Faculdade de administrao de governador Valadares-FAGV.

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Contribuies da liderana situacional para as organizaes
Josimar Mazzing! "iola
Governador Valadares
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Josimar Mazzing! "iola
Contribuies da liderana situacional para as organizaes
Trabalho de Gesto de pessoas,
Entregue na faculdade de administrao de
Governador Valadares-fagv,para obteno
De grau de bacharel em administrao,sob
a orientao da professora Jeanine guia
Governador Valadares
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4
% +-"*,.(/0,
, comple>a din?mica do atual cen@rio mundial e>ige fle>ibilidade de resposta e
capacidade de r@pida adaptao das organiAaBes e de suas lideranas a fim de
Cue sobrevivam e se mantenham competitivasDiante das incerteAas desse
cen@rio,os lDderes devem ser capaAes de adotar novos modelos mentais percebendo
Cue as mudanas ocorrem em escala contDnua, decorrentes de demandas
situacionais internas e e>ternas
% atual conte>to em Cue as organiAaBes esto inseridas apresenta inEmeros
desafios Dentre eles, destacam se os desafios de gerir na comple>idade, de
administrar a cultura organiAacional e a mudana, assim como de trabalhar
adeCuadamente o processo de comunicao organiAacional
Da mesma forma, as lideranas devem estar preparadas para lidar com a
comple>idade dos seres humanos, movidos por diferentes motivaBes e obFetivos
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2 LIDERANA PODER E CONFIANA
% tema liderana tem despertado o interesse de inEmeros estudiosos De acordo
com -into ,o entendimento do Cue vem a ser liderana ter@ conotaBes diferentes de
autor para autor, conforme o enfoCue por eles adotado
GatA Gahn consideram Cue a liderana reCuer a presena de um influenciador e
de pessoas Cue sero influenciadas, pois sH haver@ lDder se houver
seguidorTannenbaumI JeschlerI 2assariK, acrescentam Cue a liderana pode ser
compreendida como a influLncia interpessoal e>ercida numa situao, por
intermMdio do processo de comunicao, para Cue seFa atingida uma meta ou metas
especificadas
, definio de TannenbaumI JeschlerI 2assariK, em seu car@ter generalista,no
limita o conceito de liderana prerrogativa de um cargo em uma estrutura
organiAacional rDgida e hier@rCuica6egundo os autores,a liderana pode ser
encontrada em todas as relaBes interpessoais Npais-filhos,consultor-cliente,
vendedor-comprador, etcO e tambMm em situaBes nas Cuais o liderado influencia
seu superior
, Teoria da +iderana 6ituacional de -aul PerseQ e Genneth 4lanchard alcanou
reconhecimento internacional e tem sido usada em programas de treinamento de
lideranas em renomadas empresas no e>terior e no 4rasil
,lMm de ter conCuistado aceitao e reconhecimento em importantes
organiAaBes, a Teoria da +iderana 6ituacional conCuistou espao em v@rias
universidades, sendo estudada em diferentes faculdades de administrao ,
maturidade M entendida como a capacidade e a disposio dos liderados para
assumir responsabilidade e coordenar seu prHprio comportamento De acordo com a
teoria de PerseQ e 4lanchard, o nDvel de maturidade do liderado dever@ ser
relacionado R tarefa especDfica a ser realiAadaDessa forma, para determinada tarefa
o liderado poder@ no ser suficientemente maduro,porMm, para outra, poder@
ter a maturidade ideal.aber@ ao lDder avaliar a maturidade de cada liderado, e
tambMm a maturidade geral de seu grupo, se necess@rio
Em seu livro S-sicologia para ,dministradoresT, os autores propBem uma figura
com intuito de e>emplificar a relao entre o nDvel de maturidade do liderado com o
estilo a ser adotado pelo lDder, como demonstrado a seguirU
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6egundo PerseQI 4lanchard ,os Cuatro estilos de liderana apresentados acima
correspondem a uma combinao do comportamento de tarefa e de relacionamento
V % estilo SdeterminarT M o mais adeCuado para liderados com bai>a maturidade,
ou seFa, aCueles Cue no tLm capacidade e nem disposio para a tarefaTal falta de
disposio pode estar relacionada R insegurana Cuanto ao desempenho da
tarefa% estiloSdeterminarTcaracteriAa-se por um comportamento de tarefa alto e
bai>o de relacionamento% lDder direciona a tarefa, diAendo o CuL e como os
liderados devem faAer
V % estilo SpersuadirT M o mais adeCuado para liderados com maturidade entre
bai>a e moderada #esse caso, o liderado tem disposio para a tarefa, porMm no
tem capacidade para e>ecut@-la% lDder dever@ ser ao mesmo tempo diretivo e
apoiador Npara reforar a disposioO, adotando comportamentos de tarefa e de
relacionamento altos
V % estilo ScompartilharT M indicado para maturidade entre moderada e alta, o Cue
significa Cue o liderado tem capacidade, porMm no tem disposio para cumprir as
designaBes do lDder Essa bai>a disposio pode estar relacionada R falta de
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autoconfiana ou de motivao % estilo ScompartilharT M visto como participativo,
pois, alMm de permitiro liderado participar da tomada de deciso, o lDder deve reagir
como facilitador da tarefa e da comunicao, adotando .omportamento de
relacionamento alto e bai>o de tarefa
V % estilo SdelegarT M o mais propDcio para liderados com maturidade alta, Cue tLm
capacidade e disposio para assumir responsabilidades #esse estilo, o lDder
oferece pouco apoio e direcionamento Ncomportamentos de relacionamento e de
tarefa bai>osO 2esmo Cue o lDder venha a identificar o problema, M do liderado a
responsabilidade de desenvolver o proFeto e estabelecer como os problemas sero
resolvidos
.omo destacado anteriormente, para um liderado considerado menos maduro, o
lDder dever@ adotar um comportamento mais diretivo Norientao para a tarefaO, a fim
de tornar esse liderado mais produtivo
% fato de um lDder adotar um comportamento de tarefa alto e bai>o de
relacionamento no significa Cue sua relao com o liderado ser@ pautada por um
clima de animosidade,mas sim Cue o lDder dedicar@ mais tempo direcionando o
liderado do Cue lhei oferecendo apoio socioemocional
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3 NVEL DE MATURIDADE
2aturidade bai>aU-essoas Cue no tLm capacidade nem disposio ou so
inseguras
2aturidade entre bai>a moderadaU -essoas Cue no tLm capacidade, mas tLm
disposio ou confiana em si
2aturidade entre moderada e altaU-essoas Cue tLm capacidade, mas no tLm
disposio ou so inseguras
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4 CONTRIBUIES DA LIDERANA SITUACIONAL
% comple>o cen@rio atual M demarcado por constantes mudanas Cue e>igem
uma r@pida adaptao das organiAaBes e suas lideranas Genelot N*;;!O
considera a comple>idade como o desafio maior da atualidade, designando-a como
aCuilo Cue escapa R compreenso e ao controle 6egundo o autor, a comple>idade M
incessante e acompanha a evoluo da vida -ara o autor,aos dirigentes se
apresenta o desafio de mudar suas representaBes mentais, identificar as
comple>idades Cue se manifestam, e, a despeito de todas as incerteAas e
turbulLncias, manter o eCuilDbrio das empresas, agir no presente de acordo com a
realidade comple>a, construir estratMgias e traar caminhos para o futuro, sem
perder de vista a dimenso humana /aA se necess@rio entender Cue as pessoas
tambMm so comple>as, movidas por diferentes motivaBes e obFetivos
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41 !NFASE NO LIDERADO
6egundo Genelot , a comple>idade dos indivDduos Cue compBem uma
organiAao integra uma infinita diversidade de visBes do mundo, obFetivos,
estratMgias pessoais e estruturas mentais Gerir tal diversidade de din?micas
individuais e,ao mesmo tempo trabalhar em conFunto pela realiAao de obFetivos
comuns,M tarefa admir@vel #as organiAaBes, o proFeto coletivo M construDdo por
pessoas Cue imultaneamente desenvolvem proFetos pessoais, havendo uma
coevoluo dos indivDduos e do conFunto social
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42 FLE"IBILIDADE PARA ENFRENTAR MUDANAS
%s gestores precisam lidar com a comple>idade, Cue vem se acentuando
continuamente devido a fatores Cue no passado no estavam presentes na
realidade organiAacional, tais comoU evoluo tecnolHgica, escasseA de recursos
naturais, aumento da Cuantidade de informaBes, globaliAao, cruAamento de
culturas, etc N2,:"2",#%, *;;7I GE#E+%T, *;;!O GatAI Gahn N!93=O encaram as
organiAaBes como sistemas abertos, ou seFa, sistemas Cue so afetados pelo
ambiente e com este trocam energia .omo o ambiente passa por V" .%#G$E66%
#,."%#,+ DE E:.E+8#.", E2 GE6T(%, Energia, "novao, Tecnologia e
.omple>idade para a Gesto 6ustent@vel #iterHi, $J, 4rasil, <, = e 3 de agosto de
*;!; mudanas constantes, as organiAaBes se deparam com e>igLncias para Cue
tambMm se modifiCuem -ara Genelot N*;;!O, a comple>idade se manifesta na
incerteAa e na constante mudana de cen@rios, na desordem, na instabilidade e, por
veAes, em eventos Cue causam rupturas brutais e conseCuLncias de ?mbito global,
nas imbricaBes do social, do econWmico e do tMcnico Dessa forma, o autor
considera Cue a organiAao, em raAo da comple>idade, deve se manter em
contDnuo processo de transformao, adotando um pensamento tambMm comple>o,
de novos campos conceituais -ara 2orin N*;;3O, comple>o no significa completo,
acabado, mas sim, portador da mudana, da inveno, sendo importante
compreender Cue a comple>idade escapa ao domDnio, designando o imprevisDvel, o
incerto
% desafio da comple>idade M pensar de modo comple>o para responder Rs
demandas do dia a dia, tendo consciLncia de Cue no e>iste uma resposta pronta
-ara tanto, M necess@rio mudana de modelos mentais, fle>ibilidade e capacidade
de reao r@pida N2%$"#, *;;3O -ara GatAI Gahn N!93=O, muitas organiAaBes, ao
longo da histHria, comportaram-se como cad@veres, dei>ando de agir de forma
adeCuada diante das e>igLncias impostas pelo ambiente -ara os autores, essa
capacidade de adeCuao Rs condiBes do ambiente consiste num dos reCuisitos
para Cue a organiAao tenha lideranas eficaAes 6egundo 2organ N*;;3O, as
dificuldades enfrentadas pelos gestores so agravadas poresse conte>to de
mudanas freCuentes, sendo a administrao caracteriAada como um desafio
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1 C,-C2('0,
% obFetivo deste trabalho foi apresentar contribuiBes da liderana situacional
para as organiAaBes e suas lideranas em face de desafios dos dias atuais
-ara tanto, foram estudados conceitos e teorias de liderana, com foco na
+iderana 6ituacional, bem como os seguintes desafios considerados relevantes
nesse cen@rioU gesto na comple>idade, gesto da cultura e das mudanas e a
import?ncia da comunicao organiAacional
% estudo de tais desafios configurou-se de fundamental import?ncia para a
resposta da Cuesto fundamental deste trabalhoU a +iderana 6ituacional pode
contribuir para a gesto das organiAaBesX
% cen@rio atual Cue se evidencia Rs organiAaBes M e>tremamente comple>o,
demarcado pela imprevisibilidade, o dinamismo e a descontinuidade dos ambientes
-ara sobreviverem e se manterem competitivas nesse conte>to, as organiAaBes,
cada veA mais, carecem de lideranas eficaAes, Cue apresentem fle>ibilidade para
responder Rs demandas situacionais
De forma consonante, a +iderana 6ituacional advoga Cue esse cen@rio e>ige
dos lDderes uma capacidade de adaptar seu estilo de liderana a essas demandas a
fim de Cue sua atuao seFa eficaA ,pesar de considerar relevantes as diferentes
vari@veis situacionais, a Teoria da +iderana 6ituacional prega a adaptao do estilo
do lDder ao liderado, ressaltando um pilar cuFa import?ncia a maioria das teorias de
liderana desconsideraU o liderado
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3 *4F4*5-C+A'
$%44"#6, 6tephen - .omportamento organiAacional Traduo de $eQnaldo
2arcondes !! ed 6o -auloU -earson -rentice Pall, *;;<
6$%&$, $obert PenrQ-oder, .ultura e Ytica nas %rganiAaBesUo desafio das
formas de gesto !) ed $io de JaneiroU Elsevier, *;;<
D$&22%#D, V 6 .onfiana e liderana nas organiAaBes 6o -auloU Thompson
+earning EdiBes, *;;3