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SER LDER: CAPACITAR A OTROS PARA SER PRODUCTIVOS

Mdulo 1: Oh Seor, podr yo ser lder?!
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Se Buscan Lderes
Anthony DSouza
Ser Lder

Sabes cul es el mayor problema que tiene cualquier organizacin? La respuesta es
muy sencilla: La falta de capacidades de direccin. No es esto obvio? Pudiera ser
obvio, pero a menudo perdemos de vista este hecho.

Si no hemos sido formados en cmo dirigir personas, ni hemos sido capacitados en la
direccin de organizaciones, lo mejor que la mayora de nosotros podremos ofrecer es un
liderazgo mediocre. El hecho de ser cristianos no nos hace una excepcin a esta regla.
Seamos lderes de una congregacin local, una agencia misionera, o una empresa que
quiera operar bajo principios cristianos, necesitamos aprender cmo hacerlo.

Algunas personas poseen dones naturales de liderazgo. Con facilidad trabajan bien
con otros, y pueden motivar a compaeros y subalternos sin imponerles sus ideas o
proyectos. Desafortunadamente la mayora de nosotros no entramos en esa categora.

La siguiente mejor cosa a hacer, entonces, es ser formado para adquirir las
habilidades necesarias en la direccin de personal. Normalmente esto se logra por medio
de la experiencia. La habilidad en el trabajo con personas es un fruto de las experiencias
vividas a menudo experiencias dolorosas pero tales habilidades se aprenden mejor
cuando estn basadas en un entendimiento de primera mano del comportamiento de las
personas.

Podemos aprovechar las investigaciones hechas en el campo de la conducta humana y
en cmo desarrollar la habilidad de dirigir personas. Estas ciencias sociales han
estudiado cmo se comportan las personas en grupo, y sus estudios nos son tiles. Como
lderes cristianos estos estudios nos ayudarn a saber cmo enfrentar ciertas situaciones
con las que nos encontramos en nuestro ministerio.

Para desarrollar un liderazgo exitoso necesitamos dos cosas:
1. Tener un conocimiento bsico del comportamiento en grupo, las relaciones
interpersonales y las habilidades de direccin.
2. Y haber sido entrenados en cmo aplicar el conocimiento de estas 3 cosas.

El Salmo 78:72 ofrece un tributo al buen liderazgo y direccin practicados por el rey
David con el pueblo de Israel: Con integridad de corazn los apacent, los gui con la
pericia de su mano.

Puede que el trmino direccin sea propio del siglo XX, sin embargo la habilidad
humana necesaria para dirigir con eficacia es tan antigua como el mismo Antiguo
Testamento. Nehemas, un lder del post-exilio, es un buen modelo de la habilidad para
dirigir. Nehemas planific, organiz, motiv y ejerci liderazgo sobre la poblacin
dentro y alrededor de Jerusaln.

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La situacin que vivi Nehemas nos ensea sobre diferentes retos que tambin hoy
enfrentamos; su libro bien podra ser usado como un manual de liderazgo. Su modelo
nos muestra directrices que funcionan en todas las pocas y lugares.

De las situaciones que enfrent Nehemas, he aqu algunos de los principios de
liderazgo que us:

Equilibrar planificacin prctica y confianza en Dios.
Saber enfrentar la crtica injusta.
Resolver conflictos de personalidad y tensiones en las relaciones humanas.
Resolver una crisis financiera.
Enfrentar con xito el estrs propio del liderazgo.

Qu es el liderazgo cristiano?

Cuando tratamos el tema de liderazgo y de capacidad de direccin, tenemos que
recordarnos a nosotros mismos que el liderazgo cristiano es esencialmente servicio. Es
en la iglesia y en las instituciones eclesiales donde se entiende qu es servir; pero cuando
se habla de servicio en el mundo de las corporaciones o las empresas, resulta un concepto
extrao. En parte el malentendido puede venir de un concepto errado de lo que significa
liderazgo. Para muchos ser lder significa poder, autoridad, honor, prestigio y ganancia
personal; esto no es lo que significa liderazgo cristiano.

He aqu mi descripcin de lo que yo entiendo que es el liderazgo cristiano:
Sirve en vez de dominar.
Anima e inspira.
Respeta en vez de explotar la personalidad de los dems.
Medita, ora y acta sobre el mandato de Jess: El que entre vosotros quiera
ser el primero, debe ser vuestro siervo; as como el Hijo del Hombre no vino a
ser servido, sino a servir y a dar su vida en rescate por muchos (Mat. 20:27).

Jess no slo nos dej sus enseanzas, sino el mejor de los modelos de liderazgo.
Ense a sus discpulos cmo dirigir por su propio ejemplo de servicio desinteresado. El
Seor no demanda menos de los que llevan a cabo su misin en la tierra actualmente. Si
imitamos el ejemplo de servicio del Maestro, seremos testigos de cambios importantes en
nuestras organizaciones y en nuestras relaciones. John R. Mott dice:

Lo que tengo en mente es el concepto que nuestro Seor sin duda tena en su
mente acerca del liderazgo cuando dijo: El que quiera ser el mayor entre
vosotros ser el siervo de todos; es decir, un liderazgo en el sentido de prestar el
mximo de servicio. Un liderazgo en el sentido de un total despojo del egosmo.
Un liderazgo en el sentido de una entrega total y sin vacilacin a la mayor de las
obras de este mundo, la extensin del Reino de nuestro Seor Jesucristo.
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Caractersticas del liderazgo

1. Se centra en la meta. El lder tiene una visin amplia y de largo alcance, y entiende
el propsito de la vida y obra de la organizacin. Liderar (ir delante), significa que el
lder puede ver enfrente y posee un sentido de direccin claro.

En toda organizacin debemos poner los esfuerzos individuales en el contexto del
propsito general. El lder es quien se asegura que existe esa orientacin clara. En su
libro inspirador, El liderazgo de servicio (Servant Leadership), Robert Greenleaf dice:

Una marca del lder, un atributo que le coloca en posicin para indicar el
camino a los dems, es que ve con ms claridad cmo llegar a la meta. Mientras
que uno est dirigiendo, siempre tiene una meta. Puede ser, o bien una meta
trazada por consenso del grupo, o por inspiracin del lder que dice: sta es la
direccin que debemos seguir. Pero siempre el lder sabe cul es la meta, y
puede explicrsela a cualquiera que no la haya entendido. Cuando el lder
claramente afirma y reconfirma la meta, est proveyendo un sentido de seguridad
y de direccin a otros que puedan tener dificultad en llevarla a cabo por s
mismos.
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El liderazgo apunta a un propsito. Como lderes cristianos nuestro propsito es
apuntar hacia la misma meta que Jess sigui: Ayudar a las personas a ser todo lo que
pueden ser en Dios. Jess dijo: He venido para que tengis vida vida en abundancia
(Jn. 10:10).

2. Capacita y posibilita. El lder cristiano eficaz hace como su Maestro; procura
potenciar al discpulo para que experimente esa vida en abundancia y sepa cmo
transmitirla a otros discpulos. El estilo de vida del lder y su forma de relacionarse con
los dems pueden variar de un lder a otro, pero el propsito de todo lder es ayudar a
otros a que crezcan hasta su plenitud, a la medida de la estatura de la plenitud de Cristo
(Efesios 4:13).

3. Muestra un especial cuidado por los dems. Incluso una rpida mirada a la vida de
Jess muestra su cuidado por las personas. Las personas son la materia prima ms
importante que un lder posee. Sin la ayuda de las personas, de nada sirven todos los
recursos financieros y de otro tipo. Aun en las fbricas ms automatizadas sus dirigentes
se preocupan por sus obreros. Y al contrario de otros recursos, los seres humanos tienen
necesidades y sentimientos, diferentes gustos, y libre voluntad para pensar y actuar.
Estas caractersticas explican por qu hay dificultades en poder dirigir personas.

Tenemos que tratar a las personas como seres humanos y ayudarles a suplir sus
necesidades segn ellos tambin contribuyen a la realizacin de las metas de la
organizacin. As que su pleno crecimiento personal debe ser puesto lado a lado con el
cumplimiento de los objetivos de la organizacin.

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Tristemente, como iglesia, en nuestro celo hemos realizado proyectos a expensas de
la explotacin de las personas. Por tanto debemos tener siempre presente que la
consideracin a las personas debe ir mano a mano con el cumplimiento de los objetivos
de la organizacin.

Como lderes cristianos, tenemos la responsabilidad de mantener siempre presente en
cada actividad el propsito de la iglesia o la organizacin, a travs de prcticas tales
como: Definir las metas, planificar, organizar, programar, motivar, coordinar y evaluar.
Al mismo tiempo debemos procurar crear un medio ambiente propicio para el pleno
desarrollo de los recursos humanos. Por tanto, para un lder cumplir los objetivos a
travs de las personas es tan importante como cumplir los objetivos de ayudarlas en su
desarrollo personal.

4. Cuida de su propio desarrollo personal. Segn ayudamos al desarrollo de otros,
como lderes tambin necesitamos desarrollar una autoimagen saludable y una actitud
positiva y victoriosa. Hay personas que terminan su vida sin nunca haber descubierto su
propia identidad. Otros han sido condicionados por experiencias negativas a pensar
negativamente de s mismos, lo que les lleva a comportarse de forma negativa. Un
concepto negativo de s mismo lleva a un sentimiento de incompetencia, estorba el pleno
potencial de las habilidades y disminuye el rendimiento de la persona.

Te ves reflejado en esta descripcin?

Si es as, recuerda esto: Has aprendido a tener una autoimagen negativa, pero
tambin puedes desaprender y reemplazar esa imagen con una autoimagen ms positiva.
Con la ayuda de Cristo, t tienes el poder disponible para reconstruir tu autoimagen y
para disfrutar el pleno xito que Dios quiere que tengas.

Quiero darte algunos pensamientos para que reflexiones en ellos. Procura esta
prxima semana tomar un pensamiento por da, y leerlo varias veces en silencio y en voz
alta. Quizs quieras memorizarlo, para que se encarne en tu mente y corazn.
Para Dios yo soy una persona valiosa.
Dios me ha hecho hijo suyo y miembro de su familia (Romanos 8:17).
Jess me llama amigo suyo (Juan 15:15).
Jess reafirma mi valor hacindome un colaborador con l en su obra.
Jess har que yo produzca buen fruto (Juan 15:15).
El Seor ha prometido estar siempre conmigo (Mateo 28:20).
Dios me ha dado habilidades que puedo usar para glorificarle y para servir a otros.
Estoy aprendiendo a identificar los dones que Dios me ha dado, y estoy agradecido
por ellos.
Me propongo desarrollar esos dones preciosos.
Con la ayuda del Espritu Santo, aprender a tomar riesgos y a usar estos dones
marcando metas mayores y cumplindolas.

Considera estas afirmaciones de Peter Drucker, uno de los principales expertos en la
direccin de organizaciones:
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La valenta, ms que el anlisis, determina las reglas verdaderamente importantes
para identificar las prioridades. Escoge el futuro en contra del pasado; enfcate en la
oportunidad en vez de en el problema; escoge tu propia direccin en vez de dejarte
llevar por la muchedumbre; apunta alto, lnzate a una empresa que marque una
diferencia, en vez de buscar hacer algo seguro y fcil.
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En este punto, permteme poner delante de ti dos preguntas: 1- Podras disponer tu
mente y corazn para que Dios ponga en ellos el soar y el emprender grandes cosas en
l y para l? 2- Ests dispuesto a ponerte metas que te lleven a hacer esos sueos
realidad? No sigas leyendo a menos que puedas responder S a estas preguntas.

Qu es el liderazgo?

Necesitamos lderes!; este es un clamor que se escucha por todas partes en el
campo de la religin, el social, industrial y aun en el poltico. Queremos lderes!

Pero para poder proveer lderes, debemos primero poder contestar algunas preguntas:
Qu es el liderazgo? Dnde encontrar lderes? Cmo podemos identificarlos? Si no
contamos con lderes naturales, podemos desarrollar capacidades de liderazgo en otros
que naturalmente no las poseen? Y si es que podemos, cmo hacerlo?

Vamos a empezar por definir lo que es el liderazgo: Un grupo de dirigentes, en una
discusin sobre lderes y liderazgo respondieron a la siguiente pregunta: Cmo
describiras las caractersticas de dirigentes de organizaciones que t conoces?
Respondieron ponindolos en las siguientes categoras:

Lderes excelentes (citas textuales)

--- Aquel director no slo aceptaba nuestras ideas y sugerencias, sino que haca todo lo
posible por animarnos a llevarlas a cabo.
--- Inspiraba confianza porque confiaba en nosotros y nos mostraba respeto.
--- A menudo me deca que yo era mejor de lo que yo me estimaba a m mismo.
--- Era muy comunicativo y nos mantena informados de las cosas importantes.
--- Tena un gran conocimiento de la empresa. Era el mejor profesional para el que he
trabajado.
--- Aquella directora nos haca sentir que ramos importantes.
--- Ella me ense a hacer una crtica constructiva de mi propio trabajo, algo que tambin
yo intento hacer con mi personal.
--- Ella nos daba tanta libertad como nosotros podamos recibir.
--- Ella demandaba un alto grado de excelencia en nuestro trabajo, y nos ayudaba a
lograrlo.

Lderes mediocres (citas textuales)

--- Este lder era una persona indecisa. Nunca tomaba una decisin si poda evitarlo.
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--- Siempre estaba demasiado ocupado para escuchar o dar un consejo.
--- ste tena su propia gran idea de la distribucin del trabajo: Cuando salan mal las
cosas, nosotros ramos los culpables; cuando las cosas salan bien, el crdito se lo
atribua a s mismo.
--- Nos motivaba por miedo y amenazas, por tanto lo que obtena de nosotros era un
rendimiento mnimo.
--- Esta lder era mezquina y nos acosaba por cosas sin importancia.
--- Era una lder humillante, casi siempre sala de su oficina sintindome despreciada y
airada contra ella.
--- Era una persona mentirosa, a m me contaba una historia y a otros les contaba otra
cosa diferente.

Te das cuenta que cuando las personas hablan de los mejores o de los peores lderes
con quienes han trabajado, no necesariamente apuntan a fuerzas o debilidades
extraordinarias, sino que hablan de su forma de comportarse? Y al expresar sus
sentimientos sobre esas experiencias, lo hacen con profunda emocin.

El grupo que hizo los comentarios anteriores tambin estaba de acuerdo en que los
mejores lderes son conscientes de cmo su comportamiento afecta a sus subalternos.
Adems del hecho de que esos lderes estn abiertos a sugerencias y cambios, y procuran
enmendarse a s mismos de lo negativo; pero a los lderes mediocres no se les caracteriza
por estas virtudes. Este grupo expres su conviccin de que la mayora de los lderes con
deficiencias podran mejorar si pudieran aprender a cambiar poco a poco su
comportamiento, y que lo conseguiran sin necesidad de hacer esfuerzos sobrehumanos.

Antes de hablar sobre cmo cambiar un liderazgo mediocre por uno excelente,
debemos hacernos una pregunta ms: Qu clase de persona debera ser el lder ideal?

Hice esa pregunta a un grupo de discusin de jvenes hombres y mujeres, algunos de
ellos graduados de la universidad; he aqu sus respuestas:

--- Debe ser alguien que tenga iniciativa para comenzar cosas y para mantenerlas vivas.
--- Alguien que no le tiene miedo al compromiso personal . . . que escucha con una mente
abierta . . . que es considerado con los sentimientos de los dems.
--- Uno que recibe las ideas de otros y que acta con entendimiento en qu hacer con las
sugerencias, aun con las ms descabelladas.
--- Alguien que potencia lo mejor que tiene cada persona.
--- l / ella debe ser una persona con quien se pueda trabajar . . . exacta, perseverante y
fiable.
--- l / ella debe ser el tipo de persona que ve un problema, lo enfrenta y busca una
solucin.
--- Alguien que es capaz de reconocer sus errores y que procura corregirlos.
--- Uno que usa de tacto, y al mismo tiempo empuja hacia adelante y es firme . . . nunca
se rinde, ni se queja.
--- Uno que ayuda a que cada persona haga una contribucin al esfuerzo comn.
--- Uno que anima al decado mientras que gentilmente refrena al sobre-entusiasta.
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--- Una persona que sabe conciliar opiniones en conflicto en vez de tomar partido o de
renunciar a su autoridad.
--- Alguien que inspira perseverancia hasta el final en aquellos que dirige.

Ninguno de nosotros cumple con todas estas cualidades todo el tiempo, pero s que se
puede esperar que los lderes cumplan con algunas de ellas.

A pesar de lo informal de esa discusin con los jvenes, podemos tomar de ella
ciertas ideas prcticas para mejorar nuestro comportamiento como lderes y para entrenar
a otros.

Ahora animmonos a poner en accin esas ideas.

Educando se hacen lderes

James J. Gill, un conocido educador y consejero, en su escrito Educando se hacen
lderes (Educating for Leadership), seala lo siguiente:

Las cualidades y capacidades que requiere el liderazgo pueden ser aprendidas y
desarrolladas por medio de la enseanza y de la experiencia. Una persona puede
aprender a expresarse con claridad, a tomar decisiones apropiadas, a motivar e
inspirar a otros, a tener y mostrar respeto y confianza en los que dirige, a ser justa en
emitir juicios, a instruir debidamente y a ser paciente con los errores propios y ajenos,
a ser leal a sus seguidores y firme a favor de ellos, a ser humilde y a estar abierta a
ideas nuevas y a opiniones contrarias, a tener sentido del humor y a guardar la calma.
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Cules son tus sentimientos ahora mismo en cuanto a tus habilidades y estilo de
liderazgo? Al leer las listas y comentarios de Gill, segn tu criterio, seras aprobado
como lder? Si la calificacin que te has dado no es muy alta, no desesperes. Todava
puedes aprender. El psiclogo en sociologa, Bernard M. Bass, nos asegura que podemos
aprender a ser lderes en una variedad de formas. Entre ellas se encuentran las siguientes,
que Ralph M. Stogdill menciona en su Manual de liderazgo (Handbook of Leadership):

siendo entrenados por uno de nuestros superiores
por la experiencia en un trabajo que se nos ha asignado con tal propsito
siendo entrenado como aprendiz o auxiliar para ser promovido a una posicin
superior
siendo transferido a propsito para realizar diferentes funciones
siendo puesto en una posicin especialmente diseada para formacin
Al asignrsenos proyectos especiales
Al participar en asociaciones de intercambio, o profesionales
participando en proyectos comunitarios
en clases de educacin formal
en ejercicios de talleres
por la evaluacin de compaeros, subalternos, clientes y superiores en el
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en grupos de discusin sobre resolucin de problemas y de casos reales
en simulacros de grupo con una moraleja aplicable
a travs de la instruccin guiada y programada por computadora
siendo entrenado en cmo ser sensible a los que diriges

Quieres aprender a dirigir con eficacia? Quieres lograr resultados en la vida de los
que diriges, y con ellos alcanzar las metas? Puede ser hecho, y t puedes hacerlo!
Quieres saber cmo conseguirlo? No dejes que la lista anterior te asuste. Parece un
poco difcil, pero se puede aprender. Para ser efectivo debes desarrollar buenas
relaciones interpersonales, tener un buen entendimiento de cmo se comportan las
personas, desarrollar y usar ciertas habilidades de liderazgo y trazar un curso de accin
claro.

Estas cosas tambin pueden parecer complicadas, pero segn continuamos, vers que
hay posibilidades reales de conseguirlas.

En su libro, La supervisin de personas (Supervising People), el autor George Haisey
resume estas ideas de la siguiente manera:

Vez tras vez se ha demostrado que casi cualquier persona de inteligencia normal y
un sincero deseo de servir a otros puede aprender la necesaria habilidad en el arte de
supervisar personas, con tan solo estudiar algunos principios y mtodos y aplicarlos
con reflexin, seriedad y persistencia.
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Sabemos que un buen entrenador de un equipo deportivo practica con ellos muchas
horas y ensaya cada fase del juego. Los que queremos una posicin de liderazgo tenemos
que imitar el ejemplo de esos entrenadores. El buen liderazgo cosecha los mejores
resultados cuando hace de l un proceso inteligente, pensante, planificado, deliberado y
continuo. El liderazgo es una accin que pone exigencias sobre las personas, y debemos
recordar que las personas son complejas; sus reacciones a veces nos sorprenden. Es por
eso que la habilidad de guiar personas y de encausar su energa para alcanzar una meta es
el factor ms decisivo en el xito de cualquier empresa o de cualquier logro que
obtengamos en las vidas de las personas.

El liderazgo lleva sobre sus hombros un gran peso de responsabilidad, pero al mismo
tiempo es una experiencia emocionante. Pinsalo por un momento! Cuando podemos
proveer un sentido de direccin, no es esto emocionante? Tambin recibimos la
satisfaccin de ser ganadores, la misma satisfaccin que experimenta el ganador en un
deporte. Cuanto ms lo disfrutamos, tanto ms tiempo, atencin y recursos le dedicamos.

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Mdulo 2: Lder, Concete a Ti Mismo
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Estilos de Liderazgo
Anthony DSouza
Ser Lder

En el liderazgo, hay 3 elementos que se relacionan entre s:

1. Las cualidades, capacidades y necesidades del lder.
2. Las necesidades y expectativas del grupo.
3. Las demandas o requerimientos de la situacin.

Esta interrelacin nos demuestra que no existe un nico estilo de liderazgo que sea el
idneo para todas las situaciones. El mejor estilo es el ms apropiado para cada situacin
en particular.

El propsito del liderazgo es suplir las necesidades y expectativas reales del grupo
realizando las funciones requeridas a tal propsito. El estilo de liderazgo es
situacional, es decir, que depende mucho de las demandas del proyecto a realizar.

El estilo de los lderes cambia segn el grupo y segn la situacin. Cuando al grupo
le falta un sentido de direccin y propsito, un buen liderazgo es ejercer un fuerte poder
directivo. Cuando el grupo tiene una clara direccin y funciona bien, un liderazgo no-
directivo es ms efectivo. A veces el grupo necesita una reorientacin. Otras veces lo
que necesita es nimo para seguir la direccin que lleva.

El entender el liderazgo como un proceso, en vez de como las caractersticas de un
individuo, nos ayuda a distinguir dos partes principales en este proceso: Primeramente el
liderazgo orientado a la tarea, y en segundo lugar, el liderazgo centrado en las relaciones
interpersonales.

Este segundo aspecto del liderazgo que se centra en las relaciones mira por la moral
del grupo (por ej.: cmo se sienten las personas y cmo funcionan con las dems).

Todo lder necesita ser consciente de estas dos tendencias y de cmo mantener un
equilibrio entre las dos, ya que con mucha frecuencia inconscientemente tiende a
enfatizar ms un aspecto que el otro. El hacer demasiado hincapi en la tarea trae como
resultado una efectividad a corto plazo y problemas de relaciones de largo alcance.
Demasiado nfasis en el buen mantenimiento de las relaciones produce el desequilibrio
de un grupo tan preocupado con sus sentimientos que desatiende la tarea.

El dilema del liderazgo

El lder se ve a menudo en un dilema, ya que suele ser una persona que experimenta
temores y falta de confianza que arrastra de quienes le han influido a l, de su formacin,
y de experiencias y necesidades personales. Quiere actuar con libertad y ser quien es.
Quiere estar en paz consigo mismo y evitar situaciones que le hagan sentirse incmodo.
Desea crecer hasta su pleno potencial y al mismo tiempo maximizar el potencial de sus
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seguidores. Tambin es parte de su reto el entorno que le envuelve en la sociedad y en su
organizacin, restricciones y dificultades, limitaciones y a la vez libertad.

Bsicamente el dilema que enfrenta el lder es conjugar lo que cree deseable y lo que
puede lograr en la prctica. Un buen lder se hace este tipo de preguntas: Cun
democrtico puedo ser? Cun autoritario debo ser?

El lder lucha con una serie de dilemas: La competicin es saludable, pero debemos
cooperar unos con otros. Debemos terminar la tarea y ser eficientes, pero debo atender a
todos los puntos de vista. Nos apremia el tiempo, pero quiero tomar las decisiones junto
con mi equipolo cual requiere tiempo. Veo oportunidades de rpidos resultados con la
decisin de uno slo, pero la responsabilidad compartida produce soluciones de mayor
alcance y duracin (y adems creo en el valor didctico de este proceso).

Estilos de liderazgo

A continuacin veamos los dilemas del liderazgo en un diagrama que muestra una
progresin en su estilo de dirigir:

Si extendemos el diagrama a la izquierda, nos encontramos con la autocracia; si lo
hacemos a la derecha, con la abdicacin (el abandono de la autoridad). El jefe
autocrtico violenta los valores y la dignidad de sus subalternos. El abdicador
irresponsable violenta el concepto de un liderazgo eficaz.

La forma en que el lder usa su autoridad repercute en la productividad del grupo y en
la libertad de sus subalternos. Si el lder usa menos autoridad y dominio, los miembros
del grupo reciben mayor libertad en la toma de decisiones; si usa mayor autoridad y
dominio, menor es la libertad del grupo.

El diagrama relaciona los diferentes estilos de liderazgo con el equilibrio de poder
entre el lder y el grupo. El patrn de comportamiento del lder puede variar desde
centrado en el lder a centrado en el grupo, dependiendo de s se toma ms en cuenta
la valoracin del problema, los intereses, la experiencia y la motivacin del lder o del
grupo para tomar la decisin.

Examinemos ahora cinco patrones tpicos de comportamiento en el liderazgo.

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1. Mandar. Es el lder quien identifica qu problemas existen, considera las opciones,
escoge una solucin y les dice a sus seguidores lo que deben hacer. Puede que el lder
tome en cuenta las sugerencias de sus seguidores, pero stos no participan directamente
en la toma de decisiones. Los lderes de este estilo pueden incluso llegar a usar de
coercin.

2. Persuadir. El lder toma las decisiones y trata de persuadir o influenciar a los
miembros del grupo para que las acepten. El lder asegura al grupo que ha tenido en
cuenta las metas e intereses, tanto de la organizacin como de los miembros del grupo; y
tambin les deja saber cmo ellos se beneficiarn si ayudan a realizar la visin que les
presenta.

3. Consultar. Al grupo se le da la oportunidad de influir en la toma de decisiones
desde el comienzo. El papel del lder es presentar los asuntos a resolver y la necesaria
informacin para hacerlo; y entonces pide al grupo que ofrezca alguna solucin
alternativa, adems de la que l presenta. Finalmente el lder escoge la solucin ms
adecuada.

4. Participar. El lder participa como un miembro ms del grupo en la discusin del
problema, y de antemano se ha propuesto acatar la solucin que el grupo acuerde.

5. Delegar. El lder define el campo de actuacin del grupo para tomar decisiones y
para llevar a cabo el proyecto. Entonces entrega completamente la situacin al grupo
para que solucione los problemas y para que lleve a cabo el proyecto.

Factores que influyen en los estilos de liderazgo

Hay cuatro factores importantes de influencia que determinan el patrn de
comportamiento o manera de actuar del lder. El siguiente diagrama ilustra la
interrelacin de estos factores y su influencia sobre el estilo que el lder adopta ante una
determinada situacin.
1. La personalidad del lder

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1.1. Su sistema de valores. Cun convencido est el lder de que los miembros de su
grupo deben participar en la toma de decisiones? Cun convencido est de que slo los
funcionarios pagados o elegidos para asumir la responsabilidad, son los que deben
sobrellevar la carga de la toma de decisiones? Qu importancia le da el lder a la
eficiencia de su organizacin, y cul al desarrollo personal de sus subalternos?

1.2. Su confianza en los miembros del grupo. La confianza que se tiene en otras
personas vara segn el lder. Una vez que se ha comprobado el conocimiento y la
capacidad del grupo al enfrentar un problema, el lder podra llegar a tener (con razn, o
sin ella) mayor confianza en su propia capacidad que en la del grupo.

1.3. Su estilo de liderazgo preferido. La forma de trabajo preferida vara de un lder a
otro. Por ejemplo, el lder directivo da una orden y de esa forma resuelve fcilmente sus
problemas. Otros lderes se desempean mejor en un funcionamiento de equipo,
compartiendo continuamente las decisiones con sus subalternos.

1.4. Su capacidad de responder con seguridad ante situaciones inciertas. El lder que
suelta el control del proceso de toma de decisiones reduce la posibilidad de predecir lo
que va a pasar y qu resultado se va a ver. El lder que necesita prever mejor las cosas y
que necesita sentirse ms seguro optar por un patrn de comportamiento de mandar o
persuadir ms que de participar en la toma de decisiones. Los psiclogos de
sociologa cada vez ms ven la tolerancia por la ambigedad como una clave en la
manera como las personas resuelven los problemas.

2. La personalidad de los miembros del grupo

Antes de decidir cmo dirigir un grupo, el lder debe entender la influencia que tienen
ciertas caractersticas variables de personalidad. Normalmente un lder permite mayor
libertad al grupo si existen las siguientes condiciones:

si los miembros necesitan mucha autonoma
si los miembros estn dispuestos a asumir la responsabilidad
si no se sienten inseguros ante situaciones inciertas
si muestran inters y ven la importancia del proyecto a realizar
si entienden y se identifican con los objetivos del ministerio
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si poseen el conocimiento y experiencia necesarios para resolver la situacin
si entienden que ellos deben ser parte de la toma de decisiones

3. El tipo de tarea o proyecto a realizar

Algunas de las presiones que demandan decisiones importantes del lder son:

3.1. La situacin a resolver por s misma. Posee el personal el conocimiento
requerido para tal situacin? Requiere la complejidad del problema una experiencia
especial, cierta capacidad, o la intervencin directa del lder para solucionarlo?

3.2. El apremio del tiempo. Cuanto ms entiende el lder que se necesita una decisin
inmediata, tanto ms le cuesta involucrar a otras personas. Puede que se presenten
situaciones que demanden una decisin inmediata; pero es que hay organizaciones que
continuamente viven en este estado de cosas, y operan permanentemente con un gabinete
de crisis, y su planificacin se limita a resolver las crisis inmediatas.

4. La naturaleza del entorno

4.1. La infraestructura de la organizacin. Al igual que las personas, tambin las
organizaciones tienen sus propios valores y tradiciones que influyen en el
comportamiento del individuo que trabaja en ellas. Estos valores (intereses) y formas de
hacer las cosas (tradiciones) son transmitidos de diferentes maneras: Por ejemplo, a
travs de las normas que se tienen, lo que se declara pblicamente como necesario e
importante, y a travs de la descripcin de funciones. Algunas organizaciones requieren
que sus lderes sean muy capacitados para tener una buena interaccin y trabajar bien con
las personas a las que dirigen.

4.2. Las presiones externas. Estas presiones incluyen situaciones en lo social,
econmico, poltico y aun de los sindicatos laborales.
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Pensando en objetivos y estrategias de largo alcance

Como el lder tiene que tratar con los problemas del da a da, suele estar limitado en
el tipo de liderazgo que puede ejercer. Sin embargo, puede aprender a ampliar su forma
de liderazgo si tiene en cuenta las diferentes variables que acabamos de mencionar y
sobre las cuales tiene cierto control, especialmente al pensar en objetivos a largo plazo.
Al cambiar esta mentalidad de corto plazo, diseando tcticas para resolver problemas
inmediatos, a una mentalidad de largo alcance, diseando estrategias para desarrollar y
multiplicar el ministerio, el lder debe entender la prioridad que tienen ciertos objetivos
de largo alcance como son los siguientes:
Aumentar el nivel de motivacin de los miembros del grupo.
Mejorar la forma de tomar las decisiones para que stas sean las mejores.
Desarrollar la capacidad de trabajo en equipo.
Proveer para el desarrollo y la realizacin personal de los miembros.
Capacitar al grupo para enfrentar los cambios.

Un liderazgo que inclina un poco la balanza hacia el lado del cuidado del personal
tiene ms posibilidad de lograr estos propsitos de largo alcance que uno que la inclina
ms hacia el cumplimiento del proyecto. Un buen lder debe estar atento a los factores
que influyen en las diferentes situaciones y procurar valorarlos bien para poder
determinar qu tipo de liderazgo debe ejercer en esa circunstancia.

Cmo podemos saber si el estilo de liderazgo de un lder es bueno o no? Alguien
responde diciendo que Se puede decir que un buen dirigente es aquel que no acta con
un liderazgo demasiado fuerte, ni tampoco es muy permisivo. Es aquel que sabe valorar
bien qu liderazgo usar segn la situacin que enfrenta, y que lo pone por obra. Al tener
discernimiento de la situacin y al mismo tiempo ser flexible, este lder encuentra un
equilibrio ante el dilema de tener que centrarse en el cuidado pastoral del grupo, o slo
enfocarse en llevar a cabo el proyecto.
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10
Ejercicio personal para entender tu estilo de liderazgo

1. Pensando un poco en tu manera de actuar como lder ltimamente, qu tipo de
liderazgo es el ms marcado en ti: Mandato, persuasin, consulta, participacin o
delegacin?

2. Es tu liderazgo mayormente influido por fuerzas de personalidad en ti, o en el
grupo, o por fuerzas en la situacin? Tiendes a descuidar alguna de estas fuerzas?

3. Informas a tu grupo de colaboradores qu tipo de liderazgo vas a usar para con
ellos en una determinada situacin, y cunto lugar les das en la toma de decisiones?

4. Al escoger qu tipo de liderazgo debes usar, cunta atencin prestas a los
objetivos a largo plazo, tales como aumentar la motivacin, el desarrollo personal y el
trabajo en equipo?

5. Cun bien conoces las expectativas y deseos de los que diriges? Les das la
oportunidad de poder expresar lo que les gusta o disgusta de tu liderazgo?

6. Cuando participas como un miembro ms del grupo, y no como lder, qu tipo de
liderazgo te inspira a dar lo mejor de ti?

7. Al comparar tu tipo de liderazgo actual con el de tiempos pasados, puedes
observar alguna tendencia en el progreso M-P-C-P-D (Mandato, Persuasin, Consulta,
Participacin, Delegacin)? Si te has convertido ms en un centrado en el lder, o por
el contrario, un centrado en el grupo, cul piensas que es la causa principal de este
cambio?

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11

Contraste Entre Tipos de Liderazgo

Vamos a comparar diferentes tipos (o estilos) de liderazgo. La mejor forma de
hacerlo es contrastando dos tipos opuestos de liderazgo: El autoritario y el democrtico (o
participativo). El estilo autoritario posee ciertas caractersticas, que podemos resumir
diciendo: La persona con un estilo de liderazgo autoritario . . .

1. Es de voluntad dominante y en cierta medida, agresivo.
2. Para l hay slo una forma de hacer las cosas: Su forma.
3. Considera a sus subalternos ms como servidores que como colaboradores; y los
mejores servidores, para l, son los que obedecen sin cuestionar sus rdenes.
4. No es muy dado a escuchar las sugerencias y opiniones de otros (aunque aparenta
hacerlo), cuando stos difieren de su opinin.
5. No promueve las relaciones entre iguales (por ej.: adulto con adulto). Generalmente
no se permite a s mismo aproximarse demasiado a sus empleados; tampoco le gusta
que entre ellos haya lazos estrechos de amistad, porque tal camaradera, como l las
considera, pueden poner en peligro su autoridad.
6. Su mente se centra en sus negocios y en las tareas a cumplir. El trabajo es lo primero.
7. Culpa a los dems de la escasa productividad al no haber seguido bien las
instrucciones que se les dio.

Las reflexiones personales de un lder autoritario discurriran ms o menos as:

Yo s mejor qu es lo que debe hacerse aqu. Despus de todo, yo estoy
mejor entrenado, tengo ms experiencia y estoy mejor informado y ms
capacitado que cualquier otro aqu. Adems, esto es lo que el grupo espera de m,
y sta es mi responsabilidad como lder que soy de ellos. Pero ya que no puedo
hacerlo todo yo mismo, necesitar de su ayuda para llevar adelante mi proyecto,
pero no necesito de sus ideas ni planes. Yo soy el que me encargo de pensar en la
planificacin, adems de todo lo que ya hago. Me imagino que de todas formas,
tendr que escuchar lo que tienen que decir, hoy en da eso es lo que se espera de
un lder, pero no voy a or nada nuevo. Estoy seguro que terminaremos
hacindolo a mi manera. Por supuesto que me encargar de cmo se desarrolla la
reunin, y ver que las cosas se lleven a cabo con la rapidez con que deben.
Despus de todo, me he tomado el tiempo para planificar cada punto de la agenda.
Disipar cualquier disputa que surja, porque lo que interesa es llevar a cabo el
proyecto que tenemos entre manos, y no podemos perder tiempo con cuestiones
personales. Hacer esto sera una pura prdida de tiempo. De todas maneras, es
mejor que cada uno guarde para s sus sentimientos personales.

Como miembro del grupo de este lder, uno vera las cosas de la siguiente manera (lo
reconozcamos o no):

El lder es el verdadero portavoz del grupo; l es quien habla casi todo el
tiempo, y de hecho el que planifica; slo quiere nuestro s y nuestro trabajo. Es
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12
cierto, sus credenciales son buenas, tiene ms experiencia y es ms competente
que yo; y tambin parece tener en cuenta nuestros intereses. Es verdad que en las
reuniones no le gusta perder ni un minuto, y aunque no es muy allegado como
amigo, siempre est dispuesto a ayudar a cualquiera del grupo, sea cual sea el
problema y a la hora que sea.

En un sentido me alegra que el lder tome toda la responsabilidad del grupo
sobre sus hombros; eso me permite hacer lo que yo ms o menos quiero, siempre
y cuando cumpla con la responsabilidad que l me ha dado. Tambin veo que le
gusta cmo hago mi trabajo porque no se ahorra alabanzassupongo que porque
esto habla bien de su liderazgo ante los de fuera; pero al mismo tiempo, y quizs
por la misma razn, nos trata con dureza cuando nos equivocamos, o cuando cree
que le hemos fallado. A veces me molesta no sentirme importante y no poder
tomar parte activa. Me gustara hablar y hasta confrontar al lder, despus de
todo l no lleva la razn siempre, pero no s si esto perjudicara a los dems en el
grupo. Aunque nos pasamos toda la vida hablando del jefe y de su forma de hacer
las cosas, nos volvemos unos corderitos en su presencia; supongo que es para
evitar que se sienta herido o enfadado. As que las cosas siguen su curso, como
siempre.

El estilo democrtico o de participacin posee ciertas caractersticas, las cuales
podemos resumir diciendo: La persona con un estilo de liderazgo democrtico . . .
1. Se preocupa tanto con la moral del grupo como con la realizacin del proyecto.
2. Anima a los miembros del grupo a que expresen sus ideas y su sentir, porque cree que
tal atmsfera posibilita una mayor creatividad y compromiso.
3. Si se encuentra con tensiones o conflictos, permite que salgan a la luz, y busca la
ayuda del grupo para quitar la oposicin o resolver el conflicto.
4. Provee la oportunidad para tomar decisiones en grupo y para fijar las metas juntos.
5. Muy rara vez establece una norma sin explicar la razn por qu y sin antes exponerla
ante el grupo, siempre que pueda, para sus sugerencias y modificaciones.
6. Cree que la responsabilidad de trabajar depende tanto del grupo como de l, e intenta
transmitir esta misma actitud a todos los dems en el grupo.
7. Permite mucha libertad en su trabajo al grupo, una vez que han mostrado su
capacidad de hacerlo.
8. Siempre busca mejorar, y est abierto a introducir cambios cuando le parece que son
apropiados y que traern una mayor efectividad.
9. Cree en la eficacia del trabajo en equipo. Su conviccin est basada en que cuando
los individuos comprometidos con una causa trabajan en equipo, poseen un mayor
potencial que cuando esos mismos miembros trabajan individualmente y por
separado.

Podemos caracterizar las actitudes de tales lderes en una reflexin personal de esta
manera:

Valoro mucho las decisiones acertadas y creativas que son fruto de un
verdadero entendimiento y bsqueda dentro de un grupo de personas
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13
comprometidas que se toman en serio su vida compartida. Procuro escuchar
opiniones y sugerencias de otros, aunque sean diferentes a las mas. Tengo mis
propias convicciones, pero tambin estoy abierto al cambio cuando responde a
sugerencias y razones apropiadas.

Reconozco que, no importa cun competente y experimentado pueda ser, no
poseo todo el conocimiento, sino que necesito de la experiencia de los dems del
grupo. Siempre debo estar dispuesto a aprender. Cuando se presentan conflictos
en el grupo, busco la ayuda de los dems, e intento ver qu es lo que pasa y cul
es la causa del problema. Procuro que haya un buen ambiente entre los miembros
unos con otros y entre el grupo y su lder. Un buen sentido del humor no va nada
mal para no perder los estribos. Me esfuerzo por fomentar un trabajo en
equipo, porque creo que as logramos ms, y todos salimos ganando.

Como miembro del grupo de este lder, uno podra ver las cosas de la siguiente
manera:

Veo que los otros compaeros de grupo son amigables y cooperadores,
incluido el lder mismo. Parece que todos compartimos una misma meta, y nos
sentimos parte importante del grupo. Hemos desarrollado un espritu de equipo, y
hay lugar para la iniciativa y la innovacin. Siempre buscamos mejorar, y nuestro
lder nos anima a ello.

Siempre que podemos, tomamos decisiones y fijamos metas en consenso de
grupo. Todos compartimos en el xito o en el fracaso. En nuestro trabajo en
grupo hemos completado el crculo de xito ya varias veces.

A qu nos referimos con el trmino crculo de xito?

Un compromiso unnime al grupo y a sus metas lleva a
* un esfuerzo compartido de los miembros del grupo para buscar la mejor forma de
alcanzar esas metas, lo cual a su vez lleva a
* obtener el xito juntos; y este logro produce
* confianza en la capacidad del grupo, y el crculo se cierra porque hay un
* compromiso renovado al grupo y a sus metas, y as sucesivamente.
ste es un entorno agradable para la persona, la cual cumple con su parte con inters y se
siente realizada.

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1. Accin dinmica

El comportamiento tpico del lder impositivo y activo es el de usar el tiempo mnimo
en la planificacin y la toma de decisiones, para poder estar en el frente de batalla y en la
actividad. Este lder activo y dinmico delega la autoridad a su gente para que ellos
mismos tomen las decisiones, y para que sean ellos quienes logren los resultados
esperados. Tiene un alto grado de confianza en s mismo y en los que dirige.

Los siguientes pensamientos muestran la reflexin personal de este lder:

La mayora de la gente pierde el tiempo preocupndose en qu decisin tomar;
pierden su tiempo y el de los dems.

La gente fracasa por causa de su indecisin. Creo que hay que tomar
decisiones, sean buenas o malas, para poder pasar a la accin. No pierdo mi
tiempo dando mimos a mi gente, porque s que son capaces de tomar sus
propias decisiones. Creo en la accin, y no tolero la tardanza. Mi mxima es:
Haz algo, aunque salga mal. Te aseguro que a m me funciona!

Ejercicio: Conoce tu estilo natural de liderazgo

(Este ejercicio est basado en la investigacin de J.C. Wofford sobre los diferentes
estilos de liderazgo).

Cada una de las siguientes afirmaciones refleja una manera o estilo de liderazgo.
Estars de acuerdo con una o ms de estas afirmaciones. Este cuestionario te ayudar a
entender tus tendencias y prcticas actuales en el liderazgo. Encierra en un crculo la
letra S, si es que ests de acuerdo con tal afirmacin, o la letra N, si no ests de acuerdo.
No hay una respuesta correcta y otra incorrecta en este cuestionario, son sencillamente
una averiguacin de un determinado tipo de liderazgo.

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S N 1. La gente me ve como una persona impulsiva en mi forma de ser.
S N 2. Para evaluar el trabajo de su gente, el lder debe ver en qu hay progreso, y no
prestar tanta atencin al detalle de las actividades que hacen.
S N 3. El lder debe fijar las metas generales para su gente y confiar en que ellos las
desarrollarn bien.
S N 4. El lder debe pedir que su gente trace metas concretas y especficas, en vez de metas
demasiado generales o indefinidas.
S N 5. Normalmente no planifico mis actividades para ms all de una semana.
S N 6. Las personas en mi tipo trabajo suelen estar bien pagadas, por causa de su buena
formacin y de su contribucin.
S N 7. Las reuniones de grupo no deben ser informales, sino organizadas, y deben ir al
grano.
S N 8. Estoy convencido que actuar con rapidez es ms importante que detenerse en una
larga planificacin.
S N 9. La gente me ve como un lder serio y decidido en comparacin con otros que
trabajan en lo mismo que yo.
S N 10. El lder debe dar su respaldo a sus trabajadores slo cuando stos tienen la razn.

2. Poder personal

El lder que especialmente disfruta usando su poder manifiesta ciertas formas de
comportamiento. Se apoya mucho en su posicin y su autoridad como lder. Afirma su
posicin en el grupo realizando sus propias ideas primero, pidiendo que se respeten sus
deseos, controlando de cerca el rendimiento de su personal y evaluando su productividad
de acuerdo a lo que l juzga apropiado.

Las reflexiones personales de este lder seran algo as como stas:
El problema con los lderes de hoy en da es que no se hacen respetar; creen
que deben buscar la aprobacin de todos antes de tomar una decisin. Aqu en mi
organizacin todos saben quin es el que manda. Por supuesto que escucho lo
que otros tienen que decir, pero primero pido que mi gente escuche lo que yo
tengo que decir, y soy yo quien toma la decisin final. Mi responsabilidad es
cumplir con la tarea, y eso es lo que debo hacer.

S N 11. A menudo el lder deber usar la autoridad de su posicin para conseguir que su gente
cumpla cuidadosamente con sus instrucciones.
S N 12. El lder debe tomar el control en cualquier controversia que se presente.
S N 13. El lder puede demandar de sus subalternos que realicen su visin antes que la de ellos.
S N 14. El lder tiene el derecho de demandar obediencia a sus deseos.
S N 15. El lder debe exigir y presionar a los que rinden poco.
S N 16. Cuanto ms direccin y control imponga el lder sobre el grupo, mejor.
S N 17. El lder debe mostrarse crtico si observa una falta de calidad del trabajo de su gente.
S N 18. El lder debe insistir en que su grupo cumpla a la letra con las rutinas regulares que l a
su vez ha recibido de sus lderes.
S N 19. El lder debe ocuparse de asignar tareas especficas a su gente.
S N 20. Normalmente el lder debe dirigir con mano firme.
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3. Interaccin personal

Normalmente el lder que desea una relacin amigable y personal con su gente es el
tipo de persona de carcter informal, espontneo y conversador. Sus seguidores,
rpidamente se convierten en amigos suyos.

La reflexin personal de tal lder sera algo as como esto:
El elemento ms valioso de una organizacin es su personal. Si te encargas
del bienestar de la gente, las dems cosas se darn por s solas. Por eso yo hago
un esfuerzo extra para mezclarme con mis colaboradores y saber cmo estn. Les
escucho en sus problemas, y veo que esto es muy importante para ellos. La
mayor parte de estas personas son amigas mas; y no puede ser de otra manera, as
es como a m me gusta.

S N 21. Las reuniones de grupo deben ser informales y dar lugar a una conversacin espontnea.
S N 22. El lder debe estar dispuesto a charlar con su gente y a aconsejarlos.
S N 23. El lder debe ser amigo de los que dirige.
S N 24. El lder debe participar de las mismas actividades que el resto del grupo.
S N 25. Cuando mi gente me viene con sus problemas, yo les muestro mi comprensin, y les
ofrezco mi consejo basado en mi propia experiencia.
S N 26. Cuando se presenta un conflicto en el grupo, procuro arreglarlo hablando con los
implicados en el problema.
S N 27. Cuando no hay acuerdo entre grupo y lder, es el lder quien debe ceder.
S N 28. El lder siempre debe poner la cara por lo que su gente hace.
S N 29. Antes de pasar a la accin, el lder debe consultar y recibir la aprobacin de su gente
sobre asuntos importantes a decidir.
S N 30. El lder no tiene que corregir las decisiones de otros, aunque entre stas se le cuelen
algunas malas.

4. Trabajo en equipo y planificacin

Al lder que se enfoca en el trabajo en equipo, el liderazgo de equipo y el xito de
equipo, tpicamente se le identifica con el orden; por ejemplo, con la planificacin
cuidadosa, el trabajo metdico, y la resolucin sistemtica y organizada de problemas.

Su reflexin personal podra ser sta:

Prefiero tratar las decisiones importantes con mi equipo de trabajo. Nos
reunimos regularmente, y perdemos poco tiempo para poner sobre la mesa el
problema a resolver, as el enfoque es nuestro trabajo en equipo, y no la decisin
de una sola persona. Mucho de mi tiempo lo paso mirando hacia adelante y
planificando el curso de accin que debemos seguir.

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S N 31. El lder debe saber que lograr tomar ms y mejores decisiones si lo hace con
su grupo de trabajo y en reuniones regulares.
S N 32. Una lista de asuntos especficos a resolver hace de las reuniones algo
realmente efectivo.
S N 33. Las metas de grupo tienen ms validez que las metas individuales.
S N 34. Una tarea esencial del lder es planificar cuidadosa y detalladamente.
S N 35. Considero que mi trabajo como lder es ordenado y bien planificado.
S N 36. Enfrento mis proyectos de una manera muy sistemtica, demarcando paso a
paso lo que debo hacer y cmo hacerlo.
S N 37. Considero que uso de tacto en mi trato con los que dirijo.
S N 38. El lder debe pasar mucho tiempo planificando y organizando su trabajo.
S N 39. Si alguien pregunta sobre el trabajo, le doy una respuesta clara y contundente.
S N 40. El lder debe trabajar en recopilar todos los datos necesarios antes de tomar
una decisin importante.

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Te animamos a que hagas copias de este cuestionario, para que el personal con el
que trabajas tambin pueda hacerlo. Tienes todo permiso de los derechos de autor
para hacer copias de estas preguntas.

Basado en lo que descubres y en el entendimiento que de ti mismo tienes, responde a lo
siguiente:

Creo que mi estilo de trabajo con los dems es el de un________________________-
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Prefiero situaciones donde el liderazgo propicia_______________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Prefiero un entorno de trabajo que me
permite________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Reacciono mejor ante los dems cuando stos_________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Mantn presente tus respuestas segn continas el estudio del manual. Al final de todo,
por favor no te olvides de dar gracias a Dios por su obra maravillosa; esa obra eres t.
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Associados
Internacionales
por el Desarollo

TU ESTILO DE TRABAJO E
INTERACCIN CON LOS DEMS

Cmo entender tu patrn de comportamiento
y cmo adaptarlo a las necesidades de los dems

INSTRUCCIONES

1. Hay 4 grupos de 10 afirmaciones cada uno, es decir, 40 afirmaciones en total; y al
lado de cada afirmacin hay columnas con los nmeros 1, 2 y 3. El 1 quiere
decir: ste/a soy yo. El 2: ste/a soy yo a veces. El 3: ste/a no soy yo.
Por favor encierra en un crculo el nmero que ms te representa en cada una de
las 40 afirmaciones, sin pasar por alto ninguna.

2. Luego, en la hoja de puntuacin, anota bajo cada uno de los 4 grupos el total de
veces que respondiste 1 a esas 10 preguntas.

3. Por el nmero de veces que marcaste 1 en cada grupo vers cul es el estilo que
ms predomina en ti. En los otros grupos donde marcaste 1 cinco o ms veces,
son tambin importantes a tener en cuenta como patrones de comportamiento
secundarios en ti.

Copyright 1996. Todos los derechos reservados por Eastern College, USA. Prohibida la reproduccin
sin el debido permiso escrito.

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GRUPO 1

Capto la visin general ms pronto que otros a mi alrededor. 1 2 3

Me gusta hacer que las cosas se realicen con prontitud. 1 2 3

No soy muy dado a los detalles. 1 2 3

A menudo me siento en la necesidad de enfrentarme a lo establecido. 1 2 3

Si me es necesario apoderarme del control para que se realicen
las cosas, lo hago. 1 2 3

A veces me resulta difcil ser un buen colaborador de equipo. 1 2 3

Algunos me dicen que no soy muy bueno para escuchar a otros. 1 2 3

Me aburro si mi ministerio se convierte en algo rutinario. 1 2 3

Me frustra el que la gente se oponga a mis propuestas. 1 2 3

Me gustan los retos y los cambios; cuantos ms, mejor. 1 2 3
__________________________________________________

GRUPO 2

Soy una persona que genera entusiasmo en la gente a mi alrededor. 1 2 3

Funciono mejor si me siento libre del control de otros sobre m. 1 2 3

Para m, las personas estn antes que los proyectos. 1 2 3

Me resulta difcil planificar bien mi tiempo. 1 2 3

Veo que a otros les gusta estar conmigo. 1 2 3

Cuando otros desacuerdan conmigo, mi tendencia es a sentirme ofendido. 1 2
3

Tratar con cifras y datos y trabajo minucioso me resulta dificultoso. 1 2 3

Veo que me cuesta menos que a otros expresar lo que siento y pienso. 1 2 3

Cuando me siento querido por los dems, rindo ms. 1 2 3

Veo que puedo motivar a otros a unirse para desarrollar un proyecto. 1 2 3

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GRUPO 3

Las personas me dicen que en m encuentran paciencia y comprensin. 1 2 3

Las personas dicen que les resulta fcil llevarse bien conmigo. 1 2 3

Tengo la capacidad de saber escuchar. 1 2 3

Para m, las personas son tan importantes como los proyectos. 1 2 3

Funciono mejor en situaciones en que las personas trabajan juntas
en armona. 1 2 3

Soy ms productivo cuando puedo trabajar en un ambiente
estable y seguro. 1 2 3

Cuando otros me expresan su aprecio, rindo ms. 1 2
3

Los muchos cambios me causan inseguridad. 1 2 3

Mis superiores saben que en m tienen a un servidor leal. 1 2 3

Me esfuerzo en suplir las necesidades de los que me rodean. 1 2 3
___________________________________________________

GRUPO 4

Si me comprometo a llevar a cabo un trabajo, cumplo con ello. 1 2 3

Una de mis fuerzas es cuidar del detalle. 1 2 3

Si un trabajo es digno de hacerse, es digno de hacerse bien. 1 2 3

Para producir mejor calidad, necesito se defina claramente lo que
se espera de m. 1 2 3

No me gusta tomar decisiones si no cuento con toda la informacin
necesaria. 1 2 3

No es mi fuerte poder expresar a otros mis sentimientos personales. 1 2 3

Me considero una persona cautelosa que le cuesta arriesgarse. 1 2 3

Trabajo mejor en un marco definido de instrucciones claras. 1 2 3

Soy muy exigente conmigo mismo y me reprocho mi falta de calidad. 1 2 3

Muchas veces mis compaeros me dicen que soy poco comunicativo. 1 2 3

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26
PUNTUACIN

Grupo 1

Mis puntos (cuntos 1 marcaste en este grupo?) _____

Grupo 2

Mis puntos (cuntos 1 marcaste en este grupo?)_____

Grupo 3


Grupo 4


INTERPRETACIN DEL CUESTIONARIO

Grupo 1. EL DISEADOR-EMPRENDEDOR

Toma control
y enfrenta el reto de cambiar la situacin
buscando mayor efectividad en el ministerio

Prefiere situaciones que le permiten: Reacciona mejor ante los dems
libertad de accin, ejercicio de autoridad, cuando stos:
experiencias variadas, proyectos desafiantes, le dan respuestas directas,
posibilidad de superacin, trabajo individual. se cien al tema, razonan
con lgica, proveen desafos.

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Grupo 2. EL MOTIVADOR INFLUYENTE

Motiva e influye a otros
para trabajar juntos y lograr resultados importantes

gozar de prestigio, relaciones amistosas, cuando stos:
autonoma y campo amplio, oportunidad son amigables y democrticos, le
para motivar y ayudar, libertad de ofrecen afirmacin y aceptacin,
expresin. son sociables.

Grupo 3. EL COOPERADOR DE EQUIPO

Coopera con facilidad con otros
en el desarrollo de los planes y la visin

usar su especializacin personal y tener cuando stos:
un sentido de grupo, encontrar su sitio le permiten servir y ser amigo,
en un funcionamiento ya establecido, le dan tiempo de ajustarse al
tener metas claras y responsabilidades cambio, le dan libertad para
bien definidas. trabajar a su ritmo, le muestran su
apoyo.

Grupo 4. EL REALIZADOR

Le motiva trabajar en el cumplimiento de las visiones y planes
con excelencia y atencin al detalle

emplearse a fondo en su especializacin cuando stos:
con precisin, planificacin, un le dan confianza, mantienen una
ambiente seguro y estable, y la mnima atmsfera solidaria, definen bien el
posibilidad de fracaso. qu y el cmo de lo que le piden
hacer.

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CMO ADAPTAR TU PATRN DE COMPORTAMIENTO
EN TU INTERACCIN CON LOS DEMS

Grupo 1. EL DISEADOR-EMPRENDEDOR

Otro Diseador-emprendedor puede que vea en ti una personadecidida, autosuficiente, eficiente,
prctica, determinada . . .

Otros patrones de comportamiento diferentes al tuyo puede que vean en ti una personabrusca,
intolerante, dominante, severa, dura . . .

PASOS A DAR

Aprende a escuchar, y s paciente
Suelta un poco el control
Esfurzate en interesarte por los dems
S ms flexible y menos crtico
Explica por qu las cosas son como son

Grupo 2. EL MOTIVADOR INFLUYENTE

Otro Motivador influyente puede que vea en ti una personainspiradora, entusiasta, expresiva,
extrovertida, simptica . . .

Otros patrones de comportamiento diferentes al tuyo puede que vean en ti una personaexcitable,
egocntrica, a la defensiva, manipuladora, habladora . . .

PASOS A DAR

S menos impulsivo, sopesa por ms tiempo tus ideas.
Concntrate ms en lograr resultados de tu trabajo
Controla ms tus acciones y sentimientos
Enfcate ms en los detalles y los hechos.
Detente un poco, escucha ms, habla menos.

Grupo 3. EL COOPERADOR DE EQUIPO

Otro Cooperador de equipo puede que vea en ti una personacolaboradora, dispuesta, fiable,
confiable, dialogante . . .

Otros patrones de comportamiento diferentes al tuyo puede que vean en ti una persona
conformista, torpe, dependiente, lenta, indecisa . . .

PASOS A DAR
No te dejes influir tanto por lo que otros puedan pensar
S ms directo y explcito.
Enfcate ms en el proyecto en s.
Atrvete a corregir y s ms decidido
Aprende a decir no.
Toma ms iniciativa para emprender la obra.

Grupo 4. El REALIZADOR
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Otro Realizador puede que vea en ti una personaminuciosa, perseverante, ordenada, cumplidora,
trabajadora . . .

Otros patrones de comportamiento diferentes al tuyo puede que vean en ti una personacriticona,
anticuada, perfeccionista, indecisa, moralista . . .

PASOS A DAR

Asegrate que ests haciendo las cosas correctas, no slo las cosas correctamente.
Procura reaccionar con ms rapidez.
Comienza a confiar en tu intuicin y un poco menos en tus datos e informacin
Atrvete a tomar ms riesgos
No seas tan dogmtico en tus ideas, escucha las de otros.
No temas formar relaciones.

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Mdulo 4: A la Deriva en el Ocano del Cambio
10
EL AMBIENTE DE UNA ORGANIZACIN
Anthony DSouza
Ser Lder

Te has preguntado alguna vez por qu formamos grupos y organizaciones? stos
existen para suplir ciertas necesidades y para cumplir propsitos definidos. Al verlo de
esta manera, podemos evaluar el xito de cualquier organizacin preguntando en qu
medida ha cumplido su propsito.

Una organizacin tiene por lo menos dos tipos de necesidades fcilmente
identificables:

1. Las necesidades del proyecto
2. Las necesidades del personal

Las necesidades del proyecto tienen que ver con las funciones o el trabajo que la
organizacin hace. Por ejemplo, una escuela necesita de suministros y materiales
adecuados, tambin de personal capacitado adecuadamente, de instalaciones apropiadas,
fondos suficientes para operar, el apoyo de los padres y de la comunidad, y de estrategias
para llevar a cabo los programas de estudio.

Existen necesidades en el personal simplemente porque una organizacin funciona
con personas. Las personas traen consigo necesidades de pertenencia, de producir, de
ser reconocidas, de dignidad, de identidad, de integridad, as como la de seguridad
econmica. Las necesidades de la persona son suplidas en cierta medida por la
interaccin entre individuos dentro de la organizacin.

Cualquier esfuerzo amplio dirigido a conseguir el xito de la organizacin
necesariamente debe enfocarse primero en la necesidad de incrementar la eficiencia de
sus actividades; en otras palabras en suplir mejor las necesidades del proyecto. Y en
segundo lugar en maximizar las posibilidades de desarrollo del individuo dentro de la
organizacin, como una de las mejores maneras de satisfacer las necesidades del
personal.

Cuando hablamos de mejorar la efectividad de la organizacin, resulta til dividir
estas preocupaciones en la parte que trata con el crecimiento y desarrollo humano, y la
que trata con el proyecto de la organizacin. Las personas que trabajan solas o en
colaboracin con otros llevan a cabo una gran variedad de tareas. Una organizacin
efectiva tiene necesidades que se suplen llevando a cabo ciertas tareas, y otras que son
suplidas fomentando las relaciones humanas.

Al estudiar cualquier sistema social, como puede ser una organizacin o institucin,
hay dos dimensiones primarias que ayudan a determinar su efectividad:
1. La calidad de las relaciones. En un sistema social, las personas establecen y
mantienen una multitud de relaciones los unos con los otros. La calidad de tales
relaciones vara desde aquellas que son muy superficiales a las que son muy ntimas; y de
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11
las que son competitivas a las que son cooperativas. La calidad de dichas relaciones
afecta significativamente el potencial humano de crecimiento y desarrollo, y llega a ser
una variable determinante para entender la efectividad de la organizacin.

2. El grado de actividades dirigidas al cumplimiento del proyecto. Para funcionar
en un sistema social, la organizacin necesita planificar, realizar y evaluar una gran
cantidad de actividades. El grado de actividades dirigidas vara desde aquellas sin
propsito y casuales a las que son altamente orientadas a la meta. La medida en que la
organizacin planifica sus actividades (las planifica y las realiza enfocndolas hacia el
cumplimiento de las metas claramente establecidas por la organizacin) afecta
significativamente su eficiencia y efectividad.

Al planificar y realizar ciertas tareas, y al promover las relaciones humanas, una
organizacin est supliendo muchas necesidades importantes; aunque las estructuras de la
organizacin o sus miembros a veces no se den cuenta o no estn de acuerdo con ellas.

La importancia que la organizacin da a las necesidades del proyecto y a las
necesidades de las personas depende de muchos factores. La filosofa de la organizacin
tiene mucha influencia sobre la prioridad que se le concede a estos factores. Por ejemplo,
en una organizacin cuya filosofa de funcionamiento se basa estrictamente en los
beneficios econmicos, se le da una prioridad muy baja al desarrollo de su personal. Esta
organizacin suple las necesidades de su personal slo en lo estrictamente necesario para
mantenerlo produciendo a un nivel que asegure la ganancia de la organizacin.

Otra organizacin con valores diferentes ve el desarrollo del potencial humano como
su mayor prioridad. Y considera las necesidades del proyecto como molestias con las
que debe tratar para poder sobrevivir financieramente.

Por supuesto que una organizacin y sus miembros pueden tener en alto tanto los
valores que se enfocan en suplir las necesidades de ganancia como las humanas. Pero por
causa de las presiones del entorno, pueden terminar enfocndose o bien en la tarea o en
las personas.

Para poder entender hacia dnde se inclina una determinada organizacin, si hacia la
tarea o la persona, intentaremos hacer una lectura, o un diagnstico del
comportamiento del individuo y del grupo sobre las dos dimensiones primarias descritas
anteriormente:

1. La calidad de las relaciones establecidas y mantenidas en la organizacin.
2. El grado de direccin de las actividades realizadas en la organizacin.

Para mejor describir estas dos dimensiones, las trataremos cada una por separado,
segn se muestra en los siguientes grficos.

Mdulo 4: pgina
12
La Calidad de las Relaciones

Baja Media Alta

El extremo izquierdo de la escala (baja) refleja las relaciones impersonales y
superficiales en la organizacin. En este caso, la comunicacin entre personas
generalmente tiene que ver con asuntos rutinarios de trabajo, y no refleja actitudes ni de
cooperacin ni de confrontacin.

Las relaciones bajo estas condiciones suelen poner a las personas en una actitud de
autoproteccin y un bajo grado de compromiso hacia otros. El tema ms comn en este
tipo de relaciones al extremo izquierdo del grfico es, no te metas en lo que no te
importa. Normalmente las personas encuentran estas relaciones insignificantes, y no
tienen ms valor que mantener el trabajo funcionando.

Las personas generalmente experimentan estas condiciones como algo alienante y
deshumanizante; porque cualquier sentimiento de autoestima que puedan recibir, si es
que reciben alguno, les viene de su trabajo, y no de lo que son como personas. Cuando
esto pasa, los sentimientos que marcan las relaciones son cosas como el secretismo, la
competicin encubierta, la ira, el resentimiento, la amargura y la frustracin. En vez de
expresar abiertamente sus sentimientos e insatisfaccin, las personas generalmente se
vuelven ms distantes. De otra manera, sienten como que se haran demasiado
vulnerables a los dems. Bajo estas condiciones, la vulnerabilidad puede ser algo
intimidador. Los que no tienen miedo de la vulnerabilidad, ven poca razn para intentar
mejorar las relaciones, y a menudo desarrollan una actitud de indiferencia.

El extremo derecho de la escala (alta) se refiere a las relaciones dentro de la
organizacin donde hay un compromiso mutuo de las personas por el crecimiento y el
desarrollo del compaero. Tienen la confianza de corregirse mutuamente y de respetar
sus puntos de vista diferentes. Existe una preocupacin genuina por el individuo como
persona.

Las diferencias en estilo, en cmo se abordan los problemas, y an en los valores que
cada uno estima importantes, a menudo crean tensin entre personas. En vez de intentar
evitar o reducir esta tensin simplemente armonizando o pretendiendo que las diferencias
no existen; la fortaleza de estas relaciones permite enfrentar las diferencias en una
manera constructiva para la mutua edificacin y crecimiento. Las personas alcanzan un
mayor sentido de identidad e integridad al poder tratar abiertamente con sus diferencias
en valores, estilos, y prioridades.

El ambiente en que estos valores se aclaran y son probados requiere un alto grado
de interdependencia entre personas. Hay una apertura mutua los unos a los otros al
hacerse vulnerables y expresar sus sentimientos, permitiendo a otros escudriarles y
ofrecerles sugerencias sobre sus errores. Todo esto crea un ambiente propicio para
compartir necesidades personales. Se desafan y se apoyan los unos a los otros en un
esfuerzo por alcanzar las metas comunes.
Mdulo 4: pgina
13

En este extremo del diagrama, la persona entiende que las relaciones que forma y
mantiene son de vital importancia para la organizacin y que vale la pena cultivarlas en
beneficio de un mayor desarrollo personal y un cuidado mutuo.

Grado de Direccin de las Actividades

Bajo Medio Alto

Cmo contribuye lo que hacemos a cumplir nuestro propsito y alcanzar nuestras
metas? sta es una pregunta que tenemos que enfrentar continuamente. La organizacin
debe planificar, realizar y evaluar sus actividades de alguna forma sistemtica. El grado
con el que la organizacin dirige, supervisa y controla sus actividades influencia
grandemente su efectividad.

El grado de direccin vara de una organizacin a otra, y a menudo cambia de tiempo
en tiempo dentro de la misma organizacin. La escala anterior muestra este grado de
direccin de las actividades de una organizacin.

El extremo izquierdo de la escala (bajo) refleja las actividades casuales, sin objetivo,
descoordinadas y desorganizadas en las tareas de la organizacin. A menudo la
planificacin hecha lejos del lugar del proyecto resulta ser caprichosa e impulsiva. Los
que tienen que realizar la tarea a menudo no son conscientes de cmo lo que hacen se
relaciona con las dems actividades a su alrededor. Cuando esto sucede, el trabajo, en
vez de ser orientado a la meta, simplemente est orientado a la actividad en s misma; es
decir que la meta llega a ser el seguir un procedimiento sin ningn sentido de propsito, y
sin un medio de evaluarlo, ms all que simplemente poder preguntar: Este trabajo ha
sido hecho?

Bajo estas condiciones, las personas normalmente fracasan en reconocer la cantidad
innecesaria de esfuerzos duplicados que se realizan. Y no tienen cmo reconocer la
fuente de actividades irrelevantes e intiles que se han presentado por causa de la escasa
planificacin y la falta de evaluacin. Hay una asombrosa prdida de recursos, aunque
casi no se nota que es prdida, ya que pocos saben que existen.

Si miramos el organigrama de una organizacin puesta en el extremo izquierdo de la
escala (bajo), las lneas que reflejan quin es responsable ante quin estarn muy poco
definidas, o no existen. La mayora de las personas o departamentos estarn haciendo su
propia cosa, con poca o ninguna conexin entre ellos. La organizacin casi nunca hace
una evaluacin de su trabajo en trminos de eficiencia, ya que los estndares indefinidos
o variantes hacen imposible una adecuada evaluacin. Generalmente la evaluacin
termina siendo: Has terminado la actividad que se te pidi hacer y en el tiempo
sealado?

Mdulo 4: pgina
14
Por el contrario, en el extremo derecho de la escala (alto), s que se puede especificar
y entender el propsito, las metas y las actividades del proyecto. Se hace de la
planificacin algo prioritario, basada en una evaluacin sistemtica, y enfocada en una
direccin que provee tanta informacin sobre los resultados de la tarea o la actividad
como sea posible.

La organizacin orientada a la meta hace de la eficiencia y la efectividad su
preocupacin primaria. Su pregunta es: Has hecho la tarea lo mejor posible en el
tiempo sealado para alcanzar las metas de la organizacin?

Estas condiciones normalmente proveen un alto grado de responsabilidad e
interdependencia entre los diferentes departamentos e individuos dentro de la
organizacin. Una cuidadosa supervisin de las actividades minimiza la duplicidad de
esfuerzos e integra el flujo del trabajo en una operatividad coordinada.

En estas condiciones, la evaluacin es bastante directa, ya que los participantes han
definido las metas, las funciones, y las pautas y actividades requeridas para alcanzar
dichas metas. Las personas entienden qu tienen que hacer, cundo y por qu.

En la siguiente escala, que va de bajo a alto, hemos superpuesto las dos dimensiones
anteriormente descritas, conforme se muestra en el diagrama 1.

Diagrama 1

En el Diagrama 1, vemos que una
vez determinada la posicin de la
organizacin en la escala respecto a
cada dimensin, se puede marcar el
punto de interseccin. Por ejemplo, si
una organizacin se enfoca mayormente
en las actividades del proyecto, y al
mismo tiempo la relacin entre personas
es bastante superficial, la localizamos
como se muestra en el Diagrama 2.

Alto

Calidad
de las Medio
Relaciones
Bajo
Bajo Medio Alto

Grado de Direccin
Mdulo 4: pgina
15
Diagrama 2
Analizando el resultado de las coordenadas
descritas anteriormente, podemos llamar a la
organizacin I A,B, y a la organizacin II la
podemos llamar B,A. Sabemos que el grado de
direccin ser bajo en la II, pero alto en la I. La
calidad de las relaciones es alto en la II, y bajo en
la I. Un plano M,M en la organizacin III
indica un nivel medio tanto en relaciones como
en direccin.

Organizacin I Organizacin II

Organizacin III

Al ver estos diagramas, podrs entender mejor el hecho de que los miembros de las
organizaciones I, II y III experimentan la vida en formas diferentes. La experiencia del
personal de la organizacin I es de relaciones impersonales y de requerimientos de
trabajo estrictos. Un buen ejemplo de este tipo de organizacin podra ser una fbrica
ensambladora de automviles.

Las personas en la organizacin II seguramente experimentarn relaciones amistosas
y cooperativas, y requerimientos de trabajo muy flexibles. Un buen ejemplo de este tipo
Alto

Calidad
de las Medio
Relaciones
Bajo (A,B)
Bajo Medio Alto

Grado de Direccin
(A)

Calidad Alta orientacin a la meta
de las (M) Baja orientacin a las relaciones
Relaciones
(B) A,B
(B) (M) (A)

Grado de Direccin
(A) B,A

Calidad Baja orientacin a la meta
de las (M) Alta orientacin a las relaciones
Relaciones
(B)
(B) (M) (A)

Grado de Direccin
(A) Orientacin media a la meta
y a las relaciones
Calidad
de las (M) M,M
Relaciones
(B)
(B) (M) (A)

Grado de Direccin
Mdulo 4: pgina
16
de organizacin sera un club social donde se organizan rifas y se hacen festivales para
fines benficos, y donde sus miembros usan su tiempo tomando caf y conocindose los
unos a los otros. La manera en que se organizan las rifas es prcticamente irrelevante,
siempre y cuando las personas disfruten hacindolo y se ayuden mutuamente.

As pues, vemos que las organizaciones I y II tienen ambientes diferentes y
experimentan las relaciones y el trabajo de forma diferente. En el siguiente captulo,
exploraremos ms la relacin que hay entre el ambiente de una organizacin y las dos
dimensiones que se muestran en los diagramas 1 y 2.
Mdulo 4: pgina
20
en el ambiente de MILE, cambios en lo que somos y en lo que hacemos.

EL CICLO DE EFECTIVIDAD
DE UNA ORGANIZACIN

Mdulo 4: pgina
36
Apndice

UNA MIRADA INTERIOR

Aqu hay 10 afirmaciones que se podran hacer sobre la vida y ministerio de una iglesia u
organizacin cristiana. Por favor, considera cada una de ellas cuidadosamente, pensando
en qu medida es cierta de tu propia iglesia u organizacin. Si una afirmacin es muy
cierta, pon un crculo en el nmero 4. Si la consideras nada cierta, pon el crculo en el
nmero 1, y as sucesivamente. Hazlo con todas las afirmaciones. No escribas tu
nombre.

Muy Algo No muy Nada
Cierto Cierto Cierto Cierto
4 3 2 1
________________________________

Estamos avanzando en una direccin que est haciendo
un verdadero impacto a favor de Cristo y de su Reino. 4 3 2 1

Constantemente estamos buscando nuevas formas
de hacer nuestro ministerio con efectividad. 4 3 2 1

Nuestra organizacin es responsable ante una junta
activa, mayormente compuesta por miembros de fuera. 4 3 2 1

Nuestros lderes piden su opinin a todos los que se ven
afectados cuando se toman las decisiones importantes. 4 3 2 1

El personal es libre para tomar iniciativa sin tener que
buscar constantemente la aprobacin de la directiva. 4 3 2 1

Se hace todo lo posible por asignar a la persona el
trabajo que mejor uso hace de su formacin y sus dones. 4 3 2 1

Hay un verdadero compromiso de proveer capacitacin
y equipamiento para el personal, de modo que puedan ser
efectivos en todo lo que hacen. 4 3 2 1

Si se les pregunta, la mayora del personal responder
que se sienten valorados como personas y por la
contribucin que hacen con su ministerio. 4 3 2 1

A cualquiera que tenga una nueva idea o una queja se
le toma en serio. 4 3 2 1

La mayora est de acuerdo en que su trabajo es
significativo y satisfactorio. 4 3 2 1

Mdulo 7: pgina 8
Mdulo 7: Cmo Motivar la Excelencia y la Autorrealizacin Personal

Pero si las personas a las que nos referimos ya son miembros de una organizacin,
dnde comenzamos? Otra vez, debemos empezar con las metas comunes. Involucra al
mayor nmero posible de personas en el proceso de fijar las metas. Esto no significa que
para tomar la decisin final todos tienen que estar de acuerdo; pero al poner en accin el
proceso (podra ser una vez al ao) en el que a todos los miembros se les pregunta lo que
creen deberan ser las metas de la organizacin a corto y largo plazo, se genera en el
grupo un sentido de participacin. En un estudio sobre las necesidades individuales
dentro de la organizacin, se descubri que la necesidad ms sealada por las personas
era la de estar informados de lo que estaba pasando en su organizacin. De esta
manera, la organizacin provee metas (valores) a sus miembros. Al mismo tiempo, les
marca los parmetros de comportamiento. Si la persona acepta dichas metas y
parmetros, se sentir motivada a conformarse a stos y a rendir de una forma que
cumplir con las expectativas del grupo.

Qu motiva a las personas?

Cules son sus deseos? En su obra El trabajo y la naturaleza del hombre Work
and the nature of man (Cleveland, World Publishing, 1966) el autor, F. Hurseburg,
hace una lista de algunos factores extrnsecos y de algunos factores intrnsecos.

Factores Extrnsecos

1. Aumento de salario.

2. Supervisin tcnica, o tener un superior competente.

3. La calidad de las relaciones interpersonales con su supervisor.

4. Polticas y administracin de la organizacin.

5. Las condiciones de trabajo, o el entorno fsico.

6. La seguridad en el trabajo.

Factores Intrnsecos

1. Lograr o completar un proyecto importante con xito.

2. Reconocimiento o seleccin para elogio personal.

3. Tener la responsabilidad por su propio trabajo o el de otros.

4. Mejora o aumento de status por promocin.

Mdulo 7: pgina 9

Usando estos factores como gua, qu podemos concluir?

1. La paga debe ser adecuada y justa, siendo que sta es la medida directa que la
sociedad suele usar para valorar a la persona.

2. Haz todo lo posible para no conformarte con menos que un liderazgo y una
supervisin de alta calidad.

3. Ten una perspectiva completa de la persona. Muchas veces la persona no puede ser
motivada porque est siendo desmotivada en otra rea de su vida.

4. Que las polticas de tu organizacin sean claras, y administradas abierta y justamente.

5. Cuanto ms puedas, provee buenas condiciones de trabajo.

6. Provee seguridad formando personas competentes a travs del entrenamiento.

7. Ten metas claras, y reconoce cuando stas han sido alcanzadas.

8. Ofrece siempre un elogio al que ha hecho bien su trabajo.

9. Afirma las personas en su valor propio, confiando en ellas, respaldndolas y
ensendoles cmo delegar en otros.

10. Aprovecha cualquier ocasin para delegar en las personas ms responsabilidad.

Todos tenemos que sentirnos motivados siempre?

Es importante saber que cada persona individualmente debe ser vista como un todo. Es
interesante notar la forma en que el hombre y la mujer en nuestra sociedad actual se
pueden mover con una aparente facilidad entre su trabajo, recreacin, vida familiar,
responsabilidades sociales, vida de iglesia, poltica y tantas otras ocupaciones. Es obvio
que nadie est tan altamente motivado a participar en todas estas actividades. Esto nos
lleva a hacer una distincin entre lo que algunos han llamado el comportamiento
necesario en contraste con el comportamiento voluntario. Hay un buen nmero de cosas
que las personas hacen slo porque es lo que se espera de ellos. Otra forma de verlo es
que hay cosas que las personas hacen slo porque es el precio que tienen que pagar para
ser parte de una organizacin, o grupo. As que, por ejemplo, alguien puede ser parte de
un comit porque es lo que tiene que hacer, recibir rdenes de un jefe porque es su jefe, o
cumplir con cierta funcin social en la que se encuentra aburrida slo por intentar apoyar
dicho grupo. Este es el comportamiento necesario. El comportamiento voluntario es
todo aquello que hacemos porque deseamos hacerlo.

Cmo encontrar personas motivadas

Un pastor que conocemos no acepta iniciar ningn proyecto en su iglesia que no cumpla
por lo menos con dos requisitos: Primero, que haya sido sugerido por uno de los
Mdulo 7: pgina 15

Muestras de Aprecio Autoevaluacin

_____ He escrito una nota personal de aprecio a un miembro de mi personal esta semana.
_____ Normalmente recuerdo los cumpleaos de mi personal.
_____ S cunto tiempo lleva en la organizacin cada persona bajo mi supervisin.
_____ En las ltimas dos semanas, he hablado con algn miembro de mi personal sobre
un problema suyo.
_____ Me reno con cada miembro de mi personal para evaluar su rendimiento por lo
menos una vez al ao.
_____ Me preocupo por tener metas de desarrollo personal para todas las personas que
dirijo.
_____ En la ltima semana he compartido una comida con algn miembro de mi
personal.
_____ Nuestra organizacin analiza continuamente el coste de vida en relacin con los
salarios actuales.
_____ Proveemos oportunidades especiales de formacin para el personal calificado.

Mdulo 7: pgina 23

Jerarqua de Necesidades segn Maslow

Mximo
Maximizar el potencial

Autoestima

Aceptacin social

Seguridad

Fisiolgicas

Mnimo

Mdulo 9: pgina 13
Mdulo 9: El Trabajo en Equipo

a cada uno con fortalezas especficas. Luego, para ayudar a cada persona a determinar
su estilo de trabajo e interaccin con los dems, pdeles que realicen el test del mdulo
2; y as cada uno sabr si es un diseador-emprendedor, un motivador influyente, un
cooperador de equipo, o un realizador.
En el siguiente recuadro, se explica cada uno de estos patrones:

Fortalezas Debilidades
Diseador-Emprendedor Decidido
Independiente
Eficiente
Prctico
Determinado
spero
Insistente
Dominante
Severo
Exigente

Motivador Influyente Inspirador
Entusiasta
Dramtico
Extrovertido
Amigable
Excitable
Egocntrico
Defensivo
Manipulador
Locuaz

Cooperador de Equipo Colaborador
Dispuesto
Fiable
Confiable
Complaciente
Conformista
Torpe
Dependiente
Lento
Retrado

Realizador Esmerado
Persistente
Ordenado
Serio
Industrioso
Crtico
Aburrido
Indeciso
Moralista
Perfeccionista

Este cuadro ha sido usada con el permiso del ministerio Walk Thru the Bible

Terry Sparks
---Vemos aqu que el diseador-emprendedor es muy decidido, independiente,
eficiente, prctico y determinado; stas son sus principales fortalezas. Tambin podemos
ver que sus debilidades son las fortalezas llevadas al extremo. Por ejemplo, el
independiente llevado a un extremo puede parecer spero, insistente, dominante, severo
o exigente. El eficiente llevado al extremo se muestra como alguien falto de inters por
las personas, y para quien lo ms importante es el trabajo. El lado negativo de ser
determinado es hacer lo que uno se propone, caiga quien caiga.
El motivador influyente es muy inspirador, entusiasta, dramtico, extrovertido y
amigable; stas son sus fortalezas. ste usa su entusiasmo para motivar a otros. El
cooperador de equipo es colaborador, dispuesto, fiable, confiable y complaciente. El
Mdulo 9: pgina 19

Las Necesidades de Otros al Relacionarse

Diseador-
Emprendedor
Motivador
Influyente
Cooperador
de Equipo
Realizador
Cmo
rela-
cionarse
con un:
Comienza con
los resultados y
beneficios, para
luego aportar
slo los detalles
ms necesarios.
S rpido y ve al
grano.
Desafalo.
S positivo y
amigable.
Dale afirmacin.
Afrma su
sentido de
dignidad.
Hazle ver que le
necesitas.
Usa de amistad.
Acta con
naturalidad.
No enfatices las
metas.
No presiones.
Dale su tiempo
para responder.

Provee datos
exactos.
Presenta ideas
con objetividad.
No te apresures.
S especfico y
detallado.
Cmo
persua-
dir a un:
Enfatiza los
resultadosel
objetivo primero.
Responde a su
pregunta: Cul
es el beneficio?
Mustrate
emotivo y
entusiasta.
Comparte
testimonios de
personas
significativas.
Responde a su
pregunta:
Quin ms ha
hecho esto?
Mustrate
amigable.
Dedcale el
tiempo necesario.
Responde a su
pregunta: Por
qu quieres
cambiar las
cosas?
Afrmale en su
deseo de hacer
las cosas bien.
Mustrale paso a
paso cmo
hacerlo.
Responde a su
pregunta:
Cmo quieres
que lo haga?

Cmo
dirigir a
un:
Dile el qu, y
djale determinar
el cmo.
Permite que
tenga control,
que sea el
encargado.
Consltale sobre
ideas, proyectos
y personas.
Muestra
reconocimiento
por sus esfuerzos
delante de otros.
Permtele
disfrutar de lo
que hace.
Provele una
manera de
trabajar con
otros.
Cuida siempre la
relacin.
Procura
mantener la paz y
el mnimo de
conflicto.
Habla sobre la
mejor manera de
hacer las cosas.
Est disponible
para trabajar de
cerca con l / ella
Dale tiempo
para hacer las
cosas bien hechas

Cmo
expresar
desa-
cuerdo
con un:
Di s a su idea,
y luego pregunta:
Por qu crees
que sta es la
mejor manera?
Has considerado
otras alternativas
para lograr tu
meta?
Di s a su idea,
y luego deja que
el tiempo pase.
Se entusiasma
con tantas cosas
que luego se
enfocar en otra
diferente.
Toma tiempo
para convencerle
que este
desacuerdo no
trastornar la
relacin.
Haz uso de datos
exactos. No se
convence por
apelaciones
emocionales o
persuasin
verbal.

Usado con el permiso del ministerio Walk Thru The Bible.
Mdulo 9: pgina 22

Identificar las reas de Tensin

Podemos causar tensin en la vida de otros por lo que hacemos o por lo que no hacemos.

Si la otra
persona es
un:

Diseador-
Emprendedor

Motivador
Influyente

Cooperador de
Equipo

Realizador

Y t eres un:

El comportamiento tuyo que le puede causar tensin es:

Diseador
Empren-
dedor
Tu tendencia a
controlar la
situacin,
porque puede
reducir su
libertad y
capacidad de
controlar su
situacin.
Tu
preocupacin
por los
resultados, y
falta de
preocupacin
por un entorno
de motivacin.
El no tomar
suficiente
tiempo para
escuchar. Tu
tendencia a
poner como
prioridad el
tiempo sobre las
relaciones.
Tu tendencia a
ser rpido pero
no meticuloso.
Tu orientacin
al alto riesgo.
Motivador
Influyente
Tu falta de
preocupacin
por los
resultados. Tu
tendencia a ser
muy emotivo y
hablador.
Tu deseo por
visibilidad,
especialmente si
reduce su
visibilidad.
La falta de
profundidad en
algunas de tus
relaciones. Tu
rapidez.
Tu falta de
atencin al
detalle. Tus
tendencias
impulsivas.
Cooperador
de Equipo
Tu resistencia al
cambio, y tu
tendencia a la
indecisin.
Tu lentitud y
falta de
entusiasmo.
Tu falta de
iniciativa,
especialmente si
significa que l
tiene que
tomarla.
Tu orientacin a
la gente en vez
de la
aproximacin
analtica al
trabajo.
Realizador Tu ritmo lento y
metdico. Tu
poca capacidad
de riesgo.
Tu atencin al
detalle y tu
falta de
espontaneidad.
Tu incapacidad
de expresar los
sentimientos.
Tu deseo de
tener ms razn
que l.

Cuando se presentan las tensiones, queremos que el otro cambie, para no tener que
cambiar nosotros.

Usado con el permiso del ministerio Walk Thru The Bible

Mdulo 9: pgina 24

Pasos de Adaptacin

Maneras de adaptarte a los dems:

Si eres un Diseador-Emprendedor

Escucha ms
Enfcate en la gente
S ms flexible
Muestra ms apoyo
S ms caluroso y abierto
S paciente
Explica el por qu
No controles tanto

Si eres un Motivador Influyente

Ve ms lento
Controla tus emociones
Evala tus actividades
Termina lo que empiezas
Escucha ms
Atiende al detalle y lo exacto
Enfcate en los resultados
No seas tan impulsivo

Si eres un Cooperador de Equipo

Atrvete a confrontar
S ms decidido
Aprende a decir no
Toma ms iniciativa
Ve ms rpido
S ms directo
No seas tan sensible
Enfcate ms en el trabajo
Si eres un Realizador

S ms abierto y flexible
Confa ms en tu intuicin
Responde ms rpido
S ms optimista
No te aferres tanto a los datos
Arrisgate ms
Desarrolla tus relaciones
Mira adelante

Haz una lista de los pasos que debes dar para mejorar tu relacin con las personas que
son importantes para ti.

1. ____________________________________

2. ____________________________________

3. ____________________________________

4. ____________________________________

5. ____________________________________

Usado con el permiso del ministerio Walk Thru The Bible

Mdulo 9: pgina 27

Ejercicio en Grupo para Desarrollar
tu Capacidad de Adaptacin

Persona A:_________________________ Patrn:____________________________

Punto Fuerte:_______________________ Fortalezas:_________________________
__________________________________

Debilidades:________________________
__________________________________

B C D E
Las fortalezas
que la persona
ve de s misma:

Las fortalezas
que yo ms
aprecio en ti:

Maneras en que
creo que te
puedo
complementar:

reas de
tensin entre
nosotros:

Pasos de
adaptacin que
yo puedo dar:

Pasos de
adaptacin que
t puedes dar:

Usado con el permiso del ministerio Walk Thru the Bible

Mdulo 9: pgina 31

Bien, y cmo puedes ajustar tu estilo de liderazgo? Lo primero es hacer una
pausa; al enfrentar la situacin, no respondas como lo haras normalmente. Primero
pausa y piensa: Quiero producir obediencia? O necesito producir cooperacin y
compromiso? Necesito producir iniciativa? Si necesitas obediencia, cul es el estilo
ms efectivo? El estilo directivo. Si necesitas producir iniciativa, cul es el estilo ms
efectivo? El de rienda suelta. Si necesitas producir cooperacin y compromiso,
entonces el estilo consultivo es el ms efectivo.
En mis estudios de post-grado, mi especializacin fue el anlisis del
comportamiento humano. All aprend sobre algo llamado el ciclo de vida del estilo de
liderazgo. ste result ser el concepto o herramienta ms til que aprend en mis
estudios de Master. Quiero compartirlo contigo en el siguiente diagrama. Lo que vemos
aqu es una curva con perfil de campana, que a continuacin explicar.

Teora del Ciclo de Vida del Liderazgo

Estilos Eficaces

______________________________________________________________________________________________
(alto)
O
R Alto en Relacin Alto en Tarea
I y y
E Bajo en Tarea Alto en Relacin
N
T
A
C
I

N
______________________________________________________________________________________________
A

L
A
Bajo en Tarea Alto en Tarea
R y y
E Bajo en Relacin Bajo en Relacin
L
A
C
I

N
(bajo) ___________________________________________________________________________________________

(bajo)!ORIENTACIN A LA TAREA!(alto)

(Maduro) (Inmaduro)

Superior Promedio Inferior

de Management of Organizational Behavior, 2 ed., por Hershey y Blanchard, 1972

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