Primero, el
investigador puede simplemente preguntar. Esto est bien, y gran parte del trabajo de campo
implicar slo esto. Sin embargo, puede que no se encuentre de este modo informacin muy
valiosa. Por ello, slo hablar no es suficiente. Segundo, el investigador puede mostrarse
favorable a la idea de aplicar instrumentos cuantitativos, como un anlisis local input-output o
intentos de medir los flujos de informacin. Estos instrumentos pueden ser muy valiosos; no
fue casualidad que los investigadores de la OCDE en su reciente investigacin de los sistemas
de innovacin dedicaran gran esfuerzo al desarrollo de esas herramientas. Sin embargo, en el
contexto de este proyecto, que cuenta con recursos muy limitados de tiempo y dinero, ser
poco probable que puedan usarse tales instrumentos excepto si se dispone de los datos
pertinentes y slo tienen que ser procesados. Tercero, hay instrumentos que salen de la caja de
herramientas de la evaluacin participativa y rpida. La desventaja de estos instrumentos es
que es discutida su aplicacin a la investigacin cientfica. No obstante, este proyecto no
slo aborda intereses acadmicos, sino tambin asuntos polticos. Por lo tanto, tales
herramientas son perfectamente aplicables, individualmente o combinando dos o tres de ellas.
Su ventaja es que a menudo saca a la luz gran cantidad de informacin, y lo hace de modo
estructurado.
La siguiente tabla da una perspectiva de los instrumentos que se presentan en esta seccin:
Nombre del
instrumento
Descripcin Aplicacin
Diamante
(Michael Porter)
Distingue los cuatro factores
determinantes de la competitividad:
Estrategia comercial y rivalidad
Instituciones de apoyo y agrupaciones
Condiciones de factor/ instituciones de
apoyo
Estructura de la demanda /demanda
complicada o inusual
En una entrevista individual,
particularmente en empresas
e instituciones de apoyo
En un taller con los
accionistas locales
Mapping
econmico del
cluster
Representa la interaccin entre los
agentes econmicos relevantes
(empresas, asociaciones empresariales,
instituciones de apoyo, gobierno, etc.),
incluye la intensidad de la interaccin y
las caractersticas de la relacin.
En una entrevista individual
En un taller con los
accionistas locales
Mapping poltico
local
Representa la estructura de los actores
polticos relevantes locales/regionales,
En una entrevista individual
En un taller con los
64
incluye las caractersticas de las
relaciones entre ellos
accionistas
Mapping del
sistema de valor
(cadena de
productos
bsicos)
Describe la estructura del sistema de
valor/cadena de productos bsicos ms
all de los lmites del grupo local, desde
la generacin de los factores de
produccin principales hasta la
comercializacin final
En una entrevista individual,
particularmente en empresas
e instituciones de apoyo
En un taller con los
accionistas locales
Lnea de vida Representa la evolucin de una
organizacin, una comunidad o un
cluster, fijndose particularmente en los
altibajos y en los puntos de inflexin
En una entrevista individual
En un taller con los
accionistas
La idea es no aplicar todas estas herramientas en todas las entrevistas y talleres. Sugerimos a
los investigadores que utilicen al menos una de ellas, o quizs dos o tres, dependiendo de la
disposicin del entrevistado o de los participantes de un taller a tomar parte en la aplicacin
de esas herramientas. Tambin se pueden aplicar como conjunto, esto es el diamante de Porter
+ mapping, o lnea de vida + anlisis de tendencias, dependiendo del propsito de la
investigacin y de las caractersticas de los entrevistados.
4.4.1 El diamante de Porter
El diamante de Porter es un instrumento que estimula visin de una realidad que est
estructurada de un modo especfico. No presentar aqu el concepto implcito en el diamante;
hay varias publicaciones del mismo Porter donde l lo hace. Ms bien, voy a presentar una
posible aplicacin prctica del diamante.
La principal ventaja del diamante es que anima tanto a los investigadores como a los actores a
organizar su percepcin de la realidad de un modo nuevo, diferente de la historia que
normalmente se cuenta. He visto que el diamante es particularmente til en pequeos talleres,
al trabajar con un grupo cualquiera de entre 5 y quizs 25 personas. El funcionamiento del
diamante en esta situacin es la siguiente:
1 Estrategia empresarial: Pido a los participantes que aporten observaciones sobre
cul o cules son las empresas y las actividades econmicas importantes en la
ciudad o en la regin, cules son sus puntos fuertes y dbiles. En un grupo, la
respuesta puede ser predecible. Sin embargo, incluso ah es interesante ver que a
pesar de que los datos estadsticos indican que una industria dada tiene un puesto
de dominio, los actores locales le atribuyen importancia a otras ramas tambin.
2 Industrias de apoyo: Este punto es tambin sobre las empresas, se pregunta de
nuevo sobre los puntos fuertes y los dbiles. El mayor reto para los participantes
normalmente es el de distinguir entre empresas centrales y las empresas de apoyo,
65
al ser stas ultimas los proveedores y las fuentes de servicios de las empresas
centrales.
3 Las condiciones de factor: Suelo presentar este aspecto desde el punto de vista de
los puntos fuertes y dbiles de las instituciones de apoyo en mbitos como la
capacitacin, la tecnologa, las finanzas, y las asociaciones empresariales.
4 La condiciones de la demanda: Normalmente presento este aspecto preguntando
sobre muestras regionales de una demanda sofisticada o inusual. Este suele ser el
aspecto menos claro para los actores locales, y por esta razn en concreto es muy
esclarecedor -si su demanda no es sofisticada en absoluto (lo que es una gran
debilidad en un cluster), o si es una demanda algo inusual lo cual los actores
locales nunca consideraron valioso.
A menudo presento el diamante afirmando que su desventaja es tambin su ventaja: Es
relativamente sencillo. Es demasiado simple ya que no se dirige hacia las relaciones de poder
ni a los patrones de gobierno dentro de un cluster ni a su conexin con los actores externos.
Tampoco intenta sistemticamente dirigirse a los actores y a sus intereses. De cualquier
manera, es til ya que aporta una visin sistmica de rasgos importantes del cluster, y permite
hacerse una buena idea de las fortalezas y debilidades.
El segundo aspecto es cmo trabajar con el cluster. Una modo es simplemente pedir a los
participantes que hablen y tomar notas. Es mejor anotar las cosas mencionadas por los
participantes en una flipchart, ya que ver las cosas escritas de modo visible a menudo fomenta
el debate. Es todava mejor usar la tcnica Metaplan, en la que cada participante coge varias
tarjetas (120g/m2, 21 x 10cm) y un lpiz grueso para anotar sus observaciones en las tarjetas
las cuales luego se adhieren a grandes pliegos de papel (del tipo de papel de embalaje) que se
pegan en la pared. La siguiente figura da una idea de lo que esto puede parecer. Una
descripcin ilustrada est disponible en http://www.moderationstechnik.de/en/index.htm. Sin
embargo, es importante sealar que el moderador que facilita todo el ejercicio debera tener
algo de experiencia en el uso de la tcnica Metaplan.
4.4.2 Mapping econmico del cluster
El propsito de trazar un mapa econmico aborda tres aspectos. Primero, sirve para reconocer
a los actores que juegan un papel en un cluster determinado empresas y tipos de empresas,
instituciones de apoyo, asociaciones, gobierno y otros. Segundo, es un modo de representar
los flujos entre las empresas y sus instituciones de apoyo. Tercero, es tambin un modo de
visualizar la estructura de poder entre los actores econmicos.
El procedimiento es muy sencillo: Tome un trozo de papel, preferentemente tamao A-3 (42 x
29,7 cm) o mayor, y pida a su compaero de entrevista o a los participantes de un taller que
dibujen. Su rol, especialmente cuando trabaje con un grupo de gente, es el de observador,
tomando notas sobre los comentarios que los participantes hacen cuando trazan el mapa,
66
pidindoles quizs que aclaren algunos aspectos, y preguntndoles sobre actores que ellos no
han mencionado en su mapa pero que en su opinin pueden ser importantes. El tamao
ptimo de un grupo para mapping es de 3 a 5 personas. Es factible hacerlo con un grupo
mayor, sin embargo es a menudo ms interesante y divertido, dividir el grupo para que
despus usted tenga dos, quizs tres mapas. Al comparar y discutir las diferencias con los
participantes, se pueden lograr interesantes perspectivas adicionales.
Cules son las mayores trampas y errores? En realidad, no hay muchas. Los participantes
pueden confundir este tipo de mapping con otros, es decir el mapping poltico y el de cadena
de valores, pero eso no crea realmente un problema. Puede que los participantes tengan
opiniones opuestas sobre algunos aspectos; usted puede sugerir que lo reflejen en sus mapas,
o usted mismo puede tomar una nota al respecto.
La siguiente figura da una idea de cmo puede ser un mapping econmico:
67
4.4.3 Mapping poltico local
Cuando se lleva a cabo un mapping poltico, el procedimiento es casi el mismo que en el
mapping econmico. Lo que les diferencia es el centro de atencin. Un mapping poltico no
refleja la interaccin econmica sino la poltica local y el sistema de gobierno. El propsito es
trazar un mapa que incluya a los actores polticos importantes (con especial referencia a los
aspectos econmicos en contraposicin los culturales) y las relaciones entre ellos los puestos
de poder relativos, los juegos de poder, las relaciones jerrquicas, los conflictos etc.
Cules son las mayores trampas y errores? Probablemente el mayor problema sea que los
participantes duden en afrontar explcitamente las tensiones polticas existentes y los
conflictos. Depender de la capacidad de persuasin y del tacto que usted despliegue para
superar este tipo de problema.
Las siguientes imgenes dan una idea de cmo puede ser un mapping poltico:
68
4.4.4 Mapping del sistema de valores (cadena de productos bsicos)
El mapping del sistema de valores intenta aportar una mejor comprensin de los elementos
incrustados en el cluster de estructuras econmicas mayores. El objetivo es hacerse una idea
de la posicin del cluster en el sistema de valor, tanto fsicamente como desde el punto de
vista de las estructuras de poder. Fsicamente, este mapa muestra la secuencia del sistema de
valor, es decir las fases de produccin a lo largo de la cadena y los factores de produccin
claves. Desde el punto de vista de la estructura del poder, la idea es indicar en el mapa qu
actores son los ms poderosos, por ejemplo en condiciones de negociaciones de precio.
Cules son las mayores trampas y errores? Probablemente el mayor problema es que los
participantes nunca han pensado sobre su realidad de tal manera, por eso puede que necesiten
tiempo para seguir el hilo de las observaciones. En este contexto, ms que en otros, usted
puede decidir sugerir elementos posibles de la cadena, para poner a los participantes al
corriente.
La siguiente imagen da una idea de cmo puede ser un mapping del sistema de valores:
69
4.4.5 Lnea de vida
La lnea de vida es un instrumento til para recaudar informacin sobre la evolucin de un
cluster a lo largo del tiempo, por ejemplo en los ltimos 30 aos. Bsicamente, el investigador
pide a los participantes que tracen una lnea con los altibajos y los puntos de inflexin de un
cluster determinado. Puede ser til para establecer una lnea de base, para establecer la
oportunidad de distinguir entre periodos de historia con una connotacin positiva y periodos
con connotacin negativa.
La siguiente imagen muestra una lnea de vida:
70
4.4.6 Comentarios finales
Desde mi experiencia estos instrumentos son tiles en todo tipo de contextos. Sin embargo, es
imaginable que con algunos entrevistados o grupos, y en ciertos contextos (p.e. cuando hay
conflictos fuertes), algunos de los instrumentos no puedan ser aplicados. Sera til para
nuestra investigacin futura tener su retroalimentacin al respecto.
Como he mencionado anteriormente, es perfectamente posible usar diferentes instrumentos en
la misma entrevista o taller. Veo difcil sugerir combinaciones ideales; ms bien es de esperar
que la eleccin de los instrumentos adecuados dependa mucho de la dinmica que se
desarrolle en la entrevista o taller. Con respecto a los talleres, sin embargo, es til idear por
adelantado una dramaturgia, es decir, intente imaginar el proceso y la secuencia de las
herramientas a utilizar. No obstante, no dude en cambiar su dramaturgia si siente que es
inapropiada en el curso del taller.
En ciertas condiciones, la complejidad y la demarcacin pueden convertirse en problemas. Si
un cluster est muy diferenciado, un mapping se hace tan complejo que se vuelve confuso en
vez de ser esclarecedor. En una situacin as, usted tiene diferentes opciones. Se podra pedir
a los participantes que tracen slo aquellos elementos que sientan importantes. Otra opcin es
pedir a los participantes que distingan, p.ej. mediante el uso de diversos colores, entre
elementos fuertes y dbiles del grupo. Otra opcin sera preguntar si realmente hay un cluster,
o quizs dos o tres clusters (posiblemente relacionados) en la misma localidad.
71
La ltima opcin se relaciona con el problema de la demarcacin. De hecho, hay tres
problemas diferentes cuando se llega a la demarcacin. Primero, est el asunto de si hay un
cluster local en una industria determinada, o quizs dos o tres. Por ejemplo, en mi
investigacin descubr que en un cluster textil y de confeccin dado haba en realidad tres
clusters: un cluster de tejidos, un cluster textil del hogar y un cluster de confeccin. Estos
grupos estaban conectados slo hasta cierto punto, sobre todo en cuanto a que recurran al
mismo grupo de gerentes y empleados cualificados tcnicamente. En otros aspectos estaban
separados claramente: pocas (si es que las hay) transacciones comerciales, tipos diferentes de
empresas productos, clientes, etc.
En segundo lugar, est la pregunta de si es posible separar claramente un cluster de otro
segmento de la economa local. Para dar un ejemplo, en otra localidad me sorprendi
descubrir que un cluster local de ingeniera (de metal) estaba conectado estrechamente con un
cluster local de productos plsticos, en lo que respecta a las tiendas de maquinaria que
producan partes para el primero e instrumentos de inyeccin para los segundos.
En tercer lugar, est la pregunta de si el cluster termina geogrficamente. Por ejemplo, en el
caso de los textiles mencionado anteriormente, descubr que dos de los tres clusters estaban
estrechamente conectados con clusters similares en una ciudad vecina, as que de hecho haba
dos clusters regionales y un cluster local.
Cmo resuelve usted los problemas de demarcacin? Veo dos sugerencias posibles. Una
podra ser: hgalo de modo pragmtico. La otra, que es la que prefiero: deje que los actores, es
decir, los participantes en el taller o el entrevistado, decidan. Al final, lo que usted quiere
saber es su interpretacin de la economa local. De manera que, definir las demarcaciones
para ellos puede distorsionar la informacin que usted obtenga.
72
5 ANTECEDENTES CONCEPTUALES:
EL DESARROLLO
ECONMICO LOCAL
En los pases en vas de desarrollo, hay una conciencia poltica sobre la necesidad de elaborar
y desarrollar estrategias de desarrollo econmico en el nivel local y regional. Hay un cambio
con respecto a los enfoques tradicionales sobre poltica regional, estructural e industrial.
Dentro de los enfoques tradicionales, las actividades estaban
formuladas (y con frecuencia no desarrolladas) por el gobierno central,
formuladas y ejecutadas de forma vertical, sin consulta ni participacin del grupo
objetivo
basadas en una evaluacin externa de los potenciales y de los problemas, en vez de
en un proceso de construccin y conocimiento de una conciencia local,
basadas a menudo en enormes proyectos de desarrollo, como los de grandes
presas, y enormes inversiones, como las de industrias petroqumicas, acero y otras
industrias bsicas
creando incentivos malsanos debido a la disponibilidad de subsidios
gubernamentales para regiones de bajo rendimiento.
No se ha continuado con este enfoque por varias razones. Una de las ms importantes es la
incapacidad y la poca disposicin de los gobiernos centrales para dirigir estas actividades.
Incapacidad debido a la falta de fondos, poca disposicin debido al predominio de la doctrina
neoliberal que, en su variedad simplista / fundamentalista, se opone a las polticas orientadas
hacia el desarrollo. Otra razn importante es la observacin de que, en los pases
industrializados lderes se formulan y se ejecutan con bastante xito polticas de desarrollo en
el nivel local y regional.
73
La descentralizacin no es la nica diferencia respecto a los enfoques tradicionales de poltica
industrial. Dos aspectos principales de la poltica industrial tradicional estn ausentes en el
nuevo enfoque. Primero, normalmente no existe la creacin de empresas pblicas. Al
contrario, no slo se privatizan las empresas estatales en industria e infraestructura sino
tambin las actividades gubernamentales tradicionales como la promocin econmica. En
segundo lugar, no hay proteccin industrial a menores. En su lugar existe una variedad de
instrumentos (mayormente en la oferta) que intentan mejorar el ambiente de las empresas para
que puedan crear una ventaja competitiva.
5.1 Aspectos conceptuales claves en el desarrollo econmico local
Las actividades para fomentar el desarrollo econmico en el nivel local estn sufriendo un
gran cambio. En el pasado, su mayor objetivo era atraer nuevas empresas, y los principales
instrumentos estaban orientados a crear una infraestructura favorable, al hacer disponibles los
bienes inmuebles, y al dar alicientes a las empresas mediante la oferta de incentivos. Hoy en
da tanto los objetivos como los instrumentos son ms variados.
Figura 9: Los tres pilares del desarrollo econmico local
Fortalecer
empresas
existentes
Atraer
nuevos
inversores
Promover
negocios
nuevos
Atraccin de
proveedores,
empresas
complementarias,
empresas de
servicios,
productores de
bienes de capital
-Desarrollo del
proveedor y del
subcontratista
-Escisin
-Sucesin de la
propiedad
Nuevas oportunidades empresariales
en industria y servicios
74
La promocin de los negocios locales tiene tres objetivos: fortalecer la competitividad de las
empresas existentes, apoyar la aparicin de nuevos negocios locales, y atraer a las empresas.
La figura 1 representa los puntos complementarios entre los tres objetivos. La importancia
relativa de esos objetivos difiere segn los lugares algunos lugares tienen poca oportunidad
de atraer a empresas, otros lugares tienen poco en cuanto a las empresas existentes, pero
fundamentalmente los tres objetivos se deberan reivindicar en cualquier lugar.
Tabla 3:Principales factores de ubicacin
Factores de ubicacin
tangibles
Factores intangibles
relevantes para las empresas
Factores intangibles
relevantes para los
profesionales
-Ubicacin con relacin a
mercados para compra y ven-
ta
-Infraestructura de transporte
(carreteras, tren, mar, aire)
-Infraestructura de comunica-
ciones
-Mano de obra (coste, canti-
dad, cualidad)
-Disponibilidad y coste de los
bienes inmuebles
-Reglamentacin
medioambiental
-Energa y costos medioam-
bientales
-Impuestos locales
-Subvenciones
-Clima econmico local y
regional
-Clima econmico nacional
-Imagen de la ubicacin del
sitio
-Imagen de la ciudad / regin
-Contactos con empresas de la
misma rama
-Oportunidades de cooperacin
-Instituciones de ciencia, tec-
nologa y enseanza superior
-Entorno innovador de la
regin
-Oportunidades
profesionales
-Calidad del alojamiento y
de los alrededores
-Calidad medioambiental
-Calidad de las escuelas
-Infraestructura social
-Oportunidades recreativas
-Atractivo de la ciudad y de
la regin
-Cultura popular y de lite
Tabla 4: Instrumentos para fortalecer las ventajas de ubicacin
I nstrumentos para fortalecer factores
tangibles
-Crear estados industriales
-Crear y mejorar continuamente la infra-
estructura
-Gestionar la energa y el coste medio-
ambiental de modo previsible
-Programas de desarrollo de habilidades
-Incentivos fiscales y subvenciones
I nstrumentos para fortalecer factores intan-
gibles relevantes para los profesionales
-Mejorar el alojamiento y la calidad de los
I nstrumentos para fortalecer factores
intangibles relevantes para las empresas
Mejorar los indicadores empresa-
riales (modo de pensar de la admi-
nistracin pblica):
Agilidad en la respuesta a las
solicitudes
Agilidad en el trmite de permisos
Consolidacin de las competencias
administrativas
Apoyo eficiente a las empresas al
tratar con cuerpos de supervisin
Competencia econmica y
75
alrededores
-Mejorar la calidad medioambiental
-Asegurar una alta calidad de las instituciones
educativas
-Crear una infraestructura social atractiva
-Mejorar las instalaciones de recreo (deportes,
cultura de lite, cultura popular)
Estructuras institucionales de promocin
econmica
-Promocin econmica como un servicio
pblico separado por completo
-Promocin econmica basada en una
asociacin pblica-privada
-Fomentar un papel activo de las Cmaras,
Asociaciones y empresas pblicas en la
promocin econmica
hospitalidad de los actores clave
(p.ej. el alcalde)
Clima cordial entre el sector pblico
y el privado
Dilogo constructivo entre el sector
pblico y el privado
-Fomentar la comunicacin inter-empre-
sarial
-Orientacin empresarial de universidades e
instituciones R&D
-Fomentar un entorno innovador
-Papel activo de las Cmaras y asociaciones
empresariales competentes
-Crear una imagen positiva
Los instrumentos de promocin empresarial tienen que afrontar tres tipos principales de
factores de ubicacin: factores tangibles, factores intangibles relevantes para las empresas, y
factores intangibles relevantes para los propietarios de los negocios y los empleados claves.
Las tablas 3 y 4 dan una perspectiva de los factores ms importantes y de los instrumentos
relacionados. Para una perspectiva detallada de los instrumentos que tratan estos factores
vase Meyer-Stamer (1997a, 1997b,1999)
76
6 MONOGRAFA DE UN PROYECTO DE
MARKETING MUNICIPAL CON XITO:
MAFRA
Mafra es una ciudad de alrededor de 50000 habitantes localizada en el lmite entre SC y
Paran, donde tiene una ciudad hermana, Ro Negro, de aproximadamente 35000habitantes. A
pesar de que slo un tercio de la poblacin de Mafra vive fuera de los lmites del parmetro
urbano, es fundamentalmente un enclave rural. La industria de Mafra est basada en sus
recursos: aserraderos, muebles y otros productos de madera, fabricacin de ladrillo; la nica
empresa aparentemente moderna es un fabricante de azulejos cuyos indicadores de
rendimiento, sin embargo, son inferiores a los de sus competidores en otras partes de SC.
Mafra tiene un perfil ms fuerte en servicios (particularmente comercio al por mayor y al por
menor, servicios mdicos y educacin) ya que es el centro de una micro-regin y engloba a
varias ciudades ms pequeas. El GDP per cpita era de R$4800 en 1995 (en aquel momento,
el real tena una tipo de cambio aproximado de 1 :1 con el dlar), es decir 20% menos que el
promedio de SC.
Las actividades de promocin econmica comenzaron a mediados de los noventa. En 1996 el
gobierno local logr atraer a una fbrica de una empresa de EE.UU. que en su fase final dara
trabajo a 85 empleados. La empresa produce repuestos de cubiertas de neumticos de camin,
usando procesos de alta tecnologa. No hubo inversiones posteriores, sin embargo, esta
experiencia cre una conciencia respecto a las posibilidades de las actividades locales. En
1997, un nuevo alcalde tom el cargo y escogi como secretario de desarrollo econmico al
antiguo presidente de la Cmara local (ACIM). Los dos participaron en 1997 en un seminario
sobre conceptos e instrumentos de promocin econmica local organizado por la fundacin
Emprender (FE). En 1998, ACI y el gobierno municipal invitaron a FE a apoyar la
elaboracin de una estrategia de desarrollo econmico, denominadaProjeto Marketing
Municipal. La propuesta de los consultores de FE fue la de dirigir una evaluacin rpida de
las ventajas y desventajas competitivas.
El ejercicio de evaluacin se llev a cabo en septiembre de 1998 por medio de dos consultores
de FE, acompaados del secretario ejecutivo de AICM. Las conclusiones principales fueron
estructura de la industria relativamente dbil; en conjunto, competitividad mediocre de
las empresas industriales pero algn potencial en comercio y agricultura;
77
estructura adecuada de las instituciones de apoyo, especialmente respecto a educacin
y formacin profesional, una ONG para la extensin agrcola muy competente
(BNAF), dos cooperativas de crdito para el desarrollo agrcola con algn potencial, y
una alta credibilidad de la ACIM.;
estado econmico crtico del gobierno municipal;
como resultado de una sensacin de crisis inminente, gran compromiso por parte de
lderes y organizaciones locales para involucrarse en la promocin econmica, ms un
fuerte compromiso de colaboracin entre organizaciones y asociaciones.
Las propuestas de los consultores de FE incluan aspectos conceptuales y sugerencias
concretas. Respecto a las propuestas conceptuales, los consultores intentaron convencer a los
actores locales de que el enfoque mayor de desarrollo econmico local debera ser poner en
movimiento los potenciales existentes (en lugar de intentar crear algunas estructuras de la
nada en reas que parecan guardar un gran potencial, como el turismo de congresos, donde
Mafra hasta ahora no tiene casi nada que ofrecer). Tambin intentaron transmitir el mensaje
de que la promocin econmica debera tratar de crear una diferencia, un perfil local
especfico que no pueda ser imitado en otro lugar, un perfil que cree una ventaja competitiva
localizada. Sugerencias concretas incluan conectar la agricultura local con el comercio local,
fortalecer las industrias existentes (por ejemplo, mediante el lanzamiento de programas de uso
eficaz de la energa), y desarrollar una diferencia en el rea del turismo. Las actividades
posteriores de ACIM se centraron principalmente en agricultura / comercio, turismo y energa
(Santa Catarina ha sido conectada al conducto de gas natural Bolivia-Brasil, y es crucial para
la regin de Mafra para conectar sus industrias basadas en los recursos que requieren de
mucha energa).
6.1 Vnculos entre la agricultura local y el comercio local
En lo que se refiere a las actividades, se construyeron sobre las iniciativas existentes de
BNAF, las cuales llevaban en marcha uno o dos aos pero hasta entonces haban pasado
desapercibidas para los otros actores locales. El formato de trabajo de BNAF se basaba en un
concepto nuevo de asociacionismo. BNAF anim a los minifundistas a formar asociaciones de
diez miembros aproximadamente, cada una en principio sobre un producto. A cada asociacin
le acompaan los consultores de BNAF. Cada minifundista que quiera entrar a una asociacin
est obligado a pasar por una semana de capacitacin en EPAGRI, una asesora de
investigacin agrcola gubernamental. Al principio, el principal producto eran los tomates que
crecan en invernaderos simples y baratos (estructura de madera cubierta por plstico
transparente resistente). Como consecuencia, se introdujeron nuevos productos, incluyendo
algunos cultivos para cultivos de invernaderos (calabacn, pepinos, melones y fresas) y otros
productos (leche, miel, judas, caracoles y conejos). BNAF recibe una pequea parte de
subvencin gubernamental y aparte de eso, depende del apoyo financiero de su grupo
objetivo, es decir, las familias propietarias de las pequeas propiedades. Explora
mundialmente experiencias en la innovacin agrcola; los consultores de BNAF han hecho
visitas a Israel, Francia, China y Mxico para conseguir informacin de primera mano sobre
78
tcnicas nuevas. En septiembre de 1999, BNAF dio asistencia a 800 minifundistas en Mafra y
en ciudades vecinas, con ms familias a la espera de incorporarse.
La cooperacin entre BNAF y ACIM supuso dos aspectos: conectar a BNAF y a su clientela
con el comercio local, y la resolucin del conflicto. Conectar a los pequeos productores con
el comercio local no fue una tarea fcil. Los supermercados locales haban intentado comprar
verduras de los productores locales antes, pero esto haba fracasado debido al comportamiento
poco serio y depredador de los productores. Desde entonces, los productores locales haban
vendido sus productos a comerciantes al por mayor en Curitiba (a dos horas de Mafra), y los
supermercados haban comprado fruta y verdura all. Convencer a los propietarios de los
supermercados para intentarlo de nuevo con los productores locales, esta vez con la mediacin
de ACIM y BNAF, implic una gran persuasin por parte del secretario ejecutivo de ACIM.
Al principio, se refera slo a los tomates (todo el mundo tena una mejor posicin econmica:
los precios del productor eran 31% ms altos, los precios de compra para los supermercados
eran 22% ms bajos, y el precio al consumidor baj un 15%). El mercadeo local de la leche
supuso la inversin de una asociacin en maquinaria para esterilizar y envasado de la leche.
Los precios de produccin subieron de R$0.16 a R$ 0.41, con los productores vendindola a
un precio todava ms bajo que el de las grandes empresas. Lo que ocurri fue que la
asociacin gan una oferta a los grandes competidores como Parmalat para abastecer a las
escuelas locales.
Un efecto inesperado de la conexin entre los productores y el comercio, y de la confianza
que rpidamente se cre entre BNAF y ACIM, fue que las empresas del comercio local
comenzaron a depositar dinero en una de las cooperativas de crdito locales que trabajaba
estrechamente con BNAF. Al principio, esto supuso una cantidad aproximada de R$ 600,000,
que en septiembre de 1999 haba aumentado a ms de 4 millones de R$ y que entonces
involucr a otra cooperativa de crdito. Mientras que en septiembre de 1998 BNAF tena
varios proyectos en el cajn y no tena mucha suerte en su bsqueda de fondos desesperada,
hoy la situacin ha dado la vuelta: BNAF tiene que trabajar mucho para invertir todo el dinero
en un uso productivo.
La resolucin de conflictos por parte de ACIM abord dos casos que podran haber acabado
con toda la experiencia. Primero, BNAF haba propuesto la idea de organizar compras
conjuntas de todos los minifundistas afiliados. Result que el mejor modo de organizar esto
era organizar una subasta abierta, con los proveedores actuando como licitadores hasta
alcanzar el precio ms bajo aceptable para varias entradas. Los proveedores reaccionaron
pidiendo apoyo a AICM para configurar un crtel para tratar con BNAF. El secretario
ejecutivo de ACIM tuvo varias reuniones para disuadir a los proveedores de seguir con este
plan, apuntando al hecho de que la agricultura local estaba atravesando un periodo de crisis
(ya que los cultivos tradicionales se haban hecho menos productivos cotizando a precios ms
bajos mientras que los tipos de inters haban subido a niveles extremadamente altos durante
los ltimos tres aos), y era del inters a largo plazo de los proveedores fortalecer a los
productores locales.
79
En segundo lugar, al parecer uno de los representantes de una gran productora de leche
soborn a un inspector de salud del gobierno municipal para catalogar la leche producida por
la asociacin como peligrosa.. El inspector inspeccion las instalaciones de la asociacin a las
diez en punto de la maana, y sobre las tres de la tarde volvi con el documento
incriminatorio. De inmediato, la manipulacin se hizo evidente ya que el laboratorio ms
prximo se sita en Curitiba; era tcnicamente imposible tener un examen bajo control en un
periodo de tiempo tan corto. La asociacin alert a ACIM, que inmediatamente convoc una
reunin. Se decidi mandar una muestra a Curitiba para un examen, y ACIM llamara a los
peridicos locales inmediatamente para alertarles del fraude del inspector. Esto se resolvi
bien -el examen real lleg al da siguiente y mostr que la lecha estaba bien; los peridicos
publicaron este resultado, reforzando as el nivel del productor local; y ACIM presion con
xito al alcalde para despedir al inspector corrupto.
6.2 Turismo y paleontologa
En trminos de turismo, Mafra tiene un gran potencial: un paisaje bonito, cascadas bellas,
bosques amplios, etc. Sin embargo, esto no es una ventaja especial ya que todas las
municipalidades de la regin tienen ese potencial. La diferencia entre Mafra y las ciudades
vecinas reside en el hecho de que Mafra tiene varios yacimientos paleontolgicos, que no son
slo yacimientos tpicos sino que adems prueban realmente que hace millones de aos frica
y Amrica eran un nico continente. Estos yacimientos se conocen desde los aos treinta, pero
nunca haban sido explotados ni explorados de forma sistemtica. La existencia de estos
emplazamientos volvi al recuerdo de muchos actores locales cuando quedaron al descubierto
durante un movimiento de tierra, ocurrido por la construccin de la planta de la empresa de
EE.UU. mencionada con anterioridad, con una intervencin inmediata de las autoridades
federales y un grave riesgo de que la empresa cesara su inversin. Gracias a la rpida accin
de varios actores locales, los hallazgos pudieron estar protegidos en la universidad local y la
construccin pudo seguir su curso.
Impulsar los yacimientos paleontolgicos para atraer turistas fue una de las sugerencias del
Proyecto de Marketing Municipal. A los actores locales les gust esta idea, y la ACIM
convoc un grupo de trabajo con representantes de varias organizaciones, no slo de Mafra
sin tambin del vecino Rio Negro, para elaborar un proyecto (entre ellos, un catedrtico
jubilado, especialista internacional reconocido en el rea). El proyecto que se desarroll fue
bastante ambicioso: Crear un Centro Nacional para Paleontologa, no slo para turismo sino
adems como centro de investigacin, encargndose en concreto del catering de los
investigadores visitantes y de los grupos de estudiantes de Brasil y del extranjero. No tardaron
mucho en encontrar el emplazamiento ideal: un edificio grande y muy bonito en Rio Negro,
construido como seminario franciscano a principios de siglo, abandonado desde 1970 y recin
remodelado parcialmente.
Tardaron algn tiempo en vencer las rivalidades y los celos de corta visin de futuro entre
Mafra y Rio Negro, y en poner en funcionamiento al proyecto. Un gran paso se dio en agosto
de 1999 cuando el grupo de trabajo, junto a los representantes de los dos gobiernos
80
municipales y ayuntamientos defini seis elementos separados que juntos conformaran por
entero el proyecto. Estos elementos se dividiran entre Mafra y Ro Negro. En septiembre, los
dos alcaldes, los dos presidentes del municipio y los dos presidentes de las ACIs firmaron un
memorndum de entendimiento. Se designaron a tres personas que trabajaran a tiempo
completo para el proyecto, una pagado por Mafra, otra por la ciudad de Ro Negro, y la
tercera persona por los gobiernos estatales de Santa Catarina y Paran. Para Brasil, un
proyecto as involucrando a dos ciudades de dos estados diferentes es poco comn y un gran
logro.
El efecto econmico directo se ha estimado en R$ 5 millones al ao. Sin embargo, este
clculo se basaba en estimaciones muy restrictivas, y slo consideraba los ingresos tursticos.
Es bastante probable que los efectos directos e indirectos del proyecto, una vez que est ya
funcionando (probablemente a principios de 2000), sean ms importantes. Aparte de eso,
despertar una gran atencin hacia Mafra a la cual hasta ahora se le vea como un lugar
atrasado poco importante, y reforzar la autoestima de los actores locales en Mafra y en Ro
Negro creando as condiciones favorables para futuros proyectos.
81
7 ANEXO: PAUTAS PARA LA ENTREVISTA
Empresas
Historia de la empresa, fecha de fundacin, razn de su fundacin, antecedentes del fundador
Rotacin, nmero de empleados, tendencias a este respecto
Productos importantes, posicin en la cadena de valor, estructura de la cadena de valor
(relacin con los proveedores y los clientes), principales competidores, otras relaciones con
otras empresas, especialmente en cuanto a la subcontratacin, principal ventaja competitiva
Esfuerzo interno por mejorar la calidad, p.ej. introduccin de nuevas tcnicas de gestin,
maquinaria nueva, ISO 9000; productos nuevos/ segmentos de mercado de valor ms alto;
nivel de calificacin de los empleados, disponibilidad de personas cualificadas adecuadamente
Impresin de las instituciones de apoyo (asociaciones empresariales, de capacitacin,
tecnologa, finanzas, SME de apoyo, organizadores de ferias, etc.), e interaccin con las
mismas; impresin del clima local respecto a la accin colectiva, ventajas y desventajas de la
ubicacin de la municipalidad
Impresin del gobierno local e interaccin con el mismo
Instituciones de apoyo
Historia de la institucin, antecedentes de su fundacin
Presupuesto, nmero de empleados, tendencias a este respecto
Principales actividades y ofertas, cooperacin y rivalidad con otras instituciones
Esfuerzo interno por mejorar la calidad, p.ej gestin de calidad, capacitacin del personal,
investigacin sobre la satisfaccin del cliente
Impresin de las empresas y de otros clientes e interaccin con ambos; impresin del clima
local respecto a la accin colectiva, ventajas y desventajas de la ubicacin de la municipalidad
Impresin del gobierno local e interaccin con el mismo
82
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