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METTRE EN UVRE LA RSE


Les relations entre principes et pratiques de RSE
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Les relations entre principes
et pratiques de RSE
Il est possible de discuter des relations entre les pratiques de RSE et leurs fondements
normatifs en expliquant comment diffrents modes de gestion des parties prenantes
au travers de politiques de RSE refltent des orientations thiques spcifiques.
Couplage entre orientation thique,
gestion des parties prenantes et RSE
Les principes de RSE se traduisent essentiellement dans la faon dont une organisation
traite ses parties prenantes
17
. Les diffrents types dorientation thique peuvent tre
associs des modes de gestion des parties prenantes qui refltent des cultures plus
ou moins avances en termes de RSE.
Ces orientations thiques des entreprises vont de lgosme pur linstrumentalisme
tent dutilitarisme, jusquau traitement des parties prenantes comme des fins en soi
plutt que comme des moyens dans une perspective kantienne. Jone, Felps et Bigley
(2007) ont ainsi propos de distinguer des idaux types de cultures de gestion des
parties prenantes , en fonction de leur ancrage thique
18
:
La culture goste se focalise essentiellement sur les seuls actionnaires au
dtriment des autres parties prenantes. Elle est oriente vers la maximisation du profit
court terme. Il sagit de la vision vhicule par la thorie de lagence et correspond
une thique goste au niveau organisationnel.
La culture instrumentale est aussi centre sur les actionnaires, mais peut tenir
compte dautres parties prenantes, dans la mesure elles constituent des moyens
datteindre lobjectif de maximisation du profit. Cette situation renvoie la notion de
recherche de lintrt personnel clair au niveau de lorganisation, et des tudes
empiriques ont montr quil sagissait, en gnral, du mode de pense dominant chez
les managers et les dirigeants. Cependant, linstrumentalisme peut conduire navoir
une politique de RSE qu des fins de gestion des impressions et de manipulations.
Cette approche renvoie, au niveau organisationnel, au principe de la recherche ruse
de son propre intrt.
17 Igalens (J.) & Point (S.), Vers une nouvelle gouvernance des entreprises : lentreprise face ses parties prenantes , Dunod,
2009.
18 Jones (T.M.), Felps (W.) & Bigley (G.A.), Ethical theories and stakeholder related decisions: The role of stakeholder culture ,
Academy of Management Review, 32(1), 2007, pages 137-155.
Gestion Appliquee Manager la responsabilit sociale de l'entreprise 978-2-7440-7586-5
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LES VALEURS ET PRINCIPES DE RSE
La culture moraliste est ouverte la prise en compte dun plus large nombre
de parties prenantes, puisquelle sefforce de tenir compte de toutes les parties
prenantes dont les demandes sont lgitimes dun point de vue normatif (par exemple,
il existe de bonnes raisons morales den tenir compte). Les demandes des parties
prenantes qui nont pas tre prises en compte dun point de vue moral pourront
cependant tre considres, dans la mesure o ces autres acteurs pourraient affecter
le bien-tre des parties prenantes dont lentreprise doit moralement tenir compte. Les
fondements thiques dune telle approche sont normatifs, mais teints de pragmatisme :
on parle de pragmatisme moral.
La culture altruiste ne tient compte que des parties prenantes dont les
demandes sont moralement lgitimes. Il sagit dune approche plus restrictive que la
prcdente, qui renvoie une forme de purisme moral, ancr dans une approche
dontologique (respect de principes quelles que soient les consquences) plutt que
tlologique (mise en avant des fins comme justification des moyens, au risque de ne
pas respecter certains principes).
Ces diffrents types de culture de gestion des parties prenantes clairent les
fondements thiques et moraux de la RSE au sein dune organisation. Ainsi, une
entreprise peut progresser dune approche goste une approche instrumentale
puis moraliste dans son processus de dploiement dune politique de RSE. Ces
glissements renvoient de vritables transformations culturelles. En amenant une
organisation tenir compte dun plus grand nombre de parties prenantes et
questionner les fondements moraux de son traitement de ces parties, ladoption de
principes de RSE peut conduire une vritable transformation de lthique dentreprise.
Il est ncessaire de considrer de manire plus spcifique les diffrentes dimensions
des politiques de RSE, afin de spcifier les couplages possibles entre pratiques et
principes de RSE.
Des dcouplages possibles entre la RSE en pratiques
et la RSE en principes
Si les modes de gestion des parties prenantes peuvent renvoyer des orientations
thiques spcifiques, lalignement entre pratiques et principes de RSE au sein dune
mme organisation nest pas spontan, et il peut exister un certain jeu entre ces deux
lments. Des principes proclams de RSE peuvent tre en contradiction avec les
actions de lentreprise, et ainsi risquer de dvelopper le cynisme des employs vis--vis
des principes de RSE.
Plusieurs tudes se sont appuyes sur les distinctions, entre principes, processus de
gestion et rsultats dans le domaine de la RSE pour mettre en lumire de telles
situations paradoxales. Ainsi Agle et Kelley, dans une tude aux tats-Unis sur les
campagnes de financement des partis politiques au travers de dons des employs, ont
montr que les entreprises perues comme les plus responsables et citoyennes du
fait des dons des employs des partis politiques, sont probablement les moins
responsables du point de vue des processus de gestion et des principes.
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METTRE EN UVRE LA RSE
La formalisation et la gestion des principes de RSE
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Ainsi, certaines dentre elles ne respectaient pas la garantie de lanonymat des dons.
Les DRH pouvaient reprer ceux qui donnaient et ceux qui ne donnaient pas, voire
stigmatisaient ouvertement les non donneurs pour augmenter les niveaux de dons
19
.
Des dcalages importants entre les principes et pratiques de RSE sont observables
lorsque la RSE est approche sous langle instrumental. En suivant cette logique, il est
possible de mettre en lumire tout un ensemble de similarits entre les pratiques
dorganisations illgales et socialement nfastes telles que les mafias et les organisations
mobilisant de manire instrumentale les meilleures pratiques de RSE .
Ainsi, les bonnes uvres de la Mafia sicilienne lui ont permis de consolider sa capacit
doprer, tout en lui apportant parfois le soutien tacite dinstitutions fortement
lgitimes (paroisses catholiques locales)
20
. De manire similaire, certaines
organisations terroristes peuvent lgitimer leur existence au travers dactions
socialement responsables : fourniture de services sociaux, gestion du bien commun.
La formalisation et la gestion
des principes de RSE
Si peu de travaux rcents sont consacrs spcifiquement ltude de la formalisation
des principes de RSE, il existe une littrature relativement abondante sur celle de
lthique dentreprise, qui permet dclairer les dmarches susceptibles dtre
mobilises pour formaliser les principes de RSE. Aprs avoir prsent une typologie
des instruments de gestion de lthique, nous proposerons des lments pour une
dmarche de formalisation et de gestion des principes de RSE.
Une typologie des instruments de formalisation de lthique
De nombreuses entreprises ont commenc formaliser leur dmarche thique depuis
le dbut des annes 1980. Ce mouvement, parti des tats-Unis, a t port par une
logique de mise en conformit avec les cadres juridiques et par un ensemble de
pressions lgales. La prsence dun document thique permet une entreprise de
dmontrer que des processus visant prvenir des drives thiques taient en place,
et ainsi ventuellement se retourner contre des employs fautifs. La formalisation sest
ensuite diffuse plus largement, notamment au sein des entreprises franaises.
19 Agle (B.R.) & Kelley (P.C.), Ensuring validity in the measurement of corporate social performance: lessons from the Corporate
United Way and PAC Campaigns , Journal of Business Ethics, 31, 2001, pages 271-284.
20 Pour une analyse plus approfondie, voir Gond (J.-P.), Palazzo (G.) & Basu (K.), Reconsidering instrumental corporate social
responsibility through the mafia metaphor , Business Ethics Quarterly, 19(1), 2009, pages 55-83.
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LES VALEURS ET PRINCIPES DE RSE
Les documents thiques formels varient considrablement dans leurs taille, primtre,
orientation philosophique et contenu. Ils constituent cependant une base sur laquelle
sappuyer pour formaliser des principes de RSE et soffrent comme autant de modalits
possibles de formalisation des principes de RSE.
partir dune tude empirique des documents produits par de grandes entreprises
franaises dans le domaine de lthique dentreprise, Mercier a propos de distinguer
quatre catgories de documents formels : (1) les valeurs organisationnelles ; (2) les
principes daction ; (3) les rgles de conduite et enfin (4) les codes de dontologie.
Le tableau ci-dessous prsente une description des principales caractristiques de ces
quatre types de documents, en distinguant leur mode dlaboration, les parties
prenantes auxquelles ils sadressent en priorit, leurs objectifs et leur porte.
Type de
document
Valeurs
organisationnelles
Principes
daction
Rgles
de conduite
Code de
dontologie
laboration Dirigeants
(avec parfois une
large consultation)
Dirigeants
(avec parfois
consultation)
Dirigeants en liaison
avec le service
juridique (peu de
consultation)
Organisme
professionnel
Contenu Valeurs clefs
(parfois illustres)
Responsabilits
de lentreprise
envers ses parties
prenantes
Responsabilits
du personnel
Rgles
(lies la culture
professionnelle)
Destinataires Salaris et parties
prenantes
Ensemble des
parties prenantes
(dont salaris)
Salaris et parfois
certains partenaires
conomiques
Clients, confrres
et salaris
Objectifs Homogniser
la culture
Recherche de
lgitimit socitale
vitement de
conflits thiques
Signal de qualit
de la relation de
service
Porte Trs gnrale Gnrale Pratique (caractre
contraignant)
Pratique (caractre
obligatoire)
Exemple
dentreprises
utilisant le support
Valeurs du groupe
Axa (la vision)
www.axa.com
Principes daction
de Lafarge
www.lafarge.com
Chartes des
ressources
humaines de
Bouygues
www.bouygues.fr
Guide pratique
des affaires de
Hewlett Packard
(non disponible
sur le site)
Typologie des documents thiques.
Source : tableau construit daprs Mercier (2004)
21
21 Voir Mercier (S.), Lthique dans les entreprises , op. cit., pages 78-86.
La formalisation et la gestion des principes de RSE
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