ASSOCIAO DE POLITCNICOS DO NORTE

INFLUNCIA DA LIDERANA TRANSFORMACIONAL NA CONFIANA

E COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAIS




Mestrando: Joo Manuel Costa Arajo


Dissertao apresentada ao Instituto Politcnico do Porto para obteno do Grau de Mestre em
Gesto das Organizaes, Ramo de Gesto de Empresas


Orientador: Professor Doutor Orlando Manuel Martins Marques de Lima Rua




Esta dissertao no inclui as crticas e sugestes feitas pelo Jri


Porto, Dezembro de 2011

















INFLUNCIA DA LIDERANA TRANSFORMACIONAL NA CONFIANA
E COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAIS




Mestrando: Joo Manuel Costa Arajo

Orientador: Professor Doutor Orlando Manuel Martins Marques de Lima Rua












Porto, Dezembro de 2011


































O forte rei faz forte a fraca gente.
Luiz Vaz de Cames
(Lusadas, Canto III, estrofe 138)






ii


Agradecimentos

Ao meu Pai o agradecimento pstumo, pela importncia que me transmitiu na procura do saber.

Aos meus filhos pela compreenso no afastamento, que implicitamente este mestrado provocou.

Ao Joo Ferreira, pela disponibilidade e apoio.

Dra. Carina Bastos, pelo empenho e imensa boa vontade na aplicao do questionrio.

Ao Prof. Dr. Orlando Rua, pela sua capacidade intelectual e de trabalho que muito contribuiu para
a concretizao deste estudo.

Finalmente minha mulher, pelo apoio e entendimento nas ausncias, que este projecto obrigou,
mas que nem por isso afectou o nosso projecto de vida em comum.



























iii


Resumo

Um perodo marcado por grandes dificuldades econmicas, sentidas de forma transversal em
todas as organizaes, conduz os seus responsveis a ponderarem todas as variveis para
obteno e concretizao dos seus objectivos.

As pessoas que integram cada organizao, so um dos pilares fundamentais de sustentabilidade
e um dos seus vectores estratgicos. As organizaes necessitam de pessoas comprometidas e
com elevados nveis de confiana para um desempenho altura do momento que atravessamos.

Com este estudo pretendemos analisar at que ponto a liderana em geral e em particular a
liderana transformacional, influenciam e contribuem para um aumento da confiana e de forma
consequente para o comprometimento organizacional.

Esta dissertao foi dividida em duas partes; na primeira foi efectuado um levantamento terico
abrangendo todas as componentes em estudo, seguida duma parte emprica a partir de um
questionrio efectuado na Fundao de Serralves no Porto.

Este questionrio pretendeu analisar e suportar o modelo de investigao a que nos propusemos.
O estudo mostrou que a liderana transformacional potencia maiores nveis de confiana na
organizao, evidenciando em sentido oposto que a confiana no influencia o comprometimento
organizacional.

De salientar no entanto que este estudo se limitou a analisar as evidncias de uma organizao
com caractersticas muito particulares pelo que qualquer concluso deve ser devidamente ponde-
rada.

Palavras-chave: Liderana transformacional, confiana organizacional, comprometimento organi-
zacional.



iv


Resumen

Un perodo marcado por grandes dificultades econmicas, en general en todas las organizaciones,
lleva a los responsables a plantearse todas las variables para la obtencin y el logro de sus objeti-
vos.

Las personas de cada organizacin, son uno de los pilares fundamentales de la sostenibilidad y
uno de sus vectores estratgicos. Las organizaciones necesitan gente comprometida y con altos
niveles de confianza para un desempeo a la altura del momento que estamos viviendo.

Con este estudio pretendemos analizar el grado en que el liderazgo en general y en particular el
liderazgo transformacional, va a influir y contribuir a un aumento de la confianza y, consecuente-
mente, del compromiso organizacional.

Esta tesis se divide en dos partes: en la primera se realiz un estudio terico que abarca todos los
componentes en estudio, seguida de una parte emprica de una encuesta llevada a cabo en la
Fundacin Serralves de Oporto.

Este cuestionario est destinado a analizar y apoyar el modelo de investigacin que nos hemos
propuesto.

El estudio demostr que el liderazgo transformacional aumenta los niveles de confianza en la or-
ganizacin, destacando en la direccin opuesta que la confianza no influye en el compromiso or-
ganizacional.

Sin embargo hay que tener en cuenta que este estudio se ci a examinar la evidencia de una
organizacin con caractersticas muy especficas y por lo tanto, cualquier conclusin debe de ser
debidamente ponderada.

Palabras clave: Liderazgo transformacional, confianza organizacional, compromiso organizacio-
nal.



v


Abstract

A period marked by great economic difficulties experienced across the board in all organizations,
leads those responsible to consider all the variables for obtaining and achieving their objectives.

The people within each organization are one of the fundamental pillars of sustainability and one of
its strategic vectors. Organizations need committed people with high levels of confidence to
perform up to the moment we are experiencing.

With this study we intend to analyze the extent to which leadership in general and transformational
leadership in particular, influence and contribute to an increased confidence and consistently to
organizational commitment.

This thesis was divided into two parts: in the first theoretical survey was made, covering all the
components under study, followed by an empirical part with a survey carried out in the Serralves
Foundation in Porto.

This survey is intended to analyze and support the research model that we proposed.

The study showed that transformational leadership enhances higher levels of trust in the
organization, highlighting in the opposite direction that the trust does not influence the
organizational commitment.

However, please note that this study was restricted to examining the evidence of an organization
with very specific characteristics and therefore any conclusion must be properly weighted.

Keywords: Transformational leadership, organizational trust, organizational commitment.



vi


NDICE GERAL

Agradecimentos ................................................................................................................................... ii
Resumo ............................................................................................................................................... iii
Resumen ............................................................................................................................................. iv
Abstract ................................................................................................................................................ v
ndice Geral ......................................................................................................................................... vi
ndice de Quadros ............................................................................................................................. viii
ndice de Figuras ................................................................................................................................. ix
ndice de Grficos ............................................................................................................................... ix

INTRODUO .................................................................................................................................... 1

PARTE I MARCO TEORICO ............................................................................................................ 2
CAPITULO I - LIDERANA ................................................................................................................. 3
1.1. Conceitos ..................................................................................................................................... 3
1.2. Abordagem da liderana pelo Perfil ........................................................................................... 5
1.3. Abordagem comportamental ........................................................................................................ 9
1.4. Abordagem situacional/contingencial ......................................................................................... 14
1.4.1. Modelo contingencial de Fiedler .............................................................................................. 14
1.4.2. Teoria situacional de Hersey e Blanchard ............................................................................... 17
1.4.3. Teoria dos caminhos para os objectivos ................................................................................. 18
1.4.4. Comparao entre os diferentes modelos situacionais ........................................................... 20
1.5. Estilos de liderana .................................................................................................................... 22
1.6. Nova liderana ......................................................................................................................... 25
1.7. Liderana transformacional ........................................................................................................ 27
CAPITULO II - CONFIANA ORGANIZACIONAL ............................................................................ 39
2.1. Conceitos ................................................................................................................................... 39
2.2. Confiana e contrato psicolgico ................................................................................................ 41
2.3. O valor da confiana .................................................................................................................. 43
2.4. O modelo de confiana de Mayer, Davies e Schoorman............................................................ 45
2.5. Confiana organizacional e liderana ......................................................................................... 47
CAPITULO III COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL ......................................................... 50
3.1. Conceitos ................................................................................................................................... 50
3.2. As vrias dimenses do comprometimento ................................................................................ 51
3.3. Modelo multidimensional de Meyer e Allen ................................................................................ 53
3.4. Comprometimento e liderana ................................................................................................... 56
CAPITULO IV MODELO, OBJECTIVOS E HIPTESES DE INVESTIGAO ............................ 57
4.1. Modelo de investigao .............................................................................................................. 57
4.2. Objectivos de investigao ......................................................................................................... 57


vii


4.3. Hipteses de investigao.......................................................................................................... 58

PARTE II INVESTIGAO EMPRICA .......................................................................................... 59
CAPITULO V METODOLOGIA DE INVESTIGAO .................................................................... 60
5.1. Introduo .................................................................................................................................. 60
5.2. Metodologia ................................................................................................................................ 60
5.2.1. Instrumento ............................................................................................................................. 60
5.2.2. Caracterizao da Fundao de Serralves ............................................................................. 63
5.2.3. Populao e amostra............................................................................................................... 65
5.2.4. Procedimentos ........................................................................................................................ 65
CAPITULO VI ANLISE E DISCUSSO DE RESULTADOS ........................................................ 66
6.1. Introduo .................................................................................................................................. 66
6.2. Anlise descritiva ....................................................................................................................... 66
6.2.1. Caracterizao scio-profissional ............................................................................................ 66
6.2.2. Anlise univariada ................................................................................................................... 70
6.2.3. Anlise de componentes principais ......................................................................................... 71
6.3. Anlise de fiabilidade ................................................................................................................. 72
6.4. Inferncia estatstica .................................................................................................................. 74
6.4.1. Testes normalidade das componentes ................................................................................. 74
6.4.2. Testes para duas ou mais amostras independentes ............................................................... 75
6.5. Anlise de correlaes ............................................................................................................... 79
6.6. Regresso linear ........................................................................................................................ 81
6.7. Anlise das hipteses de investigao ....................................................................................... 86
6.7.1. Sub-hipteses ......................................................................................................................... 86
6.7.2. Hipteses ................................................................................................................................ 88
CAPITULO VII CONCLUSES ...................................................................................................... 90
7.1. Introduo .................................................................................................................................. 90
7.2. Implicaes para organizaes similares ................................................................................... 90
7.3. Limitaes da investigao ........................................................................................................ 91
7.4. Linhas futuras de investigao ................................................................................................... 91

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................................. 93

ANEXOS ......................................................................................................................................... 101
I. Autorizao para a realizao da investigao emprica ............................................................. 102
II. Questionrio ................................................................................................................................ 103
III. Estatstica descritiva por varivel (mdia e desvio padro) ........................................................ 108



viii


NDICE DE QUADROS

Quadro 1.1 - Traos e competncias frequentemente encontradas nos lideres ................................. 6
Quadro 1.2 - Modelo contnuo de liderana de Likert ........................................................................ 11
Quadro 1.3 - Resumo comparativo entre modelos de liderana situacional ..................................... 21
Quadro 1.4 - Estilos de liderana ...................................................................................................... 24
Quadro 1.5 - Processos de influncia da liderana transformacional vs transaccional ..................... 29
Quadro 1.6 - Componentes da liderana transaccional e transformacional ..................................... 32
Quadro 1.7 - Temas pertinentes para a eficcia da liderana transformacional ............................... 33
Quadro 1.8 - Comparaes comportamentais entre dois tipos de liderana transformacional ......... 35
Quadro 1.9 - Comparao entre liderana transformacional e transcendental ................................. 37
Quadro 2.1 - Funes do contrato psicolgico .................................................................................. 41
Quadro 2.2 - Caracterizao das formas de contrato psicolgico ..................................................... 42
Quadro 3.1 - As trs componentes mais comuns do comprometimento organizacional ................... 52
Quadro 3.2 - Correlaes tendenciais entre a s trs dimenses do comprometimento .................... 55
Quadro 6.1 - Distribuio da frequncia por sexo ............................................................................. 67
Quadro 6.2 - Distribuio da frequncia por idade ............................................................................ 67
Quadro 6.3 - Distribuio da frequncia por habilitaes literrias ................................................... 68
Quadro 6.4 - Distribuio da frequncia por antiguidade na organizao ......................................... 68
Quadro 6.5 - Distribuio da frequncia em funo do vnculo contratual ....................................... 69
Quadro 6.6 - Distribuio da frequncia por categoria profissional ................................................... 69
Quadro 6.7 - Anlise descritiva por componente............................................................................... 72
Quadro 6.8 - Anlise descritiva por sub-componente ........................................................................ 72
Quadro 6.9 - Critrios de recomendao de fiabilidade estimada pelo de Cronbach..................... 73
Quadro 6.10 - Escala para anlise de consistncia interna .............................................................. 73
Quadro 6.11 - Teste de consistncia interna (Alfa de Cronbach) ...................................................... 74
Quadro 6.12 - Teste de consistncia interna por componente (Alpha de Cronbach) ........................ 74
Quadro 6.13 - Testes normalidade ................................................................................................ 75
Quadro 6.14 - Testes de normalidade varivel sexo para as componentes ................................... 76
Quadro 6.15 - Testes de normalidade varivel sexo para as sub - componentes .......................... 77
Quadro 6.16 - Teste Mann-Witney .................................................................................................... 77
Quadro 6.17 - Teste Levene e t-Student para a varivel sexo .......................................................... 78
Quadro 6.18 - Teste Levene e t-Student para a varivel idade ......................................................... 79
Quadro 6.19 - Escala para anlise de correlaes............................................................................ 80
Quadro 6.20 - Matriz de correlaes ................................................................................................. 80
Quadro 6.21 - Sumrio da regresso entre as variveis Liderana transformacional , competncia,
benevolncia e integridade ............................................................................................................... 84
Quadro 6.22 - ANOVA da regresso entre as variveis liderana transformacional, competncia,
benevolncia e integridade ............................................................................................................... 84



ix


Quadro 6.23 - Coeficientes do modelo de regresso entre as variveis liderana
transformacional e as sub componentes da Confiana Organizacional ............................................ 85
Quadro 6.24 - Sumrio da regresso entre as variveis ................................................................... 85
Quadro 6.25 - ANOVA da regresso entre as variveis .................................................................... 86
Quadro 6.26 - Coeficientes do modelo regresso entre as variveis ............................................. 86
Quadro 6.27 - Coeficiente de correlao de Spearman entre liderana transformacional,
competncia, benevolncia e integridade ......................................................................................... 87
Quadro 6.28 - Coeficiente de correlao de Spearman entre confiana organizacional,
comprometimento afectivo, comprometimento calculativo e comprometimento normativo ............... 88
Quadro 6.29 - Coeficiente de correlao de Pearson entre liderana transformacional, confiana
organizacional e comprometimento organizacional........................................................................... 89


NDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 - Escala contnua do comportamento do lder .................................................................... 9
Figura 1.2 - Modelo da grelha de gesto de Blake e Mouton ............................................................ 12
Figura 1.3 - O modelo contingencial de Fiedler ................................................................................. 14
Figura 1.4 - Modelo de liderana de Fiedler o efeito moderador da situao ................................. 16
Figura 1.5 - Modelo Situacional de Hersey e Blanchard ................................................................... 18
Figura 1.6 - Representao do modelo do caminho para os objectivos ............................................ 20
Figura 1.7 - Fluxos de influncia dos trs estilos de liderana .......................................................... 25
Figura 2.1 - Modelo de Confiana de Mayer, Davies e Schoorman .................................................. 46
Figura 4.1 - Modelo de investigao ................................................................................................. 57
Figura 5.1 - Organograma da Fundao de Serralves ...................................................................... 64


NDICE DE GRFICOS

Grfico 5.1 - Distribuio de colaboradores por rea funcional ........................................................ 64
Grfico 6.1 - Distribuio percentual por sexo .................................................................................. 67
Grfico 6.2 - Distribuio percentual por grupo etrio ...................................................................... 67
Grfico 6.3 - Distribuio percentual por habilitaes literrias ........................................................ 68
Grfico 6.4 - Distribuio percentual por antiguidade na organizao ............................................. 68
Grfico 6.5 - Distribuio percentual por vinculo contratual ............................................................. 69
Grfico 6.6 - Distribuio percentual por categoria profissional ....................................................... 69
Grfico 6.7 - Diagrama de disperso da liderana transformacional vs. confiana organizacional ... 82
Grfico 6.8 - Diagrama de disperso da confiana versus comprometimento organizacional .......... 83



- 1 -


INTRODUO

No perodo de instabilidade econmica e social que vivemos, os problemas da competitividade
e da produtividade, surgem como um dos principais desafios que, genericamente, todas as
organizaes enfrentam.

A falta de competitividade normalmente caracterizada pela baixa produtividade, sendo na
maioria dos casos atribuda, como causa desta relao, a falta de confiana, o pouco
empenhamento dos colaboradores ou o seu baixo nvel de formao e qualificao, bem como
uma manifesta falta de cultura de responsabilidade.

O mercado cada vez mais competitivo e exigente, com sistemticas mudanas e procura de
melhores resultados deve passar por todas as reas das organizaes. Torna-se necessrio
adquirir novas competncias, melhorando a comunicao, motivando as equipas, adoptando
objectivamente atitudes assertivas e adquirir a capacidade de gerir, cada vez melhor, o
conhecimento organizacional, no sentido de conseguir alavancar resultados.

Para isso ser necessria uma liderana com viso e aces concretas que sedimentem
processos capazes de garantir a execuo de uma estratgia abrangente e de continuidade. O
exerccio de liderana assume-se claramente como uma realidade complexa que pode levar os
limites individuais superao e ao desenvolvimento pessoal, criando uma permanente
dinmica de incentivo, aproveitando o melhor de cada um. As organizaes precisam de
colaboradores comprometidos com elas mesmas e que consigam manter nveis de confiana
elevados.

Atravs da reviso bibliogrfica efectuada, analisamos os diferentes aspectos tericos
relacionados com a temtica em estudo, que permitiu uma abordagem sobre a liderana
transformacional e a sua interaco nos aspectos mais importantes relacionados com a
confiana e comprometimento organizacionais.

Numa fase posterior procedemos investigao emprica, para anlise do modelo de
investigao a que nos propusemos, usando um questionrio, que permitiu sustentar o
desenvolvimento terico, com o objectivo de chegar a concluses relativamente s variveis
trabalhadas.

Esperamos que o presente trabalho contribua de alguma forma para reflectir e sedimentar
conhecimentos na rea da liderana transformacional, confiana e comprometimento
organizacionais, que se traduz como um dos problemas mais pertinentes do comportamento
organizacional e da gesto actual.


- 2 -















PARTE I MARCO TERICO




- 3 -


CAPITULO I LIDERANA

1.1 Conceitos

No existe uma definio consensual para liderana, assumindo esta, diferentes conceitos em
funo da especificidade de cada investigao e de cada autor.

Entre as diferentes definies de liderana, no mbito do comportamento organizacional surge
como interessante proposta de trabalho de investigao a definio apresentada pela equipa
GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) afirmando que a
liderana a capacidade de um indivduo para influenciar, motivar e habilitar outros a
contriburem para a eficcia e o sucesso das organizaes de que so membros (House,
Hanges, Dorfman, Javidan, Dickson, & Gupta, 1999, p. 184).

Esta definio, para alm do mrito da simplicidade, engloba os principais factores subjacentes
ao processo: lder, seguidores, influncia, desenvolvimento e objectivo. (Afonso, 2010, p. 63)

Em geral, as definies concebem a liderana como sendo um papel no qual algum dentro de
um grupo de trabalho se especializa. Esta tese no entanto colide com as acepes segundo as
quais a liderana um processo de influncia que ocorre num sistema social e partilhado por
todos os seus membros, podendo qualquer um deles em determinado momento ou no mbito
de determinadas matrias, assumir uma posio de liderana no havendo assim, uma clara
distino entre lderes e seguidores (Cunha, Rego, Cunha, & Cardoso, 2007, p. 332).

Liderana implica a existncia de um indivduo que tem capacidade de influenciar um grupo de
indivduos. Esta afirmao foca no s o aspecto importante da influncia, mas tem tambm
como implicao terica a de se entender a liderana como algo que pressupe um
destinatrio colectivo, no que se distingue do poder, do comportamento poltico ou da influncia
social (Ferreira, Neves, & Caetano, 2001). A liderana , portanto, um fenmeno social que
ocorre em grupos sociais e nas organizaes.

Segundo Chiavenato (2003), liderana pode ser definida como uma influncia interpessoal
exercida numa dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a
consecuo de um ou mais objectivos especficos, sendo quatro os elementos que
caracterizam a liderana:
A influncia;
A situao;
O processo de comunicao;
Os objectivos a alcanar.


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Quer a liderana seja definida em termos de contribuies para o alcance dos objectivos dos
grupos, do grau de influncia como forma comportamental, quer se defina como simples
processo de atribuio de liderana a uma pessoa com determinadas caractersticas, nenhuma
definio isenta de controvrsia (Neto, 2000).

Pelo exposto, podemos considerar liderana como uma forma de influncia, em que uma
pessoa age para modificar o comportamento de outra, de forma intencional.
Perante esta prolixidade de concepes, importa compreender dois aspectos fundamentais:
Primeiro, as diferenas no so minudncias a que os acadmicos se dedicam por
bizantina vocao. Antes reflectem divergncias profundas sobre o significado dos termos
lder e liderana, suscitando diferentes caminhos de investigao e originando diferentes
interpretaes dos resultados gerados pelas pesquisas;
Segundo, estas divergncias podem, eventualmente, originar desconforto nos gestores
e estudantes que pretendem aprender o que liderar eficazmente.

Mais do que visar discernir entre as perspectivas correctas e incorrectas, recomendvel ver
na diversidade uma fonte de reflexo e admitir que as diferentes concepes tm valia e
podem ajudar na compreenso do fenmeno (Cunha et al., 2007 p. 333).

Facilmente percebemos pelos conceitos apresentados, que a liderana um fenmeno
complexo que envolve alguma (s) ou todas as caractersticas evidenciadas pelas diferentes
definies formuladas ao longo dos tempos.

Podemos afirmar que cerca de um sculo de investigao nesta matria, obteve resultados
muito diferentes e contraditrios ao ponto de emergir a convico que seria necessrio um
novo paradigma sob o qual as investigaes se devessem centrar.

Muito embora no exista conceptualmente consenso sobre liderana, consensual a
necessidade de liderana nas organizaes. Positiva ou negativa, grande ou pequena, a
influncia dos lderes na vida organizacional real (Afonso, 2010, p. 107).

Certo que esta temtica continuar a ser investigada dado o interesse que suscita, devido
concepo mais ou menos generalizada que a existncia de liderana uma condio de
sucesso transversal a todo o tipo de organizaes sendo, por isso, objecto dos mais variados
estudos em diferentes perspectivas.







- 5 -


1.2 Abordagem da liderana pelo Perfil

As primeiras pesquisas efectuadas sobre a liderana conduziram tentativa de definir as
caractersticas do lder em oposio ao no lder, pela anlise das caractersticas ou traos
dos lderes efectivos conhecidos.

A abordagem da liderana pelo perfil, consiste na avaliao e seleco de lderes com base
nas suas caractersticas fsicas, mentais, sociais e psicolgicas. Vrios estudos ao longo dos
anos foram desenvolvidos no sentido de tentar perceber se as caractersticas de personalidade
e capacidades de um lder so atributos inatos.

Barracho (2010) refere que no inicio do sculo XX, Carlyle transmitiu a ideia que os lideres j
nascem como tal, uma vez que o poder que detm deve ser considerado como um dom
pessoal, ou seja, a fonte do poder encontra-se no prprio individuo. O fundamento principal
desta abordagem que marcou o incio do Sculo XX, seria a afirmao de que a liderana
eficaz se enraizava em traos de personalidade do lder ou em alguma combinao das suas
caractersticas pessoais.

Pensava-se assim que os lderes possuam traos de personalidade que os tornavam mais
aptos ao exerccio eficaz de posies de liderana tais como inteligncia, criatividade, elevada
auto estima, capacidade de persuaso entre outras.

A assuno deste princpio conduziria a duas importantes concepes acerca da liderana: em
primeiro lugar, a de que existiria um padro bsico de personalidade para os lderes e, em
segundo lugar, que consequentemente todos os lderes em qualquer situao, revelariam os
mesmos traos. A liderana seria tanto mais eficaz quanto mais o lder que a exercesse se
distanciasse dos demais, pelas suas caractersticas; a eficcia da liderana poderia, ento ser
explicada, isolando-se as caractersticas psicolgicas e fsicas que diferenciavam o lder dos
demais membros do grupo (Loureno, 2000).

Stogdill (1948), atravs da reviso de 124 estudos mostrou que a premissa de que um lder
devia possuir um conjunto particular de traos no era fundamentada. Certos traos pareciam
discriminar lderes e no lderes, mas segundo o autor, foram encontrados uma variabilidade
considervel de uma situao para a outra.

Os lderes diferem dos no - lderes em termos, por exemplo, da inteligncia, da sensibilidade
s necessidades das outras pessoas, da iniciativa ou da auto-confiana. As diferenas entre
lderes eficazes e lderes ineficazes no eram consistentes (Marques & Cunha, 1996).



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Segundo Cunha et al. (2007), em 1974, Stogdill procedeu reviso de 163 estudos de traos
decorridos entre 1949 e 1970, tendo salientado a relevncia de diversos traos e competncias
para a eficcia da liderana (quadro 1.1).

Quadro 1.1: Traos e competncias frequentemente encontradas nos lderes

Fonte: Barracho e Martins (2010)

Segundo Cunha et al. (2007), Stogdill reconheceu, todavia, que tal no significava um retorno
s abordagens pioneiras. No seu entender, as dcadas de pesquisa levadas a cabo neste
domnio no permitiam suportar a premissa de que certos traos so absolutamente
necessrios; contrariamente permitiam supor o seguinte:
Um indivduo com certos traos tem mais probabilidades de ser um lder eficaz do que as
pessoas que deles carecem, mas tal no lhe garante, automaticamente, a eficcia;
A importncia relativa dos diferentes traos depende das situaes. Esta lgica
contingencial hoje generalizadamente aceite e tem lugar num momento em que
numerosos estudos continuam a enfatizar a importncia de certas caractersticas pessoais
parecendo mesmo haver um ressurgimento do interesse pelo tema.

Stogdill apud Afonso (2010, p. 69) advoga que: O lder caracterizado por uma procura
intensa da responsabilidade e da realizao das tarefas, vigor e persistncia no sentido dos
objectivos, aceitao do risco, procura da originalidade na resoluo de problemas, esforo por
tomar iniciativa em situaes sociais de deciso e aco, prontido, capacidade para
influenciar o comportamento dos outros e capacidade para estruturar sistemas de interaco
social dirigidos para o fim em vista

TRAOS COMPETNCIAS
Adaptvel a situaes
Atento ao ambiente social
Ambicioso e orientado para o sucesso
Afirmativo
Cooperativo
Decisivo
Motivado para influenciar os outros
Enrgico
Persistente
Autoconfiante
Capaz de absorver o stress
Desejoso de assumir responsabilidades
Inteligente
Bem munido conceptualmente
Criativo
Diplomtico
Fluente no falar
Conhecedor das tarefas do grupo
Organizado
Persuasivo
Bem munido socialmente


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De notar que alguns psiclogos mantiveram interesse pelo assunto, especialmente para efeitos
de seleco de pessoal. Novos traos e competncias foram tambm estudados e novos
mtodos de pesquisa foram usados.

As tentativas de identificar traos que fossem associados de maneira constante com a
liderana tiveram mais sucesso. Seis traos que diferenciam os lderes dos no - lderes
incluem a disposio, o desejo de liderar, a honestidade e integridade, a autoconfiana, a
inteligncia e o conhecimento relacionado ao trabalho (Robbins & Couter, 1998).

Robbins e Couter (1998) descrevem de forma sucinta os seis traos que distinguem os lderes
dos no - lderes:
Disposio: Os lderes mostram um grande nvel de esforo. Eles possuem um desejo de
realizao relativamente elevado, so ambiciosos, tm muita energia, so incansavelmente
persistentes nas suas actividades e mostram iniciativa.
Desejo de liderar: Possuem um forte desejo de influenciar e liderar outros. Demonstram a
disposio de assumir responsabilidade.
Honestidade e integridade: Constroem relaes de confiana com os seus seguidores
sendo sinceros e confiveis, mostrando coerncia entre o discurso e a prtica.
Autoconfiana: Os seguidores procuram nos lderes a ausncia da insegurana. Assim, eles
precisam de mostrar autoconfiana de modo a convencer os liderados do acerto dos
objectivos e decises.
Inteligncia: Os lderes precisam de ser suficientemente inteligentes de forma a reunir,
sintetizar e interpretar grande volume de informaes e estarem aptos a criar vises,
resolver problemas e tomar decises correctas.
Conhecimento relacionado com o trabalho: Os lderes eficazes possuem um grande
conhecimento relacionado com a organizao. O conhecimento profundo permite que
tomem decises esclarecidas e compreendam as implicaes dessas mesmas decises.

No entanto salienta-se que os traos que acabamos de referir, por si s, no so suficientes
para explicar a liderana. As explicaes baseadas apenas neles ignoram as interaces do
lder e seus subordinados, assim como factores situacionais. A posse dos traos adequados
apenas faz com que seja provvel que um indivduo se torne um lder eficaz (Robbins &
Couter, 1998).

Alguns estudos nesta matria foram tambm desenvolvidos quanto ao gnero e tambm
concluram que, apesar de as mulheres terem menos oportunidade e consequentemente
menor probabilidade do que os homens de se revelarem como lideres, as mulheres so lderes
eficazes. De facto, as mulheres tm um desempenho to bom quanto o dos homens, e


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geralmente so percebidas e respeitadas pelos seus subordinados como igualmente eficazes
(Stoner & Freeman, 1985).

As principais revises dos estudos sobre as caractersticas pessoais dos lderes concluem que
existe uma fraca correlao entre os traos do lder e a liderana, o que os torna pouco
preditivos em termos de liderana.

Cunha et al. (2007) considera ainda relativamente aos traos trs menes complementares:
Alguns traos alm dos expostos podem ser relevantes, como por exemplo a
adaptabilidade, a independncia e a curiosidade;
To ou mais importante do que cada trao pode ser o modo como eles se combinam. Uma
dada caracterstica pode ser irrelevante quando considerada isoladamente, mas adquirir
pertinncia quando combinada com outros atributos. Alm disso, a ausncia de um dado
trao pode ser compensada com a posse de outro;
Diferentes caractersticas podem ser apropriadas para diferentes papis ou situaes, logo,
uma organizao necessita de distintos lideres com diferentes traos, mais do que algum
perfil presumidamente ideal.

Munford apud Cunha et al. (2007) afirma que As competncias de liderana e o subsequente
desempenho no so apangio de um pequeno nmero de indivduos dotados. De facto a
capacidade de liderana existe potencialmente em todas as pessoas um potencial que
emerge atravs da experincia e da capacidade para aprender e beneficiar com a experincia.

No so de facto apenas as pessoas mais dotadas que assumem posies de liderana e se
tornam eficazes no seu exerccio; todas as pessoas tm capacidade para serem lderes,
emergindo essa potencialidade atravs da aprendizagem e da experincia adquirida.

Podemos assim afirmar que embora determinados traos de personalidade (relacionamento
interpessoal, sociabilidade, motivao pelo poder, motivao pelo sucesso, etc.), sejam
requeridos na maior parte das situaes em que acontece o exerccio da liderana, no
constituem, s por si razo suficiente para explicar a variabilidade dos desempenhos dos
lderes de situao para situao. Estas insuficincias constituiro no futuro motivo para novas
abordagens sobre o problema (Ferreira et al., 2001).







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1.3 Abordagem comportamental

O relativo insucesso da pesquisa de traos individuais proporcionou a gnese das abordagens
comportamentais que radicam nos finais dos anos 40, depois dos investigadores se terem
desiludido perante a incapacidade das abordagens dos traos em explicarem a eficcia da
liderana (Barracho & Martins, 2010).
Os estudos passaram a centrar-se no que os lderes eficazes faziam e no naquilo que eram.
O objectivo seria entender de que forma as tarefas eram delegadas, como se estabelecia a
comunicao e como se motivavam os subordinados.

Inversamente s caractersticas inatas, os comportamentos podem ser aprendidos, podendo
deduzir-se que os indivduos treinados para assumirem funes de liderana eram mais
eficazes, concentrando-se os estudos nas funes e estilos de liderana.

As teorias de liderana relativas ao comportamento evidenciam sobretudo que no existe um
estilo especfico universalmente aceite. Robert Tannenbaum e Warren Schmidt apud Donnelly
et al. (2000), defendem que, por vezes, os gestores tm dificuldade em decidir qual o modo de
aco mais indicado para lidar com determinado problema especfico e no tm a certeza se
devem assumir ou delegar a autoridade da mesma nos seu subordinados.

Para melhor compreenso sobre o significado do comportamento de liderana no que diz
respeito tomada de deciso, Tannenbaum e Schmidt desenvolveram uma escala contnua de
comportamento, atravs da qual os actos de liderana esto relacionados com o grau de
autoridade utilizado pelos gestores e com o grau de liberdade dos subordinados.

Fig. 1.1: Escala contnua do comportamento do lder

Fonte: Donnelly et al. (2000)


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Como podemos constatar na figura 1.1, existe na escala um amplo leque de comportamentos
de liderana, que vai dos lderes centralizados na chefia (autocrtico), do lado esquerdo do
modelo, at aos lderes centrados no subordinado (democrtico), no lado direito do modelo. Ao
decidir qual o comportamento de liderana da escala utilizar, Tannenbaum e Schmidt
recomendavam que os gestores olhassem as foras em si mesmas, foras internas do
subordinado e foras relativas situao.
No longo prazo os gestores deveriam mover-se no sentido de estilos mais centrados nos
subordinados, devido influncia positiva que tal comportamento teria no aumento da
motivao e desenvolvimento do subordinado, na qualidade de deciso, no esprito de equipa e
na moral (Robbins & Couter, 1998).

Outros estudos foram desenvolvidos em termos da abordagem comportamental de liderana
sobretudo pela Ohio State University e a University of Michigan. Ambos sustentavam uma viso
semelhante, tendo resultado prescries muito explcitas relativamente eficcia da liderana.
Do seio desses estudos, emergiram duas grandes categorias de comportamento profusamente
usadas em mltiplas investigaes: orientao para as tarefas (grau em que o lder define e
estrutura o seu prprio trabalho e o dos subordinados, tendo em vista o alcance dos objectivos)
e orientao para as pessoas/relacionamento (grau em que o lder age de modo amistoso e
apoiante, e se preocupa com os subordinados e com o respectivo bem estar). A extensa
pesquisa realizada nesse domnio gerou resultados inconsistentes. (Cunha et al., 2007).

De salientar no entanto que os questionrios de descrio do comportamento do lder,
originalmente desenvolvidos na Ohio State University, foram amplamente utilizados nas
investigaes subsequentes e constituem a base de muitos questionri os desenvolvidos
posteriormente (Marques & Cunha, 1996).

Segundo Ferreira et al. (2001), Likert, um dos investigadores mais representativos da escola de
Michigan, desenvolveu investigaes observando o comportamento de indivduos em funes
directivas. Dado o trabalho desenvolvido na sequncia da observao e entrevistas efectuadas
em situaes reais, procurou relacionar a eficcia com o cargo de chefia, considerando quatro
estilos de liderana, os quais variam ao longo de um contnuo.

Num dos plos o estilo autoritrio caracterizado pela no confiana nos liderados, centralizao
das decises, escassa interaco e reduzida motivao; no plo oposto, um estilo democrtico
em que as caractersticas so a confiana total nos colaboradores e a participao nos
processos decisrios, com elevada interaco.

Como se poder verificar pelo quadro 1.2, entre estes dois plos encontram-se mais dois
estilos, caracterizados por graus intermdios de aplicao das caractersticas referidas. Quanto
mais as organizaes mudam dos estilos 1 e 2 para os estilos 3 e 4, maior a sua eficcia, ou


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seja maior a sua produtividade e satisfao pessoal. Apesar da complexidade das
descobertas destas pesquisas, credita-se a elas uma forte evidncia da existncia de uma
vantagem relativa da liderana centrada no colaborador.

Quadro 1.2: Modelo contnuo de liderana de Likert

Fonte: Ferreira et al. (2001)

Embora esta abordagem realizada por Likert possa ser considerada emblemtica na
investigao comportamental da liderana, foi contrariada por outros estudos.

Segundo Cunha et al. (2007), o modelo de Blake e Mouton (fig. 1.2) cruza as orientaes para
as tarefas e as pessoas, donde resultam cinco estilos essenciais. Esta ideia suscitou a
emergncia de vrios estudos visando test-la.

Existem duas verses do modelo, que divergem no modo como presumem que as duas
orientaes se relacionam. Na verso aditiva, cada orientao tem efeitos independentes na
eficcia da liderana:
A orientao para as pessoas resulta numa maior satisfao e empenhamento dos
subordinados e suscita um forte esprito de equipa;
A orientao para as tarefas origina melhor compreenso das exigncias do papel, melhor
coordenao dos subordinados e utilizao mais eficiente dos recursos.

Na verso multiplicativa, as duas orientaes interagem, cada uma facilitando os efeitos da
outra. Por outras palavras, a orientao numa das dimenses gera efeitos mais positivos
quando a outra orientao forte, e efeitos menos evidentes quando fraca.

Condescendncia
Considervel
interaco chefe-
subordinado
Total confiana
Variveis
Organizacionais
Estilo 4
(participativo)
Estilo 3 Estilo 2
Estilo 1
(autoritrio)
Comunicao
Sistema de
motivao
Tomada de deciso
Relao
chefe- subordinado
Recompensas e
s raramente a
punio
Delegao de
decises
Confiana
Vertical e por
vezes ascendente
Algumas vezes
pela recompensa
Delegao de
pequenas
decises
Assenta na
desconfiana
Em todos os
sentidos
Vertical e
descendente
Recompensas e
responsabilizao
Controlo pela
ameaa e
punio
Descentralizao
Centralizada no
topo


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mais perceptvel o carcter multiplicativo se pensarmos num indivduo com pontuao 9
numa das orientaes e 0 na outra. No caso da verso aditiva, o resultado ser 9, mas na
multiplicativa ser 0. Facilmente percebemos que o estilo 9.9 deve ser considerado o mais
eficaz.

Fig. 1.2: Modelo da grelha de gesto de Blake e Mouton

Fonte: Cunha et al. (2007)

A maior evidncia que estas pesquisas sugerem a de que os lderes eficazes denotam, pelo
menos, uma orientao moderada para ambos comportamentos. Contudo, tais pesquisas tm
gerado resultados pouco conclusivos, sendo no entanto um modelo de grande popularidade,
sobretudo como instrumento de formao.

As diversas tentativas de verificao emprica deste modelo vo no sentido de concluir que os
chefes de maior sucesso tendem a caracterizar a sua actuao como tal, na base de uma
grande preocupao simultnea com a tarefa e com as pessoas.

Cunha et al. (2007), refere que algumas das pesquisas mais importantes foram desenvolvidas
por Yukl, tendo este edificado um conjunto minucioso e rico de linhas de orientao passveis
de ajudarem os gestores nas suas actividades.

Questionando-se sobre se a clssica dicotomia poderia captar tais comportamentos Yukl
acabou por assimil-la, embora introduzindo uma categoria adicional. A tri-classificao
emergente ficou assim organizada:
Comportamentos orientados para as tarefas, incluindo a clarificao de papeis, o
planeamento e organizao das operaes e a monitorizao das operaes;
Forte
1.9. 9.9
Simptico Integrador
5.5
Intermdio
1.1 9.1
Fraca
Anmico Autocrtico
Fraca Forte
O
r
i
e
n
t
a

o

p
a
r
a

o

r
e
l
a
c
i
o
n
a
m
e
n
t
o
Orientao para as
tarefas


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Comportamentos orientados para o relacionamento, incorporando o apoio e considerao, o
desenvolvimento (formao e mentoria), o reconhecimento, o encorajamento da
participao e o encorajamento da cooperao;
Comportamentos orientados para a mudana, abrangendo o escrutnio e a interpretao
dos eventos externos, a articulao de uma viso apelativa, a proposio de estratgias
inovadoras, a adopo de apelos persuasivos acerca da necessidade de mudar, o
encorajamento e facilitao da experimentao e o desenvolvimento de uma coligao que
permita apoiar e implementar as mudanas necessrias.

Considera Yukl que estas trs categorias comportamentais relevam para a maioria dos lderes,
embora as particularidades ambientais possam exigir uma combinao peculiar. Em contextos
estveis, os comportamentos orientados para as tarefas so mais relevantes do que os
comportamentos de mudana e o oposto acontece em ambientes turbulentos. Porm, mesmo
no primeiro caso, alguns comportamentos orientados para a mudana so necessrios para
interpretar os eventos externos, facilitar melhorias incrementais, desenvolver a capacidade de
aprendizagem e preparar a organizao para mudanas futuras que venham a revelar-se
necessrias (Cunha et al., 2007).

Tambm os estudos desenvolvidos quanto ao gnero, para tentar avaliar diferenas
comportamentais entre lderes do sexo feminino e lderes do sexo masculino, constaram uma
clara equivalncia a todos os nveis.

A abordagem comportamental, no entanto, abriu novas vias para o estudo da eficcia da
liderana e para a resoluo da ineficcia. Dada a crescente insatisfao por parte dos tericos
e prticos com as concluses dos estudos desenvolvidos e com a insuficincia na
aplicabilidade formao e seleco de cargos de chefia, a preocupao com a identificao
das caractersticas do lder universal, substituda por orientaes mais contingenciais, como
motivaes e capacidades dos liderados, grau de estruturao das tarefas, posicionamento na
estrutura hierrquica, etc. So estas caractersticas que desempenham o papel fundamental na
determinao do comportamento mais apropriado.

Os estudos desenvolvidos entre os anos 60 e 80 acentuam o predomnio da contingncia,
enfatizando a importncia dos factores contextuais relativamente aos traos e comportamentos
pessoais, para a determinao da liderana eficaz (Ferreira et al., 2001).






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1.4 Abordagem situacional / contingencial

Os diferentes estudos sobre liderana que foram desenvolvidos concluram que era necessrio
algo mais complexo do que simplesmente isolar alguns traos ou comportamentos
preferenciais do lder para prever o seu sucesso, levando a focalizar ateno nas influncias
situacionais.

Existiram diferentes abordagens que tentaram isolar factores situacionais cruciais que
afectavam a eficcia da liderana. O isolamento de variveis situacionais chave evidenciaram
serem algumas mais bem sucedidas do que outras, tendo por isso um reconhecimento mais
amplo.

Passamos a analisar algumas destas variveis, para melhor compreender a abordagem
situacional / contingencial de liderana.

1.4.1 Modelo contingencial de Fiedler

Fiedler apud Cunha (2007, pp. 350-351) afirma que A lio mais importantes que aprendemos
nos ltimos 40 anos porventura a de que a liderana de grupos e organizaes uma
interaco altamente complexa entre o indivduo, o ambiente social e a tarefa. A liderana
uma transaco contnua entre uma pessoa investida de posio de autoridade e o ambiente
social. O modo como o estilo, a capacidade e o background do lder contribuem para o
desempenho fortemente contingente do controlo e da influncia que a situao concita.
(Cunha et al., 2007, pp. 350,351).

Fig. 1. 3: O modelo contingencial de Fiedler

Fonte: Cunha et al. (2007)
Conforme expresso na figura anterior, Fielder desenvolveu o modelo contingencial que integra
trs elementos (Cunha et al., 2007):
Estilo do lder
(aferido pela cotao LPC)
Desempenho do
grupo
Favorabilidade da situao (relaes
lder-membros; poder de posio do
lder; grau de estruturao da tarefa)


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O primeiro elemento o estilo de liderana, sendo medido atravs do instrumento LPC
(least prefered coworker). Cada respondente convidado a reflectir sobre o seu colega de
trabalho menos preferido (aquele com quem tem mais dificuldades de trabalhar), e a cot-lo
em diversos atributos. Presume-se que uma baixa cotao global reflecte que o lder
prioritariamente orientado para as tarefas e s depois para o relacionamento; denota menor
complexidade cognitiva e propende para o maior distanciamento psicolgico. Uma elevada
cotao denota uma orientao prioritria para o relacionamento, maior complexidade
cognitiva e menor distanciamento psicolgico. O estilo do lder assim perspectivado
representa a expresso dos seus motivos e necessidades pessoais e no propriamente os
comportamentos.
O segundo elemento o desempenho do grupo, tambm tomado como sendo a eficcia do
lder. A situao tanto mais favorvel quanto melhores forem as relaes lder - membros
( mais provvel que os membros adiram s directivas do lder), quanto maior for a posio
de poder do lder e quanto mais estruturada for a tarefa (o lder tem mais facilidade em
dirigir os colaboradores e monitorar o seu desempenho).
O terceiro elemento do modelo contingencial resulta da relao entre os estilos e a eficcia
estando no entanto dependente de factores situacionais.

O modelo sugere que, em situaes de baixa e elevada favorabilidade, os lderes mais
orientados para as tarefas so mais eficazes do que os orientados para o relacionamento.
Quando a situao moderadamente favorvel, ocorre o inverso. Por sua vez, quando o estilo
de liderana conhecido, avaliado pelo LPC, que Fiedler entende mais como um indicador das
necessidades e motivos do lder, do que propriamente actividades explcitas, h que ajust-lo
situao.

Segundo Fiedler apud (Ferreira et al., 2001, p. 385), so cinco os factores situacionais chave
que determinam a eficcia da liderana:
A relao lder liderados (traduz o grau de confiana e respeito que os liderados possuem
em relao ao lder);
O grau de estruturao da tarefa (a medida em que existem procedimentos rel ativos ao
trabalho);
A quantidade de poder (a capacidade de influenciar decorrente do prprio posicionamento
na estrutura hierrquica da organizao, que inclui o poder de admitir, de despedir, de
aumentar salrio, de promover, etc.);
O clima do grupo, o qual pode variar de bom a mau;
O LPC, o qual pode variar entre baixo e elevado.




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Fig. 1.4: Modelo de liderana de Fiedler o efeito moderador da situao

Fonte: Ferreira et al. (2001)

Cada um destes factores ento avaliado numa escala de 8 pontos: a relao lder - liderado
pode ser boa ou pobre, a estruturao da tarefa pode ser elevada ou baixa e o poder de
posio pode ser elevado ou reduzido. Partindo de cada uma destas posies e
correlacionando-as com o resultado LPC, identifica-se a hiptese de contingncia dos estilos
de liderana, a qual traduzida graficamente pela estrutura curvilnea.

Quanto melhor forem as relaes lder - liderados, mais elevada for a estruturao da tarefa e
elevado poder decorrente da posio ocupada pelo lder, maior ser o controlo ou influncia
que o mesmo pode ter. Quando a situao favorvel (grau 1 a 3) ou muito desfavorvel (grau
8), os lderes com baixo LPC sero mais eficazes do que os lderes com LPC elevado.

Ajustando agora os estilos de liderana s variveis situacionais, Fiedler conclui que o estilo
orientao para a tarefa mais eficaz nas situaes favorveis (graus 1,2,3,7,8), do que
desfavorveis (graus 4,5 e 6). O estilo relacionamento mais eficaz em situaes
moderadamente favorveis (graus 4,5 e 6) (Ferreira et al., 2001, p.385).

A avaliao que feita a este modelo no revela uma opinio consensual quanto sua
validade preditiva. Segundo Afonso (2010), diversas crticas foram feitas a este modelo sendo
de salientar as seguintes:
O significado da medida LPC no claro;
O modelo no faculta lgicas de compreenso das razes pelas quais os estilos de
liderana afectam a eficcia;
So descurados os lderes com LPC moderado, havendo porm razes para presumir a sua
pertinncia/eficcia em numerosas situaes;
Seria porventura mais adequado considerar a varivel situao como uma varivel que o
lder pode influenciar atravs do comportamento.
1 2 3 4 5 6 7 8
boa boa boa boa pobre pobre pobre pobre
elevada elevada baixa baixa elevada elevada baixa baixa
forte fraco forte fraco forte fraco forte fraco
bom bom bom bom mau mau mau mau
baixo baixo baixo elevado elevado elevado elevado baixo
DESFAVORVEL MODERADO FAVORVEL
LPC
Clima do grupo
Poder de posio
Estruturao da tarefa
Relao lder/lderado
Grau
Elevado Desempenho
Orientao tarefa
Relacionamento
Fraco Desempenho


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O importante mrito do trabalho de Fiedler tem a ver com o facto de ele ter estado entre os
primeiros acadmicos, na rea da liderana, a formular e testar empiricamente uma abordagem
contingencial da eficcia da liderana, demonstrando que a eficcia do lder depende no
apenas do seu estilo (ou personalidade), mas tambm das caractersticas da situao na qual
actuam o lder e a equipa (Marques & Cunha, 1996, p.250).

1.4.2 Teoria situacional de Hersey e Blanchard

A teoria situacional desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth Blanchard, enquadra-se nas
teorias contingenciais e est focalizada nos liderados.

A liderana bem sucedida alcanada atravs da seleco do estilo de liderana que depende
do nvel da maturidade dos seguidores. O nfase nos seguidores para a determinao da
eficcia da liderana reflecte a realidade de que so eles que aceitam ou rejeitam o lder.
Independentemente do que este faz, a sua eficcia depende das aces dos seguidores
(Robbins & Couter, 1996).

A liderana situacional utiliza dimenses semelhantes s utilizadas por Fielder
(comportamentos de tarefa e relacionamento). No entanto, Hersey e Blanchard vo um pouco
mais alm ao considerar cada um deles alto ou baixo.

Hersey e Blanchard apud Ferreira et al. (2001, p. 389), atravs da combinao das dimenses
referidas, definem quatro estilos especficos de liderana e quatro estdios de maturidade,
assim designados (figura 1.5):
E1 Dirigir (alta orientao para a tarefa e baixo relacionamento). O lder define os papeis,
informa os liderados sobre o qu, como, quando e onde executar as tarefas; nfase no
comportamento directivo;
E2 Persuadir (alta tarefa e alto relacionamento). O lder fornece o comportamento directivo
e de apoio;
E3 Participar (baixa tarefa e alto relacionamento). O processo decisrio partilhado,
sendo o papel principal do lder de facilitador e comunicador;
E4 Delegar (baixa tarefa e baixo relacionamento). O lder d escassa direco e apoio.
M1 As pessoas so simultaneamente incapazes e sem vontade para assumirem a
responsabilidade por algo; so incompetentes e sem vontade;
M2 As pessoas possuem ainda pouca capacidade, mas ocasionalmente alguma vontade;
so motivadas mas sem competncias necessrias para prosseguir;
M3 As pessoas so capazes mas ocasionalmente dizem no pretenso do lder;
M4 As pessoas so capazes e querem fazer o que lhes solicitado.



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Fig.1.5: Modelo Situacional de Hersey e Blanchard

Fonte: (Ferreira et al., 2001)

Sempre que os liderados atingem elevados graus de maturidade, o lder responde pela
diminuio do controlo sobre as actividades e diminuio do comportamento de
relacionamento. Como se deduz, a eficcia determinada pelo ajustamento do estilo
predominante exigncia da situao (Ferreira et al., 2001).

1.4.3 Teoria dos caminhos para os objectivos

A teoria dos caminhos para os objectivos porventura, o mais sofisticado (e abrangente) dos
modelos contingenciais (Cunha et al, 2007).

Esta teoria foi desenvolvida por Robert House, sendo um modelo contingencial de liderana
que extrai elementos chave da pesquisa de liderana da Ohio State University e da teoria
motivacional das expectativas (Robbins & Couter, 1998).

Segundo Cunha et al. (2007), essencialmente, na sua forma tradicional, a teoria apresenta
quatro comportamentos de liderana:
Liderana directiva: orienta os subordinados para o que devem fazer e o modo como devem
actuar; planeia e coordena o respectivo trabalho, impele-os a seguirem as regras e
procedimentos, estabelece padres de desempenho;
+
E3 E2
Participar Persuadir
E4 E1
-
Delegar Dirigir
- +
M4 M3 M2 M1
Muita Bastante Alguma Pouca
TAREFA
R
E
L
A
C
I
O
N
A
M
E
N
T
O
MATURIDADE


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Liderana apoiante: mostra respeito e considerao pelo bem-estar e necessidades dos
colaboradores, actua cortesmente e com justia; cria um ambiente social amistoso;
Liderana participativa: consulta os colaboradores, solicita-lhes sugestes e toma as
respectivas ideias em conta quando toma decises;
Liderana orientada para o xito: estabelece metas desafiantes para os colaboradores,
enfatiza a excelncia, tenta descortinar modos de alcanar melhorias. Transmite aos
colaboradores a expectativa que eles alcanaro elevados desempenhos.

Estes comportamentos, podem exercer efeitos sobre a satisfao e desempenho dos
subordinados ao interferirem nos vrios aspectos consignados na teoria motivacional referida
(Cunha et al., 2007):
Expectativa esforo - desempenho: se eu exercer este esforo, serei bem sucedido no
desempenho da tarefa?;
Expectativa esforo - resultado: se eu for bem sucedido no desempenho, que recompensa
obterei?;
Valncia: essa recompensa tem valor positivo para mim?;
Instrumentalidade: esse resultado permite-me alcanar o que eu desejo?.

O lder induzir a motivao e satisfao dos seus colaboradores na medida em que estes
percepcionarem que: a) se exercerem um determinado esforo, tero bom desempenho; b) que
esse desempenho lhes permita aceder a resultados recompensadores.

Para que esses efeitos de liderana sejam alcanados o lder necessita de ajustar os seus
comportamentos s caractersticas dos subordinados e do ambiente. A funo do lder
aumentar as recompensas atribudas aos subordinados pelo alcance de objectivos de trabalho
e facilitar o acesso/caminho a essas recompensas clarificando o que eles devem fazer,
removendo obstculos e incrementando as oportunidades para que eles obtenham satisfao
durante o seu percurso.

Nessa lgica eficaz apoia os subordinados atravs de caminhos que conduzem a benefcios
simultneos para eles e para a organizao (Cunha et al., 2007).








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Fig. 1.6: Representao do modelo do caminho para os objectivos

Fonte: (Cunha et al., 2007)

A teoria dos caminhos para os objectivos, tenta explicar a razo pela qual um determi nado
estilo de liderana mais eficaz em determinada situao do que noutra e porque sustenta a
tese de que a flexibilidade na resposta s influncias situacionais no s possvel como
desejvel.

Esta teoria tambm contribuiu de forma relevante para a compreenso da liderana,
constituindo um caminho de compreenso adicional das variveis situacionais que podem
moderar a relao entre os comportamentos dos lderes e o modo como os subordinados lhe
reagem. Inspirou pesquisas que a enriqueceram designadamente no que concerne
diversidade de comportamentos de liderana (Cunha et al., 2007).

1.4.4 Comparao entre os diferentes modelos situacionais

Os diferentes modelos de estudo da liderana situacional tm semelhanas e diferenas. O
modelo de Fiedler sendo o mais testado, talvez o mais controverso. A sua viso de
Aceitao do lder
Satisfao no trabalho
Desempenho
Comportamentos dos
colaboradores
Estilos de Liderana
Orientada para o xito
Participativa
Apoiante
Directiva
Expectativas e valncais dos subordinados
Expectativa desempenho recompensas
Valncia intrinseca do desempenho
Motivao
Grupo de trabalho
Sistema de autoridade formal
Caracteristicas da tarefa
Factores ambientais
Capacidade (percepcionada) na tarefa
Valncias das recompensas
Expectativa esforo desempenho
Valncia intrinseca do comportamento
Experincia
Locus de controlo
Caracteristicas dos colaboradores


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comportamento do lder est centrada nas tendncias de orientao para as tarefas e para as
relaes e como elas interagem com a tarefa e o poder posicional.

A abordagem baseada no caminho - objectivo enfatiza as aces instrumentais dos lderes e a
forma de conduzir essas aces.

As variveis situacionais discutidas em cada abordagem diferem nalguns aspectos. H tambm
uma viso diferente sobre os critrios de resultados para a avaliao do nvel de xito do
comportamento do lder.

Quadro 1.3: Resumo comparativo entre modelos de liderana situacional

Fonte: (Gibson et al., 2006)

Fiedler discute a eficcia do lder e a abordagem baseada no caminho objectivo
concentrando-se na satisfao e no desempenho (Gibson, Ivancevich, Donnely, & Konopaske,
2006).

Os seguidores preferem
diferentes estilos de
liderana, dependendo
da estrutura das tarefas
e das relaes lder -
liderado.
Pressupostos
sobre os
seguidores
A maturidade dos
seguidores para assumir
responsabilidade e a
capacidade influenciam o
estilo de liderana.
Os seguidores tm
necessidades diferentes
que devem ser satisfeitas
com a ajuda do lder.
Histrico de
problemas
das
pesquisas
O modelo tem despertado
muito pouco interesse
para pesquisas nas
ultimas duas dcadas.
No h pesquisa suficiente
para chegar a uma
concluso definitiva sobre
o poder da previso da
teoria.
Quando so usadas
investigaes no
associadas com Fiedler,
a evidncia
contraditria em relao
preciso do modelo.
Eficcia do
lder
A eficcia do lder
determinada pela
interaco entre
ambiente e factores da
personalidade.
Lderes adaptam o estilo
de direco, coaching,
suporte e delegao para
ajustar-se aos nveis de
maturidade dos
seguidores.
Lderes deixam claro aos
seguidores os caminhos
ou comportamentos mais
apropriados.
O lder deve adaptar o
estilo, em termos de
comportamento voltado s
tarefas ou s relaes,
com base nos seguidores.
Os lderes conseguem
melhorar a eficcia dos
seguidores aplicando
tcnicas motivacionais
adequadas.
Modelo Contingencial
de Fiedler
Modelo Situacional de
Hersey-Blanchard
Modelo Caminho-
objectivo de House
Qualidades
da liderana
O lder voltado ou s
tarefas ou s relaes.
O trabalho deve ser
adaptado ao estilo do
lder.


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Blanchard (2010) refere que o modelo de liderana situacional tem-se mantido como uma
abordagem eficaz da gesto e motivao de pessoas, porque abre a comunicao e promove a
parceria entre o lder e aqueles que apoia e dos quais depende. A flexibilidade e capacidade de
adaptao do lder a cada situao concreta so uma qualidade que deve estar associada a
uma liderana forte.

Partindo do pressuposto que todas as pessoas so diferentes, deve sempre ser realado o que
melhor existe em cada um, devendo por isso a liderana ser compatvel com o nvel de
desenvolvimento de quem est a ser liderado.

Os aspectos comparativos de cada modelo esto resumidos no quadro 1.3.

1.5 Estilos de Liderana

Podemos definir como estilos de liderana, os diferentes padres de comportamento que o
lder pode assumir em todo o processo de gesto e influncia dos colaboradores.

A avaliao dos diferentes estilos pode recorrer apreciao de diferentes aspectos, como:
capital humano, talento, competncias centrais, motivao, localizao do poder na
hierarquia, gesto da informao e a forma como o controlo exercido (Rolo, 2008).

Durante muito tempo, pensou-se que havia apenas dois estilos de liderana o autocrtico e o
democrtico. Na verdade, existiam duas vozes, cada uma insistindo que um estilo era melhor
do que outro.

Os lderes democrticos eram acusados de serem demasiado fracos e moles, enquanto as
suas contrapartes autocrticas eram acusadas de serem demasiado duras e dominadoras
(Blanchard, 2010. p. 79).

Segundo White e Lippit apud Chiavenato (2003), o estudo pioneiro sobre estilos de liderana
foi elaborado por que procurava verificar a influncia causada por trs formas diferentes de
liderana nos resultados de desempenho e no comportamento das pessoas. Estes autores
abordaram trs estilos bsicos de liderana: a autocrtica, a liberal (laissez-faire) e a
democrtica (p. 564):
Liderana Autocrtica: o lder centraliza totalmente a autoridade e as decises. O lder
autocrtico dominador, emite ordens e espera obedincia plena dos subordinados. Os
grupos submetidos a este tipo de liderana apresentam grande volume de trabalho
produzido, com evidentes sinais de tenso, frustrao e agressividade. O lder temido pelo
grupo, que trabalha mais quando ele est presente. A liderana autocrtica enfatiza
somente o lder.


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Liderana Liberal ou Laissez-Faire: o lder permite total liberdade para a tomada de
decises individuais ou de grupo, participando delas apenas quando solicitado pelo grupo.
De uma forma geral, os grupos submetidos a este tipo de liderana, no obtm bons
resultados em termos de quantidade e qualidade de trabalho. Apresentam fortes sinais de
individualismo, desagregao do grupo, insatisfao, agressividade e pouco respeito pelo
lder. A liderana liberal enfatiza somente o grupo.
Liderana Democrtica: o lder extremamente comunicativo, encoraja a participao das
pessoas e apresenta preocupaes com o trabalho e com o grupo. O lder actua como
facilitador para orientar o grupo ajudando-o nas definies e solues dos problemas. Os
grupos submetidos a este tipo de liderana apresentam boa qualidade e quantidade de
trabalho produzido, com excelente clima de satisfao e integrao do grupo,
responsabilidade e comprometimento das pessoas.

O desenvolvimento destes estudos permitiram, sumariamente, chegar s seguintes
concluses:
Os grupos sujeitos ao estilo de liderana liberal apresentaram piores resultados, em
comparao com os grupos submetidos a um estilo de liderana autocrtico ou
democrtico, quer ao nvel da quantidade quer da qualidade do trabalho produzido.
Relativamente aos grupos sujeitos a estilos de liderana autocrtica ou democrtica,
constatou-se que a quantidade de trabalho produzido era idntica, embora nos grupos
sujeitos a uma liderana democrtica a sua qualidade fosse superior, assim como o nvel da
satisfao dos membros do grupo.

Estudos posteriores demonstraram que a satisfao dos grupos era sempre superior, de forma
consistente, quando se adoptava um estilo de liderana democrtica, embora se tenham
revelado incapazes de concluir qual dos estilos de liderana (autocrtica ou democrtica) era
susceptvel de assegurar o melhor desempenho, ao nvel da quantidade e da qualidade do
trabalho produzido (Santos, 2008).

No quadro seguinte poderemos visualizar esquematicamente as principais diferenas entre os
tipos de liderana descritos, centralizados em quatro aspectos diferentes: tomada de decises,
programao do trabalho, diviso do trabalho e comportamento do lder.







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Quadro 1.4: Estilos de liderana

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003)

Os resultados desta pesquisa comparativa, tambm evidenciaram os resultados obtidos pela
liderana democrtica, tendo sido particularmente defendida, pelo facto de ser compatvel com
a gesto participativa e com o esprito democrtico.

Segundo Weirich (1994), existem variantes a estes trs estilos de liderana. Alguns lderes
autocrticos parecem ser benevolentes, ouvindo as opinies dos seus seguidores mas tomam
sempre a sua prpria deciso.

O lder democrtico deve ser considerado como a pessoa de suporte. Isto : para execuo de
uma determinada tarefa, no s consultam os seus subordinados e ouvem as suas opinies,
como tambm os apoiam e acompanham.

importante tambm referir que o estilo de um lder pode pontualmente ser alterado em funo
da situao de actuao. Em geral os estilos de liderana flutuam em termos de
comportamentos e atitudes entre os extremos da liderana centrada exclusivamente no chefe,
sem qualquer interveno decisria ou simplesmente opinativa dos subordinados, e a liderana
centrada completamente nos subordinados, sem interveno decisria ou simplesmente
opinativa do lder (Rolo 2008, p. 431).
Diviso do
Trabalho
Aspectos
Liderana
Democrtica
Liderana Liberal
Liderana
Autocrtica
Tomada de
Decises
O lder impe a sua
vontade. Decide sem
a participao do
grupo.
O grupo tem total
liberdade para tomas
decises, com a
mnima interveno
do lder.
As directizes so
decididas pelo grupo,
estimulado pelo lder.
Programao
do Trabalho
O lder d ordens
para execuo de
tarefas, sem dar
explicaes ao grupo
Participao limitada
do lder. As
orientaes so
dadas quando
solicitadas pelo
grupo.
O lder aconselha e d
orientao para que o
grupo defina objectivos
e aces.
O lder determina a
tarefa de cada um.
Lder no participa.
A diviso de tarefas
feita pelo grupo.
O grupo decide sobre
a diviso das tarefas.
Comportamento
do Lder
O lder dominador e
pessoal nas criticas e
nos elogios ao grupo.
O lder assume
papel de membro do
grupo e actua
quando solicitado.
O lder objectivo,
limitando-se aos
factos. Trabalha como
orientador da equipa.


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Em cada um dos trs estilos de liderana apresentados em funo da actuao do lder
ocorrem fluxos de influncia no grupo (figura 1.7):

Fig.1.7: Fluxos de influncia dos trs estilos de liderana

Fonte: Weihrich e Koontz (1994)

Existe uma diversidade maior de estilos de liderana que os citados, podendo quase afirmar
que existem tantos estilos de liderana, como de lderes. O lder pode ter diferente
personalidade, formao pessoal e diferentes motivos situacionais que marcam as
caractersticas da liderana.

O ambiente de negcios est em contnua mudana e um lder tem de responder em
conformidade a essas alteraes. Hora a hora, dia a dia, semana a semana, os executivos
devem utilizar os seus estilos de liderana como verdadeiros profissionais usando aquele
que correcto numa determinada altura e na medida certa. A recompensa reflecte-se nos
resultados obtidos (Goleman, 2008).

1.6 Nova Liderana

Como j referimos, vivemos num perodo caracterizado por um clima de grande instabilidade,
onde o fenmeno da liderana assume uma particular importncia.

Em primeiro lugar porque existe uma tendncia para gerar lideranas emergentes, fabricando
lderes em funo das necessidades imediatas de ordem e regulao. Em segundo lugar e
decorrente do primeiro, porque as situaes de instabilidade podem tambm gerar lideranas
cuja natureza se inscrevem mais numa matriz situacional sem a garantia de consistncia,
fiabilidade e ainda da perenidade dos seus projectos e estratgias.

Historicamente, situaes de grande instabilidade geraram lideranas que aparentemente
introduziram alguma ordem, mas vieram a revelar-se devastadoras e criadoras de problemas
no futuro (Ceitil, 2006).

Lider Democrtico Lder Liberal Lder Autocrtico
L L L


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Em toda a actividade humana o papel desempenhado pela liderana no est centralizado
somente nas organizaes. A perspectiva sistmica reconhece a famlia como primeiro
componente ou unidade de organizao onde podem detectar-se alguns dos traos que se
pem em jogo nas grandes estruturas: a hierarquia e o sistema em forma de distribuio so
alguns desses componentes distintos. Inclusive, esse ponto de vista apoia-se na crena que
muitas das actividades e tomadas de posies face liderana tem origem muito cedo no seio
familiar.

A anlise dessas manifestaes tambm pe a descoberto a importncia que tm a autoridade
e o poder na organizao e a capacidade de algumas pessoas para mobilizar outros indivduos
e convert-los em seguidores (Bennis, 2000).

Um dos desafios do novo milnio ser a formao de lderes inovadores que tenham uma
perspectiva do futuro e acima de tudo inspirem confiana, devido ao seu poder de influncia e
sua capacidade de impulsionar resultados no ambiente organizacional.

Numa viso emergente e renovada da liderana, os lideres no tem infl uncia simplesmente
porque so chefes ou comandantes designados. Ao contrrio, lideres so pessoas que se
comprometem com a criao de uma organizao na qual as pessoas queiram pertencer.

Esta nova liderana requer um conjunto novo e especial de modelos e capacidades para
manifestar de forma efectiva as vises que guiam os elementos comprometidos com a
mudana.

Evidentemente, isso envolve um novo nvel de comunicao, interao e gesto das relaes
hierrquicas na organizao, bem como sistemas de comunicao sofisticados e capazes de
se mover no sentido das aspiraes mais elevadas (Perdomo, 2010).

Atravs da anlise da leitura desenvolvida nas ultimas duas dcadas, destacamos a
emergncia de algumas abordagens especficas que ajudam a traar novas linhas de
investigao, na procura do que pode ser considerada uma liderana eficaz, em ambientes
altamente diversificados e complexos. Inconturnvel o facto do papel do lider no seio
organizacional sofrer sistematicamente mudanas em virtude dos novos desafios.

De referir ainda que a associao do conceito de liderana ao conceito de eficcia, marcou
definitivamente uma profunda reflexo por parte dos mais diversos autores. Estes estudos tm
dado um contributo fundamental no s para a prpria evoluo do conceito em termos
tericos, mas particularmente, pelo seu melhor ajustamento realidade organizacional e suas
necessidades prementes (Barracho & Martins, 2010).


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A nova liderana, reflecte-se na capacidade que o lder deve ter para ouvir e respeitar as ideias
dos seus colaboradores, antecipar mudanas, estimular a criatividade e o conhecimento,
delegar, comunicar, exercendo o dilogo e aplicando princpios holsticos e democrticos.

Mais do que procurar desenvolver seus lderes formais, as organizaes devem dar a
oportunidade aos seus colaboradores, do desenvolvimento da habilidade de liderar, pois todos
podero contribuir para melhores resultados a partir da percepo de que cada um pode ser
lder de si prprio, estando ao servio do bem comum.

esse tipo de liderana transformadora que certamente ser o maior diferencial competitivo
para qualquer organizao. Os lderes modernos devem adoptar uma atitude de apoio aos
seus colaboradores, fornecendo-lhes uma viso, cultivando esperana, incentivando-os a
pensar de forma inovadora, aumentando de forma sistemtica a comunicao. Todos estes
factores so caractersticas da liderana transformacional, que impulsiona as foras
organizacionais, aumenta o nvel de emprego, de satisfao e comprometimento
organizacional no mercado de trabalho (Bushra, Usman, & Naveed, 2011).

Na literatura recente sobre liderana organizacional, a liderana transformacional tem-se
tornado um assunto relevante, graas aos resultados que geralmente proporciona aos mai s
diferentes nveis (individual ou organizacional). Surgiu tambm um renovado interesse no
estudo da liderana, que parece resultar, em parte, da aceitao da distino entre liderana
transaccional e liderana transformacional, com particular nfase nesta ltima (Barracho &
Martins, 2010, p. 63).

1.7 Liderana Transformacional

Com a globalizao, as organizaes enfrentam um ambiente dinmico, mudanas rpidas a
nvel tecnolgico, com um crescente aumento do conhecimento, das mudanas climticas e
uma grande procura por novos produtos e servios.

Para crescer e sobreviver neste ambiente desafiador, as organizaes tentam desenvolver
novas abordagens com o objectivo de conseguirem um melhor desempenho.
A inovao permite que as organizaes procurem oportunidades usando uma viso diferente,
no apenas do ponto de vista economicista, mas tambm como um meio de aumentar as suas
capacidades e competitividade (Mokhber, Khairuzzman, Ismail, & Vakilbashi, 2011).

Essa postura tende a emergir quando os seus membros se sentem satisfeitos e justiados, tm
confiana na organizao e nos seus decisores e sentem que a organizao se preocupa com
o seu bem-estar. Esta necessidade , todavia, contrariada por determinadas ocorrncias


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organizacionais, designadamente os despedimentos e as quebras de contrato psicolgico. Ou
seja, as organizaes necessitam, progressivamente, de melhores colaboradores
organizacionais, embora este principio esteja muitas vezes comprometido pelas condies
vigentes.

A liderana transformacional emerge como um factor susceptvel de dirimir este conflito. Ela
refere-se ao processo atravs do qual os lderes fomentam o empenhamento dos seguidores e
os induzem a ultrapassar os seus auto-interesses em prol dos objectivos da organizao,
conseguindo obter o seu empenhamento e produzindo grandes mudanas e elevados
desempenhos (Rego & Cunha, 2007 pp.233,234).

O conceito de liderana transformacional foi inicialmente introduzido pelo especialista em
liderana James MacGregor Burns. Para Burns, a liderana transformacional pode ser vista
quando lderes e seguidores so levados a avanar para um maior nvel de motivao e moral.
Atravs da forte viso e personalidade, os lderes transformacionais so capazes de inspirar
seguidores a mudar as expectativas, percepes e motivaes para trabalhar para objectivos
comuns (Cherry, 2010).

O lder transformacional deve ser capaz de identificar e expressar uma clara viso de futuro
para os colaboradores, estabelecendo exemplos apropriados e defendendo os objectivos da
organizao, e ter a capacidade para persuadir os colaboradores a renunciarem a objectivos
pessoais, de forma a alcanarem um objectivo de ordem superior comum. Este tipo de lder
mostra respeito pelos colaboradores e preocupa-se com a individualidade de cada um
(Schwepker & Good, 2010).

O lder transformacional reconhece e satisfaz as necessidades dos seus subordinados e
tambm lhes proporciona um ambiente favorvel que possibilite que cada um se possa
desenvolver e prosperar, com o intuito de maximizar e ampliar as potencialidades de cada um,
criando oportunidades e desenvolvendo culturas organizacionais de apoio a esse crescimento
individual. Devido eficcia deste estilo de liderana, a existncia de lderes transformacionais
deve ser encarada como um benefcio econmico para as organizaes.

Segundo Rego e Cunha (2007, p.234) a semente lanada por Burns teve uma das suas
repercusses mais notrias na teoria da liderana transformacional de Bass, porventura aquela
que mais frutos e caudal de pesquisas geraram.
Bass embora com uma posio de certa forma distinta de Burns, relativamente a esta matria
aprofundou os estudos comparativos entre liderana transaccional e transformacional.

Vejamos, no quadro seguinte, a anlise comparativa dos processos de influncia da liderana
transaccional e liderana transformacional.


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Quadro 1.5: Processos de influncia da liderana transformacional versus transaccional

Fonte: Rego e Cunha (2007)

A liderana transaccional envolve a atribuio de recompensas aos seguidores em troca da
sua obedincia. O lder reconhece as necessidades e desejos dos seus colaboradores,
clarificando-lhes como podem satisfaz-las em troca da execuo das tarefas e do
desempenho.

A liderana transformacional definida em termos dos efeitos sobre os seguidores: estes
sentem confiana, admirao, lealdade e respeito pelo lder, e dispem-se a executar
comportamentos extra-papel.

O lder consegue esses efeitos por trs vias principais (Cunha et al., 2007):
Torna os seguidores mais conscientes da importncia dos objectivos;
Induz os subordinados a transcenderem os seus auto-interesses em prol do grupo ou da
organizao;
Objectivo do lder
em termos
comportamentais
nfase no comportamento de obedincia
ao lder.
nfase na mudana de atitudes, crenas
e valores dos colaboradores.
tica. No tica. Implicaes morais
Estratgias de
Influncia
Controlo e manipulao das pessoas.
Empowerment das pessoas, induzindo os
seus niveis de auto-eficcia e auto-valor.
LIDERANA TRANSFORMACIONAL
Relao superior-
colaborador
Baseada no interesse mtuo. Baseada na confiana e na justia.
As pessoas obedecem, mas no se
empenham, no internalizam os valores
do lder e da organizao.
As pessoas empenham-se, desenvolvem o
seu potencial, incrementam os seus nveis
de autonomia como pessoas.
LIDERANA TRANSACCIONAL
Efeitos possveis
Mecanismo
psicolgico
subjacente
Troca social de recursos valorizados por
ambas as partes (e.g., melhores salrios
em troca de maior produtividade).
Incremento da auto-eficcia, da
autonomia, da autodeterminao, da auto-
realizao e do auto-valor.
Processo de
influncia
Obedincia instrumental; o colaborador
cumpre porque deseja obter recompensas
ou evitar punies.
Identificao: a pessoa imita o
comportamento do lder ou adopta as
mesmas atitudes. Internalizao: o
colaborador adere porque interpreta a
ordem de acordo com os seus valores.
Os colaboradores so tratados como
propiciadores de conhecimento e aptides
de que o lder necessita para alcanar os
seus objectivos.
Os colaboradores so encarados como
pessoas, que visam a realizao das suas
prprias atitudes e foras, o auto
desenvolvimento e o desenvolvimento dos
outros.
Tcticas de
influncia
O lder baseia-se nas suas competncias
e nas boas relaes de lealdade entre ele
e os colaboradores.
Recompensas, punies, ameaas e
recurso posio superior.
Concepes sobre
os membros
organizacionais


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Activa as suas necessidades de mais elevada ordem. Pode mesmo afirmar-se que os
alcandora a um patamar acima da ltima necessidade na hierarquia das necessidades.

Bernard Bass perspectiva os dois tipos de liderana como processos distintos, embora
complementares. Reconhece que o lder pode recorrer a ambos em diferentes situaes, mas
tambm admite (e at preconiza) o seu uso simultneo/complementar. Admite que ambos
podem ser eficazes, embora em situaes distintas: o transformacional em perodos de
fundao organizacional e de mudana e o transaccional em perodos de evol uo lenta e
ambientes estveis (Rego & Cunha, 2007).

Groves e LaRocca (2011) argumentam que vrios estudos sugerem que o processo de
liderana transformacional baseado num conjunto de valores ticos divergentes em relao
liderana transaccional. A tica deontolgica deve ser associada liderana transformacional,
enquanto liderana transaccional est relacionada com a tica teleolgica. Os lderes
deontolgicos com valores ticos, como o altrusmo ou defensores dos direitos universais esto
fortemente associados aos lderes transformacionais, enquanto os lderes com valores ticos
teleolgicos, como o utilitarismo, esto relacionados com os seguidores da liderana
transaccional.

No entanto, no existe consenso terico nem emprico em torno deste assunto, salientando-se
o facto dos dados tambm apontarem para os efeitos positivos da componente transaccional -
recompensa contingente. Existe alis, algum consenso em torno da ideia que os lderes mais
eficazes so transaccionais e transformacionais. A liderana transformacional incrementa a
eficcia transaccional, no a substitui (Cunha et al., 2007).

Nos seus estudos, Bass tambm considera que a qualidade dos lderes transformacionais pode
estar relacionada com os antecedentes pessoais e pelas experincias de infncia, ao ponto de
afirmar que a hereditariedade pode estar na sua origem.

Segundo Cunha et al. (2007), um dos elementos peculiares da teoria de Bass reporta ao
binmio transformacional - carismtico. O conceito de carisma aparece como um atributo
resultante do processo interactivo entre lderes e seguidores. Bass considera o carisma como
factor fundamental da liderana transformacional em oposio liderana transaccional.

Os termos liderana carismtica e liderana transformacional referem-se ao processo de
influncia atravs do qual o lder gera grandes mudanas nas atitudes e assunes dos
seguidores, levando-os a comprometerem-se entusiasticamente com os objectivos e misso da
organizao.



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A liderana transformacional definida de forma mais extensa do que a liderana carismtica
(Barracho & Martins, 2010, p. 71). Esta distino relevante para identificar a verdadeira
natureza da liderana transformacional:
O carisma um componente fundamental da liderana transformacional. Contudo no ,
por si s, suficiente para suscitar um processo transformacional;
Um lder carismtico pode no ser transformacional mas a liderana transformacional
comporta uma componente de carisma;
Os lderes transformacionais procuram fortalecer os seus seguidores, mas alguns lderes
carismticos procedem em sentido oposto, incutindo-lhes a lealdade pessoal (mais do que a
lealdade organizao ou a ideais), tornando-os mais fracos, mas sobretudo dependentes;
Tal como os carismticos, os transformacionais activam fortes emoes nos seguidores e
induzem-nos a identificarem-se como o lder, mas os transformacionais podem tambm
exercer influncia actuando como mentores e professores;
Enquanto os lderes carismticos tendem a gerar reaces extremas de amor - dio, os
transformacionais suscitam respostas menos extremas;
Os transformacionais encontram-se em qualquer organizao em qualquer nvel, enquanto
os carismticos so mais raros.

A ideia de que o carisma uma componente essencial da liderana transformacional tem sido
contrariada por algumas pesquisas. Alega-se que os gestores de equipas e de organizaes
eficazes raramente so vistos como super-humanos pelos seus pares ou pelos subordinados
(Cunha et al., 2007, p. 372).

Tambm subsistem duvidas entre os autores na forma como os dois conceitos devem ser
definidos (por vezes verifica-se uma considervel sobreposio) e, principalmente, na
relevncia e centralidade que lhes deve ser atribuda (Barracho & Martins, 2010, p. 71).

Certo que, diferentes autores tm tendncia para considerarem o carisma como um dos
aspectos fundamentais, caractersticos da liderana transformacional, no podendo ser
descurados os casos dos lderes com uma postura muito discreta e que levam a cabo
processos transformacionais de grande envergadura.

Segundo Cunha et al. (2007), actualmente tende a conceber-se a existncia de quatro
categorias relativas a cada tipo de liderana (quadro 1.6).



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Quadro 1.6: Componentes da liderana transaccional e transformacional

Fonte: Cunha et al. (2007)

Outros investigadores trabalharam com diferentes dimenses transformacionais, como por
exemplo a articulao de uma viso, o modelo de comportamento apropriado, o fomento da
aceitao dos objectivos, as expectativas de desempenho elevadas, o apoio individual, ou a
estimulao intelectual (Cunha et al., 2007).

Tichy e Devanna (1986) identificaram trs aspectos relativos ao processo transformacional:
Os traos e competncias dos lderes transformacionais;
Os processos atravs dos quais os lderes se transformam e revitalizam as organizaes;
Os comportamentos que facilitam esses processos.

Relativamente aos e traos e competncias dos lideres transformacionais, Tichy e Devana
(1986) identificaram oito atributos relevantes, no estudo efectuado em doze lideres
transformacionais:
Vem-se a si prprios como agentes de mudana;
Tipos
O lder aguarda que os problemas ocorram para que,
ento, sejam tomadas aces correctivas.
Gesto por
excepo passiva
Componentes Explanao
Transaccional
Transformacional
Considerao
individualizada
O lder atende s necessidades de desenvolvimento
dos seguidores, apoiando-os, encoraja-os, treina-os,
tenta desenvolver o seu potencial, fornece-lhes
feedback, delega-lhes reponsabilidades.
Gesto por
excepo activa
O lder monitoriza o desempenho dos seguidores e
adopta aces correctivas se no so alcanados os
padres estabelecidos.
Influncia
idealizada
(carisma)
O lder adopta comportamentos (e.g. de respeito e
elevao moral) que activam fortes emoes nos
seguidores, suscitam a confiana e identificao
destes com ele, influenciam os seus ideais e os
aspectos "maiores do que a vida".
Estimulao
intelectual
O lder estimula nos seguidores a tomada de
conscincia dos problemas, dos seus pensamentos e
imaginao. Ajuda-os a reconhecer as suas prprias
crenas e valores. Fomenta o pensamento criativo.
Liderana
laissez-faire
O lder clarifica ao seguidor o que este deve fazer
para ser recompensado pelo esforo.
Recompensa
contingente
O lder comunica uma viso apelativa, usa smbolos
para fomentar o esforo dos seguidores, actua como
um modelo de comportamentos.
Liderana
inspiracional
O lder praticamente abstm-se de tentar influenciar
os subordinados.


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So prudentes na tomada de riscos;
Confiam nas pessoas e so sensveis s suas necessidades;
Promovem valores chave que guiam o comportamento das pessoas;
So flexveis e esto dispostos a apreender com a experincia;
Tm competncias cognitivas;
Acreditam no pensamento disciplinado e na necessidade de anlise dos problemas;
So visionrios que acreditam na sua intuio.

Um outro estudo desenvolvido por Bennis e Nanus permitiu verificar que existia uma grande
discrepncia entre os lderes estudados, pois poucos de entre eles apresentavam perfil
coincidente com o esteretipo comum do lder carismtico. No entanto detectaram alguns
aspectos que permitem compreender melhor a natureza da liderana transformacional
(Barracho & Martins, 2010 p. 68).

No quadro seguinte esto evidenciados alguns desses aspectos.

Quadro 1.7: Temas pertinentes para a eficcia da liderana transformacional

Fonte: Barracho e Martins (2010).

Quanto aos processos atravs dos quais os lderes se transformam e revitalizam as
organizaes, podemos considerar 4 fases distintas:
Fase 1: reconhecimento da necessidade de mudar, ou seja, situaes como mudanas lentas e
difceis de identificar, ou quando as organizaes so prsperas.
Torna-se, assim, imperativo que os lderes adoptem meios que permitam aumentar a
sensibilidade para a mudana, designadamente:
Permite melhorar o planeamento estratgico.
Uma viso no pode ser transmitida pela coero, mas sim pela
persuaso e inspirao.
Sem confiana no h empenhamento, e sem este no possivel a
implementao da viso.
Desenvolvimento
da confiana e
empenhamento
das pessoas
Facilita a adaptao s mudanas. Permite redireccionar a viso tendo em
vista as mudanas, oportunidades e ameaas detectadas.
Facilitao da
aprendizagem
organizacional
TEMAS FUNES
Permite canalizar as energias colectivas dos membros organizacionais
para um futuro desejvel.
Inspira os seguidores, d significado ao seu trabalho e satisfaz a
necessidade humana de ser importante, til e participante de uma
empresa interessante.
Facilita a tomada de deciso e a iniciativa. Ajuda as pessoas a determinar
o que bom ou mau, aceitvel ou inaceitvel, importante ou trivial.
Desenvolvimento
de uma viso


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Encorajar as crticas e as divergncias de opinies;
Encorajar os membros da organizao a visitarem outras organizaes;
Desenvolver relaes externas, que tragam para a organizao objectividade nas suas
foras e fraquezas;
Avaliar o desempenho da organizao face aos concorrentes.
Fase 2: a gesto da transio aps o reconhecimento da necessidade de mudana.
Deve o lder diagnosticar o problema e encarar positivamente as alteraes mostrando
confiana e transmitindo optimismo.
Fase 3: criao de uma nova viso para o futuro que seja inspiradora e atractiva para que as
pessoas aceitem o custo da mudana, devendo por isso ser:
Uma fonte de auto-estima para os membros da organizao e funcionar como o
propsito que todos partilham;
Estar devidamente definida em termos ideolgicos para que as pessoas dem sentido
sua pertena organizacional.
Fase 4: esta fase refere-se institucionalizao das mudanas, exigindo que o lder tenha o
apoio e a ajuda das pessoas - chave da organizao, sob pena de elas no se empenharem na
concretizao da sua viso, sendo por vezes necessria a substituio de pessoas e/ou a sua
recolocao noutros cargos.

Referimos agora no mbito da pesquisa levada a cabo por Tichy e Devanna (1986)
relativamente aos comportamentos que facilitam os processos de liderana transformacional.
Embora os resultados de pesquisa no mbito comportamental tenham produzido resultados
diversos, identificaram seis comportamentos associados com os lderes transformacionais.
Assim:
Identificam e articulam uma viso: identificam novas oportunidades, desenvolvem e
articulam uma viso do futuro e inspiram outros para a sua prossecuo;
Modelam o comportamento dos outros: os seus comportamentos so consistentes com os
valores que defendem e um verdadeiro exemplo para os colaboradores;
Fomentam a aceitao dos objectivos do grupo: os seus comportamentos destinam-se a
promover a cooperao entre colaboradores, com objectivos comuns;
Tm expectativas de elevado desempenho: demonstram elevadas expectativas de
excelncia, qualidade e desempenho aos seus seguidores mostrando que acreditam nas
suas capacidades;
Proporcionam um apoio individualizado: respeitam os colaboradores e so sensveis s
suas necessidades e sentimentos pessoais;
Estimulam intelectualmente os colaboradores: desafiam os seus seguidores e examinam
algumas das suas premissas acerca do seu trabalho e a repensarem a forma como deve
ser executado (Barracho & Martins, 2010).



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Outro aspecto no menos importante estudado por Bass e Steidlmeier, tem a ver com a
liderana pseudo - transformacional, em que o lder parece transformacional, agindo como tal,
mas que realmente no o .

Quadro 1.8: Comparaes comportamentais entre dois tipos de lderes transformacionais

Fonte: Adaptado de Cunha et al. (2007).

Um exemplo emblemtico que pode ser dado o do executivo que parece sofrer com
despedimentos de colaboradores, mas que atribui a si prprio um grande bnus por isso. Bass
gizou lapidarmente a diferena ao enunciar que Penso que a autenticidade e comportamento
tico esto intimamente associados liderana transformacional. Penso que existem grandes
diferenas entre os lderes transformacionais detentores de um lado escuro e os que o no
Exorta as pessoas a confiarem nele.
Considerao
individualizada
Fomenta o favoritismo.
Promove a competio entre os
seguidores.
Procura manter com os seguidores
uma relao de dependncia.
Projecta uma imagem de salvador,
mas realmente impostor, egosta,
demagogo.
Serve-se das pessoas para alcanar
fins pessoais.
Tolera e fomenta a expresso de pontos
de vista diferentes dos seus prprios.
Apropria-se das boas ideias dos
outros.
Persuade os outros na base dos
mritos do assunto.
Ajuda os seguidores as questionarem
as assunes e a gerar solues mais
criativas.
Influncia
idealizada
(carisma)
Motivao
inspiracional
Estimulao
intelectual
Sente que tem sempre as respostas
correctas para os problemas.
Argumenta o bem da organizao, mas
almeja o seu auto engrandecimento.
Procura poder e posio a qualquer
custo.
Lamenta os despedimentos e seus
efeitos.
Focaliza-se nas conspiraes. Inventa
obstculos fictcios.
Fala do empowerment das pessoas,
mas procura erigir e manter controlos
sobre elas.
Comporta-se como um gigante perante
as pessoas de menor intelecto.
Usa os outros como bodes expiatrios
dos seus fracassos.
Aproveita-se da ignorncia dos seus
seguidores, para que no decifrem as
suas ambiguidades e inconsistncias.
lder espiritual, mas falso profeta.
Categorias Autenticamente transformacional Pseudo-transformacional
Est interiormente preocupado com o
bem do grupo e da organizao.
Orienta a sua necessidade de poder
para benefcio da organizao.
O seu objectivo no ser idolatrado,
mas obter a adeso dos seus
seguidores.
Trata cada seguidor como individuo.
Apela fraternidade.
Est disposto a auto sacrifcios.
Promove polticas, processos e cultura
ticos.
Fomenta os valores da lealdade,
justia, honestidade e os direitos
humanos.
Focaliza-se no desenvolvimento dos
colaboradores.
Proporciona apoio, mentoria e
oportunidades de crescimento aos
colaboradores.
Procura desenvolver competncias de
liderana nos seguidores.
Ajuda os seguidores a serem mais
competentes e bem sucedidos.
As pessoas so um fim em si mesmo.


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tm. Os lderes transformacionais com esse lado escuro no elevam o nvel moral dos seus
seguidores (Cunha et al., 2007, p. 374).

Subjacente a este modelo est a noo de que a avaliao tica da liderana no pode bastar-
-se com a anlise das consequncias necessrio escrutinar o carcter moral do lder, a
legitimidade tica dos valores embebidos na viso e na respectiva articulao e a moralidade
dos processos de escolha e aco que lderes e seguidores abraam e perseguem. No limite,
dois lderes podem adoptar idnticos comportamentos transformacionais, e suscitar at
idnticas consequncias, mas so os valores subjacentes que permitem descortinar que um
autntico e outro pseudo (Rego & Cunha, 2007, p. 240).

Muitas vezes, a dificuldade prtica em discernir estes dois tipos de lderes est na percepo
das reais intenes de cada um deles. Normalmente um lder pseudo transformacional
percebido pelos seus colaboradores sendo apenas uma questo de mais ou menos tempo.
Esta descoberta pode provocar reaces, da parte dos seguidores, de muito desagrado e
desmotivao.

Quando este facto ocorre, o restabelecimento futuro de relaes de confiana extremamente
difcil, mesmo para um lder genuinamente transformacional. No quadro 1.8 podemos analisar
de forma explcita e clara as diferenas entre estes dois tipos de lder.

Segundo Rego e Cunha (2007), a posio de Bass aqui expressa na dicotomia sugerida
representa um acto de contrio relativamente s propostas iniciais.

Enquanto Burns limitou a liderana transformacional aos lderes que apelam a valores morais
positivos e necessidade de elevada ordem dos seguidores, Bass classificou como
transformacional todo o lder que activasse a motivao dos seguidores e aumentasse o
respectivo empenhamento, independentemente de os efeitos serem ou no benficos para os
seguidores. Bass no exclua os lderes que apelavam a necessidades de baixa ordem como a
segurana, subsistncia e necessidades econmicas. O lder transformacional adopta
comportamentos de cidadania organizacional e procura resolver todos os conflitos de forma
construtiva.

Relacionada com a liderana transformacional, surgiu recentemente no mbito da literatura
organizacional a designao de liderana transcendental. No sendo propriamente uma forma
de liderana transformacional, pode ser considerada como uma forma mais enriquecida deste
tipo de liderana.

De forma muita resumida podemos considerar que todas as transaces transformacionais,
no deixam de ser transaces mesmo sendo de natureza social. Assim, poderemos


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considerar a liderana transcendental a forma mais extrema de autenticidade transformacional,
adquirindo traos qualitativos diferentes nalguns aspectos.

Os seguidores dos lderes transcendentais esto identificados com a causa da organizao,
transcendendo os seus prprios interesses em benefcio dos colegas, da organizao ou da
sociedade. Agem de forma altrustica ao lder que ntegro, competente e empenhado.

De notar que o lder transcendental , tambm, um lder servidor, mas mais do que isso.
O lder servidor o que deseja servir, que tem como sentimento natural o servio em primeiro
lugar. O lder transcendental para alm de servidor transaccional carismtico.

Enquanto o esprito de servio do lder servidor fruto de um sentimento natural, o esprito de
servio do lder transcendental obra das suas virtudes e do hbito adquirido na interaco
com os seus colaboradores (Cunha et al., 2007, p.377).

Quadro 1.9: Comparao entre liderana transformacional e transcendental

Fonte: Adaptado de Cunha et al. (2007).

De uma forma geral aps uma anlise exaustiva da liderana transformacional podemos
afirmar que este tipo de liderana denota um potencial elevado para inspirar nos seguidores
elevados nveis de entusiasmo, de dedicao, de empenho e de esforos extra que impelem a
Motivao
Articula uma viso apelativa
Articula uma viso apelativa
Estimula intelectualmente
Virtudes no lder
Empenhamento nas tarefas
Proactividade
Criatividade
Lealdade moderada
Eficcia do lder Elevada Moderada/elevada
Comportamentos de cidadania
organizacional
Comportamentos de cidadania organizacional
Empenhamento na organizao
Lealdade bem vincada
Defesa intransigente da organizao
Construo construtiva de conflitos
Comportamentos
dos
colaboradores
Alguns
comportamentos
do lder
Intelectuais e morais Intelectuais, morais e teologais
Sacrifica-se, prejudicando os seus interesses
Lidera pelo exemplo
Estimula intelectualmente
Procura que os colaboradores se transcendam
Apoia scio-emocionalmente os
colaboradores.
TRANSCENDENTAL TRANSFORMACIONAL
Recompensa o bom desempenho e
penaliza o mau.
Apoia emocionalmente os colaboradores
Recompensa o bom desempenho e penaliza o
mau
O que procura o
lder
Que os colaboradores se desenvolvam e se
transcendam
Que os interesses individuais estejam
alinhados com os organizacionais
Extrnseca, intrnseca e transcendental Extrnseca e intrnseca


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organizao para elevados desempenhos e a submetem a processos transformacionais
adaptativos e orgnicos, isto , compaginveis com as mutaes na envolvente.

Baseia-se no empowerment dos colaboradores, nas relaes de confiana, na lealdade, na
justia e no incremento dos sentimentos de auto-eficcia, de autoconfiana e de auto valor
dos colaboradores (Cunha et al., 2007, p.377).

Abordar as necessidades de desenvolvimento de lderes de hoje, enfrentando um ambiente
desafiador e em constante mudana, o desenvolvimento de comportamentos de liderana
transformacional deve ser visto como altamente benfico, superando os resultados dos
clssicos programas de desenvolvimento organizacionais (Abrell, Rowold, Weibler, &
Moenninghoff, 2011)





















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CAPITULO II CONFIANA ORGANIZACIONAL

2.1 Conceitos

O mundo globalizado de hoje apresenta, um cenrio econmico adverso, onde os sentimentos
de incerteza provocam nas pessoas um clima pessimista, que afecta directamente as
organizaes. As reestruturaes constantes no seio das organizaes provocam quebra da
confiana na relao entre o indivduo e a organizao.

Bibb e Kourdi (2004), afirmam que quando a confiana existe no seio de uma organizao,
podem ser alcanados diferentes resultados. Para que objectivos pessoais e organizacionais
sejam atingidos necessria a existncia de interdependncia entre pessoas diferentes e com
experincias de vida diferentes. Essa interdependncia facilitada pela existncia de
confiana.

No podemos ter um controle absoluto sobre as aces dos outros, nem to pouco entender as
motivaes e relacionamentos interpessoais de cada um. As pessoas precisam de se
relacionar, acabando por desenvolver determinados mecanismos de proteco, sem os quais
no conseguiriam manter mais do que relacionamentos ocasionais. A confiana um
mecanismo eficiente de reduzir essa incerteza.

A confiana pode ser definida como uma atitude individual em relao a outro indivduo ou
grupo de trabalho. Sem confiana, as pessoas seriam confrontadas com a complexidade de
considerar todas as possveis ocorrncias antes de tomar uma atitude que envolva um
relacionamento.

Nesta perspectiva, a confiana definida como um estado psicolgico, que depende de expec-
tativas e est relacionada com os comportamentos dos outros. Assim, a confiana analisada
como sendo o resultado da predisposio para confiar (quer ao nvel do individuo quer do gru-
po), das caractersticas dos indivduos em quem se confia e de condies situacionais (Freire,
2008).

A confiana nas organizaes tem sido objecto de estudo por parte de muitos investigadores
de diferentes reas do saber. As organizaes so cada vez mais flexveis e mais centradas no
trabalho em equipa, dando maior nfase s dinmicas interpessoais e de grupo, onde a
confiana assume uma posio central.

A existncia de confiana entre pessoas, nas equipas de trabalho e de uma forma geral nas
organizaes representa normalmente uma mais-valia para todas as partes envolvidas.


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Se por um lado o desenvolvimento dos estudos sobre este tema em ambientes organizacionais
tem sido encarado como uma necessidade emergente e resultante das transformaes recen-
tes no mercado laboral, por outro lado, tem sido unnime o reconhecimento de que a existncia
de confiana entre indivduos, nas equipas, nas organizaes e no plano inter-organizacional
um mecanismo necessrio para que o trabalho seja realizado de uma forma mais eficiente
(Freire, 2008).

Em todas as organizaes, os colaboradores tm interesses diferentes, perante a organizao
para quem trabalham, sendo detentores de personalidades, talentos e habilidades diversas. Ao
constiturem uma equipa de trabalho, precisam que haja coordenao e liderana que saiba
gerir e tirar o mximo partido dessas diferenas.

A ideia de confiana organizacional suscitou um conjunto interessante de reflexes e hipteses
sobre o papel dos processos relacionados com a confiana no funcionamento das organiza-
es. Uma ideia essencial, comum a vrias abordagens confiana organizacional, baseia-se
na ideia de que uma organizao deve assegurar a cooperao entre pessoas com interesses
diferentes: embora os sistemas de organizao do poder e da autoridade assumam na maior
parte dos casos o exerccio de um poder unitrio e coerente, a eficcia deste exerccio de
poder para assegurar a cooperao cada vez melhor compreendida como resultante no da
coero pura e dura mas da aceitao autnoma e portanto condicional do exerccio deste
poder por parte daqueles cuja necessria cooperao se procura assegurar (Keating, Silva, &
Veloso, 2010).

De salientar ainda que a confiana pode ser um processo difcil e demorado de criar. Pode
resultar de aces repetidas ao longo de perodos prolongados com o objectivo de alcanar
uma evoluo lenta na obteno da mesma. Por outro lado, uma vez estabelecida, pode facil-
mente ser perdida ou dissipada por atitudes ou comportamentos errneos (Connel & Mannion,
2006).

Diante de todo o contexto mencionado, pode-se perceber que a confiana um tema com in-
meros significados, no entanto, entre a maioria dos conceitos existem elementos convergentes.
Em geral, h consenso quanto existncia de um grau de interdependncia entre aquele que
oferece confiana e aquele que confia. Outro elemento a hiptese de que a confiana prope
uma maneira de lidar com o risco ou a incerteza no intercmbio das relaes sociais.

Por ltimo, existe a expectativa do lado confiante de que a vulnerabilidade resultante da aceita-
o do risco no ser entendida como uma vantagem para o lado confiado do relacionamento
(Lane & Bachmann, 1996).



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2.2 Confiana e Contrato Psicolgico

O contrato psicolgico um acordo no escrito entre um indivduo e a organizao, cujos
termos incluem obrigaes mtuas, e que interferem no modo como o empregado se relaciona
com a sua organizao (Rousseau, 1995).

O contrato psicolgico representa as percepes dos empregados acerca dos deveres que a
organizao tem para com eles e dos deveres que eles tm para com a organizao. Este
carcter perceptivo tem um corolrio lgico: os parceiros contratuais podem no partilhar as
mesmas percepes, caso em que no convergem no rol de obrigaes que se atribuem
reciprocamente (Cunha et al., 2007).

Como aspecto fundamental para a compreenso do significado do contracto psicolgico
salientamos o modo como os indivduos se relacionam e actuam com as suas organizaes,
no se baseando exclusivamente em contratos formais, explcitos, escritos, legais. As pessoas
formam crenas acerca das obrigaes que cabem a si prprias e aos seus empregadores e
tendem a responder em conformidade. Estas obrigaes no so necessariamente escritas e
as promessas no so necessariamente explcitas (Cunha et al., 2007)

Entre as diversas funes do contrato psicolgico esto a reduo da insegurana, a
orientao do comportamento e o desenvolvimento de um sentimento de influncia sobre a
organizao (quadro 2.1).

Quadro 2.1: Funes do Contrato Psicolgico

Fonte: Adaptado de Leiria, Palma e Cunha (2006).
Delimitao conceitual Funo
Uma vez que o contrato formal de trabalho no elimina toda
a ambiguidade existente na relao, o contrato psicolgico
preenche essas lacunas, conferindo um sentimento de
segurana aos colaboradores, dado que estes acreditam
possuir um acordo com a entidade empregadora.
O trabalhador vai comparar as obrigaes que considera
para com a organizao, com as obrigaes que considera
que a organizao tem para consigo, ajustando o seu
comportamento com base na avaliao que fez desses
outcomes .
O contrato psicolgico permite aos trabalhadores
desenvolver um sentimento de que pode influenciar o seu
destino na organizao, uma vez que so uma das partes
do contrato e que so livres para escolher se levam ou no
a cabo as suas obrigaes.
Desenvolver um
sentimento de
influncia sobre a
organizao
Orientar o
comportamento
Reduzir a
insegurana


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assim provvel que os membros organizacionais esperem que a organizao actue de boa f
e com justia e que gerem noes sobre as obrigaes recprocas com base em esquemas
mentais relacionados com o que uma organizao, o que um empregado, e quais as
obrigaes que cabem a cada parceiro contratual (Cunha et al., 2007).

Os dois tipos de contrato psicolgico mais estudados so o contrato relacional e o
transaccional. O contrato relacional de longo prazo, sendo os termos contratuais abertos e
pouco especificados. A relao baseia-se na confiana mtua e na lealdade (quadro 2.2.).

Quadro 2.2: Caracterizao das formas de contrato psicolgico

Fonte: Adaptado de Cunha et al. (2007)

As recompensas facultadas ao empregado so francamente contingentes do seu desempenho,
antes derivando da sua pertena e participao na organizao. Espera-se do colaborador
lealdade e ligao afectuosa organizao; por outro lado a organizao deve facultar
segurana no emprego e bem-estar individual e familiar (Cunha et al., 2007).
Deveres/Obrigaes do Membro
Organizacional
Deveres / Obrigaes do
Empregador
Manter-se na organizao e desempenhar o
que lhe est consignado, mas tambm
adoptar comportamentos de cidadania
organizacional
Oferecer remunerao estvel e
emprego a longo prazo ao empregado
Identificar-se com os valores organizacionais
Actuar com justia, seja do ponto de
vista distributivo, procedimental ou
interaccional
Ser leal organizao, empenhar-se na
defesa dos seus interesses, ser bom
cidado organizacional
Proporcionar oportunidades de formao
e desenvolvimento na carreira
Cuidar dos interesses e bem estar do
empregado e da sua familia
Desempenhar apenas aquilo para que
pago.
Trazer valor acrescentado para a
organizao.
Remunerar em funo do desempenho.
Reponsabilizar-se pelo desenvolvimento das
suas prprias competncias e
conhecimentos
Aceitar como legitima a saida do
empregado
Ser responsvel pela sua carreira
profissional
Transaccional
Forma
Contratual
Relacional
No tem quaisquer obrigaes de
permanecer na organizao ou ser-lhe leal
Especificar claramente as funes que
espera que o empregado execute.
No tem quaisquer obrigaes de
proporcionar estabilidade de emprego
e/ou formao para desenvolvimento de
carreira do empregado
Respeitar os valores e a cultura da
organizao, mas sem que
necessriamente se identifique com eles


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O contrato transaccional caracteriza-se por termos contratuais de curta durao e bem
especificados. Espera-se que o empregado cumpra um leque limitado e bem definido de
obrigaes ou seja que faa aquilo para que pago, sem que seja obrigado a manter
lealdade ou compromisso para o futuro. Da organizao espera-se que cumpra as suas
obrigaes de compensao ao empregado pelo trabalho por ele realizado, no sendo
expectvel que exija a este a adopo de comportamentos extra-papel, nem que lhe
proporcione formao ou lhe faculte outras oportunidades de desenvolvimento (Cunha et al.,
2007, p.216).

As organizaes nem sempre so capazes de satisfazer as expectativas e obrigaes,
ocorrendo nestes casos a violao do contrato psicolgico, levando o empregado a fortes
reaces emocionais, aumento da rotatividade, menor confiana e decrscimo do nvel de
satisfao laboral, menor comprometimento / envolvimento com a organizao e reduo de
comportamentos de cidadania organizacional.

Contudo, estes conceitos tm vindo a ser alterados e mais do que o emprego, o conceito de
empregabilidade tem vindo a ganhar alguma importncia.
As organizaes que desejam captar o contributo de empregados competentes e empenhados
facultam-lhe condies promotoras de empregabilidade, como a formao, aprendizagem e
desenvolvimento. Desta forma, os indivduos mais habilitados velam pela conquista de
potencial de empregabilidade, e no pela obteno de emprego seguro.

2.3 O valor da Confiana

Sendo a confiana um atributo essencial de toda e qualquer relao entre pessoas, grupos ou
organizaes que aspire a preservar-se para alm do presente, no ser de estranhar que a
questo da confiana se ponha sempre que algum, um grupo ou uma organizao decide
coordenar as suas aces com as de uma outra pessoa, grupo ou organizao. (Cerdeira,
2010)

Podemos assim considerar, que a confiana simultaneamente a base onde se consolidam as
relaes interpessoais organizacionais (Rempel, Holmes, & Zanna,1985)

As organizaes so sistemas abertos complexos, no s porque quando entendidas como
culturas se caracterizam por uma imensidade de significaes partilhadas, que poucas vezes
so transparentes (Gomes, 2000), mas tambm porque se envolvem cada vez mais em tran-
saces com meios envolventes turbulentos que, pela circunstncia de se apresentarem
como mais incertos e imprevisveis, introduzem nveis acrescidos de complexidade nos proces-
sos organizacionais (Cohen & Prusak, 2001; Costa, 2002).


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A confiana facilita o desenvolvimento intelectual e a cooperao nas organizaes proporci o-
nando o trabalho conjunto em projectos comuns com o objectivo de alcanar os objectivos e
resultados esperados pela organizao.

Sheppard e Sherman (1998) referem que a confiana uma funo da relao entre as pes-
soas, entre as pessoas e as organizaes e entre as organizaes e o contexto institucional
em que essas relaes se inserem. Supe uma disponibilidade para conviver com a vulnerabi-
lidade consistindo na aceitao de riscos associados profundidade e ao tipo de interdepen-
dncia existente no relacionamento.
Segundo os mesmos autores, embora a confiana tenha sido estudada como uma entidade em
que o risco aceite irracionalmente, ela tambm pode ser vista como um componente natural e
essencial do relacionamento humano que as pessoas procuram gerir, de acordo com a profun-
didade da dependncia ou interdependncia envolvida.

As diferentes investigaes tm sugerido que a confiana incrementa os ndices de satisfao
e de comprometimento com a organizao, reduzindo o stress nos relacionamentos interpes-
soais (Costa, 2002), sendo que a confiana nos supervisores e nas lideranas gera tambm
um efeito positivo no desempenho do grupo (Dirks & Ferrin, 2001), na aceitao voluntria das
decises da hierarquia, bem como uma funo mediadora na manifestao de comportamen-
tos de cidadania organizacional, tanto em relao aos superiores hierrquicos, como em rela-
o aos pares (Podaskoff et al., 1990).

A confiana analisada ao nvel do indivduo tem em conta, sobretudo, a integridade e a hones-
tidade, a competncia, o conhecimento tcnico e interpessoal e as qualificaes para a tarefa,
ou ainda, a consistncia nos comportamentos e previsibilidade das aces.

A confiana na equipa analisada como uma construo multidimensional, cujas dimenses
so a propenso para confiar, as percepes de confiabilidade e os comportamentos de con-
fiana (Costa, 2000).

As organizaes, mesmo quando so concebidas como estruturas sociais reguladas por deci-
ses racionais, no se limitam apenas a gerir as trs formas tradicionais de capital (fsico,
financeiro e humano). Antes pelo contrrio, enquanto cultura, as organizaes produzem tam-
bm significaes partilhadas (sob a forma de referncias, normas e valores), pelo que gerem
tambm um outro tipo de capital: o capital social, estruturado em torno do valor da confiana.

Sob este ponto de vista, a reengenharia dos processos produtivos no s deve proteger o valor
intangvel da confiana na cultura de uma organizao (j que a mudana pode delapid-lo
inadvertidamente), como deve tambm reforar a prpria confiana, porque um dos poucos
capitais que se no gastam com o uso (Kramer, 1999).


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2.4 O modelo de confiana de Mayer, Davis e Schoorman

Apesar de inmeras definies e conceitos encontrados na literatura, algum consenso parece
existir relativamente ao facto de a confiana ser entendida como um fenmeno multi dimensio-
nal e multideterminado.

Os principais estudos efectuados neste domnio consideram, as caractersticas de quem confia,
do sujeito alvo de confiana e do papel do risco inerente a comportamentos de confiana (Frei-
re, 2007).

A existncia de risco e a interdependncia entre as partes envolvidas so condies essenciais
para que se possa falar de confiana numa relao. Onde no h risco ou onde no h inter-
dependncia, o conceito de confiana no ser relevante, j que no se pode propriamente
falar de vulnerabilidade, ou de expectativas relevantes face a outrem. Risco e interdependncia
so noes essenciais para estender o conceito de confiana interpessoal assim definido ao
contexto organizacional. (Keating et al., 2010)

Quanto maiores forem as diferenas entre as pessoas, menor ser a disposio para correr
riscos (Mayer, Davies, & Schoorman, 1995). O risco, juntamente com a interdependncia entre
as actividades dos membros da organizao para atingir objectivos que, quaisquer que eles
sejam, superam sempre a capacidade de realizao individual, constituem condies suficien-
tes para se procurar compreender a relevncia do conceito de confiana na explorao dos
processos psicolgicos envolvidos na cooperao (Keating et al., 2010).

Para que objectivos pessoais e organizacionais sejam atingidos necessria a existncia de
interdependncia entre pessoas com experincias muito diferentes. Essa interdependncia
facilitada pela existncia de confiana.

O estudo de Mayer et al. (1995) constitui uma importante referncia terica neste domnio na
medida em que procura clarificar algumas confuses que ainda persistiam em variados estudos
da confiana organizacional e, neste sentido, o modelo que apresentam procura, sobretudo,
uma sistematizao e uma compreenso do conceito com base num enquadramento multidi-
mensional.

A natureza multidimensional da confiana deve-se ao facto do conceito ter sido explorado em
diferentes aspectos. Tm sido estudadas na literatura diferentes dimenses da confiana sen-
do a sua descrio extensa.
Este modelo relaciona a propenso para confiar com os factores de fidedignidade do deposit-
rio da confiana, nomeadamente, a sua capacidade, benevolncia e integridade. O risco per-


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cebido no acto de confiar, afecta o desenlace da situao, conforme podemos percepcionar na
figura seguinte.

Fig. 2.1: Modelo de Confiana de Mayer, Davis e Schoorman. Adaptado de Mayer et al. (1995)

Fonte: Felcio (2007)

O modelo multidimensional de Mayer et al. (1995) assenta nas seguintes seis proposies:
1. Primeira proposio: Quanto maior a propenso de quem confia para confiar, maior a con-
fiana que demonstrar no depositrio da confiana, antes da disponibilidade de informao
acerca do depositrio.
2. Segunda proposio: A confiana no depositrio da confiana ser uma funo da compe-
tncia, benevolncia e integridade percebidas do depositrio da confiana, e da propenso
para confiar de quem confia.
3. Terceira proposio: O efeito da integridade na confiana ser mais marcante no incio da
relao, antes do desenvolvimento de dados significativos relativamente benevolncia.
4. Quarta proposio: O efeito da benevolncia percebida na confiana aumentar ao longo do
tempo medida que o relacionamento entre as partes se desenvolve.
5.Quinta proposio: O incorrer num comportamento de risco na relao entre as partes fun-
o tanto da confiana, como do risco percebido no acto de confiar.
6. Sexta proposio: Os resultados dos comportamentos de confiana, conduziro a uma
actualizao das percepes anteriores relativas s competncias, benevolncia e integridade
do depositrio da confiana.
Mayer et al. (1995) referem que a fidedignidade do depositrio da confiana, dependente de
trs caractersticas especficas deste, a competncia, a benevolncia e a integridade. Estas
Assumir do risco
na relao
Factores de
Confiabilidade
Percebida
Capacidade
Benevolncia Resultados
Propenso
Integridade
Confiana
Risco Percebido


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caractersticas podem variar de forma independente, ou seja so separveis. Conceptualmen-
te, definimo-las da seguinte forma:
Competncia: um conjunto de habilidades, competncias e caractersticas que permitem a
um indivduo ter influncia dentro de um domnio especfico. O depositrio da confiana
poder ser um perito em determinada rea tcnica, sendo portanto confivel em assuntos
relacionados com essa rea.
Benevolncia: a propenso do depositrio da confiana para fazer o bem relativamente
aquele que confia, sem que existam motivos egostas ou egocntricos por trs dessa mot i-
vao.
Integridade: a relao entre a integridade e a confiana envolve a percepo da parte de
quem confia de que o depositrio da confiana adere a um conjunto de princpios que quem
confia considera aceitvel.

Estes trs factores so combinados de uma forma idiossincrtica, tanto entre indivduos como
entre situaes. Ou seja, o seu impacto na fidedignidade, e posteriormente na confiana,
dependente de cada situao ou contexto (Mayer et al., 1995; Mayer e Davies, 1999).

Segundo (Mayer et al., 1995) muitas pesquisas foram desenvolvidas na rea da confiana, no
entanto, o trabalho que desenvolveram apenas sugere que ainda h muito mais para
ser feito e diferentes caminhos para prosseguir com pesquisas nesta matria, deixando em
aberto novos desenvolvimentos com origem neste estudo.

2.5. Confiana Organizacional e Liderana

Como vimos na primeira parte deste estudo, a liderana tem um papel fundamental nos resul-
tados obtidos pelas organizaes. Mantendo toda a restante estrutura organizacional, uma
alterao do lder pode salvar ou condenar uma organizao ao fracasso.

Na actual conjuntura, os relacionamentos pessoais e organizacionais esto abalados pela des-
confiana, criando climas desconfortveis, onde a capacidade de estabelecer, fazer crescer e
recuperar a confiana no apenas vital para o nosso bem-estar pessoal e interpessoal,
assumindo uma importante competncia dos lderes na nova economia global.

Quando a confiana diminui, a liderana assume-se como vantagem diferencial (Bibb & Kourdi,
2004), quando a liderana falha e os incentivos tradicionais no funcionam, a confiana na
organizao torna-se cada vez mais crtica. Em contraste com a confiana social e
interpessoal, a confiana institucional pode ser entendida como a confiana nas estruturas
organizacionais, processos e polticas de apoio interaco organizacional, e social. Os lderes
devem ter especial ateno s formas impessoais de confiana, ou seja, dimenso
institucional da confiana organizacional, integridade dos seus actos, apoiando activamente o


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desenvolvimento e a manuteno da confiana organizacional (Ellonen, Blomqvist, &
Puumalainen, 2008).

A complexidade do mundo contemporneo, obriga a que os lderes sejam dotados de diversas
competncias, muitas vezes dissonantes, sendo o lder de sucesso uma pessoa cognitivamen-
te complexa.

O ritmo empresarial crescente, e a necessidade de constantes adaptaes de estratgia ou
tctica foram os lderes a desempenharem diferentes papis de liderana. Nos casos em que
as solicitaes so demasiadas para um nico lder, equipas de liderana organizam-se para
garantir a manuteno de desempenho.

A capacidade dos lderes isoladamente no garante um desempenho organizacional de suces-
so. Para que o efeito da liderana seja maximizado necessrio que a restante estrutura orga-
nizacional confie no lder, o que torna crucial o efeito da confiana (Dias, 2010).

Quando falamos sobre liderana nas relaes humanas, podemos compreend-la a partir de
diferentes pticas. Um bom exemplo a hierarquia que ela representa. Outra forma a sua
flexibilidade situacional, elegendo convenientemente um tipo de liderana para cada necessi-
dade (Neto, 2004).

Podemos considerar a confiana como um dos aspectos fundamentais da liderana, uma vez
que ensina os lderes a construir relaes mais duradouras e firmes entre os elementos de uma
organizao.

A capacidade dos lderes de forma isolada no garante um desempenho organizacional de
sucesso. Para que o efeito da liderana seja potenciado necessrio que a restante estrutura
organizacional confie no lder, o que torna crucial o efeito da confiana.

Zand (1997) afirma que um lder deve ter como funo principal solucionar os problemas do
seu grupo de trabalho, atravs do seu conhecimento e capacidades, que s podero ser postas
em prtica na proporo em que os liderados confiem nele. Os liderados acreditam no lder, na
medida em se pem numa situao de vulnerabilidade relativamente s das aces do seu
lder.

Os resultados dos diferentes estudos efectuados apontam para a evidncia de que no existem
organizaes perfeitas, no obstante, a forma como os lderes lidam com seus colaboradores
um dos factores mais importantes para criao de um bom clima organizacional.



- 49 -


A liderana assume assim, um papel primordial na compreenso das atitudes e comportamento
do grupo em que se insere. Quando as pessoas se mobilizam por estas razes, mais grupo e
menos ego, os resultados de variadas actividades mostram-se diferentes, no apenas pelo
xito ou no resultante, mas principalmente, pela forma como se processou a construo sau-
dvel de qualquer execuo de trabalho. (Neto, 2004)

A confiana e a lealdade so princpios bsicos numa verdadeira relao, sem os quais no
existem equipas com coeso, nem liderana com autenticidade (Cotovio, 2007).

Valores como comprometimento e confiana recproca so evidentes para qualquer forma de
liderar, em qualquer tipo de organizao.


























- 50 -


CAPITULO III COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL

3.1 Conceitos

Numa conjuntura cada vez mais instvel e competitiva o comprometimento organizacional,
assume especial relevo sendo um factor distintivo no seio das organizaes. As sistemticas
mudanas organizacionais, fruto da necessria adaptabilidade a que so sujeitas, tm alterado
as percepes dos colaboradores e das prprias organizaes relativamente ao planeamento e
gesto dos seus recursos humanos.

As organizaes devem ter como preocupao fundamental, a seleco e manuteno nos
seus quadros de colaboradores com dedicao, competncia e acima de tudo, que sintam e se
envolvam com os problemas da organizao.

Neste contexto, h que considerar as implicaes no comportamento e atitudes dos
colaboradores na performance organizacional. No domnio dos estudos sobre comportamento
humano nas organizaes, a vertente micro do campo Comportamento Organizacional
caracteriza-se pela pulverizao de conceitos e micro teorias que tornam complexa a tarefa de
incorporar, em sistemas tericos, as mltiplas contribuies dos trabalhos empricos que se
vm acumulando ao longo das ltimas dcadas. (Bastos, Brando, & Pinho, 1997)

Embora a pesquisa sobre o comprometimento dos indivduos rena vrias dcadas de investi-
gao, nos anos oitenta do sculo passado que conhece maior expanso. A dcada de oiten-
ta constitui um marco essencial na histria daquilo que poder ser designado por teoria do
empenhamento (Leite, 2006).

Nesse perodo, os estudos sobre o comprometimento organizacional vem multiplicar os traba-
lhos de natureza terico - conceptual, e alargar o nmero de contribuies empricas.Apesar da
abundante produo cientfica em torno dos problemas e desafios levantados pelo empenha-
mento, a pesquisa parece circunscrever-se a um tipo especfico de comprometimento, aquele
que tem subjacente a ligao dos indivduos organizao.

Efectivamente, no restam dvidas que a vertente organizacional tem tido um tratamento prefe-
rencial por parte dos investigadores que se tm dedicado ao estudo do comprometimento, o
mesmo no podendo ser aduzido relativamente a outros focos de empenhamento.
Apesar dos apelos encontrados na literatura, no sentido de estender o estudo do empenha-
mento a outros focos que no a organizao, eles permanecem largamente ignorados ou so
remetidos para um plano secundrio, mesmo nos pases em que o tema se apresenta bastante
consolidado (Leite, 2006).


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Quanto sua natureza, as diversas definies de comprometimento organizacional podem ser
agrupadas em trs grandes categorias (Meyer, 1997, p. 12):
As que tm em comum uma orientao afectiva;
As que so baseadas em custos;
As que implicam uma responsabilidade moral por parte do indivduo em relao organiza-
o.

Podemos afirmar que as permanentes transformaes nas organizaes exigem cada vez mais
mudanas de atitude dos colaboradores no s em relao intensificao do ritmo de produ-
o ou desenvolvimento de maior nmero de actividades, mas tambm, uma postura de maior
comprometimento, participao e iniciativa.

3.2. As vrias dimenses do comprometimento.

Os diferentes estudos sobre o comprometimento organizacional procuram sobretudo com-
preender o que faz um indivduo identificar-se com uma organizao e participar nela mais
activamente.

Koh e Boo (2004), estudou a importncia dos valores ticos da liderana nas organizaes e a
sua relao com o comprometimento organizacional. Estes valores variam de pessoa para
pessoa, sendo fundamental a implementao de medidas directas nos colaboradores para a
melhoria das performances organizacionais.

Outro aspecto importante do comprometimento est relacionado com a satisfao. Quando os
colaboradores esto insatisfeitos no trabalho, eles so menos comprometidos e procuram
outras oportunidades para sair. Se as oportunidades no esto disponveis, eles podem emo-
cionalmente ou mentalmente afastar-se da organizao. Assim, comprometimento, organiza-
o e satisfao no trabalho so atitudes importantes na avaliao da inteno dos colaborado-
res a estabilizarem e contriburem para a organizao (Lok & Crawford, 2003).

Comprometimento uma reaco entre o colaborador e a organizao, mas essa reaco nem
sempre ocorre. influenciada por factores pessoais, organizacionais e socioculturais e assim
h necessidade de ter em conta essa relao dentro de um determinado contexto social (Kani-
ka, 2009).

Embora a abordagem inicial do comprometimento organizacional tenha caractersticas unidi-
mensionais, estudos posteriores apontam para a sua multidimensionalidade. Os modelos mul-
tidimensionais de empenhamento na organizao comearam a ser considerados a partir do
momento em que os investigadores constataram que as dimenses unidimensionais, mais do


- 52 -


que tipos de empenhamento, eram componentes presentes na relao de vinculao entre o
indivduo e a organizao (Leite, 2006).

Segundo Mowday et al. (1982) o comprometimento apresenta trs dimenses bsicas: uma
forte crena e aceitao dos valores e objectivos da organizao, um desejo de exercer consi-
dervel esforo em seu favor e a vontade de manter-se como seu membro. Isto quer dizer que
o comprometimento vai alm da simples lealdade passiva organizao e envolve uma rela-
o mais significativa na qual o indivduo tem vontade de contribuir para o sucesso organiza-
cional.

Allen e Meyer (1990) argumentam que mais indicado considerar o empenhamento afectivo,
instrumental e normativo como componentes do empenhamento na organizao, em vez de
tipos diferentes de comprometimento organizacional, visto que a relao dos colaboradores
com a organizao pode reflectir vrios graus de todos os tipos de empenhamento.

No constructo multidimensional, comummente aceite a pertinncia da destrina entre as
dimenses afectiva, normativa e instrumental, conforme evidenciado no quadro seguinte
(Cunha et al., 2007, p. 225).

Quadro 3.1: As trs componentes mais comuns do comprometimento organizacional

Fonte: (Cunha et al., 2007)
Categorias
Estado
Psicolgico
Desejo
Obrigao
Afectivo
Grau em que o colaborador
se sente emocionalmente
ligado, identificado e
envolvido na organizo.
Grau em que o colaborador
possui um sentido da
obrigao de permanecer
na organizao.
Caracterizao
A pessoa
permanece na
organizao
porque
Normativo
sente que
quer permanecer.
sente que
deve
permanecer.
Necessidade
Instrumental ou
calculativo
Grau em que o colaborador
se mantm ligado
organizao devido ao
reconhecimento dos custos
associados com a sua sada
da mesma. Este
reconhecimento pode advir
da ausncia de alternativas
de emprego, ou do
sentimento de que os
sacrificios pessoais gerados
pela saida sero elevados.
sente que tem
necessidade de
permanecer.


- 53 -


A evoluo verificada na dimensionalidade do empenhamento, de constructo unidimensional a
multidimensional, pressupe uma apresentao dos modelos ilustrativos dessa nova forma de
conceptualizar o comprometimento.

Numa enunciao simples, o empenhamento pode ser concebido como um lao psicolgico
que caracteriza a ligao dos indivduos organizao e que tem implicaes para a deciso
de nela permanecerem. Genericamente presume-se que as pessoas mais empenhadas deno-
tam maiores probabilidades de permanecerem na organizao e de se empenharem na real i-
zao do seu trabalho e no alcance dos objectivos organizacionais.

Como exemplo, podemos referir a afeio que um indivduo sente pela sua organizao, pode
estar acompanhada de um forte sentido do dever da lealdade; o facto de um membro organiza-
cional sentir que no tem alternativas de emprego fora da sua organizao, no impeditivo
que tenha grande sentido de comprometimento e desenvolva um forte lao afectivo (Cunha et
al., 2007).

De salientar no entanto que as organizaes que esto centralizadas apenas em obter eleva-
dos ndices de produo e resultados, normalmente pagam o preo de terem colaboradores
pouco comprometidos.

3.3. Modelo multidimensional de Meyer e Allen

Meyer e Allen (1991) propem um modelo multidimensional de empenhamento na organizao,
cujas componentes reflectem distintos laos psicolgicos que unem o indivduo organizao.
Segundo o Modelo das Trs -Componentes do Comprometimento Organizacional (Three-
Component Model of Organizational Commitment), o comprometimento assume simultanea-
mente uma componente afectiva (affective), calculativa (continuance) e normativa (normative).

A dimenso afectiva entronca na definio atitudinal de empenhamento, estando evidenciada
nos estudos de Mowday (Mowday et al., 1979). Tal dimenso traduz o grau de identificao,
envolvimento e ligao emocional do indivduo organizao. Os membros organizacionais
com elevados nveis de empenhamento afectivo esto na organizao porque gostam.

A dimenso calculativa (tambm apelidada de empenhamento de continuidade) decorre do
reconhecimento dos custos associados ao abandono da organizao. Os indivduos que repor-
tam laos instrumentais vigorosos permanecem na organizao por necessidade ou por julga-
rem que do seu interesse. Esta dimenso traduz a tendncia dos indivduos em se envolve-
rem em linhas de aco consistentes, como resultado da percepo de escassez de alternati-
vas, na linha gizada por Becker (1992).



- 54 -


O empenhamento calculativo decorre sobretudo, do reconhecimento dos investimentos efec-
tuados na organizao, da percepo que o indivduo tem da escassez de alternativas, ou do
sacrifcio que resultaria da sua sada da organizao.

A percepo dos custos invocada no trabalho de Becker (1992) refere que, quando os indiv-
duos investem recursos de tempo e energia na organizao, esto a apostar (betting) que
aqueles investimentos tero retorno. Ganhar a aposta, porm, requer a permanncia na orga-
nizao (Allen, 1990).

A dimenso normativa o tipo de empenhamento baseado num sentido de obrigao de per-
manecer na organizao. Os membros organizacionais que denotam nveis elevados de
empenhamento normativo tendem a ficar na organizao porque sentem o dever moral de o
fazer; esta dimenso assenta numa crena de responsabilidade e lealdade do indivduo para
com a organizao (Wiener, 1982), sendo a menos comummente reportada na literatura. Wie-
ner (1982, p. 421) conceptualiza o empenhamento como traduzindo A totalidade das presses
normativas internalizadas para agir numa direco que rena os objectivos e interesses organi-
zacionais. Para este autor, os indivduos empenhados exibem certos comportamentos porque
acreditam que certo e moral faz-lo.

As trs componentes no so mutuamente exclusivas, pelo que um indivduo poder estar
afectiva, instrumental e normativamente empenhado na respectiva organizao. possvel que
alguns colaboradores sintam uma forte necessidade e obrigao de permanecer na organiza-
o, mas no tenham qualquer vontade de o fazer. Outros podero no sentir qualquer neces-
sidade ou obrigao, mas sim um forte desejo de permanecer (Allen, 1990).

Por este motivo, Allen e Meyer (1990) argumentam que o empenhamento de uma pessoa na
organizao o somatrio de cada um destes estados psicolgicos. Um importante postulado
do modelo de Meyer e Allen (1997) tem que ver com o facto de cada componente se desenvol-
ver separadamente, com base em antecedentes prprios, e por via de processos distintos.
Desta forma, os indivduos tendem a empenhar-se afectivamente na organizao quando sen-
tem que esta os trata com justia, respeito e lhes proporciona o devido apoio.

O empenhamento normativo desenvolve-se sobretudo por efeito da internalizao das normas
e valores organizacionais e das expectativas organizacionais do dever de lealdade, ou aceita-
o dos termos do contrato psicolgico (Meyer, 1997).

As diferenas conceptuais subjacentes tripartio do empenhamento levam ao desenvolvi-
mento de trs medidas distintas (Allen e Meyer, 1990):
Escala de Empenhamento Afectivo;
Escala de Empenhamento Calculativo;


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Escala de Empenhamento Normativo.

As duas primeiras escalas foram publicadas em 1984 e a Escala terceira aparece em 1990
(Allen & Meyer, 1990).

No domnio do comportamento organizacional, o estudo de um significativo elenco de variveis
atitudinais recebe inspirao na premissa implcita ou explcita, de que elas explicam
resultados pertinentes para o desempenho individual e organizacional. Assim , tambm, com
o empenhamento organizacional.

Vrios estudos que tm vindo a ser realizados sugerem, globalmente, que a dimenso afectiva
a que mais contribui para resultados organizacionais desejveis. O quadro seguinte, expe
uma viso sinptica da evidncia emprica que as diferentes investigaes, neste domnio, tm
proporcionado.

Quadro 3.2: Correlaes tendenciais entre as trs dimenses de comprometimento

Fonte: Adaptado de Cunha et al. (2007)

Os sinais representam a direco das correlaes. Dois sinais agregados significam que a
correlao mais forte. Os espaos em branco significam que a literatura investigada no
estudou a relao ou que, estudando-a, resultou em resultados empricos inconsistentes.

Numa breve anlise ao quadro acima podemos reconhecer o seguinte:
As trs dimenses relacionam-se negativamente com as intenes de abandonar a
organizao, e com o abandono efectivo, mas as relaes mais veementes ocorrem no
plano do empenhamento afectivo.
So tambm os indivduos mais empenhados afectivamente que denotam menores taxas de
absentismo e de comportamentos de negligncia.
Afectiva Calculativa Normativa
_ _ _ _ _
_ _ _ _ _
_
0 0
_ _ + _
++
_ +
+ _ +
++
Desempenho global dos individuos
Capital humano
++
Dimenses
Comportamento de cidadania organizacional
e outros comportamentos extra-papel
Intenes de abandonar a organizao
Abandono efectivo
Absentismo
Comportamento de negligncia
+
_
Atitudes favorveis perante a mudana


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Os indivduos mais empenhados normativa e afectivamente denotam atitudes mais
favorveis perante a mudana e nveis superiores de execuo de comportamentos de
cidadania e de desempenho global (Cunha et al., 2007, p. 229).

3.4. Comprometimento e Liderana

A mudana organizacional tem implicaes no trabalho desenvolvido pelos seus
colaboradores, implicando criatividade e adaptao a novas realidades de forma sistemtica.

Em qualquer organizao os lideres podem e devem questionar quais os atributos necessrios
para obter a confiana e comprometimento dos seus colaboradores.

A liderana e o comprometimento so aspectos essenciais para o sucesso das organizaes.
Uma liderana forte e adequada leva a uma maior motivao, o que por sua vez conduz a
ligaes fortes e melhores desempenhos.

Para conseguir o comprometimento no interior de uma organizao o lder deve ter um carcter
inspirador que facilmente adquira respeito e confiana. Cada colaborador deve comprometer-
se como se fizesse parte da equipa, sabendo que a sua contribuio importante. Quando um
indivduo percebe que considerado, compreendido e reconhecido, a sua percepo de
comprometimento aumenta.

Esta relao, representa uma via importante para o desenvolvimento tanto da organizao, na
medida em que existe um esforo deliberado para melhorar a performance, quanto dos indiv-
duos, no que concerne ao alcance do projecto do lder (S & Lemoine, 2005).

Os lderes devem frequentemente estabelecer uma comunicao prxima com os seus colabo-
radores, tendo como preocupao dar um feedback sobre o desempenho de cada um. So
estas aces que proporcionam o desenvolvimento organizacional e tem implicao directa
com os nveis de comprometimento organizacional (Bambacas & Patrickson, 2008)

Um lder no topo ou na base, com ou sem autoridade, precisa de envolver pessoas dispostas a
enfrentar desafios, a ajustar seus valores, a mudar as perspectivas e aprender novos hbitos.
importante destacar que a liderana numa organizao pode facilitar, ou no, o
comprometimento dos colaboradores. J conhecido o fato que, o tipo de liderana exercida
numa organizao pode prejudicar o clima organizacional, que vai interferir directamente nos
resultados. Devem por isso, os lideres estar permanentemente atentos sobre a sua forma de
actuao, junto de suas equipas. (Machado, 2008)



- 57 -


CAPITULO IV - MODELO, OBJECTIVOS E HIPTESES DE INVESTIGAO

4.1 Modelo de Investigao

O modelo de investigao consubstancia a ligao entre o marco terico e o estudo emprico.
Nesta perspectiva, a sua principal funo consiste na simplificao, concretizao e
experimentao dos fenmenos que se pretendem estudar, no sentido em que permite que os
mesmos possam ser observados, explicados e compreendidos, o que de outra forma no seria
possvel devido sua magnitude e complexidade.

A investigao desenvolvida pretende analisar a influncia da liderana transformacional na
confiana organizacional e desta no comprometimento organizacional, nos diferentes nveis
organizacionais.

Fig. 4.1: Modelo conceptual de investigao


Fonte: Elaborao prpria.

De acordo com o modelo apresentado na figura 4.1, procuramos identificar as relaes
existentes entre a liderana transformacional e a confiana organizacional, bem como a
influncia desta ltima no comprometimento organizacional.

4.2 Objectivos de Investigao

Numa sociedade em constante mutao onde a instabilidade e a precariedade do emprego so
uma dura realidade, pensamos que a estabilidade das organizaes depende de elevados
ndices de confiana e comprometimento da parte das pessoas que as formam.
H1 H2
H1a) H2a)
H1b)
H2b)
H1c)
H2c)
COMPETNCIA COMPROMETIMENTO
AFECTIVO
INTEGRIDADE
COMPROMETIMENTO
CALCULATIVO
BENEVOLNCIA
COMPROMETIMENTO
NORMATIVO
LIDERANA
TRANSFORMACIONAL
CONFIANA
ORGANIZACIONAL
COMPROMETIMENTO
ORGANIZACIONAL


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A confiana organizacional pode ser alis, um importante motor de desenvolvimento com
equipas adequadamente lideradas e com elevados ndices de motivao dos elementos que
compem a organizao.

Neste sentido, a par de outros recursos intangveis fundamentais para o desenvolvimento de
qualquer organizao questionamos: Ser que a liderana transformacional afecta os nveis de
confiana e comprometimento organizacionais?

4.3 Hipteses / Questes de Investigao

Pretendemos estudar o efeito de um conjunto de variveis que relacionam a liderana
transformacional, a confiana e o comprometimento organizacionais. Para verificar a validade
do modelo anteriormente proposto foram formuladas hipteses baseadas na reviso da
literatura efectuada nos captulos anteriores.

H1 A liderana transformacional potencia maiores nveis de confiana na organizao.
H1a) A liderana transformacional potencia a competncia organizacional;
H1b) A liderana transformacional potencia a integridade das organizaes;
H1c) A liderana transformacional potencia a benevolncia nas organizaes.

Hiptese 2
H2 A Confiana influencia o Comprometimento Organizacional?
H2a) A Confiana influencia o comprometimento afectivo;
H2b) - A Confiana influencia o comprometimento calculativo;
H2c) - A Confiana influencia o comprometimento normativo.

Com base no exposto, ser de esperar que os aspectos abordados teoricamente possam ter
efeitos diversos sobre cada uma das dimenses da liderana transformacional, confiana e
comprometimento organizacionais.











- 59 -












PARTE II INVESTIGAO EMPRICA



















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CAPITULO V - METODOLOGIA DE INVESTIGAO

5.1. Introduo

Uma investigao emprica pressupe, aps a reviso da literatura que permite o desenvolvi-
mento do marco terico, que se transite para o estudo emprico, geralmente designada de tra-
balho de campo (Hill & Hill, 2005), estabelecendo-se assim a ponte entre a teoria e a prtica.

O presente trabalho de investigao refere-se a um estudo de caso exploratrio, descritivo e
transversal, que tem como objectivo geral explicar, num determinado momento, a influncia da
liderana transformacional na confiana e comprometimento organizacionais. Tal trabalho foi
levado a efeito na Fundao de Serralves (Porto), tendo esta instituio demonstrando a sua
disponibilidade para colaborar (anexo I).

5.2. Metodologia

Neste estudo emprico adoptamos a metodologia quantitativa, cuja escolha se prendeu com o
facto de esta melhor se ajustar ao objecto e aos objectivos do mesmo, ou seja, encontrar rela-
es entre variveis e testar um modelo conceptual de investigao previamente definido.

Esta metodologia justifica-se quando os propsitos da investigao esto relacionados com a
observao de fenmenos e o teste de hipteses que explicam aqueles fenmenos, o que se
verifica na presente investigao.

A metodologia utilizada nesta investigao combinou a anlise documental com a estatstica, a
primeira ao nvel da reviso da literatura e a segunda ao nvel da anlise e discusso dos
dados recolhidos atravs do questionrio realizado.

5.2.1. Instrumentos

O instrumento utilizado foi o questionrio, no sentido em que no foi manipulada qualquer
varivel e todos os dados relacionados com todas as variveis foram recolhidos ao mesmo
tempo (Bryman & Cramer, 1992), sendo este um procedimento frequente em cincias sociais.

O questionrio um instrumento de investigao que visa recolher dados e informaes
atravs de um conjunto de questes que abrangem a temtica de estudo, no havendo
interaco directa entre estes e os inquiridos.


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Construmos um questionrio dividido em trs partes diferentes, testado e validado para a rea-
lidade portuguesa. A primeira parte diz respeito liderana transformacional, a segunda con-
fiana organizacional e, finalmente, a terceira ao comprometimento organizacional (anexo II).

Para avaliao da liderana transformacional recorremos a um instrumento descrito no estudo
de Podsakoff, Mackenzie, Moorman, e Fetter, (1990), previamente utilizado e adaptado para
Portugal por Rezende (2010). O autor sugere a existncia de diferentes comportamentos chave
associados liderana transformacional vide pergunta 5 do anexo II):
Identificar e articular uma viso: 5 variveis [ (4) Ilustra, para o grupo, um quadro muito inte-
ressante do futuro; (12) Tem um entendimento claro a respeito de para onde ns vamos;
(18) Influencia os outros com os seus planos para o futuro; (20) capaz de envolver os
outros nos seus ideais; e (24) Est sempre procura de novas oportunidades para a orga-
nizao].
Fornecer um modelo apropriado: 3 variveis [(5) Mais que dizer, lidera pelo fazer; (8) Procu-
ra ser um modelo a ser seguido; e (26) Lidera pelo exemplo].
Promover a aceitao de objectivos do grupo: 4 variveis [(16) Encoraja a colaborao entre
grupos de trabalho; (22) Incentiva os colaboradores a serem parte de uma equipa; (25)
Envolve o grupo a trabalhar por um objectivo comum; e (28) Desenvolve esprito e atitude
de equipa entre os colaboradores].
Expectativas de desempenho elevado: 3 variveis [(1) Mostra a todos que espera muito de
ns; (10) Insiste somente no melhor desempenho; e (14) Nunca se contenta em ser o
segundo melhor].
Promover apoio individualizado: 4 variveis [(3)
I
Age, independentemente dos interesses
dos outros; (7) Demonstra respeito pelos sentimentos dos outros; (9) Comporta-se de
maneira atenciosa com respeito s necessidades pessoais dos colaboradores; (11)
I
Trata
os outros sem considerar os seus sentimentos].
Estimulao intelectual: 4 variveis [(19) Desafia a pensar sobre novos caminhos para
velhos problemas; (21) Questiona de forma a fazer os outros pensarem; (23) Estimula a
repensar a maneira como fazem as coisas; (27) Tem ideias que levam a reexaminar alguns
dos pressupostos sobre o trabalho].
Comportamento de recompensa contingencial: 5 variveis [(2) D sempre um retorno positi-
vo quando algum consegue bom desempenho; (6) Demonstra reconhecimento especial
quando algum faz um bom trabalho; (13) Elogia quando algum faz um trabalho acima da
mdia; (15) Cumprimenta pessoalmente quando algum faz um excelente trabalho; (17)
I

No valoriza frequentemente o bom desempenho].
De referir que as questes 3, 11 e 17 do questionrio relacionado com a liderana transforma-
cional e assinaladas com a letra I, so de cotao invertida.


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As questes utilizadas para avaliao da confiana organizacional foram extradas de um estu-
do de Mayer e Gavin (2005), validado para Portugal por Keating et al. (2010)
1
, amplamente
utilizado em investigaes desta natureza. Deste estudo resultou uma escala destinada a sus-
citar respostas de pessoas numa relao de dependncia hierrquica, utilizando como referen-
te a chefia directa ou a chefia superior de uma organizao. A escala tem 35 variveis, dividida
em 5 subescalas:
Competncia: avaliao da competncia do referente na realizao das suas tarefas espec-
ficas (6 variveis).
Benevolncia: avaliao das intenes do referente em relao ao sujeito focal (5 variveis).
Integridade: avaliao do grau em que o comportamento do referente orientado por princ-
pios e valores compreensveis e partilhados (6 variveis).
Propenso para confiar: propenso que o indivduo focal tem para confiar nas outras pes-
soas, num sentido geral, no restrito organizao em que est inserido, bem como a dis-
ponibilidade para se colocar numa situao de vulnerabilidade face ao referente, sem ter
grande controlo da situao (8 variveis).
Confiana: avaliao da disponibilidade para se colocar numa situao de vulnerabilidade
face ao referente, sem ter grande controlo da situao (10 variveis).

A anlise especfica da propenso para a confiana no foi objecto de estudo especfico neste
trabalho, sendo as suas questes estatisticamente enquadradas no mbito geral da confiana
(Keating et al., 2010). Mayer et al. (1995) referem que a fidedignidade do depositrio da con-
fiana depende de trs caractersticas especficas deste: a competncia, a benevolncia e a
integridade. So estas as caractersticas que merecem maior ateno no desenvolvimento
emprico da confiana organizacional.

No questionrio relativo confiana as questes 15,18,21,26, 28 e 32 tm conotao invertida.
O ltimo grupo de questes destina-se avaliao do comprometimento organizacional. Neste
mbito baseamo-nos no Modelo das Trs - Componentes de Meyer e Allen (1991), validado
para a lngua portuguesa nos estudos de Nascimento et al. (2008).

Meyer e Allen (1997) propem a utilizao de trs escalas que permitem a medio das com-
ponentes afectiva, calculativa e normativa do comprometimento organizacional. Considerando
o comprometimento como um constructo multidimensional, cada uma das suas trs componen-
tes (afectiva, calculativa e normativa) pode ser medida atravs de uma escala especfica: Esca-
la de Comprometimento Afectivo (Affective Commitment Scale), Escala de Comprometimento

1
Estudo realizado no mbito de um projecto de investigao financiado pela Fundao de Cincia e Tecnologia
(Projecto PTDC/PSI/74509/2006).


- 63 -


Calculativo (Continuance Commitment Scale) e Escala de Comprometimento Normativo
(Normative Commitment Scale), respectivamente.

Na ltima verso proposta pelos autores anteriormente referidos as escalas foram revistas
passando a ser constitudas por 6 variveis para a componente afectiva, 7 variveis para a
componente calculativa e 6 variveis para a componente normativa. As questes 2, 5, 7 e 15
do questionrio relativo ao comprometimento tm conotao invertida. A Escala de Comprome-
timento Normativo foi profundamente revista e alterada, tendo sido proposta uma nova formu-
lao das variveis. As trs sub-escalas, na verso revista, apresentam uma consistncia
interna aceitvel. Meyer e Allen (1997, p. 120) apuraram os seguintes valores de coeficientes
Alpha de Cronbach: 0,85 para a escala afectiva, 0,79 para a calculativa e 0,73 para a normativa
(muito bom para a primeira escala e bom para as restantes).
O questionrio foi construdo com a utilizao de uma escala de Likert de 5 pontos, com vista a
melhor objectivar os resultados obtidos.

5.2.2. Caracterizao da Fundao de Serralves

Dada a actualidade da temtica abordada neste trabalho, vertida no modelo de investigao
proposto, procuramos identificar uma organizao de referncia com caractersticas
diferenciadas e que, de alguma forma, contribusse para a relevncia do estudo emprico
efectuado: Fundao de Serralves (Porto, Portugal).

Esta Fundao reconhecida como uma das principais instituies culturais portuguesas e a
mais relevante do Norte de Portugal, tendo desenvolvido um grande esforo no sentido de
projectar nacional e internacionalmente a arte dos nossos dias e de divulgar o seu notvel
patrimnio arquitectnico e paisagstico.

Criada em 1989, fruto de uma parceria inovadora entre Estado e sociedade civil, representada
por cerca de 51 entidades oriundas dos sectores pblicos e privado. Actualmente o nmero de
fundadores ascende a 181, entre empresas e particulares, o que evidencia uma crescente e
contnua adeso ao projecto de Serralves.

A Fundao conta com um patrimnio arquitectnico constitudo por um parque de 18 hectares,
construdo nas primeiras dcadas do sculo XX. Constituda pela Casa, o Parque, o Museu de
Arte Contempornea, o Auditrio e a Biblioteca, na gesto destes espaos que a Fundao
de Serralves procura a prossecuo da sua misso, organizando e apresentando anualmente
ao pblico uma programao diversificada de actividades e iniciativas, tendo como objectivo
incentivar o debate e a curiosidade sobre a arte, a natureza e a paisagem. No fundo, educar de
forma criativa e promover activamente a reflexo sobre a sociedade contempornea.


- 64 -



A Fundao uma instituio cultural de mbito europeu ao servio da comunidade nacional,
que tem como misso sensibilizar o pblico para a arte contempornea e o ambiente, atravs
do Museu de Arte Contempornea como centro pluridisciplinar, do Parque como patrimnio
natural vocacionado para a educao e animao ambientais e do Auditrio como centro de
reflexo e debate sobre a sociedade contempornea.

A Fundao de Serralves encontra-se estruturada conforme o organograma expresso na figura
seguinte.
Fig. 5.1: Organograma da Fundao de Serralves

Fonte: Relatrio e Contas Fundao de Serralves 2010

O nmero total de colaboradores de 93, conforme se constata pelo grfico seguinte. De
salientar que na rea de gesto trabalham 23 pessoas, na rea de curadoria/programao 10
pessoas, na rea operacional 22 pessoas e na rea tcnica 38 pessoas (grfico 5.1).

Grfico 5.1: Distribuio de colaboradores por rea funcional

Fonte: Relatrio e Contas Fundao de Serralves 2010


- 65 -


5.2.3. Populao e Amostra

A populao corresponde totalidade dos indivduos da organizao tendo em vista a recolha
de dados. No caso concreto do presente estudo a mesma compreende os 93 colaboradores da
Fundao de Serralves.
No entanto, e por opo da Direco da Fundao, os colaboradores ligados manuteno,
mais concretamente jardineiros, auxiliares e outros, regulados pela Direco do Parque, e os
colaboradores da loja, regulados pela Direco Marketing e Desenvolvimento (ver figura n.
4.2), no fizeram parte deste estudo, uma vez que esta considerou que estes objectivamente
no exercem funes ligadas directamente actividade principal da fundao. Estes
colaboradores esto distribudos pela rea tcnica e operacional, correspondendo a um total de
35 colaboradores.
A amostra, subconjunto de uma populao especfica e homognea, foi obtida por um
processo aleatrio, tendo pelo exposto ficado reduzida a 58 indivduos. Destes responderam ao
questionrio 43 colaboradores da fundao, sendo que dos respondentes apenas
consideramos 41 deles, dado que 2 dos questionrios apresentavam diversas irregularidades.
Os questionrios validados (N=41) foram tratados todos os missing values (valores no
preenchidos no questionrio), tendo sido dada uma conotao diferente e por conseguinte
tratados estatisticamente de forma correcta.
A amostra apresenta um nvel de confiana de 95% e um erro de amostral associado aos
resultados de 5%. As taxas de resposta da populao e da amostra foram, respectivamente, de
44,1% e 70,7%.

5.2.4 Procedimentos

O questionrio de suporte a este estudo foi, conforme referido, efectuado na Fundao de
Serralves no Porto, conforme autorizao da direco da (Anexo I).
O questionrio foi distribudo, pelos colaboradores da Fundao, conforme definido pela
Direco de Recursos Humanos, sendo o seu preenchimento individual, no perodo
compreendido entre 5 de Setembro de 2011 e 14 de Outubro de 2011.








- 66 -


CAPITULO VI - ANLISE E DISCUSSO DE RESULTADOS

6.1. Introduo

No presente captulo apresentamos o contedo do estudo emprico realizado e a anlise e
discusso dos resultados derivados do mesmo. Perante o conjunto de dados obtidos,
passamos anlise estatstica dos mesmos, atravs de uma anlise exploratria orientada
fundamentalmente para os dados, com o objectivo de obter resultados que nos permitam
proceder constatao emprica das hipteses de investigao.

Na anlise e discusso de resultados existem duas grandes reas complementares: a
estatstica descritiva e a estatstica inferencial ou indutiva. A primeira procura sintetizar e
representar de forma compreensvel a informao contida num conjunto de dados, a segunda
tem um objectivo mais ambicioso, recorrendo a mtodos e tcnicas mais sofisticadas. Com
base na amostra obtida, pretendemos caracterizar a populao a partir dos dados obtidos
(Guimares & Cabral, 1997).

Na anlise estatstica recorremos ao SPSS (Statistical Package for Social Sciences), verso 19
para Windows. Este software estatstico permite a utilizao de dados em diversos formatos
para gerar relatrios, calcular estatsticas descritivas, conduzir anlises estatsticas complexas
e elaborar grficos (Hall, Neves, & Pereira, 2011).

6.2. Anlise Descritiva

O primeiro passo da anlise estatstica consiste na anlise exploratria orientada fundamen-
talmente para os dados, com o intuito de fornecer informao inicial que permita orientar a an-
lise posterior (Hall et al., 2011).

Rei (1996, p. 15) refere que a estatstica descritiva consiste na recolha, anlise e interpretao
de dados numricos atravs da criao de instrumentos adequados: quadros, grficos e indi-
cadores numricos. A estatstica descritiva tem como objectivo bsico sintetizar uma srie de
valores da mesma natureza, permitindo que se tenha uma viso global da variao desses
valores.

6.2.1. Caracterizao Socioprofissional

Sexo: Verificamos que maioria pertence ao sexo feminino 63,4%, contra apenas 36,6% do sexo
masculino, conforme se constata pelos quadro e grfico seguintes.



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Quadro 6.1: Distribuio da frequncia por sexo


Grfico 6.1: Distribuio percentual por sexo


Idade : Em valores relativos, a categoria mais significativa desta varivel a que compreende o
intervalo dos 35 aos 55 anos (68,3%). Segue-se a categoria dos 25 aos 34 anos (29,3%) dos
respondentes. Estes valores so reveladores de uma estrutura etria madura (quadro 6.2 e
grfico 6.2).

Quadro 6.2: Distribuio da frequncia por idade


Grfico 6.2: Distribuio percentual por grupos etrios


Habilitaes literrias : Quanto s habilitaes literrias, salientamos que 46,3% dos inquiridos
so licenciados e 26,8% tm grau de mestrado ou MBA. Considerando estes dois escales em
conjunto representam 73,1% dos respondentes. De salientar ainda que 85,3% dos indivduos
possui formao superior, conforme se constata pelos quadro e grfico seguintes.
Sexo Frequncia Percentagem
Percentagem
acumulada
Feminno 26 63,4 63,4
Masculino 15 36,6 100,0
Total 41 100,0
Feminino
Masculino
SEXO SEXO
Idade Frequncia Percentagem
Percentagem
acumulada
Entre 25 e 34 anos 12 29,3% 29,3%
Entre 35 e 55 anos 28 68,3% 97,6%
> 56 anos 1 2,4% 100,0%
Total 41 100,0%
29,3 %
68,3 %
2,4 %
Entre 25 e 34
anos
Entre 35 e 55
anos
> 56 anos
IDADE


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Quadro 6.3: Distribuio da frequncia por habilitaes literrias


Grfico 6.3: Distribuio percentual por habilitaes literrias


Antiguidade na organizao: em termos de antiguidade, 48,8% dos colaboradores est h mais
de 10 anos na organizao, sendo que 31,7% est h menos de 5 anos. 68,3% esto ligados
fundao h mais de 6 anos (quadro 6.4 e grfico 6.4).

Quadro 6.4: Distribuio da frequncia por antiguidade na organizao


Grfico 6.4: Distribuio percentual por antiguidade na organizao

Situao na organizao: no que concerne ao vnculo contratual 56,1% dos indivduos so
efectivos, estando os restantes em situao de contrato a termo ou outra, conforme se constata
pelos quadro e grfico seguintes.
Habilitaes Literrias Frequncia Percentagem
Percentagem
acumulada
Ensino Bsico 1 2,4% 2,4%
Ensino secundrio 5 12,2% 14,6%
Curso mdio / Bacharelato 5 12,2% 26,8%
Licenciatura 19 46,3% 73,2%
Mestrado / MBA 11 26,8% 100,0%
Total 41 100,0%
2,4 %
12,2 %
12,2 %
46,3 %
26,8 %
Ensino bsico
Ensino secundrio
Curso
mdio/Bacharelato
HABILITAES LITERRIAS
Antiguidade na
Organizao
Frequncia Percentagem
Percentagem
acumulada
0 a 5 anos 13 31.7 % 31.7 %
6 a 10 anos 8 19.5 % 51.2 %
> 10 anos 20 48.8 % 100.0 %
Total 41 100.0 %
31,7 %
19,5 %
48,8 %
0 - 5 anos
6 a 10 anos
> 10 anos
ANTIGUIDADE


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Quadro 6.5: Distribuio da frequncia por vnculo contratual


Grfico 6.5: Distribuio percentual por vnculo contratual


Categoria na organizao: Relativamente categoria profissional, 46,3% dos colaboradores
so funcionrios, assumindo 22,0% cargos de coordenador/chefe de departamento (quadro 6.6
e grfico 6.6).

Quadro 6.6: Distribuio da frequncia por categoria profissional


Grfico 6.6: Distribuio percentual por categoria profissional


Vinculo
Organizao
Frequncia Percentagem
Percentagem
acumulada
Contratado 17 41.5% 41.5%
Efectivo 23 56.1% 97.6%
Outra 1 2.1% 100.0 %
Total 41 100.0 %
41,5 %
56,1 %
2,4 %
Contratado
Efectivo
Outra
SITUAO CONTRATUAL
Categoria na Organizao Frequncia Percentagem
Percentagem
acumulada
Director 3 7.3% 7.3%
Coordenador / chefe Departamento 9 22,0% 29.3%
Chefia Intermdia 8 19.5% 48.8%
Funcionrio 19 46.3% 95.1%
Auxiliar 2 4.9% 100,0%
Total 41 100,0%
7,3 %
22,0 %
19,5 %
46,3 %
4,9 %
Director
Coordenador/Chefe Departamento
Chefia Intermedia
Funcionrio
Auxiliar
CATEGORIA PROFISSIONAL


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Alguns dos dados apresentados denotam que a organizao em estudo, tem particularidades
que de alguma forma a diferencia das suas congneres, mas que podero ser caractersticas
inerentes s actividades desenvolvidas pela Fundao.
A apresentao destes dados podero adiante ajudar-nos a interpretar e compreender
determinados aspectos da presente anlise.

6.2.2. Anlise Univariada

Para analisar as variveis que compem o questionrio, escolhemos a mdia como medida de
localizao e tendncia central - permitindo que se tenha uma primeira ideia, ou mesmo um
resumo, do modo como se distribuem os dados e como medida de disperso absoluta o
desvio padro - sendo uma das medidas mais utilizadas em estatstica, uma medida de
disperso que mede a variabilidade dos valores volta da mdia (anexo III).

a) Liderana transformacional (P5)
As mdias mais altas encontram-se evidenciadas na varivel 1 Mostra a todos que espera
muito de ns (4,20) e na varivel 10 Insiste somente no melhor desempenho (4,12).
Relativamente aos valores mdios mais baixos destacamos a varivel 4 Ilustra, para o grupo,
um quadro muito interessante do futuro (3,10).

Quanto ao desvio padro, salientamos a varivel 16 Encoraja a colaborao entre grupos de
trabalho, com o valor mais baixo (0,725). O valor de desvio padro mais alto est evidenciado
na varivel 17 (invertida) No valoriza frequentemente o bom desempenho (1,283).

b) Confiana organizacional (P6)
O valor mdio mais alto verificou-se na varivel 32 (invertida) Estou receoso do que a minha
chefia poder fazer-me no meu local de trabalho (4,49), traduzindo um sentimento
generalizado de confiana nas chefias. Por outro lado, os valores mdios mais baixos referem-
se s variveis 23 (invertida) A maioria das pessoas que conserta coisas no ir cobrar
dinheiro a mais aos clientes que no percebem dessa especialidade (2,27) e 21 Nos dias que
correm, devemos estar alerta ou provvel que algum se aproveite de ns (2,15). Estas
esto relacionadas com a propenso para confiar, pelo que traduzem um carcter mais
genrico.

Quanto ao desvio padro o valor mais alto foi observado na varivel 15 (invertida) As aces e
os comportamentos da minha chefia no so muito consistentes (1,186), que traduz
consistncia no aspecto comportamental. A varivel que apresenta o valor mais baixo a 25 A
maioria dos adultos competente no seu trabalho (0,545), denotando uma alta concordncia
nas respostas dos inquiridos.


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c) Comprometimento organizacional (P7)
A varivel 15 (invertida) No me sinto como fazendo parte desta organizao apresenta o
valor mdio mais alto (4,61). Tratando-se de uma varivel invertida, verifica-se uma ligao
significativa dos indivduos organizao a que pertencem. A mdia mais baixa est
evidenciada na varivel 8 Mesmo que fosse uma vantagem para mim, sinto que no seria
correcto deixar esta organizao no presente momento (2,22). Este valor demonstra que o
interesse individual est acima do interesse da organizao.

A maior disperso est localizada na varivel 16 Uma das consequncias negativas para mim
se sasse desta organizao resulta da escassez de alternativas de emprego que teria
disponveis (1,314), que traduz sentimentos muito diferentes nesta matria. O desvio padro
mais baixo verificou-se na varivel 15 (invertida) No me sinto como fazendo parte desta
organizao, que demonstra um sentimento generalizado de bem-estar nesta organizao.

Os resultados obtidos na anlise univariada, sero complementados e melhor percebidos ao
longo do estudo emprico.

6.2.3. Anlise de Componentes Principais

Atravs da anlise de componentes principais (PCA - Principal Component Analysis), tcnica
de anlise exploratria multivariada, transformamos um conjunto de variveis correlacionadas
num conjunto menor de variveis independentes, combinaes lineares das variveis originais,
designadas por componentes principais. Objectivamente atravs deste mtodo conseguimos
uma reduo da complexidade dos dados (Maroco, 2007).

De notar que para melhor anlise e interpretao, os resultados foram estandardizados (divi-
dindo a pontuao total de cada componente pelo nmero de variveis que a compem; igual-
mente o score total resultante foi dividido pelo numero de componentes mdias).

Como principais medidas adoptadas temos a mdia, uma vez que os resultados foram normal i-
zados, estando, portanto, perante uma escala rcio e o desvio padro, para caracterizarmos a
disperso da nossa amostra em torno da mdia.

Passamos agora anlise de resultados por componentes, evidenciados numa escala rcio,
destacando-se a componente liderana transformacional que obtm uma mdia elevada (3,66),
superior mdia terica, apresentando contudo um menor grau de concordncia, com um
desvio padro de 0,60. Por sua vez, o comprometimento organizacional a componente que
apresenta maior concordncia expressa pelo desvio padro de 0,42 (quadro 6.7).




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Quadro 6.7: Anlise descritiva por componente


No quadro 6.8 procedemos anlise descritiva das sub - componentes da confiana e do
comprometimento.

Nas componentes da confiana destacamos a competncia com maior peso (mdia de 4,09;
desvio padro de 0,70), o que evidencia que a liderana transformacional mais competente
importante para uma maior confiana organizacional.

O desvio padro mais elevado, significando maior divergncia nas respostas, est na
integridade (0,72).

Quadro 6.8: Anlise descritiva por sub - componente


No que respeita s componentes do comprometimento organizacional, destacamos o
comprometimento afectivo com a mdia mais alta (4,01) e a elevada concordncia do
comprometimento normativo por via do desvio padro mais baixo (0,43).

6.3 Anlise de Fiabilidade

Para verificarmos a fiabilidade da globalidade das variveis estimamos a estabilidade e consis-
tncia interna atravs do Alfa de Cronbach ().
A consistncia interna dos factores define-se como a proporo da variabilidade nas respostas,
as quais diferem porque suscita diversas opinies. De um modo geral, um instrumento ou teste
classificado como tendo fiabilidade apropriada quando o maior ou igual a 0,70 (Nunnally,
1978).
N Minimo Mximo Mdia
Desvio
Padro
Liderana Transformacional 39 1,71 4,93 3,6658 ,60345
Confiana organizacional 39 2,06 4,51 3,3832 ,50585
Comprometimento Organizacional 39 2,79 4,53 3,3927 ,41737
N Minimo Mximo Mdia
Desvio
Padro
Integridade 40 2,00 5,00 3,6250 ,71884
Benevolncia 41 1,80 5,00 3,4683 ,64126
Competncia 41 1,83 5,00 4,0935 ,69925
Comprometimento Afectivo 40 2,83 5,00 4,0125 ,60669
Comprometimento Calculativo 40 1,57 4,57 3,2321 ,69662
Comprometimento Normativo 41 2,17 4,17 3,0772 ,42995


- 73 -


Contudo, em alguns cenrios de investigao das cincias sociais, um de 0,60 considerado
aceitvel desde que os resultados obtidos com esse instrumento sejam interpretados com pre-
cauo e tenham em conta o contexto de computao do ndice (DeVellis, 1991).
Segundo Peterson (1994), este valor deve servir como uma base de partida e no como critrio
definitivo de classificao.

Quadro 6.9: Critrios de recomendao de fiabilidade estimada pelo de Cronbach

Fonte: Adaptado de Peterson (1994).

Como podemos constatar, existem pequenas divergncias entre os diferentes autores relati-
vamente fiabilidade da consistncia interna, sendo que para o presente estudo utilizamos a
escala proposta por Pestana e Gageiro (2002).

Quadro 6.10: Escala para anlise de consistncia interna

Fonte: Pestana e Gageiro (2002)

Conforme podemos verificar pelo quadro 6.11, o resultado de 0,951, obtido para a totalidade
das variveis do questionrio, considerado muito bom, confirmando a consistncia interna da
amostra.

Autor Condio
Considerado
Aceitvel
Previso individual Acima de 0.75
Previso para grupos de 25-50 indivduos Acima de 0.5
Investigao fundamental 0.7-0.8
Investigao aplicada 0.95
Fiabilidade inaceitvel <0.6
Fiabilidade baixa 0.7
Fiabilidade moderada a elevada 0.8-0.9
Fiabilidade Elevada >0.9
Investigao preliminar 0.7
Investigao fundamental 0.8
Investigao aplicada 0.9-0.95
Davis, 1964, p. 24
Kaplan & Sacuzzo, 1982, p. 106
Murphy & Davidsholder, 1988, p. 89
Nunnally, 1978, p. 245-246
de Cronbach Anlise
0,9 - 1,0 Excelente
0,8 - 0,9 Muito Bom
0,7 - 0,8 Bom
0,6 - 0,7 De alguma forma baixo
0,5 - 0,6 Necessita de reviso
< 0,5 Questionvel


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Quadro 6.11: Teste de consistncia interna Alfa de Cronbach


Realizamos ainda o teste de consistncia interna para o conjunto das variveis que integram
cada um dos componentes, para assim avaliar a fiabilidade dos mesmos.

Quadro 6.12: Teste de consistncia interna por componente Alpha de Cronbach


Verificamos que os componentes da liderana transformacional e confiana organizacional
apresentam valores de consistncia excelentes, respectivamente, 0,948 e 0,945.
A componente comprometimento organizacional apresenta um valor de fiabilidade bom (0,732).

6.4. Inferncia Estatstica

De acordo com as boas prticas da teoria de amostragem, com recurso estatstica descritiva,
o procedimento seguinte consiste em inferir acerca dos valores de parmetros da populao
terica de onde foram obtidas as amostras e ou validar hipteses (nas quais se fundamentam
as teorias) acerca desses parmetros. Este processo designa-se por inferncia estatstica
(Maroco, 2007).

6.4.1. Testes normalidade das componentes

A aplicao de qualquer teste paramtrico pressupe a avaliao prvia da normalidade das
variveis. Atravs desta anlise podemos concluir se a distribuio das variveis em estudo na
amostra provm de uma distribuio normal.

De acordo com o teorema do limite central, assume-se que para amostras de dimenso supe-
rior a 30, como o caso do presente estudo, a distribuio da mdia amostral satisfatori a-
mente aproximada normal (Maroco, 2007).

Alpha Cronbach
N de
Variveis
,951 82
Componente Alpha Cronbach
N de
Variveis
Liderana
,948 28
Confiana
,945 35
Comprometimento
,732 19


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A suposio de normalidade dos dados amostrais ou experimentais uma condio exigida
para a realizao de muitas inferncias vlidas a respeito de parmetros populacionais.
Vrios dos diferentes mtodos de estimao e testes de hipteses existentes foram formulados
sob a suposio de que a amostra aleatria tenha sido extrada de uma populao normal. Da
mesma forma que ocorre no caso univariado, tm-se inferncias multivariadas sobre parme-
tros que so vectores ou matrizes, pois a estatstica multivariada lida com observaes simul-
tneas de vrias variveis (Cantelmo & Ferreira, 2007).

Os testes de hipteses e os mtodos de estimao so, em geral, baseados na suposio de
normalidade multivariada da amostra aleatria.

No quadro 6.13 verificamos os testes efectuados s variveis em estudo.

Quadro 6.13: Testes normalidade

a. Lilliefors Significance Correction

Como podemos verificar pelo quadro anterior, para um nvel de significncia de 0,05, no exi s-
tem evidncias estatsticas para afirmar que as variveis em estudo no seguem uma distribui-
o normal.

No caso da liderana transformacional, apesar do valor da probabilidade de significncia ser
ligeiramente inferior ao nvel de significncia indicado (0,43), no teste Kolmogorov-Smirnov
assume-se a distribuio normal para esta varivel dado que o valor do teste Shapiro-Wilk no
rejeita a hiptese nula da normalidade desta varivel, sendo ambos testes no paramtricos
de aderncia.

6.4.2. Testes para duas ou mais amostras independentes

Com o objectivo de refutar hipteses relativas a parmetros populacionais, com base nas
estimativas da amostra recolhida, vamos abordar os testes de hipteses relativos
comparao de mdias de duas ou mais populaes.

Atravs do teste t-Student para amostras independentes e anlise de varincia (ANOVA one-
way), pretendemos verificar a percepo de cada uma das componentes e sub - componentes
Statistic df Sig. Statistic df Sig.
Liderana Transformacional ,143 39 ,043 ,948 39 ,071
Confiana organizacional ,081 39 ,200 ,986 39 ,913
Comprometimento Organizacional ,123 39 ,139 ,954 39 ,116

Shapiro-Wilk Kolmogorov-Smirnov
a


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do modelo de investigao, para diferentes grupos resultantes de variveis socioprofissionais
dos inquiridos para a populao em estudo.

Sempre que no sejam validados os pressupostos para a aplicao dos referidos testes
paramtricos, utilizar-se-o as alternativas no paramtricas, teste Mann-Witney e Kruskall-
Wallis.

Iniciamos esta anlise atravs do teste t-Student para duas amostras independentes,
abordando a varivel sexo, atendendo a que a percepo do gnero para as diferentes
componentes poder levar-nos a concluses relevantes, alis j abordadas na parte terica no
captulo 1. O nvel de significncia adoptado de 0,05.

Para validao dos pressupostos de aplicao do referido teste, procedemos verificao da
normalidade das variveis em estudo para os diferentes grupos em anlise. Em seguida, dado
tratarem-se de amostras de diferente dimenso, a homogeneidade das varincias foi validada
atravs do teste de Levene.

Por fim, verificamos a probabilidade de significncia de cada um dos testes efectuados,
comparando com o nvel de significncia adoptado e da extramos as devidas concluses.

Quadro 6.14: Testes de normalidade varivel sexo para as componentes










Statistic Df Sig. Statistic df Sig.
Feminino 0,129 24 ,200
*
0,958 24 0,396
Masculino 0,178 15 ,200
*
0,89 15 0,068
Feminino 0,116 24 ,200
*
0,971 24 0,7
Masculino 0,146 5 ,200
*
0,96 15 0,684
Feminino 0,111 24 ,200
*
0,955 24 0,344
Masculino 0,194 15 0,134 0,943 15 0,428
Sexo
Kolmogorov-Smirnov
a
Shapiro-Wilk
a. Lilliefors Significance Correction
Liderana Transformacional
Confiana Organizacional
Comprometimento Organizacional


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Quadro 6.15: Testes de normalidade varivel sexo para as sub-componentes


Atravs da anlise do teste de Kolmogorov-Smirnov para as diferentes componentes e sub-
componentes podemos verificar que, como o valor da probabilidade de significncia (p-value)
superior ao nvel de significncia (0,05), no existem evidncias estatsticas para tal nvel de
significncia para afirmar que as variveis em estudo no seguem uma distribuio normal.

Excepo para as sub-componentes competncia e benevolncia no que diz respeito ao sexo
feminino.
Constatamos que para o mesmo nvel de significncia existem evidncias estatsticas para
afirmar que as variveis mencionadas no seguem uma distribuio normal. Assim sendo,
necessrio para estas aplicarmos um teste alternativo no paramtrico ao teste t-Student para
duas amostras independentes: o teste de Mann-Witney.

Quadro 6.16: Teste Mann-Witney


Pela anlise do teste de Mann-Witney, podemos verificar que a probabilidade de significncia
superior, em ambos os casos, ao nvel de significncia adoptado (0,62 e 0,967,
Statistic Df Sig. Statistic df Sig.
Feminino 0,181 24 0,04 0,912 24 0,04
Masculino 0,171 15 ,200
*
0,883 15 0,053
Feminino 0,188 24 0,028 0,934 24 0,118
Masculino 0,138 15 ,200
*
0,964 15 0,767
Feminino 0,173 24 0,061 0,936 24 0,133
Masculino 0,111 15 ,200
*
0,97 15 0,865
Feminino 0,142 24 ,200
*
0,948 24 0,251
Masculino 0,178 15 ,200
*
0,911 15 0,139
Feminino 0,124 24 ,200
*
0,97 24 0,658
Masculino 0,216 15 0,059 0,919 15 0,186
Feminino 0,15 24 0,171 0,936 24 0,136
Masculino 0,116 15 ,200
*
0,965 15 0,785
Sexo
Kolmogorov-Smirnov
a
Shapiro-Wilk
a. Lilliefors Significance Correction
Competncia
Benevolncia
Integridade
Comprometimento Afectivo
Comprometimento Calculativo
Comprometimento Normativo
Competncia Benevolncia
Mann-Whitney U 177 193,5
Wilcoxon W 297 313,5
Z -0,495 -0,041
Asymp. Sig. (2-tailed) 0,62 0,967
Exact Sig. [2*(1-tailed Sig.)]
,640
a
,968
a


- 78 -


respectivamente), permitindo concluir que no existem diferenas na distribuio das sub-
componentes competncia e benevolncia.
Atravs do teste t-Student pretendemos verificar, para um nvel de significncia de 0,05, se a
mdia dos dois grupos para a varivel mencionada anteriormente igual ou diferente relativa-
mente s componentes e sub-componentes em estudo: H0: M=H ou H1: MH.

Quadro 6.17: Teste Levene e Teste t-Student para a varivel sexo


Em todas as componentes e sub-componentes, atravs do teste de Levene, podemos verificar
que no existem evidncias estatsticas para um nvel de significncia de 0,05, para afirmar
que as varincias so significativamente diferentes, dado que a probabilidade de significncia
superior ao nvel de significncia adoptado para a varivel sexo.

Segundo o teste t-Student, em virtude de todas as probabilidades de significncia serem supe-
riores ao nvel de significncia adoptado (0,05), no existem evidncias estatsticas, para o
mesmo nvel de significncia, para afirmar que as mdias so significativamente diferentes em
ambos os sexos, isto a percepo perante as vrias componentes independente do sexo.

Destacamos como excepo o teste efectuado para a varivel idade, onde a sub-componente
competncia, entre os grupos de indivduos com menos de 35 anos e com idade superior ou
igual a 35 anos, analisado pelo teste t-Student, que contraria o anteriormente referido.





F Sig. t
Sig. (2-
tailed)
Mean
Difference
Std. Error
Difference
Lower Upper
Liderana Transformacional 2,139 0,152 0,946 0,35 0,1881 0,1989 -0,215 0,591
Confiana Organizacional 1,893 0,177 1,297 0,203 0,21405 0,16502 -0,12 0,548
Comprometimento Organizacional 0,065 0,8 0,866 0,392 0,1193 0,13783 -0,16 0,399
Competncia 2,524 0,12 0,723 0,474 0,16496 0,22809 -0,296 0,626
Benevolncia 2,833 0,1 0,513 0,611 0,10769 0,20986 -0,317 0,532
Integridade 0,297 0,589 1,48 0,147 0,34222 0,23127 -0,126 0,81
Comprometimento Afectivo 2,674 0,11 0,998 0,325 0,19778 0,19815 -0,203 0,599
Comprometimento Calculativo 1,027 0,317 0,422 0,675 0,09714 0,22995 -0,368 0,563
Comprometimento Normativo 0,839 0,365 0,492 0,626 0,06923 0,14075 -0,215 0,354
95%
Confidence
Test - T para igualdade das mdias
Igualdade
das
varincias
assumidas
Teste Levene
para igualdade
das varincias


- 79 -


Quadro 6.18: Teste Levene e Teste t-Student para a varivel idade


De salientar que foram efectuados inmeros testes para diferentes variveis, nomeadamente
idade, habilitaes literrias, antiguidade, situao e categoria na organizao, no se obser-
vando evidncias estatsticas relevantes e, consequentemente, plausveis de interpretao e
anlise neste estudo.

Nos diferentes testes efectuados s componentes e sub-componentes verificamos atravs da
rejeio da hiptese nula, existirem diferenas entre os respectivos grupos considerados para o
nvel de significncia adoptado.

Foram apenas notadas diferenas para a sub-componente competncia que nos permite
concluir as diferentes perspectivas desta varivel discreta, em funo de cada abordagem
efectuada.

6.5 Anlise de Correlaes

Atravs da anlise de correlaes pretendemos avaliar as relaes globais existentes entre a
liderana transformacional, a confiana organizacional e o comprometimento organizacional,
bem como as sub-componentes destas ltimas.
O coeficiente de correlao de Spearman (r) traduz formas gerais de relacionamento que se
incluem na designao grau de associao (Guimares & Cabral, 1997).

A intensidade das correlaes mensurada segundo a escala do quadro seguinte.


95%
F Sig. t
Sig. (2-
tailed)
Mean
Difference
Std. Error
Difference
Lower Upper
Liderana Transformacional 3,779 0,06 1,251 0,219 0,26658 0,21316 -0,165 0,6985
Confiana Organizacional 1,034 0,316 1,676 0,102 0,29481 0,17586 -0,062 0,6511
Comprometimento Organizacional 1,897 0,177 -1,18 0,247 -0,17379 0,14778 -0,473 0,1256
Competncia 0,412 0,525 2,555 0,015 0,57471 0,22498 0,1197 1,0298
Benevolncia 1,384 0,247 0,627 0,534 0,13908 0,2218 -0,31 0,5877
Integridade 0,015 0,904 1,568 0,125 0,39185 0,24992 -0,114 0,8978
Comprometimento Afectivo 8,501 0,006 -0,66 0,514 -0,14263 0,21641 -0,581 0,2955
Comprometimento Calculativo 0,762 0,388 -0,6 0,554 -0,14456 0,24237 -0,635 0,3461
Comprometimento Normativo 0,122 0,728 -1,14 0,26 -0,1681 0,14701 -0,465 0,1293
Igualdade
das
varincias
assumida
s
Teste Levene
para igualdade
das varincias
Test - T para igualdade das mdias


- 80 -


Quadro 6.19: Escala para anlise de correlaes

Fonte: Bryman e Cramer (2005).

Comeamos por analisar os coeficientes de correlao de Pearson entre as variveis na parte
superior e os p-value para as hipteses H0: =0 vs. H1: >0.

Quadro 6.20: Matriz de correlaes

Intervalos Anlise de correlaes
1 0,90 muito alta
0,70 0,90 alta
0,40 0,70 moderada
0,20 0,40 baixa
< 0,20 muito baixa
Lid.
Transf.
Conf.
Organ.
Comp.
Organ.
Compet. Benevol. Integrid.
Comp.
Afectivo
Comp.
Calculativo
Comp.
Normativo
Liderana
Transformacional
1,000 ,719 ,154 ,794 ,643 ,610 ,415 -,220 ,087
Confiana
Organizacional
,719 1,000 ,090 ,727 ,849 ,901 ,330 -,162 -,046
Comprometimento
Organizacional
,154 ,090 1,000 -,113 ,301 ,118 ,666 ,709 ,625
Competncia ,794 ,727 -,113 1,000 ,476 ,577 ,168 -,260 -,122
Benevolncia ,643 ,849 ,301 ,476 1,000 ,679 ,505 -,076 ,113
Integridade ,610 ,901 ,118 ,577 ,679 1,000 ,274 -,036 -,032
Comprometimento
Afectivo
,415 ,330 ,666 ,168 ,505 ,274 1,000 ,079 ,252
Comprometimento
Calculativo
-,220 -,162 ,709 -,260 -,076 -,036 ,079 1,000 ,339
Comprometimento
Normativo
,087 -,046 ,625 -,122 ,113 -,032 ,252 ,339 1,000
Liderana
Transformacional
,000 ,175 ,000 ,000 ,000 ,004 ,089 ,299
Confiana
Organizacional
,000 ,294 ,000 ,000 ,000 ,020 ,162 ,391
Comprometimento
Organizacional
,175 ,294 ,247 ,031 ,238 ,000 ,000 ,000
Competncia ,000 ,000 ,247 ,001 ,000 ,147 ,051 ,224
Benevolncia ,000 ,000 ,031 ,001 ,000 ,000 ,318 ,240
Integridade ,000 ,000 ,238 ,000 ,000 ,044 ,414 ,421
Comprometimento
Afectivo
,004 ,020 ,000 ,147 ,000 ,044 ,313 ,058
Comprometimento
Calculativo
,089 ,162 ,000 ,051 ,318 ,414 ,313 ,016
Comprometimento
Normativo
,299 ,391 ,000 ,224 ,240 ,421 ,058 ,016

C
o
r
r
e
l
a

o
S
i
g
.

(
1
-
t
a
i
l
e
d
)


- 81 -


Como se pode verificar no quadro anterior, foram ento observadas as seguintes correlaes:

A liderana transformacional aparece positiva e altamente relacionada com confiana organi-
zacional (r = 0,719, p < 0,05) e com competncia (r = 0,794, p < 0,05), conforme esperado.
Observou-se tambm que esta varivel se apresenta positiva e moderadamente relacionada
com integridade (r = 0,610, p < 0,05), com benevolncia (r = 0,643, p < 0,05) e com comprome-
timento afectivo (r = 0,415, p < 0,05), conforme esperado. A correlao com comprometimento
normativo (r = 0,087, p < 0,05), embora com valores positivos, apresenta uma muito baixa
magnitude, contrariamente ao esperado. Foi ainda encontrada uma relao negativa com com-
prometimento calculativo (r = -0,220, p < 0,05), tambm contrariamente ao esperado.

A confiana organizacional aparece positiva e altamente relacionada com liderana transfor-
macional (r = 0,719, p < 0,05), com competncia (r = 0,727, p < 0,05) com integridade (r =
0,901, p < 0,05) e com benevolncia (r = 0,849, p < 0,05), conforme esperado. Verificou-se
tambm que esta varivel, embora com valores positivos, apresenta correlaes de baixa
magnitude com comprometimento afectivo (r = 0,330, p < 0,05) e de muito baixa magnitude
com comprometimento organizacional (r = 0,794, p < 0,05), contrariamente ao esperado.
Foram ainda encontradas duas relaes negativas, respectivamente, com comprometimento
normativo (r = -0,046, p < 0,05) e com comprometimento calculativo (r = -0,162, p < 0,05), tam-
bm contrariamente ao esperado.

O comprometimento organizacional aparece positiva e altamente relacionado com comprome-
timento calculativo (r = 0,709, p < 0,05), conforme esperado. Observou-se tambm que esta
varivel se apresenta positiva e moderadamente relacionada com comprometimento afectivo (r
= 0,666, p < 0,05) e com comprometimento normativo (r = 0,625, p < 0,05), conforme esperado.
A correlao com liderana transformacional (r = 0,154, p < 0,05), com confiana organizacio-
nal (r = 0,090, p < 0,05) e com benevolncia (r = 0,154, p < 0,05), embora com valores positi-
vos, apresenta uma muito baixa magnitude, contrariamente ao esperado. Foi ainda encontrada
uma relao negativa com competncia (r = -0,113, p < 0,05), contrariamente ao esperado.

6.6. Regresso Linear

O termo regresso linear define um conjunto vasto de tcnicas estatsticas usadas para
modelar relaes entre variveis e predizer o valor de uma varivel dependente a partir de um
conjunto de variveis independentes. A relao entre duas ou mais variveis pode ser de
dependncia funcional, isto , a magnitude da varivel dependente funo da magnitude da
(s) varivel (eis) independente (s), mas o contrrio j no se aplica - ou de mera associao
isto , nenhuma das variveis pode ser tida como dependente, mas apenas que elas variam
em conjunto.



- 82 -


O termo varivel dependente implica geralmente uma relao do tipo causa - efeito. Porm, a
regresso linear pode ser usada para modelar a relao funcional entre duas variveis,
independentemente de existir ou no a relao tipo referida, que nem sempre fcil de
demonstrar (Maroco, 2007).

No modelo de regresso linear simples, relacionamos duas variveis atravs de um modelo
linear, ou seja atravs da equao de uma recta do tipo y = b0 + b1x.
Os valores do eixo xi representam a varivel independente e so considerados determinsticos;
habitualmente esta varivel designada por regressor. Os valores yi representam a varivel
dependente e estes so considerados variveis aleatrios. Os coeficientes de recta so
designados por coeficientes de regresso (Hall et al., 2011).

A anlise do diagrama de disperso entre as variveis liderana transformacional e confiana
organizacional ajuda-nos a perceber a relao (casustica ou de mera associao) entre estas
duas variveis.
Grfico 6.7: Diagrama de disperso da liderana transformacional versus confiana
organizacional


Como podemos verificar o modelo apresenta uma relao entre as variveis de tipo linear, no
apresentando no entanto uma configurao perfeitamente homognea. Podemos tambm
verificar o valor indicado do coeficiente de determinao representado por R
2
= 0,517 que
representa uma medida da dimenso do efeito da(s) varivel(eis) independente(s) sobre a
varivel dependente. Em regresso linear, este coeficiente uma das estatsticas da qualidade
de ajustamento mais populares. O R
2
mede a proporo da variabilidade total que explicada
pela regresso (0R
2
1). Quando R
2
= 0 o modelo claramente no se ajusta aos dados e
quando R
2
= 1 o ajustamento perfeito. No caso das cincias sociais valores de R
2
> 0,500
consideram aceitvel o ajustamento do modelo aos dados

(Maroco, 2007). Podemos assim


- 83 -


confirmar que no presente estudo existe um ajustamento aceitvel entre liderana
organizacional e confiana organizacional (R
2
= 0,517).

Por outro lado, comparando as variveis confiana organizacional e comprometimento
organizacional o diagrama no apresenta os mesmos resultados. Para as variveis confiana
organizacional e comprometimento organizacional verificamos um valor de R
2
= 0,008, menor
que 0,500, reflectindo um desajustamento do modelo entre as variveis referidas.

No entanto alguns autores como Healy (1984, p. 147) sugerem que o valor de R
2
no deve ser
utilizado para comparar modelos que diferem relativamente ao nmero de variveis
dependentes diferentes, dado que, de uma forma geral, a incorporao de mais uma varivel
independente tende a aumentar o R
2
, mesmo que esta possua influncia reduzida sobre a
varivel dependente (Maroco, 2007).

Grfico 6.8: Diagrama de disperso da confiana versus comprometimento
organizacional

Outro aspecto notrio neste diagrama a presena de Outliers, que so observaes extremas
e no caractersticas. Os efeitos dos Outliers podem ser moderados se, se encontram no meio
no domnio das observaes, ou podem ser extremos se, se encontram prximos dos limites
do domnio das observaes

Passamos a proceder anlise de regresso linear mltipla, de acordo com o nosso modelo de
investigao, relacionando a varivel liderana transformacional e as variveis competncia,
benevolncia e integridade.





- 84 -


Quadro 6.21: Sumrio da regresso entre as variveis liderana transformacional,
competncia, benevolncia e integridade.


O coeficiente de determinao R
2
corresponde a 0,723, pelo que podemos afirmar que 72,3%
da variabilidade da liderana transformacional explicada pelas variveis referidas.
Podemos assim perceber que o modelo de regresso ajustado.

Atravs da ANOVA da regresso, que compara a varincia dentro das amostras ou grupos
(tambm designada por varincia residual, dos erros ou dentro dos grupos) com a varincia
entre as amostras ou grupos (tambm designada por varincia do factor ou entre os grupos),
podemos testar as hipteses: H0:
2
= 0 vs. H1:
2
0.

De forma simplista, testamos o significado da regresso num todo, ou seja, testamos se tem
significado considerar uma relao linear entre uma determinada varivel e um conjunto de
regressores.

Quadro 6.22: ANOVA da regresso entre as variveis liderana transformacional, competncia,
benevolncia e integridade.


No quadro anterior obtivemos um valor de F = 30,505, com um -value = 0,000 (Sig.) pelo que
podemos rejeitar H0 em favor de H1, sendo por isso o modelo significativo. No entanto, a
simples comparao dos coeficientes de regresso para avaliar a importncia de cada varivel
independente no modelo no vlida. A questo passa por perceber se todas as variveis
independentes contribuem de igual forma para o modelo.

A simples comparao dos coeficientes de regresso para avaliar a importncia de cada
varivel independente do modelo no vlida. Em primeiro lugar as variveis independentes
apresentam magnitudes diferentes. Assim, para que a importncia das variveis do modelo
possam ser comparadas, necessrio usar variveis standards no ajustamento do modelo ou
Modelo R R
2
Coeficiente de
determinao
ajustado
Std. Erro da
estimativa
1 ,851 ,723 ,700 ,33072
Sum dos
Quadrados
df
Mdia
Quadrada
F Sig.
Regression 10,010 3 3,337 30,505 ,000
Residual
3,828 35 ,109
Total 13,838 38
Modelo
1


- 85 -


ento estandardizar os coeficientes de regresso. Estes coeficientes so designados por
coeficientes Beta ().

Quadro 6.23: Coeficientes do modelo de regresso entre as variveis liderana
transformacional, competncia, benevolncia e integridade.


Atravs da anlise dos coeficientes beta estandardizados verificamos quais as variveis que
apresentam maior contribuio para o comportamento das variveis dependentes. Assim,
podemos concluir que a competncia a varivel que mais contribui para a liderana
transformacional ( = 0,621), ou por outras palavras relacionando com as hipteses formuladas
no nosso modelo, conclumos que a liderana transformacional potencia mais a competncia
que a benevolncia ou integridade. Tal tinha sido j confirmado pela anlise de correlaes
efectuada.

Tambm podemos afirmar que a benevolncia influenciada pela liderana transformacional e
definitivamente a integridade no influenciada pela liderana transformacional.

Analisemos agora a regresso multivariada para a relao entre a confiana organizacional e
as variveis relativas ao comprometimento organizacional (comprometimento afectivo,
calculativo e normativo).

Quadro 6.24: Sumrio da regresso entre as variveis


O coeficiente de determinao R
2
corresponde a 0,151, permitindo-nos afirmar que apenas
15,1% da variabilidade confiana organizacional explicada pelas variveis referidas do
comprometimento organizacional. Como facilmente percebemos o valor apresentado
representa que o modelo de regresso desajustado (quadro 6.24).

Coeficientes
Standardizado
s B Std. Error Beta
(Constant) ,388 ,349 1,110 ,275
Competncia ,523 ,093 ,621 5,650 ,000
Benevolncia ,306 ,113 ,333 2,716 ,010
Integridade ,021 ,109 ,025 ,191 ,850
Modelo
Coeficientes no
Standardizados t Sig.
1
Modelo R R
2
Coeficiente de
determinao
ajustado
Std. Erro da
estimativa
1 ,388 ,151 ,078 ,48575


- 86 -


Quadro 6.25: ANOVA da regresso entre as variveis


Constatamos atravs do quadro anterior que obtivemos um valor de F = 2,070 com um -value
= 0,122 (Sig.), pelo que no podemos rejeitar H0 em favor de H1. Atravs da anlise do quadro
seguinte em que so evidenciados os valores estandardizados de , confirmamos a fraca
contribuio da confiana organizacional para as variveis do comprometimento.

Quadro 6.26: Coeficientes do modelo regresso entre as variveis


O comprometimento afectivo a varivel que mais contribui para a confiana organizacional (
= 0,362). Pelos resultados obtidos podemos concluir que existe um desajuste para este modelo
de regresso. Tambm estes resultados no so surpreendentes j foram confirmados pela
anlise de correlaes efectuada.

6.7. Anlise das Hipteses de Investigao

6.7.1. Sub-hipteses

H1a) A liderana transformacional potencia a competncia organizacional.
A correlao de Spearman entre liderana transformacional e competncia organizacional
apresenta um valor positivo e moderado r = 0,621 e um nvel de significncia p < 0,05.
Conforme esperado, a liderana transformacional potencia positivamente a competncia
organizacional.



Sum dos
Quadrados
df
Mdia
Quadrada
F Sig.
Regression 1,465 3 ,488 2,070 ,122
Residual 8,258 35 ,236
Total 9,724 38
Modelo
1
Coeficientes
Standardizado
s B Std. Error Beta
(Constant) 2,826 ,720 3,925 ,000
Comprometimento
Afectivo
,301 ,133 ,362 2,263 ,030
Comprometimento
Calculativo
-,119 ,119 -,166 -,997 ,326
Comprometimento
Normativo
-,085 ,204 -,071 -,418 ,678
Modelo
Coeficientes no
Standardizados t Sig.
1


- 87 -


H1b) A liderana transformacional potencia a integridade organizacional.
A correlao de Spearman entre estas duas variveis apresenta um valor positivo e moderado
r = 0,576 e um nvel de significncia p < 0,05. Conforme esperado, a liderana transformacional
potencia positivamente a integridade organizacional.

H1c) A liderana transformacional potencia a benevolncia organizacional.
Observamos um valor de correlao de Spearman de r = 0,615 e um nvel de significncia p <
0,05. Conforme esperado, a liderana transformacional potencia positivamente a benevolncia
organizacional.

Podemos concluir que a liderana transformacional apresenta uma relao evidente com a
confiana organizacional, na medida em que a totalidade das sub-hipteses de H1 so aceites.

Quadro 6.27: Coeficiente de correlao de Spearman entre liderana transformacional,
competncia, benevolncia e integridade


H2a) A confiana organizacional influencia o comprometimento afectivo.
A correlao de Spearman entre confiana organizacional e comprometimento afectivo
apresenta um valor positivo mas baixo r = 0,374 e um nvel de significncia p < 0,05.
Contrariamente ao esperado, a confiana organizacional no influencia significativamente o
comprometimento afectivo.

Liderana
Transformacional
Competncia Benevolncia Integridade
Correlation
Coefficient
1,000 ,621 ,615 ,576
Sig. (2-tailed) . ,000 ,000 ,000
N 39 39 39 39
Correlation
Coefficient
,621 1,000 ,432 ,558
Sig. (2-tailed) ,000 . ,005 ,000
N 39 41 41 40
Correlation
Coefficient
,615 ,432 1,000 ,719
Sig. (2-tailed) ,000 ,005 . ,000
N 39 41 41 40
Correlation
Coefficient
,576 ,558 ,719 1,000
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 .
N 39 40 40 40
Liderana
Transformacional
Competncia
Benevolncia
Integridade
Spearman's rho


- 88 -


H2b) A confiana organizacional influencia o comprometimento calculativo.
Observamos um valor negativo e baixo de correlao de Spearman r = -0,137 e um nvel de
significncia p = 0,404, superior a 0,05, que demonstra estar correlacionado em sentido oposto.
Contrariamente ao esperado, a confiana organizacional no influencia o comprometimento
calculativo.

H2c) A confiana organizacional influencia o comprometimento normativo.
A correlao de Spearman entre confiana organizacional apresenta um valor negativo e baixo
r = -0,183 e um nvel de significncia p = 0,264, superior a 0,05, que demonstra estar
correlacionado em sentido oposto. Contrariamente ao esperado, a confiana organizacional
no influencia o comprometimento normativo.

Podemos concluir que a confiana organizacional no apresenta uma relao evidente com o
comprometimento organizacional, na medida em que a totalidade das sub-hipteses de H2 so
rejeitadas.

Quadro 6.28: Coeficiente de correlao de Spearman entre confiana organizacional,
comprometimento afectivo, comprometimento calculativo e comprometimento normativo


6.7.2. Hipteses

H1) A liderana transformacional potencia maiores nveis de confiana organizacional.
A correlao de Pearson entre liderana transformacional e confiana organizacional apresenta
um valor positivo e alto r = 0,719 e um nvel de significncia p < 0,05. Conforme esperado, a
liderana transformacional potencia maiores nveis de confiana organizacional.


Confiana
Organizacional
Comprometimento
Afectivo
Comprometimento
Calculativo
Comprometimento
Normativo
Correlation
Coefficient
1,000 ,374 -,137 -,183
Sig. (2-tailed) . ,019 ,404 ,264
N 39 39 39 39
Correlation
Coefficient
,374 1,000 ,115 ,199
Sig. (2-tailed) ,019 . ,485 ,219
N 39 40 39 40
Correlation
Coefficient
-,137 ,115 1,000 ,281
Sig. (2-tailed) ,404 ,485 . ,078
N 39 39 40 40
Correlation
Coefficient
-,183 ,199 ,281 1,000
Sig. (2-tailed) ,264 ,219 ,078 .
N 39 40 40 41
Confiana
Organizacional
Comprometimento
Afectivo
Comprometimento
Calculativo
Comprometimento
Normativo
Spearman's rho


- 89 -


H2) A confiana organizacional influencia o comprometimento organizacional.
O coeficiente de correlao de Pearson observado entre estas duas variveis, apesar de
positivo, muito baixo r = 0,090 e o nvel de significncia p = 0,587, superior a 0,05.
Contrariamente ao esperado, a confiana organizacional no influencia o comprometimento
organizacional.

Quadro 6.29: Coeficiente de correlao de Pearson entre liderana transformacional, confiana
organizacional e comprometimento organizacional



A contrastao emprica das hipteses ainda reforada pelos resultados obtidos na regresso
linear.

Liderana
Transformacional
Confiana
Organizacional
Comprometimento
Organizacional
Pearson Correlation 1 ,719 ,154
Sig. (2-tailed) ,000 ,350
N 39 39 39
Pearson Correlation ,719 1 ,090
Sig. (2-tailed) ,000 ,587
N 39 39 39
Pearson Correlation ,154 ,090 1
Sig. (2-tailed) ,350 ,587
N 39 39 39

Liderana
Transformacional
Confiana
organizacional
Comprometimento
Organizacional


- 90 -


CAPITULO VII CONCLUSES

7.1. Introduo

Vivemos numa poca altamente exigente e competitiva em que as organizaes necessitam de
adequar a sua gesto aos novos desafios que vo surgindo, com lderes activos que operem
mudanas profundas, estruturais e contnuas.

O objectivo fundamental da presente investigao consistiu assim na anlise da influncia da
liderana transformacional na confiana organizacional e desta no comprometimento
organizacional, num momento em que estes factores assumem uma importncia extrema como
diferenciadores e garante de melhores desempenhos.

Das hipteses de investigao formuladas:
As que relacionam liderana transformacional com confiana organizacional, bem como
todas as sub-componentes desta (competncia, integridade e benevolncia), foram aceites,
ou seja, confirmadas e validadas.
As que relacionam confiana organizacional com comprometimento organizacional, bem
como todas as sub-componentes deste (afectivo, calculativo e normativo), foram refutadas.
Tal no era de todo previsvel antes da realizao do estudo emprico, pelo que recomen-
damos a realizao de ulteriores estudos para confirmar os resultados ora obtidos.

No poderamos deixar de referir que este estudo excedeu em muito as expectativas iniciais,
por um lado, pelo empenhamento a que obrigou e, por outro lado, pela experincia que propor-
cionou e que de alguma forma poder ajudar ao desenvolvimento de futuras investigaes.

7.2. Implicaes para organizaes similares

A Fundao Serralves uma organizao de referncia no contexto cultural portugus, apre-
sentando ainda uma considervel notoriedade e reputao no contexto cultural internacional,
sendo muitas vezes apontada como exemplo para a adopo de boas prticas de gesto no
sector cultural.

Verificamos que a influncia que a liderana transformacional exerce na confiana
organizacional, evidenciada nas suas caractersticas principais (competncia, integridade e
benevolncia) significativa e relevante. Essa influncia ir ter repercusses claras na forma
de funcionamento e desempenho dos colaboradores da organizao.



- 91 -


Por outro lado, os resultados obtidos relativamente relao entre a confiana e o
comprometimento organizacionais foram pouco significativos, mas nem por isso
desinteressantes, motivando o aprofundamento do estudo desta relao.

Podemos assim concluir que o modelo conceptual de investigao apresentado constitui um
instrumento de elevado interesse, para analisar a problemtica subjacente s temticas do
presente trabalho de investigao. Neste sentido, consideramos este estudo como pertinente e
como um instrumento para melhorar a eficincia e gesto das organizaes.

Os resultados que obtivemos despertam interesse na comparao com organizaes
semelhantes, para eventuais estudos comparativos e que levem a concluses que permitam
validar as encontradas neste tipo de organizao.

Nos dias de hoje, os lderes devem estar conscientes de que determinadas caractersticas
podem modificar a actuao e desenvolvimento de qualquer organizao, sendo que estudos
deste gnero, podero levar a uma verdadeira consciencializao daquilo que muitas vezes
no objecto de interveno por parecer por demais evidente.

7.3. Limitaes da investigao

As principais limitaes do estudo prendem-se com a dimenso da amostra, pelo que reco-
mendamos prudncia na generalizao analtica de resultados. Assim, os resultados devem
ser cuidadosamente interpretados, limitando-os ao contexto da presente investigao.

Em bom rigor, todas as comparaes directas com estudos existentes neste domnio ou a
extrapolao de tendncias para estudos realizados noutros contextos, devero ter em ateno
a especificidade do estudo realizado.

A dificuldade de encontrar organizaes com disponibilidade para colaborar neste tipo de
investigao constituiu uma limitao agravada pela especificidade do estudo.

7.4. Linhas futuras de investigao

Consideramos oportuno ampliar o estudo investigao de outras organizaes culturais,
aumentando assim a amplitude da populao e da amostra, com o objectivo de consolidar os
resultados agora apresentados e generaliza-los.

Consideramos importante analisar outros tipos de liderana bem como outras variveis da
confiana e comprometimento organizacionais para estudar de que forma a liderana pode
influir no comportamento dos colaboradores com vista a alcanar os objectivos organizacionais.


- 92 -



Finalmente, consideramos sobretudo que seria interessante a realizao de outros estudos
semelhantes ao efectuado, em diferentes contextos acadmicos e organizacionais, no sentido
de permitir anlises comparativas, mormente pelos resultados obtidos relativamente ao com-
prometimento organizacional que pensamos serem motivadores de um aprofundamento desta
temtica, dada a importncia que a mesma pode assumir no contexto organizacional .




































- 93 -


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- 100 -






















Porto, 20 de Dezembro de 2011

O Mestrando,



(Joo Manuel Costa Arajo)

O Orientador,



(Prof. Doutor Orlando Manuel Martins Marques de Lima Rua)




- 101 -



















ANEXOS



- 102 -


Anexo I: Autorizao para a realizao da investigao emprica










- 103 -


Anexo II: Questionrio






- 104 -











ASSOCIAO DE POLITCNICOS DO NORTE

QUESTIONRIO
N _________

O questionrio annimo e confidencial. Os respondentes devem expressar livremente a sua opinio pessoal e
sincera para que este trabalho seja o mais verdadeiro possvel.
Antes de iniciar este questionrio, por favor responda s questes seguintes, colocando uma circunferncia no
nmero que se adequa sua situao.

Dados Gerais:



Nas questes seguintes, utilize a escala abaixo para expressar at que ponto discorda ou concorda das questes
ou afirmaes que se seguem assinalando um X.

Discordo Totalmente Concordo Totalmente
1 2 3 4 5








P1. Sexo: P2. Idade:
1. Feminino 1. < 24 anos
2. Masculino 2. Entre 25 e 34 anos
3. Entre 35 e 55 anos
4. >56 anos
P3. Quais as suas habilitaes?
1. Ensino bsico P4. Estado Civil:
2. Ensino secundrio 1. Solteiro;
3. Curso mdio/Bacharelato 2. Casado/Unio de facto;
4. Licenciatura 3. Divorciado/Separado;
5. Mestrado/MBA 4. Outros.
6. Doutoramento.


- 105 -








ASSOCIAO DE POLITCNICOS DO NORTE
LIDERANA TRANSFORMACIONAL
P5. Pensando no seu superior hierrquico expresse at que ponto discorda ou concorda relativamente s
questes ou afirmaes abaixo:
1. Mostra a todos que espera muito de ns. 1 2 3 4 5
2. D sempre um retorno positivo quando algum consegue bom desempenho. 1 2 3 4 5
3. Age, independente dos interesses dos outros. 1 2 3 4 5
4. Ilustra, para o grupo, um quadro muito interessante do futuro. 1 2 3 4 5
5. Mais que dizer, lidera pelo fazer. 1 2 3 4 5
6. Demonstra um reconhecimento especial quando algum faz um bom trabalho. 1 2 3 4 5
7. Demonstra respeito pelos sentimentos dos outros. 1 2 3 4 5
8. Procura ser um bom modelo a ser seguido. 1 2 3 4 5
9. Comporta-se de maneira atenciosa com respeito s necessidades pessoais dos colaboradores. 1 2 3 4 5
10. Insiste somente no melhor desempenho. 1 2 3 4 5
11. Trata os outros sem considerar os seus sentimentos. 1 2 3 4 5
12. Tem um entendimento claro a respeito de para onde ns vamos. 1 2 3 4 5
13. Elogia quando algum faz um trabalho acima da mdia. 1 2 3 4 5
14. No se contenta em ser o segundo melhor. 1 2 3 4 5
15. Cumprimenta pessoalmente quando algum faz um excelente trabalho. 1 2 3 4 5
16. Encoraja a colaborao entre os grupos de trabalho. 1 2 3 4 5
17. No valoriza frequentemente o bom desempenho. 1 2 3 4 5
18. Influencia os outros com os seus planos para o futuro. 1 2 3 4 5
19. Desafia a pensar sobre novos caminhos para velhos problemas. 1 2 3 4 5
20. capaz de envolver os outros nos seus ideais. 1 2 3 4 5
21. Questiona de forma a fazer os outros pensarem. 1 2 3 4 5
22. Incentiva os colaboradores a serem parte de uma equipa. 1 2 3 4 5
23. Estimula a repensar a maneira como fazem as coisas. 1 2 3 4 5
24. Est sempre procura de novas oportunidades para a organizao. 1 2 3 4 5
25. Envolve o grupo a trabalhar por um objectivo comum. 1 2 3 4 5
26. Lidera pelo exemplo. 1 2 3 4 5
27. Tem ideias que levam a reexaminar alguns dos pressupostos sobre o trabalho. 1 2 3 4 5
28. Desenvolve esprito e atitude de equipa entre os colaboradores. 1 2 3 4 5

CONFIANA ORGANIZACIONAL
P6. Pensando nos seus superiores hierrquicos em geral, da sua organizao, expresse at que ponto discorda ou
com as questes abaixo:
1.
A minha chefia muito competente na realizao do seu trabalho.
1 2 3 4 5
2.
A minha chefia conhecida por ser bem sucedida nas tarefas que tenta fazer.
1 2 3 4 5
3.
A minha chefia conhece em profundidade o trabalho que precisa de ser feito.
1 2 3 4 5
4.
Sinto-me muito confiante nas capacidades da minha chefia.
1 2 3 4 5
5.
A minha chefia tem capacidades especializadas que podem aumentar o nosso desempenho.
1 2 3 4 5


- 106 -







6.
A minha chefia muito qualificada.
1 2 3 4 5
7. A minha chefia preocupa-se muito com o meu bem-estar. 1 2 3 4 5
8.
As minhas necessidades e desejos so muito importantes para a minha chefia
1 2 3 4 5
9. A minha chefia no faria nada para me prejudicar intencionalmente. 1 2 3 4 5
10.
A minha chefia presta realmente ateno ao que importante para mim
1 2 3 4 5
11. A minha chefia alterar o seu modo de agir habitual para me ajudar. 1 2 3 4 5
12.
A minha chefia tem um forte sentido de justia.
1 2 3 4 5
13. Nunca tenho que me preocupar se a minha chefia ir cumprir a sua palavra. 1 2 3 4 5
14.
A minha chefia esfora-se por ser justa nas suas relaes com os outros.
1 2 3 4 5
15. As aces e os comportamentos da minha chefia no so muito consistentes. 1 2 3 4 5
16.
Eu partilho dos princpios da minha chefia.
1 2 3 4 5
17. O comportamento da minha chefia parece ser orientado por bons princpios. 1 2 3 4 5
18.
Devemos ser muito cautelosos com pessoas desconhecidas.
1 2 3 4 5
19. A maioria dos profissionais diz a verdade sobre os limites do seu prprio conhecimento. 1 2 3 4 5
20.
A maioria das pessoas cumpre aquilo que diz.
1 2 3 4 5
21. Nos dias que correm, devemos estar alerta ou provvel que algum se aproveite de ns. 1 2 3 4 5
22.
A maioria dos vendedores honesta na apresentao dos seus produtos.
1 2 3 4 5
23.
A maioria das pessoas que conserta coisas no ir cobrar dinheiro a mais aos clientes que no
percebem dessa especialidade.
1 2 3 4 5
24. A maioria das pessoas responde honestamente aos inquritos de opinio pblica. 1 2 3 4 5
25.
A maioria dos adultos competente no seu trabalho
1 2 3 4 5
26.
Se eu pudesse, no deixaria que a minha chefia tivesse qualquer influncia sobre os assuntos
que so importantes para mim.
1 2 3 4 5
27.
Estaria disposto a que a minha chefia exercesse total controlo sobre o meu futuro nesta
organizao.
1 2 3 4 5
28. Realmente gostaria de saber de uma boa maneira de ter a minha chefia debaixo de olho. 1 2 3 4 5
29.
Sentir-me-ia vontade para entregar minha chefia uma tarefa ou um problema crtico para
mim, mesmo que eu no pudesse verificar as suas aces.
1 2 3 4 5
30.
Diria os erros que cometi na realizao do meu trabalho minha chefia, mesmo que isso
manchasse a minha reputao.
1 2 3 4 5
31.
Partilharia a minha opinio sobre assuntos sensveis com a minha chefia mesmo que esta
fosse impopular.
1 2 3 4 5
32.
Estou receoso do que a minha chefia poder fazer-me no meu local de trabalho.
1 2 3 4 5
33.
Se a minha chefia me perguntasse porque que aconteceu determinado problema, falaria
livremente mesmo que eu tivesse tambm alguma culpa.
1 2 3 4 5
34. Se algum questionasse os motivos da minha chefia, eu dar-lhe-ia o beneficio da dvida. 1 2 3 4 5
35.
Se a minha chefia me perguntasse alguma coisa, responderia sem me questionar se essas
informaes poderiam ser utilizadas contra mim.
1 2 3 4 5






- 107 -










ASSOCIAO DE POLITCNICOS DO NORTE
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
P7. Pense na sua relao com a organizao em que trabalha e responda s questes seguintes:

Para finalizar, coloque uma circunferncia no nmero que se adequa sua situao.



Muito obrigado pela sua colaborao.

Joo Arajo
1. Acredito que h muito poucas alternativas para poder pensar em sair desta organizao. 1 2 3 4 5
2. No me sinto emocionalmente ligado a esta organizao. 1 2 3 4 5
3.
Seria materialmente muito penalizador para mim, neste momento, sair desta organizao,
mesmo que o pudesse.
1 2 3 4 5
4.
Eu no iria deixar esta organizao neste momento porque sinto que tenho uma obrigao
pessoal para com as pessoas que trabalham aqui.
1 2 3 4 5
5.
Sinto que no tenho qualquer dever moral em permanecer na organizao onde estou
actualmente.
1 2 3 4 5
6. Esta organizao tem um grande significado pessoal para mim. 1 2 3 4 5
7. No me sinto como fazendo parte da famlia nesta organizao. 1 2 3 4 5
8.
Mesmo que fosse uma vantagem para mim, sinto que no seria correcto deixar esta
organizao no presente momento.
1 2 3 4 5
9. Na realidade sinto os problemas desta organizao como se fossem meus. 1 2 3 4 5
10. Esta organizao merece a minha lealdade. 1 2 3 4 5
11. Ficaria muito feliz em passar o resto da minha carreira nesta organizao. 1 2 3 4 5
12. Sentir-me-ia culpado se deixasse esta organizao agora. 1 2 3 4 5
13.
Uma das principais razes para eu continuar a trabalhar para esta organizao que a sada
iria requerer um considervel sacrifcio pessoal, porque uma outra organizao poder no
cobrir a totalidade de benefcios que tenho aqui.
1 2 3 4 5
14.
Neste momento, manter-me nesta organizao tanto uma questo de necessidade material
quanto de vontade pessoal.
1 2 3 4 5
15. No me sinto como fazendo parte desta organizao. 1 2 3 4 5
16.
Uma das consequncias negativas para mim se sasse desta organizao resulta da escassez de
alternativas de emprego que teria disponveis.
1 2 3 4 5
17. Muito da minha vida iria ser afectado se decidisse sair desta organizao neste momento. 1 2 3 4 5
18. Sinto que tenho um grande dever para com esta organizao. 1 2 3 4 5
19.
Como j dei tanto a esta organizao, no considero actualmente a possibilidade de trabalhar
numa outra.
1 2 3 4 5
P10. Categoria na Organizao?
1. Director
1. 0 - 5 anos 1. Contratado; 2. Coordenador/Chefe Departamento
2. 6 a 10 anos 2. Efectivo; 3. Chefia Intermdia
3. > 10 anos. 3. Outra. 4. Funcionrio
5. Auxiliar
P8. Qual a sua antiguidade na
organizao?
P9. Situao na organizao?


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Anexo III: Estatstica descritiva por varivel (mdia e desvio padro)
Estatstica Descritiva
N Mdia Desvio
Padro
Mosta a todos que espera muito de ns. 41 4,20 ,782
D sempre um retorno positivo quando algum consegue bom desempenho. 41 3,32 ,986
(I) - Age, independentmente dos interesses dos outros. 41 3,49 1,121
Ilustra, para o grupo, um quadro muito interessante do futuro. 41 3,10 1,020
Mais que dizer, lidera pelo fazer. 41 3,80 ,954
Demonstra um reconhecimento especial quando algum faz um bom trabalho. 41 3,51 ,925
Demonstra respeito pelos sentimentos dos outros. 41 3,59 ,999
Procura ser um bom modelo a ser seguido. 41 3,83 ,863
Comporta-se de maneira atenciosa com respeito s necessidades pessoais dos colabora-
dores.
41 3,37 ,915
Insiste somente no melhor desempenho. 41 4,12 ,900
(I) - Trata os outros sem considerar os seus sentimentos. 41 3,85 ,937
Tem um entendimento claro a respeito de "para onde ns vamos". 40 3,58 ,844
Elogia quando algum faz um trabalho acima da mdia. 41 3,76 ,830
No se contenta em ser o segundo melhor. 41 3,80 1,188
Cumprimenta pessoalmente quando algum faz um excelente trabalho. 41 3,51 ,952
Encoraja a colaborao entre os grupos de trabalho. 41 3,78 ,725
(I) - No valoriza frequentemente o bom desempenho. 41 3,17 1,283
Influencia os outros com os seus planos para o futuro. 41 3,54 ,869
Desafia a pensar sobre novos caminhos para velhos problemas. 41 3,51 ,925
capaz de envolver os outros nos seus ideais. 41 3,66 ,990
Questiona de forma a fazer os outros pensarem. 41 3,61 ,997
Incentiva os colaboradores a serem "parte da equipa". 41 4,07 ,787
Estimula a repensar a maneira como fazem as coisas. 40 3,55 ,876
Est sempre procura de novas oportunidades para a organizao. 41 3,71 ,929
Envolve o grupo a trabalhar por um objectivo comum. 41 4,00 ,837
Lidera pelo exemplo. 41 3,78 1,013
Tem ideias que levam a reexaminar alguns dos pressupostos sobre o trabalho. 39 3,44 ,852
Desenvolve esprito e atitude de equipa entre os colaboradores. 41 3,73 ,923
A minha chefia muito competente na realizao do seu trabalho. 41 4,12 ,748
A minha chefia conhecida por ser bem sucedida nas tarefas que tenta fazer. 41 4,20 ,558
A minha chefia conhece em profundidade o trabalho que precisa de ser feito. 41 4,02 ,908
Sinto-me muito confiante nas capacidades da minha chefia. 41 4,07 ,877
A minha chefia tem capacidades especializadas que podem aumentar o nosso desempe-
nho.
41 4,05 ,805
A minha chefia muito qualificada. 41 4,10 ,800
A minha chefia preocupa-se muito com o meu bem estar. 41 3,37 ,888
As minhas necessidades e desejos so muito importantes para a minha chefia. 41 3,12 ,812
A minha chefia no faria nada para me prejudicar intencionalmente. 41 4,15 ,823
A minha chefia presta realmente ateno ao que importante para mim. 41 3,22 ,725
A minha chefia alterar o seu modo de agir habitual para me ajudar. 41 3,49 ,746
A minha chefia tem um forte sentido de justia. 41 3,49 ,925
Nunca tenho que me preocupar se a minha chefia ir cumprir a sua palavra. 41 3,71 ,873
A minha chefia esfora-se por ser justa na suas relaes com os outros. 41 3,78 ,791
(I) - As aces e os comportamentos da minha chefia no so muito consistentes. 41 3,49 1,186
Eu partilho dos princpios da minha chefia. 40 3,53 ,877
O comportamento da minha chefia parece ser orientado por bons princpios. 41 3,90 ,831
(I) - Devemos ser muito cautelosos com pessoas desconhecidas. 41 2,44 ,896


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A maioria dos profissionais diz a verdade sobre os limites do seu prprio conhecimento. 40 2,60 ,841
A maioria das pessoas cumpre aquilo que diz. 41 2,46 ,636
(I) - Nos dias que correm, devemos estar alerta ou provvel que algum se aproveite de
ns.
41 2,15 ,760
A maioria dos vendedores honesta na apresentao dos seus produtos. 41 2,59 ,706
A maioria das pessoas que conserta coisas no ir cobrar dinheiro a mais aos clientes que
no percebem dessa especialidade.
41 2,27 ,807
A maioria das pessoas responde honestamente aos inquritos de opinio pblica. 41 3,02 ,821
A maioria dos adultos competente no seu trabalho. 41 3,05 ,545
(I) - Se eu pudesse, no deixaria que a minha chefia tivesse qualquer influncia sobre os
assuntos que so importantes para mim.
41 3,17 1,022
Estaria disposto a que a minha chefia exercesse total controlo sobre o meu futuro nesta
organizao.
41 2,41 1,048
(I) - Realmente gostaria de saber de uma boa maneira de ter a minha chefia "debaixo de
olho".
40 3,35 ,802
Sentir-me-ia vontade para entregar minha chefia uma tarefa ou um problema crtico
para mim, mesmo que eu no pudesse verificar as suas aces.
40 2,83 1,130
Diria os erros que cometi na realizao do meu trabalho minha chefia, mesmo que isso
manchasse a minha reputao.
41 3,63 ,888
Partilharia a minha opinio sobre assuntos "sensveis" com a minha chefia mesmo que esta
fosse impopular.
41 3,66 ,911
(I) - Estou receoso do que a minha chefia poder fazer-me no meu local de trabalho. 41 4,49 ,637
Se a minha chefia me perguntasse porque que aconteceu determinado problema, falaria
livremente mesmo que eu tivesse tambm alguma culpa.
41 3,83 ,738
Se algum questionasse os motivos da minha chefia, eu dar-lhe-ia o benefcio da duvida. 41 3,54 ,925
Se a minha chefia me perguntasse alguma coisa, responderia sem me questionar se essas
informaes poderiam ser utilizadas contra mim.
41 3,39 1,115
Acredito que h muito poucas alternativas para poder pensar em sair desta organizao. 41 3,54 1,164
(I) - No me sinto "emocionalmente ligado" a esta organizao. 41 4,29 ,814
Seria materialmente muito penalizador para mim, neste momento, sair desta organizao,
mesmo que o pudesse.
41 3,78 1,173
Eu no iria deixar esta organizao neste momento porque sinto que tenho uma obrigao
pessoal para com as pessoas que trabalham aqui.
41 2,49 1,003
(I) - Sinto que no tenho qualquer dever moral em permanecer na organizao onde estou
actualmente
41 3,37 1,113
Esta organizao tem um grande significado pessoal para mim. 41 4,12 ,980
(I) - No me sinto como "fazendo parte da famlia" nesta organizao. 41 4,20 ,749
Mesmo que fosse uma vantagem para mim, sinto que no seria correcto deixar esta orga-
nizao no presente momento.
41 2,22 ,936
Na realidade sinto os problemas desta organizao como se fossem meus. 41 3,44 ,896
Esta organizao merece a minha lealdade. 41 4,17 ,667
Ficaria muito feliz em passar o resto da minha carreira nesta organizao. 40 3,45 1,061
Sentir-me-ia muito culpado se deixasse esta organizao agora. 41 2,29 1,078
Uma das principais razes para eu continuar a trabalhar para esta organizao que a
sada iria requerer um considervel sacrificio pessoal, porque uma outra organizao pode-
r no cobrir a totalidade de benefcios que tenho aqui.
41 2,90 1,136
Neste momento, manter-me nesta organizao tanto uma questo de necessidade mate-
rial quanto de vontade pessoal.
40 3,03 1,050
(I) - No me sinto como fazendo parte desta organizao. 41 4,61 ,628
Uma das consequencias negativas para mim se sasse desta organizao resulta da
escassez de alternativas de emprego que teria disponveis.
41 3,22 1,314
Muito da minha vida iria ser afectado se decidisse sair desta organizao neste momento. 41 3,80 1,188
Sinto que tenho um grande dever para com esta organizao. 41 3,32 ,722
Como j dei tanto a esta organizao, no considero actualmente a possiblilidade de traba-
lhar numa outra.
41 2,59 1,072