Caderno 30 - Guia Sobre A Gestão de Riscos No Serviço Público PDF

Cadernos ENAP
Uma explorao inicial da

literatura sobre a inovao
Canada School of Public Service
Cartilha da gesto do conhecimento
no servio pblico
Guia sobre a gesto de riscos no
servio pblico
Stephen Hill
30
2
Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica
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Pblica Editor: Celio Y. Fujiwara Coordenao-Geral de editorao: Livino Silva
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eletrnica: Maria Marta da Rocha Vasconcelos Capa: Maria Marta da Rocha
Vasconcelos Reviso: Luis Antonio Violin Ficha catalogrfica: Equipe da Biblioteca
ENAP
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Uma explorao inicial da literatura sobre a inovao / Canada School of
Public Service. Cartilha da gesto do conhecimento no servio pblico / Canada
School of Public Service. Guia sobre a gesto de riscos no servio pblico /
Stephen Hill. Braslia: Escola Nacional de Administrao Pblica, 2006.
58 p. (Cadernos ENAP, 30)
ISSN: 0104-7078
1. Servio Pblico Canada. I. Canada School of Public Service. Cartilha
da gesto do conhecimento no servio pblico. II. Hill, Stephen. Guia sobre a
gesto de riscos no servio pblico. III. Ttulo. IV. Ttulo: Cartilha da gesto do
conhecimento no servio pblico. V. Guia sobre a gesto de riscos no servio
pblico. VI. Srie
CDU 35.08
3
Sumrio
Texto I Uma explorao inicial da literatura sobre a inovao 5
Introduo 7
O que inovao? 7
Quais so os fatores citados como causas importantes da inovao? 9
Nota 13
Referncias bibliogrficas 15
Texto II Cartilha da gesto do conhecimento no servio pblico 17
Introduo 19
O que a gesto do conhecimento? 19
A gesto do conhecimento no servio pblico do Canad 22
Pontos fortes e fracos da abordagem da gesto do conhecimento 24
Outras questes a serem consideradas 26
Leituras sobre a gesto do conhecimento 26
Notas 33
Texto III Guia sobre a gesto de riscos no servio pblico 35
Introduo 37
O que risco? 37
Administrao de riscos? 38
4
Estruturas de gesto de riscos 39
Identificao de riscos 40
Avaliao de riscos 40
Respostas diante de riscos e sua administrao 43
Monitoramento da eficcia: feedback e aprendizagem 46
Concluso 46
Nota 47
Referncias bibliogrficas 49
Apndice
Alguns recursos adicionais de aprendizagem 51
Governo do Canad 51
Junta de Conferncia do Canad 51
Associao Canadense de Padres 52
Instituto Canadense de Auditores Juramentados 52
Publicaes acadmicas 53
5
Cadernos
Canada School of Public Service, An Initial Exploration of the Literature On Innovation,
(2000).
All rights reserved. This publication has been reproduced and translated with the
permission of the Canada School of Public Service (2006), Ottawa, Ontario K1N 6Z2
Canada.
cole de la fonction publique du Canada, Premier Examen de la Documentation Sur
LInnovation, (2000).
Tous droits reserves. Cette publication a t reproduite et traduite avec la permission de
lcole de la fonction publique du Canada, (2006), Ottawa, Ontario K1N 6Z2 Canada.
ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica, Uma explorao inicial da literatura
sobre a inovao, (2000).
Esta publicao foi traduzida com a permisso do Canada School of Public Service
(2006), Ottawa, Ontario K1N 6Z2 Canad.
ENAP
Texto I
Uma explorao inicial da
literatura sobre a inovao
6
7
Introduo
Este documento* contm uma explorao inicial da literatura sobre o
tema da inovao. Sua inteno considerar as implicaes desse conceito
para a aprendizagem organizacional, bem como fatores que motivam a inovao.
Essa explorao constitui um desafio por diversas razes. Em primeiro
lugar, a literatura sobre a inovao enorme e exige um tratamento muito sele-
tivo do tema. Em segundo lugar, h muita ambigidade conceitual associada ao
termo inovao. Portanto, este documento apresenta uma viso geral do
conceito. Em terceiro lugar, nem toda a literatura e nem todos os estudos de
caso sobre o tema identificam-se com o termo inovao.
Este documento limita-se aos materiais identificados como explicita-
mente relacionados noo da inovao. Est dividido em duas sees princi-
pais. A primeira aborda aspectos conceituais da inovao e discute complicaes
associadas noo em termos de pesquisa. A segunda descreve resumidamente
uma lista de fatores que, segundo alguns autores, contribuem para a inovao
dentro das organizaes.
O que inovao?
Ampla gama de definies Um dos principais desafios enfrentados,
ao analisarmos o tema da inovao, a falta de consenso em torno do signifi-
cado do termo. Glor (1997, p. 3) oferece uma viso geral dos diversos
significados que lhe so atribudos.
A literatura acadmica contm algumas definies de inovao e cada
uma revela aspectos importantes do tema. Diversos autores descrevem-na como
novidade ou qualquer coisa percebida como nova pelas pessoas que a esto
desenvolvendo (ROGERS; KIM 1985), ou como coisas diferentes para cada
organizao nas quais elas so introduzidas (DOWNS; MOHR, 1976), ou como a
gerao, aceitao e implementao de novas idias, processos, produtos ou
servios (THOMPSON, 1965) num cenrio aplicado (MOHR, 1969). Alguns a vem
como a adoo precoce de uma idia nova (ROGERS; KIM, 1985), como sinnimo
de criatividade (JACQUES; RYAN, 1978), como sinnimo de melhorias (ELLWEIN;
8
1985) e um ltimo grupo a v como mudanas slidas, mas no revolucionrias
(MERRITT 1985; DEUTSCH 1985).
Relao com a inveno e a criatividade Debra Amidon, que
compilou cerca de 40 definies do tema, sugere que h uma diviso na litera-
tura entre dois significados do termo. Por um lado, alguns autores acreditam que
a inveno (ou a criatividade) e a inovao so distintas, uma vez que aquela diz
respeito inspirao e esta aplicao. Por outro lado, h autores que acreditam
que as duas noes so inseparveis, j que a inovao um processo artstico
que exige uma criatividade considervel.
Inovao e inovatividade Brodtrick (1999) traa uma distino
adicional entre a inovao como processo ou caracterstica de um processo
(inovatividade) e inovao como um produto (o resultado de um processo).
Grande parte do que foi escrito sobre o tema tende a fundir as duas noes.
Componentes da inovao Considerando as diferentes vises do
significado da inovao e a variedade de definies disponveis, torna-se neces-
srio estipular uma definio de trabalho. Essa definio constitui uma tentativa
de sintetizar a literatura e contm uma srie de componentes que precisam,
necessariamente, estar presentes para a inovao existir. Esses componentes
so os seguintes:
- Sujeito da inovao A inovao est relacionada a alguma coisa que
mudada e pode ser um produto, um servio, uma atividade, uma inici-
ativa, uma estrutura, um programa ou uma poltica. Muitas definies
do setor privado restringem a inovao a produtos ou servios comer-
ciais. Essa noo limitada demais e especfica de um setor.
- Novas idias A inovao envolve a gerao de idias novas, o que
sugere, em primeiro lugar, que a inovao envolve o uso da criativi-
dade no desenvolvimento de idias e, em segundo, que as idias
precisam ser novas, na medida em que constituem uma melhoria
em alguma coisa existente, uma inveno de algo fundamentalmente
novo ou uma aplicao de idias existentes a um novo contexto.
- Aplicao Idias criativas no constituem, por si prprias, uma
inovao. A nova idia ou inveno precisa ser aplicada (explorada,
colocada em prtica, alavancada, acionada, divulgada) a alguma ativi-
dade organizacional. Portanto, a inovao envolve a implementao
prtica de novas idias (caso contrrio, ficamos apenas com uma
inveno no usada). Essa implementao pode tambm envolver
percia, criatividade e habilidades para garantir sua aceitao.
- Mudanas significativas As mudanas ocasionadas devem ser
significativas e positivas, ou seja, devem ir alm de experimentaes
incrementais, sem, no entanto, representarem uma ruptura revolucio-
nria necessariamente. A significncia, nesse sentido, indica que elas
9
devem estar relacionadas a alguma melhoria considerada importante.
Por exemplo, elas devem promover avanos na sociedade, trazer
progresso tecnolgico ou econmico, ou proporcionar alguma capaci-
dade ou vantagem a uma organizao.
Uma definio resumida da inovao poderia, portanto, ter a seguinte
redao: A inovao a gerao e a aplicao criativas de novas idias que pro-
duzam uma melhoria significativa em um produto, servio, atividade, iniciativa,
estrutura, programa ou poltica.
Fatores contextuais mais amplos A literatura menciona extensa-
mente tambm o contexto que mais favorece a inovao. Os fatores contextuais
variam de acordo com a disciplina acadmica envolvida. Alguns termos
importantes associados a esses fatores seriam, entre outros, os seguintes:
- Equipes e projetos Muitas publicaes sobre a gesto privada
discutem as virtudes das equipes, de laboratrios especiais de P&D
skunkworks, ou formas no convencionais de organizar pessoas em
torno de um projeto especfico) e de projetos de curto prazo para a
promoo da inovao.
- Ecologias de conhecimento Os autores que analisam a inovao
nas indstrias freqentemente mencionam distritos ou complexos
industriais especiais (como o Vale do Silcio) como elementos que
promovem a inovao dentro de uma empresa. Concentraes de
empresas dessa natureza oferecem redes entrelaadas que promovem
alianas e compartilham informaes, bem como uma concorrncia
acirrada entre adversrios no mercado. Esses complexos so
freqentemente chamados de ecologias de conhecimento.
- Sistemas de inovao H muitos livros que analisam o papel de
infra-estruturas tcnico-econmicas sobrepostas a regimes de pol-
ticas governamentais e da situao de mercados locais na promoo
da inovao dentro de uma economia. Esse ambiente tipicamente
descrito como um sistema de inovao nacional ou regional
(ANDERSON et al., 1998).
Quais so os fatores citados como
causas importantes da inovao?
Os seguintes fatores foram citados como importantes causas ou moti-
vadores da inovao. Eles so freqentemente agrupados de diversas maneiras:
Estgios de inovao Diversos pesquisadores afirmam que a inova-
o ocorre passo a passo, ou seja, ela ocorre numa srie (mais ou menos) linear
de passos.
10
Ciclos de inovao tambm bastante comum a inovao ser
descrita como um processo iterativo no qual os inovadores muitas vezes
precisam passar por ciclos de tentativa e erro para alcanar sua meta.
Modelos dinmicos de inovao Outros pesquisadores retratam
o processo de inovao de uma maneira menos linear, como um modelo mais
dinmico composto de diversos ciclos, tangentes e estgios.
Inventrios de inovao Muitos pesquisadores no atribuem
muita importncia s dimenses temporrias da inovao e simplesmente listam
os fatores necessrios e suficientes que precisam estar a postos para que a
inovao possa ocorrer.
Fatores contextuais Enquanto alguns pesquisadores apresentam
listas de fatores que precisam estar presentes no processo de inovao, outros
enfocam fatores externos (contextuais ou ambientais) que precisam estar
presentes para que a inovao seja possvel.
Este documento no fornece uma narrativa de fatores favorveis
inovao que incorporam a complexidade de muitos modelos e dinmicas
de inovao. Ele simplesmente lista muitos dos fatores mais citados.
A lista apresentada abaixo foi organizada em duas categorias gerais:
1) fatores intrnsecos ao processo de inovao que estimulam a
criatividade e permitem a implementao de novas idias; e
2) fatores contextuais, como as estruturas de apoio que facilitam o
progresso.
Fatores intrnsecos
Estratgias de gesto de riscos Acredita-se que a aplicao eficaz
de novas idias exige a capacidade de assumir riscos calculados e evitar riscos
previsveis e aventuras impensadas. A implementao de idias significativa-
mente novas envolve a capacidade de administrar riscos e minimizar conse-
qncias indesejadas, maximizando, ao mesmo tempo, as oportunidades.
Empoderamento (Enpowerment) de funcionrios A menos que os
funcionrios tenham a autonomia e autoridade necessrias sobre seu trabalho
imediato, muitas vezes no possvel efetuar mudanas, mesmo quando novas
idias esto presentes. O empoderamento , portanto, comumente visto como
um pr-requisito para a inovao. Ele tambm estimula a auto-suficincia e a
capacidade de resolver problemas, ativamente, que estimulem a inovao indi-
vidual. Isso inclui a eliminao (ou minimizao) de regras restritivas demais
e de uma burocracia excessiva.
Habilidades de liderana e estratgias de gesto de mudanas
Freqentemente, os fatores que determinam uma inovao bem-sucedida
esto fora do controle imediato de um indivduo. Por essa razo, habilidades
11
de liderana e estratgias de gesto de mudanas so importantes para a
mobilizao dos recursos necessrios e a garantia de cooperao de outros.
Caractersticas pessoais Segundo pesquisas empricas realizadas pela
Amabile (1998), diversos traos pessoais estimulam a inovao, entre os quais a
disposio de assumir riscos, a automotivao (ou motivao intrnseca), a
criatividade (pensamento lateral ou no convencional), as habilidades sociais,
a sensibilidade, a flexibilidade, alguma capacidade cognitiva, uma experincia
diversificada e ter uma mente aberta (disposio de suspender premissas). Indi-
vduos que agem base de comportamentos habituais e de rotinas apresentam
poucos sinais de flexibilidade e que s respondem a estmulos externos parecem
ser consideravelmente menos propensos a se envolver com inovaes.
Capacidade Sem os recursos necessrios para gerar novas idias ou
implement-las, no pode haver inovao. Para que idias sejam geradas, a espe-
cializao e os conhecimentos necessrios para o desenvolvimento de novas
abordagens tambm so exigidos. Para que idias sejam implementadas, o aces-
so a recursos materiais (por exemplo, recursos financeiros) e a disponibilidade
de pessoal e de conhecimentos necessrios para colocar idias em ao so
necessrios.
Fatores contextuais
Caractersticas culturais A cultura de uma organizao pode pro-
mover ou desestimular a inovao. A literatura menciona diversas culturas mais
favorveis inovao, entre as quais culturas orientadas para resultados, culturas
que estimulam melhorias contnuas, culturas que promovem a excelncia
ou padres elevados e culturas caracterizadas por nveis elevados de confiana.
Incentivos polticos O sistema de incentivos de uma organizao pode
estimular ou desestimular a inovao. Entre outros fatores que podem influen-
ciar esse potencial, podemos citar a natureza dos mecanismos de accountability
que regem a conduta organizacional. Mecanismos orientados para culpar indi-
vduos, confusos, muito restritivos e mopes freqentemente geram compor-
tamentos polticos que operam contra a inovao. Por outro lado, sistemas de
accountability bem desenhados, que recompensam iniciativas pessoais,
tendem a promover a inovao.
Estrutura organizacional Acredita-se que mais provvel a inovao
ocorrer em determinados contextos organizacionais, principalmente em equipes,
projetos, laboratrios especiais ou em grupos envolvidos com pesquisas voltadas
para a soluo de problemas. Esses contextos organizacionais tendem a no serem
afetados pela inrcia que freqentemente mina a inovao e tendem a oferecer um
ambiente mais propcio gerao de novas idias (por exemplo, brainstorming).
Equipes multifuncionais compostas por indivduos com diferentes conjuntos de
habilidades freqentemente complementam umas s outras e, por essa razo,
12
conseguem reunir conhecimentos e especializaes mais diversificados na consi-
derao de possveis solues para um determinado problema.
Infra-estrutura A estrutura de apoio disponvel em uma organizao
ou na economia como um todo citada como crucial para se promover a
inovao. Isso inclui acesso a parcerias institucionais (por exemplo, com insti-
tuies educacionais), infra-estrutura tecnolgica (por exemplo, tecnologia da
informao e das comunicaes) e ampla base de conhecimentos e pesquisas
(tanto gerais como aplicadas).
Regime de polticas O valor atribudo inovao pelas autoridades
(numa organizao ou sociedade) um fator importante, particularmente em
funo de seu efeito sobre decises concretas no terreno das polticas. Essas
decises incluem investimentos a serem feitos no desenvolvimento de recursos
humanos e em atividades de pesquisa e desenvolvimento.
13
Nota
* Documento de Trabalho elaborado para a Mesa-Redonda de Pesquisa-Ao
sobre a Organizao de Aprendizagem, do Canadian School of Public
Service (CSPS).
14
15
Referncias bibliogrficas
AMABILE, Teresa M. A model of creativity and innovation in organizations.
Research in Organizational Behavior, 10, p. 123-167, 1988.
AMIDON, Debra. Collaborative innovation and the knowledge economy:
toward the world trade of ideas. Vancouver: The Society for Management
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ANDERSON, Robert et al. Innovation systems in a global context: The North
American experience. Montreal: Ed.Universidade McGill-Queens, 1998.
BRODTRICK, Otto. Some thoughts on definitions of innovation. The
Innovation Journal. Nov., 20, 1999
DOWNS, G. W.; MOHR, L. B. Conceptual issues in the study of innovation.
Administrative Science Quarterly, 21, p. 700-714, 1976.
GLOR, Eleanor (Ed.). Policy innovation in the Saskatchewan Public Sector
1971-82. Toronto: Ed. Captus Press, 1997.
JACQUES, J.; RYAN, E. J. Does management by objectives stifle organizational
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Richard L.; MERRITT, Anna J. (Eds.). Innovation in the public sector.
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MERRITT, Richard L.; MERRITT, Anna J. (Eds.). Innovation in the public
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THOMPSON, Victor A. Bureaucracy and innovation. Administrative Science
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Cadernos
Texto II
Cartilha da gesto
do conhecimento no
servio pblico
ENAP
Canada School of Public Service, A Primer On Knowledge Management in the Public
Service, (1999).
Canada.
cole de la fonction publique du Canada, Introduction la gestion du savoir dans la
fonction publique, (1999).
ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica, Cartilha da gesto do conhecimento
no servio pblico, (1999).
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19
Introduo
Este documento* descreve, em linhas gerais, o campo da gesto do
conhecimento e sua aplicao no setor pblico e responde a cinco questes
principais:
o que a gesto do conhecimento;
a gesto do conhecimento no servio pblico do Canad;
pontos fortes e fracos da abordagem da gesto do conhecimento;
outras questes a serem consideradas;
leituras sobre a gesto do conhecimento.
Cada uma dessas questes ser respondida em seguida.
O que a gesto do conhecimento?
Caractersticas bsicas da gesto do conhecimento
A gesto do conhecimento um campo que se expandiu rapidamente
ao longo da dcada de 1990 e, em decorrncia desse fato, absorver todo o seu
complexo conjunto de idias constitui um desafio. Portanto, a descrio apre-
sentada a seguir representa, necessariamente, uma narrativa parcial e estilizada
da gesto do conhecimento.
Em seu nvel mais bsico, a gesto do conhecimento um conjunto de
prticas que criam, organizam e alavancam conhecimentos coletivos no sentido
de melhorar o desempenho organizacional. Isso envolve, tipicamente, o seguinte:
Saber o que uma organizao sabe Identificando conhecimentos
no usados e escondidos em uma organizao, de modo que possam ser usados
produtivamente.
A captura de conhecimentos tcitos e mveis para construir
uma memria organizacional Muitos dos conhecimentos presentes em
seres humanos e em prticas organizacionais existem numa forma utilizvel para
uma organizao ou numa forma altamente mvel (ou seja, eles podem vazar,
pois podem sair junto com funcionrios, quando eles deixam uma organizao).
As prticas da gesto do conhecimento procuram capturar essas informaes
ou, em outras palavras, convert-las numa forma que possa ser integrada s
20
prticas de uma organizao, em bases sustentveis (por exemplo, numa forma
codificada ou documentada).
Facilitar o acesso a informaes e conhecimentos Uma vez
identificados e capturados, os conhecimentos precisam ser disponibilizados a
pessoas que podem ser beneficiadas por eles. A tecnologia da informao e das
comunicaes e o desenho organizacional so usados para facilitar o acesso s
informaes, aos conhecimentos e sua divulgao.
Cultivar um intercmbio de idias entre agentes que possuem
conhecimentos Alguns conhecimentos s podem ser transferidos por meio
de intercmbio direto entre indivduos. Essa transferncia de conhecimentos
lograda pelo mapeamento dos especialistas de uma organizao, facilitando-se
vnculos de comunicao (por meio de contatos diretos ou mediados por meios
tecnolgicos), e pela criao de novos conhecimentos e idias.
Vincular conhecimentos a prticas corporativas Para que os
conhecimentos possam melhorar o desempenho organizacional, eles precisam
ser vinculados aos processos-chave de consecuo de metas de uma organi-
zao. necessrio tambm demonstrar o valor dos conhecimentos para a
organizao, particularmente por meio de medidas quantitativas, ou seja,
novos padres de medio.
Premissas da gesto do conhecimento
Esta abordagem contm diversas suposies-chave, que devem ser
enfatizadas:
Os conhecimentos devem ser cultivados ativamente Sem alguma
forma de interveno, parte-se da premissa de que grande quantidade dos conhe-
cimentos de uma organizao subutilizada e no desenvolvida at alcanar
todo o seu potencial. Em outras palavras, no basta que conhecimentos mera-
mente existam. Eles devem ser acessveis e usados.
Os conhecimentos constituem um recurso Os conhecimentos
so tratados como um recurso (ou um ativo) para fins analticos e, em grande
medida, como qualquer recurso material ou produto primrio num processo
produtivo. Em outras palavras, eles constituem insumo de um processo conce-
bido para se alcanar algum fim. Eles devem ser alavancados ou usados na
criao de algo cujo valor significativamente maior. Alm disso, como os
conhecimentos tm qualidades semelhantes s de um recurso, eles podem ser
manipulados e transformados para que determinado fim seja alcanado pelas
pessoas que esto operando o processo, embora de maneira mais complicada
do que um simples recurso material.
As prticas de gesto servem como catalisadores Os gerentes
desempenham papel particularmente importante na orquestrao do processo
pelo qual conhecimentos so desenvolvidos e utilizados.
21
Os conhecimentos exigem o desenvolvimento de mecanismos
sociotecnolgicos Um gerente pode garantir a melhor utilizao possvel de
conhecimentos desenhando sistemas e prticas que promovam seu desenvolvi-
mento e uso. Esses sistemas no so simplesmente tecnolgicos (eletrnicos
ou de outra natureza), embora a tecnologia desempenhe papel importante nesse
contexto. Os gerentes enfocam aspectos sociais tambm, entre os quais a
interao entre indivduos, organizaes e tecnologias.
A aprendizagem diz respeito principalmente aquisio de infor-
maes e conhecimentos As abordagens da gesto do conhecimento tendem
a enfatizar a aquisio (transferncia e compartilhamento) de conhecimentos e
informaes, ao descreverem a aprendizagem, bem como a criao de novos
insights resultantes da combinao de idias. Essa viso transacional da apren-
dizagem tende a representar uma noo muito mais estreita da aprendizagem do
que a encontrada na literatura geral sobre a aprendizagem organizacional.
As organizaes podem ser concebidas como mercados de conhe-
cimentos Uma preocupao bsica a equiparao da oferta e da demanda por
conhecimentos, particularmente mediante a disponibilizao de melhores infor-
maes sobre onde eles podem ser encontrados (por exemplo, mapeamento de
conhecimentos) e a promoo de contatos entre partes interessadas em trocar
e compartilhar informaes. Consideraes de mercado, como a estimao,
sistemas de incentivo e termos para intercmbios (ou seja, meios de reciproci-
dade), so vistas como fatores importantes nessa literatura.
Atividades organizacionais mais
influenciadas pela gesto do conhecimento
Em comparao a outras abordagens citadas na literatura da aprendiza-
gem organizacional, a gesto do conhecimento relativamente recente. Ela no
pde ser considerada coerente como abordagem de gesto antes do final da
dcada de 1980. Desde ento, diversas disciplinas no campo da gesto tm
usado o termo, principalmente as seguintes:
Gesto de Sistemas de Informao ou Gesto da Tecnologia da
Informao e de Informaes A gesto do conhecimento surgiu, em parte,
da gesto da tecnologia da informao, quando ficou claro que o acesso a
informaes e dados era insuficiente para proporcionar insights suficientes
para apoiar processos decisrios. Recentemente, grandes empresas de software
(por exemplo, a Microsoft) decidiram prestar servios de gesto do conheci-
mento para ajudar a integrar tecnologias ao local de trabalho.
Gesto de Recursos Humanos Muitos autores acreditam que, em
funo da fixao, observada na dcada de 1980, na reengenharia de processos
empresariais, a reduo de custos foi enfatizada sem a devida apreciao do
valor das pessoas. Ficou claro que as pessoas no representavam custos: elas
22
representavam, na verdade, ativos, em funo de seus conhecimentos e de sua
experincia. Nos crculos da gesto de recursos humanos, o tema da gesto do
conhecimento tornou-se mais importante como uma maneira de se demonstrar,
mais sistematicamente, o valor das pessoas para processos corporativos.
Gesto de mudanas Como mudanas regulares ou contnuas se
tornaram caracterstica da vida organizacional, reconheceu-se que mudanas
bem-sucedidas precisavam ser administradas. Uma vez que mudanas organiza-
cionais tendem a envolver a orquestrao de pessoas, tecnologias e recursos,
a gesto do conhecimento passou a ser considerada mtodo-chave para sincro-
nizar todos os elementos.
Gesto de projetos e equipes medida que as organizaes
comearam a usar mais projetos de curto prazo, mais contratos de curto
prazo em srie e mais equipes, elas sentiram a necessidade de oferecer apoio
adequado a esses elementos e capturar os conhecimentos resultantes.
Inteligncia corporativa e pesquisa e desenvolvimento H tam-
bm diversas reas numa organizao especificamente dedicadas a adquirir e
criar conhecimentos teis, como centros de pesquisas tecnolgicas, operaes
de coleta de inteligncia, unidades de pesquisas corporativas e capacitao
e bibliotecas.
A gesto do conhecimento no
servio pblico do Canad
Algumas iniciativas na rea da gesto do conhecimento tm sido
desenvolvidas no governo federal canadense desde meados da dcada de 1990.
Todas elas tendem a se configurar como elementos de unidades especializadas
na gesto do conhecimento (ou em alguma rea afim) ou como projetos piloto.
Essas iniciativas podem ser agrupadas em trs categorias:
Iniciativas interministeriais A iniciativa mais visvel o Frum
Interministerial sobre a Gesto do Conhecimento, que est desenvolvendo
pesquisas e anlises na rea com vistas a desenvolver uma estrutura comum e
a divulgar insights importantes em termos de gesto do conhecimento
1
. Uma
iniciativa do frum intitulada Alavancagem de Conhecimentos no Setor Pblico
tem procurado promover maior conscientizao e apreciao de prticas de
gesto do conhecimento por meio de workshops, consultas, participao em
conferncias e vinculaes com iniciativas afins que esto sendo levadas a
cabo em outros lugares.
Iniciativas de rgos centrais Alguns rgos centrais lanaram
iniciativas na rea da gesto do conhecimento. Entre as mais importantes,
podem-se citar as seguintes:
23
- A Secretaria do Conselho do Tesouro de Canad mantm um
escritrio de renovao e gesto do conhecimento corporativo,
que lanou alguns projetos piloto envolvendo a tecnologia da infor-
mao. Esses projetos incluem recursos de intranet concebidos
para responder a perguntas mais freqentes, disponibilizar orienta-
es de liderana e treinamento em servio, inspirar funcionrios
com citaes de lideranas e mapear fontes de conhecimentos em
uma organizao.
- Pesquisas abrangentes e outras atividades tambm tm sido desen-
volvidas em torno do tema, na Diretoria de Pesquisas da Comisso
do Servio Pblico do Canad, como o desenvolvimento de uma
proposta de rede de gesto do conhecimento dentro do rgo.
Iniciativas ministeriais e de rgos do governo Diversas inicia-
tivas ministeriais que usam idias prprias do campo da gesto do conhecimento
esto sendo implementadas. Como exemplos, podemos citar os seguintes:
- Um projeto piloto de gesto do conhecimento da Diviso de
Servios Mdicos do Ministrio da Sade do Canad concebido
para disponibilizar a povos das chamadas Primeiras Naes e
Inuit (esquims canadenses) conhecimentos necessrios para a
definio de seus prprios programas de sade.
- O Ministrio dos Recursos Nacionais do Canad lanou uma
iniciativa chamada ResSources cuja finalidade criar um banco
de dados de informaes sobre recursos nacionais, alm de gerar
opes em termos de pesquisas, participao do pblico e
polticas nesse campo.
- O Ministrio da Defesa Nacional desenvolveu uma Estrutura Inte-
grada de Gesto de Defesa que usa intensamente a abordagem de
benchmarking no campo da gesto do conhecimento, por meio
da qual atividades intensivas em conhecimentos no ministrio so
avaliadas em relao a iniciativas bem-sucedidas na rea da gesto
do conhecimento, levadas a cabo em outros lugares.
At o momento, as iniciativas desenvolvidas no Servio Pblico do
Canad tm sido, principalmente, exploratrias ou tm assumido a forma de
projetos piloto.
As exploratrias tendem a ser altamente conceituais, permitindo que ser-
vidores discutam o uso da gesto do conhecimento como ferramenta analtica que
eles podem usar para compreender suas organizaes e planejar cursos futuros.
Os projetos piloto constituem iniciativas mais prticas que usam deter-
minada estrutura de gesto do conhecimento para desenvolver novos sistemas de
tecnologia da informao e de comunicaes (por exemplo, mapas eletrnicos
de conhecimentos e especialistas, bancos de dados de informaes, sites em
intranets e novos sistemas de comunicao).
24
Ainda esto por ser lanadas iniciativas baseadas em abordagem mais
abrangente de gesto do conhecimento iniciativas que envolvam atividades
sociais e tecnolgicas em bases mais holsticas. importante observar, no
entanto, que ainda estamos nos primrdios do desenvolvimento de iniciativas
na rea da gesto do conhecimento.
Pontos fortes e fracos da abordagem
da gesto do conhecimento
Pontos fortes
A gesto do conhecimento proporciona algumas oportunidades para
abordarmos aspectos de aprendizagem no discutidos na mesa-redonda at o
momento.
Consideraes sobre o papel de estruturas que promovem a
aprendizagem Em grande parte, o documento para discusso distribudo
aos participantes da mesa-redonda enfoca a questo dos valores, das crenas,
da cultura e das competncias gerais. importante que esses temas sejam
enfocados, porque so amplamente ignorados na literatura sobre a aprendizagem
organizacional, de modo geral. A gesto do conhecimento enfoca mais a questo
das estruturas como sistemas de informao e arranjos organizacionais. Talvez
se possam extrair insights da literatura sobre esses temas para se oferecer um
relato mais holstico da aprendizagem.
Formas de aprendizagem de ordem inferior Em grande parte, o
documento para discusso distribudo aos participantes da mesa-redonda discute
questes de ensino e formas de aprendizagem de ordem mais alta, a saber, for-
mas mais sofisticadas de aprendizagem, que envolvem insights mais profundos.
A razo disso que o papel desempenhado por formas de aprendizagem de
ordem mais alta nas atividades cotidianas dos servidores tem sido amplamente
ignorado nas publicaes existentes. A discusso da aprendizagem factual e do
desenvolvimento de habilidades especficas (hard skills) tem sido relegada a
segundo plano at hoje, em parte porque esses temas tm sido enfocados em
anlises feitas no contexto de discusses tradicionais sobre a aprendizagem
no servio pblico.
A gesto do conhecimento pode oferecer-nos oportunidade de eliminar
esse problema at certo ponto por disponibilizar sistemas sociais e tcnicos que
ajudam a garantir acesso mais desimpedido a alguns tipos de conhecimentos,
informaes e dados.
Como observado por Palmer Parker, em seu livro sobre ensino, novas
tecnologias oferecem oportunidades para a aprendizagem factual, que superam
25
as oferecidas por tcnicas tradicionais, como a das palestras. A gesto do
conhecimento oferece insights de como essas tecnologias poderiam ser
desenvolvidas e implementadas.
Pontos fracos
A gesto do conhecimento um tema controvertido para algumas
organizaes por diversas razes, entre as quais as seguintes:
Limites da metfora dos recursos No se sabe ao certo se a
gesto do conhecimento captura adequadamente a dinmica de como os
conhecimentos evoluem e a aprendizagem ocorre.
O tratamento de conhecimentos como se fossem recursos materiais
possibilita que vejamos a aprendizagem como uma srie de transaes. Essa
abordagem transacional da aprendizagem mais perceptvel na terminologia
usada por gestores de conhecimentos para descrever o processo de aprendi-
zagem: aquisio, captura, absoro, reteno e transferncia.
No entanto, autores conhecidos na rea da gesto do conhecimento,
como Davenport e Prusak, reconhecem que a aprendizagem um processo
mais complicado, que envolve uma dinmica psicolgica e relacional mais
sutil. Mas eles indicam que a gesto do conhecimento aborda um conjunto mais
estreito de atividades de aprendizagem, principalmente as que envolvem a cons-
truo de sistemas e prticas sustentveis para facilitar transaes distintas de
conhecimentos.
Para a maioria dos autores da rea da gesto do conhecimento, o processo
de aprendizagem continua sendo uma caixa preta, pois ele parte da premissa de
que a aprendizagem ocorre na presena de conhecimentos ou em interaes com
pessoas que possuem conhecimentos. Mais recentemente, autores e profissio-
nais da rea da gesto do conhecimento comearam a incorporar os insights da
literatura mais geral sobre a aprendizagem, mas at o presente momento
nenhuma abordagem coerente tomou forma a partir dessa tendncia.
Fornecer conhecimentos mais do que fornecer acesso O ensino
desempenha papel importante na motivao de indivduos para aprender, porque
pode instigar sua curiosidade e interesse em determinado tema. Em grande
medida, a gesto do conhecimento meramente parte da premissa de que esse
desejo de saber existe inerentemente. Conseqentemente, a gesto do conheci-
mento , em grande parte, dedicada a verificar conhecimentos, facilitar o acesso
a conhecimentos e traduzir em termos familiares conhecimentos com os quais
as pessoas no esto familiarizadas.
Superestimao da capacidade de indivduos de administrar
conhecimentos Em sintonia com a metfora dos recursos, a gesto do
conhecimento parte da premissa de que conhecimentos podem ser administrados
como qualquer outro recurso, ainda que com desafios logsticos especiais
26
(por exemplo, captura e uso de conhecimentos tcitos). Essa premissa parece
superestimar at que ponto conhecimentos podem ser manipulados diretamente,
uma vez que a gerao da aprendizagem e de conhecimentos envolve uma srie
menos tangvel de atividades (inspirao, inquiries autodirecionadas, etc.).
Outras questes a serem consideradas
A discusso anterior sugere que h diversas questes que os partici-
pantes da mesa-redonda e os membros da secretaria podem desejar explorar.
Entre elas, podem-se citar as seguintes:
A gesto do conhecimento complementa a viso de aprendizagem
no servio pblico colocada pela mesa-redonda ou prope uma abordagem
alternativa?
Que lies podem ser aprendidas com a gesto do conhecimento para
promover a aprendizagem, a liderana e a renovao cultural?
Que papel as tecnologias da informao e as estruturas sociais desem-
penham na aprendizagem organizacional? Onde elas ajudam e onde podem preju-
dicar a aprendizagem?
Como o servio pblico pode aproveitar o poder das formas tcitas
de conhecimento e das formas sutis de criatividade?
Leituras sobre a gesto do conhecimento
Publicaes do setor pblico
As publicaes do setor pblico listadas a seguir foram selecionadas
como representativas dos diferentes tipos de atividades que esto sendo desen-
volvidas no servio pblico do Canad, na rea da gesto do conhecimento.
CANADA. Public Service Commission of Canada. Leveraging Knowledge at the
Public Service Commission of Canada: A Discussion Paper. (Ottawa:
Public Service Commission of Canada, 1998).
- Desenvolvimento da capacidade de gerir conhecimentos Este
documento para discusso descreve resumidamente as caractersticas
bsicas da gesto do conhecimento e a noo do capital intelectual.
Ele prope que a Comisso do Servio Pblico desenvolva uma
capacidade robusta na rea da gesto do conhecimento baseada em
nova infra-estrutura. Essa infra-estrutura integraria atividades de
gesto de informaes e conhecimentos a atividades de aprendizagem,
27
desenvolvimento de polticas, comunicaes, pesquisa, servios,
recursos e atividades regionais.
O documento descreve, item a item, riscos e benefcios em potencial
e oferece uma lista de projetos semelhantes do setor privado.
CANADA. Public Service Commission of Canada. Bibliography: Corporate
Intelligence and Knowledge. Ottawa: Public Service Commission
of Canada, Library Services, 1998.
- Bibliografia Esta bibliografia apresenta uma lista de livros popu-
lares, artigos, revistas e sites relacionados gesto de informaes
e conhecimentos, capital intelectual, coleta de inteligncia, aprendi-
zagem estratgica e gesto de recursos humanos, com breves comen-
trios sobre cada publicao.
CANADA. Health Canada. Vision and srategy for knowledge management and
IM/IT for Health Canada. Ottawa: Health Canada, 1998.
- Plano estratgico Este plano apresenta viso e estratgia para se
estabelecer um ambiente de conhecimentos baseado em prticas de
gesto do conhecimento. A estratgia direcionada ao Ministrio da
Sade do Canad e ao seu sistema de sade e prope uma cultura de
conhecimentos, uma maior capacidade interna de pesquisa, uma nova
infra-estrutura de informaes (infostructure) e servios de gesto de
informaes e conhecimentos.
NICHOLSON-OBRIEN, Dawn. Government in the knowledge age: how governments
can lead with knowledge. Knowledge Management Review, v. 3, n. 1,
(march./april 2000, p. 30-33).
- Viso e projeto piloto de gesto do conhecimento Este breve
artigo descreve como o governo pode usar a gesto do conhecimento:
investimentos estratgicos do governo canadense nos cidados, em
comunidades de conhecimento e no desenvolvimento de conheci-
mentos geraro uma sociedade inteligente e mais propensa a
desenvolver relaes que podem promover a qualidade dos servios
pblicos. O artigo tambm descreve o perfil de iniciativas
eletrnicas na rea da gesto do conhecimento que esto sendo
desenvolvidas na Secretaria do Conselho do Tesouro, entre as quais
as seguintes: sites em intranets que promovem a liderana e o treina-
mento individualizado em servio (coaching); um inventrio de
perguntas freqentes; citaes inspiradoras de lideranas (biscoitos
da sorte eletrnicos); dirios de funcionrios graduados cedidos
para trabalhar fora do servio pblico (Dirios de Aprendizagem de
Carreiras); e outras iniciativas que ajudam a promover o ativismo
de carreiras.
28
Leituras gerais
As leituras introdutrias e avanadas apresentadas a seguir foram
selecionadas como representativas de diferentes materiais sobre gesto
do conhecimento (livros didticos, livros de campo, leitores) e diferentes
abordagens do tema.
Livros introdutrios
KOULOPOULOS, Thomas M.; FRAPPAOLO, Carl. Smart things to know about
knowledge management. Dover: Capstone, 1999.
- Guia introdutrio para o campo da gesto do conhecimento Este
livro oferece uma discusso de termos, conceitos e insights essen-
ciais da gesto do conhecimento numa linguagem simples. Discute
inovaes tecnolgicas essenciais, o lado social da gesto do conheci-
mento (sistemas de incentivos, padres de medio e desenvolvimento
de comunidades), os diferentes tipos de liderana envolvidos e reas
que exigem mais pesquisas. Oferece tambm uma extensa termino-
logia da rea da gesto do conhecimento.
BUKOWITZ, Wendi R.; WILLIAMS, Ruth L. The knowledge management
fieldbook. Londres: Prentice Hall, 1999.
- Narrativa introdutria que ajuda os leitores a aplicar tcnicas de
gesto do conhecimento com a ajuda de marcadores teis, ferramentas
de diagnstico baseadas em questionrios (por exemplo, listas de veri-
ficao e outros instrumentos de avaliao organizacional) e estudos
de caso. Oferece um diagnstico abrangente da gesto do conheci-
mento, bem como orientaes sobre como identificar e obter conhe-
cimentos; princpios elementares da utilizao de conhecimentos;
requisitos bsicos (por exemplo, a visibilidade dos conhecimentos)
e patologias (por exemplo, habituao) da aprendizagem; mtodos
que estimulam indivduos a contribuir para os conhecimentos organi-
zacionais em bases sustentveis e mtodos de avaliao da qualidade
dos conhecimentos.
RUGGLES, Rudy; HOLTSHOUSE, Dan (Eds.). The knowledge advantage:
14 visionaries define marketplace success in the new economy.
Dover: Capstone, 1999.
- Esta obra discorre sobre questes conceituais e prticas associadas
ao uso de conhecimentos para se lograr vantagem sustentvel no mer-
cado. Inclui contribuies importantes, como a discusso de Edward O.
Wilson sobre a necessidade de se garantir unidade de conhecimentos
disciplinares (consilincia ou uma teoria convergente da verdade,
29
que estabelece conexes e garante a coerncia entre as diversas disci-
plinas e abordagens). Peter Drucker fornece mais detalhes sobre a sua
teoria das caractersticas e do valor dos trabalhadores de conhecimento.
Ikujiro Nonaka descreve a dinmica da criao de conhecimentos.
Outras contribuies discutem o novo papel dos conhecimentos em
relao a indivduos, organizaes, estratgias e a economia. A maioria
das dissertaes oferece resumos de livros e artigos j publicados ou
acrescenta detalhes s idias ou aos argumentos apresentados neles.
Livros avanados
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. The knowledge-creating company. Nova
York: Oxford Univesity, 1995.
- Criao de conhecimentos Este livro o mais citado at hoje na
rea da gesto do conhecimento. Os autores comeam discutindo a
importncia dos conhecimentos para a competitividade das empresas e
resumem diferentes abordagens filosficas gesto do conhecimento
nas organizaes. Eles apresentam sua teoria sobre a gesto do conhe-
cimento, que enfatiza a converso de conhecimentos tcitos em expl-
citos. Eles tambm promovem a diversidade intelectual com base na
crena de que diferentes perspectivas, capacidades, especializaes e
interesses se combinam para gerar novos insights. Essa teoria usada
para enfatizar a necessidade de se criarem conhecimentos em todas as
prticas organizacionais. Eles tambm discutem a necessidade de se
estabelecer novas estruturas e prticas de gesto que permitam o fluxo
de conhecimentos em toda uma organizao.
DIXON, Nancy M. Common knowledge: how companies thrive by sharing what
they know. Boston: Escola de Negcios de Harvard, 2000.
- Compartilhamento de conhecimentos Este livro enfoca um tema
central da gesto do conhecimento: a transferncia de conhecimentos
em toda a organizao, visando criar conhecimentos comuns
compartilhados (lies aprendidas com base no envolvimento com
atividades organizacionais). Dixon considera cinco meios para a
transferncia de conhecimentos: transferncia em srie (dentro
das fronteiras organizacionais), transferncia prxima (transferncia
rotineira de conhecimentos explcitos que ultrapassa fronteiras
organizacionais), transferncia distante (transferncia no rotineira de
conhecimentos tcitos, que ultrapassa fronteiras organizacionais),
transferncia estratgica (entre organizaes para projetos tpicos) e
transferncia pericial (transferncia de especialistas externos). O livro
critica muito as tentativas de se promover a aprendizagem com base na
30
premissa de que seria necessrio, em primeiro lugar, desenvolver
uma cultura de aprendizagem.
DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Working knowledge: how organi-
zations manage what they know. Boston: Escola de Negcios de
Harvard, 1998.
- Sintonizando a oferta de conhecimentos com a demanda por
conhecimentos Este livro de Davenport e Prusak, amplamente citado,
considera a gesto do conhecimento salientando as implicaes sociais,
polticas e econmicas da oferta e demanda por conhecimentos. O livro
trata as organizaes como mercados de conhecimentos e informa-
es, mas considera suas dimenses sociais e polticas. Prope diver-
sas tcnicas de gesto do conhecimento concebidas para melhorar o
funcionamento desses mercados, entre as quais os mtodos para gerar,
codificar, coordenar e transferir conhecimentos. Discute os diversos
papis, as habilidades e as tecnologias envolvidos na gesto do conhe-
cimento. Por ltimo, descreve resumidamente o que seria um projeto
de gesto do conhecimento em termos prticos e pragmticos.
LEONARD, Dorothy. Wellsprings of knowledge: building and sustaining the
sources of innovation. Boston: Editora da Escola de Negcios de
Harvard, 1995.
- Estratgia de gesto do conhecimento Esta influente contribuio
considera a gesto do conhecimento com base numa perspectiva de
estratgica, ou seja, considerando os pontos fortes (capacidades
bsicas) e fracos (rigidez bsica) de uma organizao em termos de
conhecimentos, com o objetivo de produzir uma organizao baseada
numa noo orgnica de fonte contnua (a saber: produo e reno-
vao contnuas) de conhecimentos. Para esse fim, diversas ativi-
dades de inovao so descritas, entre as quais a soluo comparti-
lhada de problemas, a experimentao e o uso de prottipos, a
importao de idias de fora da organizao e novas tecnologias.
SPARROW, John. Knowledge in organizations: access to thinking at work.
Thousand Oaks: Sage, 1998.
- Psicologia da gesto do conhecimento O livro de Sparrow examina
o papel dos conhecimentos em organizaes, considerando, inicial-
mente, como os conhecimentos so representados na mente humana,
e sugere que os gerentes devem atuar mais intensamente na adminis-
trao da percepo de diferentes formas de conhecimentos numa
organizao. Ele descreve resumidamente diferentes formas de
materiais mentais, o papel da representao fsica na evocao de
conhecimentos e como se pode trabalhar com diferentes processos
de pensamento e invoc-los.
31
BROWN, John Seely; DUGUID, Paul. The social life of information. Boston:
Editora da Escola de Negcios de Harvard, 2000.
- Avaliao crtica da gesto do conhecimento Brown e Duguid
contestam afirmaes de entusiastas da tecnologia da informao, da
reengenharia de processos empresariais e de formas mopes de gesto
do conhecimento. Eles procuram descrever uma abordagem de com-
partilhamento da aprendizagem e de conhecimentos mais equilibrada
em suas considerao de aspectos sociais e tecnolgicos. Os autores
discutem as deficincias da automao tecnolgica e de teorias
organizacionais segundo as quais a distncia e a proximidade fsica
so irrelevantes. Eles propem uma teoria de compartilhamento da
aprendizagem e de conhecimentos que enfatiza a importncia da
prtica compartilhada e das relaes prticas. Eles tambm criticam
sistemas educacionais modernos fixados em metas estreitas em
termos de matrias e tecnologias que minam o desenvolvimento de
pensadores bem fundamentados, diversificados e sofisticados. O livro
oferece comentrios crticos, mas construtivos, sobre a gesto do
conhecimento.
Sites na internet
Knowledge management world. Disponvel em: <www.kmworld.com> Site de
notcias dedicado a prticas e eventos relacionados gesto do conhe-
cimento.
Knowledge management Server Publications. Disponvel em:
<www.bus.utexas.edu/kman/pubs.htm> Bibliografia que oferece links
a diversos artigos on-line sobre a gesto do conhecimento,
inclusive dissertaes de Davenport, Prusak e Sveibyde, escritores
conhecidos na rea da gesto do conhecimento. A dissertao mais til
provavelmente a de Davenport et al., que explica aspectos prticos
de projetos de gesto do conhecimento: <www.businessinnovation.
ey.com/mko/pdf/KPROJE.PDF>. Observe que essa dissertao s pode
ser visualizada usando-se o programa Acrobat Reader da empresa
Adobe, que pode ser baixado, gratuitamente, do site <www.adobe.com>.
WWW virtual library on knowledge management. Disponvel em:
<www.brint.com/km/> Site que oferece diversos recursos on-line
(artigos, fruns de discusso, etc.) dedicado gesto do conhecimento.
Our favorite knowledge management web sites. Disponvel em:
<www.psc-cfp.gc.ca/library/knowledge/links_e.htm> Seleo
de links para sites sobre gesto do conhecimento compilada pela
Comisso do Servio Pblico do Canad.
32
33
Notas
* Documento de trabalho elaborado para a Mesa-Redonda de Pesquisa-Ao
sobre a Organizao de Aprendizagem, do Canada School of Public Service.
1
Os participantes da iniciativa IKMF so, entre outros, o Banco do Canad,
o Canadian Centre for Management Development, o Ministrio de
Consultoria e Auditoria do Canad, o Ministrio da Fazenda, o Ministrio
da Sade, o Ministrio do Desenvolvimento dos Recursos Humanos, o
Ministrio da Indstria, o Ministrio de Justia, o rgo responsvel pelos
arquivos nacionais, o Ministrio da Defesa Nacional, o Ministrio dos
Recursos Naturais, o Ministrio de Obras Pblicas e Servios
Governamentais, o Escritrio Nacional de Estatstica do Canad e a
Secretaria do Conselho do Tesouro.
34
Cadernos
Texto III
Guia sobre a gesto de
riscos no servio pblico
Stephen Hill
ENAP
Canada School of Public Service, A Primer On Risk Management in The Public
Service, (2001).
Canada.
cole de la fonction publique du Canada, Guide dintroduction la gestion du risque dans
la fonction publique, (2001).
ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica, Uma explorao inicial da literatura
sobre a inovao, (2000).
36
37
Introduo
Este guia* no se prope a fazer uma avaliao exaustiva da gesto de
riscos ou a abordar todos os detalhes do tema. Sua inteno criar um ponto
de partida comum para se aprender e trabalhar em cima do que constitui uma boa
gesto de riscos e se ter uma noo dos obstculos que podem ser enfrentados
na incorporao da gesto de riscos a processos decisrios governamentais.
Para que o maior nmero possvel de pessoas possa beneficiar-se da leitura
deste guia, jarges tcnicos foram evitados e foi feito um esforo para mant-lo
sucinto. Os leitores que desejarem ter informaes mais abrangentes podem
consultar a lista de recursos adicionais includa no final do guia.
O que risco?
O Conselho do Tesouro definiu risco como a incerteza em torno
de eventos e resultados futuros. Trata-se da expresso da probabilidade e do
impacto de um evento que pode influenciar a consecuo dos objetivos de
uma organizao (SECRETARIA DO CONSELHO DO TESOURO, 2001). Risco, portanto,
a probabilidade de que um evento, seja ele bom ou mau, ocorra no futuro.
Freqentemente enfocamos o aspecto negativo do risco (por exemplo, ser
morto, perder dinheiro, ser humilhado, etc.), mas importante lembrar que o
risco inclui tanto eventos positivos como negativos.
O risco reflete coisas futuras com as quais estamos preocupados,
como nossa situao financeira, nossa sade, nossos empregos, nossos filhos
ou o meio ambiente. Decises de risco podem ter efeito sobre as finanas, a
sade, o meio ambiente, os outros pases, as leis e as regulaes e os futuros
polticos.
O conceito de risco vem assumindo uma importncia cada vez maior
na sociedade moderna, refletindo o desejo do pblico de ter alimentos e
medicamentos mais seguros, meio ambiente saudvel, produtos mais seguros e
tambm padres de vida mais altos. A gesto de riscos freqentemente exige
meios-termos. Aes e inovaes que podem gerar benefcios devem ser
equilibradas contra seus possveis custos. Muitos dos riscos enfrentados na
38
sociedade moderna resultam de benefcios gerados pela inovao social e
tecnolgica. A gesto de riscos reflete o desejo de melhorarmos processos
decisrios em condies de incerteza, visando maximizar benefcios e
minimizar custos.
No setor pblico, uma grande preocupao em relao gesto de
riscos o nosso dever de cuidar do pblico os riscos sempre devem ser
administrados, acima de tudo, com o interesse pblico em vista.
Administrao de riscos?
Todos ns lidamos rotineiramente com o risco em nossa vida pessoal
e profissional. No entanto, a gesto de riscos exige mais que decises intuitivas
e implcitas em relao a eles; exige uma gesto ativa de riscos em bases siste-
mticas, holsticas e integradas. A gesto de riscos pode exigir que decisores
aceitem meios-termos entre interesses e valores conflitantes. Decidir como
benefcios e prejuzos em potencial devem ser distribudos um aspecto
importante da gesto de riscos.
O Conselho do Tesouro descreve a gesto de riscos como uma
abordagem sistemtica que permite a definio da melhor linha de ao diante
de incertezas mediante a identificao, a compreenso, a atuao e a comuni-
cao de questes que envolvem riscos (SECRETARIA DO CONSELHO DO TESOURO,
2001). A abordagem sistemtica mencionada anteriormente foi desenvolvida
para ajudar os servidores a:
reconhecer e atacar riscos importantes;
facilitar decises sobre como riscos dessa natureza devem ser
administrados;
monitorar o progresso alcanado na gesto desses riscos; e
aprender a melhorar a maneira pela qual lidamos com riscos.
A inteno da gesto de riscos aumentar os benefcios e diminuir os
custos de atividades incertas. O governo lida com riscos por meio de diversas
funes, como, por exemplo, a funo de proteger direitos, criar condies para
a prosperidade econmica, manter a integridade do meio ambiente, melhorar a
sade humana ou de prestar servios governamentais. Em quase todos os casos,
a gesto de riscos exige que os decisores ponderem e aceitem meios-termos
entre interesses conflitantes em seus esforos para identificar uma soluo
tima e aceitvel. As solues para problemas relacionados gesto de riscos
provavelmente envolvero opes em termos de polticas com vistas a iden-
tificar e advertir pessoas no sentido de que modifiquem seus comportamentos,
reduzir riscos por meio de regulao (ou de outros instrumentos) ou compensar
pessoas que sofreram impactos negativos de um evento de risco.
39
Estruturas de gesto de riscos
A Organizao Internacional de Padronizao (International Organiza-
tion for Standardization ISO) definiu a gesto de riscos como a identificao,
a anlise, a avaliao, o tratamento (controle), o monitoramento, a avaliao e
a comunicao de riscos. Essas atividades podem ser desenvolvidas em bases
sistemticas ou ad hoc. A presuno que o desenvolvimento sistemtico
dessas atividades gere melhores processos decisrios e, mais provavelmente,
melhores resultados.
Muitas estruturas de gesto de riscos foram desenvolvidas para ajudar
decisores a lidar com riscos sistematicamente. Entre outras, podemos citar a
diretriz para a gesto de riscos da Associao Canadense de Padres (CAN/CSA-
Q850-97 www.csa.ca), o modelo de Critrios de Controle desenvolvido pelo
Instituto Canadense de Auditores Juramentados (Canadian Institute of Chartered
Accountants) (www.cica.ca), a Estrutura de Gesto de Riscos em Polticas
Pblicas, do Grupo de Trabalho de Secretrios Executivos Adjuntos para a
Gesto de Riscos (www.pcobcp.gc.ca/public_e.htm), e a estrutura para a Gesto
Integrada de Riscos, do Conselho do Tesouro. No descreveremos essas estru-
turas detalhadamente aqui, mas gostaramos apenas de indicar que elas repre-
sentam o ideal terico da gesto de riscos. No entanto, todas essas estruturas
tm uma base comum: as etapas fundamentais de processos decisrios. As
etapas bsicas de um processo decisrio de gesto de riscos incluem, entre
outras, as seguintes:
Figura 1 O ciclo bsico da gesto de riscos
A aplicao prtica dos elementos gerais dessas estruturas envolve
a superao de muitos desafios como sempre, o diabo est nos detalhes.
As prximas sees exploraro cada etapa desse ciclo bsico da gesto de riscos.
Identificao
Monitorar e
aprender
Avaliao
Comunicao
Resposta
40
Identificao de riscos
A identificao e o reconhecimento de um risco constituem a primeira
etapa de sua administrao. H muitos tipos diferentes de riscos para os quais
nos devemos manter alertas. Uma boa gesto de riscos exige esforo holstico,
interdisciplinar e interministerial, que nos permita identificar uma ampla gama
de riscos. Exige, tambm, um esforo permanente de sondagem do ambiente
que nos permita detectar e mudar condies de risco. Manter uma lista genrica
de riscos pode-nos ajudar a evitar que riscos em potencial deixem de ser obser-
vados ou sejam esquecidos. Freqentemente, os riscos so classificados de
acordo com a entidade em risco, como:
a sade e a segurana humanas;
os recursos ambientais;
as propriedades, os imveis ou outros ativos;
as entidades financeiras (por exemplo, taxas de cmbio, taxas de juros,
preos de produtos primrios);
as entidades polticas e a reputao;
as entidades tecnolgicas (por exemplo, o bug do milnio, a Internet); e
as entidades operacionais (interrupo organizacional, passivos).
Avaliao de riscos
A determinao dos riscos que mais nos preocupam um exerccio que
envolve muitas controvrsias. Slovic (1992, p. 119) afirmou: Risco efetivo ou
risco objetivo so coisas que no existem. Ele deixa implcito que o risco no
algo que est esperando para ser medido independentemente de nossa mentalidade,
cultura, poltica e viso do mundo ele inerentemente subjetivo. Por exemplo,
uma estimativa probabilstica de riscos de um cientista, embora baseada em teorias
e informaes cientficas, pode incluir um julgamento profissional da importncia
de alguns resultados, da aceitabilidade da incerteza e assim por diante. Uma esti-
mativa de riscos de um leigo, embora menos sistemtica que a de um cientista,
intuitivamente sofisticada e pode refletir consideraes importantes que diferem
das de uma avaliao cientfica. O ponto essencial o seguinte: a cincia uma
ferramenta crucial para se avaliarem a probabilidade e as conseqncias de riscos;
no entanto ela deve ser considerada dentro de uma estrutura social mais ampla,
para podermos compreender que riscos so importantes e aceitveis para o
pblico e em que nvel. Os formuladores de polticas precisam determinar estima-
tivas de risco que sejam tcnica e socialmente vlidas.
Acadmicos e profissionais da rea da gesto de riscos sugeriram que
a comunicao de riscos que consiste num dilogo permanente sobre os riscos
41
com os quais estamos coletivamente preocupados e sobre como administr-los
da melhor maneira possvel oferece a melhor maneira de conciliarmos
opinies divergentes e eliminarmos controvrsias pblicas. Uma comunicao
de riscos eficaz exige intercmbio transparente e honesto de informaes, o
que, na prtica, tem sido difcil tanto para o setor privado como para o pblico.
Avaliao tcnica de riscos
O risco foi definido como a probabilidade de um evento vezes a sua
conseqncia. Alguns processos normativos foram definidos para a avaliao
cientfica de riscos que dependem, principalmente, da rea na qual a avaliao
de riscos feita. Por exemplo, as metodologias para a avaliao de impactos
ambientais vm melhorando nos ltimos 30 anos; foram estabelecidas meto-
dologias para a avaliao de produtos como medicamentos, alimentos e outros
bens de consumo; as avaliaes de riscos para a sade provocados por produtos
qumicos esto-se tornando mais sofisticadas; e h mtodos estabelecidos para
a avaliao de riscos financeiros em empresas. H dois mtodos gerais para se
prever a probabilidade de eventos futuros:
o uso de informaes histricas para se gerarem previses
probabilsticas de eventos futuros; e
a modelagem do futuro.
Tabela 1: Algumas metodologias comuns de avaliao de riscos
Disciplina Metodologias de avaliao de riscos
Engenharia Estudo de operabilidade de perigos (Hazard and
operability study HAZOP),
Anlise de modo e efeito de falha potencial (Failure modes
and events analysis FMEA),
Anlise de rvore de falha (Fault tree analysis FTA)
Seguros, investimentos Avaliao de risco de crdito, anlise de risco de seguro
Meio ambiente Avaliao de impactos ambientais (Environmental impact
assessment EIA)
Avaliao de ciclos de vida (Life-cycle assessment LCA)
Avaliao de riscos ecolgicos (Ecological risk assessment ERA)
Avaliao de stios ambientais (Environnmental site
assessment ESA)
Avaliao da viabilidade de populaes (Population viability
Assessment PVA)
Sade Avaliao de riscos de sade (com base em avaliaes
toxicolgicas, epidemiolgicas, de exposio, etc.)
Aprovao de medicamentos
42
importante que os gerentes compreendam bem as avaliaes de riscos
tcnicos que esto gerenciando.
Comunicao de riscos
A comunicao de riscos envolve intercmbio de informaes entre
as partes interessadas visando garantir decises adequadas em relao a como
riscos podem ser administrados da melhor maneira possvel. De acordo com
alguns autores, a prtica e as pesquisas na rea da comunicao de riscos tm
progredido por uma srie de estgios cronolgicos (POWELL; LIESS, 1997;
FISCHHOFF, 1995):
concentrao em aspectos cientficos, no clculo correto de nmeros
e na prestao das chamadas informaes sobre riscos objetivos (at meados de
dos anos 80);
explicao, educao e sensibilizao do pblico para avaliaes de
riscos tcnicos (meados da dcada de 1980 at meados da dcada de 1990); e
desenvolvimento de relaes e laos de confiana por meio de dilogo
aberto, parcerias e processos decisrios compartilhados (desde meados da
dcada de 1990).
Observa-se um consenso emergente na literatura de que, para ser eficaz,
a comunicao de riscos deve envolver participao em processos decisrios
em algum nvel, embora a intensidade dessa participao ainda esteja sendo
discutida. Uma participao ampla pode ser difcil ou desestabilizadora em
curto prazo, mas pode gerar decises mais transparentes, slidas e aceitveis
no terreno das polticas em longo prazo.
A comunicao de riscos deve considerar cuidadosamente os seguintes
componentes:
as questes relativas credibilidade e confiabilidade da fonte (por
exemplo, Peters, Covello e McCallum, 1997);
as questes relacionadas complexidade da mensagem (por exemplo,
comparaes de riscos, Fischhoff, 1995);
as questes relacionadas percepo de quem recebe a comunicao
(por exemplo, Slovic 1987, 1999); e
os problemas de canal, como distores da mdia (por exemplo,
Jungerman, 1997).
Power e Liess (1997) argumentaram que falhas na comunicao
de riscos, ou seja, a amplificao social de riscos (KASPERSON et al., 1988), resul-
tam de um vcuo de informaes no qual os responsveis pela avaliao cientfica
de riscos no empreendem esforos especiais para comunicar regularmente seus
resultados ao pblico. Quando isso acontece, o vcuo de informaes preen-
chido por outras fontes. Uma traduo parcial ou irregular de informaes
43
cientficas, juntamente com distores de canais, percepo inadequada do
pblico e informaes incorretas, gera falhas na comunicao de riscos.
Respostas diante de riscos e sua administrao
Desenvolvimento de opes em termos de polticas
A gesto e o controle de riscos exige uma compreenso da probabili-
dade e dos perigos relacionados a uma atividade. Em situaes de alta incerteza,
uma estratgia de experimentao, monitoramento cuidadoso e gesto adaptativa
pode ser a mais adequada. No entanto, pode ser difcil para as pessoas em cargos
de autoridade reconhecerem explicitamente a incerteza e sua incapacidade de
controlar o futuro previsivelmente. A presso do pblico freqentemente exige
que essas pessoas tenham uma capacidade adequada de decidir e agir, mesmo
que a ao resultante no faa sentido ou seja injustificada.
Outro aspecto importante para onde dirigir os esforos da gesto de
riscos para que sejam mais eficazes (Figura 2). Deveriam as aes iniciais ser
controladas (por exemplo, evitando-se aes iniciais)? Mudanas no sistema
deveriam ser mais bem administradas (por exemplo, controlando e restringindo
sua aplicao)? Ou deveramos enfocar o monitoramento e a mitigao das con-
seqncias (por exemplo, controlando possveis impactos ou oferecendo com-
pensaes)? Alm dessas preocupaes, importante tambm considerarmos a
questo de quando devemos reduzir as conseqncias de um resultado potencial-
mente adverso.
Figura 2: Um sistema e as reas de interveno para
controlar ou minimizar riscos
Mudanas na condio de um sistema (processos
tecnolgicos, processos sociais, processos
econmicos, processos ecolgicos)
Conseqncias
Aes iniciais
44
Os gestores de riscos do setor pblico tm alguns instrumentos de
polticas sua disposio para administrar e minimizar riscos e lidar com os
impactos de resultados potencialmente adversos aps um fato consolidado.
O grau de coero desses instrumentos varia de regulaes diretas a instru-
mentos econmicos, iniciativas voluntrias, aes educacionais e comunica-
o. No processo de desenvolvimento de polticas, devem ser definidos obje-
tivos e metas claros e implementados programas para que seus objetivos sejam
alcanados. Se o feedback logrado e o monitoramento indicarem que os
objetivos no esto sendo alcanados, os programas devem ser mudados. Se
os objetivos deixarem de ser relevantes, novos objetivos devem ser estabe-
lecidos. Esses objetivos devem ser compatveis com requisitos legais, esta-
tutrios e internacionais.
Designao de responsabilidades e nus
A determinao de quem deve assumir a responsabilidade e o custo
da gesto de um risco talvez constitua o aspecto mais conflitante da gesto
dos riscos de polticas pblicas. Como deveriam os benefcios e os custos
em potencial ser distribudos dentro da sociedade? Por exemplo, os governos
canadense e norte-americano esto, por meio do sistema judicial, tentando
definir como os custos de sade gerados por doenas provocadas pelo hbito
de fumar devem ser divididos entre fumantes, fabricantes de cigarros e o governo.
Um segundo exemplo a determinao de quem, entre proprietrios particulares
de terras e o proprietrio pblico, deve arcar com o nus e o custo de proteger
espcies em risco de extino. A maneira pela qual os custos e benefcios em
potencial sero divididos ser diferente em cada caso. A compreenso, a
percepo e a aceitabilidade de diferentes riscos determinaro, em parte, como
a responsabilidade por um risco ser dividida.
Questes de eqidade e justia so logo levantadas em qualquer discus-
so sobre a responsabilidade por riscos. Os processos usados para a designao
de nus e responsabilidades pela ocorrncia de um resultado potencialmente
adverso so importantes. Por exemplo, entre outras perguntas que exigem
respostas, temos as seguintes: O pblico vai arcar com o custo? O defensor do
setor privado ser responsvel? O que ser feito em prol das vtimas que sofrem
impactos adversos involuntariamente (por exemplo, os que contraram hepatite
C aps uma transfuso de sangue)? Como impactos irreversveis sero compen-
sados (por exemplo, a extino de espcies e ecossistemas)? O envolvimento
precoce e permanente de todas as partes interessadas e do pblico numa discus-
so slida e transparente sobre riscos ajudar a garantir prioridades aceitveis e
uma diviso adequada de responsabilidades. A pedra angular de uma comunicao
eficaz de riscos manter um dilogo adequado entre as partes interessadas em
torno da melhor forma de administrar riscos.
45
Determinao do grau desejado de precauo
H uma presuno de que a cincia capaz de nos informar adequa-
damente sobre a probabilidade e as conseqncias de algumas aes ou inter-
venes. Para muitas questes bem definidas (por exemplo, alguns tipos de
avaliao de riscos de sade), as relaes de causa e efeito so suficientemente
bem compreendidas para resolver nossas questes de risco. No entanto, quando
a complexidade alta e as relaes de causa e efeito difceis de serem definidas
(por exemplo, sistemas sociais, sistemas climticos, sistemas ecolgicos), a
cincia enfrenta mais dificuldades para avaliar probabilidades com uma margem
slida de certeza. Quando a falta de conhecimentos ou de informaes suficientes
gera incerteza cientfica, particularmente em situaes nas quais resultados
potencialmente adversos podem ser importantes ou irreversveis, a adoo
de uma abordagem precaucionria tem sido defendida. O princpio precaucio-
nrio foi definido no princpio 15 da Declarao do Rio (ONU, 1992): Para que
o ambiente seja protegido, sero aplicadas pelos Estados, de acordo com as suas
capacidades, medidas preventivas. Onde existam ameaas de riscos srios ou
irreversveis no ser utilizada a falta de certeza cientfica total como razo
para o adiamento de medidas eficazes em termos de custo para evitar a degra-
dao ambiental. O princpio precaucionrio constitui uma tentativa de se
reconhecerem e atacarem a incerteza e a complexidade. Embora as interpre-
taes do princpio variem conforme as circunstncias, o princpio envolve a
noo de se errar por uma questo de cautela, quando decises devem ser
tomadas na ausncia de conhecimentos cientficos completos.
Considerando as ambigidades relacionadas ao grau necessrio de
precauo para diferentes decises, o governo, o pblico e todas as partes
interessadas devem-se envolver num amplo dilogo para determinar uma
linha aceitvel de ao.
Implementao
A implementao de um sistema de gesto de riscos exige um conjunto
de responsabilidades e mecanismos de accountability para que um programa
possa ser determinado e designado. A estrutura organizacional e o sistema de
incentivos devem estar alinhados com as metas e os objetivos do programa de
gesto de riscos. Os responsveis pela implementao do programa devem ter
as capacidades necessrias para essa tarefa, e cursos de capacitao e educao
formal podem ser necessrios para promover o desenvolvimento de compe-
tncias especficas.
Os programas e procedimentos devem ser escritos para garantir que
as experincias e as expectativas fiquem bem claras para todos os envolvidos,
particularmente para os que se esto envolvendo no processo pela primeira vez.
46
Os documentos relacionados ao sistema de gesto de riscos devem ser
disponibilizados ao maior nmero possvel de pessoas.
Monitoramento da eficcia:
feedback e aprendizagem
Monitorar a eficcia da nossa gesto de riscos essencial para fins
de feedback, aprendizagem e melhorias. Uma gesto de riscos eficaz usa um
processo decisrio sistemtico. importante examinar continuamente como
as decises do setor pblico baseadas em riscos esto sendo tomadas (em bases
ad hoc ou com base em um processo abrangente?). A eficcia de cada deciso
especfica depender da natureza especfica do risco em questo. Em alguns
casos, um bom processo gerar um mau resultado e isso deve ser esperado.
No entanto, um bom processo garantir o reconhecimento precoce de resultados
ruins e a introduo de mudanas necessrias oportunamente.
Como podemos saber se a nossa gesto de riscos eficaz? H mritos
em se medir a eficcia do processo de gesto de riscos: a presuno de que
uma boa gesto de riscos melhorar os resultados de nossas decises intuiti-
vamente atraente. No entanto, h mrito tambm em se medirem os resultados
da gesto de riscos, embora isso possa ser difcil.
Ser necessrio desenvolver indicadores para medir os resultados caso
a caso. Para desenvolver indicadores orientados por processos, precisamos
estabelecer os critrios necessrios para processos eficazes O ideal que eles
se fundamentem num processo decisrio que tenha como base o ciclo de iden-
tificao-avaliao-resposta-monitoramento.
Concluso
Este breve guia avaliou alguns dos conceitos bsicos da gesto de riscos,
particularmente no contexto do servio pblico, e fez uma breve introduo s
etapas bsicas de um processo decisrio de gesto de riscos: identificao de
riscos, avaliao de riscos, resposta a riscos e sua gesto e monitoramento e
aprendizagem de como riscos esto sendo administrados.
Uma gesto de riscos eficaz exige que eles sejam sistematicamente
atacados e procura no ser ad hoc. Uma gesto de riscos eficaz envolve tambm
dimenses tcnicas e sociais, uma vez que eles so definidos em bases tcnicas
e sociais. Por essa razo, uma gesto de riscos eficaz exige comunicao e
dilogo permanentes com o pblico e as partes interessadas, capazes de
caracterizar e gerir riscos eficazmente.
47
Nota
* Documento base para a Mesa-Redonda de Pesquisa-Ao do CSPS sobre a
Gesto de Riscos
48
49
Referncias bibliogrficas
FISCHHOFF, B. Risk perception and communication unplugged: twenty years of
process. Risk Analysis, v. 15, n. 2, p.137-145, 1995.
JUNGERMAN, H. When you cant do it right: ethical dilemmas of informing
people about risks. Risk Decision and Policy, v. 2, n. 2, p. 131-145, 1997.
KASPERSON, R. E. et al. The social amplification of risk: a conceptual
framework. Risk Analysis, v. 8, p. 177-187, 1988.
LEISS, W. et al. Risk issue management: a new approach to risk
controversies. Montreal: William Leiss, 2000. (Em reviso para publicao
pela Editora da Universidade McGill-Queens.)
MARCH, J. G. A primer on decision making: how decisions happen. Toronto:
The Free Press, 1994.
NAES UNIDAS (ONU). Declarao do Rio sobre o meio ambiente e o
desenvolvimento. 1992.Guia sobre a gesto de riscos no servio pblico
PETERS, R. G.; COVELLO, V. T.; MCCALLUM, D. B. The determinants of trust
and credibility in environmental risk communication: an empirical study.
Risk Analysis, v. 17, p. 43-54, 1997.
POWELL, D.; LIESS, W. Mad cows and mothers milk: the perils of poor risk
communication. Montreal: Ed. Universidade McGill-Queens, 1997.
SECRETARIA DO CONSELHO DO TESOURO DO CANAD. Integrated risk
management framework, 2001.
SLOVIC, P. Perception of risk. Scienc, v. 236, p. 280-285, 1987.
. Perception of risk: reflections on the psychometric paradigm.
In: KRIMSKY, S.; GOLDING, D. (Ed.). Social theories of risk. Westport, CT:
Praeger Publishers, 1992.
.Trust, emotion, sex, politics, and science: surveying the
risk-assessment battlefield. Risk Analysis, v. 17, n. 4, p. 689-701, 1999.
50
51
Apndice
Alguns recursos adicionais de aprendizagem
Governo do Canad
Secretaria do Conselho do Tesouro
Os documentos da Secretaria do Conselho do Tesouro podem ser
encontrados no site <www.tbs-sct.gc.ca>, seguindo-se os links Policies and
Publications, Risk Management, Policies and Publications:
Best practices in risk management coordinated conclusions from
PMN and KPMG (1
o
/4/1999).
Best practices in risk management: private and public sectors
internationally (27/4/1999).
Review of Canadian best practices in risk management (26/4/1999).
Risk, innovation and values examining the tensions (15/4/1999)
[Este documento examina o conflito entre o desejo de inovar no setor
pblico e a averso ao risco de fracassar e ao escrutnio do pblico.]
Escritrio do Conselho Privado: grupo de
trabalho de secretrios executivos adjuntos
para a Gesto de Riscos:
Final Report. Risk Management in Public Policy, Assistant Deputy
Minister Working Group on Risk Management. Janeiro de 1999.
Disponvel em: <www.pcobcp.gc.ca/public_e.htm>. [Oferece uma
viso geral muito boa das questes envolvidas na gesto de riscos e
nas polticas pblicas. O relatrio descreve uma estrutura til para a
gesto de riscos e as polticas pblicas.]
Junta de Conferncia do Canad
<www.conferenceboard.ca>
Conselho Canadense para a Gesto de Riscos. (Canadian Council on
Risk Management) <www.conferenceboard.ca/ccrm>
- Os membros do Conselho (cerca de 30) so dirigentes de alto nvel
responsveis pela gesto de riscos em proeminentes organizaes
52
canadenses do setor pblico e privado. As atividades do conselho
so orientadas por um comit consultivo composto por alguns de
seus membros, que oferecem insumos para sua agenda de pesquisas e
propem agendas de reunies por meio de teleconferncias. O Conse-
lho rene-se duas vezes por ano.
Conselho Global para a Gesto de Riscos. (Global Council on Risk
Management) <www.conferenceboard.ca/gcrm>
Publicaes da Junta de Conferncia do Canad
BIRKBECK, Kimberley. Integrating risk management: strategically
galvanizing resources in the organization. In: CONFERNCIA INTERNA-
CIONAL SOBRE A GESTO DE RISCOS DE 1998. Ata... Abril de 1988.
________. Realizing the rewards in risk: how integrated risk
management can benefit your organization. Junho de 1998.
________. Staying out of court: alternative dispute resolution as a
business tool. Junho de 1998.
________. Forewarned is forearmed: identification and measurement
in integrated risk management. Fevereiro de 1999.
BIRKBECK, Kimberley; LOK, Peter; WILLIAMS, Hugh. Managing
European Monetary Union: risks and opportunities for Canadians.
Janeiro de 1999.
BIRKBECK, Kimberley; WILLIAMS, Hugh. Beyond the IT Department:
business risk and the millennium bug. Maro de 1998.
NOTTINGHAM, Lucy. A conceptual framework for integrated risk
management. Setembro de 1997.
Associao Canadense de Padres
<www.csa.ca>
Risk management guideline for decision-makers: a national standard
of Canada. (CAN/CSA-Q850-97). Outubro de 1997.
Instituto Canadense de Auditores Juramentados
<www.cica.ca>
Instituto Canadense de Auditores Juramentados (Canadian Institute
of Chartered Accountants CICA). Guidance on control. 1995.
[Escrito pela Diretoria de Critrios de Controle do CICA. O documento
53
descreve uma estrutura para o desenho, a implementao e a melhoria
contnua de mecanismos de controle que ajudam na consecuo de obje-
tivos organizacionais. Especificamente, a publicao estabelece critrios
para controle eficaz em uma organizao, inclusive uma definio de
controle e 20 critrios de controle, e descreve uma estrutura para o
desenvolvimento, a avaliao e a mudana de mecanismos de controle.]
Instituto Canadense de Auditores Juramentados (Canadian Institute
of Chartered Accountants CICA). Learning about risk: choices,
connections and competencies. 1998. [Escrito pela Diretoria de
Critrios de Controle do CICA. O documento examina a natureza
dos riscos de modo geral e descreve alguns modelos de risco. Ele
tambm apresenta algumas propostas para a identificao e avaliao
de riscos.]
Publicaes acadmicas
H alguns acadmicos no Canad especializados na gesto de riscos.
Centros, institutos e presidentes de painis,
comisses e comits universitrios envolvidos
com a gesto de riscos:
Instituto de Pesquisas sobre Riscos, Universidade de Waterloo
<workbench.uwaterloo.ca/irr>
- O Instituto de Pesquisas sobre Riscos (Institute for Risk Research
IRR) foi estabelecido em 1982 para desenvolver pesquisas na rea
da gesto de riscos e estabelecer uma base de conhecimentos visando
ajudar o governo canadense, organizaes pblicas e indstrias a tomar
decises adequadas na gesto de riscos e a definir polticas para essa
atividade. Ele tambm faz pesquisa e desenvolvimento nas reas de
medidas de segurana, gesto de riscos de bens perigoso, segurana de
bancos de sangue, etc.; presta servios a especialistas em riscos no
Canad; produz publicaes sobre riscos; e desenvolve programas
educacionais que contribuem para a sua misso. O site do IRR na
Internet oferece um link para a Rede de Avaliao e Gesto de Riscos
Ambientais (Network for Environmental Risk Assessment and
Management NERAM), que administrada pelo IRR.
Presidente da Comisso de Gesto de Riscos Ambientais (Chair in
Environmental Risk Management), Universidade de Alberta <www.ualberta.ca/
~envrisk/erm.html>
54
- Pesquisas sobre a gesto de riscos ambientais e de sade.
Presidente da Comisso de Comunicao de Riscos (Chair in Risk
Communication), Universidade de Calgary <www.ucalgary.ca/~wleiss>.
- Pesquisas sobre a comunicao de riscos e questes relacionadas a
polticas pblicas.
Programa para Profissionais em Risco, Universidade Simon Fraser
(www.sfu.ca/cstudies/pd/frm/)
- Programa educacional permanente que enfoca a gesto de riscos
financeiros. O Conselho Canadense de Gesto de Riscos da Insurance
Management Society, Inc. patrocina o programa.
Alguns peridicos importantes
Risk Analysis Peridico da Sociedade para a Anlise de Riscos
(Society for Risk Analysis) <www.sra.org> e publicado pela editora
Plenum Press. [Peridico bem estabelecido que enfoca a avaliao
cientfica de riscos nas reas de sade e ambiental e riscos tcnicos,
embora publique regularmente artigos que analisam riscos a partir da
perspectiva das cincias sociais.]
Journal of Risk Research Peridico da Sociedade para a Anlise
de Riscos (Europa e Japo), publicado pela editora Routledge. [Novo
peridico, lanado em 1998, que enfoca riscos a partir da perspectiva
das cincias sociais.]
Risk Decision and Policy Peridico publicado pela editora
Routledge. [Lanado em 1996, este peridico examina perspectivas
das cincias sociais em relao a riscos extremamente importantes
para formuladores de polticas de empresas e do governo. Ele parece
ser um recurso til para o monitoramento de discusses acadmicas
sobre riscos e polticas pblicas.]
Risk: Health, Safety & Environment Peridico da Associao
de Gesto de Riscos e Polticas (Risk Assessment and Policy
Association). [Lanado no incio da dcada de 1990. Muitos artigos
de edies anteriores podem ser encontrados no endereo
<www.fplc.edu/RISK/RskINDX.htm>.]
Journal of Risk and Uncertainty Publicado pela editora Kluwer
Academic Publishers. [Exame mais terico da tomada de decises
em condies de incerteza e risco.]
55
Cadernos ENAP
Nmeros publicados
29. Aprendizagem ao alcance de todos: a experincia do governo
canadense em educao por meio eletrnico
Peter Stoyko e Annette Fuchs 2005
28. A renovao das organizaes: gerenciando transies na fora de
trabalho
James R. Nininger e Marilyn J. Arditti 2004
27. O desafio horizontal: ministrios setoriais,rgos centrais
e liderana
Herman Bakvis e Luc Juillet 2004
26. A jornada da aprendizagem um guia para alcanar a execulncia
Peter Stoyko
Um modelo canadense de administrao pblica?
Iain Gow 2004
25. Negociao coletiva no setor pblico experincias internacionais
recentes por meio de anlise da literatura.
Zairo B. Cheibub 2004
24. Do herico ao cotidiano: lies aprendidas na conduo de projetos
horizontais
Mark Hopkins, Chantal Couture e Elizabeth Moore 2003
23. Uma base para o desenvolvimento de estratgias de aprendizagem
para a gesto de riscos no servio pblico
Stephen Hill e Geoff Dinsdale 2003
22. Relatrio de avaliao da poltica de Gratificao de Desempenho
de Atividade Tcnico-Administrativa (GDATA)
Pesquisa ENAP 2003
21. Desenvolvimento gerencial no setor pblico: tendncias
internacionais e organizaes-lderes
Donald Hall 2002
56
20. Metodologia para medir a satisfao do usurio no Canad:
desfazendo mitos e redesenhando roteiros
Geoff Dinsdale & D. Brian Marson e Faye Schmidt & Teresa
Strickland 2000
19. Experincias de avaliao de desempenho na Administrao
Pblica Federal
Pesquisa ENAP 2000
18. Reforma administrativa e relaes trabalhistas no setor pblico
Zairo B. Cheibub & Richard M. Locke 1999
17. Gerenciando a alta Administrao Pblica: uma pesquisa em
pases da OCDE
OCDE Organizao de Cooperao e Desenvolvimento
Econmico 1999
16. Flexibilidade na gesto de pessoal da Administrao Pblica
OCDE Organizao de Cooperao e Desenvolvimento
Econmico 1998
15. O processo decisrio da reforma tributria e da previdncia social
Marcus Andr de Melo e Srgio de Azevedo 1998
14. Gerncia de recursos humanos no setor pblico:
lies da reforma em pases desenvolvidos
Barbara Nunberg 1997
13. Reforma do Estado no setor de sade: os casos da Catalunha,
Canad, Reino Unido e Estados Unidos
Samuel Husenman & Emili Sull e outros 1997
12. Normas de conduta para a vida pblica
Lord Nolan 1997
11. A seguridade social no Brasil e os obstculos
institucionais sua implementao
Pedro Csar Lima de Farias 1997
10. O impacto do modelo gerencial na Administrao Pblica
Fernando Luiz Abrucio 1997
9. Progressos recentes no financiamento da previdncia
social na Amrica Latina
Manfred Nitsch & Helmut Schwarzer 1996
8. Reforma da Administrao Pblica e cultura poltica no Brasil
Luciano Martins 1997
57
7. Reforma do Estado
Evandro Ferreira Vasconcelos e outros 1994
6. Planejamento e oramento
Fbio Chaves Holanda e outros 1994
5. Recursos humanos no setor pblico
Marcelo Viana Estevo de Moraes e outros 1994
4. A questo social no Brasil
Marcos Torres de Oliveira e outros 1994
3. Gesto municipal e reviso constitucional
Luza Erundina de Souza e outros 1993
2. Cultura e memria na Administrao Pblica brasileira
Iveraldo Lucena e outros 1993
1. Gesto de recursos humanos, relaes de trabalho e direitos
sociais dos servidores pblicos
Tcnicos da ENAP e colaboradores 1993
58

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