TRABAJO DE INVESTIGACIN:

CURSO:



Psicologa Industrial


CARREA:



Ingeniera industrial


DOCENTE:
Fernando Cern Valencia


INTEGRANTES

Gaitn Lpez Luis Daniel 13170022
Kiven villegas Noriega
Medalit
Flores Rivas mirza



Trujillo, Per

2013
NDICE

INTRODUCCIN
1. CAPITULO 1 ...........Conceptos y generalidades
1.1 DEFINICIN DE UN LIDER
1.2. CARACTERSTICAS DE UN LDER
1.3. ATRIBUTOS
1.4. FORTALEZAS DE UN LDER
1.5. REFLEXIONES DE UN LDER
1.6. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO
1.7. LIDERAZGO EMPRENDEDOR
2. CAPITULO 2..Liderazgo empresarial
2.1 EL LIDERAZGO COMO FUNCIN DENTRO DELA ORGANIZACIN
2.2. LDERES Y GERENTES
2.3 REDEFINIENDO EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA

3. CAPITULO 3..Importancia del liderazgo
3.1. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
3.2. NIVELES DE LIDERAZGO
3.3. BASES DE LIDERAZGO
3.4. FORMACIN DE LDERES FUNDAMENTADO EN CUATRO REAS
3.5. ESTRATGIAS PARA SER UN BUEN LIDER EN LA EMPRESA
3.6 PERSPECTIVAS DE UN LIDERAZGO EQUILIBRADO Y CON
MEDIDAS JUSTAS

4. CAPITULO 4.Se necesitan lderes no jefes

4.1 LIDERAZGO A LA PERUANA
4.2 MANEJO DE CONFLICTOS
4.3 TODO LO QUE UNA ORGANIZACIN DEBE TENER CUENTA
4.4 LAS DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO DEL LIDERAZGO



INTRODUCCIN



En el presente trabajo deseamos dar a conocer la
necesidad que implica en una empresa tomar en cuenta
como punto importante el liderazgo, enfocando bsicamente,
preguntas claves como: Los lderes nacen, se hacen o son los
que saben responder a una situacin?,


En esta exposicin, se va a tratar acerca de las estrategias
que si le servir para el futuro.
Toda organizacin social, requiere de un lder, quien pueda
dirigir a mano limpia esta, pero vindolo desde punto de vista
Creen ustedes que ejercer el liderazgo en una empresa
es cosa fcil o es simple deber?

Uno tiene que llegar a ser la persona que se propuso ser, y
gozar en el proceso de llegar a esa meta. Frente a esta
aceleracin Quin soy? De dnde vengo? Qu quiero
alcanzar?, congruencia entendida como comunicar y actuar
de acuerdo a como pensamos, creemos y somos.

De seguro todos han odo ms de una vez, que el liderazgo
es importante para dirigir una empresa.

De seguro, muchos de aqu en el futuro tendrn que dirigir una
empresa, para ello deberemos ser lderes, pero
Cmo llegar a ser un buen lder?
Se puede aseverar que para convertirse en lder lo
importante es convertirse en uno mismo, utilizarse uno
totalmente, utilizar todas las habilidades, todos los dones,
todas las energas para poner de manifiesto su visin.









































Captulo I:

Concepto y
Generalidades

Los lderes nacen o se hacen?



Los lderes eficaces no solo nacen con cierta capacidad de
liderazgo, sino que adems la cultivan. Los investigadores sealan
que muchas habilidades cognoscitivas y rasgos de personalidad
son innatos, al menos en parte. As, cierta habilidad natural puede
presentar ciertas ventajas o desventajas a un lder.




1.1 DEFINICIN DE UN LIDER



Lder es la persona que trabaja con un equipo e
influye en l para lograr un propsito que todos juntos
pretenden, alcanzar un objetivo comn.
Un verdadero lder es aquel cuya accin, forma de actuar,
conducta, tica, representa la imagen misma de la
empresa. Resulta importante entonces el protagonismo y la
vigencia de la democracia participativa.


El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s
mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas
por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.
Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o
funcin dentro del grupo.
El lder se diferencia de los dems miembros de un
grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las
actividades y en la organizacin de estas.
El lder adquiere status al lograr que el grupo o la
comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta de que
consigue para los miembrp0s de su grupo, comunidad o
sociedad ms que ninguna otra persona; en si el lder tiene
que distribuir el poder y la responsabilidad entre
losmiembros de su grupo. Esta distribucin juega un
papel importante en la forma de decisiones y, por lo
tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga.
Lder, es alguien que tiene propsitos superiores, que
tiene la caracterstica de no conformarse, que siente el
compromiso con los dems, de propiciar y ayudar a su
evolucin.


El lder para la empresa es como la brjula pues
marca permanentemente la verdadera direccin hacia la
cual dirigirse, es creativa, rompe lo establecido, cambia
reglas, normas y la formas tradicionales de hacer las cosas,
la misin bsica de todo lder es de dirigir a un grupo hacia
metas deseadas y propuestas, entre dos variables: Saben
motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con
las personas y son capaces al mismo tiempo de definir,
proponer y hacer lograr las tareas y objetivos.


1.2 CARACTERSTICAS DE UN LDER



Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.

a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir,
debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo
los dems miembros los patrones culturales y
significados que ah existen.
b) La primera significacin del lder no resulta por sus
rasgos individuales nicos, universales (estatura alta,
baja, aspecto, voz, etc.).
c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga
en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor
organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms
agresivo, ms santo o ms bondadoso.

d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o
simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o
inecuaciones segn sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades de lder, son llamadas tambin
carisma.
e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la
de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo,
sino se presenta dicha posibilidad, nunca podr
demostrar su capacidad de lder.


1.3 ATRIBUTOS



Integro Motivador
Creativo
Trasciende a los dems
Origina, autntico Inspira y
organiza
Busca el bien comn Trabaja en
equipo Comprometido,
Responsable Ejemplar,
carismtico Trabaja a largo plazo
Emprendedor
Agente de cambio: Busca la mejora continua

Alta vocacin de servicio

Excelente comunicador



1.4 FORTALEZAS DE UN LDER



Las actitudes de un Lder (formas de enfrentar la
vida), constituyen armas estratgicas muy importantes
para enfrentar los retos y problemas y ampliar las
satisfacciones adecuadamente. Con ellas se adquiere un
poder transformador y altamente creativo.
Las actitudes requeridas son:
Autoestima positiva.
Auto concepto claro de quin soy.
Actitud positiva frente a la vida.
Libertad: slo los libres se comprometen.



1.5 REFLEXIONES DE UN LDER



Busca permanentemente mejorar la Calidad de Vida. No
espera a que las cosas sucedan, las provoca. Hace
las cosas, no se justifica por no hacerlas.
Es ms fcil echarle la culpa a los dems que a
nuestra propia mediocridad.
El Lder asume un Reto y Compromiso que le permite
encontrar su sentido existencial.
1.6. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO



Henry Mintzberg defini funcin como el conjunto de
comportamientos que se espera de una persona al realizar
una labor.


1.6.1. F. interpersonales: Las funciones interpersonales
de liderazgo comprenden actividades de representacin de
lder y de enlace.


1.6.1.1. F. de representacin: Los lderes
desempean la funcin de representacin cuando
actan en nombre de la organizacin o del
departamento al que dirigen en actividades legales,
Ceremoniales y simblicas. Un ejemplo de ello es:
firmar documentos oficiales, cheques, vales, etc. Recibir
a clientes o compradores en calidad de
representantes de la empresa, hablar con la gente de
manera informal y asistir a reuniones externas como
representantes de la organizacin.
1.6.1.2. F. de lder: La funcin de lder es
desempear las labores administrativas para operar
en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el
director o gerente en la organizacin.
Un ejemplo de ello es: Es c uc har y entrenar, dar
instrucciones y capacitar, evaluar el desempeo.


1.6.1.3. F. de enlace: Los lderes desempean la
funcin de enlace al interactuar con personas
externas a la unidad de la organizacin. El enlace
implica crear toda una red de contactos para
fomentar las relaciones y obtener informacin y
aceptacin. Un ejemplo de ello es: formar parte de
comisiones junto con integrantes de otras unidades
de la organizacin.


1.6.2. F. informativas: Las funciones informativas de
liderazgo comprenden acciones de monitoreo, de difusin y
de portavoz.


1.6.2.1. F. de monitoreo: Los lideres desempean la
fusin de monitoreo al obtener informacin la
mayor parte de la cual se analiza para detectar
problemas y oportunidades, y para entender sucesos
externos a la unidad de la organizacin. Parte de esta
informacin se transmite a otras personas de la
unidad (F. de difusin) o gente externa a la unidad (F. de
portavoz).
Ejemplo:

La lectura de memorandos, informes, diarios, etc.
Hablar con los dems, asistir a juntas y reuniones
dentro y fuera de la organizacin, etc.
Observar (visitar, por ejemplo tiendas de la
competencia para comparar productos, precios, y
procesos de negocios).


1.6.2.2. F. de difusin: Los lderes desempean la
funcin de difusin al enviar informacin al resto del
personal de su unidad en la organizacin.
Ejemplo:

De manera oral, mediante correo de voz, platicas
personales y reuniones de grupo.
Por escrito, mediante correo electrnico y
memorandos.


1.6.2.3. F. de portavoz: Los lderes desempean la
funcin de portavoz cuando rinden informes a
personas externas a la unidad de la organizacin. Los
lderes cabildean y fungen como representantes de
relaciones pblicas de su unidad en la organizacin.
Ejemplo:
Responder a cartas.

Informar al gobierno (dependencias oficiales)



1.6.3. F. decisionales:


1.6.3.1. F. de emprendedor: El lder desempea la
funcin de emprendedor al innovar e iniciar mejoras,
apoyndose en ideas obtenidas mediante la funcin de
monitoreo.
Ejemplo:

Crear nuevos productos y servicios, o mejorar los asistentes.
Idear nuevas formas de procesar productos y servicios.
Adquirir equipo nuevo.



1.6.3.2. F. de manejo de dificultades: Los lderes desempean al
funcin de manejo de dificultades al llevar a cabo
acciones correctivas durante la crisis o situaciones
conflictivas. Los lderes dan prioridad a esta funcin
sobre las dems.
Ejemplo:

Huelgas sindicales.

Descomposturas de mquinas o equipos importantes.
Demora en la entrega de materiales necesarios. Tener que
cumplir con programas sin mucho margen de
tiempo.
1.6.3.3. F. de asignacin de recursos: Los lderes desempean
la funcin de asignacin de recursos cuando
programan, solicitan autorizacin y realizan
actividades presupuestarias, etc.


1.6.3.4. F. de negociador: El lder desempea esta funcin
cuando representa a la unidad de la organizacin
que preside en transacciones rutinarias y
extraordinarias sin lmite, fijos, como lograr un solo
precio o termino para la venta o adquisicin de un
producto o servicio, o el pago que se dar a un
empleado.
Cuando no hay precios, pagos o condiciones
fijos, los lderes trataran de llegar a un buen arreglo
para conseguir los recursos que necesitan.


1.7. LIDERAZGO EMPRENDEDOR

Cumplir los sueos requiere orden, disciplina, constancia y
sobre todo, fe en ello. Hacerlo no es fcil, pero tampoco
imposible. La mayor parte de la gente tiene el concepto de
emprendedor como "la persona que es empresario o que inicia
una empresa". Esto no necesariamente es as. Ser emprendedor
implica tener una actitud diferente, de bsqueda, de mejora, de
innovacin, de realizacin, de sueos.

Hablar de un emprendedor supone tambin referirse a un
reformador a nivel social, a un excelente profesionista. Un
emprendedor es una persona que busca constantemente el
cambio y la mejora dentro de todas las reas en las que
se desenvuelve (familiar, social, deportiva, poltica, entre otras).


La actitud emprendedora no se hereda. Es una actitud por la
cual se trabaja; es una forma de vida. No basta con tener una
actitud valerosa, arrojada, comprometida con lo que se hace,
dispuesta al cambio y a la mejora permanente; se necesitan
al mismo tiempo habilidades para poder concretar sueos e ideas.


Para lograr todo ello, es determinante tener no slo la
capacidad de soar, sino una visin, una actitud ganadora y de
triunfo, as como una capacidad para llevar esos sueos a
la prctica.
Uno de los retos estratgicos de las empresas es conseguir
una capacidad permanente de innovacin que posibilite la
bsqueda de nuevas oportunidades y el desarrollo de nuevas
lneas de negocio. En los ltimos aos, las empresas
han descubierto los beneficios de crear un contexto interno
que estimule las capacidades emprendedoras de los empleados.
Para ello, los directivos han de ser capaces de ejercer un
estilo de liderazgo emprendedor.



























CAPTULO II

LIDERAZGO EMPRESARI

Liderazgo empresarial es la actividad directiva en las
agrupaciones industriales, cmaras u organizaciones
representativas ante el sector gobierno. Esta funcin es ejercida,
normalmente por dirigentes que tienen intereses de influir, no
slo en sus propias empresas, sino en el desarrollo y crecimiento
social, poltico y de negocio ms amplio en nuestra sociedad.


La historia nos ofrece ejemplos extraordinarios de lderes que
supieron responder a las necesidades de su poca y proponer
los grandes retos que hicieron trascendente la misin de sus pases
o de sus generaciones. En los grandes momentos de crisis nacieron
estos hombres que fueron los guas en la oscuridad, los maestros
de sus generaciones, los hroes que arriesgaron la vida.


Nunca como en este momento se ha necesitado el liderazgo de
hombres y mujeres capaces de proponer estrategias globales y
totalizadoras, no slo en los niveles macro; tambin en este
mundo multidisciplinario, y multiforme se requiero el liderazgo micro
para los diversos inters, grupos y organizaciones que integran este
mundo por nacer al nuevo milenio.


El liderazgo es un proceso que implica no solo la capacidad de
tomar decisiones, sino la habilidad de desarrollar una cierta
estabilidad emocional. Esto es el resultado de la gestin de las
competencias de la inteligencia emocional El xito del liderazgo
empresarial no se apoya solamente en la capacidad de tomar
decisiones aceptada en el momento oportuno. Implica muchas
otras cosas desde el punto de vista emocional.


El pretender ignorarlas en aras de las razones objetivas
de negocios lleva al descalabro, ya que como bien dijo el filsofo
Blas Pascal hace ya ms de 300 aos, el corazn tiene sus razones,
que la razn no puede comprender. Por lo general se acepta que el
manejo de las emociones es el resultado de las experiencias
individuales, lo que se implica el ensayo y error que a veces
conlleva a un enorme desgaste personal. Es por eso que es
importante que el individuo desarrolle habilidades que le
permitan entender e identificar sus emociones y las de los dems
a fin de lograr una mayor estabilidad emocional.


Lo anterior nos lleva a la consideracin concepto de inteligencia
emocional, til para explicar y enfrentar las exigencias de la
vida cotidiana. Anteriormente las explicaciones de xito se apoyaban
en el concepto de inteligencia, entendindose esta como aquel
conjunto de habilidades intelectuales que le permiten al
individuo conocer la realidad y resolver problemas.


Posteriormente ante el hecho de que el cociente intelectual no es
necesariamente un indicador de xito profesional, se comienza
a buscar respuestas en el mundo de las emociones.
La tarea del Lder Empresarial, consistir de un lado, en ofrecer a
sus subordinados los medios para satisfacer sus motivaciones
(el sueldo, las oportunidades de carrera profesional, el desarrollo de
conocimientos, capacidades y virtudes, la satisfaccin de participar en
una misin que los llene), y, de otro, en conseguir que todos participen
con eficiencia en la produccin de los bienes y servicios en los que se
concreta la misin de la empresa. Y esto no una sola vez, sino cada
da.


Finalmente, el empresario deber conseguir los recursos: dinero,
equipos, tecnologa, etc., necesarios para la produccin, de modo
que los propietarios de esos recursos se sientan tambin satisfechos
por su colaboracin en la misin de la empresa.


2.1 EL LIDERAZGO COMO FUNCIN DENTRO DE LA
ORGANIZACIN

Conforme se consolida la teora de la administracin y de
las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el
estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones.


Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el
comportamiento del lder, sino las circunstancias sobra las
cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades
hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es
analizada en trminos de una relacin dinmica. Segn esta
perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo.


Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de
uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo
simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo, por
lo cual se ve la necesidad de un lder es evidente y real, y
esta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms
complejos y amplios. Por ellos, para organizarse y actuar como
una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder; lo que hace
anotar que a este individuo es un instrumento del grupo para lograr
sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la
medida que le son tiles al grupo.


Como el liderazgo est en funcin del grupo, es importante
analizar no solo las caractersticas de este sino tambin el contexto
en el que el grupo se desenvuelve.


Pues se considera quien estas caractersticas determina quien se
convertir en el lder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que
destaca como un lder en una organizacin constitucional no
necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos
estructurada.

Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o
permite deliberacin y plantacin, los liderazgos pueden caer
en personas diferentes.


En sntesis, el lder es un producto no de sus caractersticas,
sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en
una situacin especfica.


Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio
del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posicin
de que se pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas
habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin
especfica.


2.2. LDERES Y GERENTES




Qu es un lder? Es la persona que logra implantar una
nueva direccin o visin a un conjunto social que ste sigue, es la
punta de lanza del movimiento en esa nueva direccin. El gerente,
en cambio, dirige personas y recursos de acuerdo a planes
preestablecidos. Ambos, liderazgo y gerencia, deben ir de la mano.
El liderazgo sin gerencia impone una visin que otros siguen sin
preocuparse mucho de cmo se logra esta nueva visin. Gerencia sin
liderazgo implica dirigir personas y recursos para mantener el status
quo o avanzar hacia objetivos preestablecidos. El liderazgo
combinado con gerencia hace las dos cosas: impone una visin y
administra los recursos humanos y materiales para alcanzarla.




2.3 REDEFINIENDO EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA


Condicin del lder otorgada por los seguidores, que supone una
relacin satisfactoria y unos compromisos compartidos, y que moviliza
esfuerzos e impulsa voluntades y emociones. El lder sera as
un orientador de voluntades y esfuerzos, catalizador de emociones,
dentro de un colectivo que como tal lo reconoce.

Al llevar esta relacin al marco empresarial, tenemos que pensar
que los directivos-lderes tendran que ganarse la adhesin cognitiva y
emocional de sus colaboradores, tras metas u objetivos compartidos.
Sin esta adhesin, podramos hablar en las empresas de directivos,
de jefes, de mandos. Pero quiz no tanto de lderes. Y al hablar de
ganarse la adhesin, no querra yo decir que los trabajadores
de hoy se deberan de poner al servicio ciego de personas
concretas, sino, sobre todo, de metas compartidas. No obstante,
quiz no es seguro que la relacin entre directivos y
trabajadores de la economa del conocimiento, est bien
reflejada en el modelo lder-seguidor.

Creo, en efecto y aunque haya otras formas de verlo, que los
nuevos trabajadores del saber (universitarios, o procedentes de la
formacin profesional u otras vas) se manifiestan como profesionales
en buena medida auto liderados (emerge un nuevo marco relacional
entre empresas y trabajadores), y no parecen seguir en las
empresas tanto a lderes (salvo connivencias o complicidades), como
a metas u objetivos que atraen su inters, su atencin y su
energa psquica. Pero, tras estas primeras reflexiones, deseo
recordar que el liderazgo se ha venido identificando tambin con:


Posicin a la cabeza de la empresa, de un departamento, etc.
Tarea del primer ejecutivo, tpicamente en un proceso de cambio.
Sistema, mtodo o estilo de dirigir personas. Funcin de los
directivos, complementaria a la de la gestin.
Familia de habilidades interpersonales de los mejores directivos
Habilidad especfica de guiar y energizar a los dems tras metas
comunes.
Actitud entusiasta, contagiosa e integradora tras un logro
colectivo.

En realidad, en los tiempos que corren, ms que hablar de
lderes, este articulista preferira hablar simplemente de
nuevos directivos y nuevos trabajadores. Pero cuento con que la
nueva economa est todava en camino o proceso, y con que
continuaremos seguramente hablando de lderes, aunque tambin
lo hagamos del emergente perfil de los nuevos trabajadores del saber:


Visible grado de desarrollo personal y profesional.
Destreza digital e informacional.
Autonoma en el desempeo y el aprendizaje permanente.
Capacidad creativa y actitud innovadora.
Autotelia profesional y apego a la calidad.

En suma, un valioso activo para la empresa.


Drucker destacaba igualmente que estos trabajadores,
cuya vinculacin con la empresa est evolucionando, se
muestran ms leales a su profesin que a su organizacin, pero no
recuerdo haber ledo nada sobre su lealtad a los grandes lderes,
cuya frecuente codicia, por cierto, denunciaba el aclamado maestro
en uno de sus ltimos libros. Naturalmente, al hablar de
codicia no podemos generalizar, y adems habra que distinguir
entre poderosos altos directivos por un lado, y directivos o mandos
intermedios, de renovado papel y reducido poder, por otro. Pero,
dejando a un lado los desvelados abusos de algunos ejemplares
lderes empresariales (sera injusto citar slo a Welch), y enfocando
a los directivos intermedios, hay que subrayar la transicin de una
tradicional autoridad jerrquica en las empresas a otra ms basada
en el conocimiento, y la de una funcin directiva de mando y
supervisin a otra de apoyo y servicio.

Hasta aqu nuestro modesto punto de vista sobre la necesidad de
actualizar el concepto de liderazgo, en la intencin de
suscitar reflexiones y aun disensiones, porque todo es
ciertamente ms complejo; pero paso ya a relatar mi experiencia
de bsqueda de informacin electrnica sobre un reciente intento
de redefinicin del liderazgo en la empresa: la direccin por hbitos.
He querido reflejarlo por aleccionador: creo que podemos extraer
enseanzas de diversa ndole.








CAPTULO IIl




IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
Importancia

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y
dirigir.

2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada,
control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a
la falta de un lder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier
negocio u organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una
planeacin deficiente y malas tcnicas de
organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.


3.1. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO



A medida que cambian las condiciones y las
personas, cambian los estilos de Liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que
le ayuden a Lograr sus metas. Histricamente han
existido cinco edades del liderazgo (y Actualmente
estamos en un periodo de transicin hacia la sexta).
Ellas son:

Edad del liderazgo de conquista.



Durante este perodo la principal amenazada
era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y dominante
que prometiera a la gente seguridad a cambio de
su lealtad y sus impuestos.


Edad del liderazgo de comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no
era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a
buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su
nivel de vida.

Edad del liderazgo de organizacin.



Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles
de alcanzar, La gente comenz a buscar un sitio a donde
pertenecer. La medida del liderazgo se convirti en la
capacidad de organizarse


Edad del liderazgo e innovacin.



A medida que se incrementa la taza de innovacin,
con frecuencia los productos y mtodos se volvan
obsoletos antes de salir de la junta de planeacin.
Los lderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podan manejar los
problemas de la creciente celeridad de lo obsoleto.

Edad del liderazgo de la informacin.



Las tres ltimas edades se han desarrollo
extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se
ha hecho evidente que en ninguna compaa puede
sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se
maneja la informacin. El lder moderno de la informacin
es aquella persona que mejor la procesa, aquella que
la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la
forma ms moderna y creativa



Liderazgo en la Nueva Edad.



Las caractersticas del liderazgo que descubriremos, han
permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero
con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades
especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro.
Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan
saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber
cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin
que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin
debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen
gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser
capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a
quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad
de escuchar para describir lo que la gente quiera con el fin de
motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su
capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y
tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como
a largo plazo, para conservar un margen de competencia.


3.2. NIVELES DE LIDERAZGO


Liderazgo centrado en principios, se pone en prctica de
adentro hacia afuera en cuatro niveles:
1. Personal: Mi relacin consigo mismo.
2. Interpersonal: Mis relaciones e interrelaciones con los dems.

3. Gerencial: Mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo
determinada tarea.
4. Organizacional: Mi necesidad de organizar a las personas,
agruparlas, capacitarlas, compensarlas, construir equipos,
resolver problemas y crear una instructora, una estrategia y
unos sistemas acordes a ellos.


Cada uno de estos niveles es Necesario pero no
suficiente, lo cual significa que debemos trabajar en todos ellos,
sobre la base de ciertos principios bsicos:
Confiabilidad en el nivel personal. La confiabilidad est
basada en el carcter y en lo que uno es como personas, y en la
capacidad de lo que uno puede hacer.


Confianza en el nivel interpersonal. La confiabilidad en el
cimiento de la confianza. La confianza es como una cuenta
bancaria emocional a nombre de dos personas que les permite
establecer un acuerdo yo gano/tu ganas para seguir adelante.




3.3. BASES DE LIDERAZGO


Autoestima positiva:

La autoestima supone ser consciente de nuestros
actos, implica conocerse al s mismo. Sin autoestima Positiva,
ser muy difcil que una persona tome el camino del Liderazgo.
Para elevar la autoestima de forma real, se requiere de
un profundo autoanlisis o de una terapia psicolgica seria
que permita a la persona, tomar conciencia de su conducta
e ir construyendo poco a poco, las bases de
seguridad y valoracin.
3.4. FORMACIN DE LDERES FUNDAMENTADO EN CUATRO REAS


Valoracin para determinar y desarrollar las capacidades que
posee cada persona, por ejemplo en la toma de decisiones:
enfrentar riesgos calculados en capacidad de comunicacin,
en capacidad de elaborar una visin.
Clarificacin de conceptos.

Generacin de capacidad de trabajo en equipo.

Experimentar los simulacros de riesgos.



Estas cuatro reas se pueden desarrollar y promover en
varios de los estratos de una empresa.
Programas de Potenciacin de Cualidades de Alta Direccin.

En la Alta Direccin de empresas lderes, ya existen programas
(seis en total), que buscan desarrollar la potenciacin de las
cualidades requeridas por la Alta Direccin para los lderes del
futuro, que los capaciten para Llevar el timn en medio de
fuertes tormentas competitivas.


Cualidades a consecuencia del Desarrollo del Mercado



Estrategias oportunistas

Conciencia de la Globalizacin del Mercado.

Capacidad de Gestionar Organizaciones Altamente

Descentralizadas



Cualidades producidas en la Fuerza laboral



Sensibilidad ante cuestiones que plantea la diversificacin.
Competencia en las relaciones interpersonales.
Capacidad de crear Un sentido de comunidad

3.5. ESTRATGIAS PARA SER UN BUEN LIDER EN LA
EMPRESA


Atencin Mediante la Visin.-

Para elegir el rumbo, el lder debe primero a ver
desarrollado una imagen mental de un futuro posible y deseable
para la organizacin y esa visin debe articular una proyeccin
de un futuro realista, creble y atractivo para la organizacin y
para las personas que las conforman y cuando es compartida esa
imagen, los individuos son capaces de hallar sus propios roles,
tanto al interior de la organizacin como dentro de la sociedad de
la cual forman parte.


Significado mediante la Comunicacin.-

Todas las organizaciones dependen de la existencia de
significados y de interpretaciones de la realidad compartidos, lo
cual facilita la accin coordinada. Un factor esencial del liderazgo
es la capacidad de influenciar y organizar significados para los
miembros de la organizacin. Comunicar el mensaje claramente
y a todo nivel es clave; bsicamente es la esencia del proceso
creativo y lo que separa al administrador del liderazgo.


Confianza Derivada de la Consistencia.-

La confianza es el ingrediente que hace posible el trabajo
en una organizacin. La confianza significa disponibilidad,
prediccin y solvencia.


Desarrollo del Propio Lder.-

Son dos los elementos fundamentales del desarrollo del
lder: La capacidad de autocrtica y la voluntad de asumir riesgos.



Autocrtica.-



emocional; se consideran responsables de su propia evolucin;
con esta actitud inducen, entre sus empleados, una crtica
positiva respecto de los dems.


Voluntad de Asumir Riesgos.-

Los lderes son alumnos perpetuos, estn dispuestos a
aprender de la experiencia y para ellos es necesario
que: reconozcan y compartan la incertidumbre, acepten los
errores y estn dispuestos a responder a los retos.


Capacitacin.-

El efecto esencial del lder consiste en que capacitan a
otros a que traduzcan intencin en realidad; se trata de
influenciar, atraer, estimular; busca que otros asuman
responsabilidades y realicen esfuerzos para lograr objetivos.


Descentralizacin.-

Jean Jacques Servan-Schreiber, en el libro Desafo
Americano afirma que la eleccin de la buena gestin, con
vistas a un crecimiento mximo, no es de orden tcnico.
Depende de la respuesta que se d a la pregunta: hay que
dar crdito a la inteligencia del grupo ms numeroso? Al dar
la respuesta, afirma el autor, la opcin tendra
consecuencias ilimitadas y podra cambiar la fisonoma de la
sociedad. Este acto de confianza sera el punto de arranque
comn de tres polticas que forman parte de un todo: invertir en
Inteligencia Humana: la formacin permanente no es una obra
humanitaria sino que se considera una inversin.




Liberar las iniciativas.-

Consiste en aumentar las posibilidades a todos los niveles,
en optar por la confianza. Hay que recordar que no hay iniciativa
sin derecho a equivocarse y tampoco hay responsabilidad sin
sanciones.

Disposicin a Responder los Retos.-

Debe existir la voluntad de liberar la iniciativa de confiar en el
hombre en todos los niveles; se les debe permitir una mayor
iniciativa junto con mayores responsabilidades.

3.6 PERSPECTIVAS DE UN LIDERAZGO EQUILIBRADO Y CON
MEDIDAS JUSTAS

Los lderes tambalean antes no pueden esperar que su
gente los sostenga todo el tiempo. La responsabilidad de su
posicin debe manifestar un alto grado de equilibrio estable, ante
los movimientos externos. El camino hacia la excelencia que
transitamos, tiene algunos tramos cuesta arriba y otros hacia
abajo. Quien acepta la autoridad, recibe la vara que debe utilizar
para avanzar, debe tener un equilibrio dinmico. Significa que
debe dejar de apoyarse en el pasado si quiere de
verdad construir un futuro. Nadie es llamado a una posicin de
autoridad para luego escucharlo lamentndose por falta de apoyo.
Para eso se le ha entregado una vara y la gente espera que
sepa usarla. El equilibrio esttico es muy fcil de lograr. El
equilibrio dinmico requiere mayor habilidad. Si el lder es
desequilibrado e inestable, su liderazgo tambin ser inestable.

Se espera que el lder tenga la capacidad de medir con
justicia, sin arbitrariedades y aplicando normas parejas para
todos, sin privilegios de ningn tipo. Todo se debe medir con la
misma vara, con aquella que representa la justicia. Que un lder
pierda su imparcialidad, es vergonzoso. Cuando un lder pierde la
propia conveniencia.


IV CAPITULO

SE NECESITAN LDERES NO
JEFES



Un lder sin visin no es ms que un jefe. El comn
denominador en las empresas exitosas no es su gran tamao
o su gigantesca capacidad para realizar estrategias de
marketing, es un gran liderazgo con una visin bien definida.


Como ves, se trata de un factor puramente humano y es
que el liderazgo no es una cuestin que se otorgue o venga como
consecuencia de muchos aos de estudio, varios postgrados
y maestras, el liderazgo es espontneo y surge de la pasin de
las personas y de su capacidad de compromiso, sin esto, muy
probablemente "el lder" no obtendr el apoyo y soporte de los
dems y se convertir en "el jefe".


Un lder no necesita ser jefe, en efecto, los lderes no
siempre son las personas con mayor jerarqua dentro de
las organizaciones, los lderes son quienes saben hacia
donde quieren ir y transmiten esta seguridad a las personas
que los rodean. Es esta caracterstica, la de tener fija una
visin de futuro, la que buscan las grandes firmas, las cuales
estn urgidas por encontrar a esas personas que poseen
una carta de navegacin de la ruta a seguir y adems tienen
la capacidad de planificar lo qu necesitar para llegar al puerto
deseado. Es el lder, no el jefe, quien conoce que
encontrar barreras y obstculos para llegar, pero tiene la
confianza, y el poder para transmitirla, en que lo va a lograr.


El lder no sufre de miedo a delegar porque sabe que
dejando el mando en manos de su gente es como se
avanza, porque quin ms, si no el lder, conoce el
trabajo y las capacidades de las personas que lo rodean y est
dispuesto a darla batalla por derribar las barreras burocrticas
que le permitan a l y a su grupo seguir avanzando?
El lder potencia a su gente no trata de estancarla, est
permanentemente escuchando a quienes lo rodean en la
bsqueda de nuevas ideas que se puedan aprovechar,
adems, est al tanto no slo de lo que ocurre al interior de su
empresa sino de lo est pasando fuera de ella, quiere conocer
cmo se podra aprovechar una nueva tecnologa para
apalancar las ventajas competitivas o, por qu no, para
obtenerlas.
Pero no por estar en una bsqueda constante de progreso es un
soador que se aparta de la realidad, por el contrario, sabe que
es enfocndose en una tarea a la vez como conseguir alcanzar
el xito, de eso se trata la visin, de esforzarse por conseguir
pequeos logros que sumados significarn el xito




4.1 LIDERAZGO A LA PERUANA

Sufrimos, como pareciera, una crisis aguda de liderazgo
en el Per? En qu va a consistir finalmente el liderazgo en el
nuevo siglo XXI? Qu nuevos valores implica? Cmo se puede
medir? Reflexionar sobre estas preguntas permite incorporar un
enfoque adicional y relevante para un diagnstico apropiado de
la situacin de relativa atona y marasmo que se siente en el
pas

Acordemos entonces:


Primero, que cualquier sociedad requiere de varios
sentidos para progresar. Uno primero, de continuidad (con los
valores del pasado).
Segundo, de pertenencia (entre la gran mayora de sus
miembros)


Tercero, de direccin (con una orientacin a la vez
motivadora y prudente).


Lderes seran tanto quienes son capaces de descubrirnos
percepciones y valores esenciales del Per de ayer, como los que
identifican lazos sutiles que permitiran integrar mejor una
sociedad bastante fragmentada y heterognea como la nuestra,
as como los que pueden sealarnos un rumbo que sea, a la vez,
estimulante y creble. El liderazgo se ha vuelto mucho ms
complejo en todo el mundo con las exigencias de la
globalizacin, mejor dicho de la necesaria globalizacin.


Cules son los elementos que contribuyen al liderazgo?
Los libros de texto sobre el tema sealan algunas cualidades que
tambin eran vlidas hace medio siglo: iniciativa, actitud positiva
ante las cosas, autodisciplina, focalizacin, compromiso con lo
que se hace, confiabilidad, carcter, buen raciocinio,
competencia profesional, capacidad para resolver problemas,
carisma, buenas relaciones interpersonales y visin. Las nuevas
realidades obligan a incorporar otras cualidades, bastante
ms sutiles: capacidad para escuchar, disposicin de servicio,
generosidad, habilidad docente y sentido de responsabilidad. En
un ltimo libro From Good to Great, un estudioso del liderazgo
empresarial, Jim Collins, revela que en EEUU las empresas que
ms valor han generado durante las ltimas dcadas han estado
lideradas por personas que no correspondan con el paradigma
tpico del personaje carismtico y dominante; ms bien eran
lideradas por una mezcla rara de monjes y guerreros, los llama
los L5, personajes con una fusin de humildad profunda y
voluntad de acero.

Sobre quines se lidera o se fracasa en la pretensin de
liderar? En la sociedad tradicional del siglo XVIII, el sentido del
prjimo estaba usualmente limitado a lo que se consideraba la
familia y los amigos; y se entenda la verdad como una que era
revelada, desde el plpito o el aula. El otro entre ellos, el
extranjero, el discrepante o el hereje- deba, bajo esta premisa,
ser identificado, aislado, evitado, perseguido.


En las sociedades posmodernas y progresistas del siglo
XXI, en cambio, por prjimo debiramos entender a todos los
miembros de la comunidad, los participantes en cualquiera de las
redes en las que cada cual acta, siempre con una vocacin
implcita por una ciudadana a la vez local y global. Y la verdad,
por su parte, resulta una mltiple, evolutiva, que se va
descubriendo y corrigiendo en el tiempo.


Resulta necesario, por tanto, abrirse al otro. Quien no lo
haga realmente no tiene pasta de lder verdadero. Y cualquier
tesis discrepante con la que uno tiene debera
acercarnos finalmente a la verdad; por tanto, necesitamos
entenderla primero bien, antes de eventualmente rechazarla.




4.2 MANEJO DE CONFLICTOS



Negociar y resolver desacuerdos

Las personas dotada de esta aptitud:


Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y
personas difciles.
Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto
los desacuerdos y ayudan a reducirlos.
Alientan el debate y la discusin franca.
Orquestan soluciones que benefician a todos.

Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para
la solucin de conflictos es detectar los disturbios cuando se
estn gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados.
Para esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar. Esa
diplomacia es una cualidad esencial para el xito en trabajos tan
delicados como la auditoria, la investigacin policial o la
mediacin, cualquier otro en que dos personas sean mutuamente
dependientes bajo presin.


4.3 TODO LO QUE UNA ORGANIZACIN DEBE TENER EN
CUENTA

Todo equipo para funcionar eficientemente debe poseer:


Metas claras: Lo ms importante es saber cul es el
objetivo para poderlo superar; si poseemos las metas
claras y las herramientas adecuadas para enfrentarlas
entonces tendremos todo a nuestro favor y con voluntad y
compromiso podremos cumplirlas.
Soporte de parte de la Gerencia: El compromiso de
la gerencia debe partir por romper el paradigma de las
organizaciones verticales esto podra ser un buen inicio
para buscar el desarrollo de equipos. Muchas veces hemos
estado acostumbrados a recibir rdenes, aceptar cambios
y actuar; sin embargo los equipos son estructuras que
trabajan en forma horizontal de esta forma se obtendr un
compromiso de todas las partes; el ejemplo de los
superiores motivar el mejor desempeo y eficiencia de la
organizacin; es indispensable el apoyo de la gerencia
hacia la formacin de equipos.
Liderazgo efectivo de equipos: Esto se logra con
el tiempo, el lder primero debe conocer a su equipo en vista
que tambin lo conforman lderes, de tal forma de organizarse
y buscar las cualidades y virtudes de cada uno para beneficio de
la organizacin; el trabajo en equipo consiste en aportar lo
mejor de cada uno y es all donde el lder lograr la Interaccin
para alcanzar metas y objetivos.
Descartar las individualidades: Debemos trabajar
pensando que no somos el nico; que las cosas no se
hacen a nuestra manera porque queremos destacar, David
Fischman en su libro El Espejo del Lder menciona que todos
los miembros del equipo deben voluntariamente subordinar parte
de su libertad a un objetivo mximo.
Apertura: Ser abierto equivale a ser honesto,
expresar con la verdad lo que se siente y piensa. En los equipos
esto se manifiesta como la posibilidad de intimar entre sus
miembros y de tener confianza mutua; cuando entre los
componentes de un equipo no se habla con la verdad o no se
expresan las opiniones, las reclamaciones, las insatisfacciones,
alegras, reconocimientos que experimentan cada uno de ellos,
existe una muestra clara de que no reina la suficiente confianza en
el grupo en otras palabras falta apertura.

4.4 LAS DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO DEL
LIDERAZGO

1. La incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo
eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los
detalles.
2. Mala disposicin para prestar servicios modestos. Los
lderes estn siempre dispuestos, cuando la ocasin
lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se
les pida que hagan.
3. Expectativas de gratificacin por lo que saben y no
por lo que hacen con aquello que saben.
4. Temor ante la competencia de su gente.

5. Falta de imaginacin.

6. Egosmo. El lder que reclama todo el honor por el
trabajo de sus seguidores est condenado a generar
resentimientos.
7. Intemperancia.

8. Deslealtad. El lder que no sea leal con su
organizacin y con su equipo
9. Acentuar la autoridad del Liderazgo.

10. Insistir en el ttulo. El lder competente no necesita

ttulos para obtener el respeto de sus seguidores.






































CONCLUSIONES















FUENTES DE INFORMACIN
Documentos Bibliogrficos
CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrado Circuito.

Editores Plaza & Janes, Barcelona, 1984, 2080 Pp.

ZAMBRANO ALTUVE, Magali. Normas Para la Presentacin de un
Trabajo Monogrfico. Fe y Alegra, Caracas, 1980.


SENLLE, Andrs. Calidad y liderazgo. Ediciones Gestin 2000

S.A. Barcelona, 1992, 191 Pgs.



Documentos Hemerogrficos



CUNNINGHAM, ALDAG. SWIFT. Introduccin a la

Administracin. Ed. Iberoamericana, 340 Pp.



SVERDLIK Henry y Mario Administracin y Gerencia de

Empresas. SOUTH WESTEWRN PUBLISHING CO. U.S.A., 1979,

638 Pag.



Documentos Electrnicos



JAIMES, Cesar, en Publicaciones
www.members.tripod.es.cesjaimes . Consulta: 25 de
noviembre 2006

E. Schein (1988) - La cultura empresarial y el liderazgo

http://html.rincondelvago.com/organizacion-
empresarial_6.htmlDAZ, L. (2005). Anlisis y planeamiento.
Costa Rica: Editorial Universidad
http://www.enciclopediadetareas.net/2011/04/tipos-de-
organizaciones-