Vous êtes sur la page 1sur 14

HABILIDADES GERENCIALES

CASO: SELECCIN DE PERSONAL






Presentado por:
ALEXIS NARANJO CEBALLOS
ANDRES FRANCISCO LLINAS GMEZ
MILENA VANEGAS LPEZ
NUBIA AMPARO ZARATE SALAZAR






Docente:
CARLOS ALBERTO ALMANZA JUNCO











UNIVERSIDAD POLITECNICO GRAN COLOMBIANO
BOGOT D.C.
2014

Introduccin
Es importante reconocer que el activo ms importante que tiene una empresa
est formado por las personas que trabajan en ella, uno de los retos mas
importante de las empresas es el reclutamiento de sus colaboradores, esta es
una tarea que en muchos casos tiende a ser desgastante o desmotivadora
tanto para el empleador como para los participantes a las vacantes, ya sea por
los altos perfiles solicitados y la poca oferta para cubrirlos o por la sobre
perfilacion de los participantes para cubrir las vacantes. La seleccin del
personal, su formacin, la evaluacin de sus resultados y su remuneracin son
cuestiones que se engloban en la direccin de los recursos humanos y que
tienen una importancia capital en el xito o fracaso de cualquier empresa.
Una mala seleccin de personal incurre en gastos para las empresas, ya que
si se selecciona una persona con un perfil que no cumple con las expectativas
debe ser cubierta esta deficiencia con capacitaciones y una persona que tiene
un perfil superior es desmotivante para el empleado, esta situacin debe ser
identificada por el lder ya sea el gerente de la empresa o del rea de recursos
humanos y debe evitar de la mejor manera llegar a esta situacin.

Generalidades del proceso de Seleccin
La seleccin de personal es un proceso importante para las organizaciones, es
una de las principales maneras como se construyen a s mismas y como
crecen. Tanto la seleccin adecuada del personal de trabajo como la adecuada
capacitacin que les brinde para mantenerlos preparados para los retos del
momento determinan la permanencia o desaparicin de una empresa.
Los procesos de seleccin de personal son llevados a cabo por personal
especializado en el tema, pero los profesionales de todas las reas se ven
involucrados en algn momento del proceso.
Pasos a seguir en la seleccin de personal:
1. Levantamiento del perfil que se requiere.
2. Vacante.
3. Reclutamiento: es interno o externo
4. Proceso de seleccin
Proceso de Seleccin de personal
Entrevistas: Pueden ser una o varias, dependiendo de las polticas de la
empresa, de las necesidades y de las variables de cada proceso (Interno o
Externo, por ejemplo). Por lo general se tienen al menos dos entrevistas, una de
ellas de corte psicolgico, en la cual se evalan algunos aspectos de la
personalidad y caractersticas del aspirante que han sido reveladas en los tests de
personalidad, motivacin y habilidades. Otra de las entrevistas suele ser con
quin ser el jefe inmediato del empleado a vincular, tiene por objetivo aclarar
dudas, medir empata, observar ajuste del candidato a las normas y costumbres
de la empresa.
Pruebas psicolgicas: La cantidad y tipo de pruebas que se lleven a cabo
depender de muchas variables, como lo son el inters de la empresa, sus
polticas, el tiempo disponible para la seleccin, el tipo de cargo a proveer,
etc. Por lo general se consideran tres tipos de pruebas de corte psicolgico que
servirn de insumo para las entrevistas de este tipo, como son pruebas de
personalidad, motivacin, y habilidades.
Verificacin de referencias laborales: Tiene por objetivo medir la percepcin
que sobre el aspirante tienen personas que lo conocen en el plano laboral, medir
cmo ha sido el desempeo y cmo han sido las relaciones con las personas con
las que ha trabajado recientemente.
Informe integrador del proceso: Hace referencia a que en este punto se integran
todos los elementos recogidos, se producen unas conclusiones sobre
ellos. Pueden incluir recomendaciones y observaciones que servirn de insumo
tanto para la visita domiciliaria como para entrevistas sucesivas.
Visita domiciliaria: En nuestro medio es comn que las empresas, sobre todo
aquellas ms grandes y con polticas ms definidas en cuanto al tipo de
empleados que requieren, hagan visitas a las residencias de los aspirantes para
confrontar lo visto en los puntos anteriores del proceso y para conocer de primera
mano sobre el nivel de vida, la calidad de vida y las relaciones del aspirante en su
hogar.
Tcnicas de Simulacin: En la actualidad hay algunas corrientes en la seleccin
de personal que se apoyan en llevar al candidato a extremos para evaluarlo en
situaciones de alto estrs y determinar as, con la experiencia y en carne viva si
el individuo sirve para trabajar bajo presin. En este tipo de tcnicas, se llevan a
cabo entrevistas en las cuales el sujeto es agredido verbalmente por el
entrevistador y es atacado en su persona haciendo afirmaciones sobre su manera
de vestir, de comportarse, de hablar, etc, que pueden indisponer al
entrevistado. Tambin se utiliza plantear situaciones altamente estresantes a
modo de problemas que el sujeto debe resolver en un tiempo lmite, mientras sufre
adicionalmente presiones del ambiente. Mientras todo esto sucede, el aspirante
es observado cuidadosamente para medir sus reacciones, para evaluar el grado
de agresividad que es capaz de soportar, para determinar su comportamiento bajo
presin y en momentos de crisis. Este tipo de tcnicas pueden herir
susceptibilidades de quienes se someten a las entrevistas e incluso pueden dejar
marcas en estas personas que no slo les impidan acceder al puesto en cuestin
sino que les desestabilicen en su vida personal. Esto no es frecuente y parece
una exageracin, pero son tcnicas cada vez ms utilizadas y que pueden estar
faltando a la tica y al respeto por las personas.
La seleccin de personal es un campo an no totalmente determinado ni se tienen
sobre l verdades que se puedan aplicar sin temor al error.
Una de las medidas del xito del proceso de seleccin de personal es la
permanencia del seleccionado en el puesto de trabajo despus de un determinado
nmero de meses. No slo pasar un perodo de prueba que puede estar fijado
por la ley laboral, sino que despus de un tiempo especfico haya satisfaccin
tanto por parte del empleado como de la empresa.

CASO 2: SELECCIN DE PERSONAL

Vamos a suponer que usted es un jefe de rea de una empresa y en ste
momento tiene 3 cargos vacantes; para llenar esos cargos ha elaborado la
solicitud al rea de Gestin Humana describiendo de manera detallada el perfil de
las personas que usted necesita en trminos de experiencia, capacidades,
conocimientos, edad, competencias, etc.
Al cabo de un tiempo el rea de Gestin Humana le informa que tiene los 3
candidatos tal como Usted los pidi y que adems, como resultado de todas sus
pruebas y evaluaciones ellos han encontrado que los 3 tienen un perfil muy alto de
lderes: son unos lderes natos con todas sus caractersticas.

La pregunta es: usted recibira a los 3 candidatos?
Punto de vista Nubia Zarate
En este caso Contratara a los 3 candidatos si se cuenta con las vacantes
suficientes y dentro de las especificaciones de los cargos, se requiere que sean
lderes, ya que lo ms importante en una empresa es contar con un recurso
humano con altos estndares lo suficientemente capacitado, es importante no
dejar perder un recurso humano que tenga las caractersticas requeridas de igual
forma un persona con liderazgo innato no es tan fcil de encontrar, ya que los
lideres deben tener unas caractersticas especiales que permitan que los dems lo
identifiquen como lder por su carisma, responsabilidad, trabajo en equipo,
asignacin de tareas adecuado, entre otros.
Si dentro de las especificaciones del cargo no se encuentra el liderazgo no podra
contratarlos ya que someter a un lder innato a un cargo en el que no puede
ejercer su liderazgo es un error ya que al poco tiempo se va a sentir insatisfecho,
frustrado y no va a cumplir sus expectativas ni desarrollar sus competencias
propias lo cual puede generar conflictos en el equipo de trabajo en el cual se
desempee.
En el caso de no contar con las vacantes suficientes contratara el que ms se
ajuste a las necesidades del cargo, y hablara con los otros dos candidatos para
agradecerles su participacin en el proceso y contarles que van a quedar
pendientes para ser llamados para una prxima vacante que se ajuste a su perfil
y/o sern recomendados para otras convocatorias en otras empresas que
requieran un perfil que se ajuste al de ellos.
Punto de vista Alexis Naranjo
Basado en una posicin de tener un equipo fuerte en todos los aspectos y en
actividades diferentes yo escogera a los 3 debido a que en cada rea
independiente de cual sea su funcin es necesario tener buenos lderes,
debido a que el liderazgo no debe ser solo aplicado en los cargos gerenciales,
cada cargo debe tener una persona que lidere sus actividades y que posea
responsabilidades ya que de esta manera se fortalece la organizacin desde
todas las reas.
Este concepto lo baso en la parbola de la rueda y el fuego, donde claramente
se identifica que el gobernante no necesariamente tiene que tener todos los
conocimientos y ser fuerte en todos los aspectos, sin embargo al rodearse de
personas que son competentes en diferentes temas adems de tener un alto
grado de liderazgo hace que su gobierno sea mas fuerte.
Punto de vista Andres Llinas
Sera muy beneficioso para la empresa contratar a las tres personas, pues su
perfil de lderes natos, nos ayudara a estructurar un equipo de trabajo con
capacidad para ser ms eficaces, afianzar el compromiso, el espritu de
superacin y la armona en el trabajo en las diferentes reas de la empresa.
El contar con la articulacin de estos nuevos lderes, facilita el rol que deben tener
las organizaciones competentes y eficaces, pues deben facilitar que los lderes
reconocidos tengan la capacidad para formar lderes en varios niveles y reas de
la empresa y para el futuro.
Una empresa que cuenta con varios lderes articulados en su estructura, tiene sin
duda mayores probabilidades de sobrevivir y lograr sus objetivos, porque cuenta
con personas capaces de anticipar y liderar los procesos de cambio e innovacin
competitiva.
Punto de vista Milena Vanegas
Considero que aunque no se trate de puestos gerenciales, los empleadores
desean que los empleados tambin tengan capacidad de liderazgo. Los lderes
deben comprender las metas y visiones de la organizacin y tener confianza en s
mismos y en los dems, los lderes que estn dentro de una organizacin tambin
saben motivar e inspirar a quienes los rodean. Por lo anterior, s contratara a los
tres candidatos, porque sera beneficioso para la empresa, pero tratara de
ubicarlos en actividades diferentes, para que desde donde desempeen sus
actividades, su liderazgo sea impactante para la empresa.


CONCLUSIN GRUPO DE TRABAJO

CONSIDERACIONES
En nuestro concepto, consideramos que el liderazgo no se garantiza en un
proceso de seleccin y reclutamiento de personal. Algunos autores consideran el
liderazgo como un proceso interactivo a travs del cual una persona ejerce una
influencia dominante sobre las personas que reconocen en ella un lder y le siguen
voluntariamente.
Este es un caso que en la vida real toda empresa querra tener. Esta situacin
donde se han identificado tres personas para ocupar unas vacantes con un perfil
alto de liderazgo, parece no ser muy comn en la realidad. Las empresas que se
soportan en la multiplicidad de lderes son las que ms posibilidades tienen de
sobrevivir y lograr la ventaja competitiva en un mundo globalizado.
Dentro del concepto de talento en las empresas, es necesario tomar el Talento
humano como la faceta ms importante de la organizacin para lograr y alcanzar
efectivamente su misin a travs de los objetivos propuestos. Cada empresa
puede alcanzar resultados favorables y mayor productividad, sin importar su
estructura y tamao con una efectiva seleccin del personal. No se debe olvidar
que la persona es la condicin humana de la Calidad y si se pretende fortalecer
las estructuras empresariales, estas tienen que asumir que el Talento Humano es
un tesoro que define el xito de una empresa.
Creemos que el talento humano posee las siguientes caractersticas, las cuales
los hacen diferentes a los dems recursos de las empresas:
Potencial de desarrollo
Ideas
Imaginacin
Creatividad
Habilidades
Destrezas
Sentimientos
Sueos,
Experiencias
Conocimientos.
El Talento humano es el capital ms valioso con que cuenta la empresa, de l
depende el xito o fracaso.
Caractersticas a buscar en un lder:

Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un privilegio de servicio.
Inspira confianza.
Ensea cmo hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!
No trata a las personas como cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.

DESARROLLO DE LA DECISIN.
De acuerdo con lo que hemos expuesto anteriormente, sera muy beneficioso para
la empresa contratar a las tres personas, pues su perfil de lderes natos, nos
ayudara a estructurar un equipo de trabajo con capacidad para ser ms eficaces,
afianzar el compromiso, el espritu de superacin y la armona en el trabajo en las
diferentes reas de la empresa.
El contar con la articulacin de estos nuevos lderes, facilita el rol que deben tener
las organizaciones competentes y eficaces, pues deben facilitar que los lderes
reconocidos tengan la capacidad para formar lderes en varios niveles y reas de
la empresa y para el futuro.
Una empresa que cuenta con varios lderes articulados en su estructura, tiene sin
duda mayores probabilidades de sobrevivir y lograr sus objetivos, porque cuenta
con personas capaces de anticipar y liderar los procesos de cambio e innovacin
competitiva.
TALENTO
Definir el Talento de una persona tiene muchos matices, sin embargo hemos
decidido apoyarnos en la siguiente definicin tomada del internet:
Persona que posee una gran capacidad o mucha habilidad para desarrollar una
actividad en la cual se utiliza la inteligencia o la mente.
Antes de tratar de definir las caractersticas que debe tener una persona talentosa,
queremos resaltar la importancia de saber cul es la actividad o el cargo que debe
desempear esa persona y cul es el perfil que debe contar el aspirante para
ganar la vacante.
Hemos discutido por ejemplo, que si el cargo es directivo, no se puede contratar a
un novato, a alguien que venga a aprender. Por lo tanto esta persona ya debe
contar con los conocimientos para desempear el cargo, no como en otras
circunstancias en que una empresa se puede dar el lujo de ensearle a alguien el
tema que necesita que desarrolle. Dependiendo la inclinacin del cargo, tambin
sera fundamental que tuviera competencia para desempear en debida forma su
rol, con la educacin, formacin. Experiencia y habilidad necesarias para generar
el valor agregado que se requiere en la empresa.
No estamos hablando de simples competencias o estilos, estamos hablando de
verdadero talento, aquello que hace sobresalir a los triunfadores. El talento es algo
que define las acciones de las personas, traspasa su forma de pensar y su
comportamiento.
UNA PERSONA TALENTOSA.
Sin embargo de acuerdo con las consideraciones expuestas en el contexto de la
situacin, consideramos que una persona para ser considerada talentosa debe
contar con las siguientes caractersticas:
Poseer las competencias laborales para desempear el cargo
Ser transparente y contar con aptitudes personales definidas.
Ser creativo e innovador
Tener un grado necesario de madurez
Enfocarse en la concrecin de resultados.
Tener don de gente
Dentro de las competencias bsicas se debe tener en cuenta:
El nivel de educacin.
La Formacin que se cuenta.
La experiencia, y
Las habilidades.
Dentro de las competencias personales sobresalen:
Ser honesto.
Ser responsables de sus acciones y de las consecuencias que se deriven.
Ser probo y transparente.
Aplicar la solidaridad y el trabajo en equipo.
Ser humilde.
Tener autoconfianza.
Poseer inteligencia emocional.
Tener capacidad de relacionamiento y comunicacin.
Poseer buen humor.
Tener un carcter
Adicionalmente debe tener otras caractersticas complementarias, tales tener
condiciones innatas de liderazgo, motivar a los dems, con perfil para construir la
prxima generacin, tener bien desarrollada una autoconciencia personal,
entendido como tener una percepcin clara de su personalidad, incluidas las
fortalezas, debilidades, pensamientos, creencias, motivaciones y emociones. Este
tipo de conciencia permite entender a los dems, cmo nos perciben, su actitud y
sus respuestas en el momento.
La accesibilidad es un punto bsico dentro del liderazgo. Un buen lder transmite
la sensacin de ser una persona abordable, a la que pueden expresar
abiertamente sus ideas. Es importante sentir que la persona que se tiene enfrente
est interesado en escuchar, comprender y conocer todas las sugerencias, que
percibe que la labor que se realiza es importante, que est realmente
comprometido en el logro de las metas propuestas, y que cuenta con todos.
Otras cualidades de un buen lder son: la cordialidad, la amabilidad, el optimismo,
y sobretodo, saber reforzar positivamente. El reconocer un trabajo bien hecho, y
en general, una conducta afable y cordial, son tcnicas que reconfortan a las
personas y que promueven inters y entusiasmo por el trabajo.
Por ltimo un buen lder no es aquel que impone miedo, sino que es el que se
mueve entre sus compaeros manteniendo un contacto apacible, transmitiendo
buen humor y dando ejemplo con su conducta, de los niveles de esfuerzo exigido
a los dems.
Un buen lder debe tomar decisiones y ser capaz de plantear objetivos realistas y
viables. Para ello ha de adquirir informacin, y buena parte de sta ha de ser fruto
de la interaccin y la confianza con sus compaeros. Todo esto se ve facilitado por
la comunicacin: el inters por conocer los sentimientos y pensamientos de las
personas que trabajan junto a l o ella y el contacto con ellos.


Referencia Bibliogrfica
http://docencia.udea.edu.co/Psicologia/sel_personal.html
Mdulo Habilidades Gerenciales Conceptos de liderazgo.
Wikipedia: Definicin de talento humano.