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Cuiab-MT
Setembro / 2014
Cuiab-MT
Setembro / 2014
SUMRIO
INTRODUO
04
ETAPA 1
05
RESENHA CRITICA
DADOS DA EMPRESA
ETAPA 2
08
DESCRIO CARGO
ETAPA 03
10
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CONSIDERAES FINAIS
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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1 - INTRODUO
O presente trabalho tem como tema principal a Gesto de Desempenho que surgiu
nos ltimos anos como um conceito alternativo as tcnicas tradicionalmente utilizadas
para avaliar o desempenho dos colaboradores. No intuito de facilitar a compreenso do
tema fez-se uma explanao a respeito de gesto por competncia na pratica,
apresentao da empresa estudada, gesto de desempenho na empresa estudada, avaliao
por competncia e avaliao e gesto de desempenho que funciona como um mecanismo
de acompanhamento que permite corrigir desvio para assegurar que a execuo do
trabalho de cada empregado corresponda maneira esperada pela organizao e pode
contribuir na reteno de talentos nas organizaes e seu bem est na melhoria continua a
avaliao do indivduo e a gesto do desenvolvimento pessoal.
ETAPA 01
RESENHA CRITICA
Os talentos humanos nunca foram to assediados e valorizados quanto nesta
dcada. As empresas voltam-se cada vez mais para a identificao da prata da casa.
Afinal o que mais vantajoso? Investir naqueles que j esto engajados na cultura e nos
empreendimentos em andamento, que tm potencial para ir mais alm, ou contratar mais
pessoas para ocupar as funes novas e cargos vagos? evidente que em algumas
ocasies, injetar sangue novo pode ser to saudvel quanto estratgico para a efetivao
de mudanas. Porm, torna-se cada vez mais comum reconhecer os mritos dos
colaboradores que se destacam no dia-a-dia de trabalho e dar-lhes a oportunidades para
ampliar seu campo de desafios. O retorno reflete-se na motivao das pessoas e no
aumento do nvel de competitividade da empresa que valoriza o potencial de suas equipes.
A premissa bsica a de que o funcionrio sabe ou pode aprender a identificar
suas prprias competncias, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele
a pessoa mais capaz de determinar o que melhor para si. O papel dos superiores e da
rea de RH passa a ser o de ajudar o funcionrio a relacionar seu desempenho s
necessidades e realidade da organizao.
Esse novo modelo desperta dvidas e uma delas so sobre a conceituao do que
so competncias. Por ser um termo amplamente utilizado e com diversas conotaes,
escolhemos a definio de LEBOYER (1997) Competncias so repertrios de
comportamentos que algumas pessoas e/ou organizaes dominam, o que as faz destacar
de outras em contextos especficos. importante ressaltar que o conceito destaca a
excelncia, o que torna necessrio estabelecer um processo sistematizado, com
metodologias especficas, passvel de mensurao e comparao de performances entre os
vrios colaboradores de uma instituio, quando se deseja identificar pessoas dentro do
perfil desejado.
GRAMIGNIA (2002) refere que possvel pensar a avaliao de desempenho
por competncias como um poderoso meio de identificar os potenciais dos funcionrios,
melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos funcionrios e
superiores, assim como estimular aos funcionrios a assumir a responsabilidade pela
excelncia dos resultados pessoais e empresariais.
A gesto por competncias sistema gerencial que busca impulsionar os
funcionrios na competncia profissional, acrescentando capacidades e aumentando as j
existentes. Competncias so aqui entendidas como as capacidades, os conhecimentos e
as caractersticas pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles
de desempenho regular em determinada funo.
que possui e quais devero buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo dever
sempre estar alinhado s competncias essenciais da prpria organizao.
A avaliao inicia-se pelo mapeamento, que ir permitir colher dados relativos s
competncias necessrias para o bom desempenho das atividades e perfil do funcionrio
quanto a estas competncias, categorizando-as em trs blocos, que so: Competncias
Conceituais (conhecimento e domnio de conceitos e teorias que embasam as tcnicas);
Competncias tcnicas (domnio de mtodos e ferramentas especficas para determinada
rea de trabalho) e Competncias interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e
interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).
As pessoas com suas atitudes, conhecimentos e habilidades so o principal
alicerce das organizaes. Neste novo contexto, as pessoas deixam de serem recursos e
passam a serem tratados como seres vivos, dotados de inteligncia, sentimentos,
aspiraes. A cada dia, e cada vez de forma mais intensa, as pessoas se voltam para a
busca de desenvolvimento de suas competncias. As novas relaes de capital e trabalho e
tambm a necessidade de garantir seu grau de empregabilidade requerem das pessoas uma
perfeita integrao entre desempenho e potencial, ou seja: no basta ter potencial
preciso coloca-lo em ao.
Dados da Empresa
LOG CENTRO-OESTE foi fundada em 2003, iniciando suas operaes no
Estado de Mato Grosso, no transporte de carga geral para destinos em todo territrio
nacional.
Em 2004, iniciou seus trabalhos de logstica, com servios em todas as etapas da
cadeia produtiva, desde o processo de embalagem, expedio, armazenagem, at o
transporte e a entrega dos materiais.
Desde 2005, foi certificada com o sistema de Gesto da Qualidade conforme a
ISO 9001 pela Det Norske Veritas (DNV). A partir dessa base de conhecimento, a Oriente
Logstica conduz seus servios a um processo de melhoria contnua, demonstrando seu
comprometimento em atender aos requisitos de seus clientes e da prpria empresa.
No ano de 2006, iniciou suas operaes no segmento de autopeas, atuando com
veculos especiais e dedicados.
Desde 2010, mantm rotas de Milk Run com a Fiat Automveis e FPT em Betim,
grande parte saindo do estado de So Paulo, mas tambm com rotas em Minas Gerais, Rio
de Janeiro e Paran.
Em 2011 iniciou as operaes com a GM, sendo responsvel por todo o cross
docking do estado do Rio Grande do Sul para So Paulo, alm de diversas rotas de Milk
Run interestaduais e intermunicipais nos estados de RS e SP.
ETAPA 02
Descrio de cargos
Diretor Geral: Dirigir, organizar e controlar as atividades de Gesto dos Recursos
Administrativos, estruturao, racionalizao, e adequao dos servios de apoio
administrativos, tendo em vista os objetivos da organizao.
Gerente Operacional: Gerenciar equipe tcnica para garantir a produtividade,
qualidade e responsabilidade na execuo dos trabalhos, mantendo a performance.
Diretora de Recursos Humanos: Gesto dos Processos de Recursos Humanos
Gestor da Qualidade: Realizar o controle dos processos internos da empresa, a fim
de manter assegurados os processos de revises do Sistema de Gesto da
Qualidade.
Analista Financeiro Jr.: Analise de Sistemas de Controle Financeiro Geral
Assistente Financeiro: Assistente de Analises do Sistema Financeiro
Encarregado de Expedio: Emisso de CTRC e Manifestos, Conferncia de
Documentos e Material, Liberao de Veculos.
Lder de Expedio: Emisso de CTRC e Manifestos, Conferncia de Documentos
e Material, Liberao de Veculos.
Auxiliar de Expedio: Emisso de CTRC e Manifestos, Conferncia de
Documentos e Material, Liberao de Veculos.
Ajudante de Carga e Descarga: Acompanhamento de Carga e Descarga dos
Caminhes, e Conferncia de Nota Fiscal.
Auxiliar Administrativo: Responsvel pelo andamento e organizao das rotinas
administrativas e faturamento.
Motorista: Responsvel por conduzir os veculos automotores da empresa nas
coletas e descargas nos clientes, zelando por sua integridade e respeitando as leis
competentes.
ETAPA 03
COMO IMPLEMENTAR A GESTO DE DESEMPENHO
1. Definir o que a empresa almeja e at onde quer chegar
O principal exerccio norteador das aes de uma organizao o seu
Planejamento Estratgico. Atravs dele, a empresa declara sua misso, a razo de sua
existncia, seus objetivos estratgicos, seus valores, competncias essenciais e todos os
demais elementos que devem fundamentar todas as suas aes estratgicas, seus projetos
e seu modelo e ferramentas de Gesto de Pessoas.
Um sistema de gesto de desempenho eficaz deve estar baseado no planejamento
estratgico, a fim de garantir que o desempenho da equipe e os resultados almejados
faam a organizao caminhar rumo ao norte que determinou para si. Caso o processo de
avaliao no esteja embasado no planejamento da empresa, corre-se o risco de valorizar
resultados e comportamentos que no necessariamente a faam alcanar seus objetivos.
2. Deixar claro o que precisa ser feito para que os resultados apaream
O segundo passo comunicar este plano. A organizao precisa se certificar de
que seus objetivos, bem como as aes e comportamentos desejveis, alcancem com
clareza todos e cada um de seus colaboradores. Sem saber o que a organizao quer para
si, os colaboradores no conseguem alinhar suas aes a este objetivo.
3. Incorporar a filosofia rotina no ambiente de trabalho
Um bom modelo de gesto do desempenho no agride o colaborador e aceito
como parte da rotina de trabalho. importante tratar as rotinas de avaliao e feedback
como um processo inerente ao dia-a-dia das pessoas. igualmente importante que todos
entendam que tanto a instituio quanto seus lderes tambm devem ser avaliados e que,
neste movimento de gesto da performance, o colaborador no o nico foco dos
holofotes. Ele tambm um importante avaliador dos demais.
ETAPA 04
2.
3.
4.
CONSIDERAES FINAIS
Atualmente as empresas esto focando no a avaliao em si mesma,
mas em todo o processo de gerir o desempenho individual, da equipe e da empresa.
Dessa forma, a avaliao de desempenho passa a ser uma etapa que integra um todo
maior, a gesto estratgica das pessoas que atuam na organizao.
REFERNCIAS
BISPO, Patrcia. Gesto por Competncias na prtica. Disponvel em:
<https://docs.google.com/open?id=0B9lr9AyNKXpDLVlnOUlWNG9CR3c>.
Acessado em 15 de Setembro 2014.
GRAMIGNA, Maria R. M. Modelo de Competncias e gesto de talentos. 2. ed. So