CONTENIDO

1. Introduccin
2. Resea Histrica
3. Biografa de Taiici Ono
!. "i#osofa de# $%T & $usto a tie'(o)
*. E#e'entos (ara e# siste'a $.%.T.
+. Beneficios de# ,usto a tie'(o.
-. .i'itaciones de# ,usto a tie'(o.
/. %(#icacin (r0ctica a# Cafetn de #a 1NE"23 n4c#eo 5a6ino.
7. Conc#usiones.
18. Reco'endaciones.
11. Bi6#iografa.
INTROD1CCION
A partir de la segunda guerra mundial, los fabricantes norteamericanos se
han aficionado a un modo de hacer negocios en el cual planea, replanean, y
luego planean un poco ms. La planeacin es algo muy bueno pero
lamentablemente se ha convertido en un fin en si misma. Al tiempo que
mejoramos nuestra capacidad para planear y replanear, hemos descuidado
la manera de poner en prctica estos planes de fabricacin.
Existen filosofas como la de !usto a "iempo, que hace hincapi# en poner
bajo control el proceso de produccin y en mantener ese control a fin de
poder ejecutar el primer plan sin necesidad de tra$ar otros nuevos.
!usto a "iempo es una filosofa con sentido com%n que consta de
suposiciones bsicas sobre la manera correcta de fabricar y la manera
correcta de hacer negocios con los proveedores y los clientes, que conducen
a una fabricacin eficiente y productiva. La esencia de #sta puede definirse
utili$ando dos expresiones que resumen los aspectos positivos del !A"& el
'hbito de ir mejorando( y la 'eliminacin de prcticas desperdiciadoras(.
El 'hbito de ir mejorando( significa que continuamente hacemos las cosas
mejor, el #nfasis aqu est en 'hacer( ms que en 'tratar de hacer(. La
segunda expresin es 'eliminacin de prcticas desperdiciadoras( es decir,
identificar y eliminar progresivamente las prcticas desperdiciadoras que
hacen que se mantengan los inventarios. )ay dos aspectos en este
esfuer$o. En primer lugar, generalmente significa refor$ar lo que se hace en
la actualidad, puerto que muchas operaciones se caracteri$an por tener
pronsticos optimistas, mrgenes generosos de tiempo de reabastecimiento,
tama*os inconsistentes de lotes, demoras en atender necesidades reales y
procedimientos definidos vagamente& trabajar con !A" significa un control
ms estricto de #stas y otras reas relacionadas.
+s all de esto, trabajar con !A" es repensar y cambiar la forma en que se
hacen las cosas. ,ignifica un nuevo 'modus operandis( para revelar
verdaderos problemas, de manera tal que se haga algo al respecto. En este
punto es donde se puede aprender del estudio del !A", descubriendo los
tipos de iniciativas que podran funcionar para as definir ideas y decidir
sobre un curso de accin, mejorando de esta manera la competitividad y la
eficiencia de las empresas.
1.9 RE5E:% HI5TORIC% DE. $15TO % TIE2;O &$%T)
"aiichi -hno el hombre que fue pionero de la implantacin !usto a "iempo en
"oyota, desarroll este concepto dada la necesidad de tener un sistema
eficiente de producir peque*as cantidades de automviles, de diferentes
modelos. Este era una forma de producir completamente diferente a la
utili$ada en los estados unidos, donde se hace grandes cantidades de
automviles del mismo modelo.
.ara conseguir sus objetivos, -hno se dio cuenta que la cantidad exacta de
unidades requeridas deban manejarse en el tiempo apropiado, en las
sucesivas etapas del proceso. El resultado de la creacin e implantacin del
sistema !usto a "iempo trajo como consecuencia una dramtica reduccin
del inventario y disminucin de los ciclos de produccin. Este es el origen de
los fundamentos que establecieron las bases para la aplicacin de las
t#cnicas !usto a "iempo, las cuales fueron ms all de los m#todos
tradicionales de produccin.
"aiichi -hno como director de la planta desarroll este concepto dada la
necesidad de tener un sistema eficiente ante la escase$ de materias primas.
Las necesidades derivadas de la post/ guerra llevaron a "aiichi a emplear la
observacin, la imaginacin y el sentido com%n. Esto derivo su pensamiento
hacia como se produca y cuales eran las rutas que seguan los productos
durante el proceso. 0na ve$ que estall la guerra de 1orea, -hno se
preocup por la forma en que iban a responder la demanda, y consecuente
con esto como iban a hacer los proveedores para suministrar lo necesario
ante la escase$ de materia prima pens como hara para que en cada
proceso le llegara la cantidad necesaria en el momento que estos lo
precisaran ya que el montaje final era la consecuencia de los pasos
anteriores y su esto se atrasaba tambi#n lo haran las entregas y por tanto el
ingreso de dinero. Las conclusiones de su pensamiento lo llevaron a
enfocarse en&

2./ El flujo de produccin
3./ La continuidad en la materia prima.
4./ El equilibrio debido a la escase$ de recurso.
A partir de 2567, la modalidad de !A" se ha ido difundiendo por las empresas
manufactureras de !apn, pero todava no predomina en toda la industria
japonesa.
El !A" comen$ a emplearse en los Estados 0nidos, con la industria
automotri$ como catali$adora, por medio del grupo de accin de la industria
automotri$ 89A:A; fuera de esta industria las empresas norteamericanas ms
conocidas entre las primeras que aplicaron el !A" son -mar< :ndustries,
=lac< and >ec<er, )e?lett/ .ac<ard.
En realidad, se pueden ya eliminar en lo posible, las referencias de !apn al
hablar de !A". Esta es una filosofa industrial que realmente ha hecho su
aparicin en occidente.
2.9 BIO<R%"I% DE T%IICHI OHNO
"aiichi -hono, fue el hombre pionero de la implantacin justo a tiempo en
"oyota +otors.
@aci en +anchuria en 2523. ,e gradu en 2543 en el departamento de
tecnologa mecnica del :nstituto "#cnico de @agoya y entr a trabajar en la
planta de hilados y tejidos "oyota.
As lo hi$o hasta 25A3 donde una ve$ disuelta esta, fue trasladado a "oyota
+otors como jefe del taller de mquinas. En 25A6 estaba a cargo del taller de
fabricacin @o.3 en la planta de Boromo, all hi$o modificaciones
introduciendo mquinas en lneas paralelas en forma de L y estableciendo
multi especiali$acin de los obreros.
En 25CD con el inicio de la guerra de 1orea los Estados 0nidos Americanos
decidieron reciclar parte de sus camiones que estaban en el sudeste asitico
y fabricar algunos nuevos. "oyota fue elegida para esta tarea. A fin de 25C5
haba dos departamentos de produccin, el 2E era de fundacin y forjado y el
3E que diriga "aiichi era el de fabricacin y montaje, como era el %nico lugar
bajo su responsabilidad ah empe$ a emplear el !usto a "iempo 8!A";. En
25C5 se termin la planta de +otomachi y lo nombran director, donde el !A"
se empleaba en el taller de mquinas, prensado y la cadena de montaje. En
2573 lo nombran director general de la planta principal y el !A" se extiende a
los procesos de fundacin y forjado.
"I.O5O"I% DE. $%T
=>1? E5 E. $15TO % TIE2;O@
&$%T)
!usto a tiempo significa no tener en ninguna parte de la planta o punto de
venta, ms materia prima, subensambles o productos terminados, que el
mnimo requerido para una operacin fluda. El almacenamiento es con
frecuencia un enemigo oculto para una operacin sanaF cuando materia
prima, subensambles, o producto terminado permanecen quietos en
cualquier parte, representa una parte del capital de la empresa que no est
generando utilidadesF adems de esta p#rdida est en riesgo, inundaciones,
incendios, depreciaciones en el mercado y obsolescencias en el dise*o. En
algunos casos, la materia prima usada en productos que no se venden,
podra haberse utili$ado para producir otros productos que se vendan ms
rpido.
La metodologa !usto a "iempo, es utili$ada por aquellas empresas que
aplican el modelo de calidad total, como procedimiento para gestionar y
reducir el tiempo en la elaboracin y entrega de productos terminados. La
filosofa !usto a tiempo tiene como objetivo principal lograr un proceso
continuo sin interrupciones en el proceso de produccin.
.ara alcan$ar este objetivo el sistema !usto a "iempo contempla la
minimi$acin del tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacin
hasta la facturacin del producto terminado. .arte del propsito de optimi$ar
la produccin, mediante la minimi$acin de las tareas que no a*aden valor,
restando importancia a la optimi$acin y tama*o de los lotes de produccin.
1on la aplicacin de este sistema, los tiempos de produccin son
disminuidos considerablemente, debido a que al producir en peque*os lotes,
son fcilmente detectados los errores en cada uno de los departamentos que
intervienen en el proceso de produccin lo que permite modificar en cualquier
momento la parte del proceso que causa desviacinF otra de las ventajas que
ofrece el sistema es que puede reducir inventario, tiempos y costos de
produccin, al mismo tiempo que mejora la calidad de los productos y
servicios.
La filosofa !A" consta de uno elementos o principios bsicos sobre la
manera correcta de fabricar, procesar y hacer negocio con los proveedores y
clientes que conducen a una fabricacin eficiente y productiva, estos
elementos son&
Elementos internos&
El !A" en s mismo.
1alidad en la fuente.
Elementos relacionados con la ingeniera de produccin&
1arga fabril uniforme.
-peraciones coincidentes.
"iempo mnimo de alistamiento de mquinas.
,istemas de )alar.
Elementos Externos&
1ompras justos a tiempo 8!A";.

!.9 E.E2ENTO5 ;%R% E. 5I5TE2% $%T

!.1.) E#e'entos internosA
!.1.1) E# $%T en s 'is'oA
La filosofa !A" reduce o elimina buena parte del desperdicio en las
actividades de compra, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin en
un negocio de manufactura, utili$ando los tres componentes bsicos& flujo,
calidad e intervencin de los empleados.
La empresa "oyota define como desperdicio 'todo lo que sea distinto de la
cantidad mnima de equipo, materiales, pie$as y tiempo laboral
absolutamente esenciales para la produccin(F mientras que la definicin
@orteamericana de desperdicio incluye el concepto de valor agregado, esto
es , 'todo lo que sea distinto de los recursos mnimos absoluto de materiales,
mquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.
,e deben emplear los recursos mnimos absolutos para hacer la fabricacin
realmente eficiente.
Algunos ejemplos seran los siguientes&
0n solo proveedor si #ste tiene capacidad suficiente.
@ada de personas, equipos ni espacios dedicados a hacer pie$as
defectuosas.
@ada de existencias de seguridad.
@ing%n tipo de produccin en exceso.
@adie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.
Las actividades que agregan valor producen una transformacin fsica de
producto. .or ejemplo, cada corte que se le hace a la pie$a le agrega valor,
el enchape y tratamiento t#rmico, el ensamblaje.
En otras industrias, me$clar, fundir, moldear, soldar, tejer y esterili$ar son
procesos que agregan valor.
En tanto que contar el producto, almacenar cosas, traspasar algo de un
recipiente a otro, programar y ni siquiera la inspeccin le agrega valor al
producto, sino que agregan costos por lo tanto son considerados como
desperdicios que deben ser eliminados.
Las t#cnicas de fabricacin !A" no slo ayudan a eliminar algunos de los
pasos que no agregan valor en cualquier industria, sino que funcionan en
cualquier medio.
I2;ORT%NCI% DE. ".1$O B .% C%.ID%DA
)enry Gord y sus colaboradores idearon la lnea de ensamble hacia
comien$os del siglo HH , la cual se aproxima mucho a la produccin !usto a
"iempo perfeccionada por la empresa "oyota.
Este nombre de lnea de ensamble, se origin en el hecho de que las pie$as
y componentes se unan en secuenciaF es decir,(se ensamblaban(al arma$n
mientras este se despla$aba por una lnea en que habra equilibrio,
sincroni$acin y un flujo ininterrumpido.
La produccin !A" seg%n la empresa "oyota es&( la cantidad mnima posible,
en el %ltimo momento posible y la eliminacin de existencias.
1antidad mnima posible& aunque la cantidad de un pedido sea 2DDDDDD de
unidades y aunque la lnea de ensamble est# en proceso de fabricar ese
milln de unidades, las va a trasladar unidad por unidad de una operacin a
otra, y cada operacin tiene una sola unidad.
En el %ltimo momento posible& la operacin dos est completa y lista para
pasar a operacin tres exactamente cuando la operacin tres lo necesite. ,i
la operacin tres deja de necesitar esa unidad entonces la operacin dos
deja de producirla.
Aunque la reduccin de costos reales es una meta importante en la
modalidad !A", no es esta la ra$n por la cual se busca reducir o eliminar las
existencias, sino porque son malas en s mismas para el proceso de
fabricacin, puesto que esconden problemas, impidiendo que alguien los
resuelva y de esta manera los fabricantes se adaptan a ellos sin necesidad
de resolverlos.
1abe destacar que ninguna empresa ha alcan$ado este nivel de perfeccin/
ni siquiera "oyota/, en su proceso fabril. ,in embargo, cualquier empresa
puede alcan$ar la perfeccin en algunas partes de su proceso fabril si aplica
la filosofa, los conceptos y las t#cnicas !A".
La filosofa !A" entonces podra describirse como una coleccin de viejas
ideas y nuevas t#cnicas que las empresas occidentales han de aplicar en
forma combinada a fin de imponer equilibrio, sincroni$acin y flujo en
aquellas reas del proceso fabril en las cuales todava no existen.
!.1.2.) Ca#idad en #a fuenteA
Ie acu#rdese la definicin, el propsito& produccin de la cantidad mnima
posible en el %ltimo momento posible utili$ando un mnimo de recursos y la
eliminacin del desperdicio en el proceso de produccin.
El !A" no se puede desli$ar de la calidad en ning%n momento y solo tendr
#xito su se fabrican artculos de calidad.
En un ambiente !A" se necesita calidad en la fuente, asiendo hincapi# en la
necesidad de hacer las cosas bien la primera ve$. La manera tradicional de
buscar calidad 8evaluacin a posterior; consiste en producir un articulo, luego
inspeccionarlo, separar los buenos de los malos con la esperan$a de que
haya suficientes buenos para satisfacer a los clientes y esperar que los
malos se puedan salvar.
En la produccin !A", la calidad que se exige es la calidad en la fuente, o
prevencin a priori esta hace hincapi# en la calidad all donde esta operario,
ante la mquina y en el proceso& calidad donde est el operario del
proveedor, la maquina del proveedor o el proceso del proveedor.
.ara pasar de la evaluacin a posteriori a la prevencin, a priori hay que
seguir 4 pasos&
2./ >efinir los requisitos.
.ara asegurar que un producto despachado sea bueno siempre, es
necesario que existan relaciones de calidad total entre empleados y clientes
y as entre empleados y productores y lo que es igualmente importante entre
empleados y empleados.
La calidad debe ser la meta de todos los funcionario del vendedor, del
representante de servicios al cliente, del ingeniero de dise*o, del gerente de
mercadeo y del gerente de recursos humanos.
3./ 1ontrolar el proceso.
Este control encierra dos elementos. El primero es la participacin del
operario, que comien$a cuando se logra que este sea su propio inspector y
que intervenga en la recopilacin de datos para identificar problemasF el
segundo elemento es la solucin de problemas que comien$a con la
recopilacin de datos a fin de conocer la verdadera magnitud del problema.
La manera correcta para resolver problemas es utili$ar todos los medios de
diagnsticos que sean necesarios para hallar la causa o causas
fundamentales del problema. Los problemas de que se ha encontrado la
causa fundamental es posible eliminar y generar de nuevo el problema. La
manera incorrecta y mucho ms com%n de resolver un problema es a
escopeta$os procurando por todos los medios que el problema desapare$ca&
pero incluso si este desaparece nadie sabe que lo hi$o desaparecer.
4./ +antener el proceso bajo control
El !A" aporta varios elementos especiales a un ambiente de calidad total que
reduce el ndice de defectos y el costo de la calidad y generan un ambiente
ms propicio para la solucin permanente de problemas, estos son&
Ietroinformacin inmediata que permite detectar los problemas de
calidad en una lnea de ensamble, por ejemplo en cuestin de minutos
y de esta manera llega ms fcil a la causa fundamental del mismo y
hallan soluciones permanentes con las cuales no volver a ser
necesario resolver los mismos problemas. 1on esto se eliminar no
solamente el costo de las actividades que no agregan valor, sino que
se logra una revisin de calidad ms completa
-peracin ms lenta de la maquinariaF es decir, no a su velocidad
mxima sino al ritmo de la demanda del producto. .ara hacer ms
previsible el proceso. Los beneficios son los siguientes&
- +enor ndice de defecto
- +enos fallas de los equipos.
- :nterrupcin del proceso cuando surgen problemas. Esta debe
utili$arse para crear la suficiente molestia que asegura el problema
que se le presta la atencin adecuada de manera que no se fabrique
pie$a defectuosa, ni que sucedan problemas sin encontrarle solucin
permanente.
!.2.) E#e'entos re#acionados con #a Ingeniera de (roduccinA
!.2.1) Carga "a6ri# 1nifor'eA
La filosofa !A" dice que se necesita equilibrio para que haya flujo y que, por
tanto, el equilibrio es de importancia primordial, incluso ms que el factor
rapide$. Entonces surge la siguiente pregunta lgica& JKu# se debe
equilibrar con queL la respuesta est en el concepto de carga fabril uniforme.
'El concepto de carga fabril uniforme introduce dos ideas& una es el 'tiempo
de ciclo( , que se refiere al ritmo de .roduccin, y la otra es la 'carga
nivelada( , que se refiere a la frecuencia de produccin(.
a; El tiempo de ciclo es el tiempo necesario para que una mquina
cumpla su trabajo, mientras que en el !A" es una medida del ndice de
la demanda, que muchas veces se mide por el ndice de ventas. El
principio de tiempo de ciclo dice que el ritmo de produccin debe ser
igual al ndice de la demanda.
'El concepto de tiempo de ciclo dice que la produccin no debe ser
equivalente a la capacidad para producir, sino que debe adaptarse a lo
que se necesita(.
El ciclo de tiempo se pone en marcha comen$ando con lo %ltima
operacin. El ndice de la demanda en lo %ltima operacin ser, en la
mayora de los casos, la cantidad solicitada por los clientesF de esta
manera se lograr mantener un flujo sostenido produciendo solamente
al ritmo necesario para alimentar el siguiente paso de proceso.
>eterminacin del ritmo de produccin&
La filosofa !A" busca que la empresa dise*e una lnea tan flexible que
pueda producir exactamente la cantidad necesaria cada mes, aumentando o
disminuyendo las operaciones de modo que el costo laboral por unidad siga
constante aunque la demanda vare.
.ara que haya suficiente flexibilidad, es preciso que la lnea est# ordenada
de cierta manera que le permita acomodar cuadrillas de tama*o variable de
acuerdo con la demanda, de modo que el costo laboral por unidad
permane$ca constante.
.or otro lado, el concepto de tiempo de ciclo en el !A" no exige mayor
frecuencia de contratacin y despidos. .ero si exige que los operarios se
asignen y se reasignen con mayor frecuencia a las diferentes faenas seg%n
la necesidad, de manera que la productividad s# conforme a la demanda,
para que no haya existencias y que los costos laborales permane$can
constantes. El !A" pretende mantener estable la fuer$a laboral global y una
de las mayores maneras de lograrlo es con flexibilidad, con la capacidad
para asignar y reasignar personal, de modo que los empleados se trasladen
all donde se necesita producir.
Las empresas deben perseguir el ideal de una sola descripcin de cargos,
una clase y una escala salarial para todos los empleados, algo as como una
fuer$a laboral equitativa, pero fomentando y premiando la creatividad y la
participacin individualF as como tambi#n el personal debe tener la
capacidad de cumplir fsicamente las faenas sin ocasionar problemas de
calidad, y sin da*ar herramientas, mquinas o equipos ni aumentar el costo
real del producto.
b; 1arga nivelada&
"eniendo en cuenta el tiempo de ciclo, las mquinas se hacen
funcionar con la rapide$ adecuada, de acuerdo con la demanda. La
nivelacin de la carga tiene que ver con la produccin de artculos a la
frecuencia correcta. El principio de carga nivelada dice que el cliente
los pida. ,i por alg%n motivo, el artculo se vende todos los das debe
fabricarse todos los das . la meta es producir lotes cada ve$ ms
peque*os, por lo cual se hace necesario cambiar las mquinas con
mayor frecuencia sin incurrir en costos adicionales por concepto de
alistamiento o perdida de capacidad en los equipos.
La carga de trabajo tanto por el operario como para quienes alistan las
mquinas sigue igualF pero en el tiempo que antes necesitaban para hacer
un cambio ahora pueden hacer cuatro cambios, puesto que reduciendo el
tiempo de alistamiento, se puede hasta cuadruplicar la frecuencia de
cambios de lnea.
@o importa que una fbrica demore un a*o en pasar poco a poco de producir
cada mes la cantidad necesaria para un mes a fabricar cada da la cantidad
necesaria para un da.
!.2.2.) O(eraciones coincidentesA
Este requisito tiene que ver con el ordenamiento fsico, la disposicin y la
locali$acin de las mquinas en una instalacin fabril. La manera tradicional
de organi$ar una instalacin fabril es por departamentos especiali$ados,
cada uno de ellos especiali$ado en un tipo de equipo o tecnologa .or Ej.
"odas las mquinas de tornillo estn en un departamento, todas las
rectificadoras en otro, el presado de hace en otra $ona y el trabajo de taladro
y rosca en otra $ona diferente 8Ej. "omado de un taller de fabricacin de
metales, pero la misma situacin existe en empresas u organi$aciones
diversas;.
1uando una fbrica est organi$ada por departamentos funcionales, la
empresa siempre termina produciendo artculos por lotes. La operacin 2
suele completarse para todo el lote antes de que el lote pase a la operacin
3, es decir el artculo pasa de una operacin a la siguiente en lotes. Esto se
contrapone a la manera como el !A" afirma que deben producirse los
artculos. Ante todo en LA .I->011:-@ !A" es necesario que la fabrica se
organice fsicamente no por funciones sino por productos, la maquinaria se
debe dedicar total o parcialmente a una familia de productos y se debe
disponer en el orden en que van a cumplirse las operaciones para esta
familia de productos, de esta manera se da lugar a un flujo de un articulo
cada ve$ 8-.EIA1:-@E, 1-:@1:>E@"E,;, es decir, se genera un flujo en
que la operacin 3 comien$a tan pronto sale la primera pie$a de la operacin
En realidad, el 'lote( se reduce a una pie$a.
.ara que este requisito se lleve a cabo es necesario, tambi#n seg%n filosofa
!A", la flexibilidad de las celdas de maquinaria es decir, celdas de trabajo que
sean ajustables para que puedan producir al ritmo exigido por la operacin o
por el cliente que ellas alimentan, para ello se establecieron ciertos
conceptos !A"F entre los cuales destacan&
2. 0n operario, m%ltiples mquinas& en una celda de trabajo !A" un
operario maneja dos, tres o cuatro mquinas diferentes en la misma
pie$a, pasando la pie$a de una operacin a otra en secuencia de una
cada ve$.
3. El operario en movimiento& cuando el operario pasa el producto uno
cada ve$ de una operacin a la siguiente, necesariamente #l tiene que
estarse moviendo. El concepto del operario en movimiento origina
varios beneficios. .or una parte, la salud mejora y la mente se
conserva ms despierta.
4. -rdenamiento de lnea en 0 8-rdenamiento flexible;& el ordenamiento
ms usado en la industria hay, bien sea en una lnea de ensamble o
en una celda tradicional de maquinaria, es una larga lnea recta con
los operarios distanciados. El distanciamiento de los operarios genera
barreras de espacio entre y dispersa el trabajo se divide en cierto
numero fijo de reas separadas y tiene que haber una persona en
cada rea para que la lnea o la celda funcione. Esto no es flexible
puesto que si se necesita un volumen de produccin disminuido no se
puede eliminar a ese trabajador. La filosofa !A" aplica el principio del
ordenamiento flexible o en 0. aqu los operarios se sit%an fsicamente
juntos& lado a lado, espalda contra espalda 8sin obstaculi$arse;, de
esta manera todo el trabajo se encuentra disponible en un rea central
delimitada, as el n%mero de operarios que se necesitan para cumplir
ese trabajo es flexible, por ejemplo, si en determinado se necesita la
produccin equivalente de sus operarios y el mes siguiente solo 4
debido a un cambio en la demanda, entonces se pueden asignar tres
personas a la misma lnea para que hagan trabajo, porque todo est
disponible en un rea central. La idea es que cada persona en la
celda tenga la oportunidad de alcan$ar el mximo de trabajo posible.
!.2.3.) Tie'(o 'ni'o de a#ista'iento de '0CuinasA
0n requisito bsico de la produccin !A" es agili$ar considerablemente el
alistamiento de las mquinas esto prepara al camino para los dems
elementos de !A".
A este sistema se le efectuaron una serie de modificaciones incluyendo
aquellas de ndole no t#cnica con el fin de occidentali$ar el m#todo y
formali$arlo como un proceso especfico&
',e garanti$a que toda empresa que aplica este proceso puede reducir el
tiempo de maquinaria el 6CM sin incurrir en gastos cuantiosos. La mquina
en cuestin puede ser de las estandari$adas que figuran en los catlogos, o
puede ser la %nica de su tipo en el mundo. "ampoco importa si actualmente
se est alistando en 3A horas o 23 minutos. El reto y la garanta se
sostienen(.
Las reglas bsicas para agili$ar el aislamiento comien$an con un conjunto de
reglas bsicas acordadas por la administracin y luego encierra una serie de
pagos especficos. Las reglas bsicas se refieren a tres reas y se plantean
en forma de preguntas. La primera es JKu# s# esta haciendoL la segunda
es J.or qu# se est haciendoL la tercera es JKui#n lo esta haciendoL la
administracin debe estar de acuerdo con estas reglas bsicas
respaldndola incluso con su firma. Algunas son fciles de concertar, otras
no las empresas que busquen agili$ar el alistamiento por motivo tradicionales
de reduccin de costos probablemente no podrn concertar algunas de estas
reglas.
La composicin de los grupos de agili$acin de grupo de alistamiento, un
grupo usual para un proyecto comien$a con dos a cuatro alistadores, de
manera que son mayora dentro del grupo estos tendrn el apoyo de uno o
dos representantes del personal t#cnico o de ingeniera. Al elegir una
mquina para reducir su tiempo alistamiento, la compa*a deber determinar
que miembro del personal t#cnico conoce mejor esa pie$a de maquinaria.
Es necesario se*alar que al fin y al cabo, ingeniera no puede perder el
control de lo que sucede en la fabrica cuando se considera que una idea
generada por los expertos de planta es buena y que merece ponerse en
practica se requiere el concurso de los ingenieros para asegurar que se
aplique conforme a los mejores principios de ingeniera y de dise*o de
herramientas y que ninguno de los cambios que se vayan a hacer
comprometan las normas de seguridad o calidad, sin embargo, es esencial
que estas personas apoyen pero no dominen.
.ara completar el grupo se recitan un jefe de grupo o facilitador y tambi#n un
gua para los primeros proyectos, alguien que lo haya hecho antes el
supervisor de rea debe ser participe integral del proceso. La mejor manera
de documentar y anali$ar el alistamiento es mediante videocinta, nada
reempla$a la videocinta como registro permanente de lo que sucede y para
que el grupo la consulte una y otra ve$.
Al anali$ar la videocinta el grupo busca cuatro tipos de actividad& interna,
externa, ajuste, sujecin, problema.
!.2.!.) 5iste'as de contro# conocido co'o siste'a de a#ar3 Da6an u
o(eraciona#es es#a6onadasA
0n sistema de )alar es una manera de conducir el proceso fabril en tal forma
que cada operacin, comen$ando con el muelle de despachos y
remontndose hasta el comien$o del proceso, va halando el producto
necesario de la operacin anterior solamente a medida que lo necesite. Esto
contrasta con el ciclo industrial tradicional que fabrica un producto y lo
empuja hacia la siguiente operacin aunque esta no este lista para recibirlo.
"oyota le puso a esta t#cnica el nombre de Baban y durante mucho tiempo
Baban fue sinnimo de !A" Baban es una palabra japonesa uno de cuyo
significado es 'tarjetas(. Existen muchas ra$ones para que esta palabra
desapare$ca de los tratados de produccin de justo a tiempo en el medio
norteamericano, una de las ra$ones es que al termino se le han atribuido
muchos significativos y causa confusin, otra ra$n es que el termino no
go$a de aceptacin universal ni siquiera en el !apn, dentro de esta misma
empresa hay quienes emplean la expresin 'sistema de supermercado( este
concepto naci de la observacin de los supermercados norteamericanos por
parte de los japoneses.
Este sistema ofrece mucha flexibilidad por ejemplo un cliente o mercado en
general necesita una combinacin deferente, ms presas A y menos de =.
.ara efectuar este cambio es un sistema de )alar el %nico papel que
requiere modificacin es el programa maestro de ensamble.
Es importante comprender que un ambiente fabril !A" perfecto no sea un
sistema de )alar. En un sistema !A" perfecto en el cual fluye un articulo
cada ve$, cada operacin seguira halando a la operacin anterior,
haci#ndola producir solamente al ritmo deseado. .ero si el flujo fuera tan
perfecto, no haba necesidad de se*ales. La se*al Baban es una concesin
que se utili$ar solamente cuando sea imposible alcan$ar el flujo perfecto de
un articulo cada ve$.
El !A" perfecto, J como se podra descubrir una fabrica !A" perfectaL En un
mundo ideal todas las operaciones fabriles se cumpliran en una celda de
trabajo. 0n componente comen$ara en la operacin 2 y pasara de una
mquina a otra, uno cada ve$, hasta que tuviera terminando y listo para su
cliente, subensamblaje. En una celda de trabajo no hay necesidad de que
las mquinas se comuniquen por medio de se*ales de Baban. En un mundo
de tal perfeccin no se necesitaran se*ales de Baban. En el mundo real hay
muchas reas en las cuales es imposible resolver todos los problemas y
llegar a la produccin absoluta de un articulo cada ve$.
1uando se necesita un sistema de se*ales Baban hay barras claves para
hacer que el sistema funcione. La clave principal es suplir el supermercado
en forma rpida y frecuente.
.ara ello, es necesario reducir el tama*o de los lotes, y esto exige reducir el
tiempo de alistamiento de las mquinas.
!.3.) E#e'entos EEternosA
!.3.1.) E# siste'a de co'(ra ,usto a tie'(oA
Los costos no son el %nico aspecto en que los proveedores influyen de
manera importantes en las empresas, adems al tiempo necesario para
atender la demanda de la clientela suele defender mas de los tiempos de
produccin de los proveedores que la empresa misma. 0na compa*a no
puede llegar a ser fabricante de categora mundial mientras no haya formado
una verdadera sociedad con sus proveedores. El sistema de compras !A"
ofrece un marco de referencia para tal sociedad buscando la misma meta,
eliminar desperdicios.
Existen tres categoras de desperdicios en los cuales deber ocuparse una
empresa que desee aplicar debidamente la produccin !A"&
2. .rimero& hay desperdicios en el proceso fabril de la misma empresa&
recuentos, almacenamientos, traslados, inspecciones, programacin,
repeticin de pie$as defectuosas.
3. ,egundo& )ay desperdicios en el proceso de comprasen las
relaciones y en los mecanismos de control que rigen entre comprador
y vendedor.
4. "ercero& )ay desperdicios en el proceso fabril de los proveedores de
la empresa. Este desperdicio es anlogo al que existe en el proceso
fabril de la empresa misma.
Existen procedimientos en la elaboracin, entrega, transporte de un producto
dentro de una empresa tradicional que necesitan inspeccin pero no agregan
valor y sin embargo forman parte de los mecanismos de control entre
comprador y vendedor. .ara el sistema de compras !A" la inspeccin de
llegada no se elimina por el hecho de redactar un memorando que diga& A
partir de ma*ana no habr ms inspecciones, lograr que la inspeccin
resulten innecesarias es una tarea laboriosa. )ay que solucionar problemas,
hay que dedicar gente a trabajar con el personal del proveedor sin tener que
repetir la inspeccin.
.ara poner en marcha las compras !.A.", hay que comen$ar por forjar una
nueva serie de relacionesF la nueva relacin que buscamos debe ser
duradera y mutuamente ben#fica con proveedores mejores pero en menor
n%mero.
Esta relacin lleva consigo A elementos&
a; Largo pla$o
b; +utuo beneficio
c; +enos proveedores
d; +ejores proveedores.
Esta idea nos trae nuevo a la eliminacin del desperdicio. .ara eliminarlo la
empresa deber invertir mucho esfuer$o, recursos y formar bases de
confian$a mutua con los proveedores. Esto sencillamente no se pude hacer
con miles de proveedores, ni se puede hacer si los proveedores varan cada
seis meses cuando la empresa vuelve a pedir coti$aciones. ,olamente es
posible si la compa*a tiene uno o dos proveedores de cada articulo.
Es preciso formar relaciones que sean de largo pla$o, de mutuo beneficio y
con menos pero mejores proveedores, de largo pla$o, porque se necesita
mucho tiempo para resolver los problemas.
>e mutuo beneficio, porque es la %nica manera de que sean duraderas.
+enos proveedores, porque ninguna empresa disponible de recursos para
hacer tal cosa con muchos proveedores.
+ejores proveedores, porque todo el proceso se basa en la calidad.
*.9 BENE"ICIO5 DE. $15TO TIE2;O
Ieduccin en tiempo de produccin.
Aumento de produccin.
Ieduccin en costo de la calidad.
Ieduccin en previos de material comprado.
Ieduccin de inventarios.
Ieduccin del tiempo de aislamiento.
+.9 .I2IT%CIONE5 DE $15TO TIE2;O
>iferencias de culturas.
Acercamiento tradicional.
>iferencia de autonoma individual.
.#rdida de autonoma de equipo.
El #xito de !A" es variado de industria a industria.
Iesistencia al cambio.
CONC.15IFN
La aplicacin de un modelo !usto a tiempo puede minimi$ar en un gran
porcentaje los costos que la empresa tradicionalmente asigna a sus
departamentos de produccin, aumentando la posibilidad de dar una mejor
visin a los administradores financieros para la gestin y toma de decisiones
Adems de lo anterior, este sistema trae consigo m%ltiples beneficios,
Entre los que se encuentran&
La disminucin de la inversin para mantener niveles altos de
inventarios.
El aumento en la rotacin del inventario.
La reduccin en las perdidas de material.
La mejora en la productividad global.
La baja en los costos financieros.
El ahorro en los costos de produccin.
La 0tili$acin de menor espacio de almacenamiento.
La disminucin de problemas de calidad, cuello de botella, problemas
de coordinacin, proveedores no confiables etc.
La racionali$acin en los costos de produccin.
El conocimiento efica$ de desviaciones.
La facilidad en la toma de decisiones en el momento justo.
La produccin se reduce a lo necesario para satisfacer la demanda.
@o existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el
momento de ser utili$ados.
Este concepto !usto a "iempo y sus reglas se relacionan corrientemente con
procesos de manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en que
se requiera mejoras, reducciones de tiempo, incremento de productividad o
simplemente simplificacin de los procesos. El mercadeo ha probado ser una
disciplina donde tiene amplias aplicaciones los sistemas !usto a "iempo,
como es el caso de la seleccin y capacitacin de personal de ventas,
desarrollo de campa*as de publicidad, programas de telemercadeo, etc.
Los objetivos de un programa !usto a "iempo incluyen el de producir a la
medida exacta de la demanda, mejorar constantemente y eliminar
desperdicios de todo tipo.
La premisas seguidas en el del dise*o de sistemas !usto a "iempo indican
que la fuente de la productividad y la calidad son los trabajadores 8las
personas;. Adicionalmente que los sistemas !usto a "iempo tienen que ser
independientes de la cultura de la fuer$a laboral y que la gerencia tradicional
crea que las prcticas deben cambiarse.
,e podra decir que el objetivo de un sistema !usto a "iempo es conseguir
2DDM de buenos productos o servicios en cada paso del proceso que va
desde la concepcin del mismo, a su entrega final al consumidor.
RECO2END%CIONE5
Ieconocer el justo a tiempo como filosofa, no como un concepto.
1omo la filosofa fue creado en !apn, su implantacin en empresas
Nene$olanas es limitada por las diferencias en estructura de cada
empresa.
El concepto de eliminacin del desperdicio puede ser tomado tanto
para las organi$aciones, como para nuestra propia vida.
El proceso de produccin descrito por el !A" no se puede adoptar a
todas las empresas.
"omar en cuenta la demanda, estudiando menos la capacidad.
"odos los miembros de la organi$acin deben participar en la
eliminacin del desperdicio.
BIB.IO<R%"G%
)AO, Ed?ard. $usto a Tie'(o. Editorial norma. =ogot.
25P5.
>EAI, Anthony. Hacia E# $usto a Tie'(o. Ediciones Nentura,
,.A. +#xico. >.G. 255D.