Tendencias TICs

Cmo influye la nube a la actual estrategia de infraestructura de TI?

Estamos en tiempos muy interesantes en trminos de la visin del mundo de las TI; nos enfrentamos a tres grandes puntos
de inflexin.

En primer lugar, nos encontramos ante un punto de inflexin en el nivel de la infraestructura se trata de la muy publicitada
transicin a IPv6. Esta transicin tiene que ver con la escalabilidad en el sentido de que se acerca de la expansin de
nuestra infraestructura y ambiente.

Adems, tenemos otro punto de inflexin del cual se habla mucho en las noticias, que es la nube. "Cloud" es un trmino
sobrecargado que es a menudo mal entendido o mal interpretado, pero sigue siendo un punto de discusin muy fuerte hoy
en da. En mi punto de vista, la nube tiene que ver con la agilidad. Frecuentemente es buscada como una opcin para
ahorrar costos, pero no creo que sea el objetivo final.

Encima, tenemos otro punto de inflexin, que es la increble afluencia de aplicaciones que hemos visto recientemente. Un
arquitecto de Disney me dijo que entre todas las divisiones de Walt Disney Company, se estn desplegando cerca de dos
y media nuevas aplicaciones al da.

Para llegar a ese punto, hay algunas cosas que el rea de TI necesita hacer para tener xito y apoyar el negocio. Necesitan
una infraestructura y un entorno de TI que pueda sostener este tipo de ciclos de vida. La clave aqu es que estos tres
puntos de inflexin estn correlacionados y son complejos, y entran en contacto con todos los aspectos del entorno de TI.
Creo que es importante tener en cuenta estas tres tendencias en la planificacin y buscar un acercamiento conjunto. No
se trata slo de proceso o de planificacin, sino de buscar las razones lgicas por las que es bueno tener en cuenta estos
tres problemas juntos. Un denominador comn de los tres es la complejidad.

Al principio, se trataba de utilizar tcticas de miedo para empujar a la gente hacia IPv6 porque nos estbamos quedando
sin el conjunto de direcciones IPv4. Despus de que eso fuera demostrado, es emocionante ver es que las organizaciones
y las personas estn empezando a cambiar sus conductores y perspectivas sobre IPv6 ms all del susto por el
agotamiento de las direcciones. Este agotamiento de direcciones sigue siendo el principal motor, pero ha comenzado a
desplazarse hacia la comprensin de que este punto de inflexin, o la transicin a IPv6, es realmente una gran oportunidad
para cambiar las cosas en el mundo IP.



Las personas se estn dando cuenta de que realmente tienen la oportunidad de poner los cimientos de su estrategia de
infraestructura de TI de ltima generacin, as como de llevar a cabo esa transformacin, nica en sus carreras, de su
lugar de trabajo o de la infraestructura empresarial.

Consultor TI
Consultora de TI es una nueva oportunidad de negocio para las personas expertas en tecnologa. Con la integracin de
la tecnologa a las operaciones comerciales, siempre existe un mercado de especialistas y consultores. En este artculo,
se presentar una visin general de los consultores en TI.

1. Las ventajas de los consultores en TI
La mayora de los consultores en TI y especialistas de apoyo en computacin, comenzaron como trabajadores tradicionales
de oficinas de TI. El potencial de ganancia y la promocin profesional en una empresa depende del crecimiento de la
empresa, la eficiencia de sus colegas, y otras fuerzas fuera de su control. Si usted es un joven trabajador que es nuevo en
la industria, es posible que no le guste el sistema de antigedad y la falta de incentivos para crear valor para la empresa.
Es por ello que cada vez hay ms empleados, que se estn pasando a ser consultores en computacin. En este entorno,
usted puede elegir para quien trabajar, con quien trabajar y cunto ganar. Los consultores en TI encuentran que hay ms
incentivos para ir a trabajar por su cuenta y encontrar trabajos contractuales. Sin una estructura corporativa, su potencial
de ingresos puede aumentar. Al ser un consultor en TI, coincide lo que usted puede hacer con lo que usted quiere hacer
con su trabajo efectivo. De esta manera, usted puede brindar un valor real al cliente para el cual usted esta trabajando y
asegurarse de que le pagan por ello. Los consultores en computacin son ms robustos, flexibles y rentables que las
empresas de consultora ms grandes.

2. Servicios que los consultores en computacin pueden ofrecer
Los consultores en TI no tienen escasez de oportunidades de empleo, habida cuenta de que tienen las competencias
adecuadas para ello. Las empresas contratan equipos de consultores, por diversas razones. Una de ellas es la
configuracin del hardware, instalacin y mantenimiento. Las empresas que estn iniciando siempre necesitan a alguien
para configurar sus sistemas informticos y conectarlos a las redes locales y a Internet. Los consultores en TI pueden
proporcionar soporte de hardware, resolucin de problemas y configuracin de perifricos tales como impresoras y
mquinas de fax. Los consultores en TI son tambin necesarios para disear la red de redes de computadoras de una
empresa. Esto puede incluir configuraciones LAN y la configuracin inalmbrica. Un consultor tambin es contratado para
analizar la eficacia de estas conexiones. Las empresas Buscan que los consultores en computacin creen un sitio web,
una tienda on-line, campaas de publicidad, pagos seguros, y mucho ms. Por ltimo, los consultores en computacin son
contratados para escribir un software especfico de la empresa para las operaciones de negocio y las funciones
administrativas, tales como software de gestin de las relaciones con los clientes, bases de datos del personal y
seguimiento de la nmina, para nombrar unas pocas.

3. Consultores Especialistas en TI y todo acerca de los consultores
La palabra clave en la etiqueta de trabajo es la segunda palabra: Consultora. Un consultor de TI se ha seleccionado por
razones especficas que se encuentran fuera de la experiencia de la empresa que le contrata. Por lo tanto, se espera que
agregue valor a la compaa y se vaya una vez que el trabajo este hecho. Los consultores en TI y el personal de apoyo
informtico deben ser capaces de hacer coincidir las habilidades que se le demanden con sus clientes potenciales. Algunos
consultores son capaces de conseguir clientes, porque son capaces de crear su propio nicho. Estos consultores pueden
ser llamados especialistas. Si bien ellos pueden darle consejos sobre otros dominios fuera de su experiencia, los
especialistas estn ms preocupados en ayudar a una empresa con el limitado pero valioso conjunto de habilidades que
tienen. Sin embargo, como las tecnologas emergentes se desarrollan una tras otra, ser un consultor especialista en TI no
es suficiente. Aqu es donde los grandes consultores toman parte. La mayora de las empresas necesitan de alguien que
pueda mirar por encima de los detalles de un proyecto y ejecutar el proyecto de principio a fin. Una red eficaz y consultores
en computacin aplican un enfoque multidimensional del problema. Un consultor en TI eficaz tiene una fuerte capacidad
de resolucin de problemas. Ella podra no ser un experto en el problema especfico, pero sabe cmo y dnde obtener la
respuesta. Por lo tanto, es fundamental para los consultores en TI equilibrar su experiencia tcnica con el panorama ms
amplio en la prestacin de sus servicios de consultora. Debe comprender que, si bien no puede ser experto en todo, puede
desarrollar un conjunto de habilidades que le darn ventaja sobre otros consultores en TI.

4. Aprenda a Venderse
La consulta en TI y el soporte de red son un negocio. Es difcil llamarle a si mismo un consultor de TI si usted recibe
rdenes de sus superiores en la empresa y slo eres relegado a hacer recomendaciones. Por lo tanto, un verdadero
consultor de TI administra sus propios asuntos con una capacidad empresarial o acta como consultor independiente. De
cualquier manera, se trata de calificar posibles clientes. Para llegar a sus clientes, usted tiene que desarrollar sus
habilidades de venta. Algunos consultores no quieren ser molestados con la ampliacin de su ya suficiente base de
clientes. Sin embargo, una firme voluntad de venderse usted mismo, contribuir en gran medida a sostener su carrera. Es
posible que usted mismo triunfe como el mejor en su campo, pero si no puede llegar a sus clientes, entonces todo es en
vano. Hay varios aspectos en la venta a sus clientes. En primer lugar, usted tiene que aprender a venderse usted mismo.
Usted debe presentar sus calificaciones, experiencia laboral, y la certificacin que acredite su experiencia. Ms all de
eso, usted debe convencer a sus potenciales clientes de sus competencias en el negocio, de su tica de trabajo, e
integridad. Una vez que se ha establecido, usted debe estar en condiciones de vender sus ideas y propuestas al cliente.
Estudie las necesidades del cliente y la lista de lo que debe hacer sobre la base de los objetivos del cliente. Si usted va a
una reunin con el cliente con una slida informacin de la empresa, entonces usted puede sugerir ideas que ayudarn a
su empresa y explicarle cmo puede ayudarle a llegar a sus metas.

5. Precios
Los profesionales de apoyo en computacin y consultores en TI, pueden estar atados con las consideraciones financieras
cuando se comprometen a un trabajo de consultora. Citar a un cliente con un precio competitivo y dar estimaciones sobre
los resultados finales no es una tarea fcil. Esto es especialmente cierto para los nuevos consultores en TI que tienen una
lectura novata en el mercado. Incluso, consultores experimentados en TI pueden completar un proyecto y an perder
dinero debido a que subestiman los costos. Sin embargo, algunos consultores subestiman sus valores a fin de completar
el trato. Este es el lado del negocio que a algunos consultores en TI les da pavor. Sin embargo, reconocen que es
importante lo que estn haciendo. Para poder venderse a un mismo cliente de una manera que ser beneficioso para
usted, usted debe darse cuenta del valor que usted aporta y el precio correspondiente de su experiencia. Sea especfico
con sus mtodos para definir plenamente lo que debe hacer para realizar el trabajo. No se apresure a aceptar un trabajo
con un pago inferior porque le tiene miedo a perder al cliente. Recuerde que si usted confa en su experiencia, entonces
usted debe confiar en que hay clientes que estn dispuestos a pagar lo que usted se merece. Si su posible cliente est
considerando la posibilidad de otros consultores en TI, piense dos veces antes de entrar en una guerra de ofertas. A veces,
se acercar a un punto que va a estar perdiendo tiempo y dinero negociando, en lugar de ocuparse de buscar tratos con
mejores clientes.

6. Entrenamiento para convertirse en un consultor en TI
La consultora en TI no es un trabajo de nivel de una entrada. Se requiere un cmodo nivel de conocimientos y la creencia
de que lo que sabe ser de un valor real a otras empresas. La mayora de los consultores de TI fueron anteriormente
empleados en el mundo corporativo antes de que decidieran crear su propia tienda. En este caso, la experiencia en el
sector es muy vital. Una vez que tenga la experiencia, usted debe ser capaz de describir su nicho. Mientras usted puede
clamar seguramente que usted sabe todo acerca de la tecnologa de la informacin, la consultora en computacin se trata
de ofrecer su ventaja comparativa. Qu es lo que usted sabe que va a hacer que un cliente potencial le busque? Una vez
que haya establecido su nicho, considere la posibilidad de tomar cursos de postgrado, seminarios o foros, para obtener la
certificacin necesaria relacionada con su experiencia. Seleccione una escuela con una buena reputacin en la produccin
de expertos en TI. Dado que la industria de TI es un campo en rpida evolucin, inscrbase solo en las escuelas que le
pueden ofrecer una actualizacin del plan de estudios. Lea el plan de estudios y evale si necesita el curso. Algunas
escuelas ofrecen la certificacin con las empresas patrocinantes, como Microsoft, Oracle y Red Hat. Estar certificado por
lo menos por una de las muchas certificaciones de empresas es una estrella de oro en su currculum.

7. Cualidades de un consultor de TI eficaz
Un consultor de TI tiene que ser un experto en una industria, negocio o terreno, y sabe cmo vender sus conocimientos.
Usted tiene que desarrollar sus habilidades interpersonales con el fin de ganar clientes y adherirse a ellos. Los clientes
tambin pueden exigir ms de lo que se requiere en la superficie. Los consultores en TI deben estar llenos de recursos
para las necesidades del cliente. Dado que es una gran industria, usted puede esta congelados con una cierta metodologa
que est fuera de su competencia. Usted no tiene que suspender sus servicios. En lugar de ello, aprenda a utilizar otras
tecnologas de consultores o sub-contrate a especialistas en TI para el trabajo. Recuerde, que la mitad del trabajo es
acerca de la comunicacin, ya sea a sus clientes, a consultores externos o representantes de servicio. Los consultores en
TI efectivos deben pensar de forma objetiva y estructurada. Usted no es contratado para dar conjeturas o suposiciones,
especialmente en esta industria. Usted debe ser capaz de respaldar su opinin con datos duros y proponer mejoras sobre
la base de su conocimiento sobre la compaa. Usted debe ser un digno solucionador de problemas, capaz de hacer
malabares con una variedad de investigaciones, y establecer las respuestas de manera que el cliente entienda plenamente.
Los consultores deben ser capaces de escribir propuestas oportunas y organizadas que el cliente estar listo para leer y
actuar al respecto. Antes de que el proyecto sea puesto en juego, usted debe asegurarse de que su equipo y sus recursos
estn listos para manejar cualquier desviacin de la tarea prevista.

8. Las oportunidades para hacer negocios
La mayor preocupacin para los consultores de TI que estn iniciando es la percepcin de escasez de clientes. Esta
manera de pensar se convierte en un gran escollo que lleva aadido presin a rebajar su precio en relacin con su valor
real. Sin embargo, una lectura en el mercado le dir que el mercado est en expansin y diversificacin. Por otra parte, no
hay ninguna razn para creer que la demanda de consultores se reducir. Los clientes tienen el tiempo para reconocer el
valor de la TI si quieren seguir siendo competitivos. Los consultores en TI son llamados para diversas tareas que van
desde la contabilidad, la gestin de recursos humanos, gestin de apoyo tecnolgico, nminas, base de datos de
productos, y mucho ms. Incluso, las empresas con base en el hogar contratan consultores en TI para encontrar la manera
de agilizar sus negocios y reducir costos. Los consultores en computacin se alegrarn de saber que, con la demanda
diversa, encontrar un nicho comercial no es difcil. De hecho, los consultores de TI y red de expertos se divierten con su
trabajo, porque sus intereses se alinean con su nicho seleccionado. Algunos consultores prefieren los pequeos puestos
de trabajo que puedan gestionar por s mismos, mientras que a otros les gusta colaborar con otros consultores y
especialistas para complementar sus habilidades. Mientras que los consultores de TI debern hacer frente a la
competencia comercial, la diferencia entre un servicio rentable y los consultores que constantemente pierden dinero,
descansa en la gestin en lugar de los conocimientos tcnicos. Mientras usted pueda presentar soluciones a las empresas
de un modo rentable, entonces usted tiene un lugar en la industria.

9. Aprender las habilidades empresariales de los puestos de trabajo
Los especialistas de apoyo en computadoras y los consultores en TI, hacen frente a dos facetas - el lado tcnico y el lado
de la empresa. El aspecto tcnico de la empresa consultora de TI es un hecho. Nadie puede entrar en el mercado sin la
debida cualificacin, certificacin, o una apariencia de aptitud como un consultor de TI. De este modo, se puede decir con
seguridad que los clientes reconocen que usted es mejor de lo que son los otros en este dominio. De lo contrario, por qu
le buscan para contratarlo? La diferencia ms grande est en aprender el lado del negocio del trabajo. La mayora de las
veces es aqu donde incluso los expertos en TI luchan. El aspecto del negocio de consultora de TI implica diversos gastos
no relacionados con los rasgos tcnicos. La auto-motivacin es un factor importante para tener xito en este negocio. Sin
ningn jefe que le este empujando alrededor de usted, va usted a garantizar la misma calidad de trabajo a sus clientes
del mismo modo que lo hizo en el establecimiento corporativo? Al mismo tiempo, trabajar la motivacin es slo la mitad de
la ecuacin. Usted tambin debe dirigir sus energas al desarrollo personal y del negocio, tal como contabilidad, ventas,
operaciones y comercializacin; todas las cuales son funciones fundamentales de la empresa. Estos son slo algunos de
los muchos aspectos que el empleo por cuenta propia requiere. Algunos consultores de TI tienen ms negocios. Usted
debe evaluar su capacidad de gestin y motivacin antes de comprometerse al empleo por cuenta propia.

7 Aspectos a Considerar para un Consultor TI por parte de un cliente


Un Consultor de Tecnologas de la Informacin y Comunicacin (TIC), debe ser un aliado en cada sentido de la palabra.
Superficialmente podra sonar un poco cmodo y posiblemente un poco optimista. Algunos consultores TI se pueden
enfocar en cumplir sus necesidades bsicas. Ellos le proporcionarn consejos tecnolgicos y le suministrarn productos
tangibles y servicios que sean necesarios para satisfacerle todas sus necesidades. Pero lo que espera usted
razonablemente de su Consultor va ms all de eso, ellos deben corresponder a los intereses de su negocio, brindndole
los beneficios y guindole ya que esto es fundamental para el crecimiento y xito de su compaa.

Aqu hay 7 aspectos que esperar de su Consultor TI:

1. Especializacin tcnica y una fuerte habilidad de comunicacin:
Por su puesto su Consultor TI debe estar bien informado de todos los avances de la tecnologa, pero esa clase de
conocimiento puede tener poco valor acadmico si su Consultor TI no tiene el conocimiento de cmo aplicarlo a su negocio,
por eso l debe de ser primero y por encima de todo un hombre de negocios quien utiliza la tecnologa de manera que
tenga un costo efectivo para resolver los problemas de su empresa.

2. Conocimiento de su presupuesto y recursos:
Los Consultores TI estn demostrado que proveen un incremento sustancial de productividad en las empresas. Pero esta
clase de actividad no debe de ser cara. Cuando buscamos un Consultor TI nos preguntamos cual es la estructura de su
costo y ciertamente un Consultor TI responsable no podra ser gratis, pero puede acomodarse a sus necesidades
empresariales y tecnolgicas. Por ejemplo un Consultor para nivelar las habilidades de su Help desk y los servicios de la
reparacin, mantenimiento, resolucin de requerimientos internos de la empresa.

3. Una consultora que parte a travs de productos alta tecnologa:
Ningn Consultor TI puede mantenerse a flote si un negocio no atiende a sus recomendaciones, ya sea de un paquete de
Software o un plan de implementacin. Pero los Consultores TI verdaderamente eficaces identificarn opciones tcnicas
eficaces para sus clientes. Un Consultor TI eficaz puede cubrir la brecha entre los productos de alta tecnologa de un
vendedor y la verdadera solucin comercial. l tambin debe ayudar a determinar si una empresa est acostumbrada a
su tecnologa actual y mejorar esa capacidad para aumentarla al mximo con los productos que poseen.

4. Un Consultor TI debe ser planificador, implementador de estrategias para su cliente:
Aun el ms cuidadoso plan de tecnologa si no se usa, se vuelve obsoleto. Comprometerse con un Consultor TI, significa
que manejar la implementacin, ya sea a travs de una introduccin gradual que vaya cambiando la tecnologa. Esto
quiere decir que se sugerir un plan de accin en base a un anlisis de la situacin actual de una empresa, conociendo
los requerimientos y alcances que tiene la misma, para recomendar la tecnologa apropiada al caso. Est seguro de que
su Consultor TI sabe la mejor manera de irlo guiando a travs de las recomendaciones tecnolgicas. Un Consultor TI le
ayudar con la creacin del plan, l podr priorizar la menor y ms efectiva estrategia de implementacin.

5. Un observador industrial quien conoce los avances de la tecnologa y la acopla a las necesidades de la empresa:
Un Consultor TI pro activo es el que est preparado para la nueva tecnologa que usted necesita y le sugiere las
actualizaciones y los cambios de acuerdo a sta. Esto significa llevar a cabo un crecimiento y desarrollo en su negocio as
como un progreso en el mundo de la tecnologa aplicndola a sus necesidades. Los Consultores TI deben desarrollar
continuamente implementaciones y actualizaciones y as poder ofrecerle una mejor visin estratgica de las nuevas
soluciones y como la tecnologa puede reducir los costos y hacer ms dinmico el funcionamiento de la lnea de trabajo.

6. Poseer una perspicaz habilidad de arreglar y resolver los problemas:
Es poco realista pensar que cualquier elemento de tecnologa no importa que tan caro o sofisticado sea es totalmente
inmune a daos. Un Consultor TI debe estar siempre preparado a resolver estos problemas rpidamente, l debe de ir un
paso ms all vigilando el mantenimiento regular de todas las actualizaciones del plan de trabajo y los recursos que este
involucra, para que se puedan contemplar contingencias a cada posible situacin que se presente. Ellos deben de
proporcionar una solucin rpida a una emergencia y que sta sea rentable cuando no podamos evitar el problema. Ellos
deben de proporcionar el mantenimiento de las redes y todos los sistemas conectados a stas, polticas de seguridad,
Back Ups y todos los sistemas de proteccin contra virus para que estos problemas puedan prevenirse.

7. Poseer un inters en manejar todas sus necesidades tecnolgicas:
Nada puede ser ms molesto que malgastar tiempo y dinero en consultores o en negocios individuales para suplir sus
necesidades tecnolgicas. Un elemento final al adquirir un servicio de un Consultor TI es saber que toda la tecnologa que
usted necesita se reunir bajo un mismo techo no importando si usted se involucr como una nueva infraestructura de
negocios o un usuario bsico. Ellos deben de actuar como un solo punto de responsabilidad y suplirle de toda la tecnologa
necesaria para su empresa.

Gestin del Servicio de TI
La gestin del servicio de tecnologas de la informacin (TI) en una organizacin requiere adems de la combinacin del
Modelo de Gobierno de TI, el Modelo Operativo de TI y el Modelo de Gestin de TI, la aplicacin de un marco de referencia.

Ofrecemos apoyo a nuestros clientes en el proceso de adopcin y gestin del Modelo Operativos de IT y el Modelo de
Gestin TI, a travs de:

Administracin del Centro de Servicio
Gestin de incidentes
Gestin de problemas
Gestin de cambios
Gestin de configuraciones
Gestin de niveles de servicios

El impacto de la nube en el modelo de la Gestin de Servicios TI
El desarrollo de los servicios en la nube genera nuevos desafos: ests dispuesto?


Modelos simplificados de gestin de servicios TI, una alternativa realista a ITIL
ITIL es la gua ms aceptada mundialmente de mejores prcticas para la gestin de servicios TI. En v2 consta de diez
procesos y una funcin para el soporte y la provisin de servicios TI, y contiene una lista de roles, tareas, procedimientos
y responsabilidades que en teora pueden adaptarse a cualquier organizacin de TI.

ITIL v3 proporciona un nuevo punto de vista, ms amplio, que contempla todo el ciclo de vida del servicio TI y las
infraestructuras que lo soportan: la gestin del portafolio de servicios y las necesidades del negocio, el diseo de los
servicios, la transicin (construccin y puesta en marcha) y operacin de los mismos, y su mejora continua.


Por qu se necesitan alternativas (realistas)?
ITIL es una herramienta de trabajo muy valiosa para gestionar servicios TI pero debe ser utilizada adecuadamente. El
exceso de celo o la falta de criterio en su aplicacin, han hecho que en la prctica haya ms fracasos que xitos en su
utilizacin. Las principales causas de fracaso en los proyectos de implantacin de ITIL son:
Falta de reflexin sobre el concepto de Servicio.
Parlisis por el anlisis. Procedimientos excesivamente complejos para ser aplicables.
Falta de instrucciones de trabajo claras y detalladas.
Foco en los indicadores, y no en el resultado del proyecto y su calidad.
Exceso de ambicin. Las implantaciones globales han demostrado ser un fracaso.
Falta de compromiso. La gestin de servicios basada en ITIL no es un proyecto, es un cambio cultural y as debe
abordarse.
ITILEBANismo: ITIL no es palabra sagrada escrita en piedra
1. A fool with a tool is still a fool. No basta con la herramienta, hay que saber cundo y cmo usarla.
ITIL presenta defectos importantes que nos obligan a tenerlo como referencia o gua de recomendaciones, nunca como
modelo implementable:
Falta de formalizacin: algunos conceptos se usan indistintamente a lo largo de los libros de ITIL v3, dando lugar a
confusiones.
Falta de un modelo de procesos: ITIL v3 no es tal, con actividades, roles, mtricas, entradas, salidas Ni siquiera hay
consenso en cuntos procesos hay en ITIL v3.
Complejidad excesiva: ITIL v3 abarca un espectro de recomendaciones que supera con creces las necesidades
normales de organizaciones normales.
Aspectos organizativos: ITIL se ha quedado corto al tratar los aspectos humanos de la Gestin de Servicios TIC.

Otros modelos de gestin
En este artculo presentamos, sin querer ser exhaustivos, diferentes modelos de gestin que cubren aspectos no
debidamente resueltos por ITIL.

FITS Framework for ICT Technical Support
FITS es un marco de trabajo nacido como una gran simplificacin de ITIL para las escuelas del Reino Unido. Se compone
de los siguientes elementos (completados con el modelo FITS-OM de gestin de operaciones):
Esquema comn y homogneo de 11 procesos y 5 funciones (almacenamiento, directorio e identidad, impresin y salida,
seguridad y parches)
Modelo de implantacin y evolucin
Modelo de procesos y mtricas
Guas, recomendaciones y plantillas
Plantillas de auto-evaluacin para entornos locales y externalizados
Es un modelo reducido en profundidad y no en mbito, ideal para PyMEs o para grandes entidades con alto grado de
dispersin y autonoma (colegios, franquicias, pequeos centros de produccin o logstica, etc.).

ISM Integrated Service Management
ISM es un modelo de procesos pensado para ser implantado con rapidez y facilidad, que se basa a su vez en los modelos
3x3 SAME, ITOCO, PPTI, ITIL v2, ISO 9001, PMM (Process Management Matrix) y el modelo de madurez de KPMG.

ISM es un modelo comercial de implantacin, viene pre-fabricado, y aporta el concepto de PMM que es de vital
importancia para evitar el fracaso organizativo. Incluye la descripcin detallada de los procesos, actividades y
procedimientos, las funciones y roles involucrados, y se apoya en herramientas de implantacin, facilitando casi al 100%
la certificacin ISO20000 de las organizaciones TI.

MOF Microsoft Operations Framework
MOF (licenciado bajo Creative Commons) es un modelo adaptado al entorno tecnolgico Microsoft y consta de 23
documentos que describen 16 Service Management Functions.


COBIT Control OBjectives for IT
CobiT es un modelo para el control global de las TI, nacido en 1994 del campo de la auditora, propiedad del ITGI (IT
Governance Institute).
Permite el gobierno de las TI mediante una descripcin completa de objetivos de control para los procesos TI, y ayuda a
medir su madurez. Permite evaluar y gestionar los riesgos y beneficios asociados a las TI, ayudando a mejorar la
comunicacin entre esta rea y la direccin, y facilitando el desarrollo de polticas claras y cdigos de buena conducta para
el control de las TI.


Los objetivos de control de alto nivel organizados en los cuatro dominios anteriores se complementan con la descripcin
de objetivos detallados, actividades clave, entradas y salidas, relaciones entre procesos, matrices de responsabilidad y
modelos de madurez, convirtiendo a CobiT en un marco de referencia muy completo para el gobierno y la gestin de TI.


USMBOKTM Universal Service Management Body of Knowledge
USMBOK es una completa gua de buenas prcticas para gestionar la provisin de servicios (no slo TI) creada por Ian
Clayton, fundador de Service Management 101, como compendio de diferentes herramientas existentes en la industria de
gestin de servicios que pueden ser aplicadas tambin en TI, como Service Lean Thinking, Service Knowledge
Management o Customer Relationship Management.


Permite interpretar y aprovechar las mltiples fuentes de conocimiento aplicables, y tener visibilidad y control sobre la
calidad y el coste de los servicios proporcionados a los clientes. USMBOK consta de una introduccin al cuerpo de
conocimiento de la gestin universal del servicio, la descripcin del sistema de gestin del servicio, y actividades de
gobierno de la organizacin proveedora de servicios.


Conclusiones
Es habitual que los profesionales de las TIC nos dejemos llevar por las ltimas novedades, tambin en cuanto a
metodologas, marcos de referencia, normativas, modelos y mtodos para gestionar servicios TI.
Pero, parafraseando a Einstein, hay que hacer las cosas del modo ms simple posible, pero no ms simple. No hay una
nica herramienta que sirva para abordar la gestin de servicios TI con total garanta, y ninguna de las existentes debe
usarse sin criterio. A menudo el fracaso se produce tanto por escoger la herramienta inadecuada como por utilizarla mal,
y es bueno conocer diferentes modelos de gestin que se adapten a nuestras organizaciones y necesidades especficas.

5 tendencias tecnolgicas que marcarn el desarrollo de las redes en Latinoamrica
Las necesidades de almacenamiento, colaboracin y seguridad de datos crearn cambios en las empresas, gobiernos y
corporativos; tambin generarn flujos de informacin accesibles para diversos mercados y sectores de la poblacin

Diario TI 22/03/13 7:18:29
Extreme Networks, Inc. (Nasdaq: EXTR) identific 5 tendencias del mercado tecnolgico en donde el manejo de datos
informticos ser crucial para los prximos 3 aos. Las crecientes necesidades de accesibilidad de informacin, evolucin
de los procesos y la necesidad de acceso a aplicaciones conectadas a Internet, hacen que las redes de informacin
crezcan y se mantengan de ese modo a un ritmo sostenido.

La rpida evolucin en el manejo de datos y su transferencia a travs de las redes Ethernet, son temas que han ido
cobrando cada vez ms importancia en los ltimos 10 aos Las acciones que en esta materia se tomen por las empresas,
gobiernos y corporativos en Latinoamrica, sern fundamentales si desean crecer, fortalecerse y sobre todo, ser ms
competitivos, explic Carlos Perea Vicepresidente de Ventas de Extreme Networks para Amrica Latina.

Extreme Networks identifica 5 tendencias tecnolgicas clave para el desarrollo de las redes en Latinoamrica:

1. Aplicaciones Definidas por Software y el uso del BYOD (Bring Your Own Device).- En vez de que las empresas y
personas se adapten a las infraestructuras informticas, son los programas los que definirn perfiles, archivos y datos por
criterios previamente establecidos, y necesidades particulares. Todo esto se gestionar por medio de cualquier dispositivo
mvil, donde quiera que el usuario se encuentre localizado.

2. Data Centers con tasas de transferencia mucho ms robustas y Cloud Computing.- Cualquier dato informtico, aplicacin
o programa ser almacenado, compartido o usado gracias a los procedimientos y flujos de datos, que sern transferidos
en centros de datos con capacidades mucho muy superiores a las que se manejan actualmente o bien, en la nube.

3. Medios de Comunicacin y Broadcasting.- Los contenidos multimedia sern un condicionante para el mejoramiento de
coberturas con informacin veraz y precisa.

4. Seguridad e Integridad de las Personas. En un futuro muy cercano, cada individuo tendr acceso desde su dispositivo
mvil a redes empresariales, as como a servicios personales que requerirn de una solidez nica para que su informacin
e identidad, estn seguras dondequiera que este se encuentre.

5. Redes de Telecomunicaciones Mviles. El uso de redes telefnicas 4G (LTE) crecer exponencialmente, la gente tendr
cada vez ms acceso a telfonos inteligentes que resuelvan tareas cotidianas, lo cual requerir que los prestadores de
servicios consoliden su infraestructura para adaptarse a la velocidad en trminos de transferencia de informacin que cada
individuo requerir.

La tendencia que ms se apreciar durante los prximos aos ser la de BYOD, ms de 250 millones de trabajadores ya
hacen uso de sta, utilizan smartphones, tablets y laptops para manejar datos y entregar resultados a sus empleadores.
En Latinoamrica, las redes 4G (LTE) y la democratizacin de los telfonos inteligentes ser determinante para la
comparticin masiva de datos de trabajo, afirma la consultora IDC.

Ante estas predicciones, Extreme Networks seguir innovando y ampliando su gama de switches para cualquier segmento:
empresarial, corporativo o gubernamental. Se continuar impulsando a las instituciones educativas para actualizar o
implementar nuevas redes que caminen a la velocidad a la que evoluciona la tecnologa. La familia de productos
BlackDiamond y Summit se adapta a cualquier exigencia, ya sean soluciones en redes almbricas o inalmbricas, telefona
IP o Video Audio Broadcasting de alta definicin.

En el futuro queremos que los equipos y las soluciones que se usan en todo Data Center, sean realmente eficientes
Actualmente, el 90% de la energa de un centro de datos se pierde en enfriadores, servidores y otros aparatos. La
verdadera eficiencia ser el tema a seguir en la industria, mismo que nosotros debemos liderar, finaliz Perea.

El nuevo rol del CIO
En muchas empresas el rol de CIO est cambiando hacia un modo de negocio, est dejando de ser 100% tcnico para
ser un ente de soluciones de problemas y hacer que la empresa se amplifique.

En muchas empresas el rol de CIO est cambiando hacia un modo de negocio, est dejando de ser 100% tcnico para
ser un ente de soluciones de problemas y hacer que la empresa se amplifique.

Juan Pablo Miguelez, representante de Gartner, expresa que el nuevo papel del CIO se est modernizando y va ms all
de ser un profesional en tecnologa.

El rol del CIO est dejando de ser tecnolgico y est basado al beneficio que aporta a la empresa. Debe tener una visin
de dar solucin a lo problemas de la empresa, amplificar el negocio a travs de la tecnologa.

Miguelez enfatiza que el grado de madurez de las empresas debe de estar acorde a la tecnologa que quiere adoptar, por
lo que deben de tener el equipo. Tambin enfatiza que el tamao de las empresas no importa, y que se debe incrementar
el negocio a travs de los clientes.

El nuevo CIO debe atender todos los escenarios, en crear productos y servicios dentro de la empresa. La tecnologa hoy
en da se est tomando de una forma en que la esta sea tomada por el cliente de una forma placentera.
Se debe de tener un vnculo con el cliente, y recibir informacin

El CIO, un profesional de muchas caras
Cul puede ser el rol del CIO en la actualidad? En definitiva el rol que tiene el CIO ha cambiado y pas a ser un profesional
con muchas ms responsabilidades, protagonista dentro de su empresa.

Esta fueron algunas caractersticas del nuevo rol CIO, expuestas en el Technology Day Nicaragua, hoy en el debate La
evolucin del CIO, que sostuvieron los expertos Jorge Gutirrez, gerente TI de Industrias Chamorro y Karen Morales,
gerente TI de seguros Mapfre.

Para Morales el CIO moderno es un profesional integral, capaz de innovar y trabajar a la mano con todas las reas de la
empresa, buscando las lneas de desarrollo tecnolgico que permitan hacer crecer el negocio empresarial.


Ms informacin: Minuto a minuto: Technology Day Nicaragua

El CIO en definitiva es un estratega ms dentro de la compaa, un aliado de todas las reas que busca transformar,
innovar, presentar alternativas de cambio a la empresa; llevado el beneficio y el desarrollo de proyectos tecnolgicos.
Administra no slo lo recursos de su rea, sino tambin los recursos de la propia empresa, al presentar alternativas de
inversiones que garanticen un crecimiento sostenido en la empresa, afirm.

Por su parte Jorge Gutirrez, gerente TI de Industrias Chamorro, consider que el CIO pas de ser el gur de la
tecnologa, a ocupar un rol de primera dentro de una empresa, una persona que est ligada a velar por el crecimiento de
la compaa.

Es decir que su trabajo es ms completo, el CIO moderno se ha especializado no solamente en tecnologas de la
informacin, sino tambin en administracin, finanzas o manejo de prepuesto, lo que es de mucha ayuda para las empresas
porque se integra a los objetivos de desarrollo que promueve la compaa, especific.

Ambos profesionales coincidieron en que el perfil del CIO en primera instancia debe ser una persona muy abierta a las
ideas innovadoras, emprendedora, comunicativa, visionario, capaz de interrelacionarse, un lder facilitador.

Adems, ser un buen tomador de decisiones, un negociador para poder dirigir contrataciones, peo sobre todo con
capacidad de dirigir el recurso humano de la empresa.

El CIO asumir nuevos roles que le vinculan ms a la estrategia de negocio
Una encuesta reciente de Gartner indica que el CIO est adoptando responsabilidades ms all de la propia gestin de su
departamento, y asumiendo roles adicionales como Chief Process Officer o Chief Digital Officer

Contemplar un cuadro de Maurits Cornelis Escher es un autntico ejercicio de estupefaccin. Las escaleras se voltean de
una forma incomprensible y los caminos se bifurcan como a travs de un espejo. Pero la geometra no sufre ningn
atentado. Todo es perfectamente lgico y equilibrado. Una nueva realidad armonizada, que puede reinterpretarse segn
la perspectiva. Y claro, el espectador tiene que reconsiderar sus puntos de vista, ya no es un sujeto pasivo, debe ser quien
culmine la interpretacin. Sirva esta disgresin para exponer la situacin de las TI en las organizaciones. Como en una
obra de Escher, la disrupcin ha entrado a saco en las empresas y los garantes de que todo funcione tienen que componer
un nuevo cuadro, donde las cosas ya no tienen el orden convencional. Propuestas como Bring Your Own Device ponen
patas arriba la casa y los consultores se afanan por buscar la foto ms atinada de la realidad. La visin de Gartner es
ilustrativa: mientras las empresas afrontan la incertidumbre econmica global, los cambios del mercado y la ruptura cultural
creada por la innovacin tecnolgica, los integrantes del negocio estn precisando nueva maneras de interactuar con la
tecnologa.

La propia ebullicin tecnolgica est cuestionando el papel de TI y del responsable de gestionarlas. Y el director de
Sistemas tiene que decantarse por la tecnologa e informacin a travs de la organizacin o por lo que lo Gartner ha
acuado como Enterprise IT. Tradicionalmente, el CIO gestionaba la organizacin; en el futuro debe garantizar el valor
estratgico para el negocio en el uso de la tecnologa y la informacin.


Cuatro CIO del futuro La consultora no atisba un camino unidireccional. Su hoja de ruta establece cuatro polos en torno
de los cuales se posicionar el CIO en funcin de sus implicaciones tanto operacionales como transformacionales, ya sea
por un enfoque interno como externo. En una reciente encuesta, ms de la mitad de los responsables consultados por
Gartner reconoca que est adoptando responsabilidades ms all de la propia gestin de su departamento, y asumiendo
roles adicionales como Chief Process Officer o Chief Digital Officer que les vinculan con ms fuerza a la estrategia del
negocio. Los cuatro escenarios que plantea Gartner son: Broker & Engineer, Integrator & Optimizer, Explorer & Pioneer y
Enabler & Conductor. El CIO como broker e ingeniero corresponde a las TI como una sala de mquinas. La prioridad es
suministrar capacidades tecnolgicas con eficiencia, confianza y excelencia operacional. Este modelo requiere estar muy
en contacto con el mercado TI externo y con la evolucin de sourcing y costes. Para Gartner, es el perfil clsico de un CIO
de una empresa de construccin. El CIO como integrador y optimizador corresponde a las TI como un proveedor global de
servicios del negocio. Este papel es a veces llamado como responsable de servicios de negocio, y su misin es crear las
condiciones para un crecimiento rentable y sostenible de la organizacin. Un tpico ejemplo de este caso de un CIO de
una firma de productos de consumo. El tercer modelo tiene que ver con las TI para todos.



Segn Gartner, su misin es facilitar la explotacin creativa de la tecnologa en toda la organizacin por todos los que la
usan para su propio trabajo. Una especie de director de orquesta, el CIO que podemos encontrar en la universidad. El CIO
como explorador y pionero pertenece al paradigma las TI son el negocio. Un papel de lder visionario que busca de forma
permanente nuevas vas de abordar el mercado. Y son las propias Tecnologas de la Informacin las que conducen el
negocio. Es el retrato robot de un CIO de una compaa de media y telecomunicaciones. Ninguno de estos roles, ni siquiera
el de broker e ingeniero, podrn desempearse al viejo estilo CIO; las escaleras se han movido. Los futuros CIO aseguran
por donde pisan adquiriendo atributos de mayor liderazgo, con una experiencia multidisciplinar (TI, Recursos Humanos,
provisin de servicios, etc.), gestionando el riesgo, liderando la innovacin, y buscando la colaboracin y consenso entre
todos.

Hacia el CIO 2.0
El escenario que pinta Gartner es visto desde Penteo con una perspectiva un poco diferente, como explica su director
general Albert Delgado: consideramos que el CIO se encuentra ante una encrucijada con tres caminos: convertirse en un
CTO, encargado de la gestin del sistema de informacin de la compaa, con una perspectiva tecnolgica, y seguramente
sin presencia en el comit de direccin; la de cambiar de posicin en la compaa, evolucionando a funciones como la de
direccin de medios o servicios compartidos, o la direccin de operaciones, y convertirse en el CIO 2.0. La consultora
espaola entiende por CIO a aquel que busca crear nuevas vas de ingreso para la compaa, transformando el negocio
mediante la innovacin cocreativa con otras reas, utilizando la influencia. En funcin de la estrategia de transformacin
de la compaa y su estrategia de creacin de valor, Penteo distingue cuatro perfiles prototpicos del CIO 2.0:

1. Visionario. Este CIO prototpico dedica sus esfuerzos de manera intensa en la generacin de nuevos ingresos utilizando
la tecnologa, es decir, su actuacin est sobre todo centrada en el cliente y menos en el backoffice.

2. Partner. Este segundo perfil extremo es similar al visionario en lo relativo a su orientacin a los clientes y a la potenciacin
de los diversos canales de crecimiento de los ingresos. Sin embargo, el partner toma menos la iniciativa y se encarga
fundamentalmente de proporcionar a las reas de negocio el soporte necesario para hacer posibles sus iniciativas.

3. Facilitador. Este tercer prototipo de CIO comparte con el partner su pragmatismo y orientacin a la resolucin de los
problemas inherentes al negocio como estrategia de transformacin, sin que sea su foco la innovacin. Sin embargo, el
facilitador est centrado ms en la mejora del backoffice como estrategia de aportacin de valor.

4. Optimizador. Finalmente, este perfil integra a aquellos CIO que tienen una estrategia de transformacin basada en la
innovacin, pero que centran su aportacin de valor en la reduccin de costes y en la obtencin de mejoras en la eficiencia.

Un mundo voltil
Las previsiones indican que en 2020 el 40% del personal TI no reportar al CIO, por lo que cada vez es ms evidente el
cambio en el rol del mximo responsable en tecnologa y la importancia que aporte su conocimiento para impulsar la
innovacin del negocio, aunque an existe cierta incertidumbre sobre quin va a liderar ese nuevo rol, argumenta Delgado.
Independientemente de quin asuma los mandos de la innovacin y, a pesar de que el 32% de los CIO consideran que
estn perdiendo influencia, Albert Cabello se muestra convencido de que aquellas compaas que apuestan por un mayor
papel estratgico de las TIC, son las que actualmente estn creciendo ms. Pero los cambios que se ciernen sobre el CIO,
y sobre la mayora de las profesiones, son consecuencia de una transformacin geopoltica. El profesor del ESADE ngel
Castieira explica las claves del nuevo orden mundial: estamos pasando de una comunidad de valores centrada en el
Atlntico, a una de intereses comunes en el Pacfico. Segn Castieira, el mundo actual es un mundo VUCA (siglas en
ingls de: Voltil, Incierto, Complejo y Ambigo), donde las frmulas exitosas del pasado pueden ser la semilla de la
decadencia del presente-futuro y cmo esto afecta tambin a los negocios y a los directivos. El profesor alienta a los
responsables TI a cambiar su misin del mundo y salir de su zona de confort: el reto ms importante para el CIO no es el
aprendizaje sino el desaprendizaje.

Gartner anima a los CIO a liderar la oportunidad digital
La digitalizacin est acaparando el centro del escenario TI, por lo que los CIO tienen una oportunidad para convertirse
lderes digitales segn una encuesta presentada durante Gartner Symposium / ITxpo anual de Orlando.



La encuesta mundial demuestra que los CIO son plenamente conscientes de que tendrn que cambiar para tener xito en
el negocio digital. El 75% dice que tienen que adaptar su estilo de liderazgo en los prximos tres aos.

"Para aprovechar la oportunidad digital, de forma incremental mejorar el rendimiento de TI no es suficiente", dijo Dave
Aron, vicepresidente de Gartner. La digitalizacin ya no es un acto secundario, se ha movido al centro del escenario y est
cambiando todo el juego. Los CIO tienen ahora una oportunidad nica para cumplir con las expectativas digitales".

La encuesta incluy respuestas de 2.810 CIO, que representan a ms de 397.000 millones en los presupuestos de TI en
84 pases. El informe de Gartner 'Mover de un tirn al Liderazgo digital: El CIO Agenda 2015', representa un examen
exhaustivo de las oportunidades y amenazas de negocio digitales y estrategias CIO.

El 89% de los CIO estn de acuerdo en que, adems de las considerables oportunidades que ofrece la digitalizacin, el
mundo digital engendra nuevas muy diferentes y ms altos niveles de riesgo, y el 69% dijo que la disciplina de la gestin
de riesgos es no mantener el ritmo. Por lo tanto, los CIO deben revisar con las empresas y riesgo de TI lderes si la gestin
del riesgo se est adaptando lo suficientemente rpido para un mundo digital.

"Esto no es slo una historia de alta tecnologa, una historia de Estados Unidos, una historia del sector privado, una historia
de gran empresa o una historia de puesta en marcha", dijo Aron. "La digitalizacin est transformando todo tipo de
empresas y organismos del sector pblico. Muy a menudo, estas transformaciones representan los dos grandes
oportunidades y retos importantes para el CIO y la organizacin de TI. Digitalizacin no es slo una manera de obtener
una ventaja competitiva, sino que tambin proporciona una poderosa capacidad de convertir desventajas en ventajas ".

Sin embargo, como en la encuesta de CIO del ao pasado, parece que los presupuestos de TI no estn creciendo con
exuberancia. El presupuesto medio de TI crecer slo un 1% a partir de 2014 a 2015; los directores de TI estiman que el
79% del gasto en TI ser "dentro" del presupuesto de TI (un poco ms que el ao pasado), pero mucho ms la innovacin
digital puede ser y ser financiada fuera del gasto en TI planificada.

El nuevo rol del CIO
Qu diferencia a un CIO de una empresa de alto crecimiento de un CIO de una empresa de bajo crecimiento? En realidad
son muchas las posibles respuestas a la interrogante, pero con seguridad todas ellas se agrupan bajo la nocin de que el
rol que tiene el CIO en las primeras es ms significativo del que tiene en las segundas.

La realidad es que esa nocin no se encuentra alejada de la realidad. De hecho, de acuerdo al estudio The New Voice of
the CIO, realizado por IBM entre 2.500 CIO de 78 pases, este ejecutivo tiene una activa participacin en las compaas
que han tenido un buen desempeo econmico en los ltimos aos. Su rol como administrador de las tecnologas no ha
desaparecido pero s se ha visto opacado ante el nuevo papel como habilitador de negocios. Esto ayuda a marcar la
diferencia entre unas empresas y otras.

Carlos Castro, IT Architect de IBM del Per convers con CIO Per sobre el nuevo rol que est adquiriendo el CIO en cada
vez ms empresas y nos revel otros detalles interesantes del estudio.

Los tres roles principales
Un estudio de esta magnitud deba reducirse algo para ser significativamente importante para la realidad local. Por ello, de
las entrevistas a los 2.500 CIO a nivel global se tomaron las 66 entrevistas realizadas a CIO de Sudamrica de habla
hispana (Argentina, Venezuela, Chile, Per, Uruguay, Colombia y Ecuador) para confeccionar un grupo de resultados
acordes a esta regin.

Con este grupo se identific tres pares de roles que IBM considera necesarios para el CIO de una empresa de alto
crecimiento. El CIO debe ser primero Visionario e Intuitivo, pero a la vez Pragmtico y Capaz; luego debe ser Creador de
Valor, pero tambin Reductor de Costos; finalmente, este ejecutivo debe ser un Lder de la Empresa y a la vez un Gerente
de TI Inspirador.

Con el primer par de roles el CIO logra hacer de la innovacin una realidad, con el segundo incrementa el ROI de TI, y con
el tercero logra expandir el impacto empresarial.

Como visionario, el CIO es miembro activo del grupo que toma las decisiones. Adems, en empresas de alto rendimiento,
los CIO reconocen que la innovacin requiere de un gran compromiso de la empresa y lo fomentan. Sin embargo, muchas
veces en la regin, los CIO dependen del gerente financiero o del gerente de Operaciones y no tienen un rol protagnico
en el directorio y en las decisiones de la empresa, sostiene Castro.

Las tecnologas en las que los CIO se encuentran ms enfocados en la actualidad son la inteligencia de negocios, manejo
de riesgos, soluciones mviles, portales, y comunicaciones unificadas, entre otras. Sin embargo, de entre todas stas, los
CIO de las empresas de alto crecimiento se encuentran particularmente atentos a las tecnologas de business process
management (BPM), comunicaciones unificadas, y portales de servicios.

Desde su rol como pragmtico, los CIO de empresas de alto crecimiento dedican ms tiempo a la visin empresarial. Es
decir, en las empresas de alto crecimiento el CIO es ms visto como un habilitador de la visin empresarial, y menos como
un proveedor de servicios de TI, el tradicional papel que siempre se le ha asignado.

Adems, como pragmticos, los CIO usan activamente las tecnologas de colaboracin y, en un caso especial que
diferencia a los CIO de la regin con respecto al grupo global, usan ms los servicios de terceros que el promedio global;
es decir, en la regin nos encontramos mas abiertos a este tipo de soluciones.

Creador de valor y reductor de costos
Cmo es que el CIO de las empresas de alto crecimiento ha logrado la posicin de la que disfruta? La respuesta se puede
encontrar en el segundo par de roles: siendo creador de valor y reductor de costos a la vez.

Como creador de valor la idea es que el rea de TI y el CIO tienen que proveer valor a cada una de las reas de negocio.
TI tiene que ser realmente un rea que de informacin de valor. Las cifras del estudio sealan que los CIO de las empresas
de alto crecimiento transforman los datos en informacin accionable (que le permite al usuario tomar sus decisiones).
Mientras, en las empresas de bajo crecimiento, la informacin se encuentra disponible pero no es el foco de TI el entregarla;
es decir, la informacin es meramente administrada desde un punto de vista tecnolgico.

En las empresas de alto crecimiento, los CIO esperan que los usuarios exijan ms informacin. Esto genera un crculo
virtuoso ya que implica que el CIO debe de encontrarse preparado no solo para entregar la informacin sino para soportar
el incremento en la demanda de ella. Por otro lado, el CIO se encuentra plenamente conciente que la informacin es
valiosa cuando se entrega en el momento adecuado y por ello preparan sus procesos.
Por otro lado, los CIO dedican un tiempo importante de la semana en ver como reducir los costos, este es un tema central.
Cada una de las propuestas de valor tiene que venir acompaada de cmo reducir los costos del rea de TI. Esto lo hacen
bsicamente centralizando y consolidando sus recursos, pues mientras ms consolidada se encuentre la empresa es ms
fcil de manejar, sostiene Castro.

A pesar de ello, de acuerdo al estudio, las empresas de alto crecimiento dedican menos tiempo a reducir los costos que la
de bajo crecimiento, pues son ms eficientes en esta tarea.

Lder de la empresa y gerente inspirador
Como lideres empresariales, los CIO son socios de los ejecutivos de negocios. El rol del CIO hace que ste se convierta
en un habilitador de las decisiones del negocio. Es por ello que en las organizaciones de alto crecimiento los CIO reciben
altas calificaciones de parte del equipo gerencial; es decir, son reconocidos.

Cuando un CIO deja de ser un proveedor de tecnologa y se convierte en un habilitador de negocios el impacto es
inmediato, y el reconocimiento es tambin inmediato. En las empresas de alto crecimiento, los CIO han recibido un alto
puntaje como colaborador de la empresa, en las de bajo crecimiento el reconocimiento es menor, agrega Castro.

Los CIO de las empresas de alto crecimiento tambin se encuentran involucrados en la estrategia, y es usual que se
encuentren presentes en los comits de definicin de la estrategia de negocios.

En la regin eso ha ido cambiando en los ltimos aos pero de a pocos, los estadounidenses y los europeos se encuentran
mas avanzados, pero ahora cada vez que se hace una definicin de negocio, el habilitador para que todo eso se haga
realidad es la parte de tecnologa y si el CIO no est presente no se puede hacer realidad, enfatiza Castro.

Finalmente, como gerente inspirador, los CIO no pueden dejar de ver el da a da. Y por ello incluyen servicios basados en
web para ayudar a llevar a cabo el negocio. Los CIO llevan herramientas a TI que permiten que todos los roles anteriores
se hagan realidad, comenzando en su departamento y expandindose hacia otras reas de la organizacin.

Cmo lo hacen? Con tres iniciativas: implementacin de servicios SOA, que permiten la integracin; uso de las
comunicaciones unificadas, que van a mejorar la productividad de las personas de TI y de los externos; y mediante la
utilizacin de entornos de administracin de servicios, para determinar dnde se est redundando en procesos y dnde se
pueden lograr economas de escala. Adems, los CIO de las empresas de alto crecimiento trabajan para mejorar el acceso
a los datos y la calidad de los mismos.

Los CIO y el negocio
A nivel global, el estudio tambin seala algunas grandes tendencias que se encuentran ahora en la mira de los CIO
internacionales. As se ha podido identificar que los CIO concentrarn ms sus inversiones en tecnologas como la
inteligencia de negocios y analtica, que ayudan a las empresas a aprovechar los mercados en crecimiento.

Los CIO tambin se encuentran realizando fuertes inversiones en virtualizacin -en lnea con su objetivo de reducir
sustancialmente los costos de energa- adems de enfocarse en la seguridad, la administracin del riesgo y el cumplimiento
regulatorio. Mientras tanto, tambin se observa que nuevas tecnologas como la cloud computing siguen siendo
reconocidas como una forma ms eficiente de hacer negocios y ahorrar dinero en TI.

Especficamente, el 83% de los encuestados identificaron la inteligencia de negocios y analtica -el uso de tecnologa para
recopilar, analizar y tomar decisiones en base a vastas cantidades de informacin- como el medio para mejorar la
competitividad de sus organizaciones.

Los CIO tambin continan por el camino de la reduccin sustancial de costos de energa: 76% tiene en marcha o en sus
planes proyectos de virtualizacin. La encuesta tambin revel que la confiabilidad y seguridad de los datos son
preocupaciones cada vez ms urgentes: 71% de los CIO planean realizar inversiones adicionales en administracin del
riesgo y cumplimiento regulatorio.

Por otro lado, el 76% de los CIO tiene previsto construir una infraestructura fuertemente centralizada en los prximos cinco
aos. Ms an, ms de la mitad de los CIO espera implementar procesos de negocio de bajo costo, totalmente
estandarizados.

Aunque estn ocupados en construir estas infraestructuras estandarizadas y de bajo costo, los CIO pueden dedicar 55%
de su tiempo a actividades que promueven la innovacin y el crecimiento, mientras que las tareas de TI tradicionales, como
administracin de la infraestructura y las operaciones, ahora ocupan solo 45% de su tiempo.

Finalmente
En general, el estudio ha generado numerosos y valiosos datos con respecto al cambiante rol del CIO y a las reas que
en la actualidad atraen su inters. Esperemos que con los aos el papel del CIO de nuestra regin obtenga el mismo
reconocimiento que ha ganado en otros pases.

Gartner: Las 10 tendencias tecnolgicas que dominarn las TI el 2014
Gartner ha dado a conocer su visin del escenario tecnolgico de 2014, donde, segn los siempre interesantes como a
veces controvertidos pronsticos de la consultora, tecnologas ya conocidas como cloud o Internet de las Cosas seguirn
evolucionando junto con otras ms novedosas, como la impresin 3D y SDN.

Gestin y diversidad de dispositivos mviles. Hasta 2018 la creciente variedad de dispositivos, estilos de computacin,
contextos de usuario y paradigmas de interaccin harn que las estrategias en cualquier lugar, en cualquier momento
sean inalcanzables. Las inesperadas consecuencias de los programas BYOD est duplicando e incluso triplicando el
tamao de las fuerzas de trabajo mviles. Las polticas de empresa sobre el uso del hardware propiedad del empleado
han de ser revisadas completamente y, donde sea necesario, actualizadas y ampliadas. La mayora de las organizaciones
solo cuentan con polticas que permiten que sus usuarios puedan acceder a sus redes a travs de dispositivos que la
empresa compra y gestiona. Las compaas necesitan establecer polticas para definir claras expectativas sobre lo que
pueden hacer y lo que no balanceando la flexibilidad con los requisitos de confidencialidad y privacidad.

Aplicaciones y apps mviles. Gartner prev que durante 2014 el rendimiento mejorado de JavaScript comenzar a
presionar a HTML5 y al navegador como principal entorno de desarrollo de aplicaciones de empresa. La consultora
recomienda que los desarrolladores se focalicen en crear modelos de interfaz de usuario que incluyan voz y vdeo
avanzado capaces de conectar a la gente de formas diferentes. Las apps continuarn creciendo mientras que las
aplicaciones comenzarn a reducirse, y los desarrolladores buscarn nuevas vas de integrar apps para crear aplicaciones
mayores. Adems, durante los prximos aos ninguna herramienta ser la ptima para todo tipo de aplicaciones mviles,
por lo que habr que utilizar varias. La prxima evolucin en la experiencia de usuario ser conseguir una mayor implicacin
mediante acciones y emociones que provoquen cambios en su comportamiento.

Software Defined Anything (SDx). El concepto de Software-Defined Anything (SDx) incorpora varias iniciativas como
OpenStack, OpenFlow, Open Compute Project y Open Rack, que comparten visiones similares. A medida que los silos de
tecnologas SDX particulares evolucionan y se crean consorcios a su alrededor, las empresas han de buscar estndares
pero retando a los proveedores a que demuestren su compromiso con ellos. La apertura siempre ser un argumento de
venta del fabricante, pero las diferentes interpretaciones de las definiciones de SDx de cada uno puede llevar al caos. Los
fabricantes de tecnologas SDN (red), SDDC (centro de datos), SDS (almacenamiento) y SDI (infraestuctura) estn
intentando mantener el liderazgo en sus dominios respectivos, y esto les hace reacios a la adopcin abierta de estndares,
ya que esto contribuye a reducir los mrgenes y les obliga a introducir caractersticas competitivas, aunque ello suponga
que el cliente pierda la oportunidad de ganar en simplicidad, reducir costes y consolidar de un modo eficiente.

Mquinas inteligentes. Hasta 2020, la era de las mquinas inteligentes se ir imponiendo con una proliferacin de
contextualidad, asistentes personales y asesores inteligentes, sistemas industriales avanzados y la disponibilidad general
de los primeros vehculos autnomos. La mquina inteligente ser lo ms disruptivo de la historia de las TI.

Impresin 3D. Se espera que el nmero de impresoras 3D suministradas crezca un 75% en 2014 y que casi se duplique
en 2015. El ruido levantado en el mercado de consumo ha hecho que las organizaciones tomen conciencia de que la
impresin 3D es un medio real, viable y rentable para reducir costes al mejorar los diseos y permitir redefinir prototipos a
corto plazo.

Internet de las Cosas. En 2020 habr 30.000 millones de dispositivos conectados con una direccin IP nica y la mayora
de ellos sern productos. Esto crea una nueva economa que Gartner prev que genere un valor de 1,9 billones de dlares
en ese ao, beneficiando e impactando un amplio rango de industrias, como sanidad, distribucin y transporte. El problema
es que de momento la mayora de empresas y fabricantes de tecnologa no han explorado las posibilidades de esta Internet
expandida y no estn preparados ni a nivel organizativo ni operativo.

Clouds hbridas y TI como broker de servicios. Unir los servicios de clouds personales y de clouds privadas externas es
un imperativo. Las empresas deberan disear servicios de cloud privada con un concepto hbrido en mente para garantizar
la interoperabilidad e integracin futura. Los servicios de cloud hbridos pueden estar formados de muchas maneras, con
servicios relativamente estticos y otros muy dinmicos. Y gestionar esta combinacin ser con frecuencia responsabilidad
del cloud service broker (CSB), rol encargado de agregar, integrar y personalizar los servicios. Las compaas que estn
abrindose al cloud computing hibrido a partir de servicios clouds privados ya estn asumiendo ese papel. Trminos como
overdrafting y cloudbursting se utilizan con frecuencia para describir que el cloud computing hibrido puede ser posible.
Sin embargo, la gran mayora de los servicios cloud hbridos sern inicialmente menos dinmicos que ahora

Arquitectura Cloud/Client. Los modelos cloud/client computing estn cambiando. En la arquitectura cloud/client, el cliente
es una aplicacin avanzada sobre un dispositivo conectado a Internet, y el servidor un conjunto de servicios de aplicacin
alojado en una plataforma cloud altamente escalable. El cloud es el punto de control del sistema de registro y las
aplicaciones pueden abarcar mltiples dispositivos cliente. El entorno del cliente puede ser una aplicacin nativa o estar
basado en navegador; la potencia creciente del navegador est disponible en muchos dispositivos cliente, mviles y fijos.
Las potentes capacidades de muchos dispositivos mviles, la demanda creciente de redes, el coste de las redes y la
necesidad de gestionar el uso de ancho de banda crea incentivos, en algunos casos, para minimizar el impacto del
almacenamiento y de la computacin de la aplicacin cloud y explotar la inteligencia y el almacenamiento del dispositivo
cliente.

La era de la Nube Personal. La era de la nube personal supondr que el poder de los dispositivos pasar a los servicios.
En este nuevo mundo, las preocupaciones relacionadas con los dispositivos perdern importancia en las empresas,
aunque seguirn siendo necesarios. Los usuarios utilizarn una coleccin de dispositivos, con el PC como una opcin ms
entre otras muchas, pero ninguno ser el protagonista absoluto. Ser la nube la que asuma ese rol.

Web-Scale IT. Las TI a escala Web es un patrn de computacin que parte de las ofertas de los grandes proveedores de
servicios cloud y que, como tal, obligar a repensar algunas posiciones TI. Amazon, Google, Facebook y otros grandes
proveedores de servicios estn reinventando la manera en que se suministran las TI. Sus capacidades van ms all de las
ventajas de escala e incluyen tambin la velocidad y la agilidad. Y si las empresas no quieren quedarse rezagadas, debern
emular las arquitecturas, procesos y prcticas de estos proveedores. Gartner llama a la combinacin de todos estos
elementos Web-scale IT, un modelo que cambiar la cadena de valor de las TI de un modo sistemtico. Los centros de
datos estn diseados con unas perspectivas de ingeniera industrial que ofrece pocas oportunidades de ahorro de costes
y superar esa fase va ms all que redisear las instalaciones con objetivos de eficiencia energtica para abarcar adems
el diseo interno de componentes hardware clave como servidores, almacenamiento y redes. Las arquitecturas orientadas
a la Web permiten a los desarrolladores construir sistemas muy flexibles y resilientes.

Retos y tendencias para los proveedores de Servicios TI
El mercado de servicios administrados en la regin va en muy buen camino, an para empresas que no son especialistas
en el sector.


En el marco de un debate interactivo organizado por Kaseya, ejecutivos expertos en la industria de diversos pases de
Amrica que son clientes Managed Service Providers (MSP) de la compaa, opinaron acerca de su visin en el mercado
latinoamericano, y sobre los retos, experiencias, oportunidades y controversias a las que se han enfrentado por evolucionar
sus negocios hacia un servicio automatizado y proactivo.

Como moderador en esta mesa de discusin, Rodrigo De Burgos, Regional Manager de Kaseya, present los ejes a
desarrollar: retos, mercado latinoamericano, evangelizacin, proyeccin y crecimiento, y negocios vs oportunidades.
En cuanto a los directivos que participaron, Cristian Iglesias, gerente comercial de Grupo Pujol Figueras, compaa en
Argentina con cobertura en todo el pas y en sucursales de algunos de sus clientes en Chile, Colombia y Ecuador, explic
que para lograr su evolucin al modelo de negocio actual, atravesaron por un perodo complicado por la paridad monetaria
que afect su rentabilidad inicial de venta de hardware con impacto directo en el servicio que sus clientes ya no queran
pagar.

La empresa tom la decisin de atreverse a abandonar lo hecho durante 15 aos y apostar por modificar la operacin
interna para adoptar herramientas como Kaseya: Ese proceso implic un cambio cultural ya que el servicio compra la
satisfaccin del cliente y tuvimos que cambiar nuestros procedimientos internos y hoy en da obtenemos una rentabilidad
entre siete y ocho veces mayor, explic Iglesias.

De acuerdo con la visin de Marciano Verdi, originario de Brasil, y hoy dirigiendo la empresa PeopleOne Technology
Services en Mxico, el mercado de servicios administrados en Latinoamrica va en muy buen camino, an para empresas
que no son especialistas en el sector.

En Brasil, por ejemplo, muchas empresas de software, de ERPs y de todos los segmentos de tecnologa en general, estn
volteando hacia el mercado de servicios administrados, hacia la administracin automatizada de infraestructura. Esas
empresas no nacieron con esa especialidad. El reto es competir contra ellas pero el mensaje es que nosotros s somos
especialistas. El timing para Latinoamrica es ahora.

Jorge Fabregat, de la empresa mexicana FabreNet, asegur que muy pocos negocios nacieron con la nica visin de
ofrecer servicios administrados ya que la gran mayora han evolucionado y vislumbrado un gran futuro en esta categora.
Uno de los retos para quienes quieren dedicarse a este negocio es demostrar y convencer a los clientes de los beneficios
que tienen al contratar sus servicios.

Sobre la recurrente desesperacin que implica esperar que los clientes maduren y decidan comprar bajo este esquema de
negocio, Ral Espino, gerente general de Saga Networks en Panam, recomend tener paciencia para la adopcin de
este modelo que ha demostrado ser ms eficiente tanto para el proveedor como para el cliente PyMEs, principalmente-,
porque les genera mayor rentabilidad. Si lo vemos como un reloj de juego, estamos en los primeros quince minutos del
partido en donde la decisin para entrar es muy fcil de tomar y quienes logren sobrepasarlos, obtendrn grandes
beneficios.

El proceso de evangelizacin del mercado para prestar servicios de TI de forma adecuada, ha sido relativamente muy
sencillo para PC COM en Colombia, gracias a la apropiada y sencilla integracin de Kaseya denominada por PC COM
como SaaSK (Software as a Service Kaseya)- al modelo de negocio manejado por la compaa. Hace 25 aos su negocio
consista en vender soluciones como Hardware as a Service.

Cuando ocurri el gran cambio de paradigma que fue el cloud computing, su esquema de negocio se complement muy
bien, de acuerdo con Ernesto Rojas, gerente general de PC COM: Quirase o no, el mundo informtico y en general,
estn en la nube. Las empresas deben aceptar esa realidad. En Colombia, esperamos que en dos o tres aos se vuelva
la corriente principal de las empresas adoptando modelos de nube para integrar todas sus actividades tanto para sus
aplicativos transversales, como para sus herramientas de administracin centralizadas.

10 predicciones TI para Latinoamrica el 2013: la regin crece ms que el mundo
IDC ya lanz sus predicciones respecto al futuro de la regin para el ao presente, donde se aprecia una preponderancia
de nuevas tecnologas, movilidad y el avance hacia los servicios Cloud.


IDC Latinoamrica, la principal firma de inteligencia de mercado, servicios de consultora y conferencias para los mercados
de Tecnologas de la Informacin, y Telecomunicaciones, coment que en 2013 Latinoamrica ser la regin con el
crecimiento ms rpido en el mercado de TI en el mundo. Las economas latinoamericanas se percatarn que slo la
innovacin les permitir superar los desafos estructurales que afectan su competitividad exportadora frente a otras
regiones emergentes; enfocndose en la innovacin tecnolgica y en las fuerzas de la 3 plataforma para este ao
coment Ricardo Villate, Vicepresidente de Investigacin y Consultora para IDC Latinoamrica, en la presentacin del
estudio anual IDC Latin America Predictions 2013.

El reporte IDC Latin America Predictions 2013 tiene como objetivo analizar los sucesos que ocurrirn en la industria de
TI y Telecomunicaciones, las tendencias de los usuarios, as como las estrategias de los proveedores para este ao en la
regin. En 2013, el movimiento a la Tercera Plataforma, aquella transformacin que opera sobre la base de cuatro Pilares:
Cloud, Big Data, Movilidad y la Red Social est transformando a la industria de TIC como solo sucede una vez cada 20-25
aos, no ser una exploracin. Ser ms bien una fuerza de transformacin que dar forma a los mercados, a las
soluciones, y a las profesiones en esta industria, puntualiz Ricardo Villate.

En 2013, el gasto global superar los 2,1 billones de dlares, 5,7% por arriba de 2012, impulsado por el crecimiento de
dos dgitos en la Tercera Plataforma basada en movilidad, cmputo en la nube o cloud, Big Data y tecnologas sociales;
as como por el crecimiento de los mercados emergentes. En los mercados emergentes, el gasto en TI crecer 8,8%; es
decir, poco ms de US$730 mil millones, el doble del crecimiento de los mercados desarrollados, donde ocupa el 34% del
gasto total de TI, y el 51% del crecimiento total de TI.



Predicciones IDC para el 2013 en Latinoamrica:



1. Latinoamrica buscar en la Tercera Plataforma innovacin para el crecimiento

A pesar de un crecimiento econmico pronosticado estable para 2013, an persisten obstculos a la competitividad de
Amrica Latina. Hoy ms que en cualquier momento de la ltima dcada es evidente que el crecimiento de largo plazo de
la regin deber centrarse alrededor de la innovacin tecnolgica.

Durante 2013, la innovacin ser el mantra de la regin y su industria de TIC. El paso a la Tercera Plataforma ser el
principal objetivo de la industria de TIC en 2013. La movilidad mantendr la mayor parte de su crecimiento con una
explosin mvil en toda su fuerza. El cmputo en la nube se convertir en una prioridad. Big Data se mover ms all de
la etapa de sensibilizacin y las organizaciones de definirn claramente sus elementos de infraestructura, gestin de datos
y aplicaciones analticas y de descubrimiento. Los elementos de la red social (Social Web) continuarn permeando cada
interaccin con clientes, colaboracin entre empleados, y estrategia de alianzas o comunicaciones en la regin.

Durante 2013, la industria latinoamericana de TI crecer 10,3%, totalizando US$140,5 mil millones. El Hardware constituir
casi dos tercios del crecimiento, mientras que el software representar el 13%, y servicios el 21%. Los tres lo harn a tasas
similares durante 2013. Mxico, Brasil y Colombia sern los mercados de mayor crecimiento, con tasas de 13%, 12% y
11%, respectivamente.

Los servicios de telecomunicaciones crecern 7,9% en 2013, con un gasto total de US$$217 mil millones, debido a los
rpidos crecimientos de Venezuela, Argentina y Colombia, los cuales equivaldrn a 10%, 10% y 9%, respectivamente.

Latinoamrica ser la regin con crecimiento ms rpido en el mundo; es decir, 1,74 veces la media mundial en TI y 1,97
veces el promedio mundial de las telecomunicaciones.



2. La Explosin Mvil definir a la industria de TIC, transformando los modelos de precios

De los cuatro pilares de la Tercera Plataforma, la movilidad es quiz el rea que est impulsando el mayor cambio en el
gasto del mercado de TI. Durante 2013, los dispositivos mviles inteligentes (SMDs) -los telfonos inteligentes y tabletas-
, crecern un 34%, generarn el 23% de las ventas totales de TI y conducirn el 57% de todo el crecimiento del mercado
de TI. Sin los dispositivos mviles inteligentes, el crecimiento de la industria de TI sera solo del 4,5% en lugar del 10,3%.
El impacto de la adopcin de los SMD en la industria ser an ms significativo si se considera el ecosistema que lo rodea:
redes, servicios, administracin y contenido.

La explosin mvil tambin se convertir en un escenario de cambios en los modelos de fijacin de precio. Un cambio
fundamental en los precios afectar los modelos de negocio de los fabricantes que emerjan en 2013.

Mientras que el modelo de hardware subvencionado era tradicionalmente solo para unos pocos productos, como
impresoras de inyeccin de tinta y telfonos mviles, en 2013 Latinoamrica ver nuevos modelos de precios subsidiados
emergiendo en tecnologas tales como tabletas y dispositivos de lectura electrnica (e-readers) en la medida en que la
explosin en ambos dispositivos y contenido disponible llegue a un punto de inflexin.

IDC predice que el mercado de servicios de datos mviles crecer de la mano de este modelo. Su crecimiento ser de
25%, 3,2 veces el del promedio de la industria de servicios de comunicaciones, y una cuarta parte de esto ser
directamente atribuible a servicios conectados con la venta de tabletas.



3.La prevalencia de multiples dispositivos y "Traiga su Propio Dispositivo" (Bring Your Own Device - BYOD) tomar al
mercado desprevenido

El ritmo de la explosin de movilidad contina. La mayora de las organizaciones en Latinoamrica subestima el impacto
de la multiplicidad de los dispositivos en el hogar y en el trabajo y no estarn preparados para sus retos. Los proveedores
de aplicaciones, contenidos y servicios tambin enfrentarn retos como multi-pantalla/ multi-dispositivo, ya que los usuarios
demandarn servicios de multicanal mvil. El 2013 ser un ao de ajustes, en el cual las empresas y los fabricantes de TI
intentarn dar sentido a la creciente demanda y sus implicaciones.

Hoy en da, una tercera parte de los trabajadores en Latinoamrica usan un telfono mvil o smartphone para fines de
negocios, y dos de cada tres empresas movilizan a ms del 10% de sus empleados con smartphones o tabletas. IDC
predice que en 2013 ms de la mitad de los trabajadores usarn un dispositivo mvil con fines de negocios.

En 2013 habr 24,9 millones de notebooks, 73,2 millones de smartphones y 11,9 millones de tabletas enviadas, creciendo
un 9%, 39% y 70%, respectivamente Contra el 2012. Cada vez ms, estos dispositivos son comprados por los
consumidores y llevados a las empresas, soportados por el negocio, en una modalidad denominada Bring Your On Device
(BYOD) tambin asociado a la consumerizacin de las TI. En 2013, el 10% de todos los telfonos inteligentes embarcados
y el 15% de las tabletas estarn bajo la modalidad BYOD en los negocios.

Pese a esta situacin, encuestas recientes de IDC muestran que las empresas no necesariamente estn preparadas para
la velocidad en la que la demanda est evolucionando. Si bien en 2013 la movilidad ser la tercera prioridad del CIO,
despus de Seguridad y Cloud, solo una de cada cuatro empresas en Latinoamrica tiene una administracin de
dispositivos mviles (MDM), y solo el 6% est planeando implementarla para 2013. El departamento de TI ser forzado a
reevaluar cmo soportar esta creciente variedad de dispositivos en las empresas.



4. La canibalizacin de dispositivos se expandir ms all de la PC

IDC espera un continuado crecimiento dos dgitos en los embarques de telfonos inteligentes y tabletas durante los
prximos cinco aos, siendo devastador el impacto para algunas tecnologas.

El mercado de computadoras personales de escritorio continuara cayendo a tasas aceleradas. En la medida en que ms
de la mitad de telfonos inteligentes vendidos tenga una cmara de ms de 5 megapixeles, se seguir reduciendo la
cantidad de embarques de cmaras digitales. El menor uso de la de la PC para compartir contenidos tambin tendr un
impacto en la cantidad de impresoras utilizadas. Y los embarques de monitores sin control de televisin continuaran
cayendo a tasas de dos dgitos.

La canibalizacin de dispositivos no solo se expandir ms all de las PCs y otras tecnologas, sino que tambin afectar
al ecosistema de servicios en 2013.



5. Varios 'Mercados Cloud' surgirn de diversas cargas de trabajo

Los servicios pblicos en la nube crecern a US$647 millones para finales de 2013, y para 2016 representarn el 6% del
gasto total en software y 26% del gasto total en hardware de infraestructura en las empresas.

Durante 2013, el concepto de Cloud aumentar en la diversidad y granularidad. La palabra Nube dejar de ser un concepto
individual y se convertir en un ingrediente de expresiones combinadas que reflejan mercados en s mismos, como por
ejemplo eMail en la Nube, Analytics en la Nube, o desarrollo de aplicaciones en la Nube.

IDC prev que en este ao, un nuevo grupo de cargas de trabajo se convertir en mercados cloud, superando el 10%
del umbral de aprobacin. Estas cargas de trabajo satisfacen una condicin donde cualquiera de los varios beneficios,
como la facilidad o rapidez de despliegue, mejores economas, el intercambio generalizado o mvil, entre otros, ser mayor
que dos de los principales inhibidores en la adopcin de Cloud hoy en da: seguridad y costo.



6. Se crear conciencia alrededor de Big Data

En 2013, ID predice que el "universo digital" -el total de todos los datos digitales creados (y reproducidos) en el mundo
alcanzar los 4ZB (1 zettabyte = 1070 millones terabytes) en todo el planeta, casi un 50% ms que en 2012.

Un subgupo creciente est generando problemas de volumen (de terabytes a cientos de terabytes o petabytes generados),
variedad (datos de varias clases, como video, audio, imgenes, texto, etc.), velocidad (necesidad de anlisis en tiempo
real) y valor (necesidad de reducciones dramticas en el costo por transaccin), las cuatro 'Vs' que determinan una
problema de Big Data (data Grande) y que requieren nuevas tecnologas para su solucin. IDC predice que una de cada
tres empresas invertir en soluciones de Big Data en 2013.

Durante 2013, las inversiones vinculadas a proyectos de Big Data en Latinoamrica superarn los US$480 millones, pero
lo ms importante es que a finales de 2013 Big Data llegar a un punto de inflexin crtico donde la mayora de las empresas
determinarn un cambio en la inversin en tecnologa vinculada a las necesidades de Big Data priorizando la optimizacin
de la infraestructura, la organizacin y gerencia de los datos, y el descubrimiento y anlisis de tendencias.



7. Las Industrias Inteligentes sumarn estratos, mtricas e Integracin operacional mediante combinaciones de elementos
de la Tercera Plataforma

El paso a la Tercera Plataforma tendr un impacto en diversas industrias de distintas maneras, pero de manera comn en
lo que IDC ha denominado la Transformacin Inteligente de las Industrias, una transformacin liderada por la adopcin
de nuevas capas de informacin, nuevas mtricas de rendimiento, y nuevas formas de integrar las operaciones usando
combinaciones de tecnologas de Tercera Plataforma (en ingls 3rd Platform Mashups), que se usarn para construir una
nueva diferenciacin competitiva en las organizaciones.

Debido al crecimiento de nuevas capas o estratos, mtricas de desempeo e integracin operacional de la inteligencia de
negocios, a partir de un ambiente de mayor complejidad y competitividad, tecnologas ms inteligentes, orientadas a
industria, sern adoptadas en los diferentes sectores. Durante 2013, el 65% de las empresas medianas y grandes en
Latinoamrica evaluarn la implementacin de soluciones inteligentes que permitirn la expansin o transformacin del
negocio, tales como gerencia de riesgo integrado y gerencia de la experiencia del cliente en finanzas, gerencia inteligente
de calidad y monitoreo de la cadena de suministro en manufactura, manejo de recursos y estrategia multi-canal y de la
cadena de valor en comercio, o servicios ciudadanos y gerencia de sistemas de transporte en el sector pblico.



8. Enfoque de la orientacin profesional del CIO se transformar

El inicio de la Tercera Plataforma est acelerando la transformacin de la profesin de los CIOs, los cuales esperan que
mediante el uso de Cloud, Big Data, movilidad y tecnologas sociales para empresas, puedan lograr el cambio que buscan
dentro de sus organizaciones. Mientras que el objetivo del CIO pasa de alinear a la tecnologa con el negocio a convertir
a la tecnologa. En el negocio, la innovacin se encuentra de nuevo en el centro de la agenda del CIO. Este vera una
transicin en la forma cono sus inversiones se evalan en trminos de metas de negocios, en la forma como las lneas de
negocios ganan cada vez ms relevancia en las decisiones de TI, y en la estructura del departamento de sistemas y sus
mtricas de desempeo.

El gobierno de la tecnologa ser la principal preocupacin para los CIOs.



9. Ecosistemas en colisin continuarn alterando el escenario de la oferta

En los ltimos dos aos, IDC ha estado prediciendo una perturbacin de los ecosistemas asociados causados por el inicio
de la Tercera Plataforma. Se ha visto la llegada de nuevos nombres como Amazon Web Services y Google, as como el
movimiento de los ya conocidos como Verizon, Telefnica, Telmex, Level3, entre otros, a los centros de datos en la nube
y de servicios. Tambin se ha visto la creciente exposicin de los operadores mviles.

Durante 2013, el proveedor seguir transformndose en muchos aspectos, tales como el cambio de su modelo de negocio
por el advenimiento del modelo as-a-service, la colisin de ecosistemas de distribucin de dispositivos mviles, y el traslape
de competencias horizontales y de industria en las plataformas.

Con estas tendencias que impulsan la consolidacin del mercado, las oportunidades de los canales para hacer dinero en
la reventa de tecnologa parecen estar disminuyendo. Los socios de negocios que entiendan dnde agregar las
competencias alrededor de las tecnologas de la Tercera Plataforma obtendrn una ventaja competitiva sostenible que les
permitir sobrevivir y prosperar.



10. La transformacin de los centros de datos continuar, impulsada por la Tercera Plataforma

Todas las tendencias anteriores tendrn un impacto significativo en cmo las tecnologas de los centros de datos se
despliegan y se consumen en 2013. Una reciente encuesta de IDC Latinoamrica sugiere que ms del 60% de las
empresas Top (las 3500 empresa ms grandes de Latinoamrica, 3,500) estn creando, transformando o ampliando su
Centro de Datos.

Durante 2013, la mayora de ellos incorporar tecnologas para apoyar la expansin movil, las soluciones en la Nube y
soluciones Big Data. Ellas impactaran al nuevo centro de datos en varias formas, como por ejemplo la adopcin de
infraestructuras convergentes, la expansin de la virtualizacin, la gerencia de la infraestructura, la seguridad, la
conectividad de alta velocidad, y el consumo de servicios de datos empresariales. El datacenter 'Cloud' no remplazar al
anterior, sino que crecer de afuera hacia adentro, homogeneizando la gerencia de activos de TI a travs de todas las
cargas de trabajo del centro de datos.

De las tendencias a la realidad en TI
Cada inicio de ao los directivos de TI estn atentos a lo que harn sus colegas, buscando informacin sobre el rumbo
que tomarn los proyectos de tecnologa y las tendencias ms frescas; en fin, buscan una especie de faro de referencia
que les ayude a ubicar si su propio proyecto de TI se sita dentro de lo que la industria en general est haciendo, o si al
menos van en la direccin correcta.

Los hallazgos de la ms reciente encuesta global de prioridades de TI para 2013 de TechTarget muestran que los CIO y
gerentes de TI en Amrica Latina estn atentos a las nuevas (y no tan nuevas) tecnologas, como la movilidad, el cmputo
de nube y la administracin de Big Data; sin embargo, an se encuentran un poco rezagados en la parte de la
implementacin. Su principal prioridad es realizar los cambios necesarios para que el rea de TI ayude a conseguir los
objetivos de negocio, independientemente de si esto se lograr a travs de la nube, la consumerizacin (BYOD) o alguna
otra estrategia.

De acuerdo con los resultados de los encuestados en Amrica Latina (cerca de 500 directores y gerentes de TI,
principalmente), casi la mitad de ellos (45.7%) planean expandir la capacidad del rea de TI para apoyar el crecimiento del
negocio, en tanto que un 23.9% est trabajando en planes para ayudar a la automatizacin del negocio. La nube, como
tal, queda debajo de estas prioridades.

Y es que cuando se trata de nuevas tecnologas, las cosas no resultan tan simples como montarse en el tren que va
pasando y listo. Antes de eso, las compaas deben asegurarse de contar con el hardware y las aplicaciones necesarias
para poder sustentar este cambio. Por ello, un 51.5% de los encuestados en Amrica Latina buscarn consolidar su centro
de datos en 2013, mientras que 49.7% realizarn proyectos de virtualizacin de servidores.

Cabe destacar que casi la mitad de los CIO y gerentes de TI que respondieron la encuesta (47.9%) est considerando
trabajar en proyectos de Recuperacin de Desastres como una de las prioridades de TI este ao. Esto se debe,
seguramente, a un requerimiento del negocio para cumplir con las regulaciones. Y tiene lgica: consolidar la infraestructura
y cumplir con las normativas y regulaciones permitir que la adopcin de nuevas tecnologas sea ms suave y con una
menor cantidad de riesgos. La movilidad y el cmputo de nube implican, por s mismos, muchos riesgos relacionados con
la privacidad de los datos y la disponibilidad de la informacin, para qu aadir complejidad por tratar de hacerlo todo al
mismo tiempo?

Al parecer, los CIO estn conscientes de ello o al menos el negocio lo est y exige que los CIO se alineen con sus
metas. Al preguntar a los encuestados sobre las iniciativas de TI que implementarn este ao, la gran mayora (44.6%)
seleccion la opcin de cumplimiento con las regulaciones. En este sentido, se report un alto porcentaje de lectores que
seguirn iniciativas basadas en ITIL (28.9%), lo cual puede estar relacionado con la necesidad de TI de llevar metodologas
ordenadas y alineadas con el negocio.

La consolidacin fue el segundo rubro relevante de respuestas para esta pregunta, con un 38.2% de respondientes
seleccionando esta opcin. Y es que, como lo mencion antes, es bsico dar este paso antes de implementar otras
iniciativas como la movilidad (la cual fue seleccionada en 33.6% de los casos) y la nube (con 24.8% de respuestas para la
opcin de nube privada y 23.8% en el caso de la nube de proveedores externos).

Muy atrs se encuentran los rubros de Big Data y servicios de outsourcing (con 19.1% y 18.9%, respectivamente), lo que
deja en claro que el tema de administracin de datos y servicios no es considerado como una prioridad para los
departamentos de TI. Pero tal vez cobre relevancia cuando el contexto de la nube y la movilidad sea ms una realidad que
una iniciativa en las empresas.

De momento, los CIO y gerentes de TI en Amrica Latina enfocan gran parte de su tiempo en la gestin general de TI
(38.2%), la gerencia de proyectos o programas (29%) y el desarrollo de aplicaciones (28.4%), principalmente. Otros rubros
que acaparan su atencin son las bases de datos (21.9%) y los centros de datos e infraestructura de operaciones (20.8%),
seguidos por la gestin de servidores (17.6%) y la seguridad (17.4%). Vale la pena considerar estas cifras pues son estos
nmeros los que reflejan la intensidad real de los esfuerzos de TI dentro de las compaas, y, al parecer, se orientan ms
en los temas del da a da y no en aterrizar las grandes tendencias tecnolgicas.

Por lo pronto, los CIO avanzan un paso a la vez. Tal vez demasiado lentos para la ansiosa necesidad del negocio, pero
encaminados hacia ese faro que actualmente apunta hacia la nube y el cloud computing.

Cmo se aplican realmente las tendencias de TI en Amrica Latina?
Del dicho al hecho
Varios analistas, consultores y proveedores de TI emitieron a principios de ao sus pronsticos sobre las principales
tendencias tecnolgicas para este ao, coincidiendo casi todos en que las ms relevantes a nivel global sern el cmputo
de nube, la movilidad, la gestin de grandes datos (Big Data), el desarrollo de aplicaciones, la consumerizacin, la analtica
de datos y la explotacin de la informacin en redes sociales.

Sin embargo, en la prctica, los editores de SearchDataCenter en Espaol vemos que los CIO y gerentes de TI estn un
paso atrs. Sus principales esfuerzos de implementacin tecnolgica se centran en la consolidacin de la infraestructura
de sus centros de datos y la virtualizacin, seguidos por proyectos de cmputo de nube, colaboracin y videoconferencias.

En corto: segn la encuesta de TechTarget, la principal prioridad para los CIO en Amrica Latina es realizar los cambios
necesarios para que el rea de TI ayude a conseguir los objetivos de negocio, independientemente de si esto se lograr a
travs de la nube, la consumerizacin (BYOD) o alguna otra estrategia.

En este contexto, dos tendencias que pueden ajustarse rpidamente a los requerimientos de TI en la regin son, por un
lado, el uso de soluciones de software para gestionar redes y centros de datos (SDN, DCIM y SDDC), y por otro lado, las
estimaciones de Gartner sobre un incremento en el uso de soluciones de almacenamiento y esquemas de cmputo de
nube como sustituto de los equipos de escritorio (PC).

De acuerdo con los resultados de la encuesta (realizada entre cerca de 500 directores y gerentes de TI, principalmente),
casi la mitad de ellos (46%) planean expandir la capacidad del rea de TI para apoyar el crecimiento del negocio, en tanto
que un 24% est trabajando en planes para ayudar a la automatizacin del negocio. La nube, como tal, queda debajo de
estas prioridades.

Esto muestra que las compaas buscan asegurarse de contar con el hardware y las aplicaciones necesarias para poder
sustentar este cambio. Por ello, un 52% de los encuestados en Amrica Latina buscarn consolidar su centro de datos en
2013, mientras que 50% realizarn proyectos de virtualizacin de servidores.


Virtualizacin, el primer paso en la adopcin de tendencias
Otras iniciativas de redes que ejecutarn las organizaciones estn relacionadas con la integracin y administracin de
tecnologas para conformar una plataforma adecuada para los servicios que los negocios desean implementar. En este
sentido, la virtualizacin de redes mantiene su relevancia en la estrategia de TI (26%), al igual que la consolidacin de las
redes de almacenamiento con el centro de datos (26%)

Quienes respondieron la encuesta consideran alternativas de TI que les permitan consolidar y gestionar los centros de
datos de una forma ms simple. Un 59% utilizar granjas de servidores virtuales, en tanto que 28% optar por
infraestructura de comunicaciones integradas y casi 15% aprovechar la plataforma de nube.

Al final, las empresas buscan ahorro en costos al tiempo que maximizan su capacidad para implementar tecnologas que
beneficiarn al negocio; la virtualizacin permite incrementar la productividad sin aumentar el espacio fsico, acelerar los
desarrollos, visualizar datos y prepara el terreno para la nube.

Esto se refleja en el incremento del 22% de servidores virtualizados en Amrica Latina, de acuerdo con IDC. Segn esta
firma, Brasil y Mxico son los pases de Amrica Latina con mayor adopcin de servidores virtualizados, con 32% y 28%,
respectivamente.

Cifras de la firma mexicana de investigacin y anlisis, Select, confirman este crecimiento en el pas. La compaa estima
una tasa de crecimiento anual compuesto de casi 28% entre 2012 y 2017, lo que implica una proyeccin que casi triplica
el monto de inversin que se realiza actualmente contra el que se estima hacia 2017.



A la nube, pero acompaados
Uno de los hallazgos ms relevantes de la encuesta de Prioridades de TI de TechTarget en Amrica Latina, es que el nivel
de adopcin de servicios en la nube es mayor cuando se implementan a travs de un tercero, principalmente proveedores
de servicios gestionados (MSP) o proveedores especializados en servicios de nube (como SaaS).

Los usuarios de Amrica Latina ya estn trabajando en proyectos de cmputo de nube, o planean hacerlo este ao. Casi
un cuarto de los encuestados (25%) se inclin por proyectos de nube privada, mientras que 24% aprovechar los servicios
de nube de proveedores externos. Ambos porcentajes suman casi un 50% de respuestas orientadas hacia la
implementacin de iniciativas de nube este ao; ello se refleja directamente en el presupuesto que las compaas
asignarn este ao para proyectos de nube. Casi 30% de los respondientes indic que su empresa incrementar su
presupuesto para servicios de cloud computing.

En este sentido, cifras de Select muestran una tasa de crecimiento anual compuesto por encima del 60% para aplicaciones
en la nube, plataforma en la nube (PaaS) e infraestructura en la nube (IaaS).

Sin embargo, no todo es miel sobre hojuelas. Una encuesta sobre cmputo de nube realizada por TechTarget a nivel global
mostr que los usuarios perciben varios retos que deben enfrentar al momento de implementar proyectos de este tipo. El
primero, de acuerdo con el Cloud Pulse Survey de marzo de 2013, se relaciona con la capacidad de ajustar el
funcionamiento de las apps a la nube; esta preocupacin fue sealada por 72% de los encuestados.

Otras preocupaciones de los servicios en la nube incluyen el soporte (39%), modificaciones o actualizaciones complejas
(38%) y la integracin entre servicios de nube pblicos y privados, as como los esquemas de proteccin de datos, y la
gestin y el anlisis de datos no estructurados.

Movilidad impulsada por la nube y la productividad
La movilidad ocupa el tercer sitio dentro de las prioridades de TI para las empresas de Amrica Latina, de acuerdo con la
encuesta. Con 34% de respuestas, la implementacin de estrategias de movilidad fue superada solamente por el
cumplimiento con regulaciones (45%) y la consolidacin (38%).

Sin embargo, ms que una tendencia, la movilidad es una fuerte realidad que las empresas latinoamericanas estn
adoptando para incrementar la productividad. El uso de tabletas en las compaas fue listado como la principal iniciativa
de movilidad este ao para un 43% de los respondientes, mientras que los telfonos inteligentes ocuparon la segunda
posicin con 37%. Garantizar la movilidad de los datos y una adecuada operacin de las aplicaciones mviles es la tercera
iniciativa ms importante para las empresas interesadas en el ambiente mvil, con 31% de las respuestas.

Algunas consideraciones importantes a tomar en cuenta son el uso de servicios de nube para transferencia de datos
mviles y el incremento exponencial en el uso de estos dispositivos, que impactar el trfico de internet, los requerimientos
de banda ancha y el nmero de direcciones IP.

Vale la pena destacar que, de acuerdo con Avaya, 80% de las interacciones de videoconferencia este ao se realizaran
mediante dispositivos mviles.

Big Data: mucho ruido y pocas nueces
Lo que an queda rezagado en el panorama de los CIO en Amrica Latina es la implementacin de programas de gestin
de grandes volmenes de datos y analtica. La mayora (32%) an no tiene planes para incluir big data en el negocio,
mientras que un 24% apenas est evaluando la opcin de usar y gestionar grandes datos en su organizacin; sumadas,
ambas cifras conjuntan ms de la mitad de las respuestas de empresas que an no utilizan big data, contra un 36% de
respondientes que indicaron que este ao comenzarn su programa de grandes datos, lo expandirn o continuarn con el
que tienen.



Sin embargo, un alto nmero de impresiones en nuestro portal remiten a artculos sobre big data, lo que nos lleva a pensar
que hay un inters muy grande por conocer ms sobre el tema, aun cuando en este momento no lo estn implementando.

Como bien dice el dicho: despacio, que llevo prisa, hay tiempo para trabajar con proyectos de big data, pero lo mejor es
empezar a planearlo y disearlo desde ahora. Segn EMC, hacia 2020 el 62% de los datos valiosos se producir en los
mercados emergentes, incluyendo a Mxico; esta proyeccin le dar la vuelta a las cifras actuales, donde Estados Unidos,
Europa y China acaparan el 70% de la produccin de datos.

Si algo vale la pena recordar, es que la gestin de grandes volmenes de datos no ser opcional. Por ello se habla ya de
una tendencia que ofrecer servicios de gestin de big data desde la nube, para alcanzar as a las pequeas y medianas
empresas (PyME). De hecho, de acuerdo con Forrester Research la gestin de contenidos empresariales avanza en estas
organizaciones; la consultora report un incremento de 63% en la adopcin de soluciones para organizar y compartir
informacin.

PARA DESCARGAR:
Si quiere acceder a la informacin completa que se present durante la conferencia de ITT Expo, descargue aqu la
presentacin.

Para ms informes sobre las tendencias de TI en Amrica Latina, descargue el pdf de los resultados de la encuesta anual
de TechTarget.

Otra consideracin en este sentido es que el incremento de los datos no estructurados obliga a replantear el
almacenamiento. De acuerdo con IDC, entre 2012 y 2020 los departamentos de TI de las empresas tendrn 10 veces ms
servidores tanto fsicos como virtuales para administrar 50 veces ms informacin.

Nuevamente, los servicios de nube se presentan como una opcin en la regin. La encuesta de Prioridades de TI mostr
que casi la tercera parte de los respondientes (30%) considera migrar entre un 40 y 60% de su capacidad de
almacenamiento a la nube, mientras que un 44% estar migrando a la nube entre 5 y 40% de su capacidad.


Big Data en Amrica Latina avanza a pasos pequeos
Big data es una de las ltimas tendencias del sector de las Tecnologas de la Informacin (TI) que muchos definen como
un conjunto de grandes datos que deben ser manejados. Profundizando un poco ms, big data consiste en la habilidad de
analizar y combinar un enorme cmulo de datos a partir de los cuales se deben generar estrategias y acciones posteriores
que beneficien al negocio. Sin embargo, el concepto no logra enraizarse an en las organizaciones.


De acuerdo con la Encuesta de Prioridades de TI 2013 de TechTarget, los programas de big data y analtica estn
rezagados en Amrica Latina. Casi una tercera parte (32%) an no tiene planes para incluir esta tecnologa en el negocio,
mientras que un 23.9% apenas est evaluando la opcin de usar y gestionar grandes datos en su organizacin; sumadas,
ambas cifras conjuntan ms de la mitad de las respuestas de empresas que an no utilizan big data, contra un 36.4% de
respondientes que indicaron que este ao comenzarn su programa de grandes datos, lo expandirn o continuarn con el
que tienen.

Tal vez este rezago se deba a un vago entendimiento de lo que big data realmente es. Suele interpretarse como un enorme
conjunto de datos generados por grandes organizaciones, o procesos minuciosos como las transacciones financieras, pero
el concepto en realidad va ms all. Manuel Cormille, Business Information Manager de Capgemini, explica que detrs de
las aplicaciones que se usan diariamente (como el correo electrnico, por ejemplo), existe y se utiliza big data.

Cormille habl sobre los grandes volmenes de datos durante la presentacin de los resultados de un estudio que
Capgemini realiz, en conjunto con The Economist Intelligence Unit, cuyo objetivo fue determinar el uso de big data en las
organizaciones, as como dnde y cmo el uso de grandes datos est haciendo una diferencia.

El informe arroj que un 26% de la mejora en el desempeo actual de las compaas se ha logrado gracias al big data. A
su vez, un 41% de los participantes en la investigacin espera que tras la aplicacin de esta tecnologa en los prximos
tres aos, el negocio mejore su desempeo. Y ms del 60% de los encuestados a nivel global apuesta fuerte por big data
como otra alternativa que posibilite un mejor desempeo de su organizacin.

Poca cultura y muchos datos no estructurados
Dos terceras partes de los ejecutivos entrevistados consideran que no hay suficiente cultura de big data en su organizacin.
Asimismo, 40% de los encuestados cree que tiene demasiados datos no estructurados para la toma de decisiones.

Peter Kroll, director de la firma en Mxico, cuenta que en su experiencia, los clientes mexicanos sobre todo los del sector
pblico no tienen datos confiables. No es entonces coherente montar una solucin para gestionar big data cuando
primero buscan administrar su infraestructura, sistemas operativos y aplicaciones, y despus la base de datos generada,
explic. Agreg que es importante analizar la situacin de cada empresa antes de motivar la adopcin masiva de big data:
tal vez an no cuentan con bases slidas y la inclusin de big data solamente les generara ms confusin.


Megatendencias en el contexto Latinoamericano-2013
Con base en los estudios realizados por TechTarget en la regin y fuentes de otros analistas, este documento presenta la
situacin real en la implementacin de las mega tendencias en Amrica Latina y el panorama de adopcin en los prximos
aos.
La mayora de las fuentes de investigacin hablan constantemente de tres tendencias fuertes: La implementacin de
computacin en la nube, el BYOD y los grandes datos. Sin embargo, el nivel de adopcin de estas tendencias en Amrica
Latina es ms bajo de lo que se cree.

Cules son entonces las tendencias actuales en Amrica Latina?

Acceda a esta presentacin y analice cmo se estn preparando las organizaciones, qu iniciativas se estn
implementando con ms fuerza en la regin, cmo se estn adoptando las nuevas tendencias y cules todava tienen
bastante camino por recorrer.

Dentro de los datos que puede encontrar estn:

Cmo se est implementando la computacin en la nube
Las prioridades de los CIO para los prximos aos
Niveles de adopcin de Big Data

En 2013 la industria TI en Latinoamrica crecer 10.3%, el crecimiento ms rpido en
el mundo

Como lo hace cada ao, el reporte IDC Latin America Predictions 2013 pone la lupa sobre los principales cambios en la
industria de las TI y Telecomunicaciones, tendencias de los usuarios como los proveedores de la regin.

Para ste ao, el informe se enfoca en el movimiento de la Tercera Plataforma, una transformacin sobre la base de cuatro
Pilares: Cloud, Big Data, Movilidad y la Red Social que se encuentra revolucionando la industria de TIC como solo sucede
una vez cada 20-25 aos.

En 2013, el gasto global superar los 2.1 trillones de dlares, 5.7% por arriba de 2012, impulsado por el crecimiento de
dos dgitos en la Tercera Plataforma basada en movilidad, cmputo en la nube o cloud, Big Data y tecnologas sociales;
as como por el crecimiento de los mercados emergentes. Desde PulsoSocial hicimos una seleccin de las tendencias
principales del estudio atendiendo los intereses del ecosistema emprendedor local:

La Tercera Plataforma: clave del despegue

Segn IDC, el crecimiento a largo plazo de la regin se centrar alrededor de la innovacin tecnolgica mientras que el
mantra durante 2013 girar en torno a la innovacin, especficamente la tercera plataforma:

La movilidad: mantendr la mayor parte de su crecimiento con una explosin mvil en toda su fuerza.

La nube: se convertir en una prioridad para las empresas.

Big Data: se mover ms all de la etapa de sensibilizacin y las organizaciones de definirn claramente sus elementos
de infraestructura, gestin de datos y aplicaciones analticas y de descubrimiento.

Social Web: continuarn permeando cada interaccin con clientes, colaboracin entre empleados, y estrategia de alianzas
o comunicaciones en la regin.

Durante 2013, la industria latinoamericana de TI crecer 10.3%, totalizando 140.5 mil millones de dlares: el hardware
constituir casi dos tercios del crecimiento, mientras que el software representar el 13%, y servicios el 21%. Mxico, Brasil
y Colombia sern los mercados de mayor crecimiento, con tasas de 13%, 12% y 11%, respectivamente.

Los servicios de telecomunicaciones crecern 7.9% en 2013, con un gasto total de $ 217 mil millones de dlares, debido
a los rpidos crecimientos de Venezuela, Argentina y Colombia, los cuales equivaldrn a 10%, 10% y 9%, respectivamente.

Latinoamrica ser la regin con crecimiento ms rpido en el mundo; es decir, 1.74 veces la media mundial en TI y 1.97
veces el promedio mundial de las telecomunicaciones.

La Explosin Mvil redefine la industria de las TIC

La movilidad traer loa mayores cambios en el mercado TI. Durante 2013, los dispositivos mviles inteligentes (SMDs) -los
telfonos inteligentes y tabletas-, crecern un 34%, generarn el 23% de las ventas totales de TI y conducirn el 57% de
todo el crecimiento del mercado de TI. Vale destacar un dato muy importante para los emprendedores: el impacto de la
adopcin de los SMD en la industria ser an ms significativo si se considera el ecosistema que lo rodea: redes, servicios,
administracin y contenido.

Segn IDC, un cambio fundamental en los precios afectar los modelos de negocio de los fabricantes que emerjan en
2013.Mientras que el modelo de hardware subvencionado era tradicionalmente solo para unos pocos productos (como
impresoras de inyeccin de tinta y telfonos mviles) en 2013 Latinoamrica ver nuevos modelos de precios subsidiados
emergiendo en tecnologas tales como tabletas y dispositivos de lectura electrnica (e-readers) en la medida en que la
explosin en ambos dispositivos y contenido disponible llegue a un punto de inflexin.

La sorpresa: BYOD (Bring Your Own Device)

Aproximadamente una tercera parte de los trabajadores en Latinoamrica usan un telfono mvil o smartphone para fines
de negocios, y dos de cada tres empresas movilizan a ms del 10% de sus empleados con smartphones o tabletas. Segn
IDC en 2013 ms de la mitad de los trabajadores usarn un dispositivo mvil con fines de negocios.

Versus 2013 habr 24.9 millones de notebooks, 73.2 millones de smartphones y 11.9 millones de tabletas enviadas,
creciendo un 9%, 39% y 70%, respectivamente. Cada vez ms, estos dispositivos son comprados por los consumidores y
llevados a las empresas, soportados por el negocio, en una modalidad denominada Bring Your On Device (BYOD) tambin
asociado a la consumerizacin de las TI. En 2013, el 10% de todos los telfonos inteligentes embarcados y el 15% de las
tabletas estarn bajo la modalidad BYOD en los negocios.

El dato significativo es que si bien en 2013 la movilidad ser la tercera prioridad del CIO, despus de Seguridad y Cloud,
solo una de cada cuatro empresas en Latinoamrica tiene una administracin de dispositivos mviles (MDM), y solo el 6%
est planeando implementarla para 2013. El gran desafo de los departamentos de TI ser ver cmo soportar la variedad
de dispositivos en las empresas.

Cloud aplicado a todo

Los servicios pblicos en la nube crecern a 647 millones de dlares para finales de 2013, y para 2016 representarn el
6% del gasto total en software y 26% del gasto total en hardware de infraestructura en las empresas.

Durante 2013, el concepto de Cloud se convertir en un ingrediente de expresiones combinadas que reflejan mercados en
s mismos, eMail en la Nube, Analytics en la Nube, o desarrollo de aplicaciones en la Nube con beneficios como la facilidad
o rapidez de despliegue, mejores economas, el intercambio generalizado o mvil, entre otros, ser mayor que dos de los
principales inhibidores en la adopcin de Cloud hoy en da: seguridad y costo.

Big Data a conciencia

Durante 2013, las inversiones vinculadas a proyectos de Big Data en Latinoamrica superarn los 480 millones de dlares,
pero lo ms importante es que a finales de 2013 Big Data llegar a un punto de inflexin crtico donde la mayora de las
empresas determinarn un cambio en la inversin en tecnologa vinculada a las necesidades de Big Data priorizando la
optimizacin de la infraestructura, la organizacin y gerencia de los datos, y el descubrimiento y anlisis de tendencias.

La Tercera Plataformatransforma los centros de datos

Una reciente encuesta de IDC Latinoamrica sugiere que ms del 60% de las empresas Top (las 3500 empresa ms
grandes de Latinoamrica, 3,500) estn creando, transformando o ampliando su Centro de Datos.

Durante 2013, la mayora de ellos incorporar tecnologas para apoyar la expansin mvil, las soluciones en la Nube y
soluciones Big Data. Ellas impactaran al nuevo centro de datos en varias formas, como por ejemplo la adopcin de
infraestructuras convergentes, la expansin de la virtualizacin, la gerencia de la infraestructura, la seguridad, la
conectividad de alta velocidad, y el consumo de servicios de datos empresariales.

Modelos sostenibles para la Gestin de Tecnologas de Informacin (TI).
Con demasiada frecuencia, la Gestin de TI en el Negocio, no se basa en modelos sostenibles. Como un lugar comn,
esta gestin bsicamente trata de subsistir de manera reactiva, desbordada por una dinmica acelerada en demanda y
condiciones, con resultados que presentan grados de deficiencia variable y erosin constante en el sentido de integracin
del rea de TI con su entorno institucional.

Si reconocemos que un modelo de gestin, para ser consistentemente efectivo, debe asumirse como modelo mental por
el cuadro gerencial que lo adopta, en su visin, estrategia y frmulas de decisin, es evidente que la carencia de estos
modelos o la adopcin de modelos no sostenibles, si es el caso determinar inexorablemente la falta de rumbo
adecuado para la Gestin de TI, a todo nivel, desde el marco estratgico, hasta la base operacional.

Es oportuno precisar que la adecuacin de rumbo que se requiere, no es otra cosa que la alineacin estratgica de TI con
el Negocio, demasiadas veces pretendida y pocas veces realizada.

Un modelo sostenible para la Gestin de TI puede basarse en la interpretacin de que esta rea es similar a una empresa
dentro de un mercado complejo en la interaccin de clientes, competidores y condiciones de regulacin polticamente
voltiles, y con circunstancias de crecimiento o estancamiento y hasta desaparicin (renovacin) evidentes. Bajo esta
metfora de una empresa (TI) dentro de un mercado (el Negocio), cabe definir toda la base conceptual y de enfoques de
gestin necesarios para que el modelo sea sostenible en el tiempo en trminos financieros, sociales y polticos. Y sobre
todo, que cumpla exitosamente con los requerimientos de su mercado.

Este modelo, para subsistir proactivamente en la dinmica compleja que caracteriza a la ecologa corporativa que envuelve
a TI, necesita incorporar armoniosamente:

Principios que garanticen la viabilidad y subsistencia del rea, agregando valor a su mercado y a la sociedad a la que
pertenece Arquitectura slida en Infraestructuras y Procesos, como nica forma de realizar los Principios
Productos y Servicios que permitan satisfacer proactivamente la demanda, y anticiparla con inteligencia estratgica
Inversiones y Gastos armoniosamente determinados por las condiciones de su mercado y coherentes con la regulacin
que plantea la Alta Direccin del Negocio.


Y, sobre todo, asumir integralmente el modelo. Al fin y al cabo, los modelos determinan nuestro comportamiento como
creencias a experimentar. Y cada gerente debe conocer, en su observacin interna, cuales son sus creencias, el rumbo
definitivo a cursar.


Modelos de Gestin

La utilizacin de modelos de gestin estndares permite a las organizaciones el aprovechar el conocimiento existente en
el mercado sobre las prcticas recomendadas en el rea de Gestin de Servicios TI.
Modelos como ITIL -nacido en 1989- o CobiT -nacido en 1996- acumulan las prcticas, guas y recomendaciones ms
importantes en el sector de la Gestin de los Servicios IT que, con el paso del tiempo, se han convertido en un estndar
de facto que han permitido, sobre todo, establecer un idioma comn que permite a las organizaciones mejorar de forma
consistente su relacin con clientes (tanto internos como externos) y proveedores.

G2 realiza una aproximacin eclctica al uso de este tipo de modelos de gestin, aprovechando las ventajas y factores
diferenciales de cada uno de ellos en funcin de las necesidades del cliente y del tipo de proyecto en el que se encuentra.

Entre los modelos empleados consideramos especialmente relevante la utilizacin de:


ITSM como buenas prcticas recomendadas y marcos de referencia estndares para la Gestin de Servicios IT
COBIT como marco de referencia para facilitar el diseo y utilizacin de modelos propios orientados al Gobierno y Gestin
de las TIC
ISO/IEC 20000 como norma certificable para la Gestin de Servicios TI
USMBOK como modelo de referencia y cuerpo de conocimiento para la Gestin Universal de Servicios.
LEAN SM como modelo de referencia para la optimizacin de procesos y mejora continua.
La introduccin de metodologas, marcos de trabajo e iniciativas orientadas a potenciar el Gobierno y Gestin de las TIC
es una labor que no se puede enfocar como un proyecto tecnolgico con inicio y final claros y definidos.
Por el contrario, la aproximacin a este tipo de iniciativas debe ser realizada bajo el paradigma de los programas, o planes
de accin continuada que se realizarn en la organizacin de forma cclica y que pasarn a formar parte de la propia
cultura empresarial.

Basndonos en el conocimiento adquirido durante los aos de experiencia de nuestro equipo asesor, utilizamos tanto los
modelos de gestin clsicos como ITIL y CobiT como los modelos ms innovadores y actuales como USMBOK o CMMI-
SVC para potenciar los trabajos realizados en las reas de asesora estratgica y consultora.

En el rea de soluciones, la utilizacin de Modelos de Gestin permite dar una coherencia completa a los diseos
funcionales realizados con las prcticas recomendadas, permitiendo que las implantaciones tengan una visin global de
los objetivos tcticos y estratgicos a lograr por el rea de TI de nuestros clientes.

Por ltimo, el rea de capacitacin se ve fuertemente reforzada gracias a que la formacin que se imparte no nace de un
conocimiento terico de los modelos y estndares sino que nace directamente de la experienciade campo obtenida gracias
a la utilizacin en proyectos reales por el equipo formador de G2.


Fortalecimiento del modelo de gestion

El modelo busca que la tecnologa contribuya al mejoramiento de la gestin, apoyando los procesos para alcanzar una
mayor eficiencia y transparencia en su ejecucin, que facilite la administracin y el control de los recursos y que brinde
informacin objetiva y oportuna para la toma de decisiones en todos los niveles. Permite la alineacin de la gestin de TI
con los objetivos estratgicos de la entidad, aumentar la eficiencia de la organizacin y mejorar la forma como se prestan
los servicios misionales.
Qu es IT4+?

El modelo de gestin sobre el que se construy la Estrategia TI para Colombia es IT4+. ste es un modelo resultado de
la experiencia, de las mejores prcticas y lecciones aprendidas durante la implementacin de la estrategia de gestin TIC
en los ltimos 10 aos. IT4+ es un modelo integral que est alineado con la estrategia empresarial u organizacional y
permite desarrollar una gestin de TI que genere valor estratgico para la organizacin y sus clientes.

El modelo busca que la tecnologa contribuya al mejoramiento de la gestin apoyando los procesos para alcanzar una
mayor eficiencia y transparencia en su ejecucin, para que facilite la administracin y el control de los recursos y brinde
informacin objetiva y oportuna para la toma de decisiones en todos los niveles. Permite la alineacin de la gestin de TI
con los objetivos estratgicos de la entidad, el aumento la eficiencia de la organizacin y la mejora de la forma como se
prestan los servicios misionales.

Debido a que la gestin y las reas de TI no son independientes del funcionamiento de la entidad, deben ser adaptables
al entorno teniendo en cuenta los esquemas de administracin pblica, el marco legal definido para la entidad, los servicios
que presta, las alianzas que se pueden establecer con otras entidades o con organizaciones privadas para lograr los fines
establecidos y, finalmente, la conexin con los diferentes marcos de referencia de gestin (por ejemplo ISO 9000 o ISO
14000)

Dadas las restricciones de tiempo, recursos, tecnolgicas y paradigmas establecidos, el modelo de gestin se orienta a
aportar elementos de efectividad e innovacin. La experiencia y conocimiento de la entidad y las personas que la
conforman son fundamentales para utilizarlos en el mejoramiento de los resultados y la resolucin de problemas. Tambin
se deben tener en cuenta las prcticas exitosas en temas de gestin de TI, pues no siempre se enfrentan los problemas
por primera vez y, por lo tanto, es necesario conocer la forma como otras entidades o regiones han resuelto con xito
problemas anlogos. En ocasiones, si los problemas se han abordado y atacado desde unos marcos de referencia
conocidos y probados, pero no se ha tenido xito en su resolucin, es posible que haya que cambiar ciertas formas de
pensar o de actuar, de tal manera que se hace necesario adoptar algunas rupturas estratgicas en trminos de la gestin
de TI; en otras palabras, como Albert Einstein deca: "Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo".

Finalmente, en trminos de efectividad e innovacin, es importante tener una forma de hacer las cosas bajo los principios
de planear en la accin, es decir, que aunque existen tiempos para planear, tiempos para ejecutar y tiempos para mejorar,
siempre se deben dar resultados y para ello IT4+ propone que mientras se est planeando un frente, paralelamente se
est ejecutando otro y al mismo tiempo se mejore otro, siempre teniendo claros los objetivos estratgicos que se persiguen.


Modelo de Procesos Integral
Gestin de Servicios de TI
Procesos de negocio complejos y
cambiantes, tiempos acelerados y un
mercado global imponen
requerimientos exigentes.
El negocio depende de la
tecnologa, que se ha vuelto muy
poderosa, pero al mismo tiempo ha
aumentado su complejidad de
manera considerable.
No alcanza con gestionar
adecuadamente la tecnologa, es
necesario adoptar enfoque integral,
que permita controlar todos
aspectos de la problemtica,
aprovechando todo lo que nuestra
industria ha aprendido y madurado.
Necesidad de una nueva
perspectiva, con foco en la gestin
desde un punto de vista integrador,
consistente y concentrado en
responder a las exigencias de los
tiempos que nos toca vivir.
El enfoque histrico
La nueva visin
ITIL en la nueva visin
Generacin de valor
La operacin diaria
Complejidad de los servicios
Mantenimiento del valor en el tiempo
Cmo se implementa la Gestin de Servicios
Factores crticos de xito
El desafo de la integracin
Gestin de Servicios de TI
Procesos no
formalizados
Servicios no
definidos
Foco en la
tecnologa
Falta de
comunicacin
entre reas de TI
Limitada relacin
con el negocio
Organizacin
reactiva
Falta de visin de
Gestin de
Servicios
Dificultad para
mostrar valor
Gerencia de TI
Soporte y Desarrollo
Aplicacin A
Aplicacin B
Aplicacin C
Infraestructura
Unix
Windows
Mainframe
Microinformtica
Computadoras
porttiles y de
escritorio
Impresoras
Perifricos
especiales
Comunicaciones
LAN
WAN
Operaciones
Procesamiento
Batch
Monitoreo y
Control
Mesa de Ayuda
Gestin de
Accesos
Seguridad
Seguridad
Informtica
Seguridad
Aplicativa
Creacin de Silos
Operacionales
Resultados
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Usuarios Usuarios Usuarios
Unidad de Negocio 1 Unidad de Negocio 2 Unidad de Negocio 3
Negocio
3
2
1
Sistema de
Informacin

Hardware
Sistema
Operativo Base de Datos Aplicaciones
Tecnologa Informtica
Datos
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Redes
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1) Usuarios utilizan
sistemas de
informacin.
2) Sistemas de informacin
implementan la funcionalidad
requerida por el negocio.
Sistemas
3) Tecnologa Informtica es
vista como el elemento
principal a proveer a los
usuarios a travs de los
sistemas de informacin
4) TI organizada en silos
enfocados en proveer
tecnologa y niveles de
servicio que no
necesariamente
representan valor para el
negocio.

Procesos
Operaciones
Administracin
de Bases de
Datos
Soporte y
Desarrollo
Infraestructura
Organizacin
5) Procesos (por lo
general informales)
orientados hacia los
objetivos
individuales de cada
rea (silo).
Acuerdos de
Nivel de
Servicio
Acuerdos de
Nivel de
Servicio
Acuerdos de
Nivel de
Servicio
Acuerdos de
Nivel de
Servicio
Funcionalidad
+
Disponibilidad
Performance
Continuidad
Seguridad
Soporte
Confiabilidad
Gestin de Servicios de TI
Gerencia de TI
Arquitectura de
Servicios
Infraestructura
Aplicativa
Arquitectura
Aplicativa
Software
Factory
Infraestructura
Tecnolgica
Hardware
Centralizado
Hardware
Distribuido
Software de
Base
Infraestructura
de
Comunicaciones
LAN
WAN
Seguridad
Seguridad
Informtica
Seguridad
Aplicativa
Operaciones
Gestin de
Ambientes
Procesamiento
Batch
Monitoreo y
Control
Administracin
de Recursos
Centro
de Soporte
Atencin de
Incidentes y
Pedidos
Gestin de
Accesos
Oficina de
Procesos
Oficina de
Proyectos
Estrategia de
Servicios
Procesos
Procesos
Procesos
Procesos
Procesos
Resultados


3
2
1
Proceso
de Negocio
3
2
1
Proceso
de Negocio
3
2
1
Proceso
de Negocio
Unidad de Negocio 1 Unidad de Negocio 2 Unidad de Negocio 3
3
2
1
Servicio
Hardware
Sistema
Operativo
Base de
Datos Redes Aplicaciones Datos
Infraestructura
Arquitectura de
Servicios, Operaciones,
Centro de Soporte, etc.
Proyectos
Configuracin
y Cambios
Nivel de
Servicios
Incidentes y
Problemas
Capacidad y
Disponibilidad
Procesos
Equipos de
Soporte
1) Procesos de
negocio requieren
apoyo informtico.
2) Servicios de TI apoyan a
los procesos de negocio.
3) Infraestructura informtica y de
telecomunicaciones configura
a los servicios de TI.
4) Equipos de soporte operan y mantienen la
infraestructura de los servicios de TI.
5) Procesos para gestionar
los servicios de TI
aseguran la operacin de
los equipos de soporte
para proveer al negocio
servicios de calidad.
Aseguramiento
y Control de
Calidad
Desarrollo de
Software
Continuidad
Servicios
Acuerdos de
Nivel de
Servicio
Acuerdos de
Nivel de
Operacional
Servicios de Calidad
Funcionalidad
+
Disponibilidad
Performance
Seguridad
Soporte
Negocio
Tradicional
Foco en Tecnologa
Administrar Infraestructura
Usuarios
Modalidad Bombero
Siempre detrs de las necesidades
Islas
Procesos informales
Gestin de Servicios
Foco en el Negocio
Proveer Servicios
Clientes
Prevencin y Control
Generando nuevas posibilidades
Integrado
Estandarizacin y mejores prcticas
La punta del Iceberg


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ADMINISTRAR Y PROVEER TECNOLOGA
INCIDENTES EN PRODUCCIN
PEDIDOS DE USUARIOS
OPERAR LOS SERVICIOS
RESOLVER LOS PROBLEMAS
CONTROLAR LA CONFIGURACIN
ATENDER PEDIDOS DE CAMBIOS
PLANIFICAR Y EJECUTAR PROYECTOS
DISEAR Y DESARROLLAR CAMBIOS
GESTIONAR LA CALIDAD
INTRODUCIR CAMBIOS AL
AMBIENTE PRODUCTIVO

Administracin de Servicios de TI
Information Technology Infrastructure Library
Biblioteca sobre:
Provisin de Servicios basados en TIC
Gestin de la Infraestructura TIC
Generados por la OGC (UK Office of Government Commerce)
Conjunto de Mejores Prcticas organizadas en un Modelo de
Procesos
Las mejores experiencias.
De los profesionales ms calificados y experimentados.
En un rea o dominio especfico.
Conjunto de guas que surgen de
Ms de una persona.
Ms de una organizacin.
Ms de una tecnologa.
Ms de un evento.
Se basa en
ISO 20000-1 - Especificaciones
Objetivos
ISO 20000-2 Cdigo de Prctica
Recomendaciones
Definicin de procesos
ITIL (Mejores Prcticas)
Implementacin de la
solucin
Procedimientos propios
Una herramienta de Software.
La solucin de un proveedor.
Un conjunto de procedimientos especficos.
El reemplazo de todo lo que funciona correctamente.
Suficiente para brindar un mejor servicio.
Independiente de la cultura organizacional.
La bala de plata.
Gestin de la
relacin con el
cliente
Gestin de la
demanda
Desarrollo de
servicios
Soporte de servicios
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Cartera de Servicios, Arquitectura y Diseo de Servicios
Finanzas de TI
Aprovisionamiento, Personal y Proveedores
Riesgos, Seguridad y Conformidad
Instalaciones y Operaciones
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Gestin de la relacin
con el cliente
Gestin de la demanda
Gestin de proyectos
Gestin de requerimientos
Diseo y construccin
Aseguramiento y control de
calidad
Gestin de pasajes a produccin
Gestin de cambios a produccin
Gestin de la configuracin de produccin
Cumplimiento de pedidos de servicio
Mantenimiento de servicios
Resolucin de incidentes y problemas
Estrategia de TI
Gestin de la cartera de
servicios
Gestin de la capacidad
Gestin de la disponibilidad
Gestin de la continuidad
Gestin de nivel de servicios
Gestin de datos
Gestin de las finanzas de TI
Gestin de aprovisionamiento
Gestin de proveedores
Gestin de RRHH
Gestin de los riesgos
Gestin de la seguridad
Gestin de la conformidad
Gestin de las instalaciones
Gestin de operaciones
Gestin de la
relacin con el
cliente
Gestin de la
demanda
Desarrollo de
servicios
Soporte de servicios
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Cartera de Servicios, Arquitectura y Diseo de Servicios
Finanzas de TI
Aprovisionamiento, Personal y Proveedores
Riesgos, Seguridad y Conformidad
Instalaciones y Operaciones
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ITIL Service Strategy
ITIL Service Design
CMMI Software Engineering
Unified Process
Agile (SCRUM)
PMBOK
SWEBOK
ITIL Service Transition
ITIL Service Operation
ITIL Continual Service Improvement
ITIL Service Strategy
ITIL Service Design
CMMI Supplier Sourcing
COBIT
ITIL Service Design
ITIL Service Transition
ITIL Service Operations
ISO 27000
ITIL Service Operations
ITIL V2 ICT Infrastructure Management
ITIL Service Strategy
ITIL Service Design
TOGAF
Zachman Framework
CMMI -Process aspects
Cartera de Servicios,
Arquitectura y Diseo de Servicios
Finanzas de TI
Aprovisionamiento,
Personal y Proveedores
Riesgos,
Seguridad y Conformidad
Instalaciones y Operaciones
Gestin de la
relacin con el
cliente
Gestin de la
demanda
Desarrollo de
servicios
Soporte de servicios
Gestin de Servicios de TI
Medio para entregar valor a los usuarios, facilitando la
obtencin de resultados que desean obtener sin la necesidad
de asumir los costos y riesgos implicados.
Utilidad o aptitud para el
propsito (requerimientos
funcionales)
Garanta o aptitud para el
uso (requerimientos no
funcionales
Utilidad
Funcionalidad
del servicio
Garanta
Seguridad Confiabilidad Capacidad
Disponibilidad
y Continuidad
Soporte
Modelado
de Negocio
Mercado
(usuarios
del
servicio)
Demanda
(necesi-
dades y
patrones
de uso del
servicio)
Diseo del Servicio
Nivel de Servicio
Especifi-
cacin del
Servicio
SLA
OLA
UC
Diseo y Arquitectura del Servicio
Capaci-
dad y
Disponibi-
lidad
Continui-
dad
Seguir-
dad
Anlisis y
Diseo
Aplicativo
Construccin del Servicio
Montaje de
Infraestructura
Hardware
y
Software
de Base
Comuni-
caciones
Construccin de
software
Desarrollo Pruebas
Operacin del
Servicio
Gestin de
Pasajes a
Produccin
Monitoreo
y Gestin
de Eventos
Gestin de
Incidentes,
Problemas
y Pedidos
Gestin de Proyectos
Gestin de
Cartera
Gestin de Cambios
Servicios de
Valor
Identificar los patrones de actividad del negocio (PBA).
Identificar los perfiles de usuario (UP) y su relacin con
los PBA.
Definir los servicios bsicos y los servicios de apoyo y
sus formas de empaquetamiento.
Desarrollar los paquetes de nivel de servicio (cubrir
patrones de demanda especficos con utilidad y
garanta determinada).
Gestin de la demanda
Proporcionar cuantificacin financiera del valor de los
servicios de TI y el costo de su infraestructura.
Gestin financiera
Negociar, acordar y documentar niveles de servicio con
representantes del negocio.
Monitorear e informar la capacidad de TI de entregar
los servicios con los niveles acordados.
Gestin de nivel de servicio
Asegurar un nivel de capacidad justificado para todos
los aspectos de TI, de acuerdo a las necesidades de
negocio actuales y futuras.
Gestin de la capacidad
Asegurar que el nivel de disponibilidad de los servicios
de TI alcanza o excede las necesidades de negocio
(actuales y futuras).
Gestin de la disponibilidad
Apoyar al proceso de continuidad de negocios
asegurando la continuidad operativa de los servicios de
TI.
Gestin de la continuidad
SLR
SLA
UC
OLA
Catlogo de
Servicios de TI
Especificacin
de Servicio de TI
Necesidades
Compromiso
reas internas de TI
Proveedores externos de TI
Contratos de
soporte
Acuerdos de
nivel operacional
Pilares de
los SLA
Respuesta a las necesidades
del negocio
Utilidad
+
Garanta
reas de Negocio
Gestin de Servicios de TI
Prepararse
para el da
a da
Pedidos de
usuarios
Servicios que se
rompen
Eventos que
requieren
atencin
Errores ocultos
en la
infraestructura
Necesidad de
adaptar los
servicios al
contexto
cambiante
Necesidad de
proteger el
ambiente
productivo
Recuperar la operacin normal tan pronto
como sea posible.
Proveer un canal para que los usuarios
puedan realizar pedidos estndar.
Gestin de incidentes y pedidos de
usuario
Otorgar derechos de uso de los servicios de TI
a los usuarios.
Gestionar la confidencialidad, disponibilidad
e integridad de los datos.
Gestin de accesos
Detectar y clasificar los eventos generados
por el monitoreo de la infraestructura y los
servicios.
Determinar las acciones de control adecuadas.
Gestin de eventos
Encontrar los errores en la
infraestructura que causan incidentes.
Determinar la mejor solucin posible
para cada caso.
Gestin de problemas
Proporcionar un mecanismo controlado
para procesar los pedidos de cambio a
los servicios productivos.
Gestin de cambios
Procurar que los ambientes productivos
se modifiquen lo menos posible, de
manera totalmente controlada y con
todas las consideraciones necesarias.
Gestin de pasaje a
produccin
Gestin de Servicios de TI
Necesidad de
controlar la
infraestructura
Negocio en
contexto
dinmico
Procesos de
negocio en
constante
adaptacin
Procesos de
negocio
dependen de
los servicios de
TI
Gran cantidad
de servicios de
TI
interconectados
Tecnologa de
los servicios de
TI compleja
Arquitectura
aplicativa de
mltiples capas
Gestin de la configuracin
Crea y mantiene actualizada una base de datos (CMDB)
cuyo contenido representa un modelo de la infraestructura
de los servicios en produccin.
Permite identificar, registrar y ofrecer informacin de
todos los componentes de IT de los ambientes productivos.
Gestiona tems de Configuracin (elementos que
componen la infraestructura productiva de los servicios de
TI).
Gestin de Servicios de TI
Prdida
progresiva
de valor
Contexto
cambiante
Estrategia de
negocio que
evoluciona
Servicios que
sufren
sucesivas
adaptaciones
Avances
tecnolgicos
constantes
Cambios
organizativos
Mejor
comprensin
de los
procesos
Los 7 pasos de la
mejora de proceso
Identificar qu debo
medir.
Determinar qu puedo
medir.
Reunir los datos.
Procesar los datos.
Analizar la
informacin.
Presentar y usar la
informacin.
Implementar acciones
correctivas.
Caso de Negocio
Articular razones para
justificar la mejora.
Proveer datos de costo
y beneficios.
Analizar el ROI.
Administracin de Servicios de TI
Procesos negocio dependen de servicios de TI.
La TI es cada vez ms compleja, igual su gestin.
Aumento de marcos regulatorios (SOX, BCRA 4609).
Cumplimiento con las auditoras (COBIT).
Exigencias del mercado (Certificacin World-Class).
Optimizar la utilizacin de recursos.
Ajustar la disponibilidad y la capacidad.
Adecuar la escalabilidad.
Aumentar la confiabilidad de los servicios de TI.
Mejorar la experiencia del usuario.
Reducir el riesgo de la operacin.
Promueve la visin de TI como proveedor de servicios.
Fomenta el foco en el cliente.
Alinea la organizacin de TI con el negocio.
Posiciona a TI como parte importante de la cadena de valor.
Compromete a dar lo que realmente se puede dar.
Mejora la calidad de los servicios.

Productos
Valor al
Cliente
Procesos de
Negocio
Servicios
de IT
Estandariza los procesos en base a las mejores prcticas.
Define sus interrelaciones.
Define roles y responsabilidades.
Promueve el uso de conceptos comunes (comunicacin).
Sirve de base para la certificacin de personas y empresas.
Productos
Valor al
Cliente
Procesos de
Negocio
Servicios
de IT
Administracin de Servicios de TI
Formacin
Anlisis de brecha
Diseo de Procesos y Organizacin
Implementacin
Herramientas de apoyo
Entrenamiento
Cambio organizacional
Institucionalizacin
Mejora continua
Visin

Dnde estamos?

Cmo hacemos para
estar donde queremos?
Cmo sabemos que
llegamos?
Cmo nos
mantenemos?
Dnde queremos
estar?
Estado Significado
0 - Incompleto El proceso no se ejecuta adecuadamente
1 Ejecutado Acuerdo general en que se hace
2 - Administrado Planificado y controlado
Productos estndar
3 - Establecido Proceso definido para la ejecucin y administracin
Cambios al proceso aprobados y documentados
Existen definicin formal de los procesos
4 - Predecible Ejecucin consistente en la prctica
Performance medida y analizada
Conocimiento cualitativo de la calidad
Predecibilidad
5 - Optimizado Performance optimizada para cumplir los objetivos de
negocio
Efectividad del proceso medida
Procesos no efectivos cambiados / eliminados
R
i
e
s
g
o
P
r
o
d
u
c
t
i
v
i
d
a
d

y
C
a
l
i
d
a
d
Resultado
Administracin de Servicios de TI
Definir formalmente un proyecto para la implementacin.
Conseguir y mantener el apoyo de los niveles directivos (al
proyecto y a los dueos de los procesos).
Trabajar en equipo: los procesos deben ser comprendidos por
todos y tiles para todos.
Identificar y especificar los servicios que presta TI al resto de la
organizacin.
Implementar las mejoras gradualmente (considerando el nivel
maduracin y los quick-wins)
Comprometerse con la utilizacin de los procesos, la
capacitacin y la mejora continua.
Gestin de Servicios de TI
zonam3.wordpress.com
Lino Tejeda
Lino Tejeda es Ingeniero Civil y posee ms de 20 aos de experiencia en el
desarrollo de estrategias de externalizacin de servicios tecnolgicos a
grandes compaas en Chile y America Latina. Su especialidad son las
Estrategias de Outsourcing TI, mbito en el cual posee varias
publicaciones. Desde hace 10 aos trabaja en SONDA, donde es Gerente
de Proyectos de Outsourcing.
GOBERNABILIDAD TI, A TRAVS
DE UN MODELO DE GESTIN
DE LA DEMANDA
Actualmente impera en los mercados globales el paradigma de produccin fexible
(customizacin masiva), en donde la demanda orienta y segmenta la oferta, y que provoca la
incorporacin de mayores grados de libertad a la Cadena de Valor.
01
Copyright 2010. Todos los Derechos Reservados - www.sonda.com
una buena gestin de proyectos, aplicacio-
nes y servicios TI. Las capacidades necesarias
para dar curso a los requerimientos se deben
gestionar, no as el cambio de estas capacid-
ades a travs del tiempo, el cual se debe
gobernar.
El Gobierno de TI no es un proceso o activi-
dad aislada, sino que es parte del Gobierno
Corporativo y es por lo tanto responsabili-
dad de los ejecutivos y de los socios. En este
sentido la gobernabilidad la entendemos
como la capacidad para controlar la formu-
lacin y la implementacin de la estrategia
de TI a fn de alcanzar ventajas competitivas
para la organizacin en su conjunto (1) .
En este escenario, los procesos de negocios
necesitan crecientes niveles de integracin,
sistematizacin y trazabilidad. Tanto es as
que cuando un cliente compra un Jersey de
lana, toda la cadena lo sabe, incluida la oveja.
Lo anterior implica que las reas de
Tecnologa de Informacin deben generar
nuevas competencias y estrategias, que
permitan enfrentar los desafos de mercados
hipercompetitivos y nuevas formas de
producir y comercializar.
Gobernabilidad TI
En este contexto, las organizaciones de TI
necesitan marcos de trabajo para la toma de
decisiones, procesos para defnir las inver-
siones, instancias claras de accountability y
La fgura 1 muestra como el modelo
interpreta la gestin del ciclo de vida de los
requerimientos de TI segn el origen de la
demanda que puede ser Operacional o
Estratgica.
Figura 1: Modelo de atencin de Gestin de la
Demanda

El Modelo de atencin centrado en la
estrategia de gestin de la demanda defne
la Demanda Operacional, o de luces encen-
didas, como aquellos esfuerzos orientados
al aseguramiento de la continuidad opera-
tiva, tanto en trminos de la gestin de
infraestructura como la gestin de aplicacio-
nes. Esta ltima a travs de los servicios de
mantencin correctiva y evolutiva.
Por su parte la Demanda Estratgica, o de
innovacin, se defne como los esfuerzos
orientados a la evaluacin de oportunidades
que son parte del portafolio de proyectos,
los cuales se podran transforman posterior-
mente en proyectos de inversin.
La fgura 1, nos muestra como el modelo de
atencin de requerimientos -ya sean
Gestin de la Demanda (GDM)
El Modelo de Gestin de la Demanda nos
presenta una estrategia que permite gober-
nar los procesos de innovacin que el nego-
cio requiere, generando un dilogo entre las
reas de negocio y de TI. Para ello, utiliza
herramientas de anlisis que permiten
evaluar las inversiones de TI en funcin del
cumplimiento de las metas estratgicas del
negocio.
El escenario de las inversiones de TI est
circunscrito a los siguientes mbitos: gestin
de la obsolescencia, incorporacin de
nuevas tecnologas, incorporacin de
nuevas reglas de negocio y mejoras a la
capacidad de gestionar la informacin. Es
comn que las reas de TI se vean enfrenta-
das a situaciones en las que deben interpre-
tar la informacin asociada a un
requerimiento, ya que no participan en las
etapas tempranas (ideas) del proyecto,
tanto porque las reas de negocio no
perciben en esta etapa el valor agregado de
TI, como por la clara conviccin de TI en
centrarse en etapas propias del ciclo de vida
del proyecto tecnolgico.
No obstante, la Gestin de la Demanda
defne una estrategia que permite acercar TI
al negocio, ya que incorpora metodologas
de evaluacin y anlisis estratgico en etapas
muy tempranas del requerimiento,
aplicando polticas de evaluacin que
permiten focalizar los esfuerzos en aquellas
oportunidades que agregan valor al nego-
cio.
02
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una buena gestin de proyectos, aplicacio-
nes y servicios TI. Las capacidades necesarias
para dar curso a los requerimientos se deben
gestionar, no as el cambio de estas capacid-
ades a travs del tiempo, el cual se debe
gobernar.
El Gobierno de TI no es un proceso o activi-
dad aislada, sino que es parte del Gobierno
Corporativo y es por lo tanto responsabili-
dad de los ejecutivos y de los socios. En este
sentido la gobernabilidad la entendemos
como la capacidad para controlar la formu-
lacin y la implementacin de la estrategia
de TI a fn de alcanzar ventajas competitivas
para la organizacin en su conjunto (1) .
En este escenario, los procesos de negocios
necesitan crecientes niveles de integracin,
sistematizacin y trazabilidad. Tanto es as
que cuando un cliente compra un Jersey de
lana, toda la cadena lo sabe, incluida la oveja.
Lo anterior implica que las reas de
Tecnologa de Informacin deben generar
nuevas competencias y estrategias, que
permitan enfrentar los desafos de mercados
hipercompetitivos y nuevas formas de
producir y comercializar.
Gobernabilidad TI
En este contexto, las organizaciones de TI
necesitan marcos de trabajo para la toma de
decisiones, procesos para defnir las inver-
siones, instancias claras de accountability y
La fgura 1 muestra como el modelo
interpreta la gestin del ciclo de vida de los
requerimientos de TI segn el origen de la
demanda que puede ser Operacional o
Estratgica.
Figura 1: Modelo de atencin de Gestin de la
Demanda

El Modelo de atencin centrado en la
estrategia de gestin de la demanda defne
la Demanda Operacional, o de luces encen-
didas, como aquellos esfuerzos orientados
al aseguramiento de la continuidad opera-
tiva, tanto en trminos de la gestin de
infraestructura como la gestin de aplicacio-
nes. Esta ltima a travs de los servicios de
mantencin correctiva y evolutiva.
Por su parte la Demanda Estratgica, o de
innovacin, se defne como los esfuerzos
orientados a la evaluacin de oportunidades
que son parte del portafolio de proyectos,
los cuales se podran transforman posterior-
mente en proyectos de inversin.
La fgura 1, nos muestra como el modelo de
atencin de requerimientos -ya sean
Gestin de la Demanda (GDM)
El Modelo de Gestin de la Demanda nos
presenta una estrategia que permite gober-
nar los procesos de innovacin que el nego-
cio requiere, generando un dilogo entre las
reas de negocio y de TI. Para ello, utiliza
herramientas de anlisis que permiten
evaluar las inversiones de TI en funcin del
cumplimiento de las metas estratgicas del
negocio.
El escenario de las inversiones de TI est
circunscrito a los siguientes mbitos: gestin
de la obsolescencia, incorporacin de
nuevas tecnologas, incorporacin de
nuevas reglas de negocio y mejoras a la
capacidad de gestionar la informacin. Es
comn que las reas de TI se vean enfrenta-
das a situaciones en las que deben interpre-
tar la informacin asociada a un
requerimiento, ya que no participan en las
etapas tempranas (ideas) del proyecto,
tanto porque las reas de negocio no
perciben en esta etapa el valor agregado de
TI, como por la clara conviccin de TI en
centrarse en etapas propias del ciclo de vida
del proyecto tecnolgico.
No obstante, la Gestin de la Demanda
defne una estrategia que permite acercar TI
al negocio, ya que incorpora metodologas
de evaluacin y anlisis estratgico en etapas
muy tempranas del requerimiento,
aplicando polticas de evaluacin que
permiten focalizar los esfuerzos en aquellas
oportunidades que agregan valor al nego-
cio.
por Lino Tejada
Director de Proyectos - Divisin Servicios de
Integracin y Outsourcing SONDA Chile
03
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desarrollados a travs de los procesos de
demanda operacional o estratgica- se
incorporan posteriormente al proceso de
liberacin y operacin, incorporndose
fnalmente al negocio como un nuevo
servicio o producto.
El Modelo de Gestin de la Demanda se
implementa a travs de procesos que
incorporan las Mejores Prcticas del
Mercado y es as como en el mbito de
Gestin de la Demanda Operacional se
apoya en los procesos en el Marco ITIL e ISO.
En la Demanda Estratgica se apoya en
prcticas CMM y PMBook. Estos procesos
son implementados a travs de herramien-
tas de Workfow, que permiten optimizar la
gestin del esfuerzo de los recursos.
Dentro de la estrategia del Modelo, se
incorpora la gestin evolutiva de los
procesos de negocio, a travs del Mapa
Aplicativo, representacin que registra y
presenta, en forma grfca, la relacin entre
los procesos de negocio y las aplicaciones
que los soportan. Finalmente, el Dashboard
presenta los principales indicadores de uso
de los recursos y calidad el proceso.
El Modelo de Gestin de la Demanda
constituye un marco de referencia til, y que
permite a las organizaciones de TI gestionar
las capacidades para cumplir el rol que se
espera de ellas en estos nuevos tiempos de
un mercado geogrfcamente mayor, donde
no solo se requiere un enfoque ms preciso,
tambin disminuye el tiempo disponible
para explorar nuestra capacidad.
En un mundo en que las tecnologas, las
instituciones y los valores viven en un
estado de gran confusin, innovar y gober-
nar tienen que ver con replantearnos lo que
hacemos y con renovar nuestra industria;
requerimos lo que Kanosuke Matsushita
llam Torawarenai sunao-na kokoro: Una
mente que no se aferre al pasado.

(1) IT Governance Institute
Mejores Prcticas de Gobierno de TI
en las Instituciones Financieras
Administracin de Riesgos Risk IT
Fernando Ferrer Olivares
Banco de la Repblica de Colombia
fferreol@banrep.gov.co
Herramienta gerencial
(y de gobierno)
que apoya la toma de
Administracin de Riesgos
Conceptos
que apoya la toma de
decisiones organizacionales
facilitando con ello el
cumplimiento de los objetivos
del negocio
1999 1999
Proceso iterativo
basado en el
Administracin de Riesgos
Conceptos
RIESGOS RIESGOS
basado en el
conocimiento,
valoracin, tratamiento
y monitoreo de los
riesgos y sus impactos
en el negocio
Aplicable a cualquier
situacin donde un
resultado no deseado o
Proyecto Proyecto Proceso Proceso
Administracin de Riesgos
Conceptos
inesperado podra ser
significativo en el logro
de los objetivos o donde
se identifiquen
oportunidades de
negocio
Ubicacin Ubicacin
Geogrfica Geogrfica
Unidad Unidad
Organizacional Organizacional
Sistema de Sistema de
Informacin Informacin
Oportunidad Oportunidad
Administracin de Riesgos
Cmo implementarla?
Proyecto
Proceso
Dar la Sostenibilidad
1. Estructuracin del Proyecto
2. Presentacin del proyecto al Comit
Etapas del proyecto
Investigacin
Elaboracin Gua Metodolgica
Elaboracin del Prototipo
Definicin de polticas globales
y aprobacin de las polticas globales
2. Presentacin del proyecto al Comit
y aprobacin de las polticas globales
3. Identificacin de procesos u
objetos crticos
Definicin de polticas globales
Aprobacin de:
Alcance
Responsables - Participacin
Criterios para priorizar procesos
Mecanismos de Monitoreo y periodicidad
4. Divulgacin y afinamiento de la
Gua Metodolgica
5. Implantacin de la Gua Metodolgica
Sensibilizacin
Capacitacin
Etapas del proyecto
5. Implantacin de la Gua Metodolgica
6. Seguimiento al proyecto
Actualizacin constante de:
Polticas
Gua Metodolgica
Software
Capacitacin
Elaboracin de talleres
Actividad
T 2
00
T3
00
T4
00
T1
01
T2
01
T3
01
T4
01
T1
02
Estructuracin del proyecto


Presentacin al CCSCI y
aprobacin de polticas globales

Plan de Trabajo -
Cronograma
aprobacin de polticas globales
Identificacin de procesos u
objetos crticos

Divulgacin y afinamiento de la
Gua Metodolgica

Implantacin de la Gua
Metodolgica (Bogot-Sucursales)

Seguimiento al Proyecto


En ejecucin En ejecucin Permanente Permanente Planeado Planeado
5 roles claves para un auditor
interno de clase mundial
Educador
Facilitador
2001 Arthur Andersen
Coordinador
Integrador
Evaluador
Riesgos de
Operaciones
Ilcitas
Riesgo
Pais
Riesgos de
Operaciones
Riesgos de
Negocios
Riesgos de
Informacin
Riesgos de
Auditora
Macro
econmico
Convertibilidad
(divisas)
Crediticio
Liquidez
Incumplimiento
Normativo
Errores
Tecnolgico
Privacidad de
Informacin
Blanqueo de
activos
Fraudes
Inherente
Control
Administracin de Riesgos
Tipificacin
(divisas)
Sistmico
(financiero)
Influencia
Externa
De imagen
Contraparte
Competencia
De filiales
Informacin
financiera
Entes externos
Recursos
Humanos
Ambiental
De trabajo
De seguridad
Informacin
Disponibilidad
Informacin
Sistema de
Informacin
Integridad de
Informacin
Deteccin
Riesgos de
Informacin
Administracin de Riesgos
Tipificacin
Riesgos
De T.I.
Ing. del Software
Comunicaciones y
herramientas
produccin
Contingencia y
adm. incidentes
Gestin
de proyectos
Prdida
Confidencialidad
No disponibilidad
Acceso no
autorizado
Prdida de
confiabilidad
o integridad
Sub o sobre
dimensionamiento
del proyecto
Diseo
Inadecuado
Aceptacin de
sw no acorde con
las necesidades
Falta de oportu-
nidad en entrada
en produccin
Negacin del
servicio
Modificacin no
autorizada
Obsolescencia
tecnolgica
Acceso no
autorizado
Prdida de
informacin
Seleccin
indecuada
de estrategias
Funcionamiento
inadecuado del PC
Acceso no
autorizado
Prdida de
trazabilidad y
formalizacin
Sub o sobre
dimensionamiento
del proyecto
Metodologa - Algunos
documentos analizados
COCO - Instituto Canadiense de
Contadores Certificados (CICA)
IFAC - Financial & Management
Accounting Commitee
A Guide to Security Risk Management for
Information Technology Systems -
Goverment of Canada, Communications
Security
Mc2 Management Control Concepts -
David Mcnamee
Risk Management - Chester Simmons
MAGERIT - Metodologa de Anlisis y
Sesin de Riesgos de los Sistemas de
Informacin - Versin 1.0
ISO31000
ISO 27002 Y 5
OCTAVE
ISF
CRAMM
Westerman book
Muchos ms .
2009 2009
Abarca todos los riesgos relacionados con TI: No est limitado
a Seguridad de la Informacin
Entrega de proyectos tarde, problemas de cumplimiento,
inadecuado alineamiento entre TI y el negocio, problemas en la
entrega de los servicios de TI, arquitectura de TI inflexible,
Administracin de Riesgos
(relacionados a) de TI
entrega de los servicios de TI, arquitectura de TI inflexible,
arquitectura de TI obsoleta
Cubre todas las actividades de Administracin de Riesgos
Incluyendo Gobierno del Riesgo, Cultura del Riesgo, etc...
Cubre los riesgos de negocio debidos a las actividades
relacionadas con TI
Riesgos relacionados con TI = impactos al negocio
materializados debido a eventos relacionados con TI
Caracterstica
1 Visin comprehensiva de la administracin de riesgos, no solo
tcnica/mecnica
2 Especfico a la materia sujeto, ej. TI
Caractersticas o cualidades de un buen Marco de
Trabajo para la Administracin de Riesgos
(relacionados a TI)
2 Especfico a la materia sujeto, ej. TI
3 Visin de inicio a fin de la materia sujeto, ej. visin amplia de
los riesgos relacionados a TI
4 Orientado al negocio
5 Suministra un proceso continuo, desde la identificacin de
riego hasta el monitoreo y la retroalimentacin continua
6 Cubre todas las opciones de tratamiento
7 Disponibilidad/Accesibilidad
COBIT 4.1
Suite
Comentario
1 Visin comprehensiva de la
administracin de riesgos, no solo
tcnica/mecnica
La dimensin del riesgo es mencionada en COBIT
2 Especfico a la materia sujeto, ej. TI COBIT es todo sobre controles de TI
3 Visin de inicio a fin de la materia sujeto, COBIT no describe los riesgos relacionados con TI
Caractersticas o cualidades de un buen Marco de
Trabajo para la Administracin de Riesgos
(relacionados a TI)
3 Visin de inicio a fin de la materia sujeto,
ej. visin amplia de los riesgos
relacionados a TI
COBIT no describe los riesgos relacionados con TI
en forma explcita, an cuando la dimensin de la
administracin del riesgo es presente. COBIT va
ms all de los riesgos de seguridad
4 Orientado al negocio COBIT provee un enlace entre Objetivos de
negocio y de TI, suministrando as una orientacin
al negocio
5 Suministra un proceso continuo, desde la
identificacin del riesgo hasta el
monitoreo y la retroalimentacin continua
COBIT es un modelo de procesos, pero no es
especficos al riesgo, la administracin de riesgos
no es explicita, no es un modelo de inicio a fin de
administracin del riesgo
6 Cubre todas las opciones de tratamiento COBIT especifica controles de TI, pero sin
relacionarlos a riesgos especficos; no describe
otras opciones de tratamiento al riesgo en detalle
7 Disponibilidad/Accesibilidad COBIT es pblico y disponible gratuitamente
COBIT 4.1
Suite
COSO ERM ISF AS/NZS
4360 ISO
31000
ISO 27005
1 Visin comprehensiva de la
administracin de riesgos, no
solo tcnica/mecnica
2 Especfico a la materia sujeto, ej.
TI
Caractersticas o cualidades de un buen Marco de
Trabajo para la Administracin de Riesgos
(relacionados a TI)
TI
3 Visin de inicio a fin de la materia
sujeto, ej. visin amplia de los
riesgos relacionados a TI
4 Orientado al negocio
5 Suministra un proceso continuo,
desde la identificacin del riesgo
hasta el monitoreo y la
retroalimentacin continua
6 Cubre todas las opciones de
tratamiento
7 Disponibilidad/Accesibilidad
Administracin de riesgos
relacionados con TI - Frameworks
Varios estndares &
marcos de trabajo
disponibles
Orientados a la
administracin de administracin de
riesgos empresariales
genricos
Orientados a la
seguridad de TI
No existe disponible (an)
un marco de trabajo
comprehensivo de riesgos
relacionados a TI
NO
RELEVANTE
The Risk IT Framework
Borrador liberado en 2009
94 pginas
Pdf descargable gratuitamente
http://www.isaca.org/Template.cfm?Section=Risk_IT&Template=/TaggedPage/
TaggedPageDisplay.cfm&TPLID=79&ContentID=48749
Trabajo colaborativo de practicantes y expertos Trabajo colaborativo de practicantes y expertos
Autores y Equipo de Desarrollo (5-0)
IT Risk Task Force (7-0)
Revisores expertos (61-2)
Consulta de prcticas y metodologas existentes y emergentes
para una administracin efectiva de riesgos de TI
Parte de la Iniciativa de Risk IT
La Iniciativa Risk IT
Esfuerzo dirigido a ayudar a las empresas a
administrar los riesgos relacionados con TI
Gua de Tcnicas
Casos
Investigacin y
Benchmark
Gua de
Implementacin
Risk IT
Framework
ITGI ha desarrollado un marco de trabajo,
buscando llenar el vaco en el espacio
comprehensivo/ cobertura:
The Risk IT Framework
Comprehensivo en trminos
de abarcar todos los
dominios y actividades de
administracin de riesgos,
NO limitado a implementar
controles exclusivamente
Cobertura, en trminos de
cubrir todos los potenciales
riesgos relacionados a TI que
pueden afectar la realizacin
de los objetivos de negocio
Conceptos
Riesgo de TI
riesgo de negocio asociado con el uso, la
propiedad, operacin, participacin, influencia y
adopcin de TI dentro de una empresa adopcin de TI dentro de una empresa
consiste de eventos relacionados con TI que
pueden potencialmente impactar el negocio
incluye tanto frecuencia y magnitud incierta
crea retos en alcanzar los objetivos y metas
estratgicas y en el aprovechamiento de las
oportunidades
Audiencia del IT Risk
Framework
Gerentes y practicantes encargados de satisfacer
este requerimiento general y estratgico
Altos ejecutivos y
Juntas Directivas
o Establecen la
Profesionales de
administracin de
riesgos o Establecen la
direccin y
monitorean el riesgo
a nivel empresarial
Gerentes de TI y de
departamentos
o Definen los procesos
de administracin de
riesgos
riesgos
o Requieren de
asesora especfica en
riesgos de TI
Interesados externos
Principios y Bloques de
construccin
Gobierno Empresarial
Conexin a objetivos del negocio
Alineacin de administracin de riegos
de negocio y de TI
Balancear los costos y beneficios de
Establecer responsabilidad
Establecer objetivos y definir
el apetito y la tolerancia
Identificar, analizar y
Administracin Efectiva
administrar riesgos
Promover comunicacin sobre riesgos
de TI
Establecer el tono correcto
Accountability apropiada y niveles de
riesgo tolerables bien definidos
Proceso continuo del da a da
Identificar, analizar y
describir riesgos
Monitorear la exposicin al
riesgo
Tratar los riesgos de TI
Encadenar con guas
existentes
Riesgos de TI - Categoras
Valor para el Negocio
Fallar Ganar
Logro de los
beneficios (valor)
de TI
Entrega de
Habilitar tecnologa para
nuevas iniciativas de
negocio, habilitar
tecnologa para
operaciones efcicientes
Perder Preservar
Valor para el Negocio
Entrega de
Soluciones
(Proyectos) de TI
Entrega de
Servicios de TI
Calidad, relevancia y
cobertura de los
proyectos
Interrupciones en los
servicios de TI,
problemas de seguridad,
problemas de
cumplimiento
La comunicacin
Polticas,
Procedimientos,
Concienciacin,
Entrenamientos,

Flujos de
Comunicacin
Efectiva de
Riesgos de TI
Datos de
Riesgo
Operacional
(Perfil del
Riesgo, KRIs,
)
Capacidad y
Desempeo de
la
Administracin
del Riesgo
Responsabilidades y
Accountability
RISK IT - Estructura
Interfaz COBIT-VAL IT Modelo de procesos
Dominios
Objetivos y Mtricas x Dominio
Modelo de Madurez de Alto Nivel
Modelo de Madurez Detallado o por
Atributos
Procesos
Objetivos y Mtricas x Proceso
Matriz RACI
Actividades
Claves
Descripcin (Objetivo de Control)
Entradas/Salidas (Risk IT, COBIT & VAL
IT)
Objetivos y Mtricas para Actividades
Claves
Componentes de Risk IT
PROCESOS
(9)
DOMINIOS (3)
Comunicacin
Fundamentos
De Riesgos de TI
Componentes de Risk IT
RG1 Establecer y
mantener una
visin comn del
riesgo
RG2 Integrar con
ERM
RG3 Involucrar el
riesgo en la toma
de decisiones de
negocio
Gobernabilidad del riesgo
riesgo negocio
RE1 Recolectar
datos
RE2 Analizar el
riesgo
RE3 Mantener el
perfil del riesgo
Evaluacin del riesgo
Respuesta al riesgo
Comunicacin
Fundamentos
De Riesgos de TI
RR2 Administrar el
riesgo
RR1 Articular el
riesgo
RR3 Reaccionar a
eventos
Dominios y Procesos
Gobernabilidad
Evaluacin
Respuesta
Overview del Framework
RG Gobernabilidad del Riesgo
RG Gobernabilidad del Riesgo
RG1 Establecer y mantener una visin
comn del riesgo
Asegurar que las actividades de administracin
de riesgos de TI estn alineados con la capacidad
objetivo de la organizacin para prdidas
relacionadas con TI y la tolerancia subjetiva del
RG Asegurar que las prcticas de administracin de
riesgos de TI estn embebidas en la empresa,
permitindole asegurar un ptimo retorno ajustado
al riesgo
relacionadas con TI y la tolerancia subjetiva del
liderazgo
RG1.1 Desarrollar un marco de trabajo de administracin de riesgos de TI especfico a la empresa
RG1.2 Desarrollar mtodos de administracin de riesgos de TI
RG1.3 Realizar una valoracin de riesgos de TI a nivel empresarial
RG1.4 Proponer umbrales para la tolerancia al riesgo de TI
RG1.5 Aprobar la tolerancia al riesgo de TU
RG1.6 Alinear las declaraciones de polticas y estndares con la tolerancia al riesgo de TI
RG1.7 Promover una cultura de concientizacin de riesgos de TI
RG1.8 Promover una comunicacin efectiva de riesgos de TI
Gobernabilidad del Riesgo
Otras actividades claves de mi gusto
RG2.1 Establecer accountability a nivel empresarial para la
administracin del riesgo de TI (& responsabilidad)
Reconocimiento, aprobacin, incentivos y sanciones
Estructuras, unidades de negocio, control del riesgo & auditora
RG2.2 Establecer accountability para temas claves de riesgos de TI
Establecimiento & monitoreo de KRIs
Relacionar desempeo & riesgo Relacionar desempeo & riesgo
Roles con dominios especficos
Establecer roles en niveles ms bajos
RG2.3 y RG2.4 Convergencia de prcticas
RG2.5 Suministrar adecuados recursos
Personas, procesos, sistemas de informacin, presupuestos
Expectativas de reguladores & auditores externos
RG3.3 Incluir los riesgos de TI en la toma de decisiones estratgicas
RG3.4 Aceptar el riesgo de TI
RG3.5 Priorizar las actividades de respuesta a los riesgos de TI
RE Evaluacin del Riesgo
RE Evaluacin del Riesgo
Otras actividades claves de mi gusto
RE1.1 Establecer & mantener un modelo para la recoleccin de datos
Internos & Externos
Factores de riesgo, eventos, problemas, amenazas,
vulnerabilidades, prdidas
RE2.1 Determinar el anlisis de riesgos
RE2.2 Estimar riesgos RE2.2 Estimar riesgos
Frecuencia & magnitud
RE2.3 Identificar opciones de respuesta al riesgo
Aceptar, explotar, mitigar, transferir & evitar
RE2.4 Realizar una revisin de colegas de los resultados del anlisis
RE3.4 Conectar los tipos de amenazas & las categoras de impacto para
el negocio
RE3.5 Mantener el registro de riesgos de TI & el mapa de riesgos de TI
RE3.6 Disear & comunicar los indicadores de riesgo de TI
RR Respuesta al Riesgo
RR Respuesta al Riesgo
Otras actividades claves de mi gusto
RR1.1 Reportar los resultados del anlisis de riesgos de TI
Riesgos & oportunidades
RR1.2 Reportar las actividades de administracin de riesgos & el
estado de cumplimiento
RR2.2 Monitorear el alineamiento operacional con la tolerancia
RR2.4 Implementar controles RR2.4 Implementar controles
RR2.5 Reportar el progreso del plan de accin
RR3.1 Mantener los planes de respuesta a incidentes
Contabilizar?
RR3.4 Conducir revisiones post-mortem de los incidentes
relacionaos con TI
Gua de Tcnicas
Tcnicas/Guas vs.
Dominios/Procesos
Gobierno del Riesgo Evaluacin del Riesgo Respuesta al Riesgo
RG1
Establecer y
mantener una
visin comn
del riesgo
RG2 Integrar
con la
Administracin
de Riesgos
empresarial
RG3 Tomar
decisiones
de negocio
con
conciencia
del riesgo
RE1
Recolectar
datos
RE2
Analizar
riesgos
RE3
Mantener
el perfil
del
riesgo
RR1
Articular
el riesgo
RR2
Administrar
el riesgo
RR3
Reaccionar
a eventos
1 Definicin del universo de riesgos y del alcance de la administracin de riesgos
2 Construccin de escenarios de riesgo
Pag.43
2 Construccin de escenarios de riesgo
3 Descripcin del riesgo expresando el impacto en trminos de negocio
4 Muestra genrica de escenarios de riesgo de TI
5 Descripcin del riesgo mapeando objetivos de negocio de COBIT con otros criterios
6 Descripcin del riesgo mtodos cualitativos y cuantitativos
7 Descripcin del riesgo expresin de impactos
8 Descripcin del riesgo expresin de la frecuencia
9 Factores de riesgo en el proceso de valoracin del riesgo
10 Descripcin del riesgo mapas de riesgo, registro del riesgo?
Tcnicas/Guas vs.
Dominios/Procesos
Gobierno de riesgo Evaluacin del riesgo Respuesta al Riego
RG1
Establecer y
mantener una
visin comn
del riesgo
RG2 Integrar
con la
Administracin
de Riesgos
empresarial
RG3 Tomar
decisiones
de negocio
con
conciencia
del riesgo
RE1
Recolectar
datos
RE2
Analizar
riesgos
RE3
Mantener
el perfil
del
riesgo
RR1
Articular
el riesgo
RR2
Administrar
el riesgo
RR3
Reaccionar
a eventos
1 1 Definicin del apetito y la tolerancia al riesgo
12 Un flujo de trabajo del anlisis del riesgo
Pag.44
12 Un flujo de trabajo del anlisis del riesgo
13 Agrupamiento de riesgos
14 Indicadores claves de riesgo y reporte de riesgos
15 Respuesta al riesgo y priorizacin
16 Uso de COBIT y VAL IT para mapear controles en escenarios de riesgo
17 Perfiles de riesgo
18 Flujos de comunicacin de riesgos
Ap I Cmo las prcticas de COBIT y VAL IT pueden ayudar a administrar riesgos
Ap II Los principios y prcticas de administracin de riesgos en RISK IT vs. Otros frameworks
1 Definicin del universo de riesgos
y del alcance de la administracin
de riesgos
Anlisis de la cadena de valor
empresarial
Anlisis de procesos y procedimientos Anlisis de procesos y procedimientos
de negocio
Mapeo de recursos de TI & procesos de
negocio
2 Escenarios de Riesgo
Pag.46
3 y 5. Descripcin del riesgo expresando
el impacto en trminos de negocio
Prdida
financiera
Prdida de
Econmicas
Imagen
Servicio a clientes
Cumplimiento
OBJETIVOS DE NEGOCIO
Prdida de
clientes
Prdida de
continuidad
Destruccin
del centro
de cmputo
Incendio
Tormentas
elctricas
6. Descripcin del riesgo - Mtodos
cualitativos y cuantitativos
Impacto
Alto, Medio, Bajo
1 .. X
$
Variables
Probabilidad
Alto, Medio, Bajo
1 .. X
Frecuencia, Probabilidad
Variables
Delphi
ALE (Prdida anual esperada)
Montecarlo
7 y 8. Descripcin del riesgo -
expresin de Impactos y Frecuencias
$
Interpretacin
1 escala
Varias escalas
Mtodo de scoring sencillo
Mtodo de scoring con puntajes Mtodo de scoring con puntajes
PERDIDA DE IMAGEN
Descripcin Cuantificacin Impacto
Se entiende como la
posibilidad de que se
vea perjudicada la
imagen organizacional
1 A nivel Departamental
2 A nivel Organizacional
3 A nivel Pas
4 A nivel Latinoamrica
5 A nivel Mundial

Cuantificacin Probabilidad
1 Rara Vez
2 Poco Probable
3 Posible
4 Probable
5 Siempre

10. Descripcin del riesgo -
Mapas de riesgo
P
R
O
B
A
B
I
L
I
D
A
D

IMPACTO



Riesgo A
Riesgo F
Riesgo M
P
R
O
B
A
B
I
L
I
D
A
D





Nivel de Riesgo Alto
Nivel de Riesgo Medio
Nivel de Riesgo Aceptable



11. Definiendo el apetito y la
tolerancia al riesgo
Apetito = Monto general de riesgo que una empresa
u otra entidad est dispuesta a aceptar en la
bsqueda de su misin (o visin)
Tolerancia = Variacin relativa al logro de un Tolerancia = Variacin relativa al logro de un
objetivo (normalmente es medida de mejor forma
utilizando las mismas unidades que se utilizan para
medir el objetivo relacionado)
Regin intolerable
Regin tolerable o ALARP (as low as reasonably practicable)
Regin aceptable
COSO ERM
12. El flujo de trabajo del
anlisis de riesgo
13. Agrupamiento de riesgos
P
R
O
B
A
B
I
L
I
D
A
D

IMPACTO






Nivel de Riesgo Alto
Nivel de Riesgo Medio
Nivel de Riesgo Aceptable



Pag.53

14. Indicadores clave de
riesgos y reporte de riesgos
KRI Key Risk Indicator
Son indicadores que proporcionan una alerta temprana
Reportan informacin observable, no realizan
estimaciones futuras estimaciones futuras
15. Opciones y Priorizacin
de las Respuestas al Riesgo
Valoracin del Riesgo
Factores influyentes en la
seleccin y priorizacin
de la Respuesta al riesgo
Costo de respuesta para
reducir el riesgo dentro
Opciones de Respuesta al riesgo
Riesgos excediendo
el nivel de tolerancia
Pag.55
reducir el riesgo dentro
de niveles tolerables
Importancia del riesgo
Capacidad para
implementar la respuesta
Efectividad de la
respuesta
Eficiencia de la
respuesta
Mitigar Evitar
Transferir /
Compartir
Aceptar
Respuestas al
Riesgo
Respuestas al
Riesgo Priorizadas
Seleccionar opciones de
respuesta al riesgo
Priorizar opciones de
respuesta al riesgo
Priorizacin de la Respuesta al
riesgo
Ganancias
rpidas
Oportunidad Diferir
Caso de
negocio
Efectividad & eficiencia
N
i
v
e
l

a
c
t
u
a
l

d
e

r
i
e
s
g
o
16. Uso de COBIT & VAL IT
Business Goals
Information Criteria
IT Goals
Information Criteria
Pag.56
IT Goals Processes
Riesgo y Oportunidad
TI como Inhibidor o
Destructor de Valor
Riesgo de TI
Eventos relacionados con TI
adversos que destruyen el valor
Valor de negocio reducido o no
alcanzado mediante TI
Oportunidades de negocio asistidas
por TI omitidas
Pag.57
por TI omitidas
Oportunidad de TI
Identificar nuevas oportunidades de
negocio mediante el empleo de TI
Mayor valor de negocio a travs del
uso ptimo de las capacidades de TI
TI como Habilitador de
Valor
16. Uso de COBIT & VAL IT
Riesgo y Oportunidad y los
3 Frameworks del ITGI
Administracin
de Riesgos
Administracin
del Valor
Valorar riesgos &
oportunidades
D
i
r
e
c
c
i
o
n
a
D
i
r
e
c
c
i
o
n
a
Pag.59
oportunidades
Eventos
relacionados
con TI
Actividades
de TI
D
i
r
e
c
c
i
o
n
a
D
i
r
e
c
c
i
o
n
a
ISACA apoya la administracin de riesgos
relacionados con TI, en los siguientes
documentos:
COBIT 4.1 Proceso PO9
Apoyo adicional de
ISACA
Pag.60
COBIT 4.1 Proceso PO9
IT Governance Domains and Practices IT Risk Management
Prcticas de Control
Gua de Aseguramiento
Controles de Aplicacin
Objetivos de control para SOX
Objetivos de Control para Basilea II
COBIT Security Baseline
The Risk IT Framework
RISK IT complementa a COBIT, el cual:
proporciona un marco global para la entrega
de servicios de informacin de alta calidad
establece buenas prcticas genricas para la establece buenas prcticas genricas para la
administracin del riesgo
RISK IT establece buenas prcticas especficas
para gobernar, identificar y administrar los
riesgos de TI
The Risk IT Framework
RISK IT:
Facilita obtener una visin exacta de los riesgos
relacionados a TI
Ofrece guas sobre como administrar los riesgos de TI
desde el principio hasta el fin
Se integra con las estructuras de riesgo y de
Pag.62
Se integra con las estructuras de riesgo y de
cumplimiento dentro de la empresa
Promueve la propiedad de los riesgos en la
organizacin
Facilita obtener el perfil de riesgo para entenderlo
mejor
Permite tomar decisiones bien informadas sobre la
extensin, el apetito y la tolerancia al riesgo
Permite entender como responder al riesgo
Compromiso de las directivas de la
Organizacin
Gua Metodolgica Risk IT
Conclusiones
Factores Crticos de xito
Gua Metodolgica Risk IT
Facilitadores expertos en Administracin
de Riesgos
SW de apoyo a la implantacin de la Gua
Metodolgica
Optimizar la
Mejoramiento
continuo del
Sistema de
Control Interno
Organizacin
ms segura y
conciente de
sus riesgos
Facilitar la
Conclusiones
Beneficios para la Organizacin
Fortalecimiento
de la cultura de
autocontrol
Aprovechar
oportunidades
de Negocio
Optimizar la
asignacin de
recursos
Mayor
estabilidad ante
cambios del
entorno
Facilitar la
consecucin de
los objetivos
BENEFICIOS BENEFICIOS
Apoyo al
Estandarizacin y
formalizacin del
mtodo de trabajo
Alimentacin del
plan anual de
actividades
Conclusiones
Beneficios para el Departamento de Auditora
Apoyo al
cumplimiento de
los objetivos del
Departamento
Integracin del
control con las
polticas directivas
Enfoque hacia los
riesgos del
Negocio
Mayor cobertura
de la
administracin de
Riesgos
Mayor efectividad
de nuestras
asesoras
BENEFICIOS BENEFICIOS
Preguntas ? Preguntas ?
ITIL versin 3: un modelo adaptado a la creciente
importancia de la gestin de servicios de negocio
Sharon Taylor, presidenta de Aspect Group, arquitecto jefe y examinadora
jefe de ITIL
Ken Turbitt, director global de mejores prcticas en BMC Software
INFORME SOBRE MEJORES PRCTICAS DE GESTIN DE TI
ndice



Introduccin .................................................................................................................................... 1

ITIL v3 ayuda a las organizaciones a innovar, qu novedades incorpora? ........................... 2
BSM e ITIL v3 > .............................................................................................................................2
Integracin entre TI-Negocio > .......................................................................................................2
Gestin del ciclo de vida del servicio > ..........................................................................................2
Cambios clave en los procesos > ...................................................................................................3
Servicios como activos > ...............................................................................................................5
Cuantificacin del ROI y el retorno del valor > ...............................................................................5
Mayor nfasis en la proactividad > .................................................................................................5
Eliminacin de silos > .....................................................................................................................6
Qu esperar con ITIL v3 ...............................................................................................................6
Transicin de ITIL v2 a ITIL v3 > .....................................................................................................6
Un ejemplo > ..................................................................................................................................7
Beneficios para el negocio ...........................................................................................................7
Conclusin .....................................................................................................................................7
PGI NA > 1
Introduccin
Las organizaciones que se han ocupado de aplicar las mejores prcticas del modelo ITIL

(IT Infrastructure
Library) a sus sistemas se plantean numerosas preguntas en torno a la nueva versin, conocida como
Prcticas de Gestin de Servicios ITIL o ITIL versin 3 (v3). Cumplir las expectativas de los directivos de
TI, siempre enfrentados al reto de abordar proyectos innovadores que contribuyan al crecimiento de sus
compaas? Podr esta versin de ITIL proporcionar las directrices necesarias para que los departamentos
de TI trabajen de forma ms eficiente, incluso en un entorno con limitaciones de costes? Podr la versin 3
ayudar a la TI a reducir los periodos de implantacin de los sistemas y hacer que funcionen con fluidez?
Desaparecern o se modificarn los actuales procesos de ITIL, como los de gestin de incidencias y
problemas, o evolucionarn hacia formas ms tiles? Cules son las principales diferencias entre ITIL v2
e ITIL v3?
Este documento responde a estas cuestiones y explica de qu manera ITIL v3 puede ayudar a las
organizaciones a poner en prctica una estrategia BSM (Business Service Management) que permita
gestionar la TI desde la perspectiva del negocio, priorizando las actividades y los recursos tecnolgicos
en funcin del impacto que tienen sobre los servicios en los que se basa el negocio. Tales actividades
incluyen asignar adecuadamente los recursos de la infraestructura a los procesos de negocio, realizar
una gestin end-to-end y establecer una vinculacin dinmica entre los servicios y la infraestructura.
Segn se indica en el libro Service Design (Diseo del Servicio), ITIL v3 proporciona una definicin de alto
nivel del modelo BSM, al que considera la prctica continuada de actividades de gobierno, monitorizacin
y elaboracin de informes sobre la TI y el servicio de negocio al que afectan. Bsicamente, este enfoque
aprovecha los procesos y la tecnologa de forma que los objetivos de TI sean los mismos que los objetivos
de negocio.
Las soluciones BSM y las prcticas de ITIL son altamente complementarias a la hora de ayudar a las
organizaciones a gestionar la TI desde la perspectiva del negocio. De hecho, los desarrolladores de
soluciones BSM trabajan en estrecha colaboracin con los arquitectos del modelo ITIL para garantizar
la continua convergencia de los procesos de ITIL y las soluciones de gestin del servicio.
En este documento se examinan las caractersticas de ITIL v3 que permiten a las organizaciones pasar de
alinear TI con el rea de negocio, a integrar TI en el negocio. Esta integracin se logra aplicando un enfoque
de gestin del ciclo de vida de los servicios.
Piense en ITIL v3 como en una evolucin de determinados aspectos de ITIL v2. Esto incluye la transicin
desde la alineacin entre TI-Negocio a la integracin entre TI-Negocio. Tambin incluye el principio de gestin
del ciclo de vida de los servicios y el concepto de los servicios como activos. Asimismo, cubre la forma de
cuantificar el retorno de la inversin (ROI) y el retorno de valor, y pone mayor nfasis en la bsqueda de la
proactividad y la eliminacin de silos.
En este documento se tratan los puntos siguientes:
Novedades de ITIL v3 y forma en que BSM responde a los crecientes requisitos de la TI >
Evolucin de ITIL de la v2 a la v3 >
Forma de realizar la transicin de ITIL v2 a ITIL v3 en las organizaciones >
Beneficios que esta transicin reporta al negocio >
PGI NA > 2
ITIL v3 ayuda a las organizaciones a
innovar, qu novedades incorpora?
Los directivos de las empresas quieren que el departamento
de TI no se limite a ayudar a su empresa a cumplir los objetivos
de negocio. Esperan que introduzca elementos de innovacin
en el negocio. Por tanto, los esfuerzos de la TI deberan
centrarse en comprender hacia dnde se dirige la tecnologa
y saber aprovecharla, no slo para mejorar la eficacia de los
procesos operativos, sino para abrir nuevas oportunidades de
negocio con servicios y productos innovadores. Esta nueva
forma de plantear su misin, obliga a la TI a dar un enorme
salto en el camino hacia una gestin de servicios madura.
Pasa de centrar sus actividades en la simple puesta en marcha
de una buena estructura, mecanismos de control rigurosos y
procesos para una gestin de servicios efectiva, a convertirse
en parte del negocio.
NOTA: Parte de la informacin incluida en esta seccin se ha
obtenido de la web oficial de la OGC (Office of Government
Commerce) britnica (www.best-management-practice.com)
BSM e ITIL v3
BSM se basa en el uso de la tecnologa y de los procesos que
ayudan a garantizar que todo aquello que haga la TI se
considerar en el contexto del valor que genera para el negocio.
Las prcticas de ITIL contribuyen a facilitar la gestin de la TI
desde esta perspectiva de negocio. Muchas organizaciones de
TI han adoptado ITIL porque sus disciplinas les permiten realizar
mejor su trabajo, incrementar la calidad del servicio y reducir
costes. El modelo ITIL v3 parte de los principios de la versin 2
y genera una evolucin en el pensamiento de la industria de TI,
que le proporciona un nuevo nivel de madurez en la gestin de
servicios. BSM ayuda a la TI a dar el siguiente salto en la
bsqueda de una gestin de servicios ms madura e ITIL v3
incorpora la estrategia BSM como una mejor prctica.
Las principales publicaciones sobre las prcticas de gestin
de servicios de ITIL v3 se centran en demostrar el valor que
representa para el negocio, entre ellas el libro Service Strategy
(Estrategia del Servicio), que trata sobre el posicionamiento de
la gestin de servicios de TI y BSM. Este posicionamiento es
importante porque muchas organizaciones se esfuerzan por
integrar las aplicaciones de negocio (internamente y en los
sistemas de sus partners) para automatizar los procesos
end-to-end y prestar servicios de negocio. El reto al que se
enfrentan estas organizaciones es encontrar la forma de
establecer objetivos operativos a partir de los servicios de
negocio y gestionar esos servicios en consonancia con los
objetivos. Un ejemplo de este tipo de objetivo es reducir los
errores derivados de los procedimientos manuales mediante la
automatizacin y procesar las transacciones con ms rapidez.
Uno de los propsitos de BSM es ayudar a las organizaciones
a resolver este problema.
Una caracterstica clave de BSM es su capacidad de asignar
dinmicamente los activos de TI a los servicios de negocio
que facilitan. BSM cambia la visin de la infraestructura de TI
convirtiendo el mapa de la topologa en un modelo que identifica
los vnculos entre activos y servicios, y permite a la TI establecer
nexos entre los eventos de la infraestructura y sus repercusiones
para el negocio. Por ejemplo, puede que necesite comprender
cmo va a afectar un cambio de un servidor en los servicios de
TI y de negocio relacionados. Los servicios se componen de
procesos en los que se apoya el funcionamiento del negocio.
Establecer correspondencias entre un activo y un servicio se
considera fundamental para garantizar la continuidad del
negocio. En el pasado, puede que se necesitase saber que un
cambio en el Servidor A poda afectar al funcionamiento de SAP.
Con BSM, su nivel de comprensin va ms all. Puede saber
que el mdulo de SAP para pedidos online puede resultar
afectado y, como consecuencia, perjudicar las ventas por
Internet, lo cual le permite ver el impacto que este problema
podra tener en su facturacin, algo fundamental para el negocio.
Integracin entre TI-Negocio
ITIL v2 se centra fundamentalmente en alinear la TI con el
negocio. Esto implica posicionar la tecnologa para ponerla en
sintona con los objetivos globales del negocio y proporciona un
lenguaje comn que facilita la comunicacin entre el rea de TI
y los responsables del negocio. ITIL v3 representa un avance
sustancial, ya que se centra en integrar la TI en el negocio.
Diluye la distincin entre TI y negocio, e incluso sustituye el
lenguaje de la TI por el lenguaje de los negocios.
BSM brinda una base slida para lograr este tipo de integracin.
Las soluciones BSM proporcionan una visin global de la
infraestructura de TI que muestra las relaciones entre los
recursos de la infraestructura, los servicios y los procesos
de negocio que sustentan. Por ejemplo, las soluciones BSM
pueden establecer asociaciones entre los servicios de
e-business de Oracle y SAP y los componentes de la
infraestructura de TI donde se ejecutan tales servicios.
Esta visin integrada muestra la relacin entre la tecnologa
y los servicios y procesos de negocio, lo que permite a la TI
tomar decisiones en funcin de su impacto en el negocio.
Gestin del ciclo de vida del servicio
ITIL v2 se centra en prcticas que aplican un enfoque modular
a los procesos. Cada proceso tiene su propio mdulo.
El problema de este modelo es que no deja a las personas
pensar en las actividades desde la perspectiva del tiempo
de vida de un servicio. Por el contrario, ITIL v3 ayuda a las
organizaciones a adoptar un punto de vista ms estratgico
que abarca todo el ciclo de vida del servicio. Este tipo de
enfoque reporta algunas ventajas:
Favorece la integracin de la estrategia de negocio con la >
estrategia de servicios de TI
Facilita la implantacin y gestin de servicios adaptados a >
unas necesidades de negocio dinmicas, voltiles,
altamente cambiantes y de alto riesgo
Identifica las oportunidades de mejora y cambio a lo largo >
de todo el ciclo de vida del servicio
Corrige las carencias y deficiencias de las anteriores >
versiones de ITIL
PGI NA > 3
ITIL v3 define cinco fases en el ciclo de vida del servicio:
estrategia, diseo, transicin, operacin y mejora continua
del servicio. El modelo contiene los procesos necesarios para
gestionar los servicios en el marco de esta estructura del
ciclo de vida. El objetivo de cada fase es generar valor para el
negocio. En la Tabla 1 se recogen las caractersticas de cada
fase del modelo.
Los libros Service Strategy (Estrategia del Servicio) y Service
Design (Diseo del Servicio) de ITIL v3 promueven un modelo
flexible de provisin de servicio utilizando un enfoque de valor
de la red. Al desarrollar esta red, es importante examinar con
cuidado las capacidades de los proveedores internos y externos.
Para conseguirlo, ITIL v3 dedica gran parte de sus directrices
a explicar los tipos de proveedores, lo que incluye la forma de
analizar los distintos mercados y las fortalezas de cada
proveedor, as como la manera ms efectiva de crear una red
de valor y seleccionar las opciones de suministro que mejor
se adapten a los objetivos de negocio de una empresa.
ITIL v3 introduce tambin el concepto de modelos adaptables
dentro del ciclo de vida completo de la prctica. ste es un
componente clave del principio denominado Transicin del
Servicio (Service Transition), en el que se indica la forma de
ayudar a los proveedores de servicios a elegir un modelo ad hoc
para cada tipo de transicin de servicio que implique el paso
de la fase de diseo al entorno de produccin. Los modelos
adaptables brindan la posibilidad de responder rpidamente
a los constantes cambios de las necesidades del negocio.
En ITIL v3, la fase de mejora continua del servicio ha evolucionado
para ejercer influencia en todo el ciclo de vida del servicio, ya
que identifica las necesidades de mejora en cada fase de la
prctica de gestin del servicio. La mejora ha dejado de verse
como la ltima parte del proceso de prestacin del servicio,
para considerarse como un proceso permanente que abarca
todas las etapas del ciclo de vida del servicio.
Al igual que ITIL v3, BSM adopta un enfoque de gestin
del servicio basado en la estructura de su ciclo de vida e
implanta las mejores prcticas para aplicar este tipo de
gestin en numerosas reas. Por ejemplo, las soluciones
BSM pueden proporcionar una gestin completa de los
cambios que controle el proceso de principio a fin, lo cual
abarca desde la peticin de cambio hasta la planificacin,
aprobacin, implantacin, verificacin y, finalmente, la
notificacin de la correcta aplicacin del cambio.
Cambios clave en los procesos
Todos los procesos ITIL de la versin anterior siguen siendo
la base sobre la que se asientan las prcticas de ITIL v3.
Cada proceso se ha mejorado para actuar en el contexto de
un ciclo de vida y se han eliminado las carencias existentes.
Tambin se han introducido cambios en la formulacin del ciclo
de vida para mejorar la versatilidad de las prcticas de ITIL.
Por ltimo, se han modificado algunos procesos. He aqu
algunos ejemplos:
En el proceso de Gestin de Incidencias se ha eliminado >
la peticin del servicio para establecerlo como un proceso
aparte denominado Request Fulfillment (gestin de
peticiones). Se ha utilizado este enfoque para poder seguir
usndolo con las tecnologas actuales, pero centrando la
gestin de incidencias exclusivamente en manejar la
interrupcin del servicio
La Gestin de Eventos se ha actualizado para mejorar las >
actividades de gestin de incidencias. El proceso de gestin
de eventos proporciona elementos formales para manejar
de forma proactiva problemas potenciales del servicio antes
de que se conviertan en problemas reales y para reconocer
con ms rapidez aquellos problemas que son incidencias
Los procesos de Gestin del Cambio se han corregido a fin de >
limitar la tendencia a modificar los modelos para adaptarlos a
los tipos de cambios. Por tanto, se han simplificado y
actualizado para permitir el cambio y, al mismo tiempo,
mantener los elementos de mitigacin del riesgo
La Gestin de las Versiones y la Implantacin ha sufrido >
considerables cambios para ampliar su alcance e incluir
todas las reas implicadas en la puesta en produccin, lo
que incluye la infraestructura, las aplicaciones, los servicios
y las iniciativas de proyectos
La documentacin de ITIL ha variado de la v2 a v3 para reflejar
el nuevo enfoque de gestin del servicio en el contexto de su
ciclo de vida. En la Tabla 2 se compara la organizacin de la
documentacin en ambas versiones.
1. Estrategia del Servicio Garantiza que cada fase del ciclo de vida del servicio permanecer orientada al negocio
Afecta a lo que ocurre en el resto de las fases
Se relaciona con todos los elementos asociados que le siguen dentro de ese proceso
2. Diseo del Servicio Implica el desarrollo de las especificaciones para mejorar los servicios o introducir otros nuevos
3. Transicin del Servicio Somete los servicios nuevos o mejorados a controles de calidad y garantiza su adecuada puesta en produccin
Incluye pruebas, gestin del cambio y gestin del envo al entorno de produccin
4. Operacin del Servicio Se centra en ejecutar y controlar las actividades de los procesos para conseguir la gestin del servicio deseable y estable en las
operaciones diarias
5. Mejora Continua del
Servicio
Mantiene la tradicin de ITIL de introducir continuas mejoras
PGI NA > 4
Documentacin de ITIL v2 Documentacin de ITIL v3
Organizada segn los sectores de entrega de servicios de TI: Organizada en funcin del ciclo de vida del servicio:
Siete libros fundamentales donde se definen siete conjuntos de procesos que
cubren las correspondientes reas de TI:
1. Soporte de servicio
2. Entrega de servicio
3. Planes para implantar la gestin del servicio
4. Gestin de la infraestructura y comunicaciones de TI (ICT)
5. Gestin de las aplicaciones
6. Perspectiva de negocio
7. Seguridad
Redistribuye los siete libros de ITIL v2 en cinco libros:
1. El libro Estrategia del Servicio presenta una visin de ITIL que integra TI y
negocio de manera que cada rea aproveche lo mejor de la otra.
2. El libro Diseo del Servicio proporciona directrices para la produccin y el
mantenimiento de polticas, arquitecturas y documentos de TI que posibiliten el
diseo de soluciones y procesos de servicios de infraestructura de TI apropiados
e innovadores.
3. El libro Transicin del Servicio proporciona directrices y actividades de procesos
para llevar la gestin del servicio al terreno del negocio. Cubre prcticas ms
amplias de gestin de cambios y versiones a largo plazo, de forma que se tomen
en consideracin los riesgos, los beneficios, los mecanismos de prestacin y la
facilidad con que se mantiene la continuidad operativa del servicio.
4. El libro Operacin del Servicio introduce, explica y detalla las actividades
de suministro y control para lograr la mxima excelencia en las operaciones
diarias. A fin de garantizar su integracin con el resto de la biblioteca ITIL,
las directrices se basan en una seleccin de puntos de control de soporte y
prestacin de servicios que resultarn familiares. Por tanto, la TI encontrar
en este libro muchos de los procesos conocidos de los libros de la versin 2:
Soporte del Servicio y Entrega del Servicio, con las correspondientes
actualizaciones cuando es necesario.
5. El libro Mejora Continua del Servicio se centra en los elementos de los
procesos implicados en identificar e introducir mejoras en la gestin del
servicio. Tambin trata aspectos relativos a la retirada del servicio.
Tabla 2. Diferencias en la organizacin de la documentacin
T
e
m
a
s

e
s
p
e
c
i
a
l
i
z
a
d
o
s







C
o
n
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Figura 1. Modelo ITIL v3
Cada uno de los libros bsicos de ITIL v3 incorpora lo mejor de
las versiones ITIL v1 y v2, as como prcticas probadas de
gestin del servicio de TI utilizadas en la actualidad. Las prcticas
centrales de las fases de gestin del ciclo de vida del servicio,
definidas en estos cinco libros, se complementan con otras
publicaciones ms detalladas. Tales publicaciones, centradas
en temas especficos, cubren aspectos relativos a prcticas,
sectores y grupos de inters concretos. Son documentos
relacionados con las operaciones y el cumplimiento de la
normativa en distintos sectores de la industria.
Los nuevos libros suplementarios suministrarn directrices que
conciernen a los puntos de vista de distintos grupos de inters
a fin de ayudar a las organizaciones a dar mayor impulso a sus
proyectos de gestin de servicios. Aunque los mecanismos de
gestin de servicios puedan diferir, las expectativas de resultados
siguen siendo las mismas: generar valor para el negocio.
La Figura 1 ilustra el modelo ITIL v3.
PGI NA > 5
Servicios como activos
ITIL v3 introduce el concepto de servicios como activos.
Considera que un servicio es un activo para su consumidor.
Los activos de servicios se componen de dos entidades:
utilidad y garanta. La utilidad es el servicio en s, suministrado
por una combinacin de personas, procesos y tecnologa.
Como ejemplos podramos citar un servicio de introduccin
de pedidos online de un establecimiento comercial y otro de
suscripcin online al plan de seguro de salud de una compaa.
La garanta es la seguridad de que la utilidad se ejecutar
dentro de los niveles esperados. Por ejemplo, la citada
herramienta de introduccin de pedidos online podra
garantizar factores tales como informar sobre la existencia
de stock y el plazo de entrega.
Un servicio puede ser consumido por clientes internos y
externos. Por ejemplo, puede que el servicio de introduccin
de pedidos slo lo consuman clientes externos, mientras que
el servicio de suscripcin al plan de seguro mdico de una
compaa puede estar dirigido exclusivamente a clientes
internos, como son los empleados.
Frente al modelo ITIL v3, ITIL v2 maneja fundamentalmente
activos tangibles tales como los componentes de la
infraestructura tecnolgica. Por ejemplo, la informacin de
garanta de un activo se define en la informacin contractual
asociada a ese activo y la utilidad se ve generalmente como
la razn para gestionar el activo. ITIL v3 reagrupa la informacin
sobre activos definida en ITIL v2 bajo las categoras de
utilidad y garanta.
En ITIL v3, utilidad y garanta interaccionan para crear el valor
del activo. Como consecuencia, los activos tienen un impacto
directo sobre el valor del negocio (porque ellos mismos
generan algo de valor). Ese algo puede ser beneficios,
innovacin, satisfaccin del cliente o cualquier otro aspecto
que determine el xito del negocio.
Las soluciones BSM introducen esta ventaja clave de ITIL v3
proporcionando una visin detallada del impacto que tienen
los servicios para el negocio. Esta visin permite a la TI
ponderar el valor de los activos de servicios y fundar sus
decisiones de negocio (por ejemplo, la priorizacin de
determinadas acciones) en funcin de la importancia que
tiene para la compaa el servicio implicado.
Cuantificacin del ROI y el retorno del valor
ITIL v3 define el retorno en trminos que van ms all del
aspecto monetario. Incluye indicadores tan importantes
como el aumento de la satisfaccin de los clientes o los
empleados. ITIL v3 ayuda a las empresas a cuantificar,
medir y optimizar el retorno en funcin de dos parmetros:
el retorno de la inversin (ROI) y el retorno del valor.
El libro Estrategia del Servicio de ITIL v3 proporciona
directrices para definir estos dos parmetros dentro de
un determinado contexto de negocio. Esto ayuda a la TI
a comprender qu aspectos cubren el ROI y el retorno
del valor. Tambin le ayuda a determinar qu genera valor
y la importancia que tiene el que los responsables del rea de TI
y de negocio se pongan de acuerdo sobre la definicin de valor.
De acuerdo con las especificaciones de ITIL v3, el retorno del
valor de un proyecto propuesto o en marcha puede evaluarse
a partir de ocho dimensiones fundamentales: valores
competitivos, financieros, funcionales, de proceso, de
relacin, estratgicos, tcnicos y/o de uso. Los responsables
de la TI pueden desarrollar una imagen completa del valor
utilizando estas mtricas de la forma adecuada para
comunicar el retorno de valor del proyecto que dirigen.
El libro Diseo del Servicio de ITIL v3 proporciona
directrices para determinar los mecanismos de medicin
del ROI y del retorno del valor, suministrando informacin
detallada sobre:
> Qu se debe medir
> Cmo se debe medir
> Qu mtricas deben utilizarse
Cmo utilizar la medicin para demostrar los logros >
BMS tambin incorpora los principios de ITIL v3 en este rea.
En concreto, permite a los departamentos de TI establecer
correspondencias entre los componentes de la infraestructura
de TI y los servicios y procesos de negocio que ejecutan.
Como resultado, la TI puede centrar sus esfuerzos en aquellos
servicios y procesos que contribuyen a incrementar el ROI o
el retorno del valor y establecer sus prioridades de la forma
ms adecuada. Lo que es ms, puede ajustar mejor sus
operaciones y demostrar su contribucin a la generacin de
valor para el negocio.
Con BSM, el ROI puede ser sustancial tan slo por lo que
representa en ahorro de costes de TI. Segn Forrester,
Si dan todos los pasos necesarios para llegar a un modelo
de gestin de servicios BSM, las compaas pueden ahorrar
hasta un tercio de su presupuesto para operaciones de TI.
Dado que el 76 por ciento del presupuesto de TI se dedica a
explotacin, las empresas que implanten BSM podrn
obtener un ahorro potencial del 25 por ciento de su gasto
global en TI.
1

Mayor nfasis en la proactividad
ITIL v3 ayuda a la TI a determinar qu factores deberan
desencadenar una accin. Los departamentos de TI no
deberan esperar a que un proceso completo haya finalizado
o haya transcurrido un determinado periodo de tiempo para
determinar si se han conseguido los objetivos deseados o
si es posible mejorar el proceso. Por el contrario, deberan
comprender qu indicadores de un proceso son sntomas
de problemas potenciales y deben provocar una accin.
Cada libro de ITIL v3 presenta eventos o condiciones que
indican problemas potenciales o posibles reas de mejora y
generan acciones. Este enfoque favorece una estrategia
dirigida a la gestin proactiva ms que reactiva de los servicios.
PGI NA > 6
Al igual que ITIL v3, BSM fomenta la aplicacin de acciones
proactivas en una serie de reas. Por ejemplo, las soluciones
BSM pueden monitorizar la infraestructura de TI, determinar
el impacto de los eventos sobre el negocio y generar
automticamente notas de incidencias para aquellos eventos
que presenten un nivel de impacto elevado. Esto permite al
personal de TI actuar de forma proactiva en la gestin de
incidencias antes de que provoquen el corte de servicios
vitales para el negocio.
Eliminacin de silos
Otro aspecto importante de ITIL v3 es su creciente esfuerzo
por evitar la separacin de los procesos de TI en silos o
compartimentos independientes. Aunque ITIL v2 habla de
integracin de procesos, define los procesos de cada
funcin de TI (gestin de incidencias, gestin de problemas,
gestin de cambios, gestin de la configuracin, gestin de
versiones y servicio de atencin al usuario) en captulos
distintos. Esta separacin de procesos por funcin no
favorece su integracin. A menudo los procesos en s estn
bien implantados, pero su integracin a lo largo del servicio
asociado es dbil o inexistente.
Por el contrario, ITIL v3 reclasifica los procesos extrayndolos
de su rea funcional para enmarcarlos en las fases de su ciclo
de vida, lo que fomenta su integracin en funciones por servicio.
Es ms, ITIL v3 reconoce que la integracin efectiva de los
procesos exige que las personas pertenecientes a diferentes
disciplinas de TI adopten un punto de vista ms global.
Los miembros del departamento de TI no slo deben ser
expertos en sus respectivas reas, sino entender la interaccin
de sus reas con las dems. Por ejemplo, el responsable de la
gestin de cambios, no slo debe conocer en profundidad los
mecanismos de las operaciones del cambio, sino comprender
las implicaciones que stos tienen en la estrategia y el diseo.
Como en el caso de ITIL v3, uno de los puntales de BSM es
la integracin de procesos y proporciona soluciones para
lograr esa integracin a travs de todas las funciones de TI.
Por ejemplo, algunas soluciones integran la gestin de
cambios con los procesos del servicio de atencin al usuario.
La aplicacin de gestin de cambios notifica automticamente
a la aplicacin del centro de atencin al usuario la existencia
de cambios que provocarn la interrupcin de un servicio, lo
que permitir a dicha aplicacin avisar a los usuarios afectados
de forma anticipada. Asimismo, la aplicacin de gestin de
cambios mantiene al service desk informado sobre el estado
del cambio y le notifica automticamente su finalizacin, con
lo que se cierra el ciclo.
Qu esperar con ITIL v3
Las compaas que han implantado ITIL v2 estn obteniendo
considerables beneficios, entre ellos, mayor calidad en la
prestacin de servicios, menos costes y mejor adaptacin a
la normativa. Tales compaas estn bien posicionadas para
seguir aprovechando los xitos cosechados con ITIL v2
mientras tratan de alcanzar un nuevo grado de madurez en
la gestin del servicio mediante la adopcin de ITIL v3.
Transicin de ITIL v2 a ITIL v3
Una vez aclarados los conceptos fundamentales de ITIL v3 y
el modo en que han evolucionado desde la versin 2, qu
recomendaciones hace la OGC (Office of Government
Commerce) con respecto a la forma de hacer la transicin?
La transicin de ITIL v2 a v3 es evolutiva ms que revolucionaria.
ITIL v3 implica un cambio de actitud mental. Garantiza que se
tomar en consideracin el ciclo de vida de un servicio antes
de su implantacin, eliminando as la actual mentalidad
basada en silos y favoreciendo una mejor integracin de la TI
con los procesos, operaciones y factores que impulsan el
avance del negocio.
El interfaz entre ITIL v2 y ITIL v3 es transparente, lo que
significa que las organizaciones de TI que ya han adoptado
ITIL v2 no necesitan reinventar la rueda para implantar
ITIL v3. Esto implica que cualquier logro obtenido con la
implantacin de ITIL v2 se mantiene en ITIL v3.
Su estrategia de transicin a los principios de ITIL v3
dependern considerablemente del nivel de madurez y la
inversin realizada en las prcticas de ITIL implantadas en la
actualidad. El equipo de desarrollo de ITIL v3 recomienda
adoptar el mismo enfoque que adoptara con cualquier otra
iniciativa de mejora de servicios, un enfoque incremental.
Todo el mundo en su organizacin de TI debera familiarizarse
con las prcticas de ITIL v3 y luego valorar cmo las mejoras
de esta versin pueden alinearse con las mejoras del servicio
existentes. Dado que ITIL v3 mejora algunas prcticas
anteriores de ITIL, un punto de partida adecuado es revisar
esas mejoras y considerar lo que se puede obterner de ellas
a lo largo del tiempo.
Si su organizacin an no ha empezado a implantar ITIL,
puede preguntarse si es aconsejable empezar con ITIL v2 y
luego pasar a la versin 3. Tenga presente que siempre tiene
valor mejorar la gestin del servicio en cualquier momento.
En cualquier caso, primero debera revisar las nuevas directrices
de ITIL v3. Para el verano del 2007, est prevista la publicacin
del nuevo esquema de cualificacin y formacin para ITIL.
Aproveche los recursos de formacin para empezar a conocer
el alcance y los conceptos bsicos de las prcticas de gestin
del servicio propuestas por ITIL.
Si se encuentra en la fase de examinar las actuales prcticas
de ITIL, puede continuar por este camino y tratar de escoger
los elementos apropiados de ITIL v3 cuando planifique
su estrategia de implantacin. ITIL v3 abarca los elementos
de las prcticas de la versin anterior. Por tanto, si nunca
ha implantado el modelo ITIL, puede dar el salto a ITIL v3
directamente. O bien, si ya ha puesto en marcha su
implantacin de ITIL, puede incorporar ITIL v3 en sus
planes de mejora.
Si ya ha invertido en formacin, no debe preocuparse.
Las certificaciones siguen siendo vlidas y puede optar por
realizar nuevos cursos para complementar su formacin
en la materia y adaptarla al esquema de ITIL v3.
PGI NA > 7
Un ejemplo
ITIL v3 propugna la innovacin en el negocio. Al automatizar
los vnculos entre la estrategia de negocio y la cartera de
servicios (que contiene servicios en produccin y posibles
servicios futuros), puede facilitar la identificacin de
oportunidades para innovar. Con esta frmula, puede
mejorar considerablemente la velocidad a la que detecta y
posibilita las oportunidades de innovacin.
Por ejemplo, un miembro del departamento de TI que utilice
una solucin BSM para ver todos los procesos de negocio
puede detectar la existencia de un proceso disgregado en un
silo que podra integrarse mejor utilizando un nuevo servicio
de la cartera de servicios. Entonces, es posible que ese
empleado se d cuenta de que la integracin de ese proceso
tiene el potencial de revolucionar el negocio porque reducira
el tiempo de generacin de valor y los costes, y mejorara la
eficiencia y efectividad del negocio. El empleado, en
colaboracin con el rea de negocio, puede integrar el
proceso dentro de los nuevos componentes de servicio
requeridos para soportar el negocio. Por tanto, puede
desarrollar e implantar el proceso integrado en el nuevo
servicio utilizando el modelo del ciclo de vida de los servicios
de ITIL v3 junto con la solucin BSM. Con esta combinacin,
la organizacin de TI puede generar beneficios para el
negocio con el menor riesgo posible.
Beneficios para el negocio
Una de las principales ventajas de ITIL v3 es que permite a
las organizaciones aprovechar por completo su inversin en TI.
sto brinda la posibilidad de extraer todo el potencial de la
TI y la experiencia de los profesionales para hacer el negocio
ms innovador y valioso.
La TI se beneficia de esta poderosa combinacin porque
sus profesionales desempean un papel ms enriquecedor
y satisfactorio. A sto se suma que su visibilidad y la
percepcin de su valor para la compaa crece, ya que los
directivos empiezan a ver la TI como un factor de creacin
de valor para el negocio.
Los responsables del negocio tambin se benefician de
una relacin mucho ms estrecha con la TI y una mejor
comprensin de la capacidad de este departamento para
aprovechar la tecnologa en proyectos de innovacin. A travs
de la colaboracin con la TI, los responsables del negocio
pueden implantar nuevos procesos que incrementen su
competitividad y, gracias a la innovacin tecnolgica, pueden
abrir nuevas reas de negocio previamente inalcanzables.
Conclusin
BSM integra todos los principios de ITIL v2 e incluso incorpora
algunos de los nuevos elementos de ITIL v3. La combinacin
de BSM e ITIL v3 ayuda a la TI a alcanzar nuevos niveles de
madurez en la gestin del servicio de TI a travs de la integracin
de la TI con el negocio y la transicin a la gestin del ciclo de
vida del servicio.
Dado que ITIL v3 es una evolucin de ITIL v2, las organizaciones
que ya han iniciado su implantacin pueden pasar fcilmente a la
versin 3 sin perder ninguno de los beneficios conseguidos a
raz de los esfuerzos realizados. Asimismo, pueden percibir los
beneficios adicionales que aporta ITIL v3 gracias a la integracin
de TI con el negocio y su nuevo posicionamiento como
partner de negocio. De esta forma, las organizaciones
pueden explotar todo el potencial de sus recursos de TI para
mejorar su ventaja competitiva.
Para obtener ms informacin sobre ITIL, visite www.bmc.com/itil
y http://www.ogc.gov.uk/guidance_itil.asp.
Notas a pie de pgina
1 Business Service Management: Early Birds Are Catching The Worm, But IT Still
Doesnt Get It, Peter ONeill, Best Practices, Forrester, febrero de 2007
Para averiguar cmo BMC puede ayudarle a activar su negocio, visite www.bmc.com o llame al (800) 841-2031.
BMC, BMC Software y el logotipo de BMC Software son propiedad exclusiva de BMC Software, Inc., estn registrados en la oficina de patentes y marcas de EE.UU. y pueden estar
registrados, o en trmite de registro, en otros pases. El resto de marcas comerciales, marcas de servicios y marcas comerciales de BMC pueden estar registrados o pendientes de registro
en los EE.UU. u otros pases. El resto de marcas comerciales o registradas pertenecen a sus respectivos propietarios. 2008 de BMC Software, Inc. Todos los derechos reservados.
BMC SOFTWARE
BMC Software suministra a las organizaciones de TI las soluciones que necesitan para ofrecer valor aadido al negocio mediante una mejor gestin de la tecnologa y los procesos de TI.
Nuestras soluciones BSM (Business Service Management) contribuyen a reducir costes, disminuir el riesgo de interrupcin de la actividad y aprovechar la infraestructura tecnolgica
para favorecer el crecimiento y la flexibilidad del negocio. Slo BMC proporciona procesos de TI basados en mejores prcticas como las del modelo ITIL, gestin automatizada de la
tecnologa y las galardonadas tecnologas Atrium, que ofrecen una visin integrada sobre la forma en que los servicios de TI sirven de base para conseguir las prioridades del negocio.
Conocida por suministrar soluciones que abarcan desde mainframes a sistemas distribuidos y dispositivos para usuario final, BMC tambin ofrece soluciones especficas para resolver
los retos de la mediana empresa. Fundada en 1980, BMC Software tiene delegaciones por todo el mundo y la cifra de negocio registrada por la compaa durante el ejercicio fiscal 2007
asciende a ms de 1.58 millones de dlares. Active su negocio con el poder de la TI. Acceda a www.bmc.com para obtener ms informacin.
*87414*
Los autores
Sharon Taylor, Presidenta de Aspect Group, es una figura ampliamente conocida y respetada en la comunidad de la gestin del servicio de TI (ITSM).
Como diseadora jefe de la arquitectura y responsable de la Comisin Internacional de Examen del modelo ITIL, es autora de numerosos libros sobre
ITSM y columnista habitual en diferentes publicaciones especializadas en gestin del servicio de TI. Taylor es presidenta del Comit Ejecutivo de
Publicaciones Internacionales del itSMF y presidenta del North American Institute of Certified Service Management Professionals. Su contribucin a la
comunidad y las mejores prcticas procede de una larga trayectoria como profesional en el sector. En la actualidad es Presidenta de Aspect Group Inc.,
donde dirige el trabajo de consultora, formacin y gestin de servicios de TI realizado para clientes de Norteamrica, Asia y Europa.
Ken Turbitt, Director global de mejores prcticas de BMC Software, asesora a las empresas para alinear sus procesos con las mejores prcticas
de gestin de TI. Turbitt ha participado en las tres revisiones de calidad de ITIL v3 y sus aportaciones han sido utilizadas por algunos autores de la
especificacin. Est acreditado por la Comisin Internacional de Examen de Estndares, posee la cualificacin de ITIL Manager desde hace ms de
12 aos y ha actuado como consultor de TCO de Gartner durante ms de 8 aos. Fue miembro fundador del Institute for the Management of Information
Systems. Antes de su incorporacin a BMC, Turbitt ejerci como consultor de servicios de TI. Tambin desempe el cargo de arquitecto/analista de
sistemas empresariales para Peregrine Systems y fue responsable del rea de consultora de IRM (Gestin de recursos de infraestructura) en Fujitsu/ICL.
1
Proyecto:
Homologacin
Normativa de las TI
Etapas 2008, 2009 y 2011
Programa: Fortalecimiento del Marco de Trabajo Legal y
Regulatorio
Subcomponente Jurdico
2


3
Pgina
Objetivos Especficos del Proyecto 4
Etapas y Actividades Realizadas 5
Problemtica 9
Monitoreo Normativo de las TI 11
Capacitacin 26
Proyectos Legales Tipo 32
ndice


4


Objetivos Especficos del
Proyecto

Objetivos de Negocio


Objetivos Tcnicos
Gestionar y optimizar los procesos en las
cadenas productivas.
Realizar una planeacin estratgica.
Desarrollar estrategias de actualizacin
regulatoria.
Establecer marcos normativos para el
desarrollo del comercio electrnico (e-
commerce).
Fomentar la Homologacin (Armonizacin) normativa
de las 32 entidades federativas y la Federacin.
Capacitar sobre aspectos legales de las tecnologas de la
informacin.
Orientar a las entidades federativas para que mejoren el
marco jurdico.
Conformar un marco regulatorio dinmico e
independiente que permita el desarrollo del sector de TI.


Etapas y actividades
realizadas
5
Monitoreo, Capacitacin e Iniciativas


6
Monitoreo (Asistencia tcnica para el diseo de un estudio preliminar que permita
revisar el marco regulatorio, legal y de polticas sectoriales a nivel nacional y por entidad
federativa: estudio de evaluacin del marco jurdico de las 32 entidades).


Metas Alcanzadas
2008-2009
(Etapas I y II):

1) Revisin de 12,092 ordenamientos (Constitucin Federal, Constituciones
locales, leyes federales, leyes locales, reglamentos y otras disposiciones). De
ellos, se encontr que 4,385 ordenamientos hacen alguna referencia (a veces
mnima) a los temas de TI, es decir, el 36.26%.
2) Diseo, mantenimiento y actualizacin de la base de datos localizada en el sitio
www.homologacionti.com.mx




Metas Alcanzadas
2011
(Etapa III):

1) Revisin y actualizacin de 14,912 ordenamientos (Constitucin Federal,
Constituciones locales, leyes federales, leyes locales, reglamentos y otras
disposiciones). De ellos, se encontr que 5,736 ordenamientos hacen alguna
referencia (a veces mnima) a los temas de TI, es decir, el 38.47%.
2) Diagnstico por entidad federativa, a partir de la informacin obtenida en la
revisin de ordenamientos.



7
Capacitacin (Diseo de un curso modelo sobre aspectos legales de las TI para
servidores pblicos de las 32 entidades federativas).


Metas Alcanzadas
2008-2009
(Etapas I y II):
1) Redaccin del texto Aspectos Legales de las TI y el Comercio
Electrnico (6 mdulos).
2) Diseo del curso on line Aspectos Legales de las TI y el Comercio
Electrnico y construccin de la plataforma en el sitio
www.homologacionti.com.mx/curso (30 sesiones que contienen video,
material de lectura, ejercicios y evaluaciones).
3) Implementacin piloto del curso en 4 entidades federativas (496
alumnos inscritos).


Metas Alcanzadas
2011
(Etapa III):

1) Actualizacin del contenido del curso on line Aspectos Legales de las TI y
el Comercio Electrnico .
2) Implementacin del curso en las entidades federativas.



8

Metas Alcanzadas
2008-2009
(Etapas I y II):

Redaccin de 6 anteproyectos de iniciativas de reformas constitucionales
y legales tipo para las entidades federativas.


Metas Alcanzadas
2011
(Etapa III):
Redaccin de 3 nuevos anteproyectos de iniciativas de reformas tipo o
modelo, a partir del diagnstico de cada entidad federativa.
Desarrollo de Anteproyectos de Iniciativas TIPO (Ejecucin de
propuestas en entidades federativas).


Problemtica
9
Homologacin Normativa de las TI


10
Problemtica
La disparidad en las polticas pblicas para el desarrollo del sector de las Tecnologas de la Informacin (TI), ha generado la
necesidad de que desde la Federacin se impulse una estrategia en coadyuvancia con las entidades federativas, de tal forma
que sta sea armnica.
La ausencia de conceptos homologados relativos al Sector de las TI, por lo que, se propone una definicin referencial del
sector de las TI para el desarrollo de iniciativas legales o programas que se diseen e implementen en las 32 entidades
federativas en coordinacin con la Federacin:
Sector de las TI: Conjunto de industrias y/o empresas cuya actividad econmica principal consiste en el diseo,
desarrollo, produccin y/o comercializacin de productos, tecnologas y servicios asociados al procesamiento de datos
y administracin de informacin, as como aquellas unidades econmicas vinculadas al desarrollo del software y
hardware, los servicios de TI, Business Process Outsourcing (BPO), los medios creativos digitales, redes, aplicaciones
o cualquier otra tecnologa de la informacin que permiten el intercambio o procesamiento informatizado o digitalizado
de datos.
Para este concepto sugerido se ponderaron definiciones esbozadas por la Secretara de Economa, el Fideicomiso Pblico
de ProMxico, el Manual Administrativo de Aplicacin General en Materia de Tecnologas de la Informacin y
Comunicaciones, as como la Ley para el Desarrollo del Distrito Federal como Ciudad Digital y del Conocimiento. En virtud de
que la misma dinmica del sector, obligar a los tomadores de decisiones a una revisin permanente de los enunciados.
Muchos textos legales no estn actualizados en los servicios de consulta en Internet.
Diversidad de formatos con que las entidades federativas dan a conocer sus respectivas normatividades.




11
Monitoreo Normativo
de las TI


12

Debido al impacto econmico, social y de seguridad que se presenta en nuestro pas como
consecuencia de las asimetras jurdicas en materia de las TI, se debe generar un ambiente
de armonizacin entre la Federacin y las entidades federativas.

A fin de lograr una Homologacin Normativa (Armonizacin), la soberana de los estados
debe de quedar resguardada, por ello se proponen las siguientes ventanas de oportunidad:

Coordinacin: Realizar algunas modificaciones en las legislaciones internas, con el nico fin de marcar
lneas generales comunes.

Aproximacin: Significa un escaln ms alto en la relacin de las legislaciones internas, a travs de la
bsqueda de lneas especficas y de comn denominador.

Armona legislativa: Es la coincidencia de las reglas electivas de leyes entre dos o ms soberanas
legislativas para solucionar los casos interestatales, es decir, uniformidad parcial.

Uniformidad legislativa: Es la coincidencia no slo de las reglas electivas sino de las leyes mismas a
las cuales esas reglas encaminan.

Qu se busca?


13
Cuatro Grandes Temas
Contratacin en Lnea y Comercio Electrnico
Gobierno y TI
Aspectos probatorios
Carcter multijurisdiccional del comercio electrnico
Declaracin de impuestos va electrnica
Fiabilidad del mtodo
Firma electrnica
Firma electrnica avanzada y certificados digitales
Firma electrnica certificada
Mecanismos alternativos de solucin de controversias
Neutralidad tecnolgica
Notificacin virtual
Pago va electrnica/Internet
Proteccin al consumidor
Reconocimiento legal de los mensajes de datos
Utilizacin de medios electrnicos para manifestar la voluntad de las partes que
contratan
Aspectos probatorios
Contrataciones gubernamentales a travs de medios electrnicos
Estmulos fiscales para el desarrollo tecnolgico
Estructuras orgnicas de promocin de TI
Estructuras orgnicas que regulan el desarrollo y uso de las TI en los procedimientos
administrativos y legales
Expediente clnico electrnico
Expediente digital
Firma electrnica
Firma electrnica avanzada y certificados digitales
Firma electrnica certificada
Folios electrnicos
Notificacin virtual
rganos de las entidades o Dependencias Gubernamentales encargadas de las TI
Planes y programas de promocin del uso de TI y del comercio electrnico vinculado con
los gobiernos estatales
Prestadores de servicios de certificacin
Registros pblicos y su automatizacin
Trmites gubernamentales en lnea
Transferencia electrnica/tecnologa/informacin
Transparencia y acceso a la informacin pblica gubernamental a travs de medios
electrnicos


14
Seguridad de la Informacin
Delitos Informticos y Cmputo Forense
Aspectos probatorios
Clasificacin de activos intelectuales
Conservacin de mensajes de datos (NOM151)
Controles y auditora en materia de seguridad de la informacin
Manejo de la informacin reservada, confidencial y privada
Polticas y programas de seguridad de la informacin
(estndares)
Propiedad intelectual
Proteccin de datos personales
Transferencia de tecnologa/electrnica/informacin
Voto electrnico
Acceso ilcito a sistemas informticos (privados y del
estado)
Aspectos probatorios
Cooperacin procesal entre estados y la Federacin
Dao informtico
Evidencia digital
Explotacin sexual
Fraude en lnea
Ilcito relacionado con un medio electrnico o informtico
Intervencin de comunicaciones
Localizadores electrnicos
Piratera
Revelacin indebida de informacin confidencial
Robo de secretos
15
mbito Normativo
Categoras*
*Por categoras se entiende el tipo de ordenamientos en los que los temas, subtemas y
palabras clave pueden ser localizados, como constituciones, leyes, reglamentos y otros.
Avances
Ordenamientos revisados
1 Etapa (2008) 2 Etapa (2009)
3 Etapa (2011)
9,406 Revisados 12,092 Revisados 14,912 Revisados
3,066 hacen alguna referencia
a los temas de TI, es decir, el
32.59% del orden jurdico.

4,385 hacen alguna referencia
a los temas de TI, es decir, el
36.26% del orden jurdico.
La revisin incluye 120
ordenamientos federales.

5,736 hacen alguna referencia
a los temas de TI, es decir, el
38.47% del orden jurdico.
La revisin incluye 148
ordenamientos federales y 64
Tratados Internacionales.
126 Palabras Clave
16
Resultados 2011
Categoras
(Tipo de Ordenamientos)
Cantidad
Constitucin Estatal
Constitucin Federal
Leyes
Cdigos
Estatutos
Reglamentos
Decretos
Acuerdos
Convenios
Planes de Desarrollo
Programas de Desarrollo
Bases
Lineamientos
Reglas
Otros
Agenda Poltico-Administrativa

TOTAL
31
1
4,178
334
63
5,659
1,298
1,553
456
75
224
10
220
83
581
146

14,912
17
Sistema de Informacin
(Base de Datos)
www.homologacionti.com.mx
18
El proyecto sirve para determinar en que rea existe mayor regulacin sobre las TI.
Porcentaje de normatividad en TI de acuerdo a los 4 grandes temas
Logros y Beneficios del Monitoreo


19
Contratacin en Lnea y Comercio Electrnico


20
Gobierno y TI


21
Seguridad de la Informacin
22
Delitos Informticos y Cmputo Forense
23
Temas Bsicos a Armonizar en el Orden Jurdico local en materia de TI
Cuestiones generales de forma y fondo. Transversalidad y modernizacin
de las e-normatecas.

Derecho constitucional. Atribuciones de los Poderes y derechos de acceso
digital.

Planeacin del desarrollo digital. Marco legal de las polticas pblicas y
agenda digital.

Institucionalidad. Leyes orgnicas e instituciones fortalecidas. Comits y
comisiones.

Gobernanza regulatoria. Introducir normas de nueva generacin en las leyes
de mejora regulatoria para el sector de las TI.
24
Leyes marco para el desarrollo de la sociedad de la informacin. Estmulos
a la innovacin, emprendedurismo, acceso digital igualitario, instrumentos de
poltica, fomento, neutralidad tecnolgica, educacin en lnea.

Derecho privado. Firma electrnica, normas civiles para la expresin de la
voluntad on line, contratos civiles electrnicos, servicios registrales, aspectos
probatorios, derecho notarial, mecanismos alternativos de solucin de controversias
on line.

Seguridad informtica. Polticas, programas y estndares. Adaptacin de la NOM
151 para no comerciantes. Esquemas locales en materia de mensajes.

Derecho penal informtico. Armonizacin de los ciberdelitos y reconversin del
derecho penal tradicional.
25

Identificacin de reas de oportunidad para favorecer el desarrollo econmico de las entidades
federativas, a travs de una mejor normatividad en materia de TI.

La deteccin de puntos especficos de mejora para la legislacin de cada una de las entidades
federativas, conjugada con la deteccin de frmulas novedosas en otras entidades que permitan
modernizar y homologar el marco normativo, a travs de la incorporacin de atribuciones en la
Constitucin, mayores facultades en compendios normativos de gran utilidad.

La industria cuenta ahora con una base de datos sobre legislacin relacionada con las TI.

El sector acadmico, de investigacin y consultores disponen de un sistema dinmico de derecho
comparado a nivel domstico.

Los gobiernos locales estn recibiendo de la industria una base de datos con ms de 14,000
ordenamientos que les servirn para crear una mejor regulacin con parmetros nacionales
(gobernanza regulatoria).

Beneficios del proyecto para la industria
26
Capacitacin
Aspectos Legales de las Tecnologas de
la Informacin y el Comercio Electrnico
27
Capacitacin
Antecedentes
En 2008 se inici el diseo del curso Aspectos Legales de las Tecnologas de la Informacin y el Comercio
Electrnico, cuya imparticin comenz en 2009.

Abarca los aspectos sustanciales del desarrollo de Internet, la sociedad de la informacin, la normatividad
nacional e internacional y los avances y retos de las actividades econmicas a travs de la Red. En 2011 se
realiz una actualizacin del mismo.
Objetivo del Curso
Actualizar e implementar la capacitacin a distancia para los servidores pblicos de las entidades federativas, con la
finalidad de promover el inters de los gobiernos y de las legislaturas locales en el desarrollo de las TI e impulsar el
conocimiento de la normatividad internacional, nacional y local en la materia. De tal forma que se genere una
perspectiva informada que permita armonizar, en los mbitos nacional y estatal las mejores prcticas y normas
relacionadas con las TI en los distintos procesos gubernamentales y privados.
28
Est dirigido a
Legisladores, personal tcnico y asesores de los congresos, en quienes recae la responsabilidad de
adecuar el marco normativo estatal a las nuevas exigencias de la sociedad de la informacin y el conocimiento.

Servidores pblicos de todos los niveles de las administraciones pblicas estatales y municipales,
para contar con mejores herramientas para el diseo de polticas pblicas en temas relacionados con el uso de
las nuevas tecnologas en la labor de gobierno, o bien, para conocer el marco legal nacional e internacional y el
desarrollo que hay en otras entidades.
TEMAS
MDULO 1
INTRODUCCIN DE LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y LAS COMUNICACIONES

MDULO 2
CONTRATACIN ELECTRNICA

MDULO 3
GOBIERNO ELECTRNICO

MDULO 4
PROPIEDAD INTELECTUAL Y TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y LA COMUNICACIN

MDULO 5
PRIVACIDAD Y PROTECCIN DE DATOS PERSONALES EN AMBITO DE LAS TIC Y ELCOMERCIO ELECTRNICO

MDULO 6
SEGURIDAD DE LA INFORMACIN Y DELITOS INFORMTICOS
29
Plataforma Curso On Line
30
Memoria Grfica
Nmero de alumnos inscritos:
769
Presentacin en La Paz, B.C.S.
Presentacin en Hidalgo.
Locutores
Alejandro Cutara
Alejandra Sandoval
31
Beneficios
Informar y orientar a los legisladores y servidores pblicos en los temas relacionados con las TI, buscando
como resultado un mayor conocimiento de los avances, regulaciones y desarrollo de dichas tecnologas.
Un curso en lnea alcanza una poblacin objetivo mayor.
La industria est aportando un conocimiento estndar del derecho de las TI.

reas de Oportunidad
El curso se debe extender a la sociedad civil y a los empresarios interesados, a fin de contar con una
sociedad informada sobre los beneficios y riesgos del uso de Internet, y ms participativa en las polticas
pblicas en la materia.
Se debe promover su aplicacin entre miembros del servicio profesional de carrera del Gobierno Federal y
de las entidades federativas.
32
Proyectos Legales
Tipo
Propuestas Presentadas
33
Actividades Realizadas
De 2008 a 2011 se han propuesto las siguientes iniciativas Tipo:


1. Reforma a la Constitucin Poltica del Estado en materia de regulacin y desarrollo de las Tecnologas de
Informacin, principalmente en los temas de gobierno digital, contratacin en lnea, comercio electrnico, seguridad
de la informacin, delitos informticos y cmputo forense.

2. Reforma a la Ley Orgnica de la Administracin Pblica del Estado en materia de regulacin y desarrollo de las
Tecnologas de Informacin, principalmente en los temas de gobierno digital, contratacin en lnea, comercio
electrnico, seguridad de la informacin, delitos informticos y cmputo forense.

3. Ley de Firma Electrnica Avanzada del Estado...





34

4. Ley sobre el uso de Medios Electrnicos y Firma Electrnica para el Gobierno del Estado, reformando y
adicionando diversos artculos de los siguientes ordenamientos del Estado: Cdigo Civil, Cdigo de Procedimientos
Civiles, Ley del Registro Pblico de la propiedad, Ley de Notariado, Leyes de la Administracin Pblica (Estatal y
Municipal), Ley Orgnica del Congreso, Ley Orgnica del Poder Judicial, Cdigo Penal y Cdigo de Procedimientos
Penales.

5. Creacin del Fondo Estatal de Impulso a Tecnologas de Informacin (FEITI) destinado al financiamiento de la
infraestructura y equipamiento en Tecnologas de Informacin y de las instituciones educativas del Estado y sus
organismos descentralizados.

6. Reforma a la Ley de Planeacin del Estado en materia de TI.

7. Reforma de la Constitucin Poltica del Estado para garantizar el acceso universal a la banda ancha y a las
tecnologas de la informacin y comunicacin como derecho fundamental de los habitantes del Estado...

8. Ley Sobre el Uso de Medios Electrnicos y Firma Electrnica Avanzada para el Estado...

9. Reformas del Cdigo Penal del Estado en Materia de Delitos Informticos.



35
Estrategias y pasos a seguir:


Las iniciativas "tipo" pueden ser ms ambiciosas y completas, con cuya implementacin gradual y constante en
las entidades federativas se lograr modernizar la legislacin, y as, estar en posibilidad de armonizarla entre la
Federacin y los estados.

Es esencial generar una estrategia donde se ofrezca a los estados propuestas legislativas para fomentar el
desarrollo econmico as como los otros aspectos mencionados previamente.

Aprovechar todos los mecanismos de comunicacin del gobierno federal, gobiernos locales, organizaciones
gubernamentales como la Conferencia Nacional de Gobernadores y asociaciones como la AMIPCI y el CIAPEM
para ofrecer el curso on line con menores restricciones, y en una plataforma de mayor capacidad.

Fomentar la coordinacin con los gobiernos locales para la participacin de los cursos de capacitacin.

Es importante dar a conocer el proyecto, y lograr una sinergia entre los actores polticos, la industria y la
Secretara de Economa sobre los alcances del estudio, y permear a buen nivel las iniciativas tipo de reformas
legales sobre estos temas.



GRACIAS
36
MAYORES INFORMES
LUIS CARRACCI #146
COL. EXTREMADURA INSURGENTES, C.P. 03740
MXICO, D.F.
TEL. 5559-8323 / 5559-8329
www.amipci.org.mx



37
Buenas Prcticas y Normas de TI

Este es su mundo?
Lnea de Negocio Operaciones de TI
Direccin de TI
No estn cubriendo mis
necesidades!
Mis servidores estn
corriendo en cinco 9s
cul es el problema?
15 %
Tecnologa
35 %
Procesos
25 %
Gente
25 %
Cultura
Lo Esencial es invisible a los ojos
Mantener TI funcionando
Valor
Costos
Manejar la complejidad
Alinear TI con el negocio
Cumplir con regulaciones
Seguridad
Recursos y gastos de TI
Organizacin
Responder a los Desafos de TI
Frmula a optimizar

La adopcin de Buenas Prcticas, Frameworks, Normas,
Gobernabilidad de TI, ayudan a optimizar esta ecuacin

Que la promesa no sea una mala prctica
Claro que recuerdo que
promet que ITIL, CobIT
y 6 Sigma iban a mejorar
las cosas pero real-
mente lo que resolver
TODOS los problemas
es la GOBERNABILIDAD
Gobierno: forma de gestionar una Organizacin
Enterprise
Governance
Business
Governance
Rendimiento
De procesos
Creacin de Valor
Visin Ex-Ante o
prospectiva

Conformidad
De Procesos
Seguridad
Visin Ex-Post o
retrospectiva
Corporate
Governance
IT
Governance
Gobierno de TI
Gobierno = Gobernabilidad = Gobernanza
Proveer una direccin estratgica
Asegurar que se alcancen los objetivos
Comprobar que se manejen los riesgos
apropiadamente, y
Verificar que los recursos se utilicen
responsablemente


alcanzar los objetivos de la empresa
aadir valor mientras
se balancean los riesgos versus el retorno sobre
TI y sus procesos.
Gobierno vs Gestin
Gobierno
Gestin
Servicios Organizacin Recursos
Visin
Alineamiento
Aseguramiento
Estructura
Polticas
Toma de Decisiones
Gente
Tecnologa
finanzas
Sistemas
Proyectos
Entrega
Buenas Prcticas: definicin
Son un conjunto de guas y consejos basadas en las
mejores experiencias de los profesionales ms
experimentados y calificados en un campo en
particular.

Estn basadas en:
Ms de una persona
Ms de una organizacin
Ms de una tecnologa

Una buena prctica se puede convertir en un Standard de Facto
Buenas Prcticas (BP) vs Framework (F)
Buena Prctica Framework
1 Origen
Han sido desarrolladas hace tiempo
basados en cientos de organizaciones en
todo el mundo. Los aos acumulados de
experiencia reflejados en los modelos no
pueden encontrarse ni alcanzarse con el
esfuerzo de uno slo.
Tiene origen en una Organizacin con
foco en una prctica.
2 Conocimiento Compartido
3 Auditora
4 La rueda Existe
5 Estructura
Siguiendo estndares, la gente puede compartir ideas entre las organizaciones,
forums , sitios Web, revistas especializadas, libros etc.
Sin estndares, resulta difcil auditar sobre todo para los profesionales externos y
hace complicada la evaluacin y control. Adems la organizacin se puede
comparar con otras porque comparten el estndar que tiene indicadores de
rendimiento semejantes.
En el mundo de hoy el tiempo es oro. Porqu gastar tiempo y esfuerzos en
desarrollar un framework basado en experiencia limitada cuando
internacionalmente existen estndares ya desarrollados.
Brindan un modelo estructurado que las organizaciones pueden seguir. Adems la
estructura ayuda a cada uno a estar en la misma sintona porque pueden ver lo
que se espera. En el framework adems del QUE se explica el COMO, en la buena
prctica slo el QUE
Norma y Standard de Jure

Definido por un
Organismo de
Estandarizacin

Votado por los entes
nacionales

Aprobado por al menos
75% de los entes
nacionales.
Ejemplo de miembros
ISO:
US ANSI (American National
Standards Institute)
UK BSI (British Standards
Institution)
IRAM
CA SCC (Standards Council
of Canada)
AU SA (Standards Australia)
NZ SNZ (Standards New
Zealand)

Los estndares son evaluados en un esquema pasa no pasa.
Buena Prctica vs. Framework vs. Norma
Buena Prctica Norma
Recomendacin
Flexible
Descriptiva
Resultados a corto plazo
Debe cumplirse
Rgida
Prescriptiva
Resultados a mediano plazo
Framework
Difieren en
Quin lo define?
Qu certifica?
Quin certifica?
A quin certifica?
Quin es el dueo?
Mundo de Gestin de Calidad en TI
ITIL CMMi
COBIT V4.1
R E S U M E N: COBIT V4.1
Foco Principal Gobernabilidad de TI
Definido por ISACA/ITGI
Dueo ISACA/ITGI
Actualizado por ISACA/ITGI
Tipo de Certificacin Profesionales
Modelo Framework
ISACA Information Systems Audit and Control Association
ITGI Information Technology Governance Institute
VAL IT
R E S U M E N: VAL IT
Foco Principal Gestin de Inversiones de TI
Definido por ISACA/ITGI
Dueo ISACA/ITGI
Actualizado por ISACA/ITGI
Tipo de Certificacin Profesionales
Modelo Framework
ISACA Information Systems Audit and Control Association
ITGI Information Technology Governance Institute
ISO/IEC 38500
R E S U M E N: ISO/IEC 38.500
Foco Principal Gobernabilidad de TIC
Definido por ISO/IEC
Dueo ISO/IEC
Actualizado por ISO/IEC
Tipo de Certificacin Empresas/Profesionales
Modelo Standard de Jure / Norma
ISO International Organization for Standarization
IEC International Electrotechnical Commision
ITIL
R E S U M E N: ITIL V3
Foco Principal Gestin de Servicios de TI
Definido por OGC
Dueo OGC
Actualizado por OGC/APMG/ITSMF/EXIN
Tipo de Certificacin Profesionales
Modelo Buenas Prcticas
OGC Office of Goverment Commerce
APMG Acreditador de ITIL
EXIN Examination Institute Netherland
ITSMF Foros de Gestion de Servicios
ISO/IEC 20K
R E S U M E N: ISO/IEC 20K
Foco Principal Gestin de Servicios de TI
Definido por ISO/IEC
Dueo ISO/IEC
Actualizado por ISO/IEC
Tipo de Certificacin Empresas
Modelo Standard de Jure / Norma
ISO International Organization for Standarization
IEC International Electrotechnical Commision
ISO/IEC 27K
R E S U M E N: ISO/IEC 27K
Foco Principal Gestin de Seguridad de la Informac.
Definido por ISO/IEC
Dueo ISO/IEC
Actualizado por ISO/IEC
Tipo de Certificacin Empresas/Profesionales
Modelo Standard de Jure / Norma
ISO International Organization for Standarization
IEC International Electrotechnical Commision
CMMi Dev
R E S U M E N: CMMi DEV
Foco Principal Desarrollo , Manten. Operacin SW
Definido por SEI/DoD/Universidad Carnegie Mellon
Dueo SEI/DoD/Universidad Carnegie Mellon
Actualizado por SEI/DoD/Universidad Carnegie Mellon
Tipo de Certificacin Empresas/Profesionales
Modelo Framework
SEI Software Engineering Institute
DoD Department of Defense
ISO/IEC 90003
R E S U M E N: ISO/IEC 90003
Foco Principal Ingeniera de Software
Definido por ISO/IEC
Dueo ISO/IEC
Actualizado por ISO/IEC
Tipo de Certificacin Empresas
Modelo Standard de Jure / Norma
ISO International Organization for Standarization
IEC International Electrotechnical Commision
ISO 9K
R E S U M E N: ISO/IEC 9K
Foco Principal Gestin de Calidad de Procesos
Definido por ISO/IEC
Dueo ISO/IEC
Actualizado por ISO/IEC
Tipo de Certificacin Empresas/Profesionales
Modelo Standard de Jure / Norma
ISO International Organization for Standarization
IEC International Electrotechnical Commision
Mundo de Gestin de Calidad en TI
ITIL CMMi
PMBok
R E S U M E N: PMboK
Foco Principal Gestin de Proyectos
Definido por PMI
Dueo PMI
Actualizado por PMI
Tipo de Certificacin Profesionales
Modelo Framework / Cuerpo de Conocimiento
PMI Project Management Institute
Gestin de Cambio Organizacional
R E S U M E N: Gestin de Cambio
Foco Principal Gestin de Cambio Organizacional
Definido por APMG
Dueo APMG
Actualizado por APMG
Tipo de Certificacin Profesionales
Modelo Framework
APMG Organizacin de Acreditacin y Certificacin
Mundo de Gestin de Calidad en TI
ITIL CMMi
Basados en Procesos

Sistema de Gestin
Cuerpo de
Conocimiento
Conocimiento
Primer Paso: Eliminar las Malas Prcticas
Hablamos de Buenas Prcticas
o de un nuevo Standard

Porqu como paso previo de implementarlas
No eliminamos las Malas Prcticas

Puede ser rpido y de bajo costo


Ac estn las actualizaciones del software
para el programa de navegacin a bordo.
Direct & Monitor the performance
Procesos internos
Cliente
Ac dice que el service
viene en una hora
No lo entiendo, si segu
todos los procedimientos
de ITIL usted debera
ser ahora un cliente
satisfecho?!
Finanzas
Pero le falta
el teclado
Es una de nues-
tras iniciativas
para bajar costos
Innovaciones
Y ac tiene una
solucin innovadora
de computa-
dora mvil
Buenas Prcticas y Normas de TI

FormacinyConsultora

CatlogodeServiciosTI

ndicedeContenido
1 INTRODUCCIN....................................................................................................................................................2
2 TECNOLOGAYDESARROLLODEPROYECTOSTI.....................................................................................................2
3 TECNOLOGAYDESARROLLODEPROYECTOSDESISTEMAS...................................................................................3
4 CONSULTORATECNOLGICA,ESTRATGICAYORGANIZATIVA.............................................................................4
4.1 SERVICIOSPROFESIONALESYCESINDERRHH......................................................................................................5
4.2 OUTSOURCINGFUNCIONAL................................................................................................................................5
4.3 OUTSOURCINGDEEQUIPOSTCNICOS.................................................................................................................6
4.4 INTERVENCINPUNTUAL...................................................................................................................................6
4.5 FORMACIN...................................................................................................................................................6
5 GESTINDESERVICIOSTI......................................................................................................................................7
5.1 CONVERSINEMPRESARIALALASBUENASPRCTICASDEGESTINDESERVICIOSTI.......................................................7
5.2 AUDITORADEPROCESOS..................................................................................................................................7
5.3 CONSULTORADEDEFINICINDEPROCESOS.........................................................................................................8
5.4 IMPLEMENTACINDEPROCESOS........................................................................................................................8
5.5 DEFINICIN,CLCULOYEXTRACCINDEMTRICAS,NDICESEINDICADORES...............................................................8
5.6 PREPARACINPARALACERTIFICACINISO20000.................................................................................................8
6 OFICINADEPROYECTOS........................................................................................................................................9
6.1 QUESLAGESTINDEPROYECTOS?..................................................................................................................9
6.2 SEESTNGESTIONANDOCORRECTAMENTELOSPROYECTOS?..................................................................................9
6.3 QUSECONSIGUECONLAGESTINDEPROYECTOS?...........................................................................................10
6.4 ENFOQUEDELAGESTINDEPROYECTOS?..........................................................................................................10
6.5 BENEFICIOSDELAGESTINDEPROYECTOS?......................................................................................................11
7 ACADEMIASRUMOS...........................................................................................................................................12
7.1 1FASERECURSOSHUMANOSPLANTEAMIENTO..............................................................................................12
7.2 2FASEACADEMIAFORMACIN...................................................................................................................12
7.3 3FASEOUTSOURCINGDESARROLLO.............................................................................................................12
7.4 4FASEINTEGRACINCLIENTE......................................................................................................................13
8 ADECUACINESQUEMANACIONALDESEGURIDAD............................................................................................13
9 UBICACINYCONTACTO....................................................................................................................................14

ndicedeIlustraciones.
Ilustracin1.Esquemadeeventosduranteeldesarrollodelproyecto....................................................9
Ilustracin2.FasesdelagestindelaOficinadeProyectos..................................................................10
Ilustracin3.Serviciosdelagestindeproyectos..................................................................................11
Ilustracin4.Diagrama1fasedeacademiaTI......................................................................................12
Ilustracin5.Diagrama2fasedeacademiaTI......................................................................................12
Ilustracin6.Diagrama3fasedeacademiaTI......................................................................................12
Ilustracin7.Diagrama4fasedeacademiaTI......................................................................................13
Ilustracin8.FlujodetrabajoparaadecuaralENS.................................................................................14

ndicedeTablas.
Tabla1.reasdenegociodondeRUMOSdesempeaprestacindeserviciosprofesionales.................5

1 Introduccin.
RumosFormacinyConsultora, S.L, es una empresa de consultora tecnolgica
especializada en la prestacin de servicios de valoraadidoenelmbitodelosSistemasde
InformacinydelasTelecomunicaciones.
Enlaactualidadcontamoscon367empleadosquetrabajanenlassiguientesreas:
1. Oficina de Desarrollo de Proyectos Software, para la elaboracin de proyectos a
medidaendiferentesentornosyplataformastecnolgicas.
2. Tecnologa y Desarrollo de Proyectos de Sistemas, para la elaboracin de
proyectos a medida en cualquier entorno tecnolgico, consultora de seguridad
informticaeinstalaciones.
3. Consultora tecnolgica, estratgica y organizativa, para implementar soluciones
tecnolgicas y organizativas en elmarcodelplanestratgicodesuorganizacin.
4. Servicios profesionales y tercerizacin de recursos, poniendo a disposicin de
nuestros clientes nuestra unidad de expertos tcnicos para liderar o fortalecer sus
proyectos tecnolgicos, siempre apoyados por todo el equipo de profesionales de
RumosFormacinyConsultora.
5. Formacin, impartiendo cursos especficos de capacitacin y certificacin oficial en el
mbitodelasltimastecnologas.
6. Asesora para eleccin de licencias software y hardware, gracias a un personal
altamente cualificado en la implantacin de las soluciones de nuestros partner
tecnolgicos.
7. Servicio de atencin a usuarios en servicios TI, concretamente para las
soluciones tecnolgicas de Meta4, SAP, BMC Software, BI, CISCO, MICROSOFT,
ORACLE,ITIL,ISO27000,etc.
2 TecnologaydesarrollodeproyectosTI
Nuestra Oficina de Desarrollo de proyectos software realizamos estudios y aplicaciones
informticas construidas a medida de las necesidades especficas de nuestros clientes. Entre
estosproyectosdestacan:
Desarrolloeintegracindeaplicacionesysistemasendiferentestecnologas(J2EE,
.Net,Softwarelibre,)

ArquitecturasSOAbasadasenServiciosWeb.
Creacin de portales basados en Gestor de Contenidos (Hemendik, Joomla!,
Drupal,LifeRay,Interwoven)
Diseo y desarrollo basado en Gestores documentales (Documentum, Alfresco,
Sharepoint)
ProyectosdeeBusinessoxnet(intranet,extranet,internet).
PionerosenelusoeintegracindeaplicacionesbasadasenfeedsmedianteGoogle
SearchAppliance.
Servicios en entornos de movilidad (PDAs, telfonos mviles) e integracin de los
mismosconaplicacionesdeempresaenservidor.
Diseo grfico y creatividad: trabajamos integracin perfecta entre la interfaz
grficaylaprogramacinweb.
Anlisis experto. Los requerimientos de nuestros clientes son analizados y
gestionados para ser transformados en requisitos funcionales. Asimismo
asesoramosanuestrosclientesparaladefinicindelosmismos.
Diseo tcnico basado en patrones y estndares de codificacin. El empleo de
frameworksyarquitecturasymetodologasdedesarrolloennuestrasaplicaciones
generaunproductofinalslidoyfiable.
Entornos de desarrollo equivalentes a las plataformas de produccin. Mediante
plataformas de virtualizacin simulamos los entornos de produccin de nuestros
clientes.
Controldecalidad.Losproductoselaboradoshandesuperarestrictoscontrolesy
procedimientosdecalidad.
Todos nuestros proyectos de Desarrollo se realizan siguiendo las directrices de la
metodologaITILymodelosdecalidadCMMI
3 TecnologaydesarrollodeproyectosdeSistemas
RUMOSFORMACINYCONSULTORAcuentaconundepartamentodeingenieradesistemas
para dar respuesta a cualquier necesidad planteada por nuestros clientes en el mbito de
sistemasinformticos,seguridadinformtica,virtualizacindesistemasydecomunicaciones,
en la integracin personalizada de sistemas, en la virtualizacin de cualquier estructura
informtica,enmantenimientosinformticos,etc.,endefinitivaenofrecercualquiersolucin
amedidaquerequieraelclienteincluyendoelsuministroyventadelaslicenciasdesoftware
necesariasy/olaventadehardware.
El nuestro Departamento de Ingeniera de Sistemas realizamos estudios y soluciones
tcnicas a medida para atender las necesidades especficas de nuestros clientes. Entre estos
proyectosdestacan:

DiseodePuestoCorporativoWindows7.DesplieguesautomatizadosdeWindows
7.
Desplieguesautomatizadosdesoftwareenredescorporativas.
Diseo, instalacin, configuracin y puesta en produccin de Directorios activos
basadosenWindows.
MigracionesdeDirectoriosActivos.
Diseo, instalacin, configuracin y puesta en produccin de infraestructuras de
correoelectrnicocorporativo,mensajeraunificadaycolaboracin(MSExchange,
LyncServer,Sharepoint,etc.).
Diseo, instalacin, configuracin y puesta en produccin de sistemas en alta
disponibilidadtantofsicoscomovirtualizados(MsHyperVyVmwarevSphere4.x)
Diseo, instalacin, configuracin y puesta en marcha de sistemas de
comunicaciones y de seguridad informtica, tanto con soluciones comerciales
(CISCO, Juniper NetScreen, Zywal, etc.), como desarrollos a medidas basados en
softwareLibre(OpenBSD).
Diseo, instalacin, configuracin y puesta en produccin de soluciones a
medidabasadasenSoftwareLibre(OpenBSD,CentOS,etc.).
4 Consultoratecnolgica,estratgicayorganizativa
EnelreadeConsultoradesarrollamosnuestrotrabajoatendiendoalclientedesdeunpunto
de vista integral: Sistemas, Servicios, Proveedores, Productos, Recursos de desarrollo y
Seguridad,conelfindeaportarlassolucionesmssatisfactoriasparasunegocio.
Atencinalosobjetivosestratgicos,denegocioydegestin.
PlandeTecnologayServicios:Mejoraseneldispositivoexistente,gestindelosproveedores,
integracindesistemas,plandeindependenciatecnolgica,gestindelaobsolescencia.

4.1 ServiciosprofesionalesycesindeRRHH
Rumos Formacin y Consultora dispone de personal cualificado en las siguientes reas de
negocio:

Tabla1.reasdenegociodondeRUMOSdesempeaprestacindeserviciosprofesionales.

4.2 OutsourcingFuncional
Ponemosasudisposicinprofesionalescualificadosenproyectosenquelagestin,esrealizada
por parte del cliente. Este tipo de intervencin, refuerza la capacidad productiva y tcnica del
clienteduranteundeterminadoperiododetiempo.

4.3 OutsourcingdeEquiposTcnicos
Facilitamos equipos autnomos en que la constitucin y coordinacin de los equipos es
asumidaporpartedeRumosconvistaalcumplimientodelosobjetivospreviamenteacordados
porelcliente.Lagestindelproyecto,esefectuadaporelcliente,siendoeltrabajodelequipo
previamenteacordadoentrelagestindelmismo(Rumos)oeljefedeproyecto(Cliente).
4.4 IntervencinPuntual
Ofrecemostcnicosoconsultoresporcortosperiodosdetiempo,destinadosalaidentificacin
y resolucin de problemas en sistemas o aplicaciones, desarrollo de especificaciones para
proyectos,anlisisfuncionaloelaboracindemedidastcnicas.
4.5 Formacin
RUMOS FORMACIN Y CONSULTORA, a travs de sus programas de formacin, proporciona
contenidos formativos y metodologa docente alienada con la prctica de los cursos de
especializacinuniversitariosconarregloalossiguientesobjetivos:
Brindar una formacin adaptada a las necesidades de los clientes, a fin de aportar a sus
profesionaleslos conocimientos quepermitanaplicar elconocimiento adquirido
deformainmediata.
Impulsarunavisincompetitivaytecnolgicadelasiniciativasinformticas,capazdemotivary
reteneralos buenosprofesionalesensusrespectivasorganizaciones.
Ofrecer una formacin eminentemente prctica, en la que van a llevarse a la realidad los
conocimientos tericos adquiridos con el desarrollo de proyectos dentro del programa
educativo.
ServiciosWeb
Tecnologa.NET
ExpertoenSeguridaddelaInformacin
ConsultorenNuevasTecnologas
ProcesosdeOrganizacinyNegocio
GestindeSistemasyRedes
ComunicacionesMviles
TecnologaJava
IngenieradelSoftware/SolucionesInternet
IntegracindeSistemasdeInformacinparaeBusiness

IntegracindeSistemas
ConsultoraeImplantacindeSistemasdeInformacin
ReciclajeTcnicoXNet
5 GestindeServiciosTI
Los procesos de negocio dependen simplemente de los servicios TI. Por consiguiente, la
estrategia TI como los servicios que proporciona y soporta el departamento de informtica
tienen consecuencias significativas sobre la evolucin del negocio, tanto positivas como
negativas.LaexcelenciaenlagestindeServiciosTIpermiteincrementarlacalidaddelservicio
ylasatisfaccindesususuarios,lograndoqueelconocimientodelDepartamentodeITmejore,
y proporcione un mejor retorno de las inversiones en TIC. Rumos Formacin y Consultora
ofreceunestilometodolgicodesoporteasusclientes.
5.1 ConversinempresarialalasbuenasprcticasdegestindeserviciosTI
Parasaberdndedeseasituarselaorganizacinencuantoalacalidadenlagestindeservicios
TI, es necesario adoptar culturalmente los conceptos bsicos sobre los que se articula la
adopcin de buenas prcticas (servicio TIC, activo, cambio, incidencia vs problema, mejora
continua,etc.).
Enestatipologadeproyectosseefectandiferentesejemplosdeformacinacadaunodelos
niveles de perfil que se vern involucrados por la aceptacin de metodologas o normativas
estndares de gestin de servicios TI en la organizacin (directivos, mandos intermedios,
operadores,etc.).
5.2 Auditoradeprocesos
EvaluamoslosprocesosdeprovisinysoportedeserviciosTIC,siguiendolasmejoresprcticas
delasmetodologasestndaresdegestindeserviciosTI.
Tomamos en consideracin todos los aspectos de la organizacin de TI, de modo que
conseguimos extender el anlisis a otros mbitos de la organizacin: estrategia, indicadores y
mtricas,recursoshumanos,relacinconproveedoresyclientes,tecnologa,etc.
Lasevaluacionespuedensertantoprofundascomoespecficas,desdeelconjuntodeprocesos
deunaorganizacinglobaldeTIconsusclientesyproveedoreshastaunprocesoTIespecfico
encuadradoenunreadenegocio.
En el desarrollo de las evaluaciones, determina la situacin actual y la situacin deseada, sino
quetambinproponeunmodelodeaccinquerepresentaelmarcodereferenciaparaalcanzar
elentornodeseado,incluyendopuntosdemejora,accionesnecesariasypriorizacin.

Con dichos proyectos, junto con la implementacin de soluciones tcnicas y organizativas, los
departamentos de informtica profesionalizarn la provisin y soporte de servicios TI,
alineandolosprocesosdenegocioconlosobjetivosyconlaestrategiacorporativa,obteniendo
unaumentodelvaloralnegocio.
5.3 ConsultoradeDefinicindeProcesos
Como respuesta a las necesidades existentes respecto a la definicin de sus procesos de
provisin y soporte de TI, as como por el impacto que las nuevas estructuras de procesos y
procedimientostienensobrelaorganizacindeTI,proponemosserviciosdeconsultoraparael
diseodeprocesosdeTIsegnmetodologasynormativasestndaresdegestindeservicios.
Estos proyectos cubren los servicios de asesora, formacin, consultora, diseo y
documentacinnecesariosparaconseguirlosobjetivosmarcados,permitiendoalclienteponer
en marcha mecanismos de mejora y optimizacin de sus procesos de TI que lleven a
incrementarsuaportacindevaloralosprocesosdenegocio.
Elusodemetodologasestndarproporcionalasmejoresprcticasparalagestindeprocesos
y servicios TI mediante los procesos de soporte del servicio (service desk, configuraciones,
incidencias,problemas,cambiosydesplieguedeversiones)yprovisindelservicio(acuerdosde
niveldeservicio,seguridad,disponibilidad,capacidad,continuidadyfinanzasTIC).
5.4 ImplementacindeProcesos
La implementacin de los procesos de provisin y soporte de servicios TI a partir de
metodologasynormativasestndarespretendeefectuaraccionesqueafectanalamanerade
trabajar de los usuarios, de las herramientas utilizadas y a los propios procesos de negocio.
Desde Rumos Formacin y Consultora asistimos o lideramos equipos interdisciplinares con el
clientequepermitenunaimplementacinnoperjudicialparalaestructura.
5.5 Definicin,ClculoyExtraccindemtricas,ndiceseindicadores
Para conocer si la organizacin ha alcanzado al objetivo establecido, es necesario medir para
comparar. Y para poder medir es necesario ser capaz de definir, calcular y extraer mtricas, y
componerlasmediantendiceseindicadoresentendiblesporelnegocio.LosserviciosdeRumos
Formacin y Consultora ofrecidos en este mbito permiten definir los mecanismos necesarios
paramediratodosloselementosyprocesosanteriormentedefinidoseimplementados.
5.6 PreparacinparalacertificacinISO20000
La normativa ISO20000 estn basadas en las buenas prcticas demetodologas estndares de
gestin de servicios como ITIL. El modelo recorrido previamente por parte del cliente con la
ayuda de Rumos Formacin y Consultora, permitir a la organizacin garantizar la obtencin

delsellodecalidadparasusserviciosTI.
6 OficinadeProyectos
Una incorrecta gestin de proyectos podra generar desvos en los costes previstos, en los
tiempos de entrega y en los resultados y calidad planificados. Rumos Formacin y Consultora
ofrecediferentesnivelesdeservicioparaayudaragestionarsusproyectosadecuadamente.
Seestimaquemsdel70%delosproyectosnocumplenconlosobjetivosiniciales.Estosdatos
indican que las organizaciones hacen un uso inadecuado de los recursos y como consecuencia
generanuncosteexcesivo.Elfracasodelosproyectosproducelassiguienteslimitacionespara
elnegocio:

Ilustracin1.Esquemadeeventosduranteeldesarrollodelproyecto.
6.1 Queslagestindeproyectos?
Lagestindeproyectoseslaaplicacindeconocimientos,habilidades,herramientasytcnicas
alasactividadesdelproyectoparasatisfacersusrequisitos(alcance,coste,tiempo,calidad).
6.2 Seestngestionandocorrectamentelosproyectos?
La ausencia de una gestin de proyectos adecuada genera una serie de contratiempos tpicos,
comoporejemplo:
Desvossignificativosdelosproyectosencuantoatiempoycoste.Incapacidadde
determinarelavancedelproyectooderealizarprevisionesprecisas.

Seiniciaelproyectosindisponerdeunadefinicinprecisadelmismo.
Cambios frecuentes en los objetivos iniciales. A medida que avanza el proyecto
aparecennuevosrequisitosnoprevistos.
Dificultadparadisponerdelosrecursosnecesariosenelmomentopreciso.
Notrataradecuadamenteapersonasquetieneninfluenciasobreelproyecto.

6.3 Quseconsigueconlagestindeproyectos?
Losproyectosgestionadoscorrectamentetienenunaseriedecaractersticasencomn:
Planificacin: las actividades a realizar, los recursos que deben utilizarse y los
resultados a obtener se planifican con antelacin. Esto permite la utilizacin
eficientedelosrecursos,siempreactuandodeformacoordinada.
Estimaciones precisas: la organizacin es capaz de llevar a cabo previsiones
realistassobreelalcance,tiempoycostedelproyecto.
Calidad en los resultados: los entregables del proyecto responden a las
expectativasdelosinteresados.
Seguimiento y control sobre el proyecto: La organizacin es capaz de analizar el
rendimientodelproyecto.Asseproporcionacapacidaddereaccin.

Ilustracin2.FasesdelagestindelaOficinadeProyectos.
6.4 Enfoquedelagestindeproyectos?
reas de conocimiento:A menudo se tiene la tendencia a simplificar la gestin de proyectos
como el control de alcance, coste y tiempo. Sin embargo una correcta gestin de proyectos
implica tratar otros aspectos como: calidad, integracin, recursos humanos, comunicaciones,
comprasyriesgos.

Ciclo de vida del proyecto:Resulta frecuente encontrar organizaciones que centran todo su
esfuerzo en la ejecucin del proyecto, mientras que dejan a un lado aspectos tan
fundamentalescomolaplanificacindetallada.
6.5 Beneficiosdelagestindeproyectos?
Lasorganizacionesconunagestindeproyectosmaduraobtienenlossiguientesbeneficios:
Proyectosacotadosentiempoycoste.
Controlsobrelaevolucindelosproyectos.
Mayor flexibilidad, la organizacin puede afrontar con xito los cambios
organizativos.
Optimizacindelosrecursosdisponibles.
Mayorniveldecalidaddelosproductosgenerados.
Mayorsatisfaccindelpersonalimplicado.

Ilustracin3.Serviciosdelagestindeproyectos.

7 AcademiasRumos
Las Academias Rumos, permiten al candidato la entrada directa en proyectos de grandes y
medianasempresasconunaelevadaevolucintecnolgica,garantizndoleunacarreradexito
ypermitindoledeestaformaundesarrolloprofesionalypersonal.LasAcademiasRumosse
componende4fases:
7.1 1FASERecursosHumanosPlanteamiento
PERFIL:CandidatosenlareadelasTI(tecnologasdelainformacin).

Ilustracin4.Diagrama1fasedeacademiaTI.
7.2 2FASEAcademiaFormacin
TECNOLOGAS:Microsoft,Cisco,RedHat,Sap,Oracle





Ilustracin5.Diagrama2fasedeacademiaTI.
7.3 3FASEOutsourcingDesarrollo
24MESESdedesarrolloenproyectosyfeedback

Ilustracin6.Diagrama3fasedeacademiaTI.

7.4 4FASEIntegracinCliente
CONSULTORESespecializadosenTI

Ilustracin7.Diagrama4fasedeacademiaTI.
8 AdecuacinEsquemaNacionaldeSeguridad
ElRealDecreto3/2010,de8deenero,por
el que se regula el Esquema Nacional de
Seguridad en el mbito de la
Administracin Electrnica, previsto en el
artculo 42 de la Ley 11/2007, establece la
poltica de seguridad en la utilizacin de
medios electrnicos por las
Administraciones Pblicas y est
constituido por principios bsicos y
requisitos mnimos que permitan una
proteccinadecuadadelainformacin.
As mismo se establece su mbito de
aplicacin, de acuerdo a lo establecido en
el artculo 2 de la Ley 11/2007, de 22 de
junio, esto es: Administracin General del
Estado, Administraciones de las
Comunidades Autnomas y las Entidades
que integran la Administracin Local, as
como las entidades de derecho pblico
vinculadasodependientesdelasmismas,y
sus relaciones entre ellas y con los
ciudadanos.
LafinalidaddelEsquemaNacionaldeSeguridadeslacreacindelascondicionesnecesariasde
confianza en el uso de los medios electrnicos, a travs de medidas para garantizar la
seguridad de los sistemas, los datos, las comunicaciones, y los servicios electrnicos, que

permitan a los ciudadanos y a las Administraciones pblicas, el ejercicio de derechos y el

cumplimientodedeberesatravsdeestosmedios.
Con el fin del cumplimiento de la citada Ley RUMOS Formacin y Consultora pone al servicio
de las diversas organizaciones objeto del mbito de aplicacin, un equipo de profesionales
expertos en la implantacin de diversos esquemas de seguridad y que permitirn la
adecuacinalEsquemaNacionaldeSeguridaddeacuerdoconelsiguienteflujodetrabajo:

Ilustracin8.FlujodetrabajoparaadecuaralENS.
9 Ubicacinycontacto
RUMOSFORMACIONYCONSULTORIAES PERSONASDECONTACTO
www.rumos.es
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28020Madrid
915557613
FlixBermejoRodrguez666553325
fbermejo@rumos.es
CarlosAlvarezSamaniego663806376
calvarez@rumos.es

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CampoGrande,56
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manuel.ramalho@rumos.pt

Mejores Prcticas de Gobierno de

TI en las Instituciones Financieras
Eduardo Ritegno
Banco de la Nacin Argentina
eritegno@bna.com.ar
Gobierno Corporativo La combinacin de procesos y estructuras implantados por el
Consejo de Administracin para informar, dirigir, gestionar y vigilar las actividades de
la organizacin con el fin de lograr sus objetivos.
Es responsabilidad del mas alto nivel de la organizacin
El directorio Gobierna y provee directivas a favor y en beneficios de los interesados
de la compaa
El directorio define y enuncia los niveles de tolerancia o limites que guien los niveles
Gobierno Corporativo - Concepto
El directorio define y enuncia los niveles de tolerancia o limites que guien los niveles
gerenciales de decisin
El directorio delega la autoridad en los miembros de la alta gerencia para conducir
los negocios y reportando este sobre las actividades desarrolladas.
El gobierno es la estructura implementada por el Consejo para informar dirigir
administrar y monitorear las actividades de la organizacin hacia la consecucin de
sus objetivos. CP 2130
Es un proceso continuo y se repite en los marcos de trabajo.
Requiere comunicacin entre la Direccin y la Gerencia.
Grupos de Supervisin : Direccin Comits Define Estrategia para alcanzar los
objetivos, el nivel de riesgo a asumir y los niveles de tolerancia. Establece la
informacin que debe ser provista por la gerencia ejecutiva para controlar y
supervisar el cumplimiento de los planes (mecanismos)
Grupo de Direccin: Identifica los procesos y actividades principales de la
organizacin para cumplir con los requerimientos del grupo de supervisin. Delega
responsabilidad a la Gerencia operativa. Establece la informacin que debe ser
provista por la Gerencia Operativa para verificar el cumplimiento de los planes
Gobierno Corporativo - Grupos
provista por la Gerencia Operativa para verificar el cumplimiento de los planes
Gerencia Operativa: Responsables del desarrollo implementacin de las actividades
asignadas. Evala si :
Los procedimientos fueron diseados efectivamente para el cumplimiento de los
objetivos. Si posee los elementos necesarios para poder cumplir con los
requerimientos (estrategias, recursos humanos, procesos, tecnologa e informacin)
Grupo de Aseguramiento: Suministra aseguramiento independiente y objetivo a los
primeros tres grupos. Asesora y contribuye a mejorar la eficacia de los procesos de
la organizacin.
Se compone del comit de Auditoria y de Auditores internos y externos.
Norma 2110 Gobierno
La actividad de auditora interna debe evaluar y hacer las recomendaciones
apropiadas para mejorar el proceso de gobierno en el cumplimiento de los siguientes
objetivos:
Promover la tica y los valores apropiados dentro de la organizacin,
Asegurar la gestin y responsabilidad eficaces en el desempeo de la organizacin,
Nueva norma del IIA 2110 - Gobierno
Asegurar la gestin y responsabilidad eficaces en el desempeo de la organizacin,
Comunicar la informacin de riesgo y control a las reas adecuadas de la
organizacin,
y
Coordinar las actividades y la informacin de comunicacin entre el Consejo de
Administracin, los auditores internos y externos, y la direccin.
Normas Relacionadas
2110.A1 La actividad de auditora interna debe evaluar el diseo, implantacin y
eficacia de los objetivos, programas y actividades de la organizacin relacionados
con la tica.
2110.A2 La actividad de auditora interna debe evaluar si el gobierno de tecnologa
Nueva norma del IIA 2110 - Gobierno
2110.A2 La actividad de auditora interna debe evaluar si el gobierno de tecnologa
de la informacin de la organizacin sostiene y apoya las estrategias y objetivos de
la organizacin.
2110.C1 Los objetivos de los trabajos de consultora deben ser compatibles con los
valores y las metas generales de la organizacin.
Los auditores externos e internos son aliados y asesores del Consejo en los tres
procesos
tica y cumplimiento
Administracin del riesgo
Proteccin de la seguridad fsica y de los datos
Consejo directivo
Gobierno Corporativo El rol de la Auditoria
Consejo directivo
Gerencia Ejecutiva
A
u
d
i
t
o
r
i
a

E
x
t
e
r
n
a
A
u
d
i
t
o
r

a

I
n
t
e
r
n
a
Gerencia Operativa
Cuerpo de
Gobierno
Supervisa
Propuestas
Desde la perspectiva del sector bancario, el gobierno corporativo se refiere a la
manera en que el consejo de administracin y la alta gerencia dirigen las actividades
y negocios del banco, lo cual influye en la forma de:
Fijar objetivos corporativos.
Realizar las operaciones bancarias diarias.
Gobierno Corporativo La perspectiva
Bancaria
Realizar las operaciones bancarias diarias.
Asumir sus responsabilidades frente al accionariado y tener en cuenta los
intereses de otras partes con intereses reconocidos.
Asegurar que las actividades y el comportamiento del banco estn a la altura de
la seguridad y solidez que de l se espera y cumplen las leyes y reglamentos en
vigor.
Proteger los intereses de los depositantes.
Fuente: Comit de Basilea . La mejora del gobierno corporativo en organizaciones bancarias.
Gobierno de tecnologa de la informacin - Consiste en el liderazgo, las
estructuras de la organizacin y los procesos que aseguran que la tecnologa de la
informacin de la empresa mantiene y soporta las estrategias y objetivos de la
organizacin.
Rol de la auditoria: Brinda servicios que estn orientados a agregar valor y mejorar
los procesos de gobierno, manejo de riesgos y control sin que el auditor asuma una
responsabilidad directiva
Gobierno de TI - Concepto
Controles de tecnologa de la informacin - Controles que soportan la gestin y el
gobierno del negocio, y proporcionan controles generales y tcnicos sobre las
infraestructuras de tecnologa de la informacin tales como: Aplicaciones,
Informacin, Infraestructura y Personas. (Marco por excelencia COBIT)
Rol de la auditora: Participacin dentro del ambiente de control junto con el Consejo
de Administracin, u otra autoridad de Gobierno.
La conciencia de control se mejora si el mismo esta compuesto por personas
experimentadas y respetadas, involucradas en el escrutinio de las actividades de la
entidad que realicen las preguntas correctas y estn en contacto con la Auditoria
Interna y Auditoria Externa.
Cambios a los estndares del IIA
El Gobierno de TI lidera el Ranking en la
necesidad de mejora. El Fraude y Revisin
de calidad tambin estn considerados cada
vez de mayor importancia.
Necesidad de
Mejora
Cambios a las
normas
Competencia
1 2110 Gobierno de TI 3.4
2 2120.A2 Riesgo de
Fraude
3.6
3 1312 Evaluaciones
Externas
3.1
Estamos preparados? Encuestas sobre
competencias del Auditor - Protiviti 2010
Externas
4 2430 Realizado en
conformidad con las
normas para la
practica
3.3
5 2110 A1- Programas
relacionados con la
etica
3.1
Necesidad de mejora
C
o
m
p
e
t
e
n
c
i
a
s
Conocimientos tcnicos generales
Se realiz una encuesta sobre 28 reas de
conocimientos tcnicos generales
importantes para la auditoria interna.
Necesidad de
Mejora
Conocimientos
tcnicos
Competencia
1 GAIT (Gua de
evaluacin de riesgos
de TI
2.6
2 Normas IFRS 2.6
3 Extensible Business
Reporting Language
2.1
Estamos preparados? Encuestas sobre
competencias del Auditor - Protiviti 2010
Reporting Language
XBRL
4 ISO 27000 2.2
5 COBIT 2.7
Necesidad de mejora
C
o
m
p
e
t
e
n
c
i
a
s
Conocimientos necesarios para el Proceso
de Auditoria
Se relevaron 50 aspectos relativos a los
conocimientos necesarios.
Por tercer ao consecutivo CAAT lidera el
ranking. Necesario para automatizar ms
Necesidad de
Mejora
Conocimientos
tcnicos
Competencia
1 CAAT Herramientas
de Auditoria asistidas
por computadora
3.2
2 Herramientas de
Anlisis de Datos-
Estadsticos y de
manipulacin de
datos
3.3
Estamos preparados? Encuestas sobre
competencias del Auditor - Protiviti 2010
ranking. Necesario para automatizar ms
las actividades de la auditora interna.
datos
3 Auditoria Continua 3.3
4 Auditoria de TI
Desarrollo de
Programas
3.1
5 Programas de
Aseguramiento de la
Calidad y Auditoria
Continua N1300
Evaluaciones
Externas N1312
3.3
Necesidad de mejora
C
o
m
p
e
t
e
n
c
i
a
s
La necesidad de un Gobierno de TI
Valor/Costo
Proteccin de
Activos
Las instituciones financieras requieren un acercamiento estructurado para administrar
estos y otros muchos desafos.
Un buen Gobierno de TI les asegurar estar alineados con los objetivos del negocio, un
buen control gerencial y un monitoreo efectivo de la performance para mantenerse
encarriladas y evitar las sorpresas.
Seguridad
Fsica
El Gobierno Corporativo es acerca de:
Cumplimiento
Adhesin a las legislaciones, polticas
internas, requerimientos de auditora, etc.
Desempeo
Mejoras en las ganancias, eficiencia,
Desempeo
El Gobierno Corporativo impulsa al Gobierno
de TI
Mejoras en las ganancias, eficiencia,
efectividad, crecimiento, etc.
Crear valor
El Gobierno Corporativo y el Gobierno de TI requieren un balance entre las metas de
Cumplimiento y Desempeo debiendo ser dirigidas por el HD para que marque la
direccin a seguir por el negocio y que fije objetivos reales y alcanzables, de modo tal
que se cree una entrada fundamental para el Gobierno de TI.
Cumplimiento
CUMPLIMIENTO DESEMPEO
El Gobierno Corporativo consta de una serie
de responsabilidades y prcticas ejercitadas
por la direccin con el objetivo de:
Proveer direccin estratgica
Asegurar el cumplimiento de los objetivos
Asegurar que los riesgos sean
administrados apropiadamente
reas focales del Gobierno de TI
Verificar que los recursos de la empresa sean
usados responsablemente
Medir el desempeo
El Gobierno de TI es una parte integral del
gobierno corporativo, que consiste en las
estructuras organizacionales y de liderazgo y
los procesos que aseguran que la TI pueda
dar soporte y se extienda a lo largo de las
estrategias y objetivos de la misma.
Alineacin estratgica: Garantiza el vnculo entre los planes de negocio y de
TI. Define, mantiene y valida la propuesta de valor de TI. Alinea las
operaciones de TI con las operaciones de la empresa.
Entrega de valor: Ejecuta la propuesta de valor a todo lo largo del ciclo de
entrega. Asegurando que la TI genere los beneficios prometidos en la estrategia.
Optimiza los costos y brinda el valor intrnseco de la TI.
Administracin de recursos: Inversin ptima y administracin adecuada de
reas focales del Gobierno de TI (Cont.)
Alineacin Estratgica
Entrega de Valor
impulsor
resultado
Administracin de recursos: Inversin ptima y administracin adecuada de
los recursos crticos de TI:, aplicaciones, informacin, infraestructura y
personas. Optimiza el conocimiento y la infraestructura.
Administracin de riesgos: Conciencia de los riesgos por parte de los altos
ejecutivos de la empresa, un claro entendimiento del apetito de riesgo que
tiene la empresa. Comprender los requerimientos de cumplimiento,
transparencia en los riesgos significativos para la empresa, y la inclusin de la
administracin de riesgos dentro de la organizacin
Medicin del desempeo: Monitorea la estrategia de implementacin, la
terminacin del proyecto, el uso de los recursos, el desempeo de los
procesos y la entrega del servicio. Los tableros de control traducen la
estrategia en accin para lograr las metas.
Administracin de
recursos
Administracin de
Riesgos
Medicin del
Desempeo
impulsor
impulsor
resultado
Gobierno de TI Implementacin
Dirigir
Comparar Establecer Objetivos
Medir Desempeo
Actividades TI
TI alienada con el negocio
TI facilita el negocio y
maximiza los beneficios
Recursos de TI son usados
responsablemente
Riesgos relacionados a TI son
administrados correctamente
Aumentar el automatismo
(hacer efectivo a el
negocio)
Disminuir los costos
(hacer eficiente el negocio)
Administrar los riesgos
Seguridad
Confiabilidad
Cumplimiento
Tableros de Control
Gobierno de TI Tableros de Control
Orientacin Futura
Informacin
CAUSA
EFECTO
Construyendo la base de Futuras entregas y el
crecimiento. (Personas, Competencias y
Conocimiento, Responsabilidad, Desempeo)
Excelencia Operacional
Orientacin al usuario
Contribucin Empresarial
CAUSA
CAUSA
EFECTO
EFECTO
EFECTO
Desarrollando funciones de TI que aumenten la
credibilidad y el impacto.(Madurez TI, Entrega,
Confiabilidad, Proyectos exitosos,
Manteniendo y cumpliendo las expectativas del
negocio. (Competitividad, Facilitar el logro de las
estrategias del usuario, Buen Servicio)
Asegurar un Gobierno de TI efectivo.
Alineacin de la TI, Entrega de valor, Administrar
Costos, Administrar Riesgos.
Gobierno de TI Marcos de Gobierno ISACA
CobiT
ENTREGAR
Y DAR
SOPORTE
MONITOREO
Y
EVALUACION
ADQUIRIR
E
IMPLANTAR
INFORMACION
RECURSOS
DE TI
PLANEAR
Y
ORGANIZAR
ENTREGAR
Y DAR
SOPORTE
MONITOREO
Y
EVALUACION
ADQUIRIR
E
IMPLANTAR
INFORMACION
RECURSOS
DE TI
PLANEAR
Y
ORGANIZAR
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SOPORTE
MONITOREO
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RECURSOS
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INFORMACION
RECURSOS
DE TI
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INFORMACION
RECURSOS
DE TI
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Y
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SOPORTE
MONITOREO
Y
EVALUACION
ADQUIRIR
E
IMPLANTAR
INFORMACION
RECURSOS
DE TI
PLANEAR
Y
ORGANIZAR
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SOPORTE
MONITOREO
Y
EVALUACION
ADQUIRIR
E
IMPLANTAR
INFORMACION
RECURSOS
DE TI
PLANEAR
Y
ORGANIZAR
ENTREGAR
Y DAR
SOPORTE
MONITOREO
Y
EVALUACION
ADQUIRIR
E
IMPLANTAR
INFORMACION
RECURSOS
DE TI
PLANEAR
Y
ORGANIZAR
Foco en el Negocio Confianza y
Valor
Foco en las actividades
relacionadas con la TI
Esta enfocado en la ejecucin
Planear y Organizar (PO) Proporciona direccin
para la entrega de soluciones (AI) y la entrega de
servicio (DS).
Adquirir e Implementar (AI) Proporciona las
soluciones y las pasa para convertirlas en servicios.
Entregar y Dar Soporte (DS) Recibe las
soluciones y las hace utilizables por los usuarios
finales.
Monitorear y Evaluar (ME) -Monitorear todos los
procesos para asegurando la direccin prevista.
Gobierno de TI Marcos de Gobierno ISACA
Val IT
Foco en el Negocio Confianza y
Valor
Gobierno del Valor
(VG)
Gestin de
Inversiones
(IM)
Gestin de
Cartera
(PM)
Foco en las actividades
relacionadas con la TI
Se centra en la decisin de invertir (estamos
haciendo lo correcto?) y la realizacin de
beneficios (estamos obteniendo beneficios?).
Define buenas prcticas para la entrega de
resultados. Le permite a la Organizacin medir,
optimizar y monitorear el valor tanto Financiero
como no Financiero de las inversiones de TI.
Mantiene una misma terminologa que permite
su uso integrado con COBIT.
Gobierno de TI Marcos de Gobierno ISACA
Risk IT
Foco en el Negocio Confianza y
Valor
Foco en las actividades
relacionadas con la TI
Le permite a los usuarios:
Integrar la gestin de riesgos de TI en la gestin
del riesgo global de la organizacin.
Tomar decisiones bien informadas acerca de la
magnitud del riesgo, el apetito por el riesgo y la
tolerancia al riesgo de la empresa
Entender cmo responder a los riesgos
Gobierno de TI ISO 38500:2008
Recomienda el gobierno de la TI realizando tres
tareas bsicas: Evaluar, Dirigir y Monitorear,
(Aplicable a los 6 principios)
La norma alienta a utilizar una serie de puntos
clave para que la organizacin pueda lograr sus
objetivos de TI. Esto se traducen en 6 principios:
1. El establecimiento de responsabilidades.
2. Una buena planificacin u estrategia del
apoyo a la mejora de la organizacin .
3. La adquisicin de bienes de TI adecuados.
4. Desempeo de los sistemas (Objetivos y
mtricas)
5. La garanta de conformidad legal o normativa.
6. La implicancia del respeto al factor humano.
ITGI Facilita la Adopcin de IS0/IEC 38500:2008 con sus herramientas COBIT y ValIT
Gobierno de TI Marcos de Gobierno vs. Roles
Consejo Directivo
Gerencia Ejecutiva
Consejo Directivo
Gerencia Ejecutiva RiskIT
ValIT
ISO 38500
ValIT
ISO 38500
A
U
D
I
Le dan la direccin a la TI, monitorean
los resultados y dan medidas correctivas
Definen los requerimientos del negocio
Operaciones de TI
Gerencia de TI
Gerencias de Negocio
Operaciones de TI
Gerencia de TI
Gerencias de Negocio
ITIL
COBIT
I
T
O
R
I
A
Administra los controles generales de
TI. Son los dueos del riesgo.
Entrega los servicios de TI segn lo que
requiera el negocio.
Definen los requerimientos del negocio
para la TI, aseguran que se entregue
valor y se administre el riesgo.
Provee una evaluacin independiente para asegurar que
la TI entrega valor en un ambiente de control adecuado.
Gobierno de TI Alineacin de la TI
Mito o verdad?
Caractersticas:
La alineacin de TI es un viaje, no un destino (proceso continuo).
La alineacin de TI es compleja, multifactica y nunca del todo conseguida por ser
un estado inestable debido al dinamismo de los procesos.
Existen infinidad de variables que condicionan el comportamiento de la tecnologa.
Requiere un enfoque adecuado de los riesgos.
El marco cambiante Presiones Internas y Externas, siempre tiene impacto en la TI. El marco cambiante Presiones Internas y Externas, siempre tiene impacto en la TI.
reas focales Estratgicas y Operacionales.
Procesos de TI respondan a los Procesos de negocio.
Cumplimiento, en respuesta a la fuerte presin regulatoria.
Administrar los indicadores de bajo y alto nivel que impulsan desde la actividad de TI
hasta la funcin del Negocio.
La visin equivocada
Enfocar la TI dentro de la empresa como un mal necesario. Cuando el enfoque debera
ser el del valor y el posicionamiento en funcin de las ventajas que brinda la TI.
El marco de alineacin de la TI esta basado en la premisa de que la TI necesita entregar la
informacin que la empresa requiere para lograr sus objetivos.
Gobierno de TI Alineacin de la TI
Relacin con las metas del negocio
Este enfoque estructurado ayuda a alinear la TI con el negocio enfocndose en los
requerimientos de informacin empresarial y organizando los recursos de TI, generando
un marco de trabajo y de gua para implementar el gobierno de TI.
Gobierno de TI Alineacin de la TI
El desafo de la Auditoria de TI
El reto, claramente, se encuentra en la identificacin adecuada de los riesgos del
negocio y los riesgos de TI que sean especficos al entorno particular de una
organizacin. No se puede utilizar un enfoque genrico en las tareas.
La teora del Copo de Nieve tienen impacto sobre las siguientes variables
El grado de centralizacin de sistemas o centralizacin geogrfica
El nmero de componentes de u otro equipamiento El nmero de componentes de u otro equipamiento
La eleccin de tecnologas de infraestructura de procesamiento (Wintel, RISC,
Mainframe)
El grado de personalizacin de los sistemas.
La estructura organizativa del departamento de los departamentos de TI.
Las versiones de las tecnologas empleadas (SO, Bases de Datos).
Bases de Datos (Ambientes distribuidos o centralizados)
Comunicaciones (fibra ptica, satelitales, cableado)
Lenguajes y Ambientes de Desarrollo.
El grado y mtodo de tercerizacin de servicios.
Las polticas corporativas (Seguridad/Contrataciones/Acuerdos de nivel de servicio
etc.)
Encuesta realizada a Gerentes de TI / CIOS (85%) Auditores y Gerencia General (15%)
1. Apoyo para el gobierno de TI dentro de la empresa. Debera provenir del nivel C,
en la prctica diaria sigue siendo en gran medida un CIO / director de TI con un 40%.
2. Importancia de la TI. Sigue aumentando, un 63% dice que es muy importante. En
el caso financiero no hay duda: 77%+ 20% = 97% dice importante a muy importante.
3. Autoevaluacin de la madurez en relacin con el gobierno de TI. Ha aumentado y
Gobierno de TI Reporte Global 2008
ITGI y PW
3. Autoevaluacin de la madurez en relacin con el gobierno de TI. Ha aumentado y
es muy positivo, los valores mas altos son 30% para nivel 2 y 30 % para nivel 3
4. Comunicacin entre TI y los usuarios. Est mejorando, pero lentamente.
Datos Globales 41% en forma regular, 36% a veces y 18% Siempre
Datos Financieros 43% en forma regular, 42% a veces y 9% Siempre
5. Todava hay margen para una mejora en la alineacin entre TI y el negocio.
Se midi el entendimiento o alineacin entre las siguientes reas:
Gobierno corporativo y Gobierno de TI: 13% Muy buena y 40% buena.
Estrategias de Gobierno y Estrategias de TI: 19% Muy Buena y 43% buena.
Resultados: (Continuacin 2)
6. Persisten los problemas relacionados con la TI. Si bien la seguridad / cumplimiento
es un problema, las personas son el problema ms crtico, tanto por ser nmero
insuficiente o por falta de capacitacin. En cuanto a la severidad lidera la falta de
capacitacin y luego entrega de servicio.
7. Buenas prcticas de gobierno de TI. Se conocen y se aplican, pero no
Gobierno de TI Reporte Global 2008
ITGI y PW
7. Buenas prcticas de gobierno de TI. Se conocen y se aplican, pero no
universalmente, persisten:
- Incidentes Operacionales - Problemas de Seguridad
- Problemas con tercerizacin - Deficiencia en la entrega de Servicio
- Falta de Agilidad en Desarrollo - Altos Costos y bajo ROI
- Planes BCP/DRP inadecuados - Fallas en el cumplimiento regulatorio
8. Implementar el gobierno de TI. Las organizaciones saben quien puede ayudarles,
pero su reconocimiento por la experiencia y capacidad de entrega es slo media.
(Big four) (Grandes Consultores de TI) (Proveedores Software) (Analistas) (ISACA)
Resultados: (Continuacin 3)
9. Medidas o planes en marcha para llevar a cabo actividades de gobierno. Se estn
tomando, es evidente el aumento cuando se compara con el informe de 2006.
El mayor porcentaje esta en la industria financiera donde solo el 5% no considera la
implementacin de un marco de gobierno
10. Uso de marcos conocidos. Las Organizaciones hacen uso de las soluciones de
Gobierno de TI Reporte Global 2008
ITGI y PW
10. Uso de marcos conocidos. Las Organizaciones hacen uso de las soluciones de
Gobierno de TI (Normas ISO, ITIL, CMMI).En ningn caso supera el 40% de uso
11. Conocimiento de la existencia de COBIT. ha superado el 50 %, y la adopcin y
uso siguen siendo alrededor del 30 %.
a. 25 % a 35 % aplican COBIT a la letra o son muy estrictos.
b. 50 % indican que COBIT es "una de las fuentes de referencia.
c. En general existe una alta apreciacin de COBIT.
12. VALIT. Ms de la mitad de los encuestados aplican o tienen previsto aplicarlo
13. Adopcin y el uso de los principios de VAL IT. El mayor obstculo es la
incertidumbre sobre el rendimiento de las la inversin (ROI) y la falta de
conocimiento u experiencia.
Encuesta realizada a Ejecutivos de Empresas, excluyendo a TI
Importancia de TI para la Organizacin. El 50 % de los encuestados indican que la
TI es muy importante y el 75% alinea la TI con la estrategia del negocio, aunque
manifiesta que la misma se hace a un nivel Ad-Hoc
Potencial de TI como un activo que mejore la estrategia empresarial. No es est
totalmente explotado. El 75 % de las empresas creen que hay barreras que impiden
Gobierno de TI Visin ejecutiva 2009
ITGI y PW
totalmente explotado. El 75 % de las empresas creen que hay barreras que impiden
un completo retorno de la inversin.
Las prcticas de Gobierno tienen que ser mejoradas. El 75% de las empresas
consideran que el gobierno de TI es una parte integral del Gobierno corporativo, pero
el nivel de madurez se considera todava como bajo
Responsabilidad por el Gobierno de TI. La mayora reconoce o admite que la
Gerencia Ejecutiva es responsable del Gobierno de TI. Llamativamente en el 40% de
los encuestados el CIO no forma parte del Nivel C (Gerencia Ejecutiva).
Resultados: (Continuacin 2)
Correlacin de las buenas prcticas de TI con los resultados de TI. Tienen
correlacin positiva, la mayora de los encuestados creen que la TI esta funcionando
de acuerdo con las expectativas, aunque una minora reporta que es menor que la
esperada.
Comparando resultados con el estudio de 2008. Se observa que en General los
Gobierno de TI Visin ejecutiva 2009
ITGI y PW
Comparando resultados con el estudio de 2008. Se observa que en General los
ejecutivos del nivel C (excepto TI) estn menos satisfechos que la poblacin de TI.
Entrega de valor y la importancia estratgica: Tambin tienen una visin menos
favorable que en la encuesta anterior.
Oportunidades brindadas por la TI. Los responsables de la Gerencia de TI creen
proveer con frecuencia a la Gerencia de Negocio informacin respecto de las
oportunidades que brinda la TI. No existe la misma percepcin por parte de la
Gerencia de negocios. (Estn hablando el mismo idioma?)
Fuente de asesora para el Gobierno de TI. Se prefiere la asesora externa para este
propsito. (Dnde esta la Auditora?)
Encuesta realizada a Gerentes de TI y de Negocio (87%) y directores de TI (13%)
Compromiso del Directorio y la Gerencia Ejecutiva.
- Sobre el conocimiento y las habilidades del Directorio para la supervisin de la TI.
Solo el 29.2 % reconoce que el Directorio tiene las habilidades necesarias. Tampoco existe un
entendimiento comn de cuales seran los conocimientos tcnicos necesarios que el directorio
debera tener
Gobierno de TI Perspectiva Internacional 2010
Infonomics
debera tener
- La Gerencia Ejecutiva tiene el conocimiento y las habilidades necesarias para supervisar el
uso de la TI en la Organizacin.
Independientemente del nivel de conocimientos tcnicos del Directorio, el Consejo tiene el
derecho de esperar que sus ejecutivos tengan el conocimiento tcnico para desarrollar su trabajo
adecuadamente. Por ello es sorprendente que los encuestados indiquen solo 38.4% de los
ejecutivos sean competentes para tomar decisiones claves respecto del uso de la TI.
La percepcin de conocimientos insuficiente tiene una correlacin interesante con el resultado de
que solo el 18.6% de los encuestados cree que existe una gua adecuada de TI disponible para
los Gerentes ejecutivos del negocio, para ayudarles a realizar una efectiva supervisin de la TI.
Resultados: (Continuacin 2)
Administracin del Riesgo.
- Existe un sistema efectivo que detecte y resuelva las amenazas al xito de un proyecto de
TI?
Solo el 29.9 % que existe un sistema efectivo para detectar los riesgos. Cuando hoy en da la
verdad innegable es que la inversin en TI siempre dar lugar a que aparezcan problemas.
Gobierno de TI Perspectiva Internacional 2010
Infonomics
Cul es el acercamiento a una poltica de riesgos que en nuestras organizaciones?
Sistemas y Marcos de Administracin
- Existe un sistema de administracin claramente definido completo y auditable que
controle la demanda de la TI y la provisin de la TI y que a su vez cubra los roles de los
gerentes de negocio y los gerentes de TI?
Solo el 26% de los encuestados define de que existe Muchas organizaciones estn invirtiendo en
sistemas que les permitan administrar el uso actual y futuro de la tecnologa a pesar que al
principio se trataba de marcos propietarios hoy claramente se est migrando a marcos
internacionalmente aceptados como COBIT, ITIL, PMBOK etc. Como las Organizaciones
pueden seguir operando efectivamente si no cumplen este principio?
Resultados: (Continuacin 3)
Consecuencias de la pobre Gobernabilidad
- Son la mayora de las organizaciones muy efectivas en el gobierno de la TI?
El 80% de los encuestados que completaron esta seccin creen que la mayora de las
organizaciones no son efectivas en el gobierno de la TI. Considerando la dependencia que la
organizacin tiene de la TI y la relacin que tiene el pobre gobierno con las fallas, se puede
concluir que mejorar el gobierno de TI directamente reducira la tasa de fallas asociadas.
Gobierno de TI Perspectiva Internacional 2010
Infonomics
concluir que mejorar el gobierno de TI directamente reducira la tasa de fallas asociadas.
- La mayora de las fallas en el uso de la TI en proyectos y operaciones son atribuibles a la
pobre gobernabilidad de la TI
El 61.3 % coincide que es verdad, aunque un 25% lo atribuye a una falla en el gerenciamiento.
Esto ltimo tambin podra atribuirse a la Gobernabilidad, dado que parte de ella es dirigir y
supervisar a la Gerencia Ejecutiva.
- La mayora de las organizaciones dependen de la tecnologa de la informacin hasta el
punto que cualquier falla en la TI tiene consecuencias significativas.
Los encuestados tienen una vision definida al respecto. Estuvieron de acuerdo (92%) o en
desacuerdo (8%). Dado que no existe otra posicin, se concluye que esta aseveracin esta bien
probada. Se entienden las consecuencias de una falla en un marco de Gobierno de TI.
Resolucin A 4609 del BCRA para la Industria Financiera Argentina
Requisitos Mnimos De Gestin, Implementacin, y Control De Los Riesgos
Relacionados con Tecnologa Informtica, Sistemas De Informacin y Recursos
Asociados
Esta basada en:
Normas ISO ( 17799, 27001, 15408)
Gobierno de TI Mercado Argentino
Norma A 4609 BCRA
Normas ISO ( 17799, 27001, 15408)
COBIT, estndar internacional de Objetivos de Control de la Tecnologa
Informtica.
Sanas Prcticas de BASILEA.
Experiencia en el control de las entidades financieras (Norma anterior A 3198).
Estructura :
- 1 Seccin de Aspectos Generales.
- 8 Secciones que agrupan diversos objetivos de control.
Gobierno de TI Mercado Argentino
Norma A 4609 BCRA
Gestin de TI
Seguridad Informtica
Aspectos Generales
Comit TI, Riesgos, Segregacin de funciones
Polticas, Estndares, Clasificacin de Activos
Secciones
A 4609
Cubo COBIT
Sistemas Aplicativos
Continuidad
Operaciones - Procesamiento
Banca Electrnica
Delegacin
Formalizacin, Responsabilidades propias y de terceros Control actividades
Anlisis de Impacto del negocio (BIA), Pruebas, BCP /DRP
Inventario, Procedimientos, Incidentes, Gestin de Cambios, Soporte.
Canales: ATM, Posnet, e-Banking, Banca Telefnica, Controles Generales.
Integridad, validez de informacin, Registro de operaciones, Documentacin
Gobierno de TI El Caso BNA
Madurez vs. Resolucin A 4609
En el ao 2008, BNA
realizo un estudio de
brecha juntamente con
la consultora KPMG,
la Gerencia Ejecutiva
y la Auditora Interna
de TI del BNA.
Se evidenci que la
mayor parte de los mayor parte de los
procesos de gestin
se encontraban
definidos quedando
pendientes aspectos
de publicacin y
documentacin.
Gobierno de TI El Caso BNA
Madurez vs. COBIT
MODELO DE MADUREZ COBIT
Gobierno de TI El Caso BNA
Prioridades de Actuacin Planes estratgicos y
tcticos
Enlace de metas del negocio a metas de TI desde la perspectiva del cliente y la
perspectiva Financiera (COBIT).
Un gobierno de TI efectivo, ayuda a garantizar que la TI soporte las metas del
negocio, optimice la inversin del negocio en TI, y administre de forma adecuada los
riesgos y oportunidades asociados a la TI.
Gobierno de TI Alineacin con las metas del
negocio. Caso prctico BNA.
Establecer continuidad de servicios (meta de negocio), tiene relacin con las
siguientes metas de TI:
Asegurar el mnimo impacto en caso de una interrupcin de servicio.
Estar seguro de que los servicios de TI estn disponibles segn se
requieren.
Garantizar que los servicios y la infraestructura de TI puedan resistir a fallas
debido a errores, ataques deliberados y desastres.
Tiene impacto en: la Efectividad, Eficiencia, Integridad y Disponibilidad (Criterios de
informacin de COBIT).
Centro paralelo de procesamiento
El BNA desarroll un centro de alta disponibilidad de mxima confiabilidad en el mercado
argentino y con los estndares mundiales para asegurar su continuidad operativa,
con balanceo de carga y servicio 7x24. El mismo fue inaugurado en Marzo de 2010.
Caractersticas:
Gobierno de TI Alineacin con las metas del
negocio. Caso prctico BNA.
Caractersticas:
Sala cofre para reguardar el equipamiento crtico
Redundancia en Mainframe, Discos Virtuales, VTS/Robot, Servidores Correo y Active
Directory.
Tecnologa Parallel Sysplex (GeoPlex) y Autoswap para CPU y Discos.
Equipos UPS
Generador Elctrico
Fibras pticas con tecnologa de multiplex DWDM (Dense Wave Division
Multiplexing) para redes de reas metropolitanas (MAN)
Proteccin Fsica y anti-incendios
Administracin remota
Gobierno de TI Centro paralelo de
procesamiento - Esquema
Gobierno de TI Conclusiones
Es parte integral del Gobierno Corporativo.
Habilita a la Organizacin con herramientas para manejar las decisiones ptimas que
permitan realizar inversiones adecuadas en tecnologa.
Permite un monitoreo efectivo de los indicadores de la Gestin de las reas de TI y de
los beneficios de las inversiones realizadas.
Ayuda a la supervivencia de las Organizaciones brindando Competitividad , Mxima Ayuda a la supervivencia de las Organizaciones brindando Competitividad , Mxima
eficacia, Mxima eficiencia y disminucin de Costos.
Permite una adecuada administracin de los riesgos y el Cumplimiento
El Rol de la Auditora, con su enfoque estructurado de la evaluacin del Control Interno es
un catalizador que permite acelerar la implantacin de los procesos de Gobierno
Gobierno de TI - Bibliografa
Muchas Gracias
Eduardo Ritegno
eritegno@bna.com.ar
2010 Deloitte S.C.






































El nuevo
liderazgo del
CIO en las
organizaciones

Marzo 2010


2010 Deloitte S.C. 2




El rol de l as reas de Tecnol og a de l a
I nformaci n ( TI ) dentro de l as
organi zaci ones vi ene cambi ado en
forma conti nua. Uruguay no ha estado
aj eno a este proceso. Hasta hace unos
aos, el rea de TI se focal i zaba en
proveer soporte tecnol gi co y servi ci os
i nformti cos requeri dos por l as reas
funci onal es, estando aj ena a l a
defi ni ci n de obj eti vos y toma de
deci si ones del negoci o. Pero
actual mente, cada vez i nci den ms l os
gerentes de TI en estos aspectos, o al
menos sus opi ni ones son teni das en
cuenta, si endo su aporte fundamental
para l a pl ani fi caci n tcti ca y
estratgi ca de l as organi zaci ones.

Es en este contexto, que el CIO (Chief
Information Officer) ha cobrado una relevancia
clave dentro de la estructura organizacional. Ya
no solamente debe asegurar un correcto
soporte y entrega de servicios de TI, sino que
tambin es responsable del establecimiento de
las mejoras requeridas en estos servicios, de
manera de alcanzar los objetivos del negocio, e
incluso liderar y/o colaborar en la bsqueda de
oportunidades de negocio, con el objetivo de
mejorar los retornos de las organizaciones en
un ambiente cada vez ms competitivo.



Los desafos y retos
del CIO

La importancia que adquieren los CIOs en las
organizaciones, hace que los mismos afronten
nuevos retos y desafos, muchos de los cuales
implican un fortalecimiento e incluso una
reorientacin en sus capacidades y
competencias, de forma de cumplir con las
nuevas responsabilidades.






Al gunos de l os pri nci pal es desaf os de
l os CI Os se resumen a conti nuaci n:



Mayor demanda del negoci o: se requiere
alinear TI con las necesidades y objetivos del
negocio y con la direccin y visin de la
organizacin en el largo plazo. El continuo
crecimiento en las demandas del negocio hacia
TI, lleva implcito un incremento en la demanda
de tiempos y recursos, para lo cual el CIO debe
asumir mayores responsabilidades, delegando
las tareas asociadas a los aspectos puramente
tecnolgicos.

Aumento en l as expectati vas de l os
cl i entes: mientras que las expectativas de los
clientes hacia TI crecen sostenidamente, el CIO
debe focalizarse en asegurar la calidad y
cobertura de los productos y servicios
entregados, evaluando la satisfaccin de sus
clientes en forma proactiva.

Compl ej i dades tecnol gi cas: los cambios
permanentes derivados de la constante
evolucin en materia de TI, tanto a nivel de
hardware como de software, requieren de una
evaluacin continua y eficiente, de soluciones y
alternativas que permitan dar respuesta a los
requerimientos existentes y potenciales as
como de tener una planificacin adecuada.

2010 Deloitte S.C. 3

En este sentido, es necesario contar con una
infraestructura tecnolgica escalable, cuyo
costo debe optimizarse. Igualmente importante
resulta la adquisicin, mantenimiento y
actualizacin de tecnologas que permitan
establecer un ambiente apto para el cambio
continuo.

Mayores y ms compl ej as
responsabi l i dades en l a coordi naci n
i nterna: el crecimiento en cantidad y
complejidad de las responsabilidades y
actividades del CIO, trae como consecuencia la
necesidad de un esfuerzo an mayor en sus
labores de coordinacin y en la mejora de su
capacidad de liderazgo. Esto obliga al CIO a
adquirir competencias y habilidades no
tcnicas y ms cercanas a la administracin
empresarial.









La evolucin de TI
y del CIO
Tradicionalmente el rol de TI estaba asociado a
la administracin de componentes de TI
(servidores, bases de datos, redes, entre otros).
Consolidados estos aspectos, el foco est
puesto en la entrega de servicios y soluciones
de TI que colaboren con el negocio y que
generen confianza y credibilidad, mediante la
adopcin de mejores prcticas, estndares,
polticas, etc. En una etapa ms avanzada, TI
est ubicada y es visualizada como un socio
estratgico, que colabora con la direccin de la
organizacin para lograr los objetivos.


















2010 Deloitte S.C. 4


De esta manera, el rol del CIO deber
acompaar esta tendencia, y es por eso que
requiere flexibilidad a la hora de ejercer su
liderazgo, de forma de poder posicionarse en la
organizacin, considerando la situacin de TI
dentro de la misma y la relacin existente entre
TI Negocio. Tambin resulta necesario que
pueda anticiparse a los cambios, de forma de
afrontarlos de manera exitosa. Su meta deber
focalizarse en incorporar las capacidades
requeridas (comunicacin, negociacin,
innovacin, trabajo en equipo, gestin
empresarial y de proyectos, entre otras), definir
y gestionar sus equipos de trabajo y generar la
confianza necesaria para lograr transformarse
en un lder de negocio dentro de la
organizacin.

En el Uruguay, si bien existen realidades
diversas para las distintas organizaciones, es
razonable suponer que en la mayora de las
empresas y organizaciones el rol de TI an no
est consolidado como Socio Estratgico.
Esto se ve reflejado en algunos de los datos
arrojados por la ltima encuesta de Deloitte
sobre Tecnologas de la Informacin, en la cual
participaron Directores y Gerentes de TI. Una de
las conclusiones alcanzadas, es que si bien
existe conciencia de la necesidad de alinear TI
con el negocio (un 65% reconoce la
importancia de contar con una planificacin
estratgica de TI, realizada en conjunto entre la
gerencia de TI y la alta gerencia), la mayora
an no ha avanzado lo suficiente en esta
direccin (solo un 41 % cuenta con un plan
documentado y aprobado por la alta gerencia).






El CIO del
futuro
Diversos factores (cambios econmicos,
mercados virtuales y competencia global,
comportamiento y necesidades de los clientes,
entre otros) obligan a las organizaciones a ser
ms eficientes, ms globales, multiculturales,
con altos niveles de innovacin y rpida
respuesta a los cambios, de forma de responder
adecuadamente. En este contexto, los CIOs de
estas organizaciones debern enfrentar nuevos
y constantes retos. Algunas de las
caractersticas deseables para afrontar
exitosamente los desafos venideros son las
siguientes:
- Fl exi bi l i dad: esta competencia permitir
adaptarse a nuevas tareas y responsabilidades,
as como tambin a los cambios en la
distribucin del tiempo para los tipos de
actividades desarrolladas (ms orientadas al
negocio, menos a los aspectos tcnicos).
- Anti ci paci n: ser necesario evaluar de
forma continua los pasos a seguir en materia de
TI, teniendo en cuenta la forma en la que est
actuando la competencia, pero tambin los
cambios que se procesan internamente en la
organizacin.
- Ori entaci n al negoci o: resulta clave
mejorar las capacidades y habilidades como
lderes de negocio, definiendo los aspectos
tcticos y estratgicos de forma conjunta entre
TI y el negocio, para alcanzar los objetivos
definidos.






2010 Deloitte S.C. 5

- Cambi o en l a forma de trabaj o: cada
da ms, los clientes, proveedores, miembros
del equipo de trabajo se pueden encontrar
distribuidos geogrficamente. Esto impacta
fundamentalmente en el desarrollo de nuevas
formas de comunicacin (VoIP, mensajera
instantnea, videoconferencia, redes sociales,
teletrabajo, etc.) entre los distintos actores,
pero tambin en nuevos modelos de trabajo.
- Moti vaci n a l os recursos humanos: es
fundamental que el CIO tenga la capacidad de
motivar a los miembros de su equipo de
trabajo, principalmente para lograr la atraccin
y retencin de talentos en el largo plazo.
- I nnovaci n: el desarrollo de ideas y
prcticas innovadoras puede mejorar la
competitividad y productividad de la
organizacin, reduciendo costos y generando
nuevos y mejores productos y servicios.
Dependiendo del tipo de industria en el cual
trabaje la organizacin, la innovacin puede
convertirse en un aspecto muy deseable en el
CIO.

2010 Deloitte S.C. 6

Conclusiones
La evolucin que ha tenido TI dentro de las
organizaciones en lo que respecta a su rol e
interaccin con los distintos actores (otras
reas, clientes, proveedores, etc.), nos permiten
obtener algunas conclusiones:
Es deseable que las organizaciones medianas
y grandes cuenten con un rol de CIO
claramente definido, quien debera ser
responsable de los servicios tpicamente
prestados por TI, pero cuyo esfuerzo principal
debera centrarse en la orientacin al
negocio, buscando la alineacin y
colaboracin entre ambos;
Es necesario que los CIOs sepan posicionarse
dentro de las organizaciones, segn las
caractersticas de las mismas y la situacin de
TI. De todas formas, su meta debe ser la de
transformarse en lderes del negocio para
poder incidir directamente en la definicin de
los objetivos, planes tcticos y estratgicos;

Las perspectivas a futuro, indican que los
cambios en TI y en las organizaciones sern
constantes, incluso se acelerarn, por lo que
la flexibilidad, capacidad de adaptacin a los
cambios y la habilidad de anticiparse, el
desarrollo de nuevas formas de
comunicacin, productos y servicios, as
como la motivacin de los recursos humanos,
sern aspectos claves para afrontar con xito
los desafos que se plantean.

Deloitte presta servicios profesionales en auditora, impuestos, consultora y asesoramiento financiero a
organizaciones pblicas y privadas de diversas industrias. Con una red global de firmas miembro en 140
pases, Deloitte brinda su experiencia y profesionalismo de clase mundial para ayudar a sus clientes a alcanzar
el xito desde cualquier lugar del mundo en el que stos operen.

Los 165.000 profesionales de la firma estn comprometidos con la visin de ser modelo de excelencia; estn
unidos por una cultura de cooperacin basada en la integridad y el valor excepcional a los clientes y
mercados, en el compromiso mutuo y en la fortaleza de la diversidad. Disfrutan de un ambiente de
aprendizaje continuo, experiencias retadoras y oportunidades de lograr una carrera en Deloitte. Sus
profesionales estn dedicados al fortalecimiento de la responsabilidad empresarial, a la construccin de la
confianza y al logro de un impacto positivo en sus comunidades.

2010 Deloitte S.C. Todos los derechos reservados.




















Por ms i nformaci n acerca de este
tema contactarse con:

Adriana Berlingeri
Directora | Consultora en Tecnologa
aberlingeri@deloitte.com

Miguel Silva
Gerente | Consultora en Tecnologa
misilva@deloitte.com

A report from the experts in
Business-Critical Continuity
TM
Los trabajos de TI que ms exigen una disponibilidad permanente
Los trabajos de TI que
ms exigen una
disponibilidad
permanente
A report from the experts in
Business-Critical Continuity
TM
Capacidad de trabajo/
Ancho de banda
Dependencias, multitarea
Lder pblico
Rapidez de respuesta
Disponibilidad
29 %
23 %
21 %
15 %
12 %
Los trabajos de TI que ms exigen una disponibilidad permanente
Siempre funcionando. Disponible a perpetuidad. 24-7/365.
Es lo que esperamos de tecnologas como los smartphones y los
sitios web en este mundo hiperveloz e hiperconectado.
Pero, qu hay de los profesionales que respaldan estas tecnologas?
Tambin tienen que estar siempre disponibles? Esta es la pregunta
que planteamos en el primer informe realizado sobre los trabajos
ms exigentes que demandan estar siempre disponibles.
Para obtener respuestas encuestamos a cerca de 800 profesionales
de TI en Asia, Europa, Latinoamrica y Estados Unidos con el n de
determinar hasta qu punto tenan que estar siempre disponibles,
siempre trabajando al mximo de su capacidad, siempre con la
mayor precisin.
Los resultados muestran que los 10 trabajos ms exigentes, segn
determinaron los encuestados, pueden equivaler mental y emo-
cionalmente a correr al sprint cuesta arriba con el viento en contra
mientras se hacen malabarismos llevando un solo zapato. Algunos
profesionales de TI se crecen ante semejante reto.
Resumen de resultados
La clasicacin de los 10 trabajos de TI ms exigentes se basa en la
puntuacin total (de 100 puntos posibles) para cada categora de
trabajo determinada por las respuestas de los participantes en la
encuesta.
Y los 10 ganadores son
1. Director/Administrador ejecutivo
2. Adquisiciones de TI
3. Director de tecnologas de la informacin
4. Responsable/Director de TI
5. Operaciones de TI
6. Administrador de centro de datos
7. Ingeniera
8. Seguridad de TI
9. Desarrollo de aplicaciones/software
10. Administracin de bases de datos
*Segn determinan las puntuaciones de los participantes en la encuesta.

Nuestra encuesta determin que los profesionales de TI necesitan
una elevada capacidad cerebral y que se les pide que acten como
apagafuegos, entrenadores, corredores de fondo y de velocidad,
diplomticos e inventores. Se les exige que, de un momento a otro,
estn listos para ofrecer servicios, resolver problemas, corregir
errores y hacer el trabajo bien a la primera. Trabajan por la noche y
en n de semana y aceptan llamadas desde la playa.
Los 10 trabajos de TI ms exigentes tienen una puntuacin
muy semejante, con un promedio de 71 en una escala de 0 a
100 puntos.
De media, a los profesionales de TI se les pide que estn
disponibles para trabajar 119 horas de cada semana
de 168 horas.
En general, cuanto ms alto es el nivel del trabajo, ms
disponibilidad se requiere.
Los sectores ms exigentes para los profesionales de TI son
el housing y los servicios legales.
Qu determina el nivel de exigencia para cada categora de traba-
jo? La encuesta recogi el grado de acuerdo o desacuerdo de los
participantes en relacin con cinco dimensiones de exigencia. Estas
dimensiones se ponderan como se muestra en la ilustracin 1. (Las
armaciones de la encuesta aparecen al nal del informe.)
Cinco dimensiones de exigencia

Figura 1. Cinco dimensiones de exigencia. El porcentaje es el peso dado aca-
da dimensin al calcular la puntuacin de exigencia para cada trabajo de TI.
Siempre ah, siempre ah,
siempre ah.
Contribuidor individual, Servicios generales, Europa
Conciliacin de vida personal y laboral? Quines,
nosotros?
La expresin 24-7/365 es casi un clich. Pero es exactamente como
muchos profesionales de TI encuestados describen las demandas
de sus trabajos. Quiere eso decir que todos los profesionales de
TI se sienten cansados y abrumados de trabajo? Francamente, es
imposible determinar por nuestra encuesta si la elevada exigencia
implica escasa satisfaccin en el trabajo. Algunos participantes se
enorgullecen de realizar un magnco trabajo en condiciones duras
y otros incluso llegan a decir que les encanta lo que hacen.
A continuacin se describen los roles, las expectativas y la sensacin
de drama diario correspondientes a cada uno de los 10 de trabajos
de TI ms exigentes.
1. Director/Administrador ejecutivo
Los cargos asumidos por los profesionales de TI con funcin de
director/administrador ejecutivo incluyen los de administrador,
lder, jefe de departamento y director. Todos los encuestados que
ocupan estos cargos de altos mandos coinciden en que trabajan en
muchos proyectos a la vez y que su trabajo requiere un alto nivel de
inteligencia. Solo el 25 % est de acuerdo o muy de acuerdo en que
el xito depende de elementos que estn fuera de su control. En
otras palabras, son responsables del xito, lo que se traduce en unas
elevadas demandas laborales. Como arm un director, siempre
debo estar disponible para emergencias, debo estar alerta y debo
ampliar los lmites para que podamos proporcionar resultados a
nuestros clientes.
Estos profesionales de TI se involucran mentalmente y en la prctica
en cada aspecto del trabajo: estratgico, operativo, tcnico. Un di-
rector de banca/nanzas en Latinoamrica se reere a las presiones
a las que le somete el trabajo con estas palabras: "Tienes que pensar
en el mejor modo de tomar decisiones sensatas y, sobre todo, en
cumplir plazos.
2. Adquisiciones de TI
Se identican a s mismos como analistas, compradores, represen-
tantes, supervisores, consultores, directores y lderes. Pero, a pesar
de los diversos cargos, ms de la mitad de los participantes que se
incluyeron en el segmento de Adquisiciones de TI coincide en decla-
rar que carecen de control sobre sus planicaciones y de tiempo para
hacer un trabajo de calidad.
Estos profesionales a los que se exige mxima disponibilidad apuntan
a diversas presiones: urgencia, clientes exigentes (con frecuencia en
distintas zonas horarias internacionales), estar a la ltima en cuanto
a equipamiento, satisfacer exigentes necesidades de personal. No
puedo dejar pasar ninguna llamada, ni aun queriendo. O si estoy
almorzando pero alguien necesita algo de m. O si tengo que quedar-
me ms tiempo en la ocina porque hay que hacer cosas", seala un
profesional de adquisiciones de una empresa de servicios generales
en Europa.
3. Director de tecnologas de la informacin (CIO)
Segn la encuesta, el CIO obtiene la mxima puntuacin en "de-
pendencias y multitarea". Las respuestas muestran unas exigencias
particularmente altas de trabajar en muchos proyectos a la vez y
tomar decisiones importantes con rapidez. Y esas decisiones se
pueden demandar en cualquier momento.
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Business-Critical Continuity
TM
Los trabajos de TI que ms exigen una disponibilidad permanente
Tengo que estar de guardia por la noche para hacer un trabajo de
calidad, arma un CIO del sector de la construccin en EE. UU.
Otros participantes mencionaron que tenan que estar disponibles
para llamadas de emergencia y que se haban puesto en contacto
con ellos incluso de vacaciones.
Las exigencias del trabajo tambin incluyen tener que motivar y
dirigir el trabajo de otros, asegurarse de que todos los miembros
del equipo estn dando el mximo de su capacidad y que trabajan a
una en los proyectos. Como caba esperar, los CIO tambin indican
ms que cualquier otra funcin de TI su grado de responsabilidad
ante gran parte del presupuesto de la empresa. Un CIO en Asia
observa que asegurarse de que se da un buen uso a la tecnologa
mientras se tienen en cuenta los costes de la empresa es una situa-
cin de exigencia habitual.
4. Responsable/Director de TI
A los profesionales de este mbito se les podra llamar para apagar
fuegos o hacer trabajo rutinario en cualquier momento, noches y
nes de semana incluidos. En palabras de un director de TI del sector
de banca/nanzas en Europa: "Un fallo en la seguridad hizo que tuvie-
ra que suspender una cena con mi mujer. Trabajo los nes de semana
en actualizaciones y otros proyectos. Los participantes incluyen
entre las exigencias de los responsables/directores de TI la necesidad
de hacer malabares con varios proyectos a la vez, resolver problemas
con rapidez y trabajar al mximo de su capacidad en todo momento.
El responsable/director de TI alcanza la segunda mxima puntua-
cin en la dimensin de tener que ser lder pblico. Los participan-
tes arman que son responsables de gran parte del presupuesto de
la empresa y de moderar las reuniones a las que asistan. De modo
que es bueno que la mayora arme contar con tiempo adecuado
para preparar las reuniones,... no que tengan un montn de tiempo
libre. Teniendo en cuenta comentarios como "Tengo que estar
siempre en el sitio adecuado en el momento adecuado", podemos
pensar que leer y correr a la vez kilmetro y medio en cuatro minu-
tos pueden ser habilidades deseadas para este trabajo.
5. Operaciones de TI
Al igual que ocurre en el mbito de las adquisiciones de TI, los
participantes incluidos en Operaciones de TI ostentan numero-
sos cargos, como los de tcnico, responsable, analista, operador
y especialista. Hablan de trabajar en proyectos que implican un
elevado estrs con constante presin de tiempo y con necesidad de
responder a incidencias fuera de hora.
Este comentario de un operador informtico experto es habitual:
El servidor tiene que estar funcionando siempre 24-7/365 das al
ao. As que, si te avisan de que el servidor se ha cado, tienes que
tratar de ir al trabajo a resolver el problema. Igualmente, cuando
realizas operaciones mensuales, tienes que introducir los datos a
la perfeccin. Si no lo haces, los clculos de inters podran reejar
inexactitudes en lo referente a miles de personas.
6. Administrador de centro de datos
Al igual que los directores/administradores ejecutivos encuestados,
el 100 % de los gestores de centros de datos est de acuerdo en que
su trabajo requiere un elevado nivel de inteligencia. Consideramos
que una elevada inteligencia es imprescindible en una funcin
caracterizada por las mltiples responsabilidades y las estresantes
exigencias de este importantsimo trabajo. Por ejemplo, los gesto-
res de centros de datos se encuentran entre los tres primeros en la
dimensin de dependencias/varias tareas al mismo tiempo, entre
los cuatro primeros en disponibilidad y entre los cinco primeros
en rapidez de respuesta.
A report from the experts in
Business-Critical Continuity
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Los trabajos de TI que ms exigen una disponibilidad permanente
Tambin puntuaron ms del 30 % por encima de la media al
coincidir en que no controlan su propia planicacin, algo en lo
que estn de acuerdo el 70 % de los gestores de centros de datos
frente al 45 % de la media. Algunos participantes se compararon a
s mismos con servidores, centros de datos y sistemas; por ejemplo
"Tengo que estar siempre ah, del mismo modo que se exige que
el sistema est en funcionamiento 24 horas todos los das durante
todo el ao. Las demandas y responsabilidades del trabajo incluyen
la rapidez, la gestin de informacin condencial, la resolucin de
problemas, la administracin de presupuestos, el mantenimiento
del hardware y "absolutamente todo".
7. Ingeniera
Los profesionales de ingeniera registran altas puntuaciones en
"dependencias, multitarea" y "rapidez de respuesta". Ms del 80 %
coincide de forma moderada o importante en que otros dependen
en gran medida de su trabajo, el 91 % dice que lee inmediatamente
todos los mensajes recibidos y el 86 % arma que responde con
rapidez a todas las solicitudes. Resulta notable que el 30 % de los
participantes trabaje para ingenieras consultoras.
Entre las exigencias de su trabajo se citan la perfeccin, la rapi-
dez de respuesta, y buenas habilidades para la comunicacin y la
gestin del tiempo, as como la capacidad para trabajar en estruc-
turas y diseos. Un ingeniero de consultora menciona este drstico
ejemplo de la necesidad de estar siempre disponible: Recib una
llamada repentina de uno de nuestros clientes corporativos para
resolver su problema de software y redes al instante, ya que su
conferencia nacional llevaba aplazada una hora debido a dichos
problemas. Estaban usando al menos 80 equipos en la conferencia.
Recib la llamada alrededor de las once de la maana, y el problema
tena que estar resuelto a la una de la tarde". Y lo consigui.
8. Seguridad de TI
Si bien han acabado en octava
posicin, las respuestas del
grupo de seguridad de TI
muestran una elevada exi-
gencia de disponibilidad. El
correo electrnico est siem-
pre a tope. El telfono suena
a todas horas", comenta un
supervisor gubernamental. La
toma de decisiones de emer-
gencia suele ser una exigencia
habitual del trabajo. Igualmen-
te, el 89 % de los profesionales
de seguridad est de acuerdo
o muy de acuerdo en que
toman importantes decisiones
con rapidez: la puntuacin
mxima de todas las funciones de TI.
Por otro lado, este grupo obtiene la mnima puntuacin en rapidez
de respuesta. Por ejemplo, el 61 % est de acuerdo o muy de
acuerdo en que responden con rapidez a todas las solicitudes, pero
la media de los 10 trabajos ms exigentes es del 76 %. Esto nos
confunde, y nos interesa or lo que tienen que decir los profesiona-
les de seguridad de TI. Ms de la mitad (57 %) de los participantes
incluidos en seguridad de TI coincide en que el xito depende de
aspectos que quedan fuera de su control. Mientras que mantener el
control y la responsabilidad puede contribuir a estar siempre dispo-
nibles, creemos que la prdida de control puede llevar a frustracin
en una funcin que generalmente exige la mxima disponibilidad.
9. Desarrollo de aplicaciones/software
Los profesionales en esta funcin son capaces de concentrarse en
su trabajo y hacer el trabajo bien. Un tercio o menos mencion no
tener tiempo para realizar un trabajo de calidad (33 %) y no tener
tiempo para pensar bien las cosas (26 %). El puesto, sin embargo,
est lejos de no sufrir presiones.
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Los trabajos de TI que ms exigen una disponibilidad permanente
La empresa para la que trabajo no puede funcionar si los equipos
se cuelgan. Ni siquiera lo ms mnimo. Y trabajan las 24 horas. As
que, si algo ocurre, tengo que llegar lo antes posible y resolver el
problema", explica un joven asesor tcnico en TI de EE. UU. Con
razn este grupo alcanza la mxima puntuacin en rapidez de
respuesta.
Entre las exigencias del trabajo se incluye el desarrollo de nuevas
aplicaciones para el lugar de trabajo o el sector, algunas de ellas con
la implicacin de asuntos de elevada complejidad. De modo que
no sorprende que el 87 % de los participantes coincida en que otros
dependen en gran medida de su trabajo.
10. Administracin de bases de datos
Las respuestas a la encuesta de los administradores de bases de
datos revelan un perl de exigencia de disponibilidad similar al de
los desarrolladores de aplicaciones y software. Al igual que estos
profesionales, el 87 % de los administradores de bases de datos
arma que otros dependen en gran medida de su trabajo. Donde di-
eren las dos reas es en ciertos indicadores de capacidad de traba-
jo/ancho de banda. Ms de la mitad (58 %) de los administradores
de bases de datos coincide en que no tienen tiempo para realizar
un trabajo de calidad, y el 47 % coincide en carecer de tiempo para
pensar detenidamente las cosas.
Estas respuestas son coherentes con las demandas del trabajo. Los
profesionales de bases de datos expresan cierta frustracin con
armaciones como, por ejemplo, "Tengo que trabajar bajo presin
mientras resuelvo cualquier nmero de problemas que surgen a
diario", y "existen plazos estrictos para nalizar proyectos mientras
sigo trabajando apagando fuegos".
Acerca de la encuesta
La encuesta en lnea se realiz en febrero de 2012 a profesionales de
TI seleccionados aleatoriamente a partir de la lista que suministr
un proveedor de muestras. La muestra se equilibr y se ponder por
sector y tamao de empresa para representar a la poblacin real de
profesionales de TI en Asia, Europa, Latinoamrica y EE. UU. La mayora
de preguntas diseadas para medir el grado de exigencia utiliz una
escala de acuerdo/desacuerdo que iba desde "Estoy en total desacuer-
do" a "Estoy en total acuerdo", y haba tres preguntas abiertas:
Cuntas horas semanales trabaja en su puesto de TI? Incluya
las horas pagadas y las no pagadas.
Cules son los aspectos ms exigentes de su trabajo de TI?
Describa una o dos situaciones que ilustren mejor en qu
medida su trabajo de TI le requiere continua disponibilidad:
siempre disponibles, siempre trabajando al mximo de su
capacidad y siempre con la mayor precisin.
Se recibieron respuestas de 792 individuos que representaban 17
funciones laborales, 18 sectores y empresas de todos los tamaos.
REGIN TAMAO DE
LA MUESTRA
(sin ponderar)
CLASIFICACIN DE
EXIGENCIA
EE. UU. 202 1
Asia
(China, India,
Singapur, Australia)
204 2
Europa
(Reino Unido, Alemania,
Francia, Italia)
196 3
Latinoamrica
(Mxico, Brasil)
190 4
Tabla 1. Respuestas por regin.
TAMAO DE EMPRESA
(nmero de empleados)
CLASIFICACIN DE EXIGENCIA
5000 a 9999 1
De 500 a 4999 2
De 50 a 499 3
10 000+ 4
Tabla 2. Clasicacin de exigencia por tamao de empresa.
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Los trabajos de TI que ms exigen una disponibilidad permanente
Cinco principales dimensiones de exigencia
1. Capacidad de trabajo/Ancho de banda
Sin tiempo para un trabajo de calidad
Sin tiempo para pensar las cosas detenidamente
Sin control sobre la propia planifcacin de trabajo
Sin tiempo de preparacin para las reuniones
El xito depende de aspectos fuera de mi control
Hago trabajo por el que no me pagan
2. Dependencias, multitarea
Los dems dependen en gran medida de mi trabajo
Mi trabajo requiere un alto nivel de inteligencia
Trabajo en muchos proyectos a la vez
Tomo importantes decisiones con rapidez
3. Lder pblico
Estoy frecuentemente en el ojo pblico
Modero las reuniones a las que asisto
Con frecuencia hago presentaciones
Soy responsable de gran parte del presupuesto
de la empresa
4. Rapidez de respuesta
Siempre contesto el telfono cuando suena
Leo de inmediato todos los mensajes recibidos
Respondo con rapidez a todas las solicitudes
5. Disponibilidad
Qu porcentaje del tiempo est trabajando
y pensando activamente sobre su trabajo de TI?
Qu porcentaje del tiempo est disponible para
trabajar cuando le llaman?
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Los trabajos de TI que ms exigen una disponibilidad permanente
Emerson, Business-Critical Continuity and Emerson Network Power are trademarks of Emerson Electric Co. or one of its affiliated companies. 2012 Emerson Electric Co.
E-0000 000
AC Power
Connectivity
DC Power
Embedded Computing
Embedded Power
Industrial Power
Infrastructure Management & Monitoring
Outside Plant
Power Switching & Controls
Precision Cooling
Racks & Integrated Cabinets
Services
Impacto de la nube en los
modelos de consumo de TI
Conclusiones del estudio de Cisco/Intel realizado entre
4226 lderes de TI en 18 sectores y nueve economas clave
Introduccin
En los ltimos aos, el asombroso crecimiento de Internet ha creado oportunidades
extraordinarias, as como nuevos retos, para los lderes de TI. Sin embargo, puede
que vayamos a experimentar una transformacin aun mayor con Internet of
Everything (IoE), que Cisco define como la conexin de personas, procesos,
datos y otros elementos a travs de redes.
Cisco calcula que haba solo unos 200 millones de cosas conectadas a Internet
en el ao 2000. Despus de lograr una innovacin sin precedentes en innumerables
mbitos (incluidos vdeo, movilidad, redes sociales y la nube), este nmero ha
aumentado a aproximadamente 10 000 millones en la actualidad, y se espera alcanzar
la importante cifra de 50 000 millones de dispositivos conectados antes de 2020.
Al conectar lo que an no est conectado, IoE fomentar nuevas fuentes de valor
para las organizaciones en los aos venideros (http://www.internetofeverything.com).
La nube, como fuerza democratizadora para lograr valor de TI, ser uno de los
principales impulsores.
Si bien la trayectoria de crecimiento de la nube se ha seguido muy detenidamente,
en comparacin, se sabe muy poco de cmo influir la nube en las propias
organizaciones de TI, junto con sus atribuciones, su estructura y sus estrategias.
En un amplio estudio, los Servicios de consultora de Cisco, en colaboracin
con Intel, han tratado de destacar de qu modo est la nube condicionando
los cambios en el sector de TI. El estudio Impacto de la nube en los modelos de
consumo de TI ha analizado los cambios drsticos que influyen en el sector de
TI en todas las etapas clave del ciclo de vida de consumo: de qu modo las
empresas planifican, adquieren, implementan, utilizan y administran la TI. Una vez
los lderes tengan una imagen ms clara de dnde y cmo cambiar la nube los
patrones de consumo de TI, optimizarn las estrategias para afrontar este cambio
y ofrecer los servicios que necesitan sus empresas para alcanzar el xito.
Una de las expresiones ms claras de este cambio basado en la nube es la
aparicin de lneas de negocio (recursos humanos, ventas, I+D y otras reas que
son usuarios finales de TI) como consumidores directos de servicios basados en
la nube y tambin como elementos cada vez ms influyentes en las estrategias de
TI de las empresas. La nube est propiciando innovaciones increbles en cuanto
Una de las expresiones
ms claras de este cambio
basado en la nube es la
aparicin de lneas de
negocio (recursos humanos,
ventas, I+D y otras reas
que son usuarios finales
de TI) como consumidores
directos de servicios
basados en la nube
y tambin como elementos
cada vez ms influyentes
en las estrategias de TI
de las empresas.
Estudio
Joseph Bradley
James Macaulay
Andy Noronha
Hiten Sethi
Realizado en colaboracin con Intel
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de Intel Corporation en los Estados Unidos o en otros pases.
a tecnologa, muchas de las cuales se producen ms all del mbito de la organizacin
de TI del modo en que se ha concebido hasta ahora. El fenmeno denominado BYOD,
bring-your-own-device, (http://www.cisco.com/web/about/ac79/re/horizons.html)
es un ejemplo ms de este cambio hacia una nueva dinmica de organizacin de TI
(consulte la figura1). A medida que la nube reduce las barreras para su adopcin
y ejerce una presin a la baja sobre los costes de capital de TI (mientras desbloquea
fuentes de innovacin potencial para las lneas de negocio), la relacin entre la
empresa y la TI cambia radicalmente.
Figura1. Factores que impulsan el cambio de TI.
Fuente: Cisco/Intel Cloud Study (estudio sobre la nube de Cisco/Intel), 2013
En un mundo con tantas nubes, las empresas tienen muchas opciones en cuanto
al modo de consumir las soluciones en la nube durante todas las fases del ciclo
de vida de la TI. Ya sea en un lote completo de funciones de nube privada o en
una nica aplicacin empresarial proporcionada como un servicio a travs de un
proveedor de nube pblica, existe un extraordinario dinamismo en el panorama
de los proveedores asociado a las ofertas de la nube, as como una variedad sin
precedentes de ofertas para empresas como consumidoras de TI. En este sentido,
el objetivo general del estudio era conocer en profundidad todo lo relacionado con
la nube: qu est sucediendo ahora, cmo piensan los lderes que se consumir la
TI en el futuro (compra, administracin o asistencia) y qu significar ello para las
organizaciones.
Por lo tanto, qu deben saber los lderes de TI sobre la funcin de las lneas de negocio
en el ciclo de vida del consumo de la TI del futuro? Cmo perciben los encargados
de tomar decisiones de TI este cambio abismal en sus organizaciones? Cul ser el
aspecto fundamental de las organizaciones de TI en tres aos? Y qu deben hacer los
lderes de TI para garantizar que siguen siendo relevantes para el negocio? Responder
a estas preguntas es esencial si se quiere que la TI siga desempeando un papel cada
vez ms amplio en el fomento de la innovacin y la agilidad empresarial.
Estudio
La nube, ya sea pblica,
privada o hbrida, ya
representa una parte
significativa del gasto total
en TI de los encuestados:
un 23%.
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Resumen ejecutivo
Estos son algunas de las conclusiones principales de esta encuesta:
La nube es buena en opinin de los responsables de tomar las decisiones
de TI. A pesar de los retos y las interrupciones, la nube se considera por
lo general un desarrollo positivo para las organizaciones de TI. (Ejemplo: la
seguridad puede ser un factor inhibidor a la hora de implantar la nube, pero esta
tecnologa tambin se considera una solucin frente a los riesgos de seguridad).
En todo el mundo, ms de cuatro de cada cinco encuestados considera que la
nube tendr un efecto positivo en sus organizaciones.
La nube est aqu... y sigue creciendo. La nube, ya sea pblica, privada
o hbrida, ya est aqu. En la actualidad, ocupa un porcentaje destacado del
gasto en TI y el 23% de los encuestados cree que este gasto aumentar hasta
el 27% en 2016. La nube privada es el mtodo de implementacin en la nube
ms habitual, con una presencia del 45%.
Mercados emergentes. A pesar de la actitud generalmente positiva hacia la
nube, existen distinciones importantes entre los mercados emergentes y los
desarrollados. Los lderes de TI de los pases emergentes muestran una actitud
ms positiva frente a la nube: se centran en su potencial transformador e innovador.
Por su parte, en los mercados desarrollados, se contempla como una herramienta
para reducir costes.
Cifras elevadas para proveedores de nube. En un mercado competitivo,
los proveedores de nube debern ofrecer soluciones integrales al tiempo
que organizan un ecosistema de partners. En consecuencia, para que los
proveedores de nube obtengan una valoracin elevada en nuestra encuesta
deben cubrir altos niveles de demanda: en capacidades de seguridad, soluciones
personalizadas y garantas de niveles de servicio.
La TI quiere sentirse segura en la nube. Independientemente del sector o la
regin global de la encuesta, los problemas de seguridad y privacidad siempre
aparecen entre las principales preocupaciones y se consideran un claro inhibidor
para el crecimiento de la nube. Tambin se observa que una seguridad slida
y capacidades de proteccin de datos son factores fundamentales para los
proveedores de servicios en la nube.
Un tamao no sirve para todos. En un mundo con tantas nubes (pblicas,
privadas e hbridas), las empresa deben establecer un enfoque que les permita
cumplir los objetivos generales de su organizacin. Los lderes de TI deben
plantearse cul sera el modelo de asociacin ptimo con las principales partes
interesadas, como las lneas de negocio y los proveedores de terceros, para
conseguir un enfoque adaptado a sus necesidades particulares.
La TI vista como principal protagonista A pesar del aumento de la influencia
de la lnea de negocio, los encuestados de TI, sobre todo aquellos de los
mercados emergentes, creen que la TI conservar una funcin centralizada
y slidamente establecida a la hora de gestionar las soluciones en la nube
mediante polticas coherentes y soluciones de seguridad. (Casi el doble de los
encuestados de la regin de Asia-Pacfico y Amrica Latina ven probable que
se produzca un aumento del tamao de su organizacin de TI respecto a sus
colegas de Europa y Norteamrica).
Estudio

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La influencia de las lneas
de negocio se har
extensiva a todas las fases
del ciclo de vida de la TI
y generar una complejidad
sin precedentes para las
organizaciones de TI, al
tener estas que lidiar con
problemas de seguridad
y asistencia tcnica en
organizaciones de gran
tamao.
... Pero las lneas de negocio estn aumentando su influencia. La influencia de
las lneas de negocio se har extensiva a todas las fases del ciclo de vida de la
TI y generar una complejidad sin precedentes para las organizaciones de TI, al
tener estas que lidiar con problemas de seguridad y asistencia tcnica. A medida
que la TI se transforme en un modelo como servicio, los lazos y las relaciones
entre la TI y las lneas de negocio debern ir cambiando.
Asociacin entre la TI y la lnea de negocio. An est por ver si la centralizacin
y el aumento de los recursos para la TI es un planteamiento realista. De todas
formas, la TI deber asociarse con las lneas de negocio de nuevas formas
complejas. Segn la opinin de los lderes de TI encuestados, la TI evolucionar
para convertirse en un agente de servicios para las lneas de negocio; actuar
como intermediaria y organizadora de las soluciones de nube internas y externas
en la empresa y, adems, proporcionar seguridad y asistencia tcnica.
Llamada de atencin para los departamentos de TI. Dado el aumento de la
influencia de las lneas de negocio, la TI debe responder a nuevos retos: una
rpida transformacin, el fomento de la innovacin, facilitar nuevas experiencias
para el usuario final y afectar de forma positiva a los resultados empresariales de
forma tangible.
Detalles del estudio
Estado actual de la nube
El estudio de Cisco/Intel indica claramente que la relevancia de la nube es
indiscutible y que, adems, crece muy rpido. En los nueve pases incluidos
en nuestro estudio, una media del 23% del gasto en TI ya se dedica a la nube.
Nuestros encuestados observan un aumento del gasto en la nube de hasta el 27%
en tres aos, lo que implica una tasa de crecimiento de ms del 17% en la cuota
total de TI empleada por la nube en los prximos aos.
1
Una diferencia clave entre los mercados emergentes y desarrollados se hace
evidente cuando analizamos algunos de los principales factores que impulsan
la adopcin de la nube. En las economas desarrolladas, como las de EE. UU.,
Reino Unido, Alemania y Canad, el principal impulsor empresarial de la nube es
la reduccin de costes. Aunque la nube se contempla como un mecanismo para
reducir costes, tambin ofrece la capacidad de pagar en funcin del crecimiento
y de conseguir un control ms predecible de los gastos. En las naciones emergentes
(Brasil, India o China, por ejemplo), el primer impulsor de la nube es el aumento de
la agilidad empresarial y la productividad.
Esto est en consonancia con otros estudios recientes de Cisco, incluidos
Consecuencias financieras de BYOD (http://www.cisco.com/web/about/ac79/
docs/re/byod/BYOD-Economics_Econ_Analysis.pdf) y el estudio IoE Value Index
(ndice de valor de IoE) (http://internetofeverything.cisco.com/learn/2013-ioe-value-
index-whitepaper), los cuales han revelado un alto nivel de inters en el potencial
de uso innovador de TI entre los encuestados de los mercados emergentes. Esto
tambin puede reflejar la tendencia de los mercados emergentes de adoptar
directamente las nuevas tecnologas, dejando a un lado, por ejemplo, las arquitecturas
con lneas cableadas tradicionales que siguen predominando en algunas naciones
desarrolladas.
1 Es importante indicar que uno de los requisitos exigidos a todos los encuestados del estudio de Cisco/Intel
era haber implementado la nube en su empresa o, al menos, estar considerando de manera activa hacerlo.
Por ello, la tendencia fue que los encuestados ya fueran bastante conscientes de la nube y que muchos
estuvieran realizando inversiones considerables en esta rea, lo que significa que los cambios esperados
(es decir, cmo cambiar el gasto en 2016) reflejan una alta base inicial de adopcin. Una encuesta que
incluya empresas que todava no hayan emprendido ninguna iniciativa orientada a la nube podra revelar un
crecimiento anticipado aun mayor.
Estudio
Sin embargo, mientras
las lneas de negocio
buscan que las ofertas
de nube y las aplicaciones
empresariales satisfagan
sus necesidades exclusivas,
la TI se convertir en un
orquestador e intermediario
fundamental en la empresa
que supervisa los servicios,
las adquisiciones y la
prestacin de servicios,
adems de proporcionar
seguridad y asistencia
tcnica.

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Estudio
En cuanto a los principales inhibidores a la hora de adoptar la nube, las
preocupaciones por la seguridad destacan como principal impedimento. Con
tantos procesos empresariales migrando a nubes externas (ms all del firewall
de la organizacin), quizs esto no sea una sorpresa. Adems, este inhibidor se
manifiesta independientemente de las diferencias geogrficas y de sectores. Sin
embargo, se est desarrollando una dualidad interesante en las percepciones de
la nube. Como la nube tambin permite la innovacin en seguridad (a medida que
se van asentando capacidades de aplicacin automatizada de polticas y otras
capacidades de ltima generacin), existe al mismo tiempo la creencia de que
puede propiciar una mayor seguridad.
Por lo tanto, puede que la seguridad sea el principal inhibidor para adoptar la nube,
pero es tambin el tercer factor ms importante en su adopcin, tanto en mercados
emergentes como desarrollados (el segundo factor inhibidor es el incremento de
la complejidad). La gestin de proveedores y servicios externos en la nube crear
nuevos retos para la TI.
Esto ser cada vez ms evidente a medida que las lneas de negocio reafirmen
su propia independencia, a veces a travs de adquisiciones poco ortodoxas
de servicios pblicos en la nube que eluden el proceso tradicional de toma de
decisiones de TI. El 55% de los encuestados observaron una incidencia en aumento
moderado o significativo de los denominados gastos de TI en la sombra
respecto a los ltimos dos aos.
El tercer inhibidor ms destacado es la falta de integracin e interoperabilidad
entre los sistemas internos y los de los proveedores. A medida que aumenten
las conexiones entre los sistemas basados en la nube y los sistemas heredados,
el departamento de TI deber superar los problemas tcnicos para garantizar el
funcionamiento y experiencias de usuario homogneas.
No obstante, claramente se prevn retos. En algunos aspectos, los lderes de TI se
encuentran en un periodo de transicin, en el que se espera de ellos que ofrezcan
innovaciones rpidamente, sin desviarse nunca de las expectativas establecidas
de que todo simplemente funcione (deben garantizar la interoperabilidad de los
sistemas, evitar las interrupciones, etc.). Este doble imperativo ser una prueba para
los lderes de TI a medida que evolucionen el gasto en tecnologa y la demanda de
innovacin de las lneas de negocio.
Los encuestados mostraron un alto nivel de satisfaccin con sus actuales proveedores
de servicios en la nube. Por lo general, teniendo en cuenta los distintos sectores
y zonas geogrficas, ms de la mitad se consideraban muy satisfechos y otro 35%
estaba algo satisfecho, lo que representa un total del 86% con opiniones positivas.
Estas cifras elevadas demuestran que los proveedores de servicios en la nube estn
bien posicionados en la actualidad, aunque deben estar preparados para trabajar en
un mercado cada vez ms exigente.
Impacto de la nube en el ciclo de vida del consumo de la TI
En nuestra encuesta, definimos las fases del ciclo de vida de la TI segn las
categoras mostradas en la figura 2.
Mientras que los
mercados emergentes
se centran en el potencial
de transformacin
de la nube, los encuestados
de los mercados
desarrollados esperan que
esta tecnologa les permita
ahorrar costes.
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Estudio
Figura 2. Cambios en el ciclo de vida del consumo de la TI.
Fuente: Cisco/Intel Cloud Study (estudio sobre la nube de Cisco/Intel), 2013
Planificacin
Una de las conclusiones ms importantes reveladas por el estudio est relacionada
con las fases de planificacin y adquisicin, as como la creciente influencia de
las lneas de negocio. Por ejemplo, el 75% de nuestros encuestados cree que la
planificacin de TI ir implicando cada vez ms a las partes interesadas de las lneas
de negocio.
Como respuesta a las necesidades exclusivas y dinmicas de las diferentes
unidades empresariales, los proveedores de servicios en la nube han inundado el
mercado con una inmensa gama de servicios. Esta gama de ofertas en expansin
tiene el potencial para acabar con aspectos clave de la estrategia de TI, que desde
siempre se haban basado en la estandarizacin y el control. Casi tres cuartas
partes de los encuestados, adems, creen que en la planificacin de TI cada vez
tendrn una implicacin ms directa los proveedores externos.
Pero no consideran en absoluto que se les est marginando, sino que creen
que los departamentos de TI estn asumiendo una nueva responsabilidad como
agentes o intermediarios de los servicios en la nube y se encargan de organizar
los procesos de planificacin y adquisicin para las lneas de negocio en las nubes
internas y externas, a la vez que gestionan la complejidad externa. Entre nuestros
encuestados, el 76% afirm que la planificacin de TI, con el tiempo, implicar actuar
cada vez ms como agente de los servicios en la nube para las lneas de negocio.
Adquisiciones
La influencia de los proveedores externos tambin tiene que ver con nuestra
siguiente conclusin, que est relacionada con la fase del ciclo de vida relativo
a la adquisicin. Un 71% de los encuestados cree que los ciclos de lanzamiento
Los encuestados
mostraron un alto nivel
de satisfaccin con sus
actuales proveedores
de servicios en la nube.
Por lo general, teniendo
en cuenta los distintos
sectores y zonas
geogrficas, ms de la
mitad se consideraban
muy satisfechos
y otro 35% estaba
algo satisfecho...
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Estudio
en la nube de los proveedores influirn cada vez ms en las decisiones de compra
de TI. En definitiva, se prestar ms atencin a las ofertas de los proveedores, y sus
soluciones ms recientes y las fechas de lanzamiento influirn en cundo y en cmo
invertirn las empresas.
Un porcentaje considerable de nuestros encuestados cree que la autoridad sobre
las decisiones de compra ir trasladndose cada vez ms a las lneas de negocio
(69%), lo cual es una conclusin significativa. Adems, el 65% piensa que las
asignaciones de costes a unidades empresariales sern el principal mecanismo
de financiacin de la TI. Es interesante que esta tendencia hacia una mayor
confianza en las asignaciones de costes muestre una posible desconexin en
cuanto a expectativas de lneas de negocio. Aunque las asignaciones de costes
de pago nico son un modelo directo y bastante convencional de financiacin
de la TI, las organizaciones de TI ms innovadoras demostrarn su asociacin con
lderes empresariales asignando precios a sus servicios de acuerdo con el valor
empresarial conseguido. De hecho, las asignaciones de costes pueden ser lo
contrario a un incentivo para la adopcin en el negocio; pueden actuar como freno
en los impactos a la TI.
El estudio de Cisco/Intel revela que las lneas de negocio financian el 44% del
gasto total de TI globalmente y que esta cifra es ms o menos idntica en todas
las regiones. Una mayora de nuestros encuestados cree que las lneas de negocio
mantendrn o aumentarn este porcentaje en los prximos tres aos. Un gasto en
TI poco ortodoxo o en la sombra puede implicar un porcentaje aun mayor de
gasto en TI por parte de las lneas de negocio. Lo que queda claro, no obstante,
es que el auge de las lneas de negocio como centros de compra para TI no es
un pronstico a largo plazo: es una realidad.
Implantacin
En la fase de implementacin, la integracin escala puestos como uno de los retos
principales: el 77% de los encuestados se muestra preocupado por el aumento
de la complejidad derivada de integrar la nube con sistemas de TI internos. Esto
refuerza nuestra conclusin anterior sobre la necesidad de integracin entre
diferentes proveedores de servicios en la nube. Sin embargo, el 75% prev
dificultades a medida que las soluciones de diferentes proveedores de servicios
en la nube se introduzcan en una organizacin. El 79% de los encuestados cree
que la TI se est dirigiendo a un enfoque de autoservicio ms automatizado en el
que el aprovisionamiento sigue un modelo de almacn de aplicaciones. Nuestras
conclusiones apuntan a que la TI debe proporcionar opciones de consumo flexible
de autoservicio, as como una gama de capacidades a las lneas de negocio. Al
mismo tiempo, debern mantener una visin estratgica de los retos claramente de
naturaleza panorganizativa, como la integracin y la interoperabilidad de soluciones.
Operaciones
Durante la fase de operaciones, las ventajas de la nube residen en su potencial para
simplificar una gama de procesos de TI, los cuales incluyen la asistencia al usuario
y la gestin y el mantenimiento continuados de los sistemas. En general, el 85%
de los encargados de tomar decisiones de TI cree que la nube tendr un impacto
positivo sobre las operaciones y la asistencia de TI al reducir costes y optimizar la
prestacin de servicios de manera interna. La principal ventaja citada por nuestros
encuestados fue la capacidad de la nube de permitir la eficiencia mediante el
uso de ms servicios compartidos. Esto iba seguido de la promesa de la nube
de nuevas capacidades analticas, que permitira una mayor optimizacin de los
Entre nuestros encuestados,
el 76% afirm que la
planificacin de TI con el
tiempo implicara actuar
cada vez ms como agente
de los servicios en la nube
para las lneas de negocio.
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recursos de TI y su uso; bsicamente, consiste en hacer un uso ms inteligente de
los servicios. Aqu anticipamos un aumento de la confianza en Big Data y los anlisis
para mejorar y optimizar la prestacin de servicios de TI y la gestin de activos.
La tercera ventaja consista en ofrecer una nica vista unificada para supervisar
y gestionar el entorno de TI.
Administracin
Un alto porcentaje de nuestros encuestados (el 82% en todo el mundo) tambin
pronostic que la nube tendr un impacto positivo en la fase final del ciclo de vida
de la TI: la administracin. No obstante, observan un cambio en el modo en que
se realiza la administracin, como funcin. El 81% cree que la automatizacin ser
bsica para los procesos de administracin de la TI. Esto requerir una mayor
confianza en la propia nube para establecer e implementar polticas. El 76% cree
que la organizacin de TI se basar ms en las mtricas. Junto con los indicadores
de rendimiento ms tradicionales relacionados con las infracciones de seguridad
y tiempo de funcionamiento del sistema, nuestros encuestados esperan ver
indicadores ms orientados hacia el negocio, especialmente los que implican un
retorno de la inversin.
A pesar de los cambios, las interrupciones y los retos presentados por la nube en
todas las fases del ciclo de vida de la TI, una gran mayora de nuestros encuestados
tena una opinin positiva de la nube (consulte la figura 3). En general, el 83% cree
en cierto modo o firmemente que la nube es fundamentalmente algo bueno. Incluso
en un rea como las operaciones y la asistencia, donde la nube intensifica su
complejidad, sigue considerndose como una solucin que atena esa complejidad.
El 85% de nuestros encuestados admite la nube como algo positivo en el rea de
operaciones y asistencia. Dichas cifras muestran que los participantes en nuestra
encuesta de TI consideran que las ventajas de la nube compensan su complejidad
aadida y sus retos inherentes.
Figura3. Impresin positiva del impacto de la nube en todo el ciclo de vida de la TI.


Fuente: Cisco/Intel Cloud Study (estudio sobre la nube de Cisco/Intel), 2013
A pesar de los cambios,
las interrupciones y los
retos presentados por la
nube en todas las fases del
ciclo de vida de la TI, una
gran mayora de nuestros
encuestados tena una
opinin positiva de la nube.
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Estudio
El papel cada vez ms importante de las lneas de negocio
Mucho se ha escrito sobre las lneas de negocio como los nuevos centros de
compra de TI, pero el estudio de Cisco e Intel demuestra que los impactos en las
lneas de negocio van ms all de quin extiende el cheque. Eso se notar en todo
el ciclo de vida del consumo de la TI, especficamente como resultado de la nube.
El estudio revel dos factores clave que impulsan las lneas de negocio a buscar
un mayor control sobre su experiencia de TI: 1) los usuarios empresariales esperan
poder utilizar una mayor variedad de dispositivos (82% total), como ya vimos con la
llegada de BYOD a la empresa; y 2) desean acceder cada vez ms a los servicios
de TI a travs de un modelo de autoservicio (73% total).
Mientras tanto, la influencia de las lneas de negocio se deja sentir profundamente,
especialmente en la adopcin de la nube pblica (aunque no est limitado a ello).
Nuestros encuestados identificaron los tres factores principales en esta rea como
1) la identificacin de requisitos empresariales, 2) la recomendacin de soluciones
y 3) la investigacin sobre productos, tecnologas y marcas. El 30% de los
encuestados tambin declar que las lneas de negocio participan en la aprobacin
de adquisiciones. Estas conclusiones son significativas debido a que aclaran que
las lneas de negocio han superado la fase en la que se dedicaban nicamente
a encontrar proveedores de servicios en la nube de bajo coste de un modo ad-
hoc. Cada vez ms, participan de manera activa a la hora de determinar todas las
facetas del consumo de la TI. De hecho, las lneas de negocio estn identificando
las necesidades de TI y aumentando su influencia a la hora de aislar problemas,
recomendar soluciones y sugerir productos y tecnologas.
Un porcentaje significativo de nuestros encuestados cree que a medida que
las lneas de negocio sigan aumentando su influencia, la gestin de las partes
interesadas por parte de la TI ser esencial. El 66% cree que la influencia de las
lneas de negocio est aumentando en cierto modo o significativamente para
la planificacin de TI, y el 65% lo cree para la adquisicin y financiacin y para las
operaciones y la asistencia de TI, como se muestra en la figura 4. Cifras similares
se aplican a todas las otras fases del ciclo de vida de la TI; estos porcentajes se dan
bsicamente en todas las zonas geogrficas y todos los sectores.
Figura4. Las lneas de negocio estn aumentando su influencia en el ciclo de vida del
consumo de la TI
Fuente: Cisco/Intel Cloud Study (estudio sobre la nube de Cisco/Intel), 2013
Sin embargo, la
investigacin de Cisco
e Intel demuestra que los
impactos en las lneas de
negocio van ms all de
quin extiende el cheque,
y eso se notar en todo el
ciclo de vida del consumo
de la TI, especficamente
como resultado de la nube.
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Estudio
La organizacin de TI del futuro
Como hemos visto, la evolucin de los modelos del consumo de la TI ha supuesto
profundos cambios para el objetivo de la TI, la estructura organizativa y las estrategias.
Algunos observadores incluso han cuestionado que la TI siga siendo relevante como
funcin, sugiriendo que los departamentos de TI sencillamente desaparezcan
quedando incorporados en el negocio en general.
Al menos en la opinin de nuestros encuestados, un mayor uso de servicios en la
nube no necesariamente supondr que los departamentos de TI se vean marginados.
Globalmente, un total del 57% cree que la funcin y las responsabilidades de
la TI aumentarn con respecto a los servicios externos, como los integradores
de sistemas o los proveedores de servicios en la nube. Los porcentajes fueron
superiores en la regin Asia-Pacfico (68%) y Amrica Latina (64%), mientras que
el 50% de los encuestados europeos y el 46% de los encuestados de Norteamrica
indicaron que prevn dicho aumento.
Los lderes de TI de nuestra encuesta consideran que conservarn gran parte de
la supervisin y autoridad que han venido caracterizando su relacin con la empresa
en el pasado. El 56% afirma que la TI se est centralizando (en la regin Asia-Pacfico
esta opinin alcanza el 79%), en lugar de fragmentarse cada vez ms como la
funcin de las lneas de negocio en el aumento del consumo de la TI (como se
muestra en la figura5).
Figura 5. Los departamentos de TI tendrn un mayor tamao y estarn ms centralizados en
los aos venideros
Fuente: Cisco/Intel Cloud Study (estudio sobre la nube de Cisco/Intel), 2013
En todo el mundo, el 57% de los encuestados observ un aumento del personal
de TI (es decir, nmero de empleados de TI a tiempo completo); en la regin
Asia-Pacfico este porcentaje fue del 80% y en Amrica Latina fue del 69%. Cabe
destacar que los encuestados de la regin Asia-Pacfico y Amrica Latina con
probabilidad de proyectar un aumento en el tamao de su organizacin de TI casi
duplicaban a sus homlogos de Europa y Norteamrica, donde solo cuatro de cada
diez prevn un aumento del personal como consecuencia de la irrupcin de la nube.
De acuerdo con nuestros
encuestados, un mayor
uso de servicios en la
nube no marginar los
departamentos de TI. Por el
contrario, un total del 57%
cree que la funcin y las
responsabilidades de la TI
aumentarn con respecto a
los servicios externos.
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Estudio
Teniendo en cuenta las actitudes registradas frente a las cuestiones de centralizacin
y tamao de la organizacin, los encuestados de Europa y Norteamrica se muestran
claramente ms cautos acerca de las implicaciones de la nube en los recursos que
supervisan que sus homlogos de los mercados emergentes. Quizs este sea un
dato adicional interesante a la informacin citada anteriormente en este documento
sobre los impulsores para adoptar la nube. Se comentaba que los lderes de
TI de los mercados desarrollados ponan el nfasis en la reduccin de costes
como enfoque principal, mientras que los encuestados de los pases emergentes
tenan una tendencia mucho ms acentuada a destacar el mayor potencial de
transformacin del negocio que se consegua con la nube.
En algunos aspectos, un aumento en la centralizacin de los recursos de TI puede
parecer ilgico, dado el mayor peso de las lneas de negocio en el consumo de la
TI. Sin embargo, los encuestados, sobre todo los de los mercados emergentes,
resaltaron la necesidad de proporcionar un nivel de coordinacin, coherencia
y seguridad por encima de lo que es claramente un entorno de innovacin
fragmentado entre las lneas de negocio, incluidos tanto los clientes como los
socios. No obstante, los CIO con ms control no deberan combinar mayores
niveles de centralizacin. Como las lneas de negocio buscan asociarse con una
organizacin de TI que sea tanto flexible como experta en el mbito empresarial,
los intentos de exigir modelos de consumo monolticos con una orientacin tipo
top-down (es decir, de TI al negocio) pueden ser menos viables.
An est por ver si la centralizacin y el aumento de los recursos para la TI es un
planteamiento realista. Pero lo que est claro es que, ahora mucho ms que nunca,
las lneas de negocio y la TI determinarn conjuntamente el consumo de la TI. Si
bien nuestros encuestados de TI no prevn una disminucin de sus funciones, para
seguir ejerciendo una funcin vital debern trabajar ms con las lneas de negocio
en todas las fases del consumo de la TI. Como se mencion anteriormente, ms de
las tres cuartas partes de los encuestados consideran que los departamentos de TI
actuarn cada vez ms como agentes de los servicios prestados a travs de la nube
para las lneas de negocio en las nubes internas y externas, y que funcionarn como
intermediarios y organizadores dentro de la empresa.
Esta asociacin es una va de doble sentido: muchas lneas de negocio contratarn
servicios de la nube directamente para responder a las necesidades empresariales
ms apremiantes, sin tener en cuenta al departamento de TI. En algunos casos,
esta prctica puede convertirse en la norma, e incuso resultar la opcin ms
deseable. No obstante, las lneas de negocio tambin reconocen el valor del
enfoque estratgico de la contratacin y la administracin que puede aportar el
departamento de TI en lo que respecta a la gestin de los riesgos, las economas
de escala, un coste total de propiedad inferior y la coherencia de las polticas.
Estas cambiantes funciones requerirn nuevos enfoques para el liderazgo y la toma
de decisiones de TI. Para comprender mejor las cualidades bsicas que debern
tener los CIO, pedimos a nuestros encuestados que calificaran los aspectos
distintivos de los lderes de TI de xito en un mundo enfocado a la nube.
En primer lugar, est la capacidad de alinear la estrategia de TI con las prioridades
comerciales de la empresa. Aunque los CIO de xito siempre lo han hecho, en
la era de la nube es imprescindible que los encargados de tomar decisiones de
TI aprovechen un entorno repleto de desafos que est moldeado cada vez ms
por las necesidades de una base de usuarios de lneas de negocio en constante
cambio. Se premiar la agilidad y la alineacin con dichas necesidades.
Una considerable mayora
de los encuestados cree
que sus organizaciones de
TI sern mayores y estarn
ms centralizadas.
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La segunda cualidad de un CIO de xito requiere entender las tecnologas
emergentes y las prcticas de TI ms modernas. Los lderes de TI debern
estar preparados para los cambios tecnolgicos mientras las lneas de negocio
sigan introduciendo innovaciones constantemente en la organizacin, a menudo
aprovechando los servicios basados en la nube para ello. Al avanzar, ser ms
importante que nunca estar al da en todo tipo de innovaciones, ofertas y servicios
de tecnologa externa que puedan tener un impacto (positivo o negativo) en la
posicin competitiva de una empresa.
Los responsables tcnicos participantes en nuestra encuesta tambin hacen
hincapi en que la plantilla deber contar con nuevas destrezas. A cambio, esto
har que aumenten los nuevos patrones laborales de TI y gastos operativos. De
acuerdo con nuestros encuestados, la seguridad en TI es la destreza que ser ms
demandada. Esto concuerda con nuestras conclusiones sobre los inhibidores para
adoptar la nube, donde la seguridad tambin era el aspecto ms destacado.
Implicaciones para los proveedores de nube
En medio de toda la complejidad de montaje, existe una firme preferencia por
un enfoque de un nico proveedor para ofrecer servicios en la nube. Los tres
motivos principales son: una gestin continua ms sencilla de las soluciones en
la nube, incluidas la resolucin de problemas y la reparacin; una mejora de la
interoperabilidad y una gestin de los proveedores ms sencilla. Estos motivos
tambin estn relacionados con el asunto de la integracin con sistemas de TI
tradicionales anteriormente mencionado.
En general, el 70% de los encuestados consider que contar con un nico
proveedor era importante o muy importante. Amrica Latina, con un 89%, y la
regin Asia-Pacfico, con un 85%, tenan el mayor inters, mientras que Europa y
Norteamrica iban a la zaga con un 55% cada una. La mejora de la interoperabilidad
entre soluciones en la nube se consider significativamente ms importante en la
regin Asia-Pacfico que en el resto de regiones.
Los encuestados tambin comentaron qu factores para lograr el xito seran de
mayor importancia para los proveedores de servicios en la nube en sus negocios.
En consonancia con los resultados anteriores, las capacidades de proteccin de
datos y una seguridad slida fueron las destrezas ms valoradas. En segundo lugar
se encontraba la capacidad de los proveedores de servicios en la nube de crear
soluciones personalizadas. Las garantas de disponibilidad y calidad del servicio que
eliminan los riesgos de la adopcin de la nube ocuparon el tercer lugar.
Conclusin y llamada de atencin
Los encuestados prevn un crecimiento en la influencia de las lneas de negocio
y en la funcin de liderazgo de los departamentos de TI. Tambin prevn una mayor
atencin a las mtricas, como el retorno de la inversin y, en ltima instancia,
a la mejora de los resultados empresariales. La responsabilidad compartida
con respecto a los resultados empresariales (por ejemplo, un menor gasto en
desplazamientos por el uso de herramientas de colaboracin y videoconferencia)
puede convertirse en la norma para la TI. Sin embargo, muchos lderes de TI
esperan conservar (e incluso, aumentar) la confianza en los mecanismos de
financiacin tradicionales, como las asignaciones de costes de pago nico, que
pueden obstaculizar la adopcin de funciones innovadoras. De ser as, la TI sera
ms un centro de costes convencional que un instrumento de crecimiento. Este es
solo un ejemplo de cmo los modelos operativos antiguos pueden oponerse a las
nuevas expectativas de los lderes empresariales.
A medida que los
departamentos de TI se
expandan y se centralicen,
la plantilla deber contar
con nuevas destrezas.
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Estudio
Para estar seguros, se ha subido el listn en cuanto a la forma en que la TI genera
valor para la empresa. La creciente influencia de las lneas de negocio debe servir
de llamada de atencin para los departamentos de TI: la capacidad de responder
con rapidez, promover la innovacin, facilitar nuevas experiencias para el usuario
final e influir de forma positiva en los resultados empresariales de forma tangible
sern aspectos esenciales. Si el departamento de TI no es capaz de responder a
estos retos, hay muchas probabilidades de que las lneas de negocio inviertan de
forma independiente en las innovaciones proporcionadas por la nube que necesitan,
con lo que aumentar an ms la complejidad y no se lograrn la eficacia y la
coherencia que sustentan la existencia de la TI.
Estos cambios exigen un replanteamiento completo de cmo la TI genera valor para
la empresa. Para ello, los lderes de TI debern centrarse en las siguientes reas
para garantizar el xito en el futuro:
Colaboracin: los lderes de TI debern colaborar ms con las lneas de negocio,
dada su influencia en todas las fases del ciclo de vida de la TI. En concreto, los
lazos y las relaciones entre la TI y las lneas de negocio debern cambiar a media
que la TI se transforme en un modelo como servicio.
Creacin de valor: los lderes de TI debern cambiar su idea de qu significa
realmente asociarse con la empresa y compartir la creacin de valor. Esta
medida abarca los mecanismos de financiacin, los presupuestos, las mtricas,
la planificacin, los modelos de administracin y todos los aspectos sobre cmo
se gestiona la TI como funcin.
Innovacin: la nube permitir las innovaciones iniciadas por los empleados al
poner a disposicin de un amplio pblico capacidades que antes eran exclusivas
de las grandes empresas y las funciones especializadas. Los lderes de TI deben
buscar activamente oportunidades que promuevan la transformacin de sus
empresas, y convertir as a la TI en un motor del crecimiento y de creacin de
ingresos.
El mercado de la nube est evolucionando rpidamente, y las empresas actuales
pueden elegir entre muchos enfoques diferentes para la contratacin, la
implementacin y el control de las soluciones en la nube. No existe un enfoque
de aplicacin universal, por lo que las empresas debern formular un enfoque
que les permita cumplir los objetivos globales de su organizacin.
En muchos casos, las empresas querrn utilizar las soluciones en la nube para
conseguir uno o varios de los siguientes objetivos:
Reducir la complejidad del entorno de TI (formado por varias cargas de trabajo,
varios sistemas y varios proveedores) y lograr que el servicio sea predecible.
Transformar la organizacin para no limitarla a la funcin tradicional de
asistencia, lo que permitira la creacin de nuevos modelos de ingresos y un
tiempo de comercializacin ms rpido a travs de una capacidad de servicio
elstica y la flexibilidad operativa que ofrecen las soluciones en la nube.
Reducir los costes operativos generales y mejorar la competitividad de la
empresa a travs de medidas como los modelos de servicio de pago sobre
la marcha y la automatizacin.
Impulsar la eficiencia de algunas aplicaciones especficas que resultan
fundamentales para la empresa.
A la hora de elaborar su estrategia para la nube, los lderes de TI deben plantearse
cul sera el modelo de asociacin ptimo con las principales partes interesadas,
como las lneas de negocio y los proveedores de terceros, para conseguir un
enfoque adaptado a sus necesidades particulares.
Los CIO ahora deben
buscar formas de utilizar
nuevos modelos de TI para
cambiar fundamentalmente
cmo se lleva, entrega
y gestiona la TI, de un
extremo a otro.
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Estudio
Los CIO deberan adoptar una nueva funcin: facilitar la productividad, negociar
los problemas complejos, responder a las expectativas relacionadas mediante
una estrecha asociacin con las lneas de negocio en todas las fases del ciclo de
vida del consumo de la TI, mejorar las capacidades organizativas para posibilitar
la prestacin de servicios en la nube y comprender el entorno de TI en rpida
evolucin. De la combinacin de todas estas habilidades surge la receta del xito.
Como instrumentos clave del valor proporcionado por la nube, Cisco e Intel se han
comprometido a ayudar a sus clientes en cada uno de los pasos de este proceso.
Consulte el reciente estudio de Cisco IoE Value Index (ndice de valor de IoE)
(http://internetofeverything.cisco.com/learn/2013-ioe-value-index-whitepaper) para
ver un debate ms detallado del cambio competitivo asociado con la proliferacin
de capacidades en la nube.
Metodologa de la encuesta
Cisco e Intel encargaron a Global Market Insite (GMI), una divisin de Lightspeed
Research, que realizara una encuesta a 4226 lderes de TI de 18 sectores en nueve
pases. El cuestionario online tuvo lugar durante marzo y abril de 2013 y se realiz
con un mtodo doble ciego, lo que significa que los encuestados respondieron
annimamente y Cisco e Intel no se mencionaron como patrocinadores de la
investigacin.
Todos los encuestados se obtuvieron de la funcin de TI; no se incluyeron
encuestados de lneas de negocio. El 96% de los encuestados indic que estaban
directamente implicados en el proceso de toma de decisiones de TI de la empresa,
con un 63% identificndose como los encargados finales de tomar las decisiones;
el 33% afirm que estaba muy implicado en el proceso de toma de decisiones
relativo a la seleccin y aprobacin de productos y servicios de TI. El 4% indic que,
aunque ellos no tomaban las decisiones, formaban parte del proceso de toma de
decisiones e influan de manera notable. Los encargados de la toma de decisiones
de TI con mayor responsabilidad (los CIO, vicepresidentes snior y vicepresidentes)
representaban el 29% de la base de encuestados; el resto estaba compuesto por
encuestados de nivel directivo (25%) y de nivel de gestin snior, con un mnimo
de cinco subordinados directos (46%).
Para poder participar en el estudio, todos los encuestados deban estar al menos
algo familiarizados con conceptos como software como servicio, plataforma como
servicio, infraestructura como servicio, virtualizacin, etc. Las empresas a las
que representaban deban tener experiencia con soluciones en la nube o planes
inmediatos de invertir en ellos.
Todos los encuestados se
obtuvieron de la funcin
de TI; no se incluyeron
encuestados de lneas
de negocio.
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Estudio
Desglose geogrfico
El 46 de los encuestados trabajaba en pases desarrollados, mientras que el 54%
provena de economas emergentes. A continuacin se muestra un desglose por
pases de los encuestados:
Pas Encuestados
Brasil 500
Canad 291
China 600
Alemania 412
India 605
Mxico 298
Rusia 286
Reino Unido 608
Estados Unidos 626
Las empresas de gran tamao (es decir, con ms de 1000 empleados en todo el
mundo) representaron el 60% de la muestra, mientras que las empresas de tamao
medio (de 500 a 999 empleados en todo el mundo) representaron el 40%. El 11%
de las empresas indic emplear a ms de 10 000 personas en todo el mundo.
La figura 6 ofrece un desglose de la encuesta por ingresos de las empresas.
Figura 6. Desglose de los encuestados segn los ingresos de las empresas
Fuente: Cisco/Intel Cloud Study (estudio sobre la nube de Cisco/Intel), 2013
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Para obtener ms informacin sobre la estrategia de nube de Cisco, visite:
http://www.cisco.com/go/cloudstrategy
Para obtener ms informacin sobre Intel en el Cloud Computing, visite:
http://www.intel.com/cloud
Para obtener ms informacin sobre el concepto de Internet of Everything, visite:
http://www.internetofeverything.com
Informacin adicional
Cisco e Intel llevan trabajando de forma conjunta ms de una dcada en soluciones
para mejorar el valor que aporta la TI empresarial a los negocios. Cuando est lista,
la empresa altamente virtualizada podr pasar a la siguiente fase de la evolucin en
el Data Center mediante la implementacin de una solucin de nube flexible, de alto
rendimiento y segura basada en Cisco UCS con los procesadores Intel Xeon.
Tambin trabajamos para brindar a las empresas la posibilidad de usar soluciones
de nube empresariales a travs de varios partners del sector que cuentan con la
certificacin de Cisco Cloud Builder y utilizan soluciones de seguridad de hardware
y software para garantizar la seguridad de los datos y la IP empresarial cuando se
usa una solucin de nube alojada.
LIBRO BLANCO DE
BUENAS PRCTICAS EN EL MERCADO
DE LA CONSULTORA
LIBRO BLANCO DE BUENAS PRCTICAS EN EL MERCADO DE LA CONSULTORA
Autores: AEC
Asociacin Espaola de Empresas de Consultora
Edita:
FUNDACIN CONFEMETAL
Prncipe de Vergara, 74 28006 Madrid
Tel.: 91 782 36 30. Fax: 91 563 17 41
editorial@fundacionconfemetal.es
www.fundacionconfemetal.com
ISBN-13: 978-84-96743-43-4
Depsito Legal: M-
Maquetacin e Impresin:
GRAFICAS MARCAR, S.A.
Ulises, 95 - 28043 Madrid
Impreso en Espaa Printed in Spain
Queda prohibida toda reproduccin total o parcial de la obra por cualquier medio o procedimiento sin autorizacin previa.
NDICE
PRESENTACIN .............................................................................................
CAPTULO 1
INTRODUCCIN .............................................................................................
CAPTULO 2
MARCO ACTUAL DE RELACIONES DEL MERCADO DE TECNOLOGAS DE LA
INFORMACIN. DIAGNSTICO .......................................................................
2.1. Ciclo de vida de la relacin cliente-proveedor.
Puntos de mejora ...........................................................................
2.2. Preventa e identificacin de necesidades .........................................
2.2.1. Descripcin de la fase .......................................................
2.2.2. Procesos y aspectos ms reseables .................................
2.2.3. Problemas identificados .....................................................
2.2.4. Gestin de la oferta y la demanda .....................................
2.2.5. Atencin a proveedores .....................................................
2.2.6. Gestin de la relacin con clientes .....................................
2.3. Especificaciones .............................................................................
2.3.1. Descripcin de la fase .......................................................
2.3.2. Procesos y aspectos ms reseables .................................
2.3.3. Problemas identificados .....................................................
2.3.4. Definicin de especificaciones ...........................................
2.3.5. Enfoque de los servicios a prestar .....................................
2.3.6. Requisitos de calidad de los proyectos ...............................
2.3.7. Penalizaciones ..................................................................
2.3.8. Propiedad intelectual .........................................................
2.4. Seleccin de proveedores ...............................................................
2.4.1. Descripcin de la fase .......................................................
2.4.2. Procesos y aspectos ms reseables .................................
2.4.3. Problemas identificados .....................................................
2.4.4. Valoracin de ofertas .........................................................
2.4.5. Gestin de las ofertas .......................................................
11
15
27
29
33
34
35
35
36
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55
56
59
59
60
61
64
67
2.5. Negociacin y contratacin del servicio ............................................
2.5.1. Descripcin de la fase .......................................................
2.5.2. Procesos y aspectos ms reseables .................................
2.5.3. Problemas identificados .....................................................
2.5.4. Plazos administrativos .......................................................
2.5.5. Rigidez en los trminos del contrato ...................................
2.5.6. Principio de equidad ..........................................................
2.5.7. Separacin de aspectos tcnicos y aspectos econmicos .....
2.6. Provisin del servicio ......................................................................
2.6.1. Descripcin de la fase .......................................................
2.6.2. Procesos y aspectos ms reseables .................................
2.6.3. Problemas identificados .....................................................
2.6.4. Configuracin de servicios .................................................
2.6.5. Dinmica de la provisin ....................................................
2.6.6. Calidad en la provisin del servicio ....................................
2.6.7. El marco de referencia prescriptivo .....................................
2.7. Continuidad o cierre ........................................................................
2.7.1. Descripcin de la fase .......................................................
2.7.2. Procesos y aspectos ms reseables .................................
2.7.3. Problemas identificados .....................................................
2.7.4. Cierre formal del proyecto y criterios de finalizacin ............
2.7.5. Transicin del servicio .......................................................
2.7.6. Condiciones de garanta ....................................................
CAPTULO 3
EXPERIENCIAS DE XITO ..............................................................................
3.1. Introduccin ...................................................................................
3.2. Buenas prcticas identificadas para los proveedores de consultora .......
3.2.1. Ciclo de vida de la relacin: la visin de la oferta ................
3.2.2. Buenas prcticas: proveedores de consultora ....................
3.2.3. Pautas de actuacin para la implantacin de buenas prcticas
3.3. Buenas prcticas identificadas en los clientes de consultora ............
3.3.1. Ciclo de vida de la relacin: la visin de la demanda ...........
68
68
69
70
71
72
74
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101
102
104
109
110
111
3.3.2. Buenas prcticas: clientes de servicios de consultora ........
3.3.3. Conclusiones ....................................................................
CAPTULO 4
QU PIENSAN LOS DIFERENTES AGENTES SOBRE EL MODELO DE RELACIN
ACTUAL ........................................................................................................
4.1. Introduccin ...................................................................................
4.2. Presentacin de los datos de la encuesta ........................................
4.3. La opinin de clientes y proveedores ...............................................
4.3.1. Fase de preventa e identificacin de necesidades ...............
4.3.2. Fase de seleccin de proveedores ......................................
4.3.3. Fase de negociacin y contratacin ....................................
4.3.4. Fase de provisin del servicio ............................................
4.3.5. Fase de continuidad o fin de la relacin ..............................
CAPTULO 5
BUENAS PRCTICAS .....................................................................................
5.1. Principios bsicos del nuevo modelo de relacin ..............................
5.2. Preventa e identificacin de necesidades .........................................
5.2.1. Gestin de la oferta y la demanda .....................................
5.2.2. Atencin a proveedores .....................................................
5.2.3. Gestin de la relacin con clientes .....................................
5.3. Especificaciones .............................................................................
5.3.1. Definicin de especificaciones ...........................................
5.3.2. Enfoque de los servicios a prestar .....................................
5.3.3. Requisitos de calidad de los proyectos ...............................
5.3.4. Penalizaciones ..................................................................
5.3.5. Propiedad intelectual .........................................................
5.4. Seleccin de proveedores ...............................................................
5.4.1. Eleccin de proveedores ....................................................
5.4.2. Valoracin de ofertas .........................................................
5.4.3. Gestin de las ofertas .......................................................
113
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125
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128
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169
170
171
175
179
5.5. Negociacin y contratacin ..............................................................
5.5.1. Plazos administrativos .......................................................
5.5.2. Rigidez en los trminos del contrato ...................................
5.5.3. Principio de equidad ..........................................................
5.5.4. Separacin de aspectos tcnicos y econmicos ..................
5.6. Provisin del servicio ......................................................................
5.6.1. Configuracin del servicio ..................................................
5.6.2. Buenas prcticas relacionadas con la dinmica de la
provisin ...........................................................................
5.6.3. Buenas prcticas en calidad del servicio ............................
5.6.4. Buenas prcticas en el adopcin de un marco de referencia
5.7. Continuidad o cierre ........................................................................
5.7.1. Cierre formal del proyecto y criterios de finalizacin ............
5.7.2. Transicin del servicio .......................................................
5.7.3. Condiciones de garanta ....................................................
CAPTULO 6
HACIA EL FUTURO .........................................................................................
ANEXO 1.
DETALLE DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA ..................................................
1. Datos sobre el entrevistado .......................................................................
1.1. La opinin del cliente y proveedor ....................................................
1.1.1. Fase de preventa/identificacin de necesidades .................
1.1.2. Fase de seleccin de proveedores ......................................
1.1.3. Fase de negociacin y contratacin ....................................
1.1.4. Fase de provisin del servicio ............................................
1.1.5. Fase de continuidad/fin de la relacin ................................
1.1.6. Aspectos generales ...........................................................
181
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222
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228
ANEXO 2.
FICHAS RESUMEN DEL ANLISIS DE PUNTO DE MEJORA ...............................
1. Fase de preventa e identificacin de necesidades .......................................
2. Fase de especificaciones ...........................................................................
3. Fase de seleccin de provedores ...............................................................
4. Fase de negociacin y contratacin ............................................................
5. Fase de provisin del servicio ....................................................................
6. Fase de continuidad/cierre ........................................................................
GLOSARIO .....................................................................................................
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235
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250
254
257
PRESENTACIN
El ltimo informe de La consultora en Espaa presentado por la AEC
refleja un balance positivo de lo que ha sido el sector en los ltimos
tres aos, continuando la tendencia de crecimiento sostenido medio en
torno al 10% anual en dicho perodo.
Detrs de estas cifras se detectan varias tendencias claras:
El incremento progresivo del peso del sector de la consultora en la
economa espaola, no slo por tamao (1% del PIB), sino por capa-
cidad de innovacin y aportacin de valor (responsable del 8% del
crecimiento del resto del PIB).
El papel del sector financiero y las Administraciones pblicas como
principales demandantes de servicios de consultora, que justifica
el 60% del crecimiento.
El crecimiento sostenido y por encima de la media del total de servi-
cios de la consultora y del outsourcing, indicando la primera cifra
una sana inversin en nuevos proyectos y la segunda una transfor-
macin del modelo de relacin oferta-demanda.
Todo lo anterior, que en s mismo apunta a la buena salud general del
sector, no debe ocultar la existencia de ciertos desajustes en el mer-
cado. El rpido crecimiento del sector en los ltimos aos, tanto en
volumen de negocio como en el desarrollo de nuevas actividades
enmarcadas bajo la etiqueta de consultora, necesita de un perodo
de madurez de la oferta y de la demanda que no ha sido resuelto satis-
factoriamente en el mercado espaol.
La voluntad de corregir estos desajustes y, consecuentemente, mejorar
las relaciones de mercado en su globalidad, entendidas desde la toma
de contacto entre la oferta y la demanda hasta la finalizacin de un pro-
yecto, es lo que ha movido a la AEC, cumpliendo uno de sus objetivos
como asociacin, y a las empresas que la integran a proponer al mer-
cado un ejercicio conjunto de autocrtica honesta y sincera, y un pro-
psito claro de mejora de aquellos aspectos en los que ambas partes
estamos de acuerdo en que hay espacio para mejorar. El resultado de
este ejercicio es el libro blanco que se presenta a continuacin.
Un sector como el de la consultora, con claras connotaciones de inno-
vacin y aportacin de valor al resto de sectores de actividad econ-
mica con los que colabora, debe ser un referente tambin en la apli-
cacin de buenas prcticas a sus relaciones comerciales, profesiona-
les y de mercado. No parece coherente que lo que resulta tan comn
en nuestra actividad como consultores, como es la propuesta de bue-
nas prcticas aplicadas a procesos de negocio, no lo pongamos en
prctica en nuestro propio marco de relaciones comerciales, cons-
cientes de los beneficios que aportan a ambos actores.
Presentacin 13
Todo mercado maduro, sea cual sea el sector de actividad al que repre-
sente, se asienta en la premisa de que las relaciones entre las partes
deben basarse en el concepto ganador-ganador. sta es la base que
fundamenta el libro que a continuacin se presenta: el impulso de las
relaciones diarias del mercado de la consultora mediante la bsqueda
de buenas prcticas que, aplicadas a las distintas fases de la relacin
comercial, supongan mejoras tanto para la oferta como para la deman-
da y contribuyan a dar un mayor nivel de madurez al mercado.
La bsqueda de calidad, la eficiencia en los costes, la mejor de la com-
petitividad, la calidad en el servicio, la libertad y autonoma de provee-
dores y clientes y el beneficio de stos, son los valores que nos han
movido a elaborar este libro.
Obviamente, este espritu de impulso del modelo de relaciones gana-
dor-ganador no puede materializarse si no es contando con las apor-
taciones, opiniones y argumentos de ambas partes. En este sentido, el
libro recoge la visin global del sector de la consultora, tanto desde la
demanda como desde la oferta, ambos a mximo nivel ejecutivo, y es
la aportacin de ambas partes la que confiere rigor y credibilidad a los
planteamientos que en l se recogen.
Quiero aprovechar esta presentacin para invitar al lector a participar
con su opinin en el entendido de que la reflexin compartida y el posi-
ble y deseable debate contribuirn sin duda a enriquecer el presente
libro, bien para sucesivas ediciones o bien en el contexto del foro que
la AEC sin duda crear para ello.
La AEC y las empresas que la componen, que suponen ms del 80% del
sector de la consultora en Espaa, nos comprometemos a hacer del pre-
sente libro un referente que, desde el libre ejercicio de la competencia y
nuestra propia individualidad en la toma de decisiones, nos pueda ayu-
dar a la hora de afrontar los retos de nuestro mercado. Esperamos que,
como nos ha persuadido a nosotros, la objetividad de sus planteamien-
tos, contenidos y propuestas convenza tambin al resto del sector, tanto
a las empresas proveedoras, y en ellas se engloban grandes, pequeas
y medianas, socios, no socios de la AEC, como a los clientes de nues-
tros servicios, pequeos y grandes, pblicos y privados. Estamos segu-
ros de que lo que aqu se expone y propone son, sin duda alguna, bue-
nas prcticas cuya aplicacin ayudar a conseguir el objetivo de dar
mayor solidez y estabilidad a un sector clave de la economa espaola.
Diego Pava
Presidente de la AEC
14 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
CAPTULO 1
INTRODUCCIN
Cuando se utiliza la palabra consultora es ms que probable que
quien la escucha o quien la pronuncia tengan in mente una actividad
profesional en la que cada uno observe ciertas variantes, pero con un
denominador comn: la imagen de una actividad actual y moderna.
La realidad, desde un punto de vista histrico, es bien distinta. Ya en
la Edad Media era de uso comn el trmino Consultor del Santo
Oficio, que segn el diccionario de la Real Academia Espaola res-
ponda a la siguiente descripcin: Ministro de este Tribunal eclesisti-
co, que antiguamente asista a las vistas y daba su parecer antes que
el ordinario, y ltimamente solo serva de suplente, en ausencias y
enfermedades, a los abogados de los presos pobres.
Aunque esta descripcin en nada se asemeja a lo que actualmente aso-
ciamos a la imagen del consultor, s marca ya una referencia semnti-
ca cuando afirma que daba su parecer.
En plena Revolucin industrial, a finales del siglo XIX, la creciente com-
plejidad tecnolgica, operativa y de gestin de las mayores organiza-
ciones industriales resulta difcil de gestionar por los ejecutivos de
entonces. Es cuando las organizaciones comienzan a plantearse la
necesidad de apoyarse puntualmente en expertos externos que las
asesoren en esta funcin.
En 1896, el doctor ingeniero qumico Ar thur Dehon Little, profesor
del Massachusetts Institute of Technology (MIT) crea la empresa del
mismo nombre (Ar thur D. Little) con el fin de prestar sopor te tcni-
co en ingeniera a la floreciente industria manufacturera, carente de
recursos tcnicos especializados, pero muy necesitada de su cono-
cimiento. Esta empresa, considerada la pionera de la consultora de
gestin o management consulting, establece los principios embrio-
narios del concepto de consultora que ha prevalecido hasta el
momento actual, y que segn varias definiciones se puede conside-
rar como
la actividad profesional relativa a los ser vicios especializa-
dos prestados a una compaa o institucin para asesorarla y
ayudarla en la mejora de su gestin, operaciones y/o resulta-
dos financieros.
Desde la aparicin de Ar thur D. Little hasta nuestros das el merca-
do de la consultora ha ido adaptndose a los nuevos escenarios
socioeconmicos, evolucionando y desarrollando su mercado en dife-
rentes lneas:
Introduccin 17
1. A travs del desarrollo de nuevas lneas de servicio de asesora
especializada, como ha sido el caso de las firmas de consultora
estratgica y de nicho.
2. Mediante la incorporacin de nuevos servicios al portfolio que ayu-
daran a los clientes no slo en el asesoramiento y propuesta de
buenas prcticas en materia de gestin, operaciones o finanzas,
sino acompandoles en la implantacin y puesta en marcha de
dichas propuestas. En definitiva, asumiendo un mayor papel en la
evolucin y mejora de los procesos de gestin y/u operativos de las
compaas a las que asesoraban. En el momento actual se llega
incluso al punto de gestionar ciertos procesos de negocio de princi-
pio a fin, desde su definicin hasta su operacin efectiva (externali-
zacin de procesos de negocios BPO).
A fecha de hoy, y partiendo del modelo evolutivo que ha asumido cada
firma de consultora entre los anteriormente descritos, podemos con-
siderar que existen tres grandes tipos de empresas de consultora.
Posibles matices sobre estos tres tipos fundamentales podran llevar-
nos a un sinfn de tipologas de consultoras, aunque no dejan de ser
particularizaciones de las tres que se enumeran a continuacin:
1. Empresas de carcter generalista, cuya actividad ha evolucionado
en la lnea no tanto de la especializacin sino de la ampliacin del
espectro de sus servicios, inicialmente centrada en el management
consulting, y cuya orientacin al crecimiento por volumen les ha lle-
vado a incorporar de manera progresiva una amplia gama de servi-
cios adicionales: consultora tecnolgica, integracin de sistemas
de informacin, servicios de externalizacin total o parcial de la fun-
cin de tecnologa de la informacin (TI) e incluso, tal y como se
mencionaba unas lneas atrs, de procesos de negocio completos.
2. Empresas especializadas en management & strategy consulting, no
focalizadas en un mercado concreto, pero s especializadas en con-
sultora estratgica y de gestin.
3. Por ltimo, existen empresas tipo boutique, de consultora espe-
cializada bien en un pequeo abanico de servicios aplicables a dife-
rentes sectores de actividad o bien en determinados negocios o
sectores de actividad.
Cualquier variante sobre los tres modelos descritos es aceptable; no se
pretende dogmatizar con esta clasificacin ni encasillar a las diferentes fir-
mas del sector. Lo que s es cierto es que cualquier firma de consultora,
sea cual sea su tipologa, basa sus actuaciones en los dos ejes mencio-
nados: lneas de servicio y sectores de actividad, siendo el nivel de espe-
cializacin en unos u otros lo que la identifica, caracteriza y diferencia.
18 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Durante las dcadas de 1980 y 1990, la consultora, entendida como
el conjunto de actividades referidas en las lneas anteriores, experi-
ment un boom, tanto en trminos econmicos como en la percepcin
y el reconocimiento sociocultural de su actividad. En ese perodo, la
consultora se reconoce como la profesin de moda y su actividad se
diversifica, especialmente desde las grandes firmas de auditora, con
profundos conocimientos de las interioridades de sus clientes, lo que
reduce al mnimo la barrera de entrada al floreciente negocio de los ser-
vicios de consultora.
La popularidad y el prestigio de la palabra consultor llevan incluso a
que su uso se generalice en otros sectores de actividad tan dispares
como el inmobiliario e incluso el mdico, donde la denominacin con-
sultor se asocia unvocamente al concepto de asesor cualificado y
especializado.
No es fcil identificar en qu momento se produce el cambio de ten-
dencia en esta situacin, y cundo el tradicional modelo de confianza
entre las firmas de consultora y el mbito de sus clientes empieza a
presentar sntomas de cierto debilitamiento. Quizs fuese a comienzos
de la dcada de 1990 cuando el proceso de globalizacin de la activi-
dad macroeconmica mundial ya se reconoca como una realidad. En
este contexto proliferaron empresas, algunas de las cuales al calor de
la moda y cierto glamour de la consultora, se colgaban la etiqueta de
consultoras sin tener la capacitacin necesaria, y que en ocasiones
enmascaraban servicios de bajo valor, con el consiguiente deterioro en
la calidad y el valor percibido por los servicios prestados y, conse-
cuentemente, el desprestigio en la imagen de la consultora. O quizs,
especialmente en Europa, fueran los grandes procesos de adaptacin
a las necesidades derivadas de la llegada del ao 2000 y del euro
(sobre todo tecnolgicas) los que contribuyeran a formar entre la
demanda la percepcin de que las empresas de consultora comenza-
ban a ser un mal necesario. Es una realidad que estos macroproyec-
tos supusieron un fuerte impulso econmico a la actividad de consul-
tora, y no es menos cierto que los mismos aportaban escaso valor al
negocio y poco contribuyeron al mensaje de consultora = aportacin
de valor, mejora y cambio. A partir de ese momento, buena parte de
los servicios denominados de consultora empezaron a considerarse
como commodities, especialmente en ciertas tipologas de servicio (los
de mayores dimensiones y ms intensivos en cuanto a recursos dedi-
cados y facturacin), y consecuentemente de menor valor.
Sea como fuere, lo cierto es que este proceso de desgaste de la per-
cepcin que de las empresas de consultora tienen las organizaciones
Introduccin 19
tradicionalmente demandantes de sus servicios ha continuado en
mayor o menor medida hasta hoy. De todos modos, la consultora sigue
siendo reconocida como un actor principal en el cambio y la innovacin.
Frente a esta percepcin positiva de la actividad, en ocasiones es per-
cibida como la constatacin en papel de lo obvio, o como la gran gene-
radora de modas con el nico fin de ganar dinero, e incluso se le acha-
ca la incapacidad de proponer estrategias o lneas de actuacin viables
y adaptadas a la realidad de las compaas.
Obviamente, existen buenos y malos consultores, compaas oportu-
nistas y compaas serias y comprometidas con el desarrollo de sus
profesionales y con los servicios que prestan a sus clientes. Pero,
como en cualquier tipo de actividad, las pocas empresas que puedan
actuar al margen de cualquier principio de honestidad, calidad, eficien-
cia, competencia leal, pueden llegar a contaminar a la globalidad del
sector, y en cierto modo esto es lo que ha ocurrido en el sector de la
consultora en estos aos.
Varias son las causas que han llevado a esta situacin, y probable-
mente cada lector tenga in mente su propio diagnstico. En lnea con
la visin global del mercado espaol que tratar de transmitir este libro,
poniendo de manifiesto tanto la perspectiva del lado de la oferta como
de la demanda, trataremos de exponer de manera resumida los princi-
pales indicadores de alarma:
Desde la perspectiva de la demanda:
Progresiva reduccin de la calidad y el valor percibido de los
grandes proyectos, en especial los de tecnologas de la infor-
macin: TI Commodity Mal necesario.
Falta de agilidad y flexibilidad en los planteamientos de los
grandes proveedores: caf para todos.
Oferta centrada en modas ms que en innovacin real: data
warehousing, gestin de la relacin con el cliente (CRM), ges-
tin de los procesos de negocio (BPM), externalizacin de pro-
cesos de negocios (BPO), planificacin de recursos de la
empresa (ERP)...
Dificultad en la medida del retorno de inversin (ROI) de pro-
yectos que requieren fuertes inversiones: CRM, ERP, etc.
Desde la perspectiva de la oferta:
Competencia feroz cada vez ms centrada en tarifas, y no tanto
en las propuestas de valor de los grandes proyectos.
20 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Complejidad administrativa en la contratacin: fuerte incremento
de los costes comerciales.
Cambio sociocultural: el sector de la consultora en general, y
de la consultora de TI en particular ya no est de moda, por lo
que existe una fuerte rotacin y dificultad en la captacin de
profesionales.
Falta de transparencia en los procesos de seleccin de
proveedores.
Carencias en la gestin de requisitos de los grandes proyectos.
Falta de rigor en el cumplimiento de plazos de facturacin y pagos,
de la que se deducen costes financieros no compensados.
Estos indicadores, unidos al fuerte crecimiento que ha mostrado el sec-
tor, tanto en volumen como en diversificacin de actividades y servi-
cios, han provocado ciertos desajustes que el libro que aqu se pre-
senta pretende corregir o, cuando menos, minimizar.
El mercado espaol de la consultora es an un mercado inmaduro, y en
el que estamos uno o dos pasos por detrs de pases de nuestro entor-
no (Holanda, Alemania, Reino Unido y, sobre todo, Estados Unidos),
donde la consultora es un mercado reconocido, consolidado y maduro
desde hace ya varias dcadas. Esta realidad, que se pone de manifies-
to tanto en el comportamiento de la oferta como de la demanda, es sus-
ceptible de superarse tomando como referencia y aplicando buenas
prcticas y lecciones aprendidas en los pases antes mencionados.
De esto ltimo trata el presente libro, de cmo evolucionar desde el
marco de mercado actual, en el que sus carencias y desajustes llevan
en demasiadas ocasiones a un modelo de relacin perdedor-perdedor,
hacia un mercado ms maduro, en el que se generalice un marco de
relaciones ganador-ganador entre la oferta y la demanda.
La AEC tiene como uno de sus fines estatutarios estudiar, fomentar y
realizar todo aquello que, tanto en sus aspectos materiales como mora-
les, puede ser profesionalmente til a sus miembros y a la economa y
la sociedad espaola (artculo 7.5). Por tanto, no se trata de buscar
un beneficio exclusivo para sus asociados, ni tan siquiera exclusiva-
mente para las empresas consultoras, sino para todo el mercado de la
consultora en general.
El objetivo de esta obra es, pues, contribuir a acelerar el proceso de
madurez del mercado de la consultora, con un enfoque global, en el
que se involucra tanto al mbito de la oferta como de la demanda, y en
el que todos los planteamientos se hacen pensando en el sector de la
Introduccin 21
consultora en su globalidad. Las reflexiones, mensajes, propuestas y
pautas de actuacin que expone este libro son susceptibles de apli-
carse a cualquier mbito del sector: empresas grandes y pequeas,
proveedores de servicios de consultora de cualquier tamao y tipolo-
ga de actividad.
Es obvio que cada sector de actividad por la parte de la demanda tiene
su propia casustica y especificidad; como ejemplo, son muchas las
diferencias de comportamiento del sector pblico frente al privado. De
la misma manera, la oferta de servicios de consultora tambin es
heterognea, tanto por la tipologa de los servicios que cada compaa
ofrece como por su dimensin y volumen; pocos parecidos presentan
los servicios de consultora estratgica frente al outsourcing, cuando
ambos son considerados parte del portfolio que actualmente integra el
mercado de servicios de consultora, y nada tiene que ver la forma de
trabajar de un proveedor de gran dimensin con la de una consultora
tipo boutique o de nicho, siendo ambos, perfiles de compaa igual-
mente tiles y necesarias para el mercado.
Para responder a este enfoque global del libro, se ha tratado de que los
mensajes sean suficientemente generalistas como para dar respuesta
a la globalidad del mercado, sin perder de vista la necesidad de tener
los pies en la tierra, y que los contenidos de esta obra sean eminen-
temente prcticos y aplicables por el sector, adaptndolos en su caso
al contexto particular de cada uno.
Para ello, se ha implicado desde el primer momento a la oferta y a la
demanda en la aportacin de su visin, ideas, identificacin de aspec-
tos susceptibles de mejora y propuestas de prcticas que se conside-
re que pueden ayudar a mejorar dichos aspectos. Desde un primer
momento se consider clave la aportacin de ambas partes para cons-
truir un libro realista y creble, y en el que las prcticas y pautas de
actuacin recogidas respondan a la visin tanto de clientes como de
proveedores.
La contribucin de analistas independientes (IDC) que aportan su
visin acerca de la situacin del mercado espaol, en s mismo y com-
parado con los pases en los que el sector est ms maduro, ha pues-
to la guinda a este trabajo.
Este libro blanco arranca con una reflexin acerca del actual marco
de relaciones de mercado, en el que se dibujar un esquema de
todos los procesos del ciclo de vida a los que responde cualquier
relacin cliente-proveedor, desde que se inicia un contacto hasta que
22 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
la relacin finaliza. La representacin del ciclo de vida de las relacio-
nes de mercado constituye el esqueleto que ver tebra todo el conte-
nido de la obra.
A continuacin, para cada una de las fases del ciclo de vida, se iden-
tifican y describen los aspectos susceptibles de mejora, justificando
el impacto negativo que tienen tanto en la ofer ta como en la deman-
da. En general, la identificacin de estos puntos de mejora viene pre-
cedida por la descripcin de las prcticas habituales que provocan
desajustes en cada fase del ciclo de vida, tanto en el proveedor como
en el cliente.
A imagen y semejanza de un buen trabajo de consultora, una obra de
estas caractersticas aporta valor en la medida que sea capaz de iden-
tificar los problemas o puntos de mejora y, sobre todo, proponer solu-
ciones a los mismos. Para ello, el libro propone una serie de actuacio-
nes, a modo de buenas prcticas para cada uno de los puntos de mejo-
ra identificados y caracterizados. La identificacin de estas buenas
prcticas se ha llevado a cabo aplicando el criterio de las empresas del
sector, analizando los modelos y casos de xito de los pases de nues-
tro entorno y por supuesto, y en esto conviene poner nfasis, teniendo
presentes las opiniones y propuestas de los propios clientes.
Por ello, para realizar este trabajo se llev a cabo una encuesta, tanto
entre clientes como entre los propios proveedores, cuyos resultados cua-
litativos y cuantitativos se presentan en el captulo 4 de este libro. Esta
encuesta, unida a las entrevistas personales con grandes consumidores
de servicios de consultora, ha constituido sin lugar a dudas una aporta-
cin fundamental tanto para caracterizar la situacin actual del mercado
como para identificar los puntos de mejora y las pautas de actuacin que
pueden ayudar a corregirlos. Buena parte de los desajustes de mercado
que ya se intuan al inicio del proceso de elaboracin de la obra se han
ratificado a la vista de los resultados de las encuestas, tal y como se ver
en el captulo correspondiente.
Conscientes de que un libro como el que aqu se presenta requiere de
un seuelo que lo haga atractivo para el lector potencial, se ha hecho
un esfuerzo especial en tratar de condensar su esencia en unas pgi-
nas que, a modo de fichas, resumen el contenido y los mensajes. Estas
fichas, recogidas en el Anexo 2, presentan condensados los aspectos
a mejorar en el ciclo de vida completo de relaciones de mercado. Para
cada fase se ha elaborado una ficha por punto de mejora, en la que
se sintetiza la descripcin del mismo, el impacto que tiene la prctica
habitual en la actualidad, la propuesta de buenas prcticas (entendidas
Introduccin 23
como recomendaciones fundamentadas en experiencias de xito, y no
como elementos normativos de obligado cumplimiento) y los beneficios
esperables de aplicar dicha buena prctica tanto para clientes como
para proveedores.
Conviene remarcar aqu que la aplicacin de las buenas prcticas iden-
tificadas a lo largo del libro son de libre y voluntaria aceptacin por
parte del mercado. Como se ha dicho, son un reflejo de opiniones y
reflexiones del propio mercado y de experiencias constatadas en otros
mercados internacionales por lo que en modo alguno se deben asumir
como verdades o principios incostestables.
Como complemento a lo anterior, el libro se ha visto enriquecido con
la aportacin de un analista independiente de mercado (IDC), cuyo
conocimiento global e internacional del mercado de la consultora, y en
particular de casos de xito en entornos de mercado maduros, ha con-
tribuido a fortalecer y dar mayor credibilidad a los mensajes que trans-
mite esta obra.
En definitiva, el libro que a continuacin se presenta reflexiona acerca
de los motivos que han llevado a la actual situacin del mercado de la
consultora en Espaa, que tanto clientes como empresas consultoras
consideran mejorable. Pero sobre todo propone, desde la perspectiva
de la demanda de servicios de consultora (los clientes) y tambin
desde la perspectiva de la oferta (las compaas de consultora), bue-
nas prcticas cuya aplicacin puede ayudar a la mejora de las relacio-
nes globales de este mercado. No se pretende dogmatizar ni imponer
normas, directrices, procedimientos o formas de actuacin, sino ilus-
trar y proponer, en funcin de la experiencia de clientes y proveedores,
nuevos modelos de trabajo que hagan evolucionar y madurar un mer-
cado en el que la realidad espaola muestra que hay camino por reco-
rrer. Este camino tiene ya referentes y lecciones aprendidas en otros
pases que demuestran que es posible avanzar en el desarrollo de un
marco de relaciones de mercado en el que las dos partes, la oferta y
la demanda, salgan ganando. Pequeos ajustes en procesos clave de
la relacin cliente-proveedor generarn grandes beneficios al contexto
general del mercado.
Sealar de nuevo, que las medidas propuestas han sido elaboradas
pensando en todo tipo de consultoras, de distinto tamao, tipologa y
sector de actividad y servicios. El firme propsito de la AEC es que se
produzca una mejora global del mercado y que esa mejora se traslade
tanto a las empresas proveedoras de servicios de consultora (socios
y no socios de la AEC) como a los clientes en su globalidad.
24 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Confiamos en que el contenido del libro satisfaga estas expectativas y
que, en cualquier caso, contribuya a abrir los ojos del lector respecto a
la situacin del mercado de la consultora en Espaa. ste es nuestro
objetivo, y sern los lectores y el tiempo los que juzguen en qu medi-
da esta declaracin de intenciones llega a buen puerto.
Introduccin 25
CAPTULO 2
MARCO ACTUAL DE RELACIONES DEL MERCADO
DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN.
DIAGNSTICO
2.1. CICLO DE VIDA DE LA RELACIN CLIENTE-PROVEEDOR.
PUNTOS DE MEJORA
Como se pone de manifiesto en la introduccin del libro, son numero-
sas las seales que estn alertando de la crisis que atraviesa actual-
mente el esquema de relacin de mercado entre clientes y proveedo-
res del sector de consultora.
Parecen claros los sntomas que se vienen percibiendo y que ponen de
manifiesto el desgaste de la relacin: crecimiento del volumen de los
proyectos sin aportacin de valor disruptivo, prdida de credibilidad del
sector fuerte rotacin y dificultad en la captacin de profesionales,
dificultad en el reconocimiento de tarifas en perfiles especializados, etc.
Con demasiada frecuencia, los clientes estn transmitiendo mensajes
relacionados con una prdida de valor del sector: propuestas slo vli-
das sobre el papel, inviables tcnica, organizativa o econmicamente;
soluciones poco especficas (preempaquetadas), sin vinculacin real
con la problemtica del cliente; o falta de innovacin, portfolio gene-
ralista y sin diferenciacin; todas las cuales vienen a corroborar la sen-
sacin de desajuste entre demanda y oferta.
Estos sntomas se estn materializando en problemas tangibles que
afectan tanto al negocio como a la operativa de trabajo de proveedores
y clientes: importantes desviaciones econmicas en los proyectos,
incumplimiento de expectativas y compromisos, complejos procesos de
negociacin de contratos o valoracin de ofertas, etc.
Sin embargo, estos problemas, aun siendo relevantes en s mismos,
no justificaran un deterioro tan acusado de la relacin si no fuera por
las reacciones y respuestas negativas que generan. A modo de ejem-
plo, se puede citar que el hecho de entrar en una guerra de tarifas con-
lleva, casi con total seguridad, una prdida de calidad, hecho que gene-
ra la desconfianza de los clientes, derivando en una desalineacin
entre servicio y presupuesto que desemboca nuevamente en una gue-
rra de tarifas. Todo ello supone entrar en un complejo crculo vicioso,
que enquista los problemas, deteriorando la relacin.
Adicionalmente, tanto proveedores como clientes han ido adoptando
medidas unilaterales con el fin de minimizar el impacto de dichos pro-
blemas, que no slo no han conseguido su objetivo sino que han gene-
rado un entorno de desconfianza e insatisfaccin por ambas partes que
est daando gravemente la relacin.
Crisis en el esquema de
relacin de mercado
entre clientes y
proveedores.
Las medidas adoptadas
unilateralmente estn
daando gravemente la
relacin:
Subastas.
Centrales de
compra.
Diferenciacin por
precio, sin
aportacin de valor
reconocida.

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 29
Queda patente que, en este momento, el sector de la consultora se
encuentra en un punto de inflexin. Las pautas y lneas maestras que
se adopten en los prximos aos sern determinantes en el papel que
desempear el sector en el mercado.
Si se contina con la lnea mantenida en los ltimos aos, con una
visin de solucin cortoplacista e inmersos en una competencia
feroz, casi suicida, entre las empresas del sector, se podra poner en
serio peligro no slo su actividad, sino su subsistencia en el mercado.
Para reinvertir este proceso y reconducir la relacin hacia un nuevo
modelo que permita al sector alcanzar una fase de madurez y estabili-
dad, basado en el beneficio mutuo de ambas partes (cliente y provee-
dor), es necesario analizar tanto las causas que estn provocando el
desgaste de la relacin como las medidas que es preciso adoptar para
mejorarlo, con una visin conjunta. Esto es, se debe profundizar en
aquellos problemas que afectan a la relacin en su globalidad, y no cen-
trarse en solucionar los problemas internos del cliente o del proveedor
de forma independiente.
Por ello, el enfoque que plantea este libro para identificar los proble-
mas que estn provocando este deterioro progresivo de la relacin y
determinar sus causas parte del anlisis del modelo o modelos de
colaboracin actual que se estn siguiendo en los distintos procesos
de la relacin cliente-proveedor.
Con el fin de facilitar su estudio, estos procesos se han agrupado y cla-
sificado en una serie de fases (con carcter secuencial), que respon-
den a los distintos eslabones que configuran el ciclo de vida de la rela-
cin entre ambas partes.
Aunque a lo largo del captulo se describen en detalle las distintas
fases del ciclo de vida de la relacin, a continuacin se resume breve-
mente el objetivo que se persigue en cada una de ellas, con el fin de
aclarar el contexto en el que se va a desarrollar el presente captulo:
Ciclo de vida de la relacin cliente-proveedor
Anlisis de las causas y
consecuencias que
estn provocando un
desgaste de la relacin,
a travs de una visin
conjunta de proveedores
y clientes.
30 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Preventa e
identificacin
de necesidades
Definicin de
especificaciones
Seleccin de
proveedores
Negociacin y
contratacin
Provisin del
servicio
Continuidad
Cierre
Preventa e identificacin de necesidades
Identificar oportunidades de mejora en una organizacin estrat-
gicas, operativas, organizativas o tecnolgicas y transformarlas
en iniciativas o proyectos concretos que acometer para cubrirlas.
Especificaciones
Describir o reflejar en uno o varios documentos las caractersticas y
condiciones concretas que definen los trabajos a desarrollar (es-
pecificaciones tcnicas, administrativas y econmicas).
Seleccin de proveedores
Determinar la oferta que mejor se adapta a las especificaciones del
trabajo objeto de contrato, asegurando la capacidad y solvencia de
la empresa adjudicataria.
Negociacin y contratacin
Formalizar el marco de colaboracin entre proveedor y cliente (com-
promisos de trabajo y asuncin de las responsabilidades de cada
una de las partes implicadas) a travs de la firma de un contrato.
Provisin del servicio
Desarrollar y entregar (o implantar) los elementos tangibles com-
prendidos en las especificaciones tcnicas, cumpliendo con las
expectativas del cliente y asegurando su satisfaccin con el trabajo
realizado.
Continuidad o cierre del proyecto
Comprobar que se han cubierto las especificaciones formales y dems
requisitos contractualmente convenidos y establecidos entre las par-
tes implicadas. Aceptar la entrega y certificar el fin del proyecto.
Identificar nuevas oportunidades de negocio a raz de la consecu-
cin del proyecto y dar continuidad a la relacin a travs de nuevos
contratos.
El ciclo de vida de la relacin cliente-proveedor es el marco de referen-
cia que servir de base, a lo largo del libro, para realizar el anlisis del
estado del modelo de relacin actual, determinar sus principales pro-
blemas, causas y consecuencias, y proponer las acciones de mejora
que inviertan el proceso actual y lo reconduzcan hacia una relacin sim-
bitica entre ambas partes.
Como se ha indicado, a lo largo de este captulo se identifican, des-
criben y analizan los aspectos crticos de los procesos que sustentan
el modelo actual de relacin. No slo se analizan las causas que los
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 31
provocan, sino las consecuencias que de ellos se derivan, esto es,
cmo estn afectando determinadas malas prcticas a la relacin
en cada uno de los eslabones del ciclo de vida.
Parece lgico pensar que el desarrollo de dichos procesos vara de
forma significativa segn el perfil de las empresas (tanto cliente como
proveedora) y de la tipologa y dimensin de los proyectos que se han
de acometer. Sin embargo, el estudio realizado se ha enfocado en
aquellos problemas que se estn manifestando de forma global y sis-
temtica en el mercado actual.
A modo de resumen, y aunque posteriormente se describen de forma
exhaustiva, a continuacin se recogen grficamente los principales
aspectos crticos o puntos de mejora identificados en cada una de las
fases del ciclo de vida:
El esquema que se ha establecido (desarrollado en los apartados que
siguen a continuacin) para realizar el diagnstico del modelo de rela-
cin, en cada uno de los eslabones de su ciclo de vida, responde a la
siguiente estructura:
Ciclo de vida de la relacin cliente-proveedor
32 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Preventa e
identificacin
de necesidades
Definicin de
especificaciones
Seleccin de
proveedores
Negociacin y
contratacin
Provisin del
servicio
Continuidad
Cierre
Puntos
de mejora
Definicin de
especificaciones
Enfoque de los
servicios a
prestar
Requisitos
de calidad
Gestin de oferta
y demanda
Atencin a
proveedores
Gestin
de clientes
Eleccin de
proveedores
potenciales
Valoracin
de ofertas
Gestin de
ofertas
Plazos
administrativos
Flexibilidad en
los trminos de
contrato
Equidad
jurdica
Separacin de
aspectos tcn.
y econmicos
Configuracin
de servicios
Dinmica de
la provisin
Calidad del
servicio
Condiciones
de garanta
Traspaso
del servicio
Cierre formal
del proyecto
Marco de
referencia
prescriptivo
Penalizaciones
Propiedad
intelectual
Descripcin de la fase. Identificacin y descripcin de las principa-
les acciones o procesos que se deben acometer en cada una de las
fases.
Procesos y aspectos ms reseables. Identificacin de aquellos
aspectos que pueden resultar potenciales generadores de conflic-
tos en la relacin.
Descripcin de los problemas identificados. Determinacin de las
principales causas que los provocan (malas prcticas), as como
de su impacto en el deterioro de la relacin.
Por ltimo, es importante sealar que, aunque los puntos de mejora se
analizan de forma ms o menos independiente en la fase del ciclo de
vida en la que se manifiestan con mayor claridad (tal y como muestra
la figura anterior), no se trata de problemas aislados. Las carencias
detectadas se van arrastrando a lo largo de la cadena de valor, hasta
las fases de provisin y cierre, donde se presentan de forma tangible,
y en algunos casos, irreversible.
2.2. PREVENTA E IDENTIFICACIN DE NECESIDADES
Entramos a analizar la primera de las fases en el ciclo de vida de la
relacin cliente-proveedor. Se trata de la fase de preventa e identifica-
cin de necesidades.
Toda organizacin que tenga como objetivo mejorar su rendimiento, ser
competitiva y generar valor a sus clientes tiene que adaptarse a un
entorno cambiante y ha de saber aprovechar las ventajas que le ofre-
cen los distintos agentes de cambio, entre los cuales destaca el uso
de las nuevas tecnologas. Debido a ello, siempre tendr necesidades
que deben ser cubiertas, por muchas razones:
Para redefinir sus planteamientos estratgicos.
Para mejorar el servicio ofertado a sus clientes.
Para mejorar su eficiencia.
Para adaptarse a los avances tecnolgicos.
Adems es aconsejable mantener siempre una vigilancia continua
sobre su rendimiento y sobre cmo mejorar. Es decir, una organizacin
est obligada a identificar constantemente necesidades, oportunida-
des de mejora.
Cuando nos referimos a una necesidad, podemos estar hablando de:
Las organizaciones
deben adaptarse a un
entorno que genera
nuevas necesidades.
Una necesidad es una
oportunidad de mejora.
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 33
Analizar, definir e implantar una estrategia de accin en su organi-
zacin o, en general, una serie de actuaciones dirigidas a mejorar el
rendimiento de dicha organizacin.
Disear, construir e implantar sistemas de informacin.
Externalizar algn proceso o servicio, que puede ser realizado de
forma similar o incluso mejor por parte de un tercero.
No todas las organizaciones cuentan con los recursos necesarios para
identificar y cubrir dichas necesidades. O, en el caso de tenerlos, no
pueden asumir la carga de trabajo adicional que supone asumir esa
responsabilidad al 100%. Por este motivo, pueden acudir a profesiona-
les cualificados con experiencia que puedan:
Entender sus necesidades.
Conocer el entorno competitivo del cliente.
Hacer propios sus objetivos.
Definir soluciones para satisfacer necesidades.
Implantarlas.
Entre estos profesionales cualificados se encuadran las empresas de
consultora, en especial cuando la necesidad en cuestin suponga la
definicin y puesta en marcha de un proyecto de consultora, desarro-
llo de sistemas de informacin o de outsourcing.
Pero no siempre son las organizaciones las que acuden a las empre-
sas de consultora cuando tienen una oportunidad de mejora o una
necesidad que cubrir.
En unas ocasiones, es el cliente el que da la alarma e identifica una
necesidad. En otras, las empresas de consultora son las que alertan
a las organizaciones de esa necesidad que debera ser cubierta.
Es en este punto donde entran en accin los perfiles comerciales de
las empresas de consultora, apoyados por especialistas en reas de
negocio que puedan respaldar su labor comercial.
2.2.1. Descripcin de la fase
Se trata de la fase de preventa, fase inicial del proceso de venta, pro-
ceso que finaliza con la contratacin formal de los servicios ofertados
por la empresa consultora.
Es una fase fundamental en el futuro devenir de la relacin cliente-
proveedor, y por supuesto en el xito o fracaso de un proyecto o ini-
ciativa empresarial.
Las empresas de
consultora juegan un
papel importante en la
identificacin de
necesidades y en las
propuestas de
soluciones a las
mismas.
Esta fase se identifican
oportunidades de mejora
en una organizacin, con
el objeto de
transformarlas en
iniciativas o proyectos
que acometer para
cubrirlas.
34 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Es en este momento cuando se sientan las bases de lo que ser un
proyecto ms o menos complejo y, en definitiva, una realidad a corto,
medio o largo plazo. Ms adelante vendrn los anlisis detallados, la
definicin de especificaciones, la seleccin definitiva del proveedor, la
contratacin de los servicios, la provisin de los mismos y el cierre o
continuidad del proyecto. Pero en esta etapa es donde el cliente es
consciente de que debe acometer un proyecto para cubrir una necesi-
dad que redundar en una mejora del rendimiento de su organizacin.
A modo de resumen, podemos decir que la fase de preventa e identifi-
cacin de necesidades consiste en identificar oportunidades de mejo-
ra en una organizacin con el objeto de transformarlas en iniciativas o
proyectos concretos que acometer para cubrirlas.
2.2.2. Procesos y aspectos ms reseables
Hay una serie de factores que deben tenerse en cuenta para entender
la problemtica de la fase de preventa e identificacin de necesidades:
La existencia de muchos proveedores (cada vez ms): todos quieren
participar y colaborar con el cliente aportando su experiencia y
saber hacer.
La escasez de tiempo por par te del cliente, pero tambin del pro-
veedor.
Los objetivos de venta fijados por los proveedores.
Las relaciones interpersonales entre cliente y proveedor.
La valoracin que el cliente haga de esta fase de identificacin de
necesidades.
El carcter emprendedor del cliente.
Y, por encima de todo, el hecho de tratarse de una fase en la que
tanto el cliente como el proveedor realizan una inversin de tiempo
y esfuerzo que no siempre obtiene los frutos deseados.
2.2.3. Problemas identificados
Todos estos factores han sido analizados y desembocan en el estable-
cimiento de tres grandes reas o puntos de mejora:
Gestin de la oferta y la demanda.
Atencin a proveedores.
Gestin de la relacin con clientes.
En las siguientes pginas pasamos a describir la problemtica identifi-
cada, a partir del anlisis detallado de esos tres puntos de mejora.
En la fase de preventa e
identificacin de
necesidades invierten
tiempo y esfuerzo tanto
los clientes como los
proveedores.
En ocasiones se
generan necesidades al
cliente que realmente no
son tales.
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 35
2.2.4. Gestin de la oferta y la demanda
En nuestro estudio hemos identificado que, en ocasiones, los servicios
ofertados por las empresas de consultora no se encuentran alineados
con las necesidades reales de los clientes. No se ofrece lo que real-
mente necesitan las organizaciones para mejorar su rendimiento.
Unas veces se debe a una definicin ambigua de necesidades por
parte del cliente, y otras a una interpretacin incorrecta por parte de
los consultores. En cualquier caso, parece claro que la presin a la que
los proveedores se encuentran sometidos para cubrir sus objetivos de
venta incide de forma negativa sobre la fase de identificacin de nece-
sidades.
Una incorrecta gestin de la oferta y la demanda tiene dos impactos
importantes:
Puesta en marcha de proyectos innecesarios o no prioritarios para
el cliente, lo que provoca su frustracin y la falta de confianza en el
proveedor. De esta forma se reduce la probabilidad de que el clien-
te vea al proveedor como un futuro socio.
Prdida de rentabilidad de los proyectos debida a una inversin
excesiva en la etapa de preventa.
Los problemas comienzan al definir las necesidades de una organiza-
cin de forma ambigua o incompleta. Como ya hemos comentado ante-
riormente, en esta fase el cliente tiene que identificar las necesidades
que ha de cubrir para mejorar el rendimiento de su organizacin. Una
vez se definen las necesidades a cubrir, se pone en marcha una maqui-
naria que es difcil de parar y que, caso de hacerlo, supone sin duda un
coste que, en funcin del proyecto que deba acometerse para cubrir la
necesidad, puede ser mayor o menor.
Si las necesidades se definen de forma ambigua o incompleta, en
algn momento del ciclo de vida del proyecto el cliente o el proveedor
sern conscientes de que esta definicin no se ha realizado de forma
adecuada, lo que puede suponer desde una imposibilidad a la hora de
cumplir con los objetivos propuestos hasta una desviacin temporal y
presupuestaria con vistas a corregir las lagunas identificadas en la defi-
nicin de necesidades.
Estas definiciones ambiguas o incompletas suelen ocurrir porque no se
le presta la importancia adecuada al proceso de identificacin de nece-
sidades, bien porque no se dedica el tiempo o los recursos necesarios
Los problemas
comienzan al definir las
necesidades de forma
ambigua, incompleta o
errnea, bien por el
cliente o bien por el
proveedor de servicio de
consultora.
36 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
a esta labor, bien porque existe una presin en plazos en el cliente que
empuja a la toma de decisiones de forma precipitada.
De igual forma, en muchas ocasiones se generan necesidades no exis-
tentes. Muchas veces las empresas de consultora proponen al cliente
productos o servicios que realmente no necesita o que no tienen valor
para l. Esto puede desembocar en una inversin por parte del cliente
que no se ve recompensada con la obtencin de los resultados espera-
dos. Quin no recuerda algn caso en el que se ha implantado un sis-
tema informtico en su organizacin que nadie utiliza o que realmente
no aporta ningn valor? Por ello es tan importante definir adecuada-
mente una necesidad. No se debe incurrir en el error de confundir una
necesidad con algo superfluo.
Pero, por qu puede ocurrir esto? Consideremos que esto sucede por
una interpreta-cin incorrecta de las necesidades de una organizacin
y de su entorno competitivo, por parte tanto del cliente como del pro-
veedor del servicio. Sin embargo, puede suceder que el proveedor prio-
rice sus necesidades por encima de las del cliente, y esto s es ms
grave: el proveedor, presionado por sus propios objetivos de venta,
superpone la necesidad de mejorar resultados de su empresa, en lugar
de mejorar el rendimiento de la organizacin de su cliente. Aqu es
donde se ve en mayor medida la presin del objetivo por ventas. El pro-
veedor ve como un fracaso el que en un perodo de tiempo determina-
do el cliente no le compre nada. Es un craso error. El buen consultor
debera plantearse como finalidad fundamental de su accin comercial
el identificar oportunidades de mejora en el cliente y, a partir de ah,
analizar cmo puede su compaa, desde la perspectiva de su expe-
riencia y conocimiento, ayudar al cliente a conseguir transformar dichas
oportunidades de mejora en resultados. De esta forma conseguira un
doble objetivo: mejorar sus resultados empresariales, y mejorar su rela-
cin con el cliente aportando valor a su organizacin.
Pero no slo hay que identificar de forma adecuada las necesidades del
cliente: han de ser correctamente priorizadas.
Creemos fundamental que toda organizacin debe adaptarse a un entor-
no competitivo exigente y cambiante, y por ello surgen constantemente
nuevas necesidades y no forzosamente una detrs de otra: suelen coin-
cidir en el tiempo y hay que saber gestionar esta situacin. Un problema
muy extendido consiste en realizar una incorrecta priorizacin de estas
necesidades. Es bsico para una organizacin no slo conocer sus
necesidades, con objeto de cubrirlas, sino tambin saber en qu orden
ha de acometer las acciones para conseguir los resultados esperados.
La presin por
conseguir objetivos de
venta por parte de las
empresas consultoras
puede generar
necesidades artificiales.
En ocasiones las
necesidades de la
organizacin no se
priorizan de forma
adecuada.
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 37
Retrasar el inicio de un proyecto que cubra una necesidad prioritaria
para comenzar otro al que se le haya asignado de forma incorrecta una
prioridad superior puede tener efectos nefastos sobre una organiza-
cin, llegando incluso a significar prdidas considerables en los resul-
tados de una compaa.
Lo mismo ocurre con la demanda de ser vicios de moda (especial-
mente en TI), no soportados por la estrategia del cliente o sin anlisis
de viabilidad previo. Cada vez con ms frecuencia tanto clientes como
proveedores solicitan y ofrecen respectivamente ser vicios de moda.
Entendemos por demanda de ser vicios de moda una tendencia
generalizada, especialmente en el rea de las tecnologas de la infor-
macin y comunicacin (TIC), por la que determinados productos y/o
ser vicios de xito se convierten en parte esencial del portfolio de
venta de las empresas de consultora, gozando de una difusin
extraordinaria entre los potenciales clientes por diferentes medios de
comunicacin (prensa y revistas especializadas, Internet, foros,
encuentros...).
Lo que tiene que analizarse es si realmente una empresa necesita
esos productos o servicios. Esa inversin, es la ms adecuada para
su organizacin? Podra invertirse en otros trabajos que redundaran
de forma clara en una mejora del rendimiento de su organizacin?
Es posible que a veces los clientes pueden ser atrados por verdaderos
cantos de sirena sobre las bondades de estos servicios de moda,
cuando en realidad no se va a obtener una mejora del rendimiento sig-
nificativa, o un retorno de la inversin interesante. Este problema se
agrava si esa demanda no est soportada por una estrategia del clien-
te, o no se realiza un anlisis de viabilidad tcnica y econmica previa
a la contratacin del servicio de moda en cuestin.
2.2.5. Atencin a proveedores
Uno de los problemas que hemos identificado en la fase de preventa e
identificacin de necesidades radica en la forma en la que los clientes
gestionan su relacin con los proveedores de servicios de consultora.
Cualquier responsable de una organizacin, con independencia de su
cargo (director general, subdirector, responsable del departamento de
sistemas, etc.), recibe muchas peticiones por parte de diferentes
empresas de consultora con objeto de mantener reuniones en las que
puedan presentar sus credenciales y sondear una posible colaboracin
profesional.
Los servicios de moda
no siempre se ajustan a
las necesidades de una
organizacin.
Es importante saber
gestionar
adecuadamente la
relacin de un cliente
con sus diferentes
proveedores.
38 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Hemos detectado carencias en los procedimientos formales de gestin
de la relacin de los clientes con estos potenciales proveedores de ser-
vicios de consultora, debidas entre otras causas a:
El nmero de proveedores a gestionar.
La escasez de tiempo y recursos para atenderlos.
Las relaciones ya establecidas con determinados proveedores.
La incorrecta utilizacin de la pericia y saber hacer de cier tos
proveedores.
La falta de interlocutores definidos por el cliente.
En muchos casos, estas carencias formales se deben incluso a una
falta de transparencia por parte del cliente a la hora de afrontar la fase
de identificacin de necesidades. Dichas carencias tienen un doble
impacto:
Incremento de costes de desarrollo de negocio BD (business
development) de los proveedores de servicios de consultora. Los
costes de desarrollo de negocio son los generados por la inversin
realizada por los proveedores en el proceso de preventa y gestin de
oportunidades de negocio en el cliente. Obviamente no siempre se
obtiene un retorno de dicha inversin, ya que no todas las
oportunidades desembocan en un contrato con el cliente.
Disminucin del compromiso de proveedores insatisfechos en la
elaboracin de propuestas de valor para el cliente. El nivel de insa-
tisfaccin en un proveedor acaba desembocando en una disminu-
cin de propuestas de valor y, ocasionalmente, en el abandono de
la colaboracin con determinados clientes.
Uno de los principales problemas que hemos identificado consiste en
la generacin por parte del cliente de falsas expectativas en el provee-
dor. El cliente puede demostrar un gran inters ante un planteamiento
de mejora expuesto por un proveedor, o incluso ser l mismo quien
impulse el anlisis de una necesidad interna de su organizacin.
El proveedor, ante esa predisposicin del cliente, invierte tiempo y re-
cursos en el desarrollo de la oportunidad. Dedica horas de trabajo de
expertos al anlisis de la problemtica del cliente, a posibles solucio-
nes y, en general, a todas las tareas necesarias para presentar una pro-
puesta de valor.
Sin embargo, en muchas ocasiones el cliente no es consciente del
coste que este trabajo de identificacin y definicin de necesida-
des supone en el proveedor, y a pesar de que es sabedor de que
La falta de transparencia
en la gestin de los
proveedores para
desembocar en
carencias que impactan
negativamente tanto en
proveedores como en
los propios clientes.
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 39
las probabilidades de que dicho proveedor resulte adjudicatario o
de que finalmente su propuesta salga adelante son mnimas, le
anima a que profundice en dichas propuestas de valor.
La falta de transparencia en este tipo de actuaciones genera descon-
fianza e incluso frustracin en el proveedor, que sin duda preferira
mayor sinceridad por parte del cliente, de tal modo que pudiera focali-
zarse en otras reas u oportunidades donde realmente s aportara
mayor valor.
Otra situacin que con frecuencia se torna en problema consiste en uti-
lizar a proveedores para obtener la solucin a un problema pero con-
tratar el servicio a su proveedor habitual. Es natural que toda orga-
nizacin cuente con el apoyo de un nmero determinado de empresas
de consultora de confianza. Tambin parece lgico que la fase de
preventa e identificacin de necesidades sea utilizada por parte de los
clientes para conocer qu propuestas de valor pueden ofrecerles los
diferentes proveedores de consultora existentes en el mercado. Hasta
aqu nada que objetar.
El problema surge cuando al cliente le interesa una propuesta de valor pre-
sentada por un proveedor determinado, pero se encarga su ejecucin a
los proveedores habituales. Se trata del paradigma de la falta de trans-
parencia. En el fondo lo que se hace con esta prctica es apropiarse del
saber hacer de determinadas empresas (y, llegando al lmite, a veces de
su propiedad intelectual), para encargar el desarrollo del proyecto a otras
compaas por el nico motivo de tener una estrecha relacin, y no por
sus capacidades y experiencias especficas para dicho proyecto.
Otro de los problemas a los que se enfrenta un proveedor se encuen-
tra a la hora de identificar a sus interlocutores dentro de la empresa
cliente. La relacin entre el cliente y el proveedor se puede distorsionar
si no se especifican claramente quines son los interlocutores tanto
por parte del cliente como del proveedor, tanto en la relacin general
como en el tratamiento de las diversas oportunidades de negocio que
puedan surgir.
El cliente, bien por falta de tiempo, bien por falta de recursos, delega
una reunin con un proveedor en determinadas personas de su orga-
nizacin que luego no ofrecen una continuidad en el seguimiento de la
relacin con l. Este ltimo, cuando retoma el contacto, lo debe hacer
con otra persona o personas ajenas a las reuniones anteriores, lo que
genera problemas a la hora de llegar a acuerdos que puedan beneficiar
tanto al cliente como al proveedor del servicio.
Una incorrecta utilizacin
de las propuestas de
valor presentadas por
los proveedores puede
generar conflictos en la
relacin cliente-
proveedor.
La identificacin de los
interlocutores por parte
del cliente y del
proveedor es
fundamental.
40 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
2.2.6. Gestin de la relacin con clientes
Si en el apartado anterior analizbamos como un punto de mejora la aten-
cin a proveedores, en este apartado invertimos la perspectiva y exami-
namos cmo gestionan los proveedores su relacin con los clientes.
Creemos que hay varios aspectos que mejorar a la hora de afrontar la
relacin con el cliente en esta fase inicial de preventa e identificacin
de necesidades. Parece conveniente que el proveedor intente evitar
desviarse de su objetivo bsico de esta fase: conocer al cliente, su
entorno y sus necesidades y, a partir de ah, presentar sus propuestas
de valor diferenciales tendentes a mejorar el rendimiento del cliente y
posicionarle de forma diferencial frente a su competencia.
Una gestin inadecuada de la relacin con el cliente puede tener los
siguientes impactos:
Prdida de credibilidad ante el cliente.
Insatisfaccin del cliente y del proveedor.
Reduccin del valor del cliente para el proveedor, con la consi-
guiente menor probabilidad de conseguir recurrencia en la solicitud
de ofertas y adjudicacin de proyectos.
En parte estos impactos vienen generados por la presentacin cada
vez ms frecuente de propuestas de negocio generalistas sin valor
para el cliente. Una de las principales quejas de los clientes consiste
en afirmar que las empresas de consultora acuden siempre con un
portfolio de productos y/o servicios que slo incluye soluciones gene-
ralistas, sin aplicacin directa a la casustica concreta del cliente y a
sus necesidades.
Este tipo de situaciones suelen generarse cuando no se conoce con cla-
ridad la casustica del cliente y su entorno. El problema de acudir con
este tipo de propuestas es que no consigue la atencin de los clientes
y, en el caso de hacerlo, es muy probable caer en una de las malas prc-
ticas comentadas en pginas anteriores: definir necesidades de forma
ambigua o incompleta, que no recogen exactamente las necesidades de
la organizacin. Un estudio detallado posterior puede concluir que la pro-
puesta de negocio no sea rentable o interesante para ese cliente en
cuestin, con la consiguiente prdida de tiempo y coste en recursos
empleados en analizar la propuesta de negocio generalista.
Tambin nos encontramos con una prctica que ya comentamos a
la hora de analizar la problemtica inherente a la atencin de los
Las propuestas
generalistas suelen
originar esfuerzos
improductivos y
definicin de
necesidades ambigua o
incompleta.
Diferentes interlocutores
ante el cliente
distorsionan los
mensajes transmitidos.
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 41
proveedores por par te del cliente: la presentacin de diferentes
interlocutores. Si en el apar tado anterior comentbamos que los
clientes cometen un error cuando no establecen interlocutores defi-
nidos y fijos para tratar con los proveedores, parece lgico que
desde el otro lado de la mesa ocurra exactamente lo mismo.
La propia dinmica de las empresas de consultora, con cambios fre-
cuentes en sus estructuras organizativas y con la asuncin de nuevas
responsabilidades por parte de sus profesionales, puede generar des-
confianza y rechazo en el cliente. A veces se cambia con demasiada fre-
cuencia de interlocutores o responsables de cuenta, muchas veces por
la propia poltica de la empresa de consultora y sus cambios de estruc-
tura organizativa. Fruto de estos cambios es el hecho de que se pue-
den enviar mensajes contradictorios al cliente, e incluso paralizar
actuaciones conjuntas que se haban acordado con los anteriores ges-
tores. Por este motivo, sera conveniente minimizar en la medida de lo
posible estos cambios, de tal forma que el cliente tuviera claro en todo
momento quin es su interlocutor en la empresa proveedora.
Aunque esta fase quizs sea donde el componente comercial de las
empresas de consultora tiene mayor importancia, parece lgico pensar
que los perfiles comerciales tienen que apoyarse en el conocimiento que
aportan profesionales con contrastada experiencia en una tipologa deter-
minada de servicios. De nada sirve que un estupendo comercial sepa cap-
tar las necesidades de su cliente si no dispone del asesoramiento de
expertos que puedan establecer una posible solucin que sea viable tanto
tcnica como econmicamente. Sin embargo, estos recursos son compli-
cados de conseguir, y adems suelen acarrear un coste importante de BD.
Por este motivo, a veces las empresas de consultora no dedican sus
mejores recursos a la tarea de identificar necesidades en el cliente y
definir las soluciones a los problemas planteados. Se tiende a focalizar
los mismos en las fases de provisin de servicio, cuando en realidad
hay que equilibrar su dedicacin destinando un porcentaje mayor de la
misma a labores de preventa e identificacin de necesidades en la
empresa cliente. De hecho, si se consigue esto ltimo, su participacin
en la fase de entrega o provisin del servicio (delivery) ser menor, ya
que, al haberse identificado adecuadamente las necesidades del clien-
te y haberse planteado de forma adecuada la solucin tcnica apropia-
da, se reducirn notablemente los potenciales problemas que pudieran
surgir en la ejecucin.
Para terminar con este apartado, no podemos dejar de mencionar el
que quizs sea el problema principal de esta fase: trasladar la presin
No utilizar recursos
especializados en esta
fase pone en peligro la
correcta definicin de un
proyecto.
Los objetivos de venta,
en ocasiones,
condicionan la actitud de
los proveedores en esta
fase de la relacin
cliente-proveedor.
42 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
de objetivos de venta al cliente. Esta mala prctica aglutina en buena
manera lo comentado en pginas anteriores en relacin con la fase de
preventa e identificacin de necesidades.
El comercial o consultor acta presionado por objetivos de venta, en oca-
siones muy exigentes, lo que provoca que su mximo inters consista
en alcanzar las cifras comprometidas con su empresa, en lugar de tener
una actitud constructiva dirigida a la bsqueda y definicin de solucio-
nes para lograr la mejora del rendimiento de la organizacin. Esta pre-
sin acaba siendo trasladada al cliente.
Parece conveniente que el consultor o comercial concilie los objetivos
del cliente con los suyos propios como gestor de cuenta. Pero, en cual-
quier caso, siempre debe prevalecer el buen servicio prestado al clien-
te. Se trata del principal factor a la hora de construir una relacin sli-
da. Slo se puede generar confianza en el cliente si ste ve una acti-
tud constructiva en el proveedor. Y esa actitud constructiva no surge
tratando de conseguir los objetivos individuales a toda costa.
2.3. ESPECIFICACIONES
2.3.1. Descripcin de la fase
En cualquier proceso de adquisicin de un bien o servicio se realiza un
ejercicio previo que permite caracterizar, con mayor o menor nivel de
detalle, qu es lo que se quiere adquirir.
Este ejercicio, siempre importante para acertar en la decisin del bien
o servicio, es especialmente crtico en los servicios de consultora,
cuyo carcter, en muchos casos de intangibilidad y en otros por la com-
plejidad de los que se demanda, le hace acreedor de un anlisis deta-
llado como el que se realiza a continuacin.
Resulta obvio que si se desea adquirir un bien o servicio sin tener muy
claro lo que se espera recibir, el riesgo de recibir algo que no satisface
lo esperado es alto.
Para este ejercicio de caracterizacin de lo que se desea, que se ini-
cia en el cliente y se transmite posteriormente al potencial proveedor
(muchas veces en un interesante y enriquecedor proceso iterativo),
es recomendable estudiar bien aquello que se necesita, tratando de
dar respuesta a las preguntas: qu, para qu y cmo. De no hacerlo
as y restar impor tancia a este ejercicio, se corre el riesgo de que las
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 43
divergencias entre el ser vicio esperado y el que finalmente se perci-
ba sean elevadas y en distintos aspectos: idoneidad del producto o
ser vicio entregado, plazo de suministro, coste, condiciones, etc.
Habitualmente, el grado de elaboracin y detalle de las especificaciones
ser proporcional a la disminucin esperable del proyecto (coste, calen-
dario, recursos implicados, impacto organizativo, riesgos), o incluso,
en proyectos con un alto valor intelectual pero difcil tangilidad de los
resultados, a la dificultad de especificar los entregables del proyecto.
Se entiende por especificaciones el conjunto de actividades que deben
efectuarse para permitir detallar a un proveedor, interno o externo, los
trabajos que se espera que desarrolle, la manera en que deben hacer-
se, en qu entorno, cules son los resultados esperados y otros aspec-
tos propios del ejercicio de definicin o bien de relacin entre las par-
tes. A su vez, en el conjunto es til mencionar aspectos referentes a las
condiciones propias de los trabajos, de los criterios y mtodos para la
evaluacin de las ofertas que se presentarn con posterioridad o cual-
quier otro requisito que sea necesario.
Como resultado de esta labor suelen generarse distintos documentos.
Algunos de ellos sern de mbito pblico y se remitirn a las empresas
proveedoras de las cuales se desea obtener una oferta. Entre ellos, el
ms comn es el conocido como RFP (request for proposals) o solici-
tud de propuestas u ofertas. Por otro lado, se generan otros docu-
mentos de mbito interno tales como las matrices de evaluacin de
ofertas.
El desarrollo de cualquier trabajo relacionado con la consultora no se
inicia con esta actividad de especificacin, existiendo fases previas
muy importantes desde la ptica del usuario. Caben destacar elemen-
tos como los anlisis de oportunidad y viabilidad, los anlisis de retor-
no de la inversin y de los recursos necesarios para poder efectuarla.
Tambin es comn que, con carcter previo a la especificacin, se soli-
cite al mercado informacin relacionada con materias no suficiente-
mente conocidas, o bien de las formas y recomendaciones para resol-
ver una problemtica determinada.
Bajo este ltimo aspecto cabe destacar el instrumento conocido como
RFI (request for information). Su uso permite solicitar estructuradamen-
te al mercado informacin y conocimiento, que luego se utilizarn para
especificar adecuadamente los servicios o proyectos a desarrollar. A su
vez suele emplearse este elemento como un instrumento de medida que
44 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
permita conocer de antemano las capacidades especficas de los posi-
bles proveedores.
Consecuentemente a todo ello, el desarrollo de la especificacin es
vital para obtener unos servicios y entregables plenamente satisfacto-
rios y en un marco acorde a las estimaciones efectuadas en los mbi-
tos temporal y econmico.
2.3.2. Procesos y aspectos ms reseables
Confeccionar unas especificaciones adecuadas no es tarea fcil y es
quizs el eslabn ms importante para poder disfrutar de un servicio o
proyecto satisfactorio en todos sus componentes.
Existen tres elementos bsicos para obtener una especificacin
adecuada: anlisis y conceptualizacin del problema a resolver o
necesidad a implementar, enfoque del ser vicio preciso para su
resolucin o implantacin y consignacin presupuestaria adecuada
y de mercado.
Una caracterstica propia y necesaria de un documento de especifi-
cacin es la precisin de su contenido. En este sentido existe una
proporcin entre el detalle e idoneidad de la informacin proporcio-
nada y la calidad del resultado de los ser vicios a desarrollar y, por
otra par te, cuanto ms abier to o inexacto, tambin ms insatisfacto-
rio ser el resultado de los trabajos que han de efectuarse. Un error
o inexactitud en la especificacin generar probablemente disfuncio-
nes que repor tarn una prdida en las prestaciones de los entrega-
bles y un sobrecoste al cliente, al proveedor o incluso a ambos. Como
veremos ms adelante, estos dos efectos no estn aislados y se rela-
cionan siempre con retrasos en las fechas estimadas de entrega de
resultados.
Aunque los documentos de especificacin deben ser suficientemente
claros y detallados respecto a los requisitos y condiciones, es a la vez
til que sean suficientemente flexibles. Esto facilita a los potenciales
proveedores que aporten sus mejores soluciones y experiencias, o bien
que simplemente realicen planteamientos innovadores. Ambas pers-
pectivas permiten enriquecer y optimizar el entregable y sus costes.
No existen dos ejercicios de especificacin idnticos y su contenido es
distinto en funcin de los servicios y trabajos a desarrollar. A pesar de
ello, existen unos elementos que pueden considerarse comunes en
todos los documentos de especificacin:
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 45
Descripcin de las necesidades de negocio a cubrir.
Descripcin de los elementos de entorno: sociales, humanos, tec-
nolgicos, de procesos, de organizacin, legales, etc.
Detalle de los distintos requisitos.
Descripcin de las condiciones del servicio.
Descripcin de las condiciones de los entregables.
Requisitos propios de la organizacin de los trabajos.
Descripcin de los elementos de calidad y su gestin.
Descripcin de los elementos del cambio y su gestin.
Marco temporal para el desarrollo del servicio.
Condiciones econmicas esperadas.
Criterios de evaluacin de ofertas.
De la experiencia de otros sectores se desprende que en ellos tambin
las actividades de especificacin son importantes y cotidianas, solien-
do estar desarrolladas metdicamente, en profundidad y con precisin.
En casos donde no puede ser as se recurre a elementos como los
anteproyectos, para permitir que la especificacin del proyecto tenga
las caractersticas adecuadas.
Estamos, pues, frente a un punto crtico del xito de cualquier servicio
o proyecto a prestar, dado que la especificacin define, delimita y con-
diciona todas las fases de un servicio de consultora, sea cual sea la
ndole de ste.
Como resultado de la labor de anlisis se han detectado una serie de
oportunidades de mejora de carcter genrico, cuya aplicacin podra
aportar beneficios tangibles a corto y largo plazo, tanto a los clientes
como a los proveedores de los servicios de consultora.
2.3.3. Problemas identificados
Dentro de las actividades de anlisis efectuadas, han aflorado distin-
tos problemas que impactan en la provisin del servicio desde la fase
de especificacin, afectando en consecuencia a la relacin satisfacto-
ria entre cliente y proveedor y al cumplimiento de las expectativas de
ambas partes.
A veces este ejercicio de especificacin es inadecuado debido al
poco detalle en el documento resultante; otras veces, por especificar
excesivos requisitos respecto a la necesidad real del ser vicio reque-
rido; otras, por subespecificar elementos o condiciones del ser vicio a
prestar, y finalmente, en determinados casos, por no especificar un
uso adecuado de los futuros elementos del ser vicio.
46 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
2.3.4. Definicin de especificaciones
Uno de los aspectos donde ms acuerdo se ha percibido entre clientes
y proveedores es a la hora de establecer la definicin de especificacio-
nes como el factor decisivo para alcanzar los objetivos propuestos en un
proyecto.
Es fundamental que un pliego de prescripciones tcnicas que rija una
determinada contratacin presente con la mayor claridad y detalle los
posibles requisitos exigidos por el cliente.
La definicin de especificaciones debe contemplar todos aquellos
aspectos que sean necesarios para definir con total claridad los pro-
ductos o servicios que se requieren en la contratacin.
Una incorrecta definicin de especificaciones puede tener un gran
impacto en:
El fracaso del proyecto: desviaciones en el cumplimiento de objetivos,
plazos y costes.
Planteamientos o enfoques inadecuados de los proyectos.
Incremento de costes para el cliente y el proveedor.
Frustracin mutua (del cliente y del proveedor).
Dificultad en la posterior valoracin de ofertas de distintos provee-
dores.
Esta incorrecta definicin viene marcada desde el comienzo al dedicar
recursos insuficientes (en nmero y per fil) a la elaboracin de requisi-
tos. Un comportamiento que en muchas ocasiones ha resultado per-
judicial a la hora de enfrentarse a un proyecto consiste en infravalorar
la fase de definicin de especificaciones desde el primer momento.
Tanto clientes como proveedores tratan de minimizar costes reducien-
do la aportacin de recursos en esta fase, tanto cuantitativa como
cualitativamente. Obviamente, si no se utilizan los recursos necesa-
rios en funcin de la necesidad identificada en el cliente, el resultado
final de esta fase ser deficiente, y redundar en desviaciones e inefi-
ciencias en la fase de entrega o prestacin del ser vicio.
Esta concepcin de asignar una mayor relevancia a la fase de definicin
y diseo ya queda plasmada en la ltima versin de ITIL (Information
Technology Infrastructure Library, v3), considerado en la actualidad como
el marco de trabajo de las buenas prcticas destinadas a facilitar la pro-
visin de servicios de tecnologas de la informacin (TI) de alta calidad.
ITIL resume un extenso conjunto de procedimientos de gestin ideados
La definicin de
especificaciones es
reconocida por clientes y
proveedores como factor
decisivo para alentar los
objetivos de un proyecto.
La dedicacin del
nmero adecuado de
recursos para definir los
requisitos de un
proyecto es bsica
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 47
para ayudar a las organizaciones a lograr calidad y eficiencia en las ope-
raciones de TI.
Se trata, en definitiva, de establecer unas bases slidas sobre las que
construir una solucin acorde a las necesidades del cliente. Es tan
importante en consultora como lo puede ser en el mundo de la arqui-
tectura u otros sectores similares.
Muy relacionado con este aspecto, nos encontramos con la definicin
de especificaciones tcnicas desconociendo detalles de la solucin
requerida.
Definir las especificaciones tcnicas de un proyecto en el cual se des-
conocen detalles de la solucin tcnica implica la elaboracin de plie-
gos tcnicos no adaptados a la realidad de dicha solucin requerida.
Ocasionalmente, esto desemboca en la solicitud de alcances y funcio-
nalidades no soportadas por la solucin tcnica requerida en el pliego.
Frecuentemente, las personas encargadas de redactar las especifica-
ciones de un proyecto no realizan un ejercicio realista. A veces es el
cliente el que aprovecha la ocasin para intentar conseguir mucho
ms de lo que inicialmente se pudo plantear en la identificacin de la
necesidad.
Otras veces, es el propio proveedor el que, con la intencin de presen-
tar valores diferenciales que le posicionen con ventaja con respecto a
sus competidores, influye en el cliente mediante la fijacin de compro-
misos exigentes por lo que respecta a la consecucin de objetivos com-
plicados de conseguir.
Un proyecto con objetivos no realistas est destinado al fracaso, espe-
cialmente en la relacin presupuesto frente a alcance requerido.
Y adems este alcance requerido no puede ser ambiguo. A veces nos
encontramos con pliegos de prescripciones tcnicas que incluyen apar-
tados de especificaciones ambiguos, los cuales no permiten estable-
cer con claridad el alcance global del proyecto. Esto genera inseguridad
en el proveedor, aumenta sus riesgos de ejecucin y puede desembo-
car en un incremento del precio de los servicios (como consecuencia
del establecimiento de partidas destinadas a cubrir posibles contin-
gencias durante la fase de provisin del servicio). Adicionalmente, es
otro de los factores que inciden en la aparicin de desviaciones debida
a malas interpretaciones de los requisitos del pliego tanto por parte del
cliente como del proveedor.
al igual que lo es que
dichos recursos
conozcan los detalles de
la solucin requerida.
Las especificaciones de
un proyecto en
ocasiones no son
realistas.
La relacin
desequilibrada entre
alcance requerido y
presupuesto estimado
para un proyecto suele
desembocar en fracaso.
48 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Otro comportamiento que en ocasiones ha resultado perjudicial para la
relacin cliente-proveedor consiste en fijar presupuestos no ajustados
a las necesidades reales, por exceso o por defecto. Aunque, todo hay
que decirlo, suelen ser por defecto, generando desviaciones durante la
fase de provisin del servicio y dando lugar a peticiones de ampliacin
presupuestaria para cubrir los requisitos de servicio exigidos por el
cliente e incluso, en determinadas ocasiones, que se llegue a cancelar
el servicio por agotar el presupuesto sin alcanzar los objetivos pro-
puestos.
Tambin es cierto que puede ocurrir lo contrario, originando un coste
adicional en el cliente que se podra haber invertido en mejoras adicio-
nales o en la puesta en marcha de otros proyectos.
El objetivo a cumplir pasa por fijar el presupuesto idneo para cubrir sin
desviaciones el alcance del pliego de prescripciones tcnicas, de tal
forma que el proveedor pueda afrontar los trabajos requeridos obte-
niendo un margen razonable y que el cliente obtenga los resultados
esperados por un precio tambin razonable.
2.3.5. Enfoque de los servicios a prestar
Existen desajustes entre las necesidades reales del cliente, los instru-
mentos solicitados para ello mediante la especificacin y el servicio
que finalmente se espera recibir del proveedor para cubrir las necesi-
dades.
Esta desalineacin se produce por distintas razones, entre las que se
pueden destacar: la propia novedad de las tecnologas a utilizar, la difi-
cultad para especificar con la precisin suficiente un servicio requerido,
la necesidad de contratacin de servicios abiertos pero bajo la restric-
cin de hacerlo mediante dotaciones presupuestarias cerradas, la difi-
cultad de asignacin de partidas presupuestarias abiertas, o la preocu-
pacin por la prdida del control del proyecto o servicio.
La lista puede ser larga y variar de acuerdo con el tipo de empresa u
organismo de la Administracin pblica y con los usos vigentes en cada
una de ellas.
Una desalineacin comn suele consistir en realizar la especificacin
de un proyecto o ser vicio cerrado cuando en realidad se espera un
ser vicio abier to orientado al desarrollo de trabajos de personas bajo
la tutela del cliente (body shopping). En este caso el desajuste
viene dado por no especificar con claridad qu es lo que realmente
Un problema a analizar:
la presin
presupuestaria.
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 49
se necesita y los elementos gestores adecuados. Durante la fase de
provisin es caracterstico que las estructuras de gobierno del ser vi-
cio real no sean las adecuadas. Esta disfuncin es difcil de gestio-
nar y regular, con lo que tiene una impor tante capacidad para gene-
rar tensiones de distinta ndole que repercutirn negativamente en
ambos extremos de la relacin cliente-proveedor.
Tambin existe la prctica contraria, consistente en contratar servicios
de prestacin de profesionales para efectuar servicios o pro-yectos
cerrados. En este caso el cliente no puede beneficiarse de toda la expe-
riencia, mtodos y capacidades del proveedor, lo que le impide alcan-
zar niveles mayores de prestacin.
Otro grado importante de desalineacin se produce cuando en las
especificaciones se requieren unos perfiles y estructuras determina-
das, pero con una valoracin y dotacin econmica insuficientes.
Sin embargo, a pesar de la diversidad de motivos y clases de no alinea-
cin, en todos ellos siempre subyace un enfoque del servicio requerido
distinto al especificado. Se precisa un servicio determinado, por distintas
razones se solicita otro no exactamente igual y se exige al proveedor la
prestacin del servicio segn las necesidades que realmente se requie-
ren. El enfoque de los servicios prestados, su especificacin y la necesi-
dad real estn desalineados.
Segn el grado de desalineacin en el foco del servicio especificado, se
dificulta de forma notable el alcance de los objetivos planteados. En cier-
tos casos los objetivos apenas se alcanzan y en consecuencia se van
planteando otros nuevos a cada paso, llegando a veces a ser recursivos.
A su vez, la dispersin en los mbitos de responsabilidad tiene tambin
una alta capacidad de impacto negativo, como en los casos donde las
estructuras de gobierno no son las adecuadas para el servicio a pres-
tar realmente o en aquellos donde se especifica un servicio cerrado,
pero se espera realmente una prestacin de personas. Las dificultades
inherentes al gobierno de estos tipos de servicio generan que queden
insuficientemente delimitadas las responsabilidades de cada protago-
nista de la relacin cliente-proveedor, hecho que probablemente la obs-
taculiza y facilita la aparicin de otros impactos e insatisfacciones.
2.3.6. Requisitos de calidad de los proyectos
En el desarrollo de las especificaciones de un servicio de consultora
suele no incluirse elementos que permitan la evaluacin cierta y veraz
50 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
de las capacidades de una empresa ofertante de los trabajos a ejecu-
tar y, en consecuencia, de los distintos resultados.
Una buena herramienta para ello es la inclusin de requisitos de calidad
para el propio desarrollo del servicio y de la solicitud a los proveedores
de niveles de certificacin orientados a prcticas y mtodos; especial-
mente en proyecto o servicios que por su dimensin temporal o de
esfuerzo as lo requiera.
En muchos casos la inclusin se efecta, aunque de forma inadecua-
da, debido al desconocimiento en distinto grado de los diversos instru-
mentos de calidad existentes y a la forma explcita de aplicacin.
Este desconocimiento puede distorsionar la capacidad de evaluacin y,
por tanto, la seleccin adecuada de a quin se va a confiar el desarrollo
de una actividad importante para la empresa o Administracin pblica.
Hoy en da es comn que la mayora de las empresas se encuentren cer-
tificadas en ISO 9001. Sin embargo, se trata de una expresin muy amplia
e imprecisa, en la misma medida que lo es esta norma. No suelen existir
empresas que tengan certificados todos sus procesos, debido a la difi-
cultad que conlleva. Ocasionalmente la certificacin en esta norma puede
ser irrelevante para el objeto de los servicios a contratar.
Para suplir estas carencias existen otras normas ms acordes y espe-
cializadas en los distintos trabajos a efectuar. El detalle de todas las
normas o recomendaciones aplicables en cada caso puede ser amplio.
Sin embargo, es comn que sea de aplicacin ISO 9001 en general y
otras de forma especfica, como son ISO 14000 (gestin medioambien-
tal), ISO 20000 (provisin de servicios de gestin de infraestructuras),
Mtrica (desarrollo de sistemas), CMMI (Capability Maturity Model
Integration, modelos de madurez, desarrollo de sistemas y gestin de
servicios de infraestructuras), ISO 17799 (seguridad de sistemas), ITIL
versin 2 y 3 (gestin de servicios en general y de infraestructuras en
particular), COBIT (Control Objectives for Information and related
Technology, objetivos de control para la informacin y tecnologas rela-
cionadas), etc.
Lo normal es que las empresas no estn certificadas en todos sus
pro-cesos. El conjunto de procesos de una empresa es amplio: gestin
interna, produccin, gestin externa y comercial, gestin de proveedo-
res, etc. Por otro lado, si una empresa de consultora produce distin-
tos tipos de ser vicios, existirn procesos comunes a todos ellos, pero
la mayora sern especficos de las distintas lneas de produccin de
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 51
ser vicios. Adicionalmente, muchos de ellos debern tener subproce-
sos especficos para cada cliente receptor de los ser vicios.
Es fcil darse cuenta de que la premisa de estar certificado no es una
condicin y afirmacin generalista y por ello las empresas obtienen las
certificaciones para distintos procesos.
Los trminos de calidad no son slo un objeto de certificacin, sino que
lo son tambin de madurez. La calidad restringida a elementos tericos
es pobre, dado que es una materia en gran medida prctica y en franco
crecimiento, con la que se adquiere madurez mediante el uso cotidiano.
A su vez, la prctica de la calidad requiere ser verificada de forma
constante, otorgndole el componente evolutivo y requiriendo de ste
impulso para alcanzar altos grados de eficacia y eficiencia. ste es el
camino de Seis Sigma, que se aplica ampliamente en otros pases y
otras industrias. En el caso de los ser vicios de consultora existen los
modelos de madurez, que no son excluyentes de Seis Sigma, sino que
pueden complementarse.
Las prcticas de calidad a veces se entienden como un componente de
sobrecoste para la prestacin de un servicio. La realidad es ms bien la
contraria, dado que ellas permiten asegurar que el servicio sea acorde a
las expectativas, a la vez que otorgan beneficios tan tangibles como: fun-
cionalidad y servicios adecuados, disminucin de retrabajos de ajuste,
reduccin de la necesidad de servicios aadidos para suplir carencias, des-
viaciones en los tiempos de disponibilidad de los entregables, etc. Todo lo
anterior sin prejuicio de que existen ciertas tipologas de servicios de con-
sultora para las cuales estas prcticas tienen un reducido o nulo valor.
La prctica sistemtica de la calidad requiere una fraccin del tiempo
cotidiano de los profesionales. Por otra parte, la prctica de la calidad
requiere de elementos que la gestionen transversalmente. La no exis-
tencia de cualquiera de los componentes es sinnimo de no practicar
la calidad y, en consecuencia, no aprovecharse de los beneficios que
otorga. Es necesario contemplar y dotar econmicamente los recursos
y mtodos necesarios.
De antemano puede pensarse que la calidad y su gestin son un sobre-
coste e incluso que pueden ser obviadas con objeto de reducir los cos-
tes del proyecto. La experiencia demuestra que no es as, sino ms
bien al contrario. Los costes totales en un proyecto debidos a no cali-
dad (mala calidad) son mayores que los costes de los recursos y mto-
dos para la gestin de la calidad.
En proyectos que
permiten la adopcin de
prcticas de calidad, el
coste de la no calidad
es superior al de los
recursos dedicados a la
gestin de la calidad.
52 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
La carencia de calidad repercute en los entregables y en su disponibi-
lidad. Un menor nivel en su contenido o una disponibilidad ms tarda
suelen ser corregidos mediante trabajos adicionales y con la conse-
cuente aportacin adicional de recursos.
En ocasiones existen grados de impacto ms intangibles desde los
componentes tcnicos, pero graves en el componente de negocio de
cualquier empresa. Se producen cuando el usuario no dispone de la
funcionalidad o el servicio precisos para el negocio y en el momento
adecuado, tomando mayor o menor relevancia en funcin del tipo de
proyecto o sector de actividad del cliente.
De acuerdo con todo ello, se puede enunciar que la calidad y su ges-
tin no son elementos que pueden ser obviados, sino ms bien que
deben ser imprescindibles.
Aunque en la prctica de la consultora se observa que ste es un
punto claro de mejora, no es as en otros sectores.
Los elementos de calidad y certificacin son incuestionables en activi-
dades tales como la ingeniera civil, la ingeniera industrial o la arqui-
tectura. En proyectos de estas disciplinas la calidad es siempre una
condicin requerida e indispensable, como lo es tambin el cumpli-
miento de estndares determinados. Simultneamente, la legislacin
requiere que los proyectos sean objeto de revisin objetiva y visados
mediante la capacidad y objetividad suficientes.
La calidad de cualquier servicio a desarrollar est en todas las fases
de su ciclo de vida, donde un momento crucial es su propia especifi-
cacin. Es en este momento cuando hay que determinar cules van a
ser los elementos de calidad requeridos, cmo se van a evaluar y cmo
se controlarn. A su vez, es importante especificar cules son los gra-
dos de madurez precisos en su prctica.
Por su parte, la no especificacin de requisitos de calidad y de certifi-
cacin necesarios, claros y adecuados al servicio a desarrollar conlle-
va la prdida de elementos importantes con los que distinguir qu pro-
veedores disponen de la capacidad suficiente para la prestacin del
servicio necesario.
Sin embargo, se observa que en casos determinados el origen de la no
inclusin de requisitos de calidad se origina en etapas previas a la pro-
pia especificacin, como es la evaluacin de la inversin precisa para
la realizacin de un proyecto o servicio determinados.
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 53
Existen muchos impactos a consecuencia de la no especificacin o eva-
luacin adecuada de los trminos de calidad. No obstante, las carencias
en la especificacin y evaluacin de este aspecto llevarn implcitas, con
toda seguridad, disfunciones en la fase de prestacin de servicio.
Los impactos no suelen ser elementos separados unos de otros, sino
ms bien conjugados en las tres dimensiones de un servicio: entrega-
ble, plazo y coste. En consecuencia, cualquier impacto en la dimensin
del entregable generar un mayor coste y tiempo del servicio. O bien,
para lograr entregar a tiempo y en coste se disminuir el nivel del entre-
gable convirtindolo en ambiguo, insuficiente o claramente deficiente.
En un siguiente nivel de reflexin, se puede observar que el impacto en
cualquiera de las tres dimensiones implica una prdida de las presta-
ciones o ventajas que se pretendan alcanzar con el servicio, o bien la
prdida de oportunidades temporales o, en todos los casos, la mala
utilizacin de los recursos econmicos asignados.
Hoy los impactos de estos efectos van ms all de la simple provisin
de un servicio de consultora. En el mundo actual pueden afectar cla-
ramente a la estrategia de la empresa o Administracin, en su posicio-
namiento respecto a la competencia, en los productos y servicios a
ofrecer a sus clientes o ciudadanos y un largo etctera.
El impacto inicial suele traducirse en la seleccin de una oferta con
incapacidades reales para la prestacin del servicio requerido.
Las prcticas no adecuadas se reflejan mediante tres ejes: especifi-
cador, ofer tante y cultural. El orden no es aleatorio, dado que el eje
especificador es el que dicta las reglas a seguir, otorgando capacidad
evaluadora y selectora de las distintas ofer tas que se presenten.
Ambos ejes activos, especificador y ofer tante, generan o inhiben la
evolucin en el eje cultural, que se compor ta como un componente
envolvente. Por otro lado, la cultura de calidad inhibe o cataliza el
desarrollo dentro de los ejes activos, si se est frente a un sistema
realimentado.
Es observable que los requisitos de calidad y los propios de su gestin
no son adecuados a los trabajos a desarrollar. A veces se dispone de
requisitos genricos; en otras, de requisitos aprovechados de otras espe-
cificaciones y con un grado de adaptacin insuficiente a dichos trabajos,
desajustes en ms o menos de las especificaciones de calidad, e inclu-
so existen solicitudes de servicios donde no se dispone de ningn requi-
sito de calidad o, a la inversa, con un grado excesivo de ellos.
54 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
A veces la calidad se encuentra exclusivamente orientada a la disposi-
cin de certificaciones sin considerar elementos tales como la propia
gestin de la calidad. La no existencia de este componente conlleva
que sea el propio proveedor el que decida cmo hacerlo y dificulta la
evaluacin objetiva de este elemento, muy importante para el cliente.
2.3.7. Penalizaciones
Una prctica, extensamente implantada, es la especificacin de pena-
lizaciones con objeto de que un servicio sea prestado de acuerdo con
lo esperado. No obstante, el uso inadecuado de esta especificacin
revierte en problemas para ambos extremos de la relacin cliente-pro-
veedor, pudiendo generar ocasionalmente graves dificultades para su
aplicacin.
Las penalizaciones son un instrumento que debe servir para garantizar la
satisfaccin de expectativas y el cumplimiento de hitos y objetivos de un
proyecto o servicio por ambas partes. Son instrumentos que han de apli-
carse de forma objetiva y requieren de elementos que permitan la medi-
cin de parmetros e indicadores objetivos del servicio o proyecto. En
determinados proyectos de TI suelen explicitarse mediante los acuerdos
de nivel de servicio (ANS).
Los ANS deben ser tambin objeto de una adecuada actividad de espe-
cificacin. De no ser as, pueden dar lugar a ANS insuficientes o ambi-
guos y a veces sobredimensionados o exagerados para el servicio que
realmente se debe prestar.
A su vez, los ANS, como cualquier elemento de medicin, deben ser
objetivos y reales. En ocasiones, existen ANS no consecuentes con el
entorno donde se va a prestar el servicio, conllevando riesgos que
hagan casi imposible que el proveedor los cumpla y el cliente los reci-
ba. La no existencia de ANS objetivos y realizables provoca un incre-
mento del riesgo de su no cumplimiento y, en consecuencia, del riesgo
de penalizacin no adecuada. Por consiguiente, conlleva el deterioro de
las penalizaciones como instrumento que permita velar por la garanta
de los servicios y proyectos a desarrollar.
A veces se encuentran ANS en una organizacin del cliente con dificul-
tades serias de conseguirlos. Ello genera tensiones en las relaciones
cliente-proveedor debidas a la no satisfaccin de ambas partes y a la
dificultad de saber cundo un hecho es en realidad penalizable o no y
en qu grado.
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 55
Frente a este entorno incierto de ANS y penalizaciones, el proveedor no
tiene ms alternativa que tratarlo como un riesgo y provisionarlo eco-
nmicamente como tal. Ello alimenta genricamente el encarecimiento
de las ofertas a presentar y, en el caso de que el cliente no tenga cons-
ciencia plena de este hecho, conlleva riesgos muy notorios en la con-
secucin de los objetivos del proyecto o servicio a desarrollar. En
ambos casos la relacin y los resultados no son satisfactorios.
Por tanto, el acuerdo de nivel de servicio debe ser un instrumento equi-
librado, real y objetivo. Fijar valores no asumibles o indicadores de dif-
cil medicin es de poca ayuda tanto para el cliente como para el pro-
veedor. Conlleva que en la prctica el ANS no sea alcanzable y, por con-
siguiente, intil como elemento de medicin y control. El ANS, al igual
que cualquier objetivo, debe suponer un reto, pero ser alcanzable y
medible.
Por otra parte, y en estas situaciones de escasa definicin, el cliente
tiene dificultades para gobernar la relacin y poder utilizar el instru-
mento de penalizacin cuando y como sea necesario. El origen de la
situacin suele ser muy anterior al deterioro objeto de penalizacin,
pero las prcticas anteriores impiden que se efecte de forma eficien-
te y generan un desgaste notable en la relacin cliente-proveedor.
Una vez ms nos encontramos frente a un problema de defectos en el
proceso de especificacin y que afecta como los dems en desajustes
en entregables, tiempo y costes. No obstante, y en este caso concre-
to, el origen del defecto de especificacin tiene tambin una connota-
cin cultural debida a la interpretacin y gestin no adecuadas del ins-
trumento de penalizacin.
En relaciones maduras y equilibradas, es comn ver que cada socio de
la relacin exige el correcto cumplimiento a la otra parte y ambas
saben que se necesitan mutuamente. En estos escenarios es fcil
encontrar instrumentos bilaterales de penalizacin para compensar los
no cumplimientos de cualquiera de las partes o de bonificacin para
compensar el mayor esfuerzo y valor cedido por una de ellas. Este valor
es trasladable a los tres componentes caractersticos de un servicio:
provisin y entregables, tiempo y plazos y, finalmente, coste.
2.3.8. Propiedad intelectual
En determinados conjuntos de especificaciones se incluyen clusulas
de propiedad intelectual referentes a los trabajos a desarrollar y a los
entregables objeto del servicio. A veces tambin se especifica que la
56 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
propiedad de los mtodos a utilizar pasar a ser total o parcialmente
del cliente.
Este tipo de especificaciones tenan sentido de forma genrica en el
pasado, en los albores de los servicios de consultora, cuando, por
ejemplo, se contrataban exclusivamente servicios de profesionales a fin
de desarrollar software de tercera generacin exclusivo para un cliente
determinado. A su vez, en esos tiempos, los mtodos desarrollados por
las empresas proveedoras eran pocos en nmero y complejidad.
La actualidad es muy distinta y ese tipo de programas coexisten, pero
su desarrollo no es hoy el servicio ms comn que presta un provee-
dor de consultora.
Los estndares y mtodos de prestacin del ser vicio han proliferado,
avanzado y mejorado. Las tecnologas utilizadas son cada da ms
complejas y existen infinidad de costosas herramientas que permiten
aumentar las funcionalidades del ser vicio, la reduccin de tiempos y
los costes implcitos.
Se ha evolucionado de la artesana del servicio a su industrializacin.
Y para ello los proveedores han invertido muchos recursos a fin de
estar preparados, posibilitando una mejor prestacin del servicio e
incluso desarrollando mtodos o sistemas patentados.
Frente a ello surgen preguntas tales como cul podra ser el coste de
la transferencia de la propiedad de todo ello. Es una pregunta difcil de
responder exactamente, pero en cualquier caso es obvio deducir que
su coste sera muy elevado.
Por otro lado, este tipo de especificaciones inhiben la reutilizacin de
componentes o partes del servicio a prestar o, simplemente, la posi-
bilidad de compartir recursos o componentes.
Adems, el cliente suele solicitar a los proveedores ofertas con precios
bajos, lo que es inversamente proporcional al valor de la inversin
necesaria para la adquisicin de derechos de exclusividad o de mto-
dos industriales.
Estamos, pues, frente a un tema objeto de valor de propiedad indus-
trial y de reduccin de costes por comparticin.
Si se analiza la inclusin de este tipo de especificaciones, se podr
observar que en algunos casos se solicita un requisito no acorde con
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 57
las necesidades reales del servicio o bien se utiliza un instrumento
equivocado.
No es comn que cada documento de especificacin empiece desde
cero. Se suelen utilizar como base documentos de especificacin ante-
riores y se adaptan con mayor o menor sincrona con la problemtica
concreta a resolver. En este ejercicio de reaprovechamiento se van
reproduciendo requisitos que tenan un sentido pleno en otro escena-
rio, pero que lo pierden en el actual.
En ocasiones se utiliza errneamente este tipo de especificacin para
proteger deberes de secreto sobre los mtodos del cliente o sobre los
propios entregables. Estos secretos deben ser gestionados con los ins-
trumentos adecuados y no mediante la especificacin de la propiedad
de los trabajos a realizar y sus entregables.
Para casos determinados, est claro que los entregables han de ser
exclusivos para el uso de un cliente determinado, de su propiedad y no
descubiertos frente a cualquier tercero. En este apartado pueden
incluirse proyectos tales como el desarrollo de planes estratgicos,
proyectos para la defensa, o el desarrollo de mtodos, innovacin y
nuevas tecnologas o procesos que generarn una ventaja competitiva
diferencial. Aqu los mtodos o procesos propios de los clientes son de
su propiedad y parte de los entregables tambin pueden serlo, aunque
no en su totalidad, debido a que el proveedor aporta componentes y
mtodos propios. Al mismo tiempo, el cliente puede requerir deber de
secreto para determinados mtodos y entregables.
Es preciso entonces ajustar el uso de las especificaciones de exclusi-
vidad y propiedad a los casos donde sea estrictamente necesario y
dotando de los recursos econmicos precisos para la adquisicin de
estos derechos.
El impacto ms evidente de la aplicacin de este tipo de especificacio-
nes es el encarecimiento de las ofertas. No es un impacto negativo
cuando el requisito es realmente necesario, pero en cambio s lo es
cuando es excesivo y no est dotado de la provisin econmica ade-
cuada. El resultado es un escenario desfavorable tanto para el cliente
como para el proveedor.
La inclusin errnea de estos requisitos genera un deterioro en las
prcticas de libre mercado, al mismo tiempo que inducen problemas
legales al proveedor debido al no cumplimiento del requisito.
58 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
2.4. SELECCIN DE PROVEEDORES
Una lectura rpida y poco rigurosa del desarrollo de la fase de selecin
de proveedores puede llevarnos a cometer el error de derivar la res-
ponsabilidad del xito de la misma nicamente hacia el cliente.
Aunque parece obvio que la mayor parte del trabajo a realizar en esta
fase cae del lado de la demanda y que es sta la que determina su
resultado final, el proveedor no puede eludir la responsabilidad de
garantizar la solvencia tcnica (capacidad de ejecucin) y econmica de
la oferta que presente.
El hecho de presentar ofertas sin el respaldo tcnico o econmico
necesario es uno de los elementos que genera mayor desconfianza en
el cliente y que puede llevar al deterioro global de la relacin con los
proveedores de servicios de consultora.
No obstante, a diferencia de otras fases del ciclo de vida de la relacin
cliente-proveedor, como la identificacin de necesidades o la provisin
del servicio, donde la colaboracin y comunicacin entre ambas partes
es continua y muy estrecha, los trabajos a desarrollar en la fase de
seleccin de proveedores se realizan de manera unilateral y casi exclu-
siva por el lado de la demanda.
Adems, y como se detalla en la descripcin de esta fase, las etapas
que la constituyen son secuenciales y nicamente se puede apreciar u
observar su resultado una vez finalizadas.
Por ello, la transparencia en el mtodo y/o criterios seguidos por el
cliente para llegar a la decisin definitiva (adjudicacin del contrato) es
un aspecto clave para evitar suspicacias o prdidas de confianza por
parte de los proveedores.
2.4.1. Descripcin de la fase
La seleccin de proveedores se entiende como el conjunto de acciones
y actividades que es necesario llevar a cabo para determinar la oferta
que mejor se adapta a las caractersticas y especificaciones concretas
del trabajo a desarrollar, asegurando la capacidad y solvencia de la
empresa adjudicataria con vistas a la prestacin del servicio objeto de
contrato.
Dichas acciones o actividades pueden agruparse en cinco etapas cla-
ramente diferenciadas:
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 59
Eleccin de potenciales proveedores del proyecto/ser vicio.
Dependiendo del modelo de contratacin (concurso abierto, restrin-
gido, contratacin directa, subasta...) y de colaboracin con empre-
sas de servicios de consultora (trabajo con una empresa de refe-
rencia, proveedores homologados, etc.) sobre los que trabaje la
empresa demandante, se identifica a las compaas que sean posi-
bles prestadoras del servicio.
Solicitud de oferta a los proveedores seleccionados. Se envan
especificaciones del servicio objeto de contratacin, a modo de
prescripciones tcnicas y administrativas (RFP en la jerga del sec-
tor) a los proveedores seleccionados, indicando las condiciones
administrativas y especificaciones tcnicas que deben cumplir tanto
en la elaboracin como en la presentacin de sus ofertas (plazos,
presupuesto estimado, etc.).
Valoracin de ofertas. Se evalan las distintas ofertas presentadas
en funcin de una serie de criterios (tcnicos, econmicos, solvencia
de la compaa, etc.) vinculados al cumplimiento de requisitos soli-
citados en la RFP y que se ponderarn segn las directrices que esta-
blezca la compaa.
Designacin y comunicacin de la oferta ganadora. Se comunica a
las empresas ofertantes la propuesta ganadora y, en funcin del
modelo de contratacin utilizado y de los procedimientos definidos
al respecto, se llega a informar de la valoracin de las ofertas a los
proveedores no adjudicatarios.
Devolucin de las ofertas no ganadoras. Una vez finalizado el pro-
ceso de seleccin, se procede a la devolucin de las ofertas no
ganadoras a sus respectivos proveedores con el fin de asegurar la
confidencialidad del contenido de las mismas y proteger as los
derechos de propiedad intelectual.
Es importante que, al entrar en el detalle de los problemas que se pue-
den presentar en esta fase, as como en las causas que los provocan,
se tenga siempre in mente que el resultado de esta fase determina la
empresa que va a realizar la provisin del servicio solicitado.
La eleccin de un proveedor concreto para el desarrollo de un trabajo
condiciona la actividad del resto de fases del ciclo de vida de la rela-
cin (principalmente en las de provisin y cierre), hasta el punto de
resultar determinante en el xito o fracaso de un proyecto.
2.4.2. Procesos y aspectos ms reseables
Al margen de los problemas internos que se le presentan tanto al
cliente como al proveedor en el desarrollo de la fase de seleccin de
La decisin del
proveedor es clave en
toda relacin de
mercado, puesto que
condiciona todas las
fases posteriores del
ciclo de vida de la
relacin cliente-
proveedor.
60 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
proveedores, a continuacin se recogen aquellos aspectos que pue-
den resultar potenciales generadores de conflictos en la relacin entre
ambos:
Los requisitos que describen las caractersticas del servicio objeto
de contrato, as como las capacidades de la empresa responsable
de su provisin, deben ser claros y concretos, a fin de evitar con-
fusiones en el proveedor y problemas en la valoracin de las ofer-
tas por el cliente.
Las ofertas no deben responder nicamente a los aspectos forma-
les solicitados en los pliegos, sino que ambas partes han de esta-
blecer mecanismos que avalen la capacidad y solvencia de la
empresa adjudicataria para llevarlos a cabo.
El establecimiento de criterios de valoracin de las ofertas (tanto en
los pliegos como en el proceso de evaluacin) aceptados por todas
las reas de la empresa demandante implicadas, de forma directa
o indirecta, en la definicin, ejecucin y gestin del producto/servi-
cio solicitado.
Un vez entregada la oferta, el proveedor no puede asistir al desarrollo
de esta fase hasta la comunicacin de la oferta ganadora. De ah la
importancia de dotar de transparencia a las acciones relacionadas con
la evaluacin y valoracin de las propuestas.
Asegurar la confidencialidad de los contenidos de las ofertas pre-
sentadas a lo largo de toda la fase de seleccin de proveedores es
uno de los elementos clave para establecer una relacin de con-
fianza entre ambas partes.
Los comportamientos problemticos detectados en relacin a los pun-
tos anteriores pueden agruparse en las tres categoras que se enume-
ran a continuacin:
Eleccin de potenciales proveedores errnea, no alineada con los
requisitos del servicio objeto de contratacin: tcnicos, econmicos
o de solvencia empresarial.
Criterios de valoracin de las ofertas no ajustados a las necesidades
del proyecto o del cliente, o ponderados de forma desequilibrada.
Falta de confidencialidad en el tratamiento de las ofertas, desde
su recepcin hasta su devolucin en caso de no ser la ganadora.
2.4.3. Problemas identificados
Antes de entrar a detallar los principales problemas asociados a la fase
de seleccin de proveedores, es importante sealar que algunas de las
causas que los provocan no se originan en el desarrollo de las actividades
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 61
propias de ella, sino que vienen heredados de fases anteriores, funda-
mentalmente de la definicin de requisitos y elaboracin de los pliegos.
Si el cumplimiento de determinados requisitos asociados a condiciones
de solvencia de la compaa o a aspectos tcnicos concretos no se
incluyen en los pliegos o no se ha solicitado con el nivel de detalle
necesario, se complicar la valoracin de las ofertas (elevada hetero-
geneidad) y, en determinados casos, se imposibilitar su evaluacin.
Por ello, en la descripcin de los problemas identificados en esta fase
y que se describen en los siguientes apartados de este captulo, se
hace referencia a aspectos que podran mejorarse a travs de prcticas
compartidas, entre cliente y proveedor.
Eleccin de proveedores potenciales
En los ltimos aos el proceso de identificacin de potenciales empre-
sas prestadoras de servicios de consultora ha adquirido una mayor rele-
vancia dentro de las actividades a desarrollar en la fase de seleccin de
proveedores, debido a la expansin del sector y a la globalizacin de sus
servicios. Actualmente existe en el mercado un elevado nmero de
empresas vinculadas al sector de la consultora que, adems, presen-
tan una gran heterogeneidad en su portfolio de productos y servicios.
La identificacin de las empresas con solvencia suficiente para la eje-
cucin de un trabajo de consultora concreto presenta una complejidad
inversamente proporcional al nivel de madurez de la relacin cliente-
proveedor. Los sectores y/o empresas que demandan habitualmente
este tipo de servicios suelen trabajar con un nmero reducido de pro-
veedores e incluso algunas de ellas, multinacionales en su mayora,
han establecido procesos de homologacin de proveedores. El objetivo
que se persigue con el establecimiento de dicho proceso es disponer
de una precalificacin inicial de empresas de consultora por tipolo-
ga de proyecto o servicio, segn las capacidades y competencias
demostradas por ellas a lo largo del proceso de homologacin, as
como un establecimiento de tarifas por perfil que facilita la presupues-
tacin del trabajo a contratar.
Cuando una empresa no dispone de la experiencia o el conocimiento sufi-
cientes, bien en las caractersticas del sector, bien en el trabajo que se
va a desarrollar, aumenta la probabilidad de que se realice una identifi-
cacin de posibles colaboradores que no responda a las necesidades
reales que se vayan a derivar de la ejecucin de los trabajos, ya sea por
su perfil o por la dimensin del proyecto.
62 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Se entiende que la eleccin de potenciales colaboradores no es la pti-
ma cuando parte de los proveedores seleccionados no tienen las capa-
cidades exigidas (conocimiento tcnico, experiencia, etc.) para acome-
ter los trabajos objeto de concurso o bien no presentan la solvencia
econmica necesaria debido a la dimensin del proyecto.
En cualquiera de los dos escenarios, si no se detectan las carencias
sealadas en la etapa de evaluacin de las ofertas, se puede llegar a
la contratacin de una empresa de consultora sin capacidad real de lle-
var a buen fin el servicio para el que fue contratada.
Los defectos que provocan estos errores en la identificacin de provee-
dores tienen su origen en ambos lados de la relacin:
Por el lado de la demanda, la ausencia de criterios formales para
seleccionar proveedores potenciales por tipo de proyecto.
Como se ha expuesto anteriormente, uno de los mayores retos a los
que se enfrenta una empresa en la contratacin de un proveedor de
servicios de consultora es identificar a las empresas que con mayor
garanta pueden prestar el servicio requerido. Este reto es espe-
cialmente crtico cuando el demandante del servicio no est habi-
tuado a este proceso, o bien no tiene la experiencia suficiente en el
lanzamiento del tipo de proyecto objeto de contrato y, por tanto, des-
conoce el impacto organizativo, tcnico y econmico que se pueda
derivar del mismo.
La fijacin de los criterios a travs de los que se determinarn los
posibles colaboradores debe tener en cuenta no slo la capaci-
dad de las empresas en dar respuesta a los requisitos solicita-
dos en la RFP, sino su solvencia tcnica y econmica para prever
y asumir los riesgos que pudieran acontecer en el desarrollo de
los trabajos.
Dichos criterios varan de forma significativa en funcin de la tipolo-
ga del proyecto, no slo en su determinacin, sino tambin en su
ponderacin. En proyectos de grandes dimensiones la solvencia de
la empresa es un elemento fundamental; sin embargo, en la implan-
tacin de una tecnologa especfica pesar ms el conocimiento o
experiencia de la empresa proveedora del servicio en proyectos
similares. En ambos casos se pueden evaluar los mismos criterios,
pero con ponderaciones distintas.
En el caso de empresas o sectores que demandan habitualmente ser-
vicios de consultora, la determinacin de dichos criterios se funda-
menta en la experiencia acumulada y sobre todo en las lecciones
aprendidas tras la ejecucin de un nmero elevado de proyectos de
distintas tipologas.
La identificacin de
potenciales proveedores
sin el perfil o dimensin
necesarios para
garantizar la ejecucin
del proyecto puede
significar el fracaso de
ste.
Punto de mejora por el
lado de la demanda:
Ausencia de criterios
formales para
seleccionar proveedores
por tipologa de
proyecto.
Punto de mejora por el
lado de la demanda:
Ausencia de una
metodologa y criterios
de evaluacin claros.
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 63
Sin embargo, el problema que se ha detectado en este sentido es
la falta de definicin de criterios formales de seleccin de provee-
dores por tipologa de proyecto que facilite la ejecucin de esta fase
(fundamentalmente en el caso de empresas con menos experiencia
en la contratacin de servicios de consultora), minimizando los
posibles errores identificados en la misma.
La ambigedad en la descripcin de dichos criterios abrir el aba-
nico de posibilidades en la configuracin de las ofertas. Este hecho
puede derivar no slo en un incremento en el nmero de ofertas pre-
sentadas, complicando su gestin y posterior valoracin, sino, lo
que es ms grave, en la eleccin de un proveedor no cualificado
para realizar un proyecto o dar un servicio.
Por otra parte, dicha indefinicin puede ocasionar al proveedor una
prdida clara de eficiencia en su actividad comercial.
En el lado de la oferta, no es extrao encontrarse con ofertas no
ajustadas a sus capacidades reales de ejecucin.
Debido a la fuerte competencia que existe actualmente en el sec-
tor, las empresas de consultora pueden elaborar ofertas con el
objetivo de conseguir el contrato de un servicio concreto, sin el res-
paldo necesario de garanta en la provisin del mismo.
Es decir, se presentan ofertas que cumplen, en forma, con las es-
pecificaciones tcnicas y funcionales solicitadas en la RFP y, sin
embargo, la empresa no tiene el conocimiento necesario para rea-
lizar la provisin del servicio con el alcance y con la calidad solici-
tados, o no cuenta con la suficiente solvencia para asumir el coste
y dimensiones del proyecto: inversin en infraestructura, demandas
de recursos adicionales que sean consecuencia de cambios de
alcance, etc.
Esta prctica genera problemas no slo a la empresa demandante,
por las posibles desviaciones que puede sufrir en el alcance, plazos
y costes en la provisin del servicio objeto de contrato, sino tambin
en la empresa proveedora del mismo.
En este sentido, la empresa proveedora, adicionalmente al coste
que deber asumir por el incumplimiento de los requisitos solicita-
dos en la RFP, daar su imagen perjudicando su posible colabora-
cin en futuras contrataciones.
2.4.4. Valoracin de ofertas
Una vez identificados los potenciales colaboradores y recibidas sus res-
puestas a la RFP en la que se describe el servicio objeto de contrato,
comienza la fase de valoracin de las mismas.
Elevado nmero de
ofertas, que dificulta su
gestin administrativa y
posterior valoracin.
Punto de mejora por el
lado de la oferta:
Desequilibrio en la
ponderacin de la oferta
tcnica y econmica o
independencia en su
valoracin.
Punto de mejora por el
lado de la oferta:
Prdida de eficiencia en
la actividad comercial de
los proveedores.
Punto de mejora por el
lado de la oferta:
Ofertas ganadoras,
pero sin solvencia
tcnica y/o econmica.
64 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
En principio, y aunque posteriormente se analizarn en mayor detalle
los diferentes aspectos que pueden ser objeto de evaluacin (referen-
cias del proveedor, capacitacin del personal incluido en la oferta, valo-
res aadidos, etc.), la valoracin de las ofertas se realiza en funcin de
dos parmetros:
Tcnico. La valoracin tcnica no se refiere nicamente a cues-
tiones tecnolgicas que pueda tener asociada la provisin del servi-
cio, sino a la cobertura de todos aquellos requisitos que definen el
servicio a prestar, ya sean funcionales, tcnicos, organizativos, con-
figuracin de los currculum vtae del equipo de trabajo, etc.
Econmico. Coste estimado de los trabajos a desarrollar.
La ponderacin de ambos aspectos es uno de los temas ms contro-
vertidos en relacin con la valoracin de ofertas y que genera un mayor
nmero de problemas tanto en la eleccin de la oferta ganadora como
en la posterior provisin del servicio.
La oferta econmica debe ser acorde a la solucin tcnica planteada. Si
la ponderacin entre ambos aspectos es adecuada, el cliente tendr la
capacidad de elegir entre ofertas menos completas tcnica o funcional-
mente, pero con un coste menor, o bien en soluciones tcnicas slidas
o con un mayor alcance funcional, pero con un coste ms elevado.
Sin embargo, si la valoracin econmica resulta determinante, los pro-
veedores realizarn ofertas tcnicas que cubran los requisitos solicita-
dos en la RFP, pero inviables econmicamente. En general, este hecho
se traduce en prdidas econmicas para la empresa proveedora y en
prdida de calidad en la provisin del servicio para el cliente, ya que el
proveedor, con el fin de abaratar costes, reducir la calidad del servi-
cio prestado.
Un tercer elemento que, como se pona de relieve en el punto anterior
(eleccin de proveedores potenciales), es clave en la seleccin final del
proveedor, fundamentalmente si el proceso de contratacin es median-
te un concurso abierto, es la solvencia de la empresa proveedora.
La ponderacin descompensada y/o independiente de estos tres
aspectos puede llevar a la elaboracin de ofertas enfocadas a ganar
proyectos, pero no alineadas con las posibilidades o capacidades rea-
les del proveedor.
Asimismo, y aunque es un aspecto que se tratar posteriormente en la
fase de negociacin y contratacin, la revisin unilateral de la oferta
La ponderacin
equilibrada de criterios
tcnicos, econmicos y
de solvencia del
proveedor es clave para
afrontar con garantas el
proceso de seleccin de
proveedor.
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 65
econmica durante dicha fase, sin tener en cuenta la oferta tcnica,
puede llevar a limitaciones en el alcance del proyecto y a la prdida de
calidad en su provisin.
Por otro lado, y como ya se ha indicado anteriormente, la valoracin
final de la oferta tcnica se realiza en funcin de distintos criterios de
evaluacin, adicionales al cumplimiento de los requisitos especficos
del servicio objeto de contrato, como pueden ser: la experiencia y capa-
citacin del equipo de trabajo ofertado, referencias de la compaa en
proyectos similares, metodologa de los trabajos, innovacin y creativi-
dad, valores aadidos, etc.
En funcin del tipo de proyecto a ejecutar, los pesos con los que se eva-
len dichos criterios e incluso los propios criterios de valoracin pueden
cambiar. La determinacin de stos es clave para garantizar, por un
lado, la alineacin entre los requisitos especficos de un proyecto y la
posterior ejecucin del mismo y, por otro, una comparacin transparen-
te y homognea entre las distintas ofertas presentadas.
En este sentido, se consideran puntos de mejora en el proceso de valo-
racin de ofertas por parte del cliente los siguientes:
Ausencia de una metodologa y unos criterios claros de evalua-
cin. En estos casos, la valoracin de las ofertas depende, en gran
medida, del criterio personal del evaluador o evaluadores. Se des-
virta, por tanto, el resultado del proceso, ya que est basado en
criterios subjetivos difcilmente comparables entre evaluadores dis-
tintos y cuya ponderacin no responder necesariamente a las nece-
sidades reales de clientes y proyectos.
Falta de participacin del cliente o usuario final en la determina-
cin de los criterios de valoracin de las ofertas. En muchas oca-
siones el lanzamiento de un proyecto por parte de un rea de la
compaa no tiene en cuenta, ni en la elaboracin de la RFP ni en la
fijacin de los criterios de valoracin, las necesidades del resto de
reas afectadas por ste. Este hecho puede llevar a una priorizacin
inadecuada de los requisitos del proyecto e incluso puede derivar en
graves problemas en la gestin de expectativas posterior.
Finalmente, y aunque se ha puesto de manifiesto la importancia de
establecer unos criterios de valoracin claros que garanticen un proce-
so de valoracin de ofertas gil, transparente y objetivo, no se debe
caer en el error de intentar controlar todos los aspectos asociados a la
provisin del servicio a travs de criterios de valoracin muy rgidos que
encorseten la respuesta a la RFP.
66 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Esta prctica dificulta la posibilidad de que la empresa proveedora pre-
sente propuestas innovadoras o disponga de la capacidad de proponer
productos o soluciones que mejoren la provisin del servicio de forma
general, o bien en aspectos concretos, como valor adicional (y a veces
diferencial) a la oferta solicitada.
2.4.5. Gestin de las ofertas
El proceso de gestin de ofertas se prolonga desde la solicitud inicial
de stas como respuesta a una RFP hasta la devolucin de las ofertas
no ganadoras una vez seleccionado el proveedor que llevar a cabo los
trabajos objeto de contrato.
El ncleo alrededor del cual el proveedor de servicios de consultora
construye su oferta es la solucin o enfoque de solucin que propone
para dar su mejor respuesta a la necesidad identificada en la RFP.
Tanto para elaborar el planteamiento de dicha solucin como para dise-
ar la metodologa propuesta con la que llevar a cabo los trabajos a
desarrollar, el proveedor se apoya en las capacidades de sus recursos
humanos y en la experiencia adquirida a lo largo de los aos en dicha
materia, sector o tecnologa. Ambos elementos son los que general-
mente diferencian unas propuestas de otras.
Por ello, las soluciones propuestas en las ofer tas constituyen uno
de los principales activos de las empresas de consultora. Su con-
tenido es informacin muy confidencial (sensible) que debe tratar-
se con la mxima reser va a lo largo de todo el proceso de seleccin
del proveedor.
Al analizar este proceso se ha detectado que, ocasionalmente, el trata-
miento de las ofertas se realiza sin los debidos niveles y medidas de
confidencialidad y gestin de la propiedad intelectual.
La ausencia de dichas medidas (o su incumplimiento), y por consi-
guiente la posibilidad de acceder indebidamente al contenido de las
mismas, tanto por parte de la empresa demandante como por parte de
terceros contratados para realizar la valoracin de ofertas, puede llevar
a prcticas tan peligrosas como la utilizacin de la informacin de unas
ofertas concretas para mejorar artificialmente otra, con el fin de que
sta resulte ganadora.
Esta prctica no slo atenta contra los derechos relativos a la propie-
dad intelectual de la informacin, sino que puede generar problemas
importantes en la provisin del servicio de la empresa seleccionada, ya
El contenido de las
ofertas es informacin
sensible, y como tal
debe ser gestionada, ya
que constituye uno de
los principales activos
de las empresas
consultoras.
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 67
que puede no tener la capacitacin y solvencia necesarias para dar res-
puesta a la solucin que han ofertado.
2.5. NEGOCIACIN Y CONTRATACIN DEL SERVICIO
El deseable rigor en las estipulaciones contractuales pasa por haber rea-
lizado previamente una gestin de todos los pasos del ciclo de vida de
la relacin entre el cliente y el proveedor: preventa e identificacin de
necesidades; definicin de especificaciones; proceso de seleccin, etc.
A modo de ejemplo, el momento en el que se especifican los acuer-
dos de nivel de ser vicio no es un punto aislado en el ciclo de vida
entre el proveedor y el cliente, sino que lo que se concreta en estos
acuerdos afecta directamente a la fase de negociacin y contrata-
cin. Lo per filado en las especificaciones se refleja posteriormente
en los contratos.
De la misma forma, existe una lnea de conexin entre la inadecuada
gestin de la oferta de servicios, la falta de identificacin de las nece-
sidades reales, y el rigor en las especificaciones del contrato, con el
momento de la negociacin y celebracin de ste.
Es necesario que se produzca una correcta conexin; si no, probable-
mente no se consigan alcanzar las expectativas generadas por ambas
partes. Si los contratos no han sido debidamente negociados y no se
ha considerado la inclusin de clusulas de revisin y modificacin,
ser muy difcil poder adecuar los trabajos a las necesidades e impre-
vistos que surjan en el natural desarrollo de los trabajos.
2.5.1. Descripcin de la fase
La fase de negociacin y contratacin es el momento en el que se con-
cretan, definen, perfilan y asumen los compromisos de trabajo y se
detallan las responsabilidades de cada una de las partes.
Es un momento consustancial a los pasos previamente elaborados. En
el momento de la negociacin y de la contratacin no puede haber inde-
finiciones ni barreras al entendimiento en una parte considerada por
todos como fundamental en la relacin de prestacin de servicios entre
el cliente y el proveedor:
68 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
La negociacin
La negociacin de los trminos y las condiciones del contrato es un
momento de acertada puesta en comn de los objetivos a cumplir,
perfectamente alineados con los medios de que se dispone y con
los requisitos exigidos para su cumplimiento.
La falta de negociacin entre ambas partes no permite llegar a
acuerdos perfilados, basados en el conocimiento y el estudio
exhaustivo de los medios tcnicos, humanos y econmicos necesa-
rios para el cumplimiento de los servicios requeridos.
El contrato
Por otro lado, se encuentra el momento de la firma del contrato, ela-
borado por el cliente, sin considerar, en la mayora de los casos, la
postura del proveedor y que inevitablemente le deja en una situa-
cin de desventaja en lo que respecta al cumplimiento de respon-
sabilidades.
2.5.2. Procesos y aspectos ms reseables
Tal y como hemos sealado anteriormente, es muy importante que
todos los pasos entre el cliente y el proveedor estn perfectamente defi-
nidos y concretados. El momento exacto de la negociacin y contrata-
cin a veces no es considerado con la suficiente formalidad, debido a:
Falta de conocimiento de los principios reguladores de los contratos
por ambas partes.
Falta de transparencia y concrecin en los trminos de los contratos.
Falta de exactitud y detalle de los contenidos.
Unilateralidad a la hora de estipular los contratos.
Falta de negociacin entre las partes.
Afrontamos en este captulo una situacin en la que los contratos, por
falta de negociacin y concrecin, se vuelven rgidos e inflexibles, son
contratos que no incluyen las posibles evoluciones y modificaciones
derivadas de la ejecucin de los trabajos.
Normalmente las situaciones ms comunes con las que nos encontra-
mos son:
No adecuacin de lo estipulado en el contrato a lo acordado en las
necesidades. En primer lugar, hay que resaltar que el establecimien-
to de condiciones y trminos de forma unilateral nos hace movernos
El aspecto de los
contratos ms
susceptible de mejora
es la rigidez de
inflexibilidad de sus
trminos, que limitan la
capacidad de evolucin y
modificacin de sus
trminos durante la
ejecucin de los trabajos
que cubre.
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 69
en un escenario contractual basado en una generalidad de clusulas.
stas no se ajustan a las condiciones reales de los trabajos, sino
que estn siendo establecidas arbitrariamente, distorsionando de
esta manera la cuantificacin inicial de los proyectos, lo que final-
mente impide una perfecta ejecucin de los trabajos.
Rigidez y poca flexibilidad de los trminos del contrato. Cabe desta-
car que los contratos estn elaborados con condiciones rgidas, con
trminos muy concretos que no permiten una interpretacin de las
condiciones, las cuales, con frecuencia, estn desalineadas, es
decir, no encajan con el espritu y finalidad de los trabajos a reali-
zar, lo que dificulta enormemente la consecucin de los proyectos y
la obtencin de los resultados esperados.
Comienzo de la relacin entre cliente y proveedor antes de la firma
del contrato, sin el consiguiente respaldo legal que permita a las
empresas proveedoras acogerse a lo especificado en el mismo.
2.5.3. Problemas identificados
Habitualmente, la contratacin de servicios, sobre todo por parte de la
Administracin pblica (aunque no exclusivamente), ha tenido asociada
un componente de problemas relacionados con la lentitud administra-
tiva. Es una situacin habitual en las relaciones de trabajo que se lle-
gue a dar por obviado un trmite tan imprescindible como formalizar
una contratacin antes de comenzar la realizacin de los trabajos.
No todos los clientes tienen establecida la misma metodologa ni los
mismos procesos para la asignacin de trabajos a los proveedores de
servicios. En el caso de la Administracin pblica, la forma de contra-
tacin est expresamente regulada por ley: el Real Decreto Legislativo
2/2000, de 16 de junio, por el que se aprueba el texto refundido de la
Ley de Contratos de las Administraciones Pblicas, el cual derog la
Ley 13/1995, de 18 de mayo, contiene en su desarrollo las caracte-
rsticas de la contratacin con la Administracin.
La asignacin de trabajos por parte de las Administraciones pblicas enca-
ja a la perfeccin, sin lugar a dudas, en este epgrafe. La ponderacin eco-
nmica de los trabajos en funcin de los requisitos tcnicos establecidos
en las clusulas de requisitos hace posible que las empresas proveedo-
ras de servicios obtengan una informacin que les permite calibrar los
mrgenes de variabilidad a los que puede quedar sometido el presupues-
to, que por definicin viene fijado en el anuncio de contratacin.
Desde el punto de vista de la equidad contractual, es en el desarrollo
de un servicio cuando se muestran ms las diferencias. Los contratos
70 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
firmados entre cliente y proveedor presentan graves descompensacio-
nes en las obligaciones y responsabilidades que, por s mismas, se con-
vierten en un problema para el buen trmino del servicio contratado.
2.5.4. Plazos administrativos
Dos de los casos ms frecuentes en los que se da esta circunstancia
son:
Situaciones con contratos que finalizan y en las que, siendo segura
la contratacin de una segunda fase, no se realiza la misma en el
tiempo adecuado, cubrindose el vaco contractual con una conti-
nuidad del servicio. Este nuevo servicio se regulariza con posterio-
ridad, cuando ya se tiene el pertinente contrato.
Situaciones con contratos para la adquisicin de bienes o servicios
cuya urgencia no permite esperar a la formalizacin de los mismos
y se anticipa la prestacin. Este segundo caso conlleva perodos de
vaco contractual menores que los del punto anterior, si bien su fre-
cuencia es mucho mayor.
En el primer caso, en ocasiones se habla de meses de diferencia desde
que, por continuidad, se prorroga la prestacin de un servicio hasta que
se realiza la formalizacin contractual. Durante estos meses, los riesgos
e impactos los sufren ambas partes, no hay un beneficiado por esta situa-
cin y s dos partes que se ven abocadas a trabajar en un plano informal.
A los riesgos legales de esta situacin se aade un problema financie-
ro que, en contra de lo que pueda parecer, afecta tambin a ambos. Es
obvio para el prestador del servicio el problema que se encuentra a la
hora de facturar, mientras no haya sido formalizado el acuerdo. Pero no
es menos cierto que el rgano contratante, especialmente si es la
Administracin pblica, funciona manejando y justificando unos presu-
puestos cuya correccin es puesta en entredicho y en serio riesgo
cuando se debe recurrir a este tipo de prctica.
Un ejemplo de este riesgo son las partidas presupuestarias que, lle-
gando a finales de ao, pueden echarse a perder por no tener capaci-
dad de formalizar el contrato que permita el pago de las mismas (aun-
que se haya recibido el bien o servicio).
Otro, no menos grave, llega cuando por contratacin pblica, o en una
adquisicin por catlogo de patrimonio, estas adquisiciones (espe-
cialmente las de ser vicios) deben enmascararse en plazos temporales
irreales.
El comienzo de los
trabajos se realiza en
ocasiones obviando la
formalizacin
administrativa de la
contratacin.
El problema perjudica a
ambas partes, y la
situacin de compromiso
tiene muchos riesgos y
problemas financieros
para ambos.
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 71
La prestacin ha durado muchos meses, por ejemplo, pero, debido al
retraso en la contratacin y a la finalizacin del ao, a veces se trata
de justificar el pago de cantidades de dinero muy elevadas en plazos
de tiempo muy cortos.
Una consecuencia ms de este problema es que, en la mayor parte de
los casos, el espacio para analizar, revisar e incluso negociar aspectos
de una contratacin se ve irremediablemente reducido prcticamente a
la nada, puesto que la prestacin del servicio ya se ha comenzado y es
difcil en ese escenario acordar aspectos de compromiso por ambas
partes. As, encontramos que muchas veces se firman compromisos
que, de haber podido revisarlos, ambas partes hubieran modificado y/o
concretado, pero esto resulta imposible cuando la fase de negociacin
(si se aplica) de los trminos del contrato llega despus del inicio de la
prestacin de los mismos. En esta situacin, la imposibilidad de dete-
ner los trabajos se convierte en un elemento de presin para ambas
partes que les lleva a obviar una etapa importante del proceso, como
sera revisar y acordar trminos contractuales de los compromisos
ajustndolos a la realidad.
Aunque se revisar en otros puntos de este libro, la consecuencia que
se acaba de analizar tiene otras derivadas, como: clusulas contractua-
les abusivas, penalizaciones incoherentes o imposibles de aplicar, mar-
cos contractuales ajenos a la realidad del servicio, etc.
Puede decirse, por tanto, que el incumplimiento de los plazos adminis-
trativos en contratacin es una mala prctica que, como mal mayor, se
ha terminado convirtiendo en un problema asumido por todos y que se
repite con demasiada frecuencia.
2.5.5. Rigidez en los trminos del contrato
Lo que aqu se quiere revelar es que un contrato en cuya elaboracin
slo ha participado activamente una de las partes contratantes es un
contrato con condiciones ms rgidas, en sus trminos (tiempo y
forma), sus condiciones y sus requisitos de cumplimiento.
Esto evidentemente se debe a la elaboracin del contrato por slo una
parte de los contratantes, en este caso normalmente la organizacin
cliente, que es la que lo procesa. La elaboracin del contrato no reco-
ger todos los aspectos sustanciales de la realizacin de los trabajos,
ni de forma expresa las condiciones y requisitos exactos e inherentes
a la prestacin del servicio, debido a que:
72 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
No se ha elaborado por expertos tcnicos que son los que han des-
crito los requisitos funcionales y tcnicos del proyecto.
La elaboracin del contrato se deja en terceras manos (departa-
mentos legales, secretarias, asesores) que desconocen exacta-
mente el objeto del contrato y los trabajos a realizar.
Falta de comunicacin entre los departamentos jurdicos de ambas
partes a fin de conseguir un contrato adecuado para ambos.
Dicha problemtica es especialmente acuciante en contratos de
larga duracin en modalidad precio cerrado, sujetos a una serie de
entregables fijados antes del inicio del proyecto.
La falta de comunicacin entre ambas partes a la hora de elaborar el con-
trato denota un sntoma ms que evidente del estado en el que se crean
las relaciones de trabajo. No hay una preocupacin real por cubrir los inte-
reses de la otra parte, sino simplemente ganas de zanjar aspectos forma-
les que no son ms que un requisito sin el cual no se estara dentro del
marco legal establecido, es una cuestin ms de forma que de fondo.
La falta de intencin por mejorar y adecuar los contratos a las trabajos
nos lleva en muchas ocasiones a abusar de los contratos modelo,
contratos que son usados de forma indiscriminada por los clientes para
diferentes proveedores y diferentes servicios, sin considerar que cada
servicio requiere una adecuacin pertinente de las clusulas estipula-
das en el contrato.
A mayor confianza generada por experiencias previas, mayor debera
ser la flexibilidad de los contratos, porque una relacin basada en el
mutuo provecho, en la que se han sentado las bases de una colabora-
cin adecuada para ambos no es ms que una relacin que crece y que
es beneficiosa para las dos partes.
La falta de negociacin y concrecin de los trminos y condiciones del
contrato hace que la relacin contractual se pueda ver mermada en
cuanto a su definicin y alcance. Lo que se consigue es que el contrato
no refleje exactamente las necesidades reales de ejecucin del proyec-
to, lo que inevitablemente lleva a una situacin de no adecuacin de las
condiciones al objeto del contrato. Sin lugar a dudas, el ajuste de ste
pasa por una modificacin y adecuacin de sus trminos y condiciones.
Sin embargo, lo que se est dando en el panorama actual es que se
crea cierta desconfianza entre las partes, que se genera por falta de
comunicacin y colaboracin en el proceso de negociacin y contrata-
cin y, por ende, en los pasos del ciclo de vida de la relacin definidos
previamente.
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 73
Esta situacin acarrea la imposibilidad de gestionar adecuadamente
los cambios sobrevenidos, y ocasionalmente necesarios, a los que se
ve sometida la realizacin de los proyectos. Se trata, sin duda, de nece-
sidades y cumplimientos muchas veces impredecibles a priori, por lo
que acarrean la necesaria adecuacin de las condiciones del contrato
a la nueva situacin.
La aparicin de nuevas circunstancias o necesidades sobrevenidas e
impredecibles en el panorama previsto supone que se vea verdadera-
mente comprometido el desempeo de lo acordado. Se pone, por
tanto, en peligro el cumplimiento de las expectativas de las partes y,
en consecuencia, el xito del proyecto.
No hay que olvidar otra de las situaciones a las que se enfrentan los
proveedores en el momento de resolver las necesidades o los impre-
vistos: en tales momentos la capacidad de afrontarlos suele quedar
nuevamente sujeta, en la mayora de los casos, al voluntarismo de las
partes. Ello implica que los nuevos problemas los resuelva la parte
ms interesada, en este caso el cliente, que acta de forma inconexa
y unilateral, sin tener en cuenta la posibilidad de solucionarlo de forma
conjunta y sin procurar a la solucin parcial una adecuada forma con-
tractual que quede reflejada en el contrato.
2.5.6. Principio de equidad
El primer aspecto en el que podemos ver reflejada esta falta de equi-
dad es en los compromisos adquiridos en el contrato para la prestacin
de un servicio. Las obligaciones de ambas partes no siempre (ms
bien casi nunca) muestran un equilibrio, al menos contractual. De esta
forma, es frecuente encontrar un alto nivel de detalle y compromiso res-
pecto a las personas y medios que el proveedor debe poner a disposi-
cin del proyecto, pero rara vez se encuentra este mismo nivel de deta-
lle y compromiso en lo que respecta al organismo contratante.
Esta falta de equidad, que a priori parece perjudicar nicamente al pro-
veedor, es en realidad un problema para ambas partes, pues la indefi-
nicin es tambin, en muchas ocasiones, un obstculo para la organi-
zacin y gestin de compromisos dentro de la propia empresa cliente.
Al no tener reflejadas contractualmente en detalle las obligaciones res-
pecto de la ejecucin del contrato, el cliente tiene muy difcil activar los
resortes internos que faciliten su cumplimiento. Esto es especialmen-
te visible en grandes organizaciones donde el propio organismo con-
tratante se muestra a veces poco capaz para movilizar los recursos y
las dedicaciones necesarios. Una mayor equidad contractual servira de
Las obligaciones de las
partes reflejadas en el
contrato rara vez
muestran un equilibrio, y
esto suele perjudicar, en
contra de lo que pudiera
parecer, a ambas
partes.
74 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
ayuda al evidenciar los compromisos y las dedicaciones por parte tanto
del cliente como del proveedor.
En el mismo plano de la indefinicin, se encuentra con mucha frecuen-
cia la propiedad intelectual de todos o alguna parte de los trabajos rea-
lizados en la prestacin de un servicio. Cuando existen, las clusulas
que determinan esta propiedad suelen sobrepasar el lmite de lo razo-
nable, imponiendo condiciones extremadamente restrictivas no slo
sobre el resultado de los desarrollos o servicios, sino sobre el uso que
el proveedor de los mismos puede hacer del conocimiento adquirido en
la realizacin de los trabajos. La presencia de estas clusulas en los
contratos de prestacin de servicios es un claro ejemplo de inequidad
que, por otra parte, pierde sentido desde el momento en que son con-
diciones de difcil prueba y, por tanto, sin aplicacin posible.
Pero la inequidad que se encuentra en los contratos no siempre es rela-
tiva a los medios materiales o profesionales, sino que est tambin
manifiestamente presente en los medios personales. Ajustarse a la Ley
Orgnica 15/1999, de 13 de diciembre, de Proteccin de Datos de
Carcter Personal (LOPD), es una condicin sensata y coherente que
aparece cada vez con mayor frecuencia en todos los contratos que con-
llevan un tratamiento de informacin de carcter personal. Ahora bien,
es cuestin importante sealar que esta obligacin de cumplimiento se
produce en la gran mayora de los casos nicamente en el lado del
prestador del servicio, y no as en el lado de la empresa contratante.
La informacin acadmica, personal y laboral de los profesionales del
prestador del servicio es exigida, estudiada, reflejada en propuestas y
valorada en el estudio de ellas, sin que se sujete todo este proceso en
la mayor parte de los casos a las mismas directrices de la LOPD que
son exigibles al prestador del servicio.
Por encima de todos los aspectos sealados, aquel en el que ms
latente se muestra de forma constante la falta de equidad en la rela-
cin contractual asociada a un servicio es el establecimiento de pena-
lizaciones y acuerdos de nivel de servicio absolutamente desequilibra-
dos. La presencia de clusulas penalizadoras al proveedor del servicio,
como medida preventiva para garantizar el mximo empeo y compro-
miso con la consecucin en tiempo y forma de los objetivos, es una
medida que presenta dos claros problemas en la gran mayora de los
contratos firmados:
Al no existir una clusula recproca, slo se consigue someter a pre-
sin a una de las partes importantes en la consecucin de los obje-
tivos. Se olvida que hay otra parte (el organismo contratante), de
La exigencia de
cumplimiento de la LOPD
es cada vez ms
frecuente para el
prestador del servicio,
pero es infrecuente que
se cumpla en el
tratamiento de la
informacin del mismo
por parte del organismo
contratante.
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 75
cuya eficiencia y cumplimiento depende en la mayora de los casos
el xito del proyecto.
Las clusulas que se establecen son adems, en muchas ocasio-
nes, desproporcionadas y excesivas, por lo que el mismo organismo
contratante ve incoherente recurrir a las mismas y terminan convir-
tindose en un artilugio contractual con eficiencia nula.
Todos estos problemas tienen como denominador comn la falta de
equidad a la hora de establecer compromisos de cumplimiento en los
propios contratos, y es por esa va por la que debe abordarse la forma
de no incurrir en esta prctica perjudicial.
2.5.7. Separacin de aspectos tcnicos y aspectos econmicos
En el proceso de seleccin de proveedores anteriormente desarrollado,
ya se ha puesto de manifiesto que la ponderacin en las evaluaciones
de los aspectos tcnicos y econmicos es uno de los temas ms con-
trovertidos en la relacin cliente-proveedor.
Uno de los casos que se muestra como representativo a la hora de
determinar el precio de los trabajos es que el precio, en muchos
casos, est determinado y fijado previamente por el cliente, sobre
todo en el caso de la Administracin pblica. Es en el momento de la
apertura de las proposiciones econmicas cuando parte de la valora-
cin de las propuestas de ser vicio se ve menoscabada por el peso
concedido a los aspectos econmicos. En la mayora de los casos se
punta con mayor nota las ofertas ms baratas; se punta a la baja,
lo que hace que las empresas sometan sus trabajos a valoraciones
econmicas poco rentables.
Este proceder nos lleva inequvocamente a situaciones de competitivi-
dad y, en muchas ocasiones, se ofertan precios tan mdicos que se
descubren situaciones de baja temeraria.
Este tipo de adjudicaciones resulta algo ambigua, ya que, si se han
establecido unos requisitos tcnicos para la consecucin de los traba-
jos y a estos requisitos tcnicos se les ha determinado un precio, nos
preguntamos: qu es lo que lleva a que se ajuste tanto el precio a la
mnima para realizar un trabajo que, por definicin y valoracin, tiene
un coste proporcionado?
Al analizar este proceso se ha detectado que:
76 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
En ocasiones, la elaboracin de los requisitos tcnicos es completa-
mente independiente del momento en el que se le asigna un precio.
En muchos casos, las clusulas de requisitos tcnicos son elabo-
radas por terceros que posteriormente no estarn presentes en la
valoracin tcnica de las ofertas presentadas.
En el momento de la valoracin de las ofertas, el tratamiento por
separado de los aspectos tcnicos y econmicos desvirta el con-
tenido y pone en peligro la ejecucin de los trabajos.
Las actuales valoraciones de las ofertas y un gran nmero de ofertas
incontroladas por parte de las empresas proveedoras revelan, a veces,
situaciones incmodas y no muy acordes a un comportamiento profe-
sional, lo que produce:
Incentivacin de reduccin de precios sin considerar la potencial
merma en la calidad de los servicios.
Toma de decisiones por criterios econmicos en detrimento de la
valoracin tcnica de las ofertas.
Toma de decisiones en funcin de los precios.
Es responsabilidad de todos los involucrados en el ciclo de la relacin
entre cliente y proveedor medir el impacto que el mantenimiento de
esta dualidad en las valoraciones puede tener en los trabajos y, por
tanto, en la imagen y prestigio de las empresas de consultora.
El precio es un elemento decisivo y decisorio para la asignacin de los
trabajos, pero no debera considerarse como un todo.
Esta prctica de anteponer el precio a los dems aspectos de la con-
tratacin atenta directamente contra la calidad de los trabajos y servi-
cios. La realizacin de trabajos a precio devaluado repercute negativa-
mente en la imagen de las firmas de consultora, que ven mermado su
trabajo por estar sometido a unos costes que no son los previamente
planteados junto a la solucin tcnica.
Las soluciones propuestas por las empresas de consultora deben ser
resultado del trabajo de un equipo de personas que ha diseado una
metodologa y ha planteado una solucin acorde a las necesidades
planteadas por el cliente. En estas circunstancias, estas propuestas
aportan valor al cliente y le permiten acceder a conocimientos, expe-
riencias y soluciones concretas. Son muestra del compromiso y la cali-
dad profesional de toda una firma de consultora, que aporta todo su
valor en los trabajos realizados, alineando las soluciones presentadas
con el coste de los trabajos a realizar.
El hecho de anteponer el
precio a los dems
aspectos de la
contratacin atenta
contra la calidad de los
trabajos y servicios que
cubre.
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 77
Esta dualidad de valoraciones permite descubrir un comportamiento
inusual de las empresas consultoras, que empiezan a comportarse
bajo principios de no proporcionalidad, creando nuevas bases de ofer-
ta y demanda, alejadas del objetivo deseable de calidad de los traba-
jos y rentabilidad de los proyectos.
Por otro lado, est la parte que es responsabilidad del cliente, quien
tiene la oportunidad de:
Exigir calidad y garantas en la ejecucin de los trabajos.
Ser responsable en la valoracin econmica de los trabajos.
Reducir la calidad de los trabajos y, al mismo tiempo, las garantas de
obtener resultados ptimos por disminuir los costes de obtencin del pro-
ducto es una postura que afecta a todos. Es responsabilidad ltima del
cliente exigir los mejores servicios, si quiere obtener los beneficios y los
resultados esperados para la consecucin de sus objetivos estratgicos.
La valoracin de las propuestas de trabajo es decisiva en el ciclo de
vida de la relacin entre el cliente y el proveedor. El trabajo empieza
desde el momento en el que el cliente comunica o informa pblica-
mente la necesidad que tiene; en ese momento todos los mecanismos
a disposicin del cliente empiezan a ponerse en funcionamiento con la
firme intencin de ofrecer un servicio de calidad y obtener los mejores
resultados. Darle continuidad y coherencia a todo el ciclo de vida de la
relacin cliente-proveedor es un medio y un fin en s mismo.
Puede decirse, entonces, que los trabajos que se realizan para ofrecer
una solucin adecuada a los clientes nacen de una puesta en comn
de necesidades y de un conjunto de pasos, como son la definicin de
especificaciones, los requisitos de calidad o el enfoque de servicios,
que hacen que la solucin sea la ms adecuada.
Por tanto, la valoracin de las ofertas por parte de las empresas
demandantes es trascendental en el ciclo de relacin entre cliente y
proveedor, por la repercusin que tiene la decisin final en el objeto
del contrato. Una desalineacin de las valoraciones tcnicas y econ-
micas supone una friccin a la hora de evaluar, lo que puede afectar a
la consecucin del objeto del contrato al no tenerse en cuenta todos
los aspectos que se han considerado necesarios para la definicin de
las soluciones ofertadas y la importancia del precio conferido.
La actual separacin entre el comit evaluador de la ofer ta tcnica y
de la ofer ta econmica no hace ms que contribuir a desvir tuar la
78 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
propuesta de colaboracin global presentada por par te de las firmas
consultoras. Es inherente a la par te que evala los precios intentar
asumir el menor coste posible por el compromiso que se va a adquirir:
El coste del servicio, en muchas ocasiones, est limitado por una
cifra econmica que no se puede sobrepasar.
Otras veces est limitado a las posibilidades reales de gasto.
A veces ocurre que est valorado a la baja para ahorrar costes.
En muchas ocasiones no se ha ajustado bien el coste a la presta-
cin del servicio.
En el caso del sector pblico, la gran cantidad de trmites burocr-
ticos para efectuar un gasto imposibilita conocer cules han sido las
caractersticas reales de evaluacin de los costes.
Se refleja en su comportamiento que las partes evaluadoras responden
a motivaciones diferentes, lo que siempre afecta a la valoracin econ-
mica, siendo los costes los que se ven reducidos en provecho de la valo-
racin tcnica de las ofertas. De esta manera, la visin global y el deta-
lle en conjunto de la propuesta se ven complemente desvirtuados.
La imposibilidad de poder defender el trabajo realizado a la hora de pre-
sentar una oferta, sea para el sector pblico o para el sector privado,
supone un duro golpe para las empresas proveedoras de servicios. Ello
se debe a que, en el momento de trabajar en las soluciones que cons-
tituirn las ofertas de prestacin del servicio, stas se configuran de
acuerdo con un esquema tcnico-econmico equilibrado, basado en el
trabajo a realizar y en el coste del mismo, respondiendo a la satisfac-
cin y el cumplimiento de una relacin calidad-precio y la plena satis-
faccin de ambas partes por los resultados obtenidos.
Sin embargo, en el panorama actual la situacin se desequilibra en el
momento del anlisis de las propuestas de trabajo debido al trata-
miento por separado de aspectos tcnicos y econmicos, ya que:
Se pone en riesgo la ejecucin posterior del proyecto y se desen-
cadena un desarrollo de los trabajos, en los que ya no est aline-
ado el contenido tcnico de la oferta presentada, por lo que se
reducen las posibilidades de cumplir con las responsabilidades
adquiridas.
Se pone en peligro la consecucin de resultados ptimos que satis-
fagan las expectativas del cliente, lo que inevitablemente redunda
en la imagen profesional y el prestigio de las empresas de servicios,
que asumen riesgos no calculados por ejecutar unos trabajos que
ya han perdido su medida y su cuantificacin.
La falta de equidad
contractual, decantada
casi siempre en contra
del prestador del
servicio, es igualmente
un problema para el
contratante, que
encontrara una mejor
disposicin del
proveedor en un
escenario de igualdad de
compromisos reflejados
en el contrato.
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 79
El desprestigio y una mala imagen son algunos de los efectos que
perjudican gravemente al mercado de la consultora, debido a la
reduccin presupuestaria a la que ven sometidos sus proyectos los
proveedores; ello supone una reestructuracin de los medios dispo-
nibles para el proyecto y, en la mayora de los casos, un deterioro en
la calidad.
Este ciclo pone en peligro y deteriora la prestacin de servicios; las
empresas de servicios pueden ver disminuida su rentabilidad; se
pone en peligro la aportacin de valor a las organizaciones; se vern
mermados los objetivos de crecimiento y desarrollo de los clientes.
2.6. PROVISIN DEL SERVICIO
Ms all de la entrega de ciertos bienes o de la realizacin de traba-
jos, tal como se haya acordado, la provisin supone la obligatoria mate-
rializacin de dos condiciones siempre presentes en los servicios: la
satisfaccin de las necesidades del cliente y el cumplimiento de sus
expectativas.
Ambas cuestiones aparecen con ms fuerza en la provisin de servi-
cios que en la entrega de productos: mientras que en sta el producto
impone la materialidad de caractersticas exigidas sobre la utilidad o
uso, en la provisin de servicios predomina la adecuacin a la finalidad
pretendida por el cliente.
Quiere decirse que la provisin del servicio de consultora no finaliza
normalmente con una entrega (delivery), sino con la aprobacin satis-
fecha del cliente, sin la cual no se dan las condiciones necesarias
para el cierre de la operacin.
La provisin del servicio es la fase en que se pueden manifestar ms cla-
ramente los aspectos crticos de la relacin entre proveedor y cliente:
En primer lugar, porque en la provisin del servicio es donde, por
parte del proveedor, se perfecciona el contrato mediante la puesta
a disposicin del cliente de uno o varios bienes o la realizacin de
una labor exigida por ste.
En segundo lugar, porque frecuentemente se completan en esta fase
tareas de produccin del servicio, en presencia y con la participacin
y aportacin de recursos del cliente, que, de esta forma, se convier-
te en un elemento ms de los procesos de produccin y provisin.
En tercer lugar, porque, al lado del cliente, quien analiza y comprueba
caractersticas y funcionalidades del servicio, puede aparecer la figura
En la entrega de
productos predominan
las caractersticas
fsicas requeridas; por el
contrario en la provisin
de servicios predomina
la adecuacin a la
finalidad pretendida por
el cliente.
80 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
del usuario, que valora y juzga el servicio con criterios de utilidad y ade-
cuacin a sus propsitos, menos objetivables que aqullas.
2.6.1. Descripcin de la fase
Como cuestin previa, debe sealarse la necesidad de llevar a cabo un
esfuerzo de precisin terminolgica, dentro de la relacin cliente-pro-
veedor y por parte de ambos. Aqu se usa provisin del servicio en
su sentido ms genrico de entrega o prestacin, diferente del que uti-
lizan, por ejemplo, con un significado tcnico preciso algunos de los
modelos metodolgicos existentes, como pueda ser ITIL.
Por otra parte, mientras que el trmino provisin debera aplicarse sola-
mente al abastecimiento o suministro de bienes, prestacin sera el
ms adecuado a la realizacin de tareas.
En este contexto, por provisin del servicio se debe entender tanto las
actividades de entrega (delivery) al cliente de los elementos tangibles
comprendidos en las especificaciones tcnicas como las de prestacin
del propio servicio, considerado ste como conjunto de labores o traba-
jos que se efectan en cumplimiento de un contrato o acuerdo.
La distincin es relevante, puesto que en los servicios de consultora se
dan ambos tipos de provisiones: la de elementos materiales, como, por
ejemplo, programas informticos, aplicaciones o servicios de TI, y la de
diversos trabajos que no culminan con la entrega de un bien material,
sino con intangibles tales como desarrollos metodolgicos, labores de
apoyo tcnico y de mantenimiento, cesin de profesionales, etc. Ambos
se valoran y especifican de manera diferente en la expresin formal del
acuerdo o contrato y ambos deben ser, por tanto, objeto de diferentes
mtodos de verificacin en la entrega.
Se debe sealar que los trabajos que lleva a cabo internamente el prove-
edor para la produccin de los bienes materiales especificados son dife-
rentes de los que se prestan directamente al cliente como parte de su
compromiso. Como regla general, aqullos no tienen porque ser objeto de
especificaciones tcnicas ni seran normalmente exigibles por el cliente.
Es, adems, importante que las partes, especialmente el proveedor,
reconozcan que la compra de un servicio comprende, en la prctica tota-
lidad de las ocasiones, algo ms intangible y de mayor entidad que los
elementos objetivables del servicio. Esto sita a proveedor y cliente ante
consideraciones tales como contribucin del servicio al negocio del clien-
te, imagen generada, modificaciones en el clima de relaciones, etc.
Vanse las notas a las
particularidades de la
propiedad intelectual
descritas en el epgrafe
2.3.8.
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 81
2.6.2. Procesos y aspectos ms reseables
En la provisin del servicio deben considerarse, por ser posible origen
de problemas en la relacin, los siguientes aspectos:
La provisin del servicio no suele llevarse a cabo en un solo acto.
Comprende entregas y prestaciones sucesivas y discontinuas que,
a veces, abarcan un considerable perodo de tiempo. De ah la nece-
sidad de un plan de provisin, que forma parte de la planificacin
general del servicio, pero es distinto de sta.
La intensidad con que aparece el elemento personal, tanto en la
entrega de los componentes ms tangibles del servicio en los que
se hace necesaria habitualmente una explicacin o explicitacin per-
sonal como en los componentes de prestacin de un trabajo,
requiere que ambas partes presten atencin a los perfiles perso-
nales, especialmente cuando las personas del cliente y del usuario
efectan trabajo necesario.
La importancia concedida a los aspectos formales mtodo, per-
sonas y responsabilidades, tiempo, lugar de la entrega, que contri-
buyen en gran medida a materializar o hacer ms tangible el servicio.
Los planes, previsiones y medidas existentes sobre implantacin,
operacin e integracin en la organizacin del cliente de los siste-
mas o componentes individuales del servicio, estn o no contem-
plados en el contrato, como garanta o prueba de adecuacin del
servicio a su finalidad ltima.
La forma de establecimiento de las reglas o criterios utilizados para
la recepcin y conformidad, que incluyen tanto a cliente como a
usuario.
El alcance exacto del compromiso mutuo con las condiciones y
especificaciones pactadas y explcitas, como principio por defecto
de tratamiento de divergencias y marco para la solucin o renego-
ciacin de los aspectos dudosos.
La correcta valoracin por ambas partes de las reglas de conducta
explcitamente compartidas y aplicadas, sean metodologas, proce-
dimientos, guas, estndares o buenas prcticas.
Los aspectos anteriores pueden agruparse en cuatro categoras de pro-
blemas potenciales y de los correspondientes puntos de mejora en la
fase de provisin del servicio:
Configuracin del servicio. Concordancia entre especificaciones,
planes y resultados. Tareas de comprobacin.
Dinmica de la provisin o prestacin. Control y seguimiento de
variables independientes o hechos que afectan al ser vicio y su
Entregas sucesivas.
Elemento personal.
Mtodo y reglas.
Integracin de equipos
de cliente y proveedor.
82 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
idoneidad. Personas, comunicacin, organizacin y tecnologa.
Gestin de riesgos, gestin de expectativas, gestin del cambio.
La calidad en la provisin del servicio como correspondencia entre
sus prestaciones ltimas y la finalidad perseguida. Los planes de
calidad y la gestin de la calidad.
El marco de referencia prescriptivo. Las formas de hacer: metodolo-
gas, buenas prcticas, el guin a seguir. La integracin de mtodos.
2.6.3. Problemas identificados
Hablar de problemas reales o potenciales en la provisin del servicio
exige una aclaracin previa. Adems, e independientemente de las
posibles dificultades que conlleva esta fase del ciclo de vida del servi-
cio, la provisin puede venir lastrada por las que tienen su origen en
fases anteriores. As, la provisin del servicio es el lugar donde afloran
los problemas generados anteriormente y an no resueltos. Tanto es
as que, en ocasiones, las actividades propias de la provisin se entor-
pecen a causa de problemas que hasta ese momento no se haban
manifestado, dilatando la fase y detrayendo recursos necesarios para
su correcta realizacin.
De aqu se deriva la conveniencia de una trayectoria impecable en cada
una de las fases del ciclo de vida del servicio o, dicho de otra forma,
de concluir y cerrar consensuadamente cada una de las fases sin dejar
de tratar y de resolver los aspectos errneos o dudosos.
En los apartados siguientes, organizados segn las cuatro categoras
anteriores, se trata solamente de describir los principales problemas
potenciales o identificados en la provisin del servicio, aunque es inevi-
table la referencia a los que vienen de fases anteriores y alcanzan aqu
un punto lgido.
2.6.4. Configuracin de servicios
El incumplimiento de algunas de las especificaciones y condiciones
establecidas tanto en la RFP y en la oferta como en el propio docu-
mento contractual se manifiesta, ms que en carencias o recortes del
servicio, en desviaciones en tiempo, coste y calidad.
Ya se ha mencionado anteriormente la necesidad de un esfuerzo por
restaurar desde el origen el sentido de los pactos que se llevan a cabo
en los servicios de consultora. Aqu, y por lo que se refiere a la fase
de provisin, solamente se destaca que los incumplimientos se derivan
muchas veces no tanto de vicios en la voluntad de las partes cuanto
La provisin del servicio
es la fase donde afloran
los problemas
generados y no
resueltos en fases
anteriores.
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 83
de la falta de precisin de las propias especificaciones, que no distin-
guen suficientemente entre entregables (provisin) y trabajos (presta-
cin), y de la imprecisa sintona entre los servicios realmente entrega-
dos y las finalidades ltimas que el cliente persigue.
Los defectos relativos a las especificaciones y compromisos pueden
tener su origen en cierta falta de rigor en la adopcin de mtodos y sis-
temas de planificacin:
En el caso del proveedor, por exceso de confianza en sus compe-
tencias y capacidad de reaccin, que se manifiesta especialmente
durante la venta del servicio.
En el caso del cliente, por no involucrar suficientemente en el pro-
ceso al usuario y no destinar siempre a este aspecto los recursos
necesarios, situndolo ms en lnea con sus procedimientos de
aprovisionamiento de productos o bienes que en el mbito propio de
los servicios.
En este sentido, la bsqueda de la ms correcta alineacin entre los inte-
reses de las partes desde el principio del proceso justifica la tendencia
actual a tratar los acuerdos de servicio ms como proyectos de colabo-
racin, en los que las habilidades cooperativas deben ser objeto de una
atencin especial, que como simples procesos de compraventa, y consi-
derar a las partes ms como socios que como proveedor y cliente.
Las carencias de la planificacin general se agudizan en la fase de pro-
visin, a cuya planificacin particular se dedican pocos esfuerzos, sin
valorar suficientemente que esta fase es la ms abundante en contac-
tos personales, pruebas, intervencin de terceras partes, aparicin del
usuario, afloramiento de las expectativas, etc. y, por tanto, la ms pro-
pensa a la inestabilidad.
El predominio de un enfoque reactivo al tratamiento de los problemas
inesperados en la fase de provisin del servicio favorece la improvisa-
cin, que lleva, por ejemplo: a la rotacin de equipos, tanto por parte
del proveedor como por parte del cliente; a la falta de disponibilidad de
las infraestructuras necesarias (tiempo de sistemas de informacin,
hardware, comunicaciones...), o a la escasa adecuacin de los provee-
dores externos y otras terceras partes necesarias por una incorrecta
homologacin o valoracin de sus capacidades.
El hecho de que existan mtodos muy completos y abundantes de pla-
nificacin y gestin de la provisin de servicios indica que no es por
falta de orientacin solvente por lo que se dan problemas en esta fase,
Adoptar un mtodo
estndar de trabajo
simplifica y facilita la
relacin y garantiza el
buen fin del servicio.
Cliente y proveedor
socios?
84 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
sino por cuestiones de fondo relativas a una insuficiente valoracin de
las tareas metodolgicas y de planificacin, para las que son necesa-
rios recursos de nivel y coste altos.
2.6.5. Dinmica de la provisin
En la mencionada deficiencia de valoracin de la planificacin subyace
la certeza de que, en la provisin de los contratos de servicios de con-
sultora, cierta fluctuacin de condiciones en el entorno, cierta canti-
dad de cambio, es prcticamente inevitable. De ah la dificultad de
establecer unas especificaciones perfectamente ajustadas a la finali-
dad ltima del servicio, incluidas las expectativas explcitas y no
explcitas, reservas mentales, cuestiones no afloradas de todas las
partes interesadas o interlocutores (stakeholders).
Un insuficiente anlisis de las condiciones de entorno en la provisin
del servicio aumenta la incertidumbre y el riesgo del proyecto. Variables
tales como el rendimiento de las personas en procesos que no son
automatizables, la disponibilidad real de los equipos y otros recursos,
las alteraciones razonables en elementos no parametrizables, como un
diseo o el texto de un documento, los cambios en el entorno externo
mercados y entorno normativo, etc., no se valoran suficientemen-
te y su modificacin ocasiona diferencias de tiempo y coste que afec-
tan a la rentabilidad del servicio y al desgaste de las relaciones entre
proveedor y cliente.
Una orientacin excesivamente tcnica del servicio obstaculiza la ade-
cuada apreciacin de las expectativas, entendidas como las percep-
ciones subjetivas del cliente y otros interesados acerca de las presta-
ciones del servicio, de su valor general o de la calidad de los entrega-
bles, que pueden aparecer como problemas en la fase de provisin. De
nuevo, aqu se manifiesta la insuficiencia en la profundidad de los an-
lisis previos, adems de las muy habituales deficiencias de la comuni-
cacin, fruto de una inadecuada apreciacin de los aspectos ms per-
sonales siempre presentes en la provisin de un servicio.
Otro tipo de diferencias entre especificaciones y expectativas, de ms
difcil valoracin, son las que aparecen en los proyectos de servicios que
conllevan, en su implantacin, cambios organizativos o de procesos. En
estos casos, y aunque la implantacin no forme parte del contrato, pue-
den haberse generado expectativas cuya frustracin incidir negativa-
mente en la apreciacin del resultado final. Puede considerarse, por
tanto, como una deficiencia en los contratos de servicios obviar la refe-
rencia a la implantacin, est o no contemplada entre sus resultados.
Las condiciones del
entorno y la
comunicacin son
determinantes.
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 85
Desde la perspectiva del cliente, los beneficios ltimos del servicio no
se obtendrn hasta su plena integracin en su organizacin, aspecto
que el proveedor hara bien en tener en cuenta y reflejar en su oferta.
De la misma forma, por parte del cliente sera til formular explcita-
mente su compromiso en los contratos de servicio que implican cambio
organizativo.
Resumidamente, la ausencia de previsiones relativas a gestin del ries-
go, gestin de las expectativas y gestin del cambio en los acuerdos
de servicios es una de las principales fuentes de problemas en la rela-
cin cliente-proveedor.
Por ltimo, hay que destacar la frecuente carencia de una adecuada
comunicacin, formal e informal, aspecto donde se manifiesta muy cla-
ramente la naturaleza del servicio. As, mientras que en la entrega de
un producto ste impone su presencia, la materialidad de sus caracte-
rsticas, que por s mismas se comunican, en el servicio, de naturale-
za mucho ms plstica, se hace necesaria una comunicacin eficaz.
2.6.6. Calidad en la provisin del servicio
Las observaciones acerca de la calidad traducen a menudo solamente
una apreciacin general del cliente sobre el servicio, poco precisa y
quiz poco precisable, pero con consecuencias negativas sobre la rela-
cin presente y futura entre cliente y proveedor y sobre el comporta-
miento de ambos en el mercado de los servicios de consultora.
Una referencia a falta de calidad, en la valoracin de un servicio, puede
mostrar:
Ausencia de plena satisfaccin del cliente.
Existencia de divergencias entre cliente y proveedor acerca del valor
de lo que se entrega.
Dficit en la confianza del cliente acerca de las capacidades del
proveedor.
Presencia de obstculos en la comunicacin.
Ausencia de ciertos atributos en la prestacin del servicio, tales
como la puntualidad, la rapidez de reaccin, la atencin recibida, etc.
Y es que el concepto de calidad suele ir ms all del mero cumpli-
miento de las especificaciones tcnicas y del mantenimiento de los
niveles de seguridad, disponibilidad, capacidad y redundancia necesa-
rios para asegurar la correcta provisin del servicio. Se sita as de
nuevo el centro de inters en aspectos problemticos para la relacin,
La ausencia de
previsiones relativas a
gestin del riesgo,
gestin de las
expectativas y gestin
del cambio en los
acuerdos de servicios,
es una de las principales
fuentes de problemas en
la relacin cliente-
proveedor.
El concepto de calidad
suele ir ms all del
mero cumplimiento de
las especificaciones
tcnicas y del
mantenimiento de los
niveles de seguridad y
disponibilidad.
86 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
como son las expectativas del cliente y las percepciones tanto de ste
como del proveedor, aspectos que se manifiestan principalmente en la
fase de provisin del servicio.
Precisar los elementos que configuran la calidad de un servicio no es una
tarea sencilla, por su nmero y variedad y por la complejidad del conjun-
to, aunque existan trabajos muy solventes que pueden utilizarse como
referencia. Entre stos, en referencia sobre todo a los servicios de TI, se
pueden destacar los de integracin de metodologas, realizados bajo la
propuesta de proceso de calidad de servicios denominada calidad total
del servicio (TQS), y los de creacin de juegos de indicadores que per-
mitan la determinacin y medicin de los principales componentes de la
calidad del servicio, agrupados bajo el ttulo de indicadores clave de ren-
dimiento y satisfaccin del cliente (KPI), e incluidos en el acuerdo de nivel
del servicio, otro de los marcos metodolgicos de referencia.
Por tanto, la existencia y la utilidad probada de diferentes marcos meto-
dolgicos reclaman una mayor atencin, tanto de proveedores como de
clientes, hacia este aspecto. El coste y la posible complejidad del esfuer-
zo para su adopcin compensan, proporcionando indudables beneficios.
Siguiendo la prctica internacional debera considerarse imprescindible,
incluso, en los proyectos de grandes dimensiones y contenido tanto tc-
nico como de gestin, asegurar la correcta aplicacin de estas herra-
mientas a lo largo del ciclo de vida del servicio mediante la creacin de
un instrumento especializado, como pueda ser una oficina de proyecto,
como rgano supervisor de procesos y administrador de recursos, cali-
dad, comunicacin y costes.
Subestimar la importancia de la planificacin y control de los elemen-
tos de calidad de un servicio (por ejemplo, en la frecuente rebaja de
costes que se lleva a cabo en la fase de negociacin, el plan de cali-
dad es uno de los primeros conceptos que se sacrifican) es descono-
cer la magnitud y posible impacto de los costes de la no calidad y
poner en riesgo el proyecto completo y la posibilidad de la continuidad
de las relaciones en beneficio mutuo.
La importancia de la materia puede, por ltimo, aconsejar la elabora-
cin de planes de contingencia en previsin de casos de deterioro
grave de la calidad del servicio.
2.6.7. El marco de referencia prescriptivo
Aun a riesgo de incurrir en ambigedades terminolgicas que no afec-
tan sustancialmente al contenido de este apartado y que se abordarn
Creacin de oficinas de
proyecto como garantes
de la calidad en la
prestacin del servicio.
Sacrificar el plan de
calidad en la fase de
especificaciones, como
medio para ahorrar
costes, pone en riesgo
el proyecto y aumenta la
posibilidad de deteriorar
la relacin.
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 87
en el correspondiente a las buenas prcticas, se trata aqu de mani-
festar la conveniencia de atender en los contratos de servicios de con-
sultora a las propuestas contenidas en los conjuntos de mtodos, tc-
nicas, modelos, sistemas, guas, recomendaciones, procedimientos o
prcticas existentes. Todas ellas son de gran utilidad para establecer,
una vez elegido el conjunto ms adecuado al caso, un marco de refe-
rencia para ambas partes en las formas de hacer y en la solucin de
problemas.
En sentido contrario, se puede afirmar que trabajar sin una metodolo-
ga determinada y aceptada por ambas partes o aplicar modelos o solu-
ciones de servicio a medida, sin patrn o modelo de referencia proba-
do, en tipologas de proyectos donde existen buenas prcticas recono-
cidas para ello, disminuye la eficiencia de los recursos empleados y es
una fuente potencial de problemas y errores no previstos.
La insuficiencia en la utilizacin de estos modelos o patrones puede
obedecer a diversas causas:
En primer lugar, a su variedad y heterogeneidad, que hacen dificul-
tosa la eleccin.
En segundo lugar, a la no siempre justificada preferencia de los
clientes por los servicios a medida.
En tercer lugar, al coste necesario para su aprendizaje y adaptacin,
que afecta tanto a proveedores como a clientes.
En cuarto lugar, a la prdida de prestigio de algunos de los conjun-
tos normativos, cuya adopcin certificada ha pasado de ser atribu-
to de excelencia y garanta de eficacia a obligacin impuesta y exce-
siva en tramitacin.
Ciertamente, la implementacin rigurosa de metodologas exige recur-
sos, a veces importantes, de proveedor y cliente, pero su proliferacin
y la generalizacin de su uso en servicios de gran tamao o conside-
rados crticos son prueba de su utilidad e incluso de su necesidad.
Cuando el marco de referencia brilla por su ausencia, el xito de los
proyectos se hace ms aleatorio y, aunque se bordee el tpico, acaba
dependiendo de la socorrida y omnipresente improvisacin, cuando no
de acciones heroicas de individuos competentes.
Cuando existen
metodologas o buenas
prcticas reconocidas
merece la pena tratar de
aplicarlas al proyecto.
88 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
2.7. CONTINUIDAD O CIERRE
Uno de los momentos ms conflictivos de la relacin cliente-proveedor
en un proyecto de consultora es el momento de dar por finalizado el
proyecto. Llegado su trmino, tenemos que proceder a formalizar con
el cliente, bien el cierre oficial del proyecto, bien la continuidad del
mismo. Es en este momento cuando afloran los problemas surgidos y
no resueltos adecuadamente durante las fases anteriores del ciclo de
vida de la relacin cliente-proveedor, en especial durante la fase de pro-
visin del servicio.
Una mala gestin de la fase de provisin del servicio supone no afron-
tar la resolucin de determinadas situaciones que inevitablemente se
tendrn que abordar en la fase de cierre del contrato. Estas situacio-
nes no afloradas o no resueltas darn lugar irremediablemente a ten-
siones en la fase de cierre:
Percepcin de no haberse conseguido los objetivos del proyecto.
Entregables del proyecto no acordes a lo esperado.
Alcance del proyecto no cubierto ntegramente.
Calidad de los resultados del proyecto no conforme con la esperada.
Adems de las anteriores, en la fase de cierre se producen otras situa-
ciones que pueden ser tambin origen de conflictos: la transicin o
transmisin del servicio, bien al propio cliente o a otro proveedor. Las
potenciales fuentes de conflicto son:
Falta de colaboracin por parte del proveedor saliente.
Conflictos de intereses entre los dos proveedores.
Falta de liderazgo por parte del cliente.
Carencias en la documentacin del proyecto.
Propiedad intelectual de los trabajos realizados.
Propiedad de los activos y recursos materiales utilizados en el pro-
yecto.
Estas situaciones pueden dar lugar a sobrecostes no esperados y a
retrasos. Tambin provocarn la postergacin de las consiguientes
negociaciones que habrn de llevarse a cabo entre las partes para lle-
gar a un acuerdo, bien para el cierre del contrato o bien para la conti-
nuidad del proyecto, si se considera que es necesario ampliar el
mismo, con objeto de finalizar las tareas pendientes y poder proceder
al cierre formal del proyecto con la aprobacin satisfecha por parte
del cliente.
En el momento del
cierre del proyecto o de
la negociacin de su
continuidad es cuando
afloran temas no
resueltos en fases
anteriores.
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 89
Por ltimo, hay que considerar que la terminacin de un contrato de
consultora puede dar lugar, en determinadas ocasiones y bajo deter-
minados supuestos, a indemnizaciones entre las partes, que obvia-
mente siempre son focos de conflicto.
2.7.1. Descripcin de la fase
Como ya se ha dicho anteriormente, la provisin del servicio de con-
sultora finaliza con la aprobacin satisfecha del cliente, sin la cual
no se dan las condiciones necesarias para el cierre del contrato.
Dependiendo de la naturaleza del servicio, los criterios o las condiciones
para valorar la satisfaccin del cliente respecto al cumplimiento por parte
del proveedor de los compromisos adquiridos sern ms o menos obje-
tivos, y por tanto ser mayor o menor la posibilidad de desacuerdo en el
grado de cumplimiento de lo acordado.
Por la misma razn, cuanto ms detallados y desarrollados estn en el
contrato los criterios o condiciones para evaluar el cumplimiento por
parte del proveedor de los mismos, menos lugar a dudas o a interpre-
taciones existirn. Sin embargo, como hemos visto anteriormente, aun-
que los criterios para el cierre o terminacin de un proyecto estn deta-
llados, nos podemos encontrar con que, a lo largo de la fase de provi-
sin del servicio, el objeto y el alcance de los servicios prestados cam-
bien. Si los criterios establecidos para el cierre en el contrato no se
adaptan de la misma forma, stos pueden quedar sin contenido y sin
aplicacin prctica a la hora de proceder al cierre.
Es importante determinar cules son los posibles aspectos que pueden
dar lugar al cierre de un proyecto de consultora, ya que stos tal vez
dependan de la tipologa del trabajo de consultora que se est reali-
zando y las consecuencias o impactos de los mismos quiz sean dife-
rentes. As en trminos generales, podemos establecer cuatro aspectos
principales:
Finalizacin de las tareas y entrega de los productos resultantes
que se hayan acordado.
Expiracin del plazo acordado para la prestacin de un servicio.
Finalizacin del proyecto por conveniencia de las partes.
Finalizacin del contrato por incumplimiento de las partes.
90 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
2.7.2. Procesos y aspectos ms reseables
Utilizaremos los aspectos mencionados en el epgrafe anterior para
analizar las fuentes de potenciales problemas que pueden surgir en el
cierre de un proyecto de consultora:
a) Finalizacin de las tareas y entrega de los productos resultantes
que se han acordado. Este aspecto de terminacin de un contrato de
consultora es tpico de un proyecto de consultora con un alcance y
productos entregables definidos. Los aspectos ms reseables que
pueden ser causa de potenciales problemas a la hora del cierre son:
Percepcin de no haberse alcanzado los objetivos del proyecto.
Entregables del proyecto no acordes a lo esperado.
Alcance del proyecto no cubierto ntegramente.
Calidad de los resultados del proyecto no conforme con la espe-
rada.
Aplicacin de condiciones de garanta.
Transicin o transmisin del servicio no realizada adecuada-
mente.
b) Expiracin del plazo acordado para la prestacin de un servicio.
Este aspecto es tpico en proyectos de outsourcing de sistemas o
de procesos y en proyectos de consultora tipo time & materials. Los
aspectos ms reseables que pueden ser causa de potenciales pro-
blemas a la hora del cierre son los mismos que los descritos en el
apartado anterior.
c) Finalizacin del proyecto por conveniencia de las partes. En cual-
quiera de las tipologas de proyectos podemos encontrar determi-
nadas circunstancias que hagan que cualquiera de las partes quie-
ra acabar la relacin contractual. Tales circunstancias pueden ser
diversas, como, por ejemplo, un cambio en la estrategia de un clien-
te que implique la decisin de paralizar o posponer el proyecto que
se encuentra en marcha, o bien asignarlo a otro proveedor, o un
cambio de estrategia en el proveedor inicial.
En este caso, los aspectos a destacar que pueden ser causa de
potenciales problemas seran:
La transicin o transmisin del servicio.
La indemnizacin derivada de la terminacin del proyecto por
conveniencia de una de las partes.
d) Finalizacin del contrato por incumplimiento de las partes. Este
aspecto se puede dar tambin en cualquiera de las tipologas de
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 91
proyectos, si bien es ms habitual encontrarlo en proyectos de larga
duracin, como pueda ser la externalizacin de sistemas o de pro-
cesos. Cabe destacar como orgen de potenciales problemas:
La transicin o transmisin del servicio.
La indemnizacin derivada de la terminacin del proyecto por in-
cumplimiento.
Estos aspectos pueden agruparse en las tres categoras que se
enumeran a continuacin y que representan los principales puntos
de mejora identificados en esta fase:
Cierre formal del proyecto y criterios de finalizacin no clara-
mente detallados.
Transicin o transmisin del servicio no correctamente evalua-
da e incluida en el contrato.
Condiciones de garanta.
2.7.3. Problemas identificados
Antes de entrar en la descripcin de los problemas, cabe destacar que,
aunque se manifiestan en la fase de cierre del proyecto, tienen su ori-
gen en una mala gestin de las fases anteriores del ciclo de vida de la
relacin cliente-proveedor y, por tanto, las soluciones a los mismos no
deberan darse nicamente en esta fase, sino en las anteriores.
2.7.4. Cierre formal del proyecto y criterios de finalizacin
Uno de los aspectos donde ms acuerdo hay entre clientes y pro-
veedores es en la falta de detalle a la hora de establecer y definir
los criterios de aceptacin y terminacin de un proyecto en el con-
trato, as como de revisarlos con arreglo a la evolucin de la din-
mica del proyecto.
Es fundamental que, en el contrato que regula la prestacin de los ser-
vicios, los criterios de aceptacin y terminacin de un proyecto estn
claramente identificados y detallados; pero adems es imprescindible
que el entendimiento de los mismos sea nico por parte tanto del pro-
veedor como del cliente, es decir, no dejarlos abiertos a la interpreta-
cin de las partes. Esta actividad es fundamental en la fase de con-
tratacin, pero adquiere gran relevancia en la fase de provisin del ser-
vicio, que es cuando ste puede sufrir modificaciones respecto a lo ini-
cialmente acordado y cuando, por tanto, tenemos que actualizar en la
misma lnea los criterios de aceptacin.
92 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Entre las prcticas que se han mostrado como ineficaces o potenciales
fuentes de conflicto, destacamos las siguientes:
No definir contractualmente las condiciones de finalizacin y/o
continuidad de los trabajos objeto de un proyecto.
En unos casos, esta indefinicin es interesada por las partes para
evitar un compromiso a priori, con la expectativa de gestionarlo ms
adelante; en otros casos, se debe a la premura de tiempo para la for-
malizacin del contrato con el detalle y las condiciones adecuadas, y
en otros, y en funcin de la naturaleza del servicio, por la imposibili-
dad de prever todas las condiciones de aceptacin y finalizacin.
Cabe destacar, adems, que en muchas ocasiones entran en juego
aspectos que no forman parte de lo meramente objetivo, sino del
mbito de las percepciones y/o expectativas creadas.
Aprovechar de forma oportunista o ventajista situaciones creadas
por parte del cliente/proveedor.
Otra de las prcticas en las que clientes y proveedores coinciden en
su percepcin negativa es el aprovechamiento oportunista de deter-
minadas situaciones que se crean por parte de unos u otros.
La falta de especificaciones detalladas y claras de las condiciones
de finalizacin o continuidad de los trabajos de un proyecto es apro-
vechada, en algunas ocasiones, por los proveedores para conseguir
una ampliacin del contrato o por los clientes para obtener del pro-
veedor la realizacin de una serie de tareas adicionales sin coste
para el cliente.
Por otro lado, esta situacin no siempre se produce por una falta de
claridad de las condiciones de finalizacin o continuidad del contra-
to, sino por la necesidad por parte del cliente de mantener la rela-
cin con el proveedor para hacer sostenibles en el tiempo los resul-
tados del proyecto. Esta necesidad, en determinados clientes,
puede venir motivada por falta de recursos internos para dar conti-
nuidad el trabajo o por falta de compromiso e implicacin durante la
prestacin de los servicios y, a veces, es la razn para no certificar
la conclusin de un trabajo alegando causas de falta de calidad,
incumplimiento de los objetivos, falta de documentacin, etc.
Estas situaciones tienen la consecuencia directa de sobrecostes,
demoras en los proyectos y la necesidad de dependencia mutua de
facto, en algunos casos del cliente y en otros del proveedor, as como
la consecuencia indirecta de contribuir al deterioro de la imagen de los
servicios de consultora.
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 93
2.7.5. Transicin del servicio
Uno de los aspectos determinantes del xito o fracaso de cualquier pro-
yecto de consultora es la transicin o transferencia del conocimiento
del mismo, bien al cliente o bien a otro proveedor.
Una de las prcticas que se ha mostrado conflictiva es el hecho de
que en numerosas ocasiones este aspecto y sus costes se obvian o
se infravaloran, y no se considera como parte de la provisin del ser-
vicio, excepto en los contratos de outsourcing de ser vicios, que s sue-
len considerarlo de manera explcita.
Este aspecto, sumamente importante, cobra distinta trascendencia en
funcin del hecho que lo origina:
Si el cierre del contrato viene determinado por la finalizacin de las
tareas y entrega de los productos resultantes que se han acordado,
la transicin es un aspecto necesario (aunque no suficiente) para
que se pueda proceder a la certificacin, por parte del cliente, de la
terminacin de los trabajos de consultora objeto del contrato.
Las causas de las mayores dificultades y/o fracasos en los proce-
sos de transicin se deben, en primer lugar, a:
Carencias en la documentacin generada en el proyecto que
dificulta el traspaso de conocimiento.
Falta de compromiso y/o colaboracin por parte del proveedor.
Falta de liderazgo y capacidad, por parte del cliente, para hacer-
se cargo de la continuidad del proyecto o del servicio que trans-
fiere el proveedor.
En segundo lugar, podemos encontrar otras causas que, aun no
siendo consideradas tan importantes para la dificultad y/o fracaso
de los procesos de transicin, merece la pena considerar:
La propiedad intelectual de los trabajos realizados.
La propiedad de activos y recursos materiales utilizados en el
proyecto.
Cuando la terminacin del contrato con un proveedor se debe, bien
a un incumplimiento contractual que provoca la terminacin antici-
pada del contrato, bien a la decisin unilateral del cliente de finali-
zar la relacin con un proveedor, y se da la circunstancia de que el
servicio debe transferirse a otro proveedor, en este caso, adems
de las causas anteriores que dificultan el proceso de transicin, se
Con la excepcin de los
servicios de outsourcing,
los contratos de
servicios de consultora
adolecen en muchas
ocasiones de reflejar los
procesos y costes de
transicin del servicio de
manera clara.
94 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
suele dar un motivo adicional, que es el conflicto de intereses entre
los proveedores, y se puede acentuar la falta de colaboracin del
proveedor saliente.
2.7.6. Condiciones de garanta
Ocasionalmente se incluye, dentro de los pliegos y/o contratos, condi-
ciones de garanta no ajustadas a las particularidades y/o necesidades
reales de cada tipologa de proyecto.
Si bien en la mayor parte de las ocasiones las condiciones de garanta
no se aplican, stas son una fuente de problemas, ya que no se plan-
tean de forma adecuada.
Entre las prcticas que hemos identificado en el estudio que se han mos-
trado ineficaces o de escaso valor, cabe destacar las dos siguientes:
Aplicar clusulas de garanta de manera general, independiente-
mente de la tipologa del proyecto en cuestin.
Utilizar indiscriminadamente las condiciones de garanta para justi-
ficar extensiones temporales y de alcance del trabajo a realizar.
Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologas de la Informacin. Diagnstico 95
CAPTULO 3
EXPERIENCIAS DE XITO
3.1. INTRODUCCIN
En este captulo del libro, IDC, como analista independiente del mer-
cado internacional, expone buenas prcticas identificadas en clientes y
proveedores de servicios de consultora norteamericanos respecto a
los procesos que configuran el modelo o modelos de colaboracin clien-
te-proveedor a lo largo del ciclo de vida de su relacin.
Las experiencias que se describen a continuacin estn siendo utiliza-
das en la actualidad por las consultoras ms importantes, en trminos
de facturacin, de este mercado y por clientes pertenecientes a la lista
del Fortune 500.
A lo largo de 2006, IDC mantuvo reuniones con dichas empresas con
el objetivo de identificar los cambios que se estn produciendo en el
mercado de la consultora y en qu medida estn afectando a las
empresas, tanto proveedoras como clientes, y finalmente determinar
buenas prcticas que se estn implementando con el fin de mejorar y
optimizar la relacin entre ambas partes.
Uno de los mensajes claramente transmitidos por el lado de la deman-
da en relacin con la consultora tecnolgica es la cierta fatiga
1
que se
sufre debido a que las soluciones ofertadas tienen muchas ms capa-
cidades de las que el cliente hubiera imaginado, aprendido o usado, y
sobre todo necesitado. Adicionalmente, las presiones internas por
parte del negocio los han forzado a desplazar su inters por la tecno-
loga lo que la tecnologa poda hacer o los costes que podan redu-
cirse a enfocarse en resolver la problemtica del negocio e incluso
impulsar el crecimiento de ste mediante la innovacin.
El reto al que se enfrentan los proveedores es una carrera competi-
tiva sin fin entre funcionalidad y beneficio. Los procesos comercia-
les de los proyectos de consultora, en la mayora de las ocasiones,
continan teniendo su centro de atencin en torno a la ofer ta de fun-
cionalidades.
Este proceso, desarrollado en el marco en el que clientes y proveedo-
res se centraban en la funcionalidad, est haciendo que los procesos
de venta de proyectos sean cada vez menos efectivos y se produzca la
Experiencias de xito 99
1
Para ms informacin consltese: Debora Viana Thompson, Rebecca W. Hamilton y
Roland T. Rust, Feature Fatigue: When Product Capabilities Become Too Much of a Good
Thing, Journal of Marketing Research, 42, noviembre de 2005, pp. 431-442. Disponible
en lnea: http://www.gsb.stanford.edu/facseminars/pdfs/Thompson_Feature_Fatigue.pdf.
desalineacin entre las necesidades reales de los clientes y las solu-
ciones que les estn proporcionando las empresas consultoras.
Los clientes han cambiado, tienen cada vez ms conocimiento, su
infraestructura tecnolgica es cada vez ms compleja y, como se ha
indicado, su atencin est cada vez ms centrada en resultados de
negocio que en detalles tecnolgicos o ahorros de costes. Esta situa-
cin ha creado una relacin controvertida en la que los proveedores
muchas veces se concentran en ganar o perder oportunidades ms que
en tener relaciones de socios con sus clientes, o en atributos de sus
servicios ms que en los objetivos de negocio del cliente.
La mayor preocupacin de los clientes es saber cmo pueden mejo-
rar sus procesos para apor tar valor al negocio. El mensaje de los pro-
veedores muchas veces se centra en la tecnologa, no en los resul-
tados o el valor real apor tado por ella al negocio. Este valor no slo
ha de demostrarse en la venta, sino que debera medirse tras su
implantacin y, segn en qu casos, vinculado a los honorarios del
consultor.
Tras el estudio realizado, el diagnstico de IDC revela, como punto
clave, que los procesos comerciales que actualmente son utilizados en
el sector de la consultora tecnolgica estn daados. Existe una clara
desalineacin entre los procesos de evaluacin y compra de los clien-
tes y la visin de los proveedores como consecuencia del desajuste
entre las necesidades de aqullos y el enfoque de stos. Este hecho
est generando problemas tanto de ineficiencia como de prdida de
confianza en la relacin: se alargan y complican los ciclos de venta, se
reducen las inversiones en cada proyecto contratado (suelen ser seg-
mentados y contratados en fases), hay una menor lealtad de los clien-
tes a sus provedores, y los clientes se suelen comportar de forma reac-
tiva ante una relacin de socio con el proveedor.
A medida que el coste de la labor comercial en las empresas de consul-
tora sigue subiendo (actualmente, un 11% de los ingresos de las con-
sultoras segn nuestros estudios), se plantea la necesidad de conseguir
mayor alineacin entre los procesos de compra de los clientes y los de
venta de los proveedores, para fundirlos en un nico proceso de relacin.
Los proveedores tienen pocas opciones: o continuar empleando sus pro-
cesos y metodologas tradicionales, que los distancia cada vez ms de
sus clientes y poniendo en riesgo la evolucin del sector, o reajustar sus
estrategias para alinearse mejor con los clientes, que les proporciona
ciclos de venta ms cortos, mayores ingresos, ms satisfaccin de sus
100 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
clientes y mayor valor aportado al cliente y a su negocio, lo cual asegu-
rar su fidelidad.
Como se ha indicado anteriormente, IDC ha constatado que prctica-
mente todos los problemas de la consultora se producen (o al menos
nacen) en la fase de preventa ante una diferencia de visin e intereses
entre cliente y proveedor.
Las recomendaciones que IDC plantea en este captulo afectan a todo
el ciclo de vida de la relacin cliente-proveedor, pero inciden de forma
especial en los procesos comerciales por el motivo expuesto, con obje-
to de mejorar la relacin existente entre ambas partes.
En los siguientes apartados, se proporcionan recomendaciones a clien-
tes y proveedores de consultora con el objetivo de alinear estos proce-
sos en la bsqueda de una relacin en la que todas las partes salgan
ganando (ganador-ganador).
En el primer apartado, se analizan los cambios que se estn produ-
ciendo en el lado de la oferta, as como qu buenas prcticas estn
implementando las consultoras estadounidenses lderes, concreta-
mente en el proceso de contratacin, para mejorar su relacin con sus
clientes y afrontar la desalineacin descrita.
El segundo apartado se centra en recomendaciones relativas al ciclo
de vida de la relacin de forma global, proponiendo diez buenas prcti-
cas que los clientes podran implementar a fin de mejorar el desarrollo
de sus proyectos de consultora, y cmo las consultoras deberan apo-
yar y soportar estas actividades para alinearse con sus clientes y
fomentar la buena gestin de la relacin.
3.2. BUENAS PRCTICAS IDENTIFICADAS
PARA LOS PROVEEDORES DE CONSULTORA
En los ltimos aos, con la creciente complejidad de los contratos de
ser vicios de consultora tecnolgica y la presin en la rentabilidad
que tienen las empresas del sector, se obser va en las consultoras
nor teamericanas una tendencia a formalizar, estandarizar y mejorar
los procesos de contratacin como respuesta a las demandas del
mercado: la bsqueda de la eficiencia interna y la mejor alineacin
entre los procesos de compra y venta de tecnologa, en pos de una
gestin de la relacin ms orientada a la alianza que a la de cliente-
proveedor.
Experiencias de xito 101
Con el objetivo de ser completamente efectivos desde el punto de vista
del ofertante, los procesos de contratacin no slo deben estar estan-
darizados, sino acompaados con mtricas que permitan evaluar el
xito y un sistema que haga posible realizar un seguimiento de las opor-
tunidades comerciales abiertas. Como se ver posteriormente, no ten-
dr mayor xito el proveedor que consiga ms proyectos, sino el que
sea capaz de ganar ms proyectos rentables con riesgos controlados
buscando la satisfaccin y aportacin de valor al cliente con vistas a
una relacin a largo plazo mutuamente beneficiosa.
A continuacin se identifican y describen las buenas prcticas que en
este sentido (procesos de contratacin) ha identificado IDC a raz de las
entrevistas que realiz durante el ao 2006 entre los equipos directi-
vos de las empresas ms importantes de consultora, integracin de
sistemas y outsourcing en EE.UU.
Los nombres de estos proveedores son confidenciales y los resultados
que se analizan en este documento estn basados en un anlisis de
IDC partiendo de una visin integrada de los mismos.
Las buenas prcticas identificadas en relacin con el proceso de con-
tratacin son comunes en algunos de estos proveedores y estn actual-
mente operativas mejorando su funcionamiento interno, siendo ms efi-
caces y eficientes, pero tambin proporcionando ms valor a sus clien-
tes a travs de una mayor especializacin basada en ofertas y servi-
cios de calidad y en riesgos controlados.
Finalmente, es impor tante destacar que las firmas que han sido
entrevistadas tuvieron en 2006 al menos una facturacin de mil millo-
nes de dlares estadounidenses; por tanto, los resultados de este
anlisis se cien a las consultoras ms impor tantes que operan en
EE.UU., mercado tecnolgico de referencia a nivel mundial. Adems
de estas reuniones, IDC ha mantenido otras con grandes clientes y
otros proveedores empleando su metodologa de anlisis continuo
del mercado.
3.2.1. Ciclo de vida de la relacin: la visin de la oferta
Los procesos de contratacin de servicios de consultora se rigen por
un proceso semiestandarizado en el mercado. El proceso seguido por
estas consultoras se sintetiza en seis fases: identificacin, cualifica-
cin, desarrollo, propuesta, negociacin y entrega.
102 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
A continuacin se muestra un resumen de las principales actividades
asociadas a las distintas etapas que constituyen el proceso:
Identificacin. Esta fase incluye la identificacin y exploracin de
oportunidades con clientes nuevos y actuales. Este proceso suele
gestionarlo el equipo de ventas. Es habitual que los comerciales
realicen planes estratgicos de cuentas anuales que describan los
objetivos de los clientes para ese ao. Estos planes suelen ser uti-
lizados para la apertura y seguimiento de oportunidades en el ao
en curso.
Calificacin. Se incluye en esta fase la conversin de potenciales
en oportunidades. Tambin esta fase es gestionada por el equipo
comercial. En algunas empresas proveedoras, en esta fase se rea-
liza un primer anlisis, con vistas a aprobarlo o no, y proceder, si
cabe, al desarrollo de la oportunidad.
Desarrollo. Esta fase incluye la ejecucin de un conjunto de activi-
dades relacionadas con la auditora y la valoracin en la decisin de
ofertar o no. Estas actividades suelen incluir la determinacin del
enfoque comercial, el desarrollo de la solucin acorde a las necesi-
dades del cliente, la identificacin de los recursos necesarios para
desarrollar la oferta y un anlisis de riesgos. Todo ello con el obje-
tivo de decidir si acudir o no a una oferta concreta.
Propuesta. Esta fase supone el desarrollo de la solucin, un plan
de gestin del proyecto y un anlisis competitivo. Suele participar
un analista financiero, para comprender la importancia de las mtri-
cas utilizadas como rentabilidad y retorno de la inversin. De nuevo,
Proceso de contratacin
Experiencias de xito 103
1. Identificacin 2. Cualificacin 3. Desarrollo
Explorar oportunidades
Gestionada por la fuerza
de ventas
Conversin de potenciales
en oportunidades.
Gestionada por el equipo
comercial
Podra incluir un primer
anlisis de viabilidad
Enfoque comercial
Desarrollo de la relacin
Identificacin de los
recursos internos
Anlisis de riesgos
Decisin del comit de
acudir o no
4. Propuesta 5. Negociacin 6. Entrega
Planificacin del
proyecto/solucin
Anlisis financiero
Aprobacin del comit
Negociacin
Aprobacin del cliente
(presupuesto)
Aprobacin interna
(riesgos)
Implementacin/
Seguimiento
Cierre
Anlisis completo del
proyecto
antes de enviar la respuesta al cliente se somete habitualmente a
aprobacin.
Negociacin. En esta fase se procede a la discusin y el acuerdo
sobre las condiciones finales del proyecto.
Entrega. Esta fase incluye la transicin de ventas a los arquitectos
de soluciones de la empresa cliente. En esta fase se suele incluir
un anlisis de por qu la propuesta fue ganada. Si no se gan la
oferta, no se produce esta fase, pero se analizan los motivos de
haberla perdido.
3.2.2. Buenas prcticas: proveedores de consultora
Las buenas prcticas implantadas por algunas de las principales con-
sultoras estadounidenses permiten a IDC, tras el consiguiente anlisis,
plantear las siguientes recomendaciones:
Implicar a los equipos de direccin de las consultoras en los pro-
cesos comerciales, especialmente en la negociacin.
La implicacin de los equipos de direccin en las fases de negocia-
cin de los proyectos es muy elevada en las consultoras norteame-
ricanas. De hecho, los equipos de direccin, incluso los comits de
direccin de estas empresas nunca haban estado tan involucrados
en la aprobacin o negociacin de este tipo de contratos. En
muchos casos, atienden a reuniones semanales sistematizadas
para dar su visto bueno, si procede, e incluso, en algunas empre-
sas proveedoras, est presente el director general en la firma de
determinados contratos de envergadura.
Esta implicacin tiene su raz en la necesidad de equilibrar creci-
miento, riesgo y rentabilidad. Se mantiene una supervisin y control
cada vez ms estrictos para convencer a los inversores de que la
compaa est persiguiendo los contratos adecuados que no com-
prometern ni su balance ni su cuenta de resultados y permitirn
ofrecer el servicio con rentabilidad y plenas garantas al cliente. Los
inversores y accionistas se preocupan cada vez ms por la calidad
y el futuro del negocio, ms all de los intensos crecimientos pun-
tuales que pueden resultar incluso arriesgados a largo plazo.
Crear centros de excelencia en la gestin de necesidades de cliente.
En la fase de desarrollo de la oferta, con el objetivo de gestionar con
eficiencia el proceso de contratacin, algunos proveedores se han
especializado en el mercado de grandes contratos. De hecho, estos
ofertantes norteamericanos han implementado la buena prctica de
104 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
centralizar sus recursos en centros de excelencia, entendidos como
centros con equipos especializados en la gestin y preparacin de
este tipo de ofertas. Estos equipos pueden llegar a trabajar meses
en una sola propuesta.
La creciente preocupacin por las propuestas est provocando que
el mercado se sofistique y profesionalice, forzando a la segmenta-
cin y la especializacin. Las ventajas de esta especializacin son
evidentes: adems de las economas de escala y conocimiento
resultantes del centro de excelencia para el proveedor, existe un
claro beneficio para los clientes de grandes contratos o contratos
especficos, que cuentan con notables equipos especializados en
gestionar sus necesidades.
Establecer comits y estandarizar los procesos de gestin, super-
visin y aprobacin de propuestas.
La gestin y control del proceso es el componente clave en las
fases de desarrollo y propuesta, ya que proporciona la visin
estratgica necesaria para perseguir oportunidades potencia-
les. La investigacin de mercado realizada revela que las con-
sultoras norteamericanas tienden a emplear un equipo centra-
lizado de ejecutivos que supervisa y aprueba estos procesos,
especialmente las propuestas. Estos organismos de gobierno
formados por ejecutivos de la compaa pueden estar estruc-
turados en varios grupos diferentes, incluso pueden hallarse a
las rdenes de un comit centralizado que revise nicamente
los precios o un equipo que se encargue de revisar las pro-
puestas y/o acuerdos posibles.
En general, hay tres niveles de aprobacin: local o de la unidad
de negocio en un primer nivel; regional en el segundo, y corpo-
rativo, incluyendo al presidente de la corporacin (CEO), en el
tercero. Estos comits centralizados pueden llegar a reunirse
una vez por semana para aprobar propuestas. En general, el
tamao del acuerdo econmico y los riesgos asociados al
mismo determinan si una propuesta debe ser aprobada o no.
Muchas compaas segmentan las oportunidades en funcin
del dinero que suponen o del riesgo asociado. Por ejemplo, una
propuesta que supere los diez millones de dlares estadouni-
denses suele requerir una aprobacin corporativa.
En resumen, un comit de supervisin y aprobacin mejora la
relacin entre la consultora y el cliente, fomentando la confian-
za entre ambas partes. En muchos casos la relacin estar per-
sonalmente refrendada por altos directivos de la consultora que
demuestren una visin coherente y estandarizada del proyecto,
Experiencias de xito 105
lo cual supone una apuesta clara de la consultora por la rela-
cin a largo plazo con el cliente.
Establecer un equipo de calidad que realice el seguimiento conti-
nuo de todo el proceso.
Una buena prctica identificada entre los grandes proveedores nor-
teamericanos analizados es la inclusin, en la gestin y control de
estos procesos, de un equipo dedicado en exclusiva a la calidad.
Este equipo se responsabiliza de la calidad de todo el proceso de
contratacin, as como de su supervisin y del apoyo a las distintas
unidades de negocio de la consultora involucradas en l. No consi-
dera nicamente aspectos tangibles al realizar la valoracin de una
oportunidad/oferta, sino que tambin concreta los intangibles,
como la imagen, la reputacin o la asignacin a priori de un equipo
competente al proyecto que pueda influir de manera determinante
en la futura marcha del mismo y, por tanto, en su nivel de riesgos.
Del mismo modo, constituye una buena prctica integrar en los equi-
pos perfiles financieros y legales para gestionar estos aspectos de
forma continuada en el proceso.
Esta prctica permite a las empresas de consultora mejorar el pro-
ceso de contratacin, pero tambin ayudar a sus clientes. La valo-
racin de intangibles orienta claramente a la consultora a una visin
a largo plazo con el cliente y evita cualquier problema que a priori
se pueda identificar en el proyecto, poniendo todos los esfuerzos en
la satisfaccin del cliente y la consecucin de sus objetivos. Del
mismo modo, la asignacin preventiva de equipos a proyectos eli-
mina sorpresas desagradables en los clientes cuando el proyecto se
est realizando.
Analizar la rentabilidad de los proyectos antes de presentar una
oferta.
La rentabilidad y las condiciones legales de los proyectos son
aspectos que a veces no se analizan cuidadosamente en las fases
de desarrollo, propuesta y negociacin. La rentabilidad es un
aspecto mimado por la consultora, as como por los responsables
de la misma en la fase de elaboracin de la propuesta, que inten-
tan alinearlo con el objetivo de cumplir las condiciones acordadas:
recursos, tiempos, alcance y calidad; pero tambin est siendo
analizada por los clientes. En la mayora de las ocasiones la ero-
sin de mrgenes supone un precio mejor, pero no un proyecto
mejor. Es, por tanto, una labor conjunta de cliente y proveedor el
ser transparentes con los precios/costes asociados a tiempos,
106 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
alcance y recursos de los proyectos, complementndola con las
necesidades de calidad y objetivos de negocio de los mismos en la
bsqueda del beneficio mutuo.
Las consultoras suelen estar altamente presionadas por el volu-
men de negocio, y la rentabilidad se obtiene en ocasiones en los
proyectos a costa de no dedicar los recursos necesarios (en cuan-
to al per fil o al nmero) o de hacerlo en menor tiempo del estable-
cido. Estas acciones daan el desempeo esperado por los clien-
tes de las consultoras en los proyectos y puede afectar al propio
equipo de proyecto, que tiene que dedicar mucho ms tiempo per-
sonal del que estaba previsto, complicando la consecucin de los
objetivos y poniendo en peligro el xito del proyecto.
La implementacin de estas prcticas est empezando a beneficiar
al mercado, pues los proveedores cada vez son ms selectivos con
aquellos proyectos y clientes a los que dirigen su fuerza comercial.
Implementar herramientas de soporte al proceso comercial.
Los proveedores de consultora mantienen un repositorio cen-
tral para el seguimiento y anlisis de su actividad en sus pro-
cesos comerciales. El anlisis realizado pone de manifiesto
que los niveles de sofisticacin y complejidad de estos siste-
mas de soporte son muy variados en las consultoras lderes del
mercado estadounidense.
Mientras algunas de ellas utilizan sus propios sistemas y bases
de datos heredados (legacy) a medida para soportar sus proce-
sos, otras realizan el seguimiento utilizando sistemas CRM de
mercado, personalizados a fin de cumplir con los requisitos
especficos de cada compaa para este proceso.
Estos sistemas se utilizan tanto para el seguimiento de opor-
tunidades como para dar asistencia a los equipos comerciales
y de soluciones, facilitndoles la calificacin de las prospecti-
vas de venta y la gestin de riesgos.
Es ms, los proveedores ms avanzados en la adopcin de esta
prctica cuentan con sistemas completos. A modo de ejemplo, se
indica que estos sistemas obligan a que cada nueva oportunidad
deba integrarse en el sistema para ser abordada por la compaa e
incluso se destinen recursos a la misma. Una vez generado el iden-
tificador de oportunidad, todos los atributos e informaciones aso-
ciados al proyecto son introducidos y seguidos en el sistema en el
ciclo de vida completo, hasta su finalizacin.
Experiencias de xito 107
Tal y como se ha insistido en el desarrollo del captulo, parte de la
relacin con el cliente en la venta y posterior ejecucin de un ser-
vicio de consultora se fundamenta en elementos intangibles,
donde el cliente se apoya nicamente en percepciones; por tanto,
la generacin de confianza es un valor clave en la gestin de la rela-
cin. Las herramientas de gestin de clientes que las consultoras
implementan en sus propias empresas clientes pueden ayudar a
estas mismas consultoras a alcanzar dicho objetivo.
Realizar anlisis de riesgos para cada proyecto.
Con la atencin centrada en la rentabilidad, el estudio realizado
entre las principales consultoras norteamericanas revela que un ele-
vado nmero de ellas estn poniendo un fuerte nfasis en la ges-
tin de riesgos en las fases de desarrollo y negociacin de pro-
puestas. Ms de una consultora ha asegurado que no es slo una
cuestin de precio o de valor del contrato, sino que existen gran can-
tidad de consideraciones tangibles e intangibles que deben cono-
cerse y analizarse, para poder decidir si se debe perseguir la opor-
tunidad y/u ofertarse dependiendo del estado en el que se encuen-
tre el proceso.
La valoracin del riesgo es un aspecto fundamental para cambiar
la idiosincrasia que actualmente existe en las relaciones cliente-
proveedor de consultora. La mayora de las consultoras no se
plantean este tipo de anlisis antes de decidir o no concurrir a la
ofer ta de un proyecto; es decir, la estrategia actual se apoya en
tratar de abarcar el mximo de opor tunidades posibles. El anlisis
del riesgo permite a la consultora evaluar un proyecto y afrontar
con garantas la decisin de acudir o no a la ofer ta pblica en res-
puesta a las necesidades del cliente.
En la actualidad no existe ninguna entidad pblica o privada de
mercado que asuma el papel de inspeccionar y regular el riesgo
que asume una consultora con un cliente, como sucede en otros
sectores (por ejemplo, el bancario o el asegurador). Por tanto,
aunque no exista tal entidad, es necesario que las propias con-
sultoras gestionen y no asuman o concentren ms riesgo en un
cliente del que pueden responsabilizarse, con plenas garantas,
como si de un cdigo de buena conducta y autorregulacin se
tratara. De hecho, el mercado (tanto la bolsa como los propios
clientes) est empezando a preocuparse al respecto reforzando
la tendencia analizada.
IDC, basndose en las entrevistas realizadas, considera que
estas prcticas llevadas a cabo por las consultoras, y que deber-
an ser exigidas por los clientes, permiten mejorar sensiblemente
108 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
los procesos de contratacin y ejecucin de proyectos de consul-
tora, apor tando garantas a los clientes y permitiendo a las con-
sultoras gestionar proyectos de mayor cuanta en un entorno per-
fectamente controlado.
3.2.3. Pautas de actuacin para la implantacin de buenas
prcticas
IDC, siendo consciente de la dificultad en la adopcin de las buenas
prcticas identificadas anteriormente, realiza a las empresas de con-
sultora las siguientes recomendaciones que pueden implementar en
sus empresas:
Invertir en herramientas y sistemas que den soporte al proceso.
Aunque algunas consultoras tienen procesos muy sofisticados, la
infraestructura y los recursos necesarios para soportarlos es esca-
sa y, por tanto, se convierten en una barrera para la conformidad
con un estndar.
La mayora de las consultoras tienen mltiples sistemas no integra-
dos, lo que supone una carga para los ejecutivos y la fuerza de ven-
tas que busquen tener una visin consecuente de sus proyectos en
tramitacin o en reserva y de su potencial de ingresos. IDC cree que
los proveedores necesitan rectificar esta cuestin implementando
iniciativas que obliguen a que todas las oportunidades se gestionen
de forma centralizada.
Del mismo modo, es necesario que las consultoras inviertan en herra-
mientas y sistemas sofisticados y adecuados para dar soporte al pro-
ceso. Esto permitira asegurarse la conformidad con los estndares
establecidos y ayudara a cambiar su contexto operativo al respecto.
Identificar los cambios y retos resultantes de un modelo estanda-
rizado y centralizado.
Las consultoras que no tienen un proceso centralizado o semicen-
tralizado afrontarn grandes retos en su cultura de empresa. Algunos
empleados vern innecesaria y burocrtica la estandarizacin y no le
concedern valor, especialmente si el sistema centralizado no tiene
mucho soporte en herramientas. Estos empleados considerarn que
se les est quitando su autoridad y capacidad para la toma de deci-
siones. Por tanto, IDC considera que los proveedores deben ser
capaces de reconocer las necesidades potenciales para conseguir
que la fuerza comercial y el resto de los empleados asuman con
xito este nuevo proceso.
Experiencias de xito 109
Formalizar e implementar mtricas asociadas al coste del proceso.
Decidir a qu oportunidades debe darse respuesta y cuntos recur-
sos dedicar sigue siendo un gran reto para las empresas de con-
sultora. IDC ha obser vado que las consultoras no suelen realizar
un seguimiento del propio coste del proceso y de como ste con-
tribuye al valor total ganado. Para comprender realmente la efecti-
vidad en estos procesos, IDC recomienda formalizar mtricas aso-
ciadas al coste y establecer patrones de referencia (benchmarks).
Estas tareas no son siempre de implantacin sencilla, pues resul-
ta muy comprometido establecer en las organizaciones de consul-
tora procesos que finalicen con la decisin de no participar en una
oferta.
3.3. BUENAS PRCTICAS IDENTIFICADAS EN LOS CLIENTES
DE CONSULTORA
En este apartado se citan algunas prcticas cuya implantacin por las
empresas clientes de servicios de consultora podra contribuir a apor-
tar valor al negocio y mejorar los procesos asociados a la seleccin y
desarrollo de proyectos de consultora.
En la medida en la que muchos responsables de las unidades de nego-
cio estn adoptando un rol activo en la decisin de compra de servicios
de consultora, los encargados de sta deben mejorar sus procesos al
respecto, siempre contextualizada a la realidad de la empresa y la posi-
cin que tienen estos encargados en la misma.
Prcticas como la elaboracin de business cases, la definicin del valor
que un proyecto puede aportar al negocio, el diseo de la planificacin
global del proyecto (identificando entregables) o la evaluacin de los
proveedores siguiendo un procedimiento homogneo y transparente
son buenos puntos de partida para mejorar la relacin cliente-provee-
dor. A modo de ejemplo, es importante sealar que una correcta selec-
cin del proveedor es la mejor manera de asegurar que la provisin del
servicio cumplir con las necesidades y expectativas de negocio del
cliente, hecho que incidir directamente en la mejora de la relacin
entre ambas partes.
Del mismo modo que en el apartado anterior, las recomendaciones que
se realizan a lo largo del presente apartado y que hacen referencia a
mejoras propuestas en los distintos eslabones de la relacin cliente-
proveedor, se fundamentan en las entrevistas realizadas por IDC a las
110 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
empresas clientes ms importantes de EE.UU., pertenecientes en su
mayora a la prestigiosa lista Fortune 500.
Las buenas prcticas identificadas son multisectoriales, aunque
evidentemente se cien a empresas de cier to tamao y se centran
principalmente en la mejora de gestin de proyectos de TI, si bien
seran igualmente aplicables a otros proyectos de consultora. Se
ha considerado como buena prctica aquella actividad operativa-
mente implantada que IDC ha identificado como positiva en una o
varias de las empresas entrevistadas con el objetivo de mitigar un
riesgo o problema asociado a cualquiera de los procesos que cons-
tituyen el ciclo de vida de la relacin.
3.3.1. Ciclo de vida de la relacin: la visin de la demanda
Con relacin a los ser vicios de consultora tecnolgica y tal como se
ha indicado anteriormente, el papel que desempea el director del
depar-tamento de tecnologas de una empresa se ha transformado
sustancialmente en los ltimos aos. Los responsables de las unida-
des de negocio estn influyendo cada vez ms en los presupuestos de
tecnologa, priorizando aquellos proyectos que tienen mayores benefi-
cios para el negocio. La situacin del departamento de tecnologas de
la informacin y del propio responsable del mismo ha cambiado,
ganando responsabilidad en los comits de direccin, pero tendiendo
a convertirse en una unidad horizontal de gestin de ser vicios tecno-
lgicos que da soporte a las distintas unidades de negocio. stas, en
muchas ocasiones, cuentan con un presupuesto propio asociado a
dicho soporte.
A continuacin se identifican y describen brevemente las distintas
etapas por las que atraviesa un proyecto de consultora desde la
perspectiva del cliente.
Experiencias de xito 111
Identificacin. Esta fase incluye el descubrimiento de las necesida-
des internas, involucrando a todos los interesados, as como a los
directivos en caso necesario, la determinacin de los presupuestos
asociados, la priorizacin de los proyectos y necesidades de la orga-
nizacin, adems del anlisis del mercado para traducir esas nece-
sidades en posibles resultados.
Planificacin. Entre otras actividades, incluye: el establecimiento de
los objetivos tecnolgicos y de negocio que se persiguen con el pro-
yecto; la planificacin de los presupuestos necesarios; la identifica-
cin de los riesgos iniciales asociados al proyecto, as como las
medidas de contingencia para su cobertura; la organizacin de los
recursos internos, impactos, necesidades de aptitudes y competen-
cias, procesos a llevar a cabo, etc.; la definicin de las especifica-
ciones del proyecto y los criterios de valoracin que sern utilizados
en la fase de seleccin; y, por ltimo, el anlisis de las condiciones
legales y de propiedad intelectual derivadas del proyecto.
Seleccin. Abarca las siguientes actividades: anlisis de las pro-
puestas y su viabilidad real; comprobacin de las referencias apor-
tadas y la verificacin de los contenidos tcnicos y de negocio; an-
lisis del impacto de las distintas propuestas frente a la organiza-
cin; elaboracin de los casos de negocio (business cases) nece-
sarios para conseguir el consenso en el proyecto y obtener una
visin del mismo actual y de futuro; y, por ltimo, valoracin de los
distintos proveedores en funcin de los criterios expuestos.
Lanzamiento. Entre otras actividades incluye: definicin de los objeti-
vos del proyecto, establecimiento de las mtricas que los garanticen
112 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Ciclo de vida de la relacin: visin desde la demanda
1. Identificacin 2. Planificacin 3. Seleccin
Identificar necesidades
internas
Implicar a las partes
interesadas
Priorizar necesidades
Gestionar presupuestos
Analizar el mercado
Establecer objetivos de
negocio/TI
Presupuesto, riesgos y
contingencias
Organizacin/recursos del
proyecto
Especificaciones y criterios
de valoracin
Condiciones legales/
contexto
Elaborar un caso de
negocio
Comprobar referencias
Analizar viablidad
Valorar soluciones
Plazos, recursos externos,
etc.
4. Lanzamiento
5. Realizacin del
seguimiento
6. Entrega
Consecuencia de objetivos
Establecer garantas
Negociar trminos
Acotar responsabilidades
Mtricas del negocio y
tcnicas
Plazos y cumplimiento de
objetivos
Gestin del proyecto
Operacin de la solucin
Anlisis del resultado/
valor
Soporte del proveedor
Gestin del cambio
y del procedimiento de medicin de las mismas; establecimiento de
las garantas necesarias y el futuro soporte del proyecto; definicin
rigurosa de las responsabilidades y de la organizacin o procesos del
proyecto; y, finalmente, negociacin de los trminos del contrato con
el proveedor segn el anlisis realizado.
Seguimiento. Esta fase supone el seguimiento del proyecto a travs
de las mtricas definidas, garantizando la consecucin de los obje-
tivos y el cumplimiento del calendario del proyecto en recursos,
alcance y tiempos. Incluye la gestin del proyecto internamente y
con el proveedor.
Entrega o provisin del servicio. Implica la puesta en marcha y fun-
cionamiento de la solucin, el anlisis del resultado y la medida de
la aportacin de valor real a la compaa sobre la prevista, la ges-
tin del cambio asociado a la nueva solucin y la gestin del sopor-
te del proveedor en el funcionamiento diario durante el tiempo que
se estime oportuno.
3.3.2. Buenas prcticas: clientes de servicios de consultora
Una vez identificadas las principales actividades a realizar, por el lado
de la demanda, a lo largo del ciclo de vida de un proyecto de consulto-
ra, a continuacin se recogen diez buenas prcticas que pueden ayu-
dar a optimizar su gestin.
Aunque dichas prcticas se han analizado desde la perspectiva del
cliente, la adopcin de las mismas debe ser compartida por ambos,
demanda y oferta, como se muestra en la descripcin de detalle de
cada una de ellas.
Afrontar la problemtica organizativa interna del proyecto antes de
ponerlo en marcha.
Los departamentos de tecnologa estn empezando a analizar
sus procesos tecnolgicos actuales y a determinar cules
deben ser cambiados para ajustarse a los crecientes requisitos
de negocio en las fases de identificacin de necesidades. Con
frecuencia, esto implica cambios organizativos. Del mismo
modo, para los proyectos de consultora existe la creciente
necesidad de crear estructuras organizativas tecnolgicas para
todos los proyectos. ste suele ser uno de los mayores riesgos
para el xito de un proyecto en la medida en la que los distin-
tos grupos o integrantes del equipo tienden a estar motivados
por diferentes objetivos e intereses. Por ello, muchas empresas
norteamericanas invierten un tiempo considerable en crear una
Experiencias de xito 113
estructura organizativa mixta de alto rendimiento en las fases
de planificacin del proyecto, con el fin de disminuir los riesgos
del mismo.
Segn esta visin, el cliente y la consultora debern ser capa-
ces no slo de identificar las necesidades tcnicas, logsticas
o funcionales, sino tambin de definir claramente el equipo de
trabajo mixto, sus funciones, perfiles, dedicacin, alineacin y
objetivos en el equipo.
Las barreras humanas y la resistencia al cambio son los prin-
cipales impedimentos en la implantacin tecnolgica (todo est
relacionado con la cultura y las polticas de las empresas). Por
este motivo, afrontar la problemtica organizativa interna y
externa, alineando los objetivos de todos los implicados, resul-
ta esencial para el correcto desarrollo del proyecto.
Implantar sistemas de gestin de portfolio como apoyo a la plani-
ficacin de los proyectos y la gestin del riesgo.
Esta buena prctica afecta a todo el ciclo de vida del proyecto,
desde la identificacin de las necesidades con la direccin de
negocio, hasta la planificacin, validacin y seguimiento del
proveedor en la ejecucin del proyecto, pero resulta clave para
la seleccin de proveedores.
Los clientes de consultora deben trabajar internamente en los
requisitos funcionales clave e incluso involucrar a los directivos
de la compaa en la mayora de los proyectos para identificar
las necesidades de negocio y contar con su apoyo en la implan-
tacin. Se ha constatado que la puesta en ejecucin de siste-
mas de gestin del portfolio de proyectos est ayudando a las
empresas a asegurar la consecucin de los objetivos de nego-
cio marcados, mejorar la gestin, implicacin y comunicacin
del estado del negocio, y reducir el riesgo de fracaso del pro-
yecto.
Asimismo, los sistemas de gestin de portfolio de proyectos no
slo ayudan en la gestin interna de los proyectos y la implica-
cin del negocio, sino que tambin permiten realizar un segui-
miento a los proveedores en el cumplimiento de aspectos clave
del proyecto, como la calidad del entregable, la funcionalidad
de la implementacin o el soporte y cobertura de los objetivos
planteados (gestin de expectativas).
Este seguimiento y gestin de los proyectos a travs de siste-
mas de gestin de portfolio y, por tanto, de los proveedores,
permite a posteriori a las empresas analizadas realizar mejores
procesos de seleccin de proveedores y una gestin ms eficaz
114 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
de los incumplimientos del proveedor en la entrega o provisin
del servicio (underdelivery).
Elaborar un caso de negocio del proyecto.
Cada vez se requiere ms a los proveedores de consultora que
faciliten a sus clientes la elaboracin de casos de negocio para
cada uno de sus proyectos ofertados. Para ello, se apoyan en
herramientas de soporte comercial, muy frecuentemente en
analistas de terceras partes independientes y fiables, o en su
capacidad para comprender el impacto del proyecto en el nego-
cio del cliente. Esta prctica afecta a las distintas fases rela-
cionadas con la actividad comercial. Los clientes deben ser
francos en relacin con los objetivos de negocio que se persi-
guen, como as aseguran, por lo que alinear cada proyecto con
objetivos empresariales medibles resulta clave para la elabora-
cin del business case.
Cada vez son ms los clientes de consultora que analizan a tra-
vs del caso de negocio la capacidad de los proveedores en la
ayuda que pueden prestarles para conseguir esta alineacin. La
elaboracin del caso de negocio va ms all del ahorro de cos-tes,
la viabilidad financiera o la innovacin: permite mejorar, medir y
predecir la eficiencia y eficacia que la tecnologa aportar al nego-
cio segn el enfoque de cada proveedor. Comprar ms tecnologa
ya no es tan til como implementarla para resolver problemticas
de negocio concretas, y ste debe ser el objetivo tanto de los con-
sultores como de los departamentos de tecnologa.
Adems, la elaboracin de casos de negocio se est utilizando
para obtener el apoyo de la direccin, y llegar a consensos
internos sobre el proyecto. Las distintas necesidades de nego-
cio deben ser comprendidas por todos los implicados. Su prio-
rizacin a travs del business case es til cuando hay distintos
objetivos de negocio. Del mismo modo, existen frecuentemen-
te muchos escenarios posibles que analizar, como el usuario
final, el departamento de tecnologa, el negocio y el valor para
los procesos que pueden y deben proceder de proyectos tec-
nolgicos. Por tanto, cada vez es ms crtico definir objetivos de
valor para cada proyecto y sus impactos.
Especificar claramente los objetivos de negocio y tecnologa.
Gestionar eficientemente las expectativas.
Una completa comprensin de la solucin tecnolgica pro-
puesta es un aspecto crtico, no slo en la fase de seleccin
Experiencias de xito 115
del proveedor, sino tambin en la posterior gestin de las
expectativas del negocio en el proyecto. Cada vez cobra mayor
importancia para los clientes comprobar en la fase de selec-
cin las promesas de los proveedores a travs de la demos-
tracin de realidades y el anlisis de los distintos modelos de
precios propuestos por los ofertantes asocindolos a sus
capacidades y aportacin al proyecto.
La buena gestin de las expectativas de negocio resulta clave
para conseguir esta alineacin entre negocio y tecnologa. En
este sentido, los responsables de las lneas de negocio deben
comunicar claramente qu inversin econmica estn dispues-
tos a realizar, indicando la funcionalidad crtica y los objetivos
de negocio que esperan del proyecto en la fase de identifica-
cin de necesidades.
Tener claros tanto los objetivos de negocio y tecnologa como la
aportacin del proveedor reduce el riesgo existente en los pro-
cesos de seleccin, ya que las funcionalidades, los procesos y
los recursos humanos (tecnolgicos y no tecnolgicos) estn
ms alineados tras haberse alcanzado un consenso interno res-
pecto al negocio, en la valoracin del riesgo asumible por la
empresa compradora en cada proyecto.
sta es una cuestin que debe plantearse cuidadosamente:
desde los aos del boom de las punto.com, la asuncin de
compromisos por encima de las capacidades reales de la orga-
nizacin va en aumento en el sector. La verificacin de las refe-
rencias de los proveedores, el apoyo asiduo en los estudios de
los analistas independientes del sector, as como el estableci-
miento de objetivos claros tanto de tecnologa como de nego-
cio, estn ayudando a mitigar, por un lado, los riesgos asocia-
dos al exceso de confianza que muchas veces muestran las
consultoras en sus propuestas y, por otro, los problemas que
surgen de la mala gestin de las expectativas del cliente inter-
no de negocio.
Acotar el alcance de la prestacin de servicios antes del inicio del
proyecto.
Acotar el alcance del contrato est resultando otra excelente
forma de definir y preparar el trabajo requerido para implemen-
tar exitosamente un proyecto, alcanzando los objetivos de nego-
cio previamente fijados.
Puesto que, cada vez con mayor frecuencia, los proyectos
engloban diversos aspectos relacionados con la tecnologa, la
necesidad de establecer la dedicacin y las responsabilidades
116 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
del equipo (mixto) que los lleve a cabo en la planificacin del
proyecto resulta cada vez ms crtico. Dado que los recursos
involucrados cambian a lo largo del proyecto, las empresas
norteamericanas entrevistadas se estn preocupando por
identificar los criterios clave de seleccin antes de iniciar el
propio proceso de seleccin de la consultora. Se analizan
aspectos como los requisitos del personal de TI, la planifica-
cin e integracin de la arquitectura tecnolgica, las medidas
de indicadores de negocio y el anlisis de la creacin o impac-
to en los procesos.
Toda la inversin de tiempo, realizada para acotar, simplifi-
car, estandarizar, responsabilizar, planificar el proyecto y, por
ende, el ser vicio se traduce directamente en una reduccin
de riesgos, disminuyendo la complejidad de ejecucin y
homogeneizando las propuestas y enfoques de los distintos
proveedores.
Identificar claramente las necesidades de negocio y funcionalidad
precisa para seleccionar la solucin ms alineada con el contexto
de la compaa.
En la fase de seleccin, los clientes valoran cada vez ms qu
esperan del proyecto y los requisitos funcionales asociados.
Hay una clara tendencia en el mercado a la consolidacin de la
oferta y, desde luego, el nmero de fusiones y adquisiciones en
los ltimos aos refrenda esta tendencia. Sin embargo,
muchos departamentos tecnolgicos utilizan frecuentemente
soluciones best-of-breed (eligiendo la mejor solucin de su
clase, en vez de optar por paquetes completos) donde son
apropiadas y soluciones de proveedores consolidadas para
integrar la solucin completa.
Los clientes estn estableciendo de forma ms precisa los obje-
tivos de negocio, determinando el escenario que mejor se ajus-
ta al contexto de la empresa, para poder identificar las solucio-
nes o productos tecnolgicos ofertados que deben ser utilizados
en el proyecto. Los principales factores que determinan esta
decisin son: las prioridades de negocio y los riesgos asociados,
el calendario previsto de implantacin, restricciones presupues-
tarias, impacto en los procesos, ajuste en la arquitectura tecno-
lgica, integracin, escalabilidad y facilidad de uso.
Los proveedores, por su parte, estn siendo forzados a huir de
sus soluciones favoritas en los proyectos de consultora, para
centrarse en las necesidades reales de los clientes. No hay que
olvidar que se est hablando de soluciones tecnolgicas para
Experiencias de xito 117
el negocio y, por tanto, ste debe ser el centro de atencin. Al
final, no se trata de exigir la mejor tecnologa del momento o en
la que la consultora se sienta ms cmoda, sino de incitar al
proveedor a identificar la solucin que realmente necesita el
negocio, aspecto este ltimo que cada vez se valora ms.
Definir, valorar y realizar el seguimiento del proyecto a travs de
mtricas de negocio.
Los clientes de consultora necesitan tener garantas sobre los
ciclos de ejecucin de los proyectos, y para ello deben realizar
un seguimiento de cada una de las fases de ejecucin del
mismo. La fase de seguimiento se est apoyando, cada vez
ms, en mtricas que contemplen distintos criterios: preventa
y venta de aspectos tcnicos, propiedad intelectual, licencias y
precios, fases de implementacin, y objetivos de negocio. Ser
capaces de definir y medir el valor que se est aportando al
negocio a priori, durante y despus de la implantacin, es un
valor en alza.
La capacidad del proveedor de consultora de tener un proceso
comercial gil que incluya mtricas de negocio asociadas al
cumplimiento de objetivos concretos en todo el ciclo de vida del
proyecto est convirtindose en un aspecto cada vez ms
importante para el cliente. Se est incitando a los proveedores
a asumir compromisos de negocio en sus proyectos, que son
medidos por ambas partes a travs de mtricas predefinidas,
para cuya obtencin y anlisis se toma como base, a veces, el
caso de negocio (business case).
Analizar el resultado de los proyectos en funcin de una visin de
mejora continua de la relacin entre la consultora y el cliente.
Tanto clientes como proveedores estn yendo ms all de las
mtricas de seguimiento tcnicas y de negocio, para valorar el
desempeo y el xito de sus proyectos en su implementacin y
cierre.
Los clientes norteamericanos estn documentando los proyec-
tos para mejorar su posicin con vistas a futuras negociacio-
nes, facilitar datos que permitan verificar las decisiones clave
e identificar a los responsables en la toma de decisiones con
el objetivo de definir responsabilidades. Existe la necesidad de
aprender de los xitos y los fracasos en los proyectos a travs
de prcticas disciplinadas que puedan ser implementadas, al
menos en parte, a travs de una buena gestin documental.
118 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Por cuestiones de mera conformidad, el seguimiento de los pro-
yectos a travs de la documentacin tambin est ayudando a los
clientes a asegurar el xito de los proyectos y a los stakeholders
a mantenerse al da sobre el estado de los mismos. Adems, per-
mite definir las responsabilidades de proveedores y clientes en el
desarrollo y cierre de los proyectos.
Considerar el soporte al cliente y la gestin del cambio de la solu-
cin desde la concepcin del proyecto.
En los prximos cinco aos, el soporte a los clientes ser la clave
que haga posible a los proveedores incrementar su negocio, ya
que les permitir tener una mayor visin o comprensin de la
principal problemtica tecnolgica y de negocio de sus clientes.
El apoyo al cliente en la fase de cierre del proyecto puede adop-
tar distintas formas, desde la orientacin en la implementacin
hasta el soporte de soluciones, la gestin del cambio, la ges-
tin del impacto en el negocio o la integracin de la asistencia
a travs de niveles de servicio en un centro de llamadas.
Los proveedores norteamericanos estn invirtiendo intensiva-
mente en soporte al cliente, en la medida en que sus clientes
lo requieren, para sus equipos de soporte interno, el uso de la
tecnologa y la responsabilidad sobre los crecientes acuerdos
de nivel de servicio establecidos.
Los clientes estn demandando de forma creciente estos pro-
cesos de soporte, desde la concepcin del propio proyecto, exi-
gindose de forma obligatoria en las propuestas. Los formatos
en los que los proveedores de consultora dan soporte a sus
clientes estn cambiando: autoservicio web, centros de llama-
das, reuniones presenciales, etc. Estos formatos estn siendo
definidos tambin por el proveedor en el propio proceso de
seleccin.
Del mismo modo, se est teniendo asimismo en cuenta la
propia gestin del cambio que implica la solucin, incluyendo
la integracin de las actividades asociadas en el propio calen-
dario del proyecto. Como se ha comentado anteriormente, el
factor humano es sin duda el principal factor de riesgo en los
proyectos de consultora.
No se debe olvidar que el cliente no da por finalizado nunca un
proyecto hasta que la solucin es discontinuada o retirada del
servicio (incluso en esas ocasiones tambin necesita el apoyo
de la consultora). Por este motivo, las consultoras deben ir ms
all de la entrega o cierre, ayudando a sus clientes en las fases
de soporte y manejo de la solucin propuesta. ste es un
Experiencias de xito 119
aspecto que no siempre se tiene en cuenta en los proyectos de
consultora, pero que las necesidades del cliente y el contexto
del mercado impulsan cada vez ms.
3.3.3. Conclusiones
Clientes lderes en el mercado norteamericano estn dedicando ms
tiempo a planificar, estandarizar y considerar las distintas ramificacio-
nes de sus proyectos. Los criterios para los procesos de seleccin les
estn ayudando a definir las soluciones e identificar a los proveedores
que mejor se ajustan a la empresa. Existen mltiples factores que
deben considerarse, incluyendo el valor para el negocio y para el clien-
te interno, as como el impacto en los procesos y en el personal.
Es importante identificar las principales partes interesadas al princi-
pio del proceso, que cliente y proveedor analicen la necesidad de
negocio, y se elabore un caso de negocio que contemple y, si es nece-
sario, evale las distintas propuestas para cada proyecto. Ser capaz
de calcular cundo y cmo se obtendr y medir el valor resulta un
aspecto crtico para asegurar el xito del proceso de seleccin y, por
tanto, del proyecto.
En IDC consideramos, como fruto de los anlisis efectuados, que los
clientes obtendran un mayor beneficio si sugirieran a los proveedores
que inviertan en estas reas. Los accionistas de las empresas que con-
tratan servicios de consultora tienen la necesidad de comprender mejor
a sus propios clientes para crear procesos y organizaciones que les
aporten valor utilizando la tecnologa. Los clientes de consultoras deben
desempear un rol muy activo en sugerir a los proveedores de consul-
tora en qu reas deben invertir para mejorar la relacin, fomentar la
aportacin de valor al negocio y mejorar su concienciacin. Las ofertas
y los procesos comerciales que estn desconectados del negocio en
las fases de solicitud de informacin (RFI) y de solicitud de propuestas
u ofertas (RFP) deben ser descartados del proceso de seleccin.
As, y en relacin con la mejora global del ciclo de vida de las relacio-
nes cliente-proveedor, de forma sinttica IDC recomienda:
Incrementar el tiempo dedicado a planificar el proyecto y analizar
tanto los impactos en los proyectos como las necesidades de for-
macin del equipo tcnico y el usuario de la solucin.
Definir el impacto en el negocio y las mtricas que deben emplear-
se para medir el xito de un proyecto y su alineacin con los objeti-
vos de negocio y el valor aportado al mismo.
120 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Reconocer que la estandarizacin de los proyectos y de los propios
procesos de seleccin es la manera ms sencilla de reducir la com-
plejidad y aportar mayor eficiencia de TI y al negocio.
Comunicar a los proveedores sus virtudes y defectos (puntos fuer-
tes y dbiles) en la atencin al cliente, la gestin del cambio y el
soporte de la solucin. Buscar un modelo de relacin en la que
todas las partes salgan ganando a largo plazo.
Desarrollar procesos en los que la planificacin, la documentacin
y las responsabilidades en los proyectos sean la norma aceptada.
Existen muchas formas en las que ambas par tes pueden ayudar a
mejorar los procesos de relacin cliente-proveedor. La implementa-
cin de estas buenas prcticas es slo un mtodo incremental* para
conseguir mejor alineacin con el negocio en el ciclo de vida de los
proyectos de consultora.
Experiencias de xito 121
CAPTULO 4
QU PIENSAN LOS DISTINTOS AGENTES
SOBRE EL MODELO DE RELACIN ACTUAL
4.1. INTRODUCCIN
Este captulo presenta la opinin de los distintos agentes involucrados
en el modelo de relacin actual cliente-proveedor, partiendo del resul-
tado de las encuestas realizadas a responsables de organizaciones
pblicas y privadas clientes de servicios de consultora y responsables
de empresas proveedoras de este sector en nuestro pas.
El objetivo de estas encuestas es analizar la situacin actual de la rela-
cin entre las firmas consultoras y sus clientes, e identificar as las
principales preocupaciones y puntos susceptibles de mejora en el
modelo actual de cara a futuras colaboraciones.
En los siguientes apartados se recogen las conclusiones que, de mane-
ra cualitativa, se deducen de las opiniones de la muestra representati-
va indicada en el primer prrafo, complementadas con una serie de
comentarios emitidos durante las reuniones mantenidas con directivos
de empresas clientes. Los resultados cuantitativos de la encuesta rea-
lizada se recogen en el Anexo I.
De esta manera se identifica que tanto clientes como proveedores de
consultora consideran la relacin existente entre ellos, en trminos
generales, como satisfactoria. Asimismo, es importante sealar que,
mayoritariamente, creen que la misma debe dirigirse hacia una cola-
boracin de socios en la que se compartan objetivos, beneficios y
riesgos. Esta idea no se deduce nicamente del resultado de las
encuestas sino de reflexiones concretas de clientes como la que se
cita a continuacin:
Es necesaria una relacin de socios, superando la relacin
clsica de cliente-proveedor. Entre ambos se pacta el nivel de
servicio, el precio y las penalizaciones de forma que se concrete
un objetivo comn.
Aunque el resultado de las encuestas refleja que clientes y proveedo-
res estn razonablemente satisfechos con su relacin actual, sta no
llega a considerarse como ptima.
Por otro lado, las encuestas realizadas ponen de manifiesto que las
relaciones de este mercado deberan fundamentarse en los tres valo-
res que tanto proveedores como clientes consideran fundamentales:
honestidad, confianza y transparencia. Por ello convendra que todos
los procesos que configuran el ciclo de vida de la relacin respondie-
sen a dichos principios.
Qu Piensan los Distintos Agentes sobre el Modelo de Relacin Actual 125
Es destacable que los aspectos que ms inciden en la satisfaccin son
totalmente humanos, es decir, originados y relacionados con las per-
sonas, mientras que los aspectos relativos a los mtodos, las habili-
dades, o simplemente los aspectos materiales, pasan a un segundo
plano.
A par tir de las conclusiones de la encuesta, se han identificado una
serie de recomendaciones en los distintos eslabones del ciclo de
vida de la relacin, que desde el punto de vista de la Asociacin
Espaola de Empresas de Consultora (AEC), pueden contribuir a
mejorar los niveles de confianza y transparencia que se buscan por
ambas par tes.
Aunque dichas recomendaciones se presentan posteriormente en deta-
lle, se resumen brevemente a continuacin:
En la fase de preventa e identificacin de necesidades se deja
entrever que sera muy importante favorecer una mayor colabora-
cin de empresas (cliente) con consultoras para conseguir una
correcta definicin de las necesidades de los clientes, realizar una
alineacin entre el portfolio de proyectos y las necesidades de las
compaas, y definir adecuadamente el alcance del proyecto (sin
caer en planteamientos muy ambiciosos), de forma que se pueda
realizar una correcta estimacin de costes.
En la fase de seleccin de proveedores, los criterios ms valorados
por los clientes son la capacitacin del personal ofertado y la expe-
riencia del proveedor. Asimismo, se pone de manifiesto que las ofer-
tas presentadas por los proveedores deberan tender a la sencillez,
el pragmatismo, la innovacin, y por supuesto, estar centradas en
la problemtica concreta de cada cliente.
126 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Importancia de la satisfaccin cliente-proveedor
0,0% 1,0% 2,0% 3,0% 4,0% 5,0% 6,0% 7,0% 8,0%
Honestidad
Transparencia
Confianza
Calidad
Eficiencia
Capacitacin personal
Experiencia
Metodologa
Flexibilidad
Comunicacin
Confidencialidad
Estabilidad
Racionalizacin de recursos
Precio
Estandarizacin del servicio
7,5%
7,4%
7,4%
7,1%
7,1%
7,1%
7,1%
6,7%
6,6%
6,5%
6,3%
5,9%
5,8%
5,7%
5,5%
En la fase de negociacin y contratacin, mientras que los provee-
dores de consultora apuestan por un reparto en el establecimiento
de penalizaciones (y, por tanto, de responsabilidades), los clientes
consideran mayoritariamente que las penalizaciones deberan afec-
tar nicamente al proveedor. Esta respuesta por parte de cliente
contrasta claramente con su opinin mayoritaria de evolucionar la
relacin actual hacia un escenario de socios, ya que el reparto de
responsabilidades es un aspecto clave en dicho escenario.
En la fase de provisin del servicio, se considera que sera necesa-
rio mejorar la calidad de la documentacin e informacin acerca del
estado de los proyectos, as como la gestin de los cambios sobre
el alcance inicial de los trabajos.
En la fase de continuidad o fin de la relacin, se ha identificado la
conveniencia de mejorar los procesos de transicin del servicio,
aumentando con ello la calidad de los trabajos realizados.
Asimismo, de forma general y segn el resultado de las encuestas, se
apuntan como principales causas de insatisfaccin en la relacin
cliente-proveedor, una mala definicin de especificaciones y ciertas
carencias en la gestin de la colaboracin entre ambos.
Respecto a la primera causa sealada, hemos considerado especial-
mente significativa la siguiente frase de uno de los clientes encuestados:
Las especificaciones buenas son necesarias, pero no hay
suficiente tiempo ni recursos para hacerlo. Se suelen pedir
especificaciones parecidas como referencias y luego se
adaptan.
Finalmente, es destacable la diferencia de percepcin entre clientes y
proveedores respecto a la tercera causa de insatisfaccin. Mientras los
clientes opinan mayoritariamente que es la falta de capacitacin del
proveedor, este aspecto casi no es considerado por las empresas con-
sultoras. De esta manera los clientes estn sealando y sera impor-
tante tenerlo presente que la relacin no puede ser satisfactoria en
escenarios donde el proveedor no posea la suficiente capacitacin.
Antes de iniciar la presentacin de las reflexiones de proveedores y
clientes respecto al modelo de relacin actual, es importante recalcar
la utilidad que, para mejorarlo, atribuyen ambos actores a la elabora-
cin de un libro blanco sobre buenas prcticas en el mercado de la con-
sultora.
Qu Piensan los Distintos Agentes sobre el Modelo de Relacin Actual 127
4.2. PRESENTACIN DE LOS DATOS DE LA ENCUESTA
Este apartado presenta la estructura de la encuesta realizada, as
como los principales datos de la muestra sobre la que se ha llevado a
cabo: perfil del entrevistado (tipo de empresa y cargos), as como
nmero y tipo de proyectos en los que ha colaborado.
La encuesta se ha desglosado en las diferentes fases del ciclo de vida
del proyecto:
Fase de preventa e identificacin de necesidades.
Fase de seleccin de proveedores.
Fase de negociacin y contratacin.
Fase de provisin del servicio.
Fase de continuidad o fin de la relacin.
Se han recibido aproximadamente un centenar de encuestas de dife-
rentes cargos de responsabilidad de empresas y organizaciones perte-
necientes a diversos sectores. En la AEC se considera que esta mues-
tra y los datos analizados que a continuacin se detallan, son sufi-
ciente representacin de la realidad de la consultora en Espaa.
Las empresas (cliente) que han participado en la realizacin de las
encuestas se enmarcan, principalmente, en el mbito de la adminis-
tracin pblica, los servicios financieros y/o de seguros, industria y dis-
tribucin. La muestra incluye a los actores ms relevantes de las
empresas, aunque con un peso superior de directores y responsables
de departamentos de informtica o tecnologas de la informacin, que
constituyen, a efectos de volumen de contratacin, los principales inter-
locutores de las empresas consultoras. Esto no quita para que tambin
hayan tomado parte en la encuesta responsables de compras y reas
usuarias o de negocio demandantes de servicios de consultora.
Ms del 75% de las encuestas han sido contestadas por empresas muy
habituadas a trabajar con proveedores de servicios de consultora, con
un amplio abanico de tipologa de proyectos realizados: desde consul-
tora de negocio, management y otras actividades de nicho hasta gran-
des proyectos de desarrollo e integracin de sistemas y outsourcing.
4.3. LA OPININ DE CLIENTES Y PROVEEDORES
Este captulo presenta el anlisis de los resultados obtenidos de las
encuestas realizadas a clientes y proveedores de servicios de consultora.
128 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Tal y como se ha comentado anteriormente, dicho anlisis se ha desglo-
sado en las diferentes fases del ciclo de vida del proyecto.
Se han analizado de forma conjunta las opiniones de ambas partes de
la relacin, destacando los puntos en que las opiniones son discordan-
tes o bien aquellas coincidentes que llamen especialmente la atencin.
4.3.1. Fase de preventa e identificacin de necesidades
Tal y como se ha indicado a lo largo del libro, el cliente conoce cada vez
mejor el mbito laboral y financiero en que opera. Por eso parece lgi-
co que un elevado porcentaje de los entrevistados sealen que no
siempre requieren la colaboracin de empresas consultoras para iden-
tificar las necesidades de su negocio, aunque reconocen la importan-
cia y el beneficio que puede representar un trabajo conjunto con el pro-
veedor en este sentido.
Durante esta fase, el cliente emplea la consultora como ayuda para
identificar, perfilar sus necesidades y llegar a la definicin consecuente
de las mismas. Esta prctica permite al cliente enriquecerse con cono-
cimientos y experiencias que, de hacer tales tareas por s solo, le sera
muy costoso conseguir. Se trata de un hecho que queda patente con cla-
ridad en las encuestas realizadas: el nmero de clientes que se consi-
deran a s mismos con la madurez suficiente para efectuar con medios
propios la definicin de necesidades coincide con el de aquellos que opi-
nan que las empresas consultoras aportan valor en esta fase.
Adicionalmente, los clientes entrevistados consideran fundamental la
colaboracin con proveedores en la elaboracin de las especificaciones
del servicio a contratar. Dichas especificaciones se traducen en reque-
rimientos tcnicos/administrativos de los pliegos, solicitudes de pro-
puestas (RFP), solicitudes de informacin (RFI), etc. En este sentido es
importante sealar el elevado porcentaje de RFP emitidas por el clien-
te en las que ha estado implicado un proveedor de consultora.
No obstante, conviene reflexionar sobre los comentarios de diversos
clientes acerca de las especificaciones:
Por regla general, la elaboracin de especificaciones para un
proyecto o servicio es bastante deficiente por parte del cliente:
bien porque no se le presta suficiente atencin al detalle,
bien porque se documenta mal en las RFP y, por tanto, no se
transmite con claridad a los posibles proveedores,
Es importante promover
una mayor colaboracin
entre proveedores y
clientes en la definicin
de las necesidades
stos.
Qu Piensan los Distintos Agentes sobre el Modelo de Relacin Actual 129
bien por la dificultad de asignar dedicaciones suficientes de
recursos para esta actividad, que combinen tanto perfiles
tcnicos como de usuarios finales o de negocio.
La solucin planteada pasa por solicitar especificaciones
parecidas como referencias y luego se adaptan. Esta forma de
resolverlo va mal cuando la relacin con los proveedores es fra
o slo es la tpica de cliente-proveedor. En esto se tarda mucho
tiempo. Su consecuencia es el desencanto, el descrdito y la
desconfianza.
Respecto a la cuestin planteada relativa al entendimiento de las
necesidades claras y completamente definidas, los resultados difieren
si contesta el propio cliente o el proveedor de estos servicios, tal y
como se muestra a continuacin de manera grfica. De este modo,
mientras que el cliente considera mayoritariamente (un 53%) que a
veces (un 8% afirma que siempre) tiene claras y definidas las nece-
sidades, los proveedores no comparten esta opinin. De hecho, ningu-
no de ellos ha seleccionado la opcin siempre como respuesta a
dicha cuestin.
Por tanto, tal y como se ha comentado anteriormente, se muestra la
conveniencia de promover el trabajo conjunto entre clientes y consulto-
ras para conseguir una correcta definicin de las necesidades, base del
alcance de un futuro proyecto.
La demanda de servicios/proyectos de consultora puede responder bien
al cumplimiento de objetivos asociados a la implantacin del plan estra-
tgico de una compaa bien a necesidades coyunturales del cliente, esto
130 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Principales causas de insatisfaccin en la relacin cliente-proveedor
Mala definicin de especificaciones
Carencias en la relacin cliente-proveedor
Falta de capacitacin del proveedor
Escasa implicacin del cliente
Plazos mal definidos
Falta de transparencia
Falta de metodologa
Mala gestin de riesgos
Mala gestin de expectativas
Causas econmicas
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
24%
22%
17%
25%
15%
3%
9%
9%
7%
12%
7%
7%
6%
12%
6%
7%
6%
0%
2%
4%
Cliente
Consultora
es, a la resolucin de problemticas concretas que se plantean de forma
puntual.
En relacin a este punto y segn los resultados de las encuestas rea-
lizadas, las empresas demandantes consideran que la mayora de sus
proyectos responden a actuaciones contempladas en los planes estra-
tgicos de sus compaas, y slo son minora los proyectos que se lle-
van a cabo por motivos o necesidades coyunturales o no previstas. Sin
embargo, las empresas proveedoras manifiestan la opinin contraria,
indicando que, en la mayora de los casos, los proyectos que realizan
responden a necesidades coyunturales y no se enmarcan dentro de la
estrategia global de la compaa.
En este sentido, la disparidad en las respuestas obtenidas, permite
deducir que existe un amplio campo de mejora en la alineacin entre
los contenidos de los planes estratgicos de los clientes y su portfolio
de proyectos.
En la fase de preventa, no pocos clientes de servicios de consultora
(un 53%) creen que la actitud de las empresas que los proporcionan es
interesada. Esta imagen puede deberse, entre otros motivos, a que
las empresas de consultora han de desarrollar muchas oportunidades
simultneamente a fin de conseguir el nmero de contratos necesarios
para su subsistencia. En cualquiera de los casos, y aunque tal idea no
responda necesariamente a la realidad, el resultado de las encuestas
en relacin a este punto pone de manifiesto, al menos la necesidad por
parte de los proveedores de plantearse un cambio de actitud en la fase
de preventa, con el fin corregir la percepcin negativa que actualmente
tienen los clientes al respecto.
Este cambio se puede favorecer orientando el trabajo de los proveedo-
res en esta fase a ofrecerle al cliente un servicio que responda de ver-
dad a sus necesidades reales, en lugar de enfocarlo a la venta de su
portfolio de productos o servicios.
En relacin a este punto, durante una de las entrevistas personales
realizadas, un cliente coment:
La relacin debe ser estrecha, basada en el da a da y no en la
distancia. Esto permite un clima de confianza; compar tir
esfuerzos, xitos y sus fracasos, prdidas y ganancias; tener la
capacidad y haber ganado la confianza para poder actuar en
nombre del cliente frente a terceros, con los usuarios del cliente
o tomando decisiones de servicio.
Existe un amplio campo
de mejora en el
alineamiento entre los
contenidos de los planes
estratgicos de las
compaas y su portfolio
de proyectos.
Se considera un aspecto
de mejora claro, el
favorecer un cambio de
actitud de las empresas
de consultora en la fase
de preventa, que
permita invertir la
percepcin actual de los
clientes que la califican
mayoritariamente de
interesada.
Qu Piensan los Distintos Agentes sobre el Modelo de Relacin Actual 131
Por otro lado, del resultado de las encuestas se desprende que una
gran mayora de clientes de servicios de consultora trabajan siempre
con un nmero restringido de proveedores.
Desde la AEC se entiende dentro de la normalidad que el cliente quie-
ra limitar el nmero de proveedores con los que trabaja en la bsque-
da de una relacin de confianza que ayude a invertir la percepcin de
preventa interesada anteriormente mencionada.
Tanto los clientes como los proveedores de servicios de consultora
coinciden en que los problemas que se presentan en la fase de provi-
sin del servicio tienen su origen principalmente en tres factores: defi-
nicin imprecisa del alcance del proyecto, planteamientos demasiado
ambiciosos, y una estimacin incorrecta de los recursos econmicos
para su desarrollo (asociada, en parte, a la ambigedad en la delimi-
tacin del alcance).
Un segundo nivel de anlisis permite apreciar divergencias en la pers-
pectiva de clientes y proveedores respecto a la importancia que con-
ceden a otros factores (enfoque del proyecto, existencia de acuerdos
de nivel de servicio y calidad de los requisitos) como potenciales gene-
radores de dichos problemas. Existe, en este sentido, una oportunidad
clara de mejora global de la relacin, al llevar a cabo cualquier accin
que permita reducir la distancia existente entre las opiniones de clien-
tes y proveedores asociadas a estos factores, puntos de reflexin
importantes en futuras colaboraciones.
Definir adecuadamente
el alcance de un
proyecto, sin
planteamientos
ambiciosos, permitira
realizar una correcta
estimacin de costes.
132 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Entendimiento de las necesidades de los clientes
claras y completamente definidas
Nunca
En contadas
ocasiones
A veces
Siempre
16%
21%
24%
33%
53%
38%
8%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Consultoras
Cliente
Por otra par te, es interesante subrayar que, aunque el cliente y los
proveedores conceden mucha impor tancia a la calidad del ser vicio
prestado, se comprueba que hoy en da no se valora la disponibilidad
del proveedor de cer tificados de calidad. Este hecho puede deberse,
bien a que se considera que las consultoras poseen dichos cer tifica-
dos, o bien a que se consideran innecesarios. En cualquier caso, del
anlisis de estos datos puede deducirse que este aspecto ya no se
percibe como un elemento diferencial de las ofer tas. Este punto est
en sintona con los resultados de las encuestas en proveedores, de
los que slo una minora indican haber par ticipado en licitaciones
donde se les hubiera solicitado cer tificaciones de calidad (ISO,
CMMI, etc.).
4.3.2. Fase de seleccin de proveedores
La fase que a continuacin se analiza es, segn la opinin de los clien-
tes de servicios de consultora, la que incide en mayor medida en el
resultado final del proyecto/servicio objeto de contrato y, por tanto, en
el xito o fracaso de la colaboracin cliente-proveedor.
Se inicia el anlisis de la misma con los resultados de la encuesta en
relacin a la valoracin del proceso de seleccin. Desde el punto de
vista del cliente de servicios de consultora, tal y como se coment en
la introduccin del presente captulo, los criterios ms valorados son la
capacitacin del personal ofertado y la experiencia del proveedor, sien-
do la imagen del proveedor el criterio menos valorado.
Es necesario contextualizar la escasa importancia que concede el clien-
te a la oferta econmica y valores aadidos del proyecto al evaluar a los
distintos proveedores en el proceso de seleccin, conceptos a priori
importantes y que generan cierta controversia en la siguiente fase:
Los criterios ms
valorados son la
capacitacin del
personal ofertado y la
experiencia del
proveedor.
Qu Piensan los Distintos Agentes sobre el Modelo de Relacin Actual 133
Actitud de las empresas de consultora en la fase de preventa
Interesada
Profesional
Constructiva
Agresiva
Honesta
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
53%
22%
16%
10%
0%
negociacin y contratacin. Tal y como se ha comentado anteriormente,
un elevado porcentaje de los entrevistados son directores de TI y su res-
ponsabilidad directa recae en la solucin tcnica, y no en el aspecto eco-
nmico, del que se ocupan en muchas ocasiones los departamentos de
compras. Adicionalmente, en muchos casos las RFP tienen una estima-
cin econmica fijada como mximo y, por tanto, este aspecto pasa a
un segundo plano al realizar la valoracin de las ofertas.
Por otra parte, la prctica del cliente de valorar de forma razonable el
incremento de alcance al mismo coste puede plantear un riesgo eleva-
do en la posterior provisin del servicio, ya que no deja de ser un
aumento encubierto de las bajas temerarias. No ocurre as con los
valores aadidos que, en principio, se obtienen mediante ejercicios de
mayor eficiencia y eficacia en la generacin del valor, o bien se orien-
tan a generar un mayor valor con los mismos recursos.
Adicionalmente, los clientes, a travs de sus respuestas, estn envian-
do a las empresas consultoras el mensaje de una dbil valoracin de
la imagen como criterio en la eleccin de proveedores, entendida
desde su visin de imagen de marca o marketing. De este hecho, sub-
yace una buena oportunidad para la reduccin de costes.
Es interesante recoger la opinin de diferentes clientes referente a la
fase de seleccin de proveedores:
La productividad alta slo se puede obtener cuando se est
integrado con lo que se hace, cuando hay una responsabi-
lidad real. En cambio es difcil disponer de los recursos
clave, dado que se encuentran realizando muchas activida-
des distintas a un mismo tiempo. El cliente no se siente el
nico y el ms importante.
134 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Definicin imprecisa del alcance
Planteamientos ambiciosos
Incorrecta estimacin de costes
Inexistencia de ANS
Carencia de la caliad de los requisitos
Enfoque errneo
Principales causas que provocan problemas
en la ejecucin de un proyecto
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Clientes
Consultoras
Falta valor para decir que NO a una oportunidad por parte
de las empresas proveedoras.
La calidad se pierde debido a que no se piensan las solu-
ciones bien, impidiendo que se obtengan resultados satis-
factorios a la primera. El motivo bsico es que los recursos
destinados a pensar no son los adecuados o que los ade-
cuados estn en muchos frentes a la vez. El cliente no se
siente exclusivo.
Ante la cuestin planteada sobre la objetividad y transparencia de los
procesos de seleccin, existe una destacable diferencia de pareceres
entre los clientes y los proveedores de consultora. Mientras el cliente
considera que los procesos de seleccin son lo suficientemente objeti-
vos y transparentes, las empresas consultoras discrepan en este
punto.
Las respuestas obtenidas por parte de los proveedores permiten pen-
sar que el dotar a estos procesos de mecanismos que favorezcan los
dos valores citados (objetividad y transparencia) sera una prctica bene-
ficiosa para ambas partes. En este sentido es importante tener pre-
sente que, para el proveedor, desde el momento que entrega la oferta
hasta que sta se adjudica el proceso es considerado habitualmente
totalmente opaco.
Tanto clientes como proveedores opinan que las ofertas presentadas
son claramente mejorables. Ambas partes consideran que estas mejo-
ras se pueden obtener reduciendo la extensin y complejidad de las
ofertas a la vez que siendo menos generalistas y tericas. Este ejerci-
cio por parte de los proveedores se puede traducir en una reduccin
Se considera una buena
prctica establecer
mecanismos que
permitan dotar de
objetividad y
transparencia a los
procesos de seleccin.
Qu Piensan los Distintos Agentes sobre el Modelo de Relacin Actual 135
Importancia de los criterios de valoracin
Capacitacin del personal ofertado
Experiencia del proveedor
Planificacin de los trabajos
Metodologa de trabajo
Oferta econmica
Innovacin/Creatividad
Valores aadidos
Incremento del alcance al mismo coste
Imagen del proveedor
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14%
13%
13%
12%
11%
11%
11%
11%
9%
9%
del tiempo necesario para su confeccin, disminuyendo los costes de
preventa, as como en una mejora considerable en los procesos de eva-
luacin que realizan los clientes.
Por otra parte, es preocupante ver cmo una opinin general es que las
ofertas son conservadoras y poco innovadoras, dado que el sector de
la consultora tiene la misin reconocida de aportar innovacin y valor.
A travs de las respuestas obtenidas, se pone de manifiesto que una
prctica que mejorara la relacin en esta fase sera plantear, por parte
de las empresas de consultora, ofertas tcnicas sencillas, prcticas,
centradas en la problemtica de su cliente e innovadoras.
Un 75% de clientes considera que la prctica de homologar proveedo-
res es importante y beneficiosa en un proceso de seleccin, opinin
compartida por un 67% de los proveedores.
En respuesta a la pregunta relativa a la valoracin de los distintos tipos
de procesos de contratacin que existen actualmente, la subasta apa-
rece como el proceso peor valorado (tan slo les parece satisfactorio a
un 14% de clientes y un 9% de proveedores), siendo el resto de opcio-
nes evaluadas de forma muy similar: concursos restringidos (preferidos
por el 33% de los clientes y el 35% de proveedores), los concursos
abiertos (elegidos por un 27% tanto de clientes como de proveedores)
y la contratacin directa (27 y 30%, respectivamente).
Por otra parte, es interesante poner de manifiesto que prcticamente
el 100% de los clientes entrevistados consideran que la oferta tcnica
debe tener un peso igual o superior a la econmica, y que ms del 40%
de los clientes le conceden un valor hasta tres veces superior, cuando
en muchas ocasiones es la valoracin econmica la que determina la
adjudicacin. Es probable que, o bien todas las ofertas de los provee-
dores de servicios son tcnicamente equivalentes o se limitan a decir
Los clientes valoran
positivamente que las
ofertas presentadas por
los proveedores sean
sencillas, prcticas,
innovadoras y estn
centradas en sus
necesidades especficas.
136 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Procesos de seleccin de objetivos y trasparentes
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
S
No
NS/NC
69%
23%
24%
74%
8%
3%
Cliente Consultora
s a todos los requisitos, o bien que el nivel de detalle y claridad de
las especificaciones de los pliegos limitan la posibilidad de diferenciar
ofertas tcnicas.
De este hecho cabe deducir que el posibilitar (por parte del cliente) y
realizar (por parte del proveedor) ofertas tcnicas en las que se pueda
diferenciar el conocimiento de las firmas de consultora y aumentar as
la calidad del proveedor escogido, sera una prctica beneficiosa para
ambos.
4.3.3. Fase de negociacin y contratacin
La fase que se presenta a continuacin, es de vital importancia tanto
para clientes como para proveedores, ya que se formaliza el marco de
colaboracin entre ambos, delimitndose los compromisos de trabajo y
asuncin de las responsabilidades de cada una de las partes implicadas.
Mientras que los clientes de servicios de consultora afirman que los
trabajos se inician, casi siempre, una vez concluidas las tareas admi-
nistrativas, los proveedores de dichos servicios consideran que no ocu-
rre de ese modo.
Es importante trabajar conjuntamente para conseguir que la prestacin
del servicio no comience sin finalizar previamente todas las tareas
administrativas.
Qu Piensan los Distintos Agentes sobre el Modelo de Relacin Actual 137
Clasificacin de ofertas tcnicas
Generalistas y tericas
Lenguaje tcnico pero entendible
Complejas y extensas
No innovadoras
No cubren todos los requisitos
Prcticas, centradas en la problemtica
Conservadoras
Temerarias, poco creibles
Cubren todos los requisitos
Claras y concisas
Innovadoras
Lenguaje excesivamente tcnico
0% 5% 10% 15% 20% 25%
24%
14%
13%
11%
10%
8%
6%
4%
3%
3%
2%
2%
Positivo
Negativo
En relacin al establecimiento de penalizaciones, mientras los provee-
dores de consultora apuestan por un reparto en el establecimiento de
las mismas (y, por tanto, de responsabilidades), los clientes conside-
ran que stas deben afectar nicamente al proveedor.
Este hecho contrasta nuevamente con la idea de evolucionar la relacin
actual entre proveedor y cliente haca una relacin de socios, tal y como
demandan mayoritariamente los propios clientes. Un reparto equitativo
de responsabilidades es un elemento clave en una colaboracin profe-
sional de dichas caractersticas.
As lo expres claramente un cliente durante la entrevista personal:
Debe compartirse la responsabilidad en los proyectos pactando el
nivel de servicio requerido y dando el apoyo necesario.
4.3.4. Fase de provisin del servicio
En el modelo actual de colaboracin cliente-proveedor destaca la opi-
nin de los clientes respecto a la fase de provisin ya que la conside-
ran como una de las menos importantes dentro del ciclo de vida de la
relacin. Desde el punto de vista de las empresas consultoras este
hecho es preocupante, dado que es la fase de mayor repercusin en la
Mientras los
proveedores apuestan
por un reparto de
penalizaciones, los
clientes todava
consideran que stas
deben afectar
nicamente al proveedor.
138 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Distribucin ideal de los criterios de valoracin
Oferta econmica 25%. Oferta Tcnica 75%
Oferta econmica 50%. Oferta Tcnica 50%
Oferta econmica 75%. Oferta Tcnica 25%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
74%
43%
23%
55%
3%
2%
Cliente Consultora
Inicio de trabajo finalizadas las tareas administrativas
50%
40%
30%
20%
10%
0%
44%
30%
46%
36%
10%
33%
Siempre A veces En contadas ocasiones
Cliente Consultoras
prestacin satisfactoria de cualquier servicio. No obstante, la idea que
los clientes pueden estar transmitiendo en este sentido es que poner
un mayor nfasis en las fases de seleccin y negociacin podra mini-
mizar los riesgos en la fase de provisin. Este aspecto tiene una segun-
da lectura relativa a que el cliente confa fundamentalmente en la capa-
citacin de las personas que van a desarrollar los trabajos y que una
buena seleccin de stas es clave para un buen xito del servicio.
El cliente de servicios de consultora considera que existen carencias
tanto en la documentacin como en la informacin relacionada con la
evolucin de los proyectos. Por tanto, se pone de manifiesto la conve-
niencia por parte de los proveedores de proponer acciones que favo-
rezcan una mejora de este aspecto, as como la colaboracin del clien-
te en la puesta en marcha de las mismas.
No obstante, es interesante reflexionar acerca de las siguientes opi-
niones de proveedores y clientes sobre este tema:
En muchas ocasiones el cliente no escucha al proveedor cuan-
do le anticipa potenciales problemas, y deriva en l cualquier res-
ponsabilidad de retrasos, cambios de especificaciones, etc..
En general, en grandes proyectos (en tiempo y coste) se echa
en falta mayor honestidad de los consultores a la hora de iden-
tificar problemas e incluso poner de manifiesto discrepancias
con los clientes y mayor flexibilidad para gestionar cambios de
requisitos, que surgen en casi el 100% de los proyectos de larga
duracin (ms de seis meses).
Ambos actores de la relacin consideran que la gestin del cambio y la
gestin de la calidad son elementos importantes de cara a conseguir
una provisin satisfactoria del servicio. A pesar de ello, ninguna de las
dos son prcticas realmente solicitadas en las especificaciones o tienen
el suficiente peso en la evaluacin de la oferta, lo cual no deja de ser
paradjico. En el primer caso, se debe a la priorizacin de los recursos
operativos durante los ejercicios de especificacin frente a los necesa-
rios para la gestin de calidad y cambio; en el segundo, a la preferencia
en la asignacin de pesos durante la fase de evaluacin y a que, por
regla general, se considera que el cliente no est dispuesto a pagar ese
valor aadido. Al igual que en el punto anterior, conviene tener presen-
tes las opiniones de algunos clientes acerca de los procesos de calidad:
El control de calidad de los entregables de los proyectos o
ser vicios prestados por la consultora est por debajo de lo
Los clientes consideran
que existen carencias en
la informacin y
documentacin de los
proyectos.
Qu Piensan los Distintos Agentes sobre el Modelo de Relacin Actual 139
deseable. Se achaca esta carencia, sobre todo, a las grandes
consultoras, ms preocupadas por la gestin financiera que
por la calidad de los trabajos que se entregan a los clientes.
Se premia ms la funcin de ventas que la calidad del deliver y,
y adems se percibe falta de inters en mejorar la calidad.
Los usuarios tienen unas necesidades bsicas que cubrir y
consideran la calidad como un elemento deseable una vez
cubiertas las cuestiones bsicas. Es preciso generar cultura de
calidad, acertando en las primeras inter venciones, para generar
confianza.
En general, tanto los clientes como las empresas consultoras conside-
ran que no se gestionan adecuadamente las modificaciones sobre el
alcance inicial de los trabajos que de manera habitual surgen durante
el desarrollo de un proyecto o prestacin de un servicio. Se identifica
ste como uno de los aspectos claros de mejora de la relacin a tra-
vs de la puesta en marcha de medidas conjuntas que optimicen la
gestin de los cambios del alcance, tarea siempre complicada.
En general, tanto clientes como proveedores indican que no estn ple-
namente satisfechos con la provisin de los servicios de consultora,
entendiendo la satisfaccin como la diferencia entre la expectativa
generada y el resultado obtenido realmente.
A pesar de ello, es de destacar que tan slo entre un 7% (segn las
consultoras) y un 12% (segn las empresas receptoras de servicios) de
los proyectos se consideran insatisfactorios.
140 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Establecimiento de penalizaciones
Deben afectar
exclusivamente al
proveedor del servicio
Deben afectar tanto al
proveedor del servicio
como al cliente
No soy partidario del
establecimiento de
penalizaciones
41%
3%
39%
62%
20%
36%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Cliente Consultora
4.3.5. Fase de continuidad o fin de la relacin
La fase de continuidad es la ms valorada por el proveedor dentro del
ciclo de vida de la relacin, ya que es la que permitir establecer vn-
culos con el cliente que favorezcan futuras colaboraciones a medio y
largo plazo.
Segn el resultado de las encuestas, ms de la mitad de los proyectos
se amplan debido a que no se han alcanzado los objetivos iniciales.
De constatarse este hecho, se trata de un porcentaje excesivo, ya que
implica un sobrecoste de los proyectos.
Cualquier esfuerzo dirigido a mejorar y adecuar las especificaciones de
un proyecto a la necesidad que se quiere cubrir con su puesta en mar-
cha, repercutira en un mayor grado de satisfaccin y en un mejor uso
de los recursos econmicos por ambas partes.
Por otro lado, se considera preocupante el hecho que se pone de mani-
fiesto, a travs del resultado de la encuesta, en relacin al proceso de
transicin de un servicio de un proveedor a otro, ya que ninguno de los
entrevistados considera haber estado involucrado en procesos de
estas caractersticas que hayan resultado plenamente satisfactorios.
Antes bien, en la mayora de los casos (ms del 65%) se considera que
existen carencias importantes en la transicin del mismo.
Es importante tener presente que durante un proceso de transicin
pueden llegar a existir tres actores: el cliente, el proveedor actual y, en
ocasiones, el proveedor futuro del servicio. Est claro que el grado de
motivacin de las dos empresas proveedoras involucradas es distinto
y, que el xito del proceso depende en gran medida de la participacin
y habilidades de gestin del cliente.
No obstante, tanto proveedores como clientes consideran que las dos
principales causas que dificultan el proceso de transicin son: la pro-
piedad intelectual de los trabajos realizados y la propiedad de activos
y recursos materiales utilizados en el proyecto, tal y como se muestra
en la figura que aparece a continuacin.
Qu Piensan los Distintos Agentes sobre el Modelo de Relacin Actual 141
Es importante trabajar conjuntamente en mejorar los procesos de tran-
sicin ya que requieren un sobreesfuerzo y sobrecoste importante para
todos los agentes implicados.
142 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Causas de las dificultades en la transicin del servicio
Niveles de satisfaccin
Totalmente
satisfactorio
Satisfactorio Poco Satisfactorio Insatisfactorio
0% 5% 10% 15% 20% 25%
La propiedad intelectual de los trabajos realizados
La propiedad de activos y recursos materiales
utilizados en el proyecto
La falta de colaboracin por parte del
proveedor saliente
Los conflictos de intereses entre los dos proveedores
Carencias en la documentacin del proyecto
La falta de liderazgo por parte del cliente
20%
20%
16%
16%
14%
14%
CAPTULO 5
BUENAS PRCTICAS
5.1. PRINCIPIOS BSICOS DEL NUEVO MODELO
DE RELACIN
Como se ha puesto de manifiesto a lo largo del captulo 2, el modelo
de relacin actual cliente-proveedor en el sector de la consultora plan-
tea una serie de puntos susceptibles de mejora para ambas partes.
El objetivo con el que nace, y que por tanto persigue este libro, es for-
mular una serie de sugerencias que, en un futuro, y una vez demostra-
da su eficacia, puedan sentar las bases de un nuevo modelo de rela-
cin cliente-proveedor que mejore los procesos de colaboracin actua-
les, estableciendo los mecanismos necesarios para garantizar una rela-
cin mutuamente beneficiosa en la que todos salgan ganando (gana-
dor-ganador).
Como en cualquier tipo de relacin, ya sea profesional o personal, es
vital que sta se rija por criterios claros de equidad y transparencia,
que permitan crear la atmsfera de confianza necesaria en un marco
global de relaciones de mercado.
El marco global de las relaciones de mercado entre la parte de la ofer-
ta y la demanda debera responder a una serie de valores, reconocidos
histricamente, aunque no siempre asumidos y compartidos por
ambas partes, pero que tendran que ser los parmetros fundamenta-
les que rigiesen el marco de referencia de la relacin.
Entre estos valores, que deberan ser parte intrnseca de cualquiera de
los procesos de relacin entre clientes y proveedores, cabra destacar
los siguientes:
Manteniendo siempre in mente estos valores, a lo largo del presente
captulo se recogen y describen una serie de propuestas identificadas
en cada uno de los eslabones que constituyen el ciclo de vida de la rela-
cin cliente-proveedor, y cuya adopcin, a modo de buenas prcticas,
se considera que contribuira a mejorar las relaciones de mercado en
Buenas Prcticas 145
Valores de la Relacin Cliente-Proveedor
Eficiencia Confianza
Calidad Honestidad
Estabilidad Transparencia
Estandarizacin Responsabilidad
Racionalizacin de recursos Flexibilidad
Seguridad
cada una de las fases de su ciclo de vida, tal y como se describieron en
el captulo 2. Para demostrarlo, no slo se exponen las buenas prcti-
cas, sino los beneficios esperables de su aplicacin tanto para la ofer-
ta como para la demanda.
Con el fin de fijar los mensajes principales, las buenas prcticas suge-
ridas irn acompaadas de una mencin explcita de los dos valores,
de entre los anteriores, con mayor peso a los que responden.
Una de las principales causas (ya apuntadas anteriormente en la intro-
duccin del libro) que estn provocando el desajuste actual del merca-
do de consultora en Espaa es su grado de madurez, tanto por el lado
de la oferta como de la demanda. Visto en perspectiva, y sobre todo
comparndolo con mercados como el norteamericano o el britnico,
donde la consultora es un mercado consolidado, en Espaa queda
camino por recorrer. En un pas donde la consultora sigue creciendo,
tanto en trminos absolutos como por su peso relativo en la economa
espaola, no se puede hablar de situacin de crisis o dramtica, aun-
que s presenta elementos en los que contemplarse en el espejo de los
mercados maduros. Ello constituye un ejercicio sano de mirar hacia
adelante e intentar mejorar y aprovechar lecciones aprendidas.
Por aclarar trminos, cuando se habla de madurez del mercado de la
consultora, qu se quiere decir?, cules son los sntomas que deter-
minan el grado de madurez o inmadurez del mercado? Veamos a conti-
nuacin algunos ejemplos:
En un mercado maduro tienen cabida empresas realmente espe-
cializadas y solventes en la prestacin de servicios de consultora.
Ya se ha mencionado con anterioridad que, al calor de la moda de
la consultora en la dcada de 1980, surgieron muchas empresas
denominadas de consultora sin la debida cualificacin, y cuya apor-
tacin al mercado ha ido sobre todo en detrimento de la imagen del
sector. A pesar del alto nivel de concentracin y consolidacin del
sector acontecidas en los ltimos aos, siguen surgiendo empresas
que, bajo la etiqueta de consultora, ms que aportar innovacin
y sana competencia, han contribuido a distorsionar la situacin glo-
bal del mercado.
Equidad en la relacin. Para que los proyectos de consultora
sean un xito, requieren del compromiso por ambas par tes con el
proyecto. Tan negativo puede ser que un proveedor de ser vicios de
consultora se limite a hacer exclusivamente lo que le piden, sin
asumir el compromiso con el xito real del proyecto, como que el
146 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
cliente deje en manos del proveedor la ejecucin completa del tra-
bajo sin atender a la necesaria gestin del cambio que debe acom-
paar a todo proyecto de cier ta dimensin. La creacin de equipos
mixtos cliente-proveedor, con todo lo que conlleva de compromiso
y asuncin de responsabilidades por ambas par tes, debera ser
una constante a lo largo de todo el ciclo de vida de las relaciones
del mercado.
Profesionalizacin de la relacin cliente-proveedor. Ms all de la
lgica afinidad entre personas y/u organizaciones, convendra que
las relaciones de mercado se profesionalizasen, de manera que los
valores que se exponan anteriormente se convirtieran en estnda-
res de facto de la relacin, y no en elementos diferenciales.
Representatividad del cliente en su organizacin. Asumiendo que
la misin de la consultora sea la de innovacin, el apoyo a la evo-
lucin, crecimiento y modernizacin de las organizaciones a las que
presta servicio, es justo asumir que el cliente de estos servicios ha
de tener suficiente representatividad en la organizacin a la que
representa. Como ejemplo, el CIO, o responsable de sistemas de
informacin, debe reconocerse ya no tanto como el gerente de una
funcin de soporte al negocio, sino en su papel de catalizador de la
evolucin y desarrollo de negocio. Si bien es cierto que en los lti-
mos aos se ha avanzado bastante en este terreno en Espaa, no
lo es menos que los pases donde este mercado est ms maduro
nos llevan cierta ventaja. Pocas compaas del Fortune 500 tienen
a sus CIO fuera de los comits de direccin o de mxima respon-
sabilidad de sus organizaciones.
Generalizacin del uso de metodologas o tcnicas de apoyo a
la gestin del xito de un proyecto: oficinas de proyecto, planes
de gestin del cambio, oficinas de calidad. Para proyectos de
consultora de cier ta dimensin temporal y de alcance existe un
consenso generalizado entre la ofer ta y la demanda en cuanto a
la necesidad de incluir, como par te de las funciones de sopor te
al proyecto o ser vicio, ser vicios de baja visibilidad pero alta
repercusin, que garantizan tanto la viabilidad del proyecto
durante su ejecucin como las necesarias capacidades de ges-
tin y, en ltima instancia, el xito del proyecto. Debido a que
estas funciones no generan por s mismas producto final, en
el mercado espaol suelen ser las grandes olvidadas en los pro-
yectos, esencialmente por el coste adicional que suponen. Est
comprobado que en numerosas ocasiones es su ausencia la
causante del fracaso de muchos proyectos. En los pases de
Buenas Prcticas 147
mayor madurez de mercado, estos ser vicios no son cuestiona-
dos y forman par te indisoluble del proyecto o ser vicio a prestar.
Proyectos a riesgo compartido. Como ltimo ejemplo de prcticas
habituales en mercados maduros, cabe mencionar los planteamien-
tos reales de socio de negocio o socio tecnolgico entre cliente y
proveedor, llegando a compartir riesgos financieros conjuntos en
funcin de los resultados medibles y cuantificables de la puesta en
marcha de un servicio o solucin de consultora. Aunque esta prc-
tica no est tan generalizada como pudiera parecer, puesto que se
viene hablando de ello desde hace bastantes aos, existen ejem-
plos de xito, tanto en el sector pblico como en el privado, que
demuestran que en mercados maduros estos planteamientos son
viables, realistas y desde luego garantizan el cumplimiento del prin-
cipio bsico de cualquier relacin de partner, socio o aliado: la rela-
cin ganador-ganador.
El marco de referencia que rija el nuevo modelo de relacin cliente-pro-
veedor no puede estar basado nicamente en buenas intenciones
por ambas partes, sino que debera sustentarse en prcticas consoli-
dadas y reconocidas en mercados ms maduros.
La adopcin de stas y otras prcticas, quizs menos globales o gene-
ralistas que las que se proponen a continuacin, y ms centradas en
problemticas concretas por tipologa de servicio, favorecera la evolu-
cin hacia un estado de mayor madurez del sector.
Las recomendaciones que se han identificado y que se describen acto
seguido responden a buenas prcticas reconocidas en mercados ms
maduros, as como a opiniones contrastadas con clientes y proveedo-
res relevantes del mercado espaol.
5.2. PREVENTA E IDENTIFICACIN DE NECESIDADES
De lo expuesto anteriormente al describir el apartado 2.2 sobre
Preventa e identificacin de necesidades, seguidamente se presentan
las acciones y propuestas identificadas con el objetivo de minimizar los
problemas detectados en esta fase de la relacin cliente-proveedor, y
que han sido ampliamente descritos en el captulo 2. Asimismo, se deta-
llan los beneficios derivados de su implantacin.
148 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
5.2.1. Gestin de la oferta y la demanda
Orientar la oferta y demanda al cumplimiento de planes estratgicos
o de sistemas.
Una posible buena prctica consistira en orientar tanto la demanda
de servicios como la oferta de los mismos al cumplimiento de pla-
nes estratgicos (o, en su caso, de sistemas).
Un plan estratgico previo por parte del cliente (apoyado o no en su
elaboracin por terceros) que defina claramente cules son sus lneas
de actuacin a corto, medio y largo plazo, estableciendo sus objetivos
bsicos, as como las necesidades que deben ser cubiertas, se confi-
gura como un activo clave para estructurar y gestionar de forma lgica
y adecuada la oferta y la demanda de proyectos de consultora.
Un seguimiento exhaustivo del plan permitira al cliente priorizar y
seleccionar aquellas ofertas que mejor se adaptasen a sus necesi-
dades, quedando definidas en dicho plan. De esta manera el cliente
no perdera el tiempo en el anlisis o consideracin de propuestas
que fuesen contrarias o que no estuviesen incluidas en la estrategia
corporativa de su organizacin.
Por otra parte, los proveedores podran focalizarse en las necesida-
des reales de sus clientes, de tal forma que optimizasen sus recur-
sos volcndolos en la generacin de propuestas de valor encamina-
das a cubrir los requisitos exigidos por el plan estratgico del cliente.
Favorecer o impulsar el cambio de proveedor de proyectos a
socio de referencia.
Para determinadas tipologas de servicios de consultora con una
clara componente de continuidad temporal, cabe plantearse la evo-
lucin de la concepcin actual de la empresa de consultora como
proveedor de proyectos, de tal forma que empiece a ser conside-
rada como socio de referencia del cliente (bien como socio tec-
nolgico, bien como socio consultor).
Esta nueva concepcin se basa en la puesta en prctica de princi-
pios de confianza, transparencia, honestidad y profesionalidad, que
deberan regir la relacin entre el cliente y su socio al que acudir
ante una necesidad concreta.
El cliente no acudira con recelo a una empresa que se adaptase a
sus requisitos y fuese capaz de destinar recursos para la ejecucin de
diferentes proyectos. En este caso, el cliente acudira a una empresa
de plena confianza que adquirira el carcter de socio, por conocer per-
fectamente su negocio, por entender sus puntos dbiles y fuertes, por
conocer su entorno, as como las amenazas y oportunidades que
Buenas Prcticas 149
generase este entorno, y porque incluso podra tener objetivos comu-
nes e intereses compartidos.
Obviamente, alcanzar el grado de socio de referencia supone un
trabajo continuo por parte de la empresa consultora, centrado en la
entrega de trabajos de calidad contrastada y generando una relacin
estable y de confianza con el cliente.
En relacin con esta nueva concepcin, creemos que hay que favo-
recer el desarrollo de dos buenas prcticas: por un lado, la reduc-
cin de la oferta y demanda coyuntural, a favor de la estructural; por
otro, la realizacin de estudios previos de viabilidad y rentabilidad
de los proyectos:
Cuando hablamos de reduccin de la oferta y demanda coyun-
tural, nos referimos a minimizar aquellos proyectos que surgen
espordicamente, fuera de una lnea de trabajo consecuente
con la estrategia de la organizacin. En cambio, habra que
fomentar la oferta y demanda estructural, que formase parte
de la estrategia corporativa de la organizacin, de tal forma que
los proyectos quedasen circunscritos a un plan estratgico o, al
menos, a un planteamiento global del cliente a largo plazo. Por
este motivo, el socio de referencia debera contribuir a este fin
mediante una oferta de servicios coherente con los plantea-
mientos estratgicos de la organizacin.
La realizacin de estudios previos de viabilidad y rentabilidad
de los proyectos es fundamental para garantizar la consecucin
de los objetivos planteados. Ms que una buena prctica, es
una necesidad para el cliente. Con tal fin, creemos que sera
conveniente contar con el asesoramiento de un socio de refe-
rencia que pusiese a disposicin del cliente los mejores exper-
tos con vistas a determinar si un proyecto puede ser rentable
en el futuro para la organizacin y, en caso afirmativo, estable-
cer el coste global del mismo.
Potenciar la participacin de especialistas en el proceso de iden-
tificacin y definicin de las necesidades del cliente.
Tanto los clientes como los proveedores de ser vicios de consulto-
ra deben asegurarse de apor tar los recursos adecuados a la hora
de identificar y definir necesidades, y mucho ms en el momento
de plantear soluciones en forma de propuestas de proyectos. Tal
y como hemos comentado anteriormente, los exper tos no deber-
an par ticipar tan slo en la provisin del ser vicio: tendran que dis-
tribuir su tiempo entre actividades de preventa y de ejecucin de
proyectos. Si no se hiciese de esta forma, se corre el riesgo de
150 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
plantear errneamente el trabajo, lo que abocara definitivamente
al fracaso del proyecto.
Una prctica que est obteniendo excelentes resultados y todava
no est muy extendida en nuestro pas consiste en que el cliente
organice sesiones de trabajo (workshops) y otras reuniones con
diversos proveedores, para identificar reas de mejora, as como
posibles soluciones a las necesidades identificadas a priori por el
cliente y a posteriori en dichas reuniones.
5.2.2. Atencin a proveedores
Centralizar la comunicacin con el proveedor. Interlocutor nico
siempre que sea posible.
Tal y como hemos comentado en captulos anteriores, creemos que
es fundamental para cimentar la relacin cliente-proveedor estable-
cer claramente los interlocutores por ambas partes.
Esto pasa por centralizar la comunicacin a travs de una persona,
con independencia de que pudiese delegar en otros la gestin de
las diferentes oportunidades de negocio que pudieran surgir.
Convendra que el proveedor supiese en todo momento quin es la
persona de contacto en la organizacin del cliente a la que debera
acudir cuando quisiera presentar un enfoque de colaboracin o una
propuesta de mejora. Adems, esta persona conocera el histrico
de la relacin de las dos empresas y los acuerdos que se hubieran
alcanzado en etapas anteriores de esa relacin.
En resumen, se trata de simplificar y mejorar la comunicacin entre
el cliente y el proveedor.
Utilizar herramientas de gestin y atencin a proveedores que
doten al proceso de una mayor transparencia.
Para una gestin efectiva de los proveedores, los clientes podran
apoyarse en el uso de herramientas de gestin que le permitieran
Para el cliente Para el proveedor
Mejora del proceso de definicin Mejora de la imagen ante el
de necesidades. cliente.
Puesta en marcha de proyectos Optimizacin de trabajos de
alineados con la estrategia desarrollo de negocio (BD).
corporativa.
Garanta de viabilidad y
rentabilidad de los proyectos.
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Buenas Prcticas 151
guardar y actualizar la informacin relevante de estos proveedores,
tanto de sus interlocutores y sus datos de contacto como de los
acuerdos alcanzados con ellos a travs del mantenimiento de actas
de reuniones, los documentos electrnicos aportados por los pro-
veedores, etc.
Se trata de aplicar un uso generalizado de la ofimtica con el obje-
tivo de llevar un mayor control de los trabajos que se realicen con
los diferentes proveedores.
La utilizacin de herramientas de gestin, adems de facilitar el
seguimiento de la relacin con los diferentes proveedores, asegu-
rara una mayor transparencia en la fase de preventa e identificacin
de necesidades.
Transmitir mensajes claros sobre el posicionamiento del proveedor.
Se trata de una prctica que aporta mayor transparencia al evitar la
generacin de falsas expectativas en el proveedor. Para ello, habra
que conseguir que el cliente fuera consciente del coste que los tra-
bajos de preventa y de identificacin y definicin de necesidades
suponen para el proveedor.
Por este motivo, si desde el punto de vista del cliente un proveedor
no estuviese en disposicin de competir en igualdad de condiciones
con un nmero determinado de empresas en una oportunidad deter-
minada, bien por disponer de una menor experiencia en ese tipo de
proyectos, o bien por la causa que fuere, la actitud ms transpa-
rente, constructiva y sincera por parte del cliente sera la de comu-
nicarle este hecho cuanto antes. De esta forma, el proveedor podra
focalizar su actividad de preventa en otras reas u oportunidades
donde realmente s pudiese aportar mayor valor.
Aplicando el principio de transparencia ganaran todos:
El cliente, porque limitara la participacin de los actores (players)
que realmente pudiesen aportarle valor en la definicin inicial de
una oportunidad de mejora en su organizacin.
El proveedor excluido, porque no incurrira en gastos de
business development innecesarios, redirigiendo su inver-
sin en el cliente a otras reas de negocio donde s pudie-
sen ser considerados como una de las alternativas viables
para llevar a cabo algn proyecto.
Los proveedores preseleccionados, porque veran limitada la
competencia a un nmero reducido de empresas del sector.
152 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Realizar sesiones de trabajo (workshops) entre cliente y provee-
dor. Ambas partes conoceran respectivamente sus competencias
y necesidades.
Como ya avanzbamos en el apartado anterior, una prctica que
todava no est muy extendida en nuestro pas y que, sin embargo,
est obteniendo muy buenos frutos all donde se lleva a cabo, es
la de realizar reuniones de trabajo organizados por el cliente y a los
que se invita a diversos proveedores de ser vicios de consultora.
En estas sesiones de trabajo, el cliente presenta bien aspectos
estratgicos de su organizacin, o bien una problemtica determi-
nada a fin de que las distintas empresas aporten su visin, basada
en su experiencia y conocimiento.
A travs de estas sesiones, se logra un doble objetivo:
Por un lado, el cliente recibe tantos puntos de vista para cubrir
una necesidad o resolver un problema como empresas invite a
las sesiones.
Por otro, el cliente evala la potencial capacidad de cada una
de las empresas invitadas con vistas a una eventual provisin
del servicio en el futuro.
Definir planes de trabajo conjuntos para el anlisis de necesida-
des. Establecimiento de acciones, responsables, hitos...
En lnea con la defensa de nuestro planteamiento inicial en el que
consideramos la fase de preventa e identificacin de necesidades
como fundamental para conseguir los objetivos finales marcados
por el cliente, debemos sugerir la utilizacin de las mismas meto-
dologas que se siguen en la fase de provisin del servicio para
organizar y delimitar el trabajo conjunto cliente-proveedor, pero en
este caso para la primera fase del ciclo de vida de la relacin.
Con este espritu, cabe fomentar la definicin de planes de trabajo
conjuntos dirigidos a organizar las tareas propias del anlisis de
necesidades. Estos planes de trabajo incluiran:
Tareas a realizar.
Hitos temporales.
Responsables de cada tarea por parte del cliente y del proveedor.
Productos a entregar.
Esta fase supondra una carga de trabajo para el cliente y para
el proveedor que debera ser gestionada de forma adecuada y
Buenas Prcticas 153
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s
coordinada por ambas par tes. Un plan de trabajo bien diseado
es fundamental para alcanzar los objetivos propuestos de la
forma ms eficiente posible.
Cuantificar la inversin que tanto el proveedor como el cliente rea-
lizan en desarrollo de negocio, identificacin y definicin de nece-
sidades y tenerlo en cuenta al determinar el impacto econmico
en el proyecto o proyectos derivados.
Es habitual no prestar excesiva atencin a esta fase de la relacin
cliente-proveedor, y lo que es peor, no se ha conseguido interiorizar
en el cliente el coste, en muchos casos muy elevado, que supone
en los proveedores asignar recursos especializados al anlisis y
diseo de soluciones adaptadas a las necesidades del cliente.
En muchas ocasiones, es el propio cliente el que solicita la partici-
pacin de un nmero determinado de proveedores en el proceso de
anlisis de la necesidad a cubrir. En estos casos es el propio clien-
te el que impulsa la generacin de estos costes.
Por este motivo, sera positivo que el cliente sea consciente de este
coste de business development, lo cuantifique y lo considere como
una partida adicional a la hora de definir el presupuesto final de los
proyectos que surjan como resultado de esta primera fase del ciclo
de vida de la relacin cliente-proveedor. De este modo, se reduciran
los riesgos de futuras desviaciones presupuestarias en la fase de
provisin del servicio.
154 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Para el cliente Para el proveedor
Mejora del proceso de definicin Optimizacin de los trabajos
de necesidades. de desarrollo de negocio.
Mejora del apoyo recibido por el Reduccin de costes de
proveedor. desarrollo de negocio.
Incremento del conocimiento del
proveedor.
Posibilidad de instrumentar y
planificar mejor la relacin con
proveedores.
5.2.3. Gestin de la relacin con clientes
Establecer un interlocutor nico ante el cliente, con capacidades
comerciales y conocimiento global tanto del cliente como del
sector.
De igual forma que indicamos en el apar tado anterior que sera
bueno que en la organizacin del cliente existiera una figura que
fuera el interlocutor con el proveedor, pensamos que desde el lado
de la ofer ta debera ocurrir exactamente lo mismo.
El interlocutor del proveedor de servicios de consultora debera
poseer un perfil de alto nivel, comercial, con un conocimiento global
de la industria y especfico y detallado del cliente y de su entorno
competitivo. Convendra que tuviese capacidades analticas que le
permitiesen identificar oportunidades de mejora en el rendimiento
de la organizacin de su cliente, as como un conocimiento amplio
de las capacidades y credenciales de su propia empresa para ofre-
cer propuestas de valor en su quehacer diario. No participara direc-
tamente en la fase de provisin del servicio, aunque debera hacer-
lo en las reuniones de seguimiento de los proyectos, ya que, como
interlocutor ante el cliente, se convertira a su vez en el garante de
la calidad de los trabajos realizados por su empresa.
Este interlocutor, lgicamente, podra ser apoyado en su labor por
especialistas de su empresa en funcin de la oportunidad identifi-
cada, ya que su perfil generalista le impedira poder tener un cono-
cimiento especializado y exhaustivo de determinadas reas.
Potenciar el enfoque y la especializacin en clientes.
Uno de los objetivos bsicos de cualquier proveedor de servicios de
consultora pasa por mejorar de manera continua el servicio que
presta a sus clientes. Con vistas a cumplir este objetivo, creemos
que sera positivo focalizar la accin de preventa en un nmero redu-
cido de clientes.
Obviamente, cuanto menor fuese el nmero de clientes bajo la res-
ponsabilidad de un gestor de cuentas, mejor sera el servicio que se
prestase, ya que el consultor o comercial podra optimizar su tiem-
po para conocer con mayor detalle las necesidades de sus clientes
y su entorno competitivo, lo que sin duda redundara en una mejora
de su relacin profesional. Se tratara de buscar la especializacin
en un cliente determinado.
Buenas Prcticas 155
Realizar reuniones de trabajo entre cliente y proveedor. Ambas par-
tes conocen respectivamente sus competencias y necesidades.
Una buena prctica que podra ayudar significativamente a mejorar
la fase de preventa e identificacin de necesidades son las sesio-
nes de trabajo conjuntas con el cliente. Se trata de que la empresa
de consultora organice reuniones de trabajo en las que un nmero
limitado de sus expertos puedan trasladar al cliente sus capacida-
des en diversos campos que puedan ser de su inters.
Sera recomendable que a estas sesiones acudiese un grupo de per-
sonas del cliente en el que se encuentren responsables de diversas
reas de la organizacin, de manera que pudiesen exponer su pro-
blemtica y sus necesidades a un grupo de expertos que son capa-
ces de analizarlas y plantear posibles soluciones.
Sera una forma excelente de profundizar en la relacin cliente-provee-
dor, conociendo respectivamente sus competencias y necesidades.
Definir planes de trabajo conjuntos para el anlisis de necesida-
des. Establecimiento de acciones, responsables, hitos...
Al igual que en el apartado anterior, consideramos fundamental defi-
nir planes de trabajo conjuntos con los clientes para realizar un
correcto anlisis de sus necesidades. Nos remitimos a nuestra
explicacin del apartado anterior.
5.3. ESPECIFICACIONES
Tras evaluar los problemas relevantes que existen dentro de la fase de
definicin de especificaciones, analizada anteriormente, se ha reflexio-
nado sobre las posibles buenas prcticas que aplicar para mejorar el
estado actual y contrarrestar los impactos generados.
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Para el cliente Para el proveedor
Optimizacin del proceso de Optimizacin de los trabajos
cualificacin de necesidades. de desarrollo de negocio.
Mejora del apoyo recibido Aumento de probabilidades de
por el proveedor. formar parte de la lista de
Incremento del conocimiento del candidatos preseleccionados
proveedor y de la oferta del (short list).
mercado. Reconocimiento del esfuerzo
Mejora de la capacidad de por parte del cliente.
planificacin. Mejora de la imagen ante el
cliente.
156 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Las posibles buenas prcticas para la definicin de especificaciones de
servicios de consultora se han establecido en funcin de tres grandes
ejes:
Precisin en el objeto y alcance en la propia especificacin de los
servicios a desarrollar.
Capacidades potenciales y prcticas de calidad de los proveedores
a seleccionar.
Equilibrio en la relacin cliente-proveedor que se desarrollar en la
fase de provisin.
5.3.1. Definicin de especificaciones
Facilitar la participacin de proveedores en la definicin de espe-
cificaciones.
Cuando una organizacin se enfrenta al reto de poner en marcha un
proyecto con vistas a cubrir una necesidad, necesita disponer de
recursos con el conocimiento y la experiencia suficientes para defi-
nir el proyecto, y plasmar los requisitos de dicho proyecto en un plie-
go o documento con carcter contractual similar. No queremos
transmitir el mensaje de que el cliente no est capacitado para rea-
lizar esta labor. Nada ms lejos de nuestra intencin.
Sin embargo, creemos con conviccin que son las propias empre-
sas de consultora las que deben apoyar al cliente en esta impor-
tante labor. Estas empresas conocen mejor que nadie problemti-
cas similares ya planteadas en otras organizaciones. Este bagaje
les permite asesorar al cliente con el respaldo que les proporciona
una contrastada experiencia y un saber hacer adquirido a lo largo de
muchos proyectos similares.
Elaborar solicitudes de informacin (RFI).
Relacionada con el punto anterior, una de las prcticas que ms se
est difundiendo, en especial en el mbito del desarrollo e integra-
cin de sistemas de informacin, es el de la solicitud de informa-
cin mediante RFI por parte del cliente. Las RFI son documentos en
los que el cliente pide la colaboracin de un nmero determinado de
proveedores previamente seleccionados en funcin de su solvencia
tcnica y experiencia, a fin de obtener informacin relevante para
elaborar las especificaciones tcnicas y funcionales que formarn
parte de los pliegos que rijan la futura contratacin.
Sin duda, se trata de una de las buenas prcticas para evitar proble-
mas en la fase de definicin de especificaciones, ya que el cliente
Buenas Prcticas 157
contara as con la experiencia y los puntos de vista de diferentes pro-
veedores. Con una RFI, el cliente se asegurara de:
Establecer la solucin tcnica requerida.
Conocer al detalle dicha solucin.
Delimitar un presupuesto acorde a los precios de mercado.
Definir los riesgos del proyecto.
Obtener una primera impresin sobre el conocimiento y la expe-
riencia de los diferentes proveedores.
Especificar un ndice de contenidos en las solicitudes de propuestas
u ofertas (RFP) y solicitar el ajuste de las ofertas a dicho ndice.
En la mayora de los casos los pliegos de prescripciones tcnicas
dejan total libertad al licitador para plantear la estructura de oferta
tcnica que estime oportuna. Esto suele generar problemas en el
cliente a la hora de valorar las diferentes ofertas presentadas.
Consideramos que sera una buena prctica establecer en los plie-
gos un ndice de contenidos que tuviera que ser respetado por todos
los licitadores. De este modo, se simplificara mucho ms la labor
de valorar las ofertas por parte del cliente, facilitando la compara-
cin de ofertas entre diferentes proveedores. Asimismo, el licitador
sabra exactamente qu es lo que demanda el cliente y en qu debe
emplear sus esfuerzos.
Buscar asesora de terceros independientes especializados en
elaborar RFP.
Con independencia de que el cliente cuente o no con la participacin
de empresas de consultora a la hora de definir las especificaciones
tcnicas de un proyecto, otra alternativa que podra garantizar una
correcta definicin de especificaciones sera contratar los servicios
de profesionales independientes especializados en elaborar solicitu-
des de ofertas.
Requisito imprescindible para que esta colaboracin fuera posible
sera demostrar una experiencia y un conocimiento contrastados no
slo en la elaboracin de pliegos, sino en el producto o servicio
objeto de contratacin. Evidentemente, de nada sirve contratar a un
excelente profesional conocedor de todas las herramientas de ges-
tin de la relacin con el cliente (CRM) del mercado, cuando lo que
se requiere es demostrar conocimiento en el mbito de la gestin
documental. Cabe mencionar que en pro de una total transparencia
y garanta del sano ejercicio de leal competencia, estos profesiona-
les no optaran a la posterior ejecucin del proyecto.
158 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Dotar de los recursos adecuados al proceso de elaboracin de
especificaciones.
Ya hemos incidido mucho al respecto en el captulo 2 de este libro
blanco. Se considera clave asignar los mejores recursos de la orga-
nizacin del cliente y los mejores especialistas del proveedor a la
definicin de las especificaciones de un proyecto.
Sera fundamental distribuir el tiempo de estos profesionales entre
su participacin en proyectos en fase de provisin de servicio y su
participacin a la hora de especificar con detalle los requisitos de
un proyecto para evitar desviaciones a largo plazo.
Delimitar claramente el alcance del proyecto, as como los procesos
para modificar el mismo una vez iniciada la provisin del servicio.
Si el lector de este libro blanco ha participado directa o indirecta-
mente en ms de diez proyectos de consultora a lo largo de su tra-
yectoria profesional, es muy probable que conozca algn caso en el
que diferentes interpretaciones del alcance de un proyecto genera-
ron problemas en la relacin cliente-proveedor.
Para evitar estos problemas, sera deseable que en las especifi-
caciones tcnicas del proyecto se estableciese con total claridad
y nivel de detalle el alcance de los trabajos a realizar por el adju-
dicatario. No cabra ms de una interpretacin. No habra margen
para la ambigedad. El alcance de los trabajos a realizar ha de
ser:
Claro.
Detallado.
Limitado a una nica interpretacin.
De igual modo, y teniendo en cuenta que los proyectos tambin
deberan ser flexibles, para adaptarse a nuevas necesidades que
pudiesen identificarse una vez iniciados los trabajos, convendra
establecer claramente los mecanismos que habra que poner en
marcha para modificar el alcance en la provisin del servicio.
Establecer acuerdos de nivel de servicio (ANS) vinculados a mtricas
concretas.
Sin duda, la mejor forma de complementar un alcance claro y defi-
nido del servicio sera estableciendo un acuerdo de nivel de servi-
cio. Con este documento se trata de definir una serie de mtricas
establecidas de comn acuerdo entre las partes, donde se reflejen
Buenas Prcticas 159
el nivel operativo de funcionamiento, las penalizaciones por cada
de servicio, la limitacin de responsabilidad por no servicio, etc.
Mediante el ANS se realiza un control objetivo del cumplimiento del
servicio acordado a travs del seguimiento de las mtricas y se con-
sigue cuantificar el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
A la hora de definir un ANS, consideramos importante realizar un
ejercicio realista en funcin de los trabajos demandados. Es con-
traproducente fijar mtricas inalcanzables. No es apropiado utilizar
esta prctica para presionar de forma asfixiante al proveedor del
servicio. Debe ser acordado y negociado por ambas partes, enten-
diendo la complejidad del servicio y todos los factores que influye-
sen en la prestacin del mismo. Su objetivo nico es el de garanti-
zar que el servicio se est prestando de forma adecuada, siguiendo
las indicaciones de las especificaciones tcnicas del cliente.
Evidentemente, estos acuerdos slo seran aplicables a ciertas tipo-
logas de servicio (por ejemplo, en consultora estratgica o de ase-
sora en general es complicado realizarlo, aunque no imposible).
Utilizar herramientas de estimacin de costes y recursos segn
tipologa de proyectos (mix de herramienta + informacin de
proveedores).
Uno de los aspectos ms relevantes de la fase de definicin de
especificaciones es el del establecimiento de los recursos nece-
sarios para llevar a cabo los trabajos definidos en el alcance del
proyecto y, en consecuencia, su cuantificacin econmica.
El presupuesto de un proyecto debera encontrar el punto de equili-
brio entre dos intereses en principio contrapuestos:
La reduccin de costes como objetivo principal del cliente.
La consecucin de un margen aceptable para el proveedor del
servicio.
Para lograr este punto de equilibrio, sera recomendable la utilizacin
de herramientas de estimacin de costes en funcin de los perfiles
requeridos para la ejecucin de un proyecto. Es obvio recalcar que
una jornada de trabajo de un consultor con una trayectoria profesio-
nal contrastada es mucho ms cara que la de un programador jnior.
Una buena prctica consistira en cruzar la informacin suministrada
por los diferentes proveedores y, a travs del uso de herramientas
de estimacin de proyectos, fijar el presupuesto de una licitacin.
Estas herramientas (hojas de clculo avanzadas o programas desti-
nados a tal efecto) deberan considerar variables como las tarifas
medias del sector por perfil requerido, las aportaciones (inputs)
160 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
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recibidas por los diferentes proveedores a travs de las sesiones de
trabajo conjuntas o mediante una RFI, los gastos que pudieran gene-
rarse como consecuencia de la provisin del servicio, contingencias
establecidas para cubrir posibles desviaciones o lagunas (gaps),
fluctuaciones en los tipos de cambio, la inflacin y, en general,
todos aquellos factores que incidan directa o indirectamente en la
partida de costes generales del proyecto.
5.3.2. Enfoque de los servicios a prestar
Anteriormente se ha analizado que una oportunidad de mejora pasa por
establecer una alineacin adecuada entre los requisitos de las especi-
ficaciones y la estructura organizativa, recursos y perfiles, solicitada
para el desarrollo del servicio requerido.
Existen diversos factores de no alineacin entre el servicio especifica-
do y el realmente esperado. Un ejemplo claro consiste en la solicitud
de servicios de cesin de personas mediante unas especificaciones
orientadas a la prestacin de un servicio cerrado.
A medida que los proveedores van desarrollando distintos servicios
para diversos clientes, se van enriqueciendo simultneamente con
mayores y variadas experiencias, que pueden ser aprovechadas para el
servicio que precisa un nuevo cliente.
Teniendo en cuenta este escenario y el anlisis efectuado, se presentan
a continuacin diversas prcticas que podran permitir mejorar estos
aspectos.
Adecuar la especificacin del servicio a su naturaleza real.
Al realizar un ejercicio de especificacin suele ser positivo disponer
alinear bien lo
especificado con el que
realmente es
necesario
Buenas Prcticas 161
Para el cliente Para el proveedor
Adecuacin de las soluciones Mejora de la comprensin de la
propuestas a las necesidades problemtica del cliente y, por
del cliente. tanto, optimizacin del proceso
Incremento de la garanta de de elaboracin de la oferta.
viablidad y xito del proyecto. Disminucin de riegos de
Claridad en la comunicacin con ejecucin.
los proveedores. Mejora de la adaptacin de las
Simplificacin y mayor rigor del propuestas tcnicas a las
proceso de valoracin de ofertas. necesidades del cliente.
de una elaboracin detallada, con objeto de alinear bien lo especifi-
cado con lo que realmente es necesario, y en consecuencia, lo que
se vaya a recibir como servicio con lo que realmente se precise.
Esto podra conllevar ms tiempo en la fase de especificacin, pero
facilitara la posibilidad de disponer posteriormente de un servicio
de calidad y satisfactorio.
La adecuacin de lo especificado con la naturaleza real del servicio
a prestar ayudara a evitar entendimientos errneos en la relacin
cliente-proveedor en todas las fases posteriores de su ciclo de vida.
Por otro lado, permitira adecuar los recursos puestos a disposicin
del servicio a prestar y que existiese una mayor capacidad para evi-
tar desviaciones temporales en la produccin de los entregables
adecuados. Consecuencia de todo ello sera que existiese un menor
riesgo de incremento de los costes necesarios para la prestacin de
calidad del servicio.
Siempre que fuera posible, sera preferible especificar servicios o
proyectos cerrados en lugar de servicios de prestacin de profesio-
nales. Ello podra conllevar en ocasiones un esfuerzo mayor de
especificacin o aparentes prdidas de flexibilidad o control, pero
probablemente permitira que el proveedor aportase toda su poten-
cia y responsabilidad.
Flexibilizar las especificaciones de la RFP con el fin de que se per-
mita al proveedor optimizar la estructura organizativa asociada a
la prestacin del servicio.
A veces no es posible, o bien es difcil, obtener una adecuada pro-
fundidad en determinados puntos del documento de especificacin.
En estos casos suelen quedar abiertas partes donde se espera que
el proveedor pueda aportar valor.
Estos puntos abiertos pueden convertirse en elementos de riesgo
en la relacin cliente-proveedor o en los costes incurridos por
ambas partes.
Para reducir los puntos de riesgo puede ser til emplear instrumen-
tos alternativos y previos a la especificacin, como, por ejemplo, la
RFI, o bien dotar al servicio de mecanismos adecuados para la ges-
tin de los riesgos.
En las especificaciones flexibles, los proveedores podran presentar
ofertas donde quedase optimizada la estructura organizativa res-
pecto a la naturaleza real de la prestacin de servicio solicitada,
valindose para ello de su experiencia y sus metodologas.
Puntos abiertos pueden
convertirse en
elementos de riesgo en
la relacin cliente-
proveedor o en los
costes.
facilitara la gestin de
los riesgos implcitos a
la prestacin del
servicio
162 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Identificar los entregables requeridos en cada una de las fases del
servicio.
Permitira adecuar en todo momento los recursos puestos a dispo-
sicin del servicio a prestar, a sus etapas y a las necesidades espe-
cficas. A su vez, facilitara la gestin de los riesgos implcitos a la
prestacin del servicio, al mismo tiempo que permitira elaborar un
entregable ms satisfactorio para el cliente.
5.3.3. Requisitos de calidad de los proyectos
Con objeto de catalizar el sistema global, es preciso que las acciones
a desarrollar acten sobre los tres ejes ya descritos durante el anlisis
de la problemtica actual: el especificador, el ofertante y el cultural.
Es evidente que una buena especificacin es un factor decisivo para la
seleccin del ejecutor del desarrollo a satisfaccin de un servicio deter-
minado y, consecuentemente, para sus resultados.
Un momento clave de la prestacin de un servicio es la seleccin del
proveedor ms adecuado para llevarlo a cabo. En este proceso de eva-
luacin, el cliente precisa elementos objetivos que le faciliten esta
labor. Entre ellos destaca la evaluacin de las capacidades ciertas del
proveedor. Por tanto, sera til que en el documento de especificacin
se solicitasen elementos que permitiesen la evaluacin objetiva de las
capacidades.
En consecuencia, aparecen unas prcticas relacionadas con la calidad
que mejoraran la eleccin del proveedor adecuadamente capacitado.
Estas prcticas van ms all de una simple verificacin de suficiencia,
llegando a entrar en la gestin misma del servicio y a cuestiones tales
como la propia cultura de la calidad. Son las siguientes:
tres ejes ya descritos:
el especificador, el
ofertante y el cultural
Buenas Prcticas 163
Para el cliente Para el proveedor
Permite disponer de los recursos Facilita el control y disminuye el
ms adecuados a las riesgo de desviaciones en
caractersticas propias de cada alcance, coste y tiempo.
servicio. Posibilita la especializacin de
Facilita la consecucin de los la oferta.
objetivos planteados.
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Solicitar certificaciones de calidad expedidas por organizaciones
externas autorizadas.
Esta prctica permitira evaluar la capacidad cier ta del proveedor
para cada una de las disciplinas que se vayan a utilizar en el
desarrollo del proyecto o ser vicio. Dichas cer tificaciones suelen
estar expedidas por entidades externas y con la capacidad sufi-
ciente de evaluacin.
Enunciar que una empresa se encuentra certificada en ISO 9001 es
genrico, debido a que a veces las empresas no tienen certificados
todos sus procesos, o bien en no todos los elementos de su orga-
nizacin incluso para determinadas tipologas de servicio de con-
sultora sera cuanto menos dudoso el valor aadido que aporta
esta certificacin. Por consiguiente, se debera verificar el alcance
de las certificaciones, evitando especificar grados genricos de cer-
tificacin. Por otro lado, sera tambin til requerir al futuro presta-
dor del servicio la certificacin en aquellos procesos y elementos de
su organizacin que vayan a tener relevancia directa en el servicio
a efectuar.
Para determinados servicios, el hecho de que un proveedor poten-
cial disponga de una certificacin en ISO 9001 es generalmente
insuficiente. Por ello las certificaciones solicitadas deberan ser
acordes a la naturaleza de los servicios a prestar, pudiendo llegar a
ser oportuno especificar un conjunto de certificaciones relacionadas
con las caractersticas propias del servicio requerido (ISO 14000,
ISO 20000, Mtrica, ISO 17799, etc.).
Sera aconsejable determinar adems los grados de madurez reque-
ridos para la prestacin del servicio. Otra posibilidad sera solicitar
como requisito que el proyecto disponga de las prcticas y mtodos
acordes al nivel de madurez deseado, y las use.
Incluir en los requisitos de la RFP la definicin, gestin y ejecucin
de procedimientos que garanticen la calidad en la prestacin del
servicio.
La disposicin de estas certificaciones no es sinnimo de que el
servicio se vaya a desarrollar por entero cumplindolas cabalmen-
te. Puede que una empresa est certificada pero practique la cali-
dad slo ocasionalmente. A veces estas ocasiones se dan slo
cuando se encuentra cercano el momento de la renovacin de la
certificacin y, obviamente, de la inspeccin precisa por el ente cer-
tificador externo.
Para corregir estas situaciones, sera oportuno dotar al servicio de
un componente organizativo adicional que permitiese velar por la
Destaca la evaluacin de
las capacidades ciertas
del proveedor.
Las certificaciones
solicitadas deberan ser
acordes a la naturaleza
de los servicios a
prestar.
un componente
organizativo adicional
que permitiese velar por
la calidad y su correcta
prctica.
164 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
calidad y su correcta prctica, es decir, gestionarla. Por lo tanto,
sera oportuno incluir en las especificaciones elementos que hicie-
sen posible la tutela en la definicin, gestin y ejecucin de los pro-
cesos y procedimientos durante el transcurso del servicio.
El conjunto debera encontrarse en el mbito de las prcticas comu-
nes de la calidad y en la existencia de recursos especficamente
destinados a su propia gestin.
Estos recursos de gestin de la calidad deberan estar preparados
de manera adecuada y con la experiencia suficiente. Por otra parte,
los recursos que fuesen a prestar directamente el servicio deberan
estar habituados y dispuestos para la produccin en un entorno de
calidad gestionada.
Todo ello significara que la empresa prestadora estuviese ms pre-
parada y fuese, por tanto, capaz de prestar realmente un servicio
mejor, ms cercano al ptimo esperable y acorde a las necesidades
del cliente.
En funcin del tipo de servicio a desarrollar ser necesaria una dedi-
cacin mayor o menor, siendo aconsejable que en los servicios de
pequeo volumen se destine, al menos, una parte de un recurso
gestor.
Evaluar y asumir el coste de la gestin de la calidad tanto en la ela-
boracin de las especificaciones como en la prestacin del servicio.
La gestin de la calidad requiere para ello de unos recursos espe-
cficos y que los elementos directamente productivos empleen parte
de su tiempo en hacerla posible. Tanto unos recursos como otros
han de estar preparados para permitir la gestin de la calidad de un
servicio.
Simultneamente, la gestin de la calidad utiliza determinados
mtodos y herramientas especficos. A veces estos elementos
deben ser adaptados a las caractersticas propias del servicio a
prestar antes de que ste se inicie.
Los componentes de coste relacionados no deberan obviarse
durante la evaluacin econmica del servicio a prestar, ni tampoco
aminorarse sustancialmente respecto a lo evaluado. De hacerlo, no
se podra disponer realmente de un servicio de calidad gestionada
y se generaran impactos posteriores, como ya se ha analizado con
anterioridad.
Por consiguiente, sera precisa una evaluacin realista y una dota-
cin econmica adecuada, tanto en la especificacin del servicio
por parte del cliente como en la confeccin de la correspondiente
oferta por parte del proveedor.
Sera precisa una
evaluacin realista y una
dotacin econmica
adecuada.
Buenas Prcticas 165
Creacin de cultura de calidad.
No disponer de una prctica de calidad facilita, como es conocido,
la aparicin de errores en la prestacin de un ser vicio, as como
retrasos y sobrecostes tanto para la par te cliente como para la
proveedora.
Por otro lado, es bien sabido que el coste total real de un servicio
con calidad gestionada es inferior al mismo servicio sin ese com-
ponente. Ello se debe a que tienen que sumarse los componentes
que podran haber sido evitados, como pueden ser retrabajos y ajus-
tes posteriores, retrasos, defectos que generan impacto en otros
elementos del cliente o impactos financieros, o bien efectos ms
intangibles, como los de imagen.
Los costes generados por la falta de calidad suelen ser muy supe-
riores a los costes que conllevan su prctica y gestin en todo
momento, pudiendo ser til considerar la calidad como una inver-
sin en lugar de un coste ms del servicio a desarrollar. La calidad
es un elemento con capacidad de ser generado, exigible, medible y
gestionable.
Podra ser preciso aprender de otros sectores donde la calidad ya
no se considera una inversin, donde no es un componente pres-
cindible y su magnitud econmica est considerada desde el princi-
pio del ciclo de vida de cualquier servicio o proyecto.
Uno de los problemas bsicos en el mbito de la calidad es el poco
conocimiento de lo que realmente significa su prctica y de las ven-
tajas indudables que aporta. En definitiva, el problema es la exis-
tencia de una cultura de calidad insuficiente.
La cultura de calidad no es slo inherente a las partes que prestan
el servicio del lado del proveedor y de las partes que lo reciben del
lado del cliente. Debera ser extendida, comprendida, asimilada y
practicada en todos los elementos de ambas organizaciones, tanto
cliente como proveedora. De no ser as, las ventajas que podran
aportarse es posible que queden fuertemente disminuidas.
No es tarea sencilla. Llevara implcito un cambio global en la forma
de pensar, actuar y evaluar, y por tanto en la cultura cotidiana.
Mejorar en el eje cultural proporcionara, probablemente, ventajas
tanto a la parte cliente como a la parte proveedora, permitiendo
incluso obtener mejores grados de competitividad a nivel interna-
cional.
Los costes generados
por la falta de calidad
suelen ser muy
superiores a los costes
que conllevan su
prctica y gestin.
166 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
5.3.4. Penalizaciones
Al igual que ocurra en el punto de mejora anterior, relacionado con las
especificaciones de la calidad, con las penalizaciones estamos frente
a un problema con una importante base cultural y que debera some-
terse al correspondiente proceso de evolucin.
Anteriormente se han analizado ya las prcticas que con mayor o menor
frecuencia generan impactos negativos.
Se presentan a continuacin diversas prcticas que aportaran una
mayor transparencia y estabilidad en la relacin cliente-proveedor res-
pecto a las penalizaciones. Se utilizar a modo de ejemplo, la figura del
acuerdo de nivel de servicio (ANS) como elemento ilustrativo por ser
aplicable a tipologas de proyectos que son tambin susceptibles de
contener escenarios de penalizaciones.
Delimitar responsabilidades en ambos sentidos (cliente/proveedor).
Las relaciones cliente-proveedor en las que hay una parte fuerte y
otra dbil (dependiendo de los escenarios, puede ser uno u otro)
deberan transformarse en relaciones de igual a igual donde ambas
partes obtuviesen un beneficio mutuo y equilibrado. Esta delimita-
cin de responsabilidad habra de quedar claramente especificada,
permitiendo que luego fluyese durante el resto de ciclo de vida del
servicio, formando parte de la oferta del proveedor, de la negocia-
cin y de la propia prestacin del servicio.
Los escenarios donde no existe una delimitacin clara y objetiva son
muy propensos a soportar relaciones de tensin entre las partes.
Debera identificarse qu elementos son responsabilidad del cliente
y cules lo son del proveedor, al mismo tiempo que los mecanismos
para su gestin y control. Por otro lado, podra ser oportuno contro-
lar durante todo el transcurso de la prestacin del servicio los nive-
les adecuados de idoneidad de cada elemento.
relaciones de igual a
igual donde ambas
partes obtuviesen un
beneficio mutuo y
equilibrado
Buenas Prcticas 167
Para el cliente Para el proveedor
Garanta de la capacitacin de los Optimizacin de los recursos
proveedores. empleados tanto en la
Aseguramiento de la calidad de confeccin de la oferta como
entregables y su adecuacin a los en la prestacin del servicio.
requisitos, evitando desviaciones
en costes y tiempo debidas a este
motivo.
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El acuerdo de nivel de servicio (ANS) debera contener claramente los
distintos elementos de responsabilidad, las relaciones entre ellos y
sus delimitaciones. En ellos convendra que estuviese especificado
quin es responsable de proveer y hacer cumplir cada elemento,
mediante unos niveles de especificacin objetivos y rigurosos.
Establecer procedimientos de revisin de los valores de los ANS
inicialmente solicitados en la RFP.
Los ANS son un acuerdo en el tiempo y, por tanto, estn sujetos a
las variaciones de entorno y coyuntura que van ocurriendo. El objeti-
vo de cualquier buen ANS es que sea cumplible y un reflejo del ser-
vicio requerido, teniendo en cuenta el entorno donde ste se vaya a
prestar. Sera til revisar los ANS con objeto de mantener su condi-
cin de cumplibles durante todo el transcurso de la prestacin.
El cliente debera ofrecer los datos necesarios para que los proveedo-
res pudiesen evaluar con certeza el entorno de prestacin del servicio
que vayan a ofertar. Antes de proceder al cierre consensuado del ANS,
sera til tambin que el proveedor pudiese verificar las condiciones y
capacidades reales del entorno del servicio. Este proceso de verifica-
cin debera ir paralelo a un proceso de revisin de los valores de los
ANS solicitados inicialmente en la especificacin de los servicios.
A su vez, sera tambin oportuno permitir que los proveedores usa-
sen su experiencia para posibilitar el ajuste de los ANS a realidades
alcanzables, lo que conllevara la reduccin de los niveles de riesgo
para ambas partes.
Durante la vida del servicio deberan existir los mecanismos para
que el ANS fuese ajustndose a la realidad de cada momento, de
forma que tambin se fueran adecuando los mbitos y alcances de
responsabilidad.
Los ANS en caso de ser fijados unilateralmente por el cliente, gene-
raran una relacin de imposicin y estaran condenados a ser una
fuente de conflictos.
Establecer mecanismos de penalizaciones/bonificaciones ajustados
a la prestacin del servicio y consensuados por ambas partes.
Un ANS es un acuerdo bilateral justo donde cada parte tiene una
responsabilidad frente a la otra y donde las partes se comprometen
entre ellas. Los ANS deberan ser claros y asumibles, a la vez que
dotados de los elementos de medicin objetivos que permitiesen su
gestin adecuada.
Los grados de penalizacin deberan ser acordes al grado de incum-
plimiento de una de las partes y del impacto que generan en la otra
No tiene sentido
establecer
penalizaciones que no
puedan llevarse a
trmino. El instrumento
penalizador debera ser
til.
168 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
ciertos elementos del acuerdo. No tiene sentido establecer penali-
zaciones que no puedan llevarse a trmino. El instrumento penali-
zador debera ser til.
Hablar slo de penalizaciones se basa en que el proveedor no tiene
la capacidad para prestar un servicio mejor que el contratado, siendo
ste un escenario negativo. Sera motivador primar al proveedor que
es capaz de ofrecer ms servicio que el contratado, o que reduce los
costes finales, o que entrega antes de tiempo. Todo esto debera ser
medible y estar contemplado en el ANS.
Los mecanismos de penalizacin y bonificacin deberan estar con-
sensuados por ambas partes y ajustados a la prestacin del servi-
cio que se vaya a desarrollar.
5.3.5. Propiedad intelectual
Una prctica que consideramos claramente positiva consiste en hacer un
justo uso del recurso que consiste en la cesin total o parcial de dere-
chos sobre la propiedad intelectual. La buena prctica se mejora cuando
quedan plenamente asumidas las consecuencias de este requisito. Se
proponen como buenas prcticas en este sentido las siguientes:
Incluir este requisito cuando sea realmente necesario y asumien-
do el posible incremento de los costes generados.
Generalizar este requisito conlleva un sobrecoste importante, o bien
la infravaloracin en la cesin de bienes del proveedor. De ser nece-
saria su inclusin, sera oportuno hacerlo de forma justa en aque-
llos elementos donde fuese realmente preciso y asumiendo el incre-
mento de los costes que pudieren generarse.
Para ello deberan establecerse con claridad cules son los elemen-
tos objeto de propiedad intelectual, permitiendo un uso adecuado y
transparente de la misma y sus derechos.
Hablar slo de
penalizaciones se basa
en que el proveedor no
tiene la capacidad para
prestar un servicio mejor
que el contratado.
Buenas Prcticas 169
Para el cliente Para el proveedor
Consecucin de los objetivos Reduccin de la provisin para
que se persiguen al establecer riesgos en fase de oferta.
un escenario de penalizaciones. Disminucin de los costes
reales por penalizacin durante
el transcurso del servicio.
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s
Diferenciar los acuerdos de confidencialidad de las clusulas de
propiedad intelectual.
Sera preciso diferenciar entre los acuerdos de confidencialidad y la
cesin de la propiedad intelectual o industrial, lo que permitira hacer
un uso adecuado de cada uno de estos instrumentos durante la fase
de especificacin.
Los requisitos relacionados con la propiedad intelectual e industrial
suelen tener unos costes elevados, por lo que sera til restringirlos
al mnimo. En ocasiones sera suficiente usar de forma adecuada en
su lugar requisitos de confidencialidad y de custodia de secretos,
siendo preciso para ello especificar con claridad los componentes y
entregables que vayan a quedar afectados y en qu grado.
5.4. SELECCIN DE PROVEEDORES
Resulta incuestionable que el xito de la fase de seleccin de provee-
dores radica en la eleccin, por parte del cliente, de la empresa de con-
sultora que con mayor garanta pueda prestar el servicio objeto de con-
tratacin. Dicha eleccin, aun no siendo una condicin suficiente para
asegurar el cumplimiento de los objetivos que se persiguen con el lan-
zamiento de un proyecto (las fases de provisin y cierre resultan deci-
sivas), es absolutamente determinante.
Una eleccin errnea en este sentido (empresa sin las capacidades y
conocimientos necesarios de la solucin a desarrollar o sin la solven-
cia econmica exigida) conlleva graves problemas en etapas posterio-
res difcilmente solventables, derivando, en la mayora de los casos, en
el fracaso del proyecto.
Aunque, obviamente, ste sea uno de los elementos (asociados a la
fase de seleccin) que mayor impacto tienen en el deterioro de la rela-
cin cliente-proveedor, no es el nico aspecto a considerar al analizar las
Deberan establecerse
con claridad cules son
los elementos objeto de
propiedad intelectual.
Una eleccin errnea de
proveedor suele
desembocar en el
fracaso de un proyecto.
170 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Para el cliente Para el proveedor
Reduce el coste de soluciones Reduce costes por
generales. reaprovechamiento de
Permite el uso total o parcial soluciones.
de soluciones y mtodos ya Facilita la inversin en nuevas
existentes y probados. soluciones y/o mtodos.
Permite repercutir el coste real
del uso exclusivo de la
propiedad intelectual.
causas que lo provocan ni, por tanto, las acciones que se pueden llevar
a cabo para paliarlo.
La fase de seleccin de proveedores no involucra nicamente al clien-
te y a la empresa adjudicataria, sino que es un proceso en el que par-
ticipan diferentes empresas (a excepcin de la adjudicacin directa),
que presentan sus propuestas para prestar el servicio solicitado. El
desarrollo de esta fase no debera enfocarse nicamente en la obten-
cin del mejor resultado, sino en garantizar que la gestin del proceso
se realizase con la transparencia y el rigor necesarios. nicamente con
dicha garanta se evitara erosionar la relacin del cliente con los pro-
veedores que no hayan resultado adjudicatarios.
A continuacin se presentan las acciones y propuestas que se han
identificado con el objetivo de minimizar los problemas detectados en
las distintas etapas en las que se divide la fase de seleccin de pro-
veedores. La determinacin de dichas acciones se ha realizado tenien-
do en cuenta las dos perspectivas descritas anteriormente: eleccin
del proveedor que ms se ajuste a las necesidades del cliente y opti-
mizacin de la gestin global del proceso de seleccin.
Asimismo, se exponen los beneficios derivados de la implantacin y
ejecucin de las acciones o propuestas de mejora identificadas, bien
de forma individual, bien en su conjunto, tanto para la empresa cliente
como para los proveedores de servicios de consultora.
5.4.1. Eleccin de proveedores
El principal aspecto de mejora identificado en la etapa de eleccin de
proveedores se centra en optimizar la seleccin inicial que realizan los
clientes de potenciales colaboradores para la prestacin del servicio de
consultora que desean contratar.
Uno de los elementos esenciales de dicha optimizacin consiste en
garantizar que las empresas seleccionadas responden al perfil nece-
sario para la ejecucin de los trabajos y que su dimensin es la ade-
cuada para el desarrollo de los mismos.
Con el objetivo de mejorar este aspecto, sera aconsejable adoptar bue-
nas prcticas ya reconocidas por el mercado y que garantizaran contar
con las mejores empresas para cada proyecto o servicio. Hemos iden-
tificado las siguientes:
La eleccin de acertada
de los posibles
proveedores de un
proyecto o servicio
reduce al mximo el
riesgo de equivocarse en
la seleccin del
proveedor definitivo.
Buenas Prcticas 171
Homologacin formal de los proveedores.
El objetivo que se persigue con el establecimiento de procesos
de homologacin de proveedores de ser vicios de consultora es
proporcionar a las empresas demandantes de los mismos un lis-
tado de proveedores, clasificados segn la tipologa de proyectos
a desarrollar por la entidad, que cumplan con los criterios de
conocimiento, capacidad, coste, solvencia y calidad exigidos por
sta en cada caso.
Una vez implantado el proceso de homologacin, la empresa
demandante dispondra de una precalificacin inicial de empresas
proveedoras segn el tipo de proyecto a desarrollar, con las garan-
tas necesarias en trminos de solvencia tcnica y econmica.
La eleccin de empresas es un elemento dinmico que se debera
revisar peridicamente por diversos motivos:
Peticiones de nuevas empresas que solicitan su inclusin como
proveedores homologados.
Evolucin del portfolio de servicios de las compaas del sector.
Incumplimiento reiterado, por alguna de las empresas homolo-
gadas, de los trminos del acuerdo firmado por ambas partes.
El desarrollo de esta prctica no slo simplificara y optimizara la
identificacin inicial de potenciales proveedores para desarrollar un
trabajo concreto, sino que facilitara la estimacin econmica del
trabajo y simplificara el trabajo posterior de la mesa de compras
durante el proceso de negociacin y contratacin.
La implantacin del proceso de homologacin de proveedores
requerira acometer los siguientes pasos:
Preseleccin. Se realizara un primer anlisis del mercado obje-
tivo (en este caso, del sector de la consultora), identificando
una serie de empresas potenciales proveedoras de los proyec-
tos o servicios a desarrollar o prestar que, en principio, podran
cumplir con los requisitos tcnicos y econmicos previamente
establecidos por la empresa demandante.
Una vez identificadas las empresas como potenciales colabo-
radoras, se les solicitara informacin relativa tanto a sus capa-
cidades y conocimientos, cartera de productos y servicios, etc.
como relativos a su solvencia tcnica y econmica: cifras de
facturacin, beneficios, crecimiento, etc.
Si se estimase que la informacin remitida por los potenciales
proveedores es suficiente y cumple con los requisitos solicita-
dos, se les considerara preseleccionados.
172 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Seleccin. En esta fase, se solicitara informacin de detalle
a los proveedores preseleccionados: fichas tcnicas, cumpli-
miento de estndares de calidad... Incluso se podran reali-
zar auditoras en sus sedes, con el fin de presentar toda la
documentacin necesaria al comit evaluador y facilitar su
decisin.
Aprobacin. El comit evaluador estara formado por represen-
tantes de las distintas reas involucradas en la cadena de valor
del producto/servicio.
En funcin de diferentes criterios (experiencia del proveedor,
capacidad de servicio, precio, calidad, etc.), los distintos miem-
bros del comit evaluaran al proveedor. En caso de que todos
ellos realizasen una evaluacin positiva, el proveedor analizado
quedara homologado para proveer o prestar el producto o ser-
vicio objeto de contrato.
Huelga decir que los criterios de preseleccin estn sujetos a la
total libertad del cliente en su definicin, en funcin de sus intere-
ses, tipo de actividad y prioridades. No pretendemos, por tanto, fijar
dichos criterios, ya que somos conscientes de que cada cliente
debe marcar los suyos.
Asimismo, cabe sealar que los procesos de homologacin de pro-
veedores no son generalizables a todo el mercado, sino a aquellas
tipologas de servicio y compaas que, por su dimensin, volumen
de contratacin de servicios de consultora e incluso complejidad
administrativa interna, consideren que pueden contribuir a hacer
ms eficaces los procesos de seleccin de sus proveedores.
Adems de los beneficios anteriormente mencionados, la implanta-
cin de un proceso de estas caractersticas facilitara a las empre-
sas de consultora focalizar su fuerza de ventas sobre un portfolio
ms reducido (servicios en los que est homologado), disminuyendo
con ello sus costes comerciales.
Asimismo, este hecho permitira a las consultoras dedicar recursos
especializados a la elaboracin de ofertas, aumentando con ello su
probabilidad de presentar ofertas ganadoras. Esta prctica no
slo resultara beneficiosa para la empresa proveedora, sino que
garantizara al cliente una mayor calidad en los contenidos de las
ofertas recibidas.
Aunque el proceso de homologacin de proveedores sea complejo y
pueda requerir una inversin de tiempo considerable por ambas partes
(proveedor y cliente), los beneficios de su implantacin compensaran
ampliamente el esfuerzo realizado. Obvia decir que, en empresas con
amplia historia de relacin con proveedores de servicios de consulto-
ra, este proceso podra simplificarse y acortarse en el tiempo, aunque
Buenas Prcticas 173
siempre debera seguir una serie de pasos formales que garantizasen
la transparencia y buena imagen de la empresa.
Utilizar criterios de solvencia tcnica y empresarial a la hora de
seleccionar posibles proveedores.
Aunque la homologacin de proveedores sea una herramienta muy
til para reducir y optimizar la seleccin de potenciales prestadores
de servicios de consultora por tipologa de proyecto, no siempre es
la prctica idnea para alcanzar dicho objetivo.
En empresas de reducido tamao o con una demanda muy limitada
de servicios de consultora, no se rentabiliza la inversin necesaria
(tiempo y recursos) para implantar y mantener un proceso de homo-
logacin de proveedores.
Asimismo, dicha prctica tampoco resulta de utilidad en la contratacin
de determinados servicios de consultora con unas caractersticas y
necesidades muy especficas difcilmente modelables y en las que su
desarrollo o ejecucin no responden a una tipificacin estndar.
Cuando no se disponga de una precalificacin inicial de proveedo-
res para la realizacin o provisin de un proyecto o servicio, sera
necesario incluir criterios de solvencia tcnica y empresarial que
facilitasen y garantizasen la correcta eleccin de potenciales pres-
tadores del servicio.
Dichos criterios podran incluirse bien en los requisitos de la RFP, o
bien solicitarse posteriormente a aquellas empresas cuyas ofertas
hubiesen pasado una primera preseleccin.
Entre los criterios ms comnmente utilizados para evaluar la
solvencia tcnica y econmica de una empresa, se pueden citar:
Tcnicos: experiencia en proyectos similares (referencias en
los ltimos 3-5 aos), certificaciones de calidad, experiencia
del equipo que va a desarrollar el proyecto, etc.
Econmicos: cifra de negocios global de la empresa en los lti-
mos 2 3 aos, informe de auditoria (cuentas anuales), etc.
174 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Para el cliente Para el proveedor
Proveedores precalificados de Conocimiento de su oferta
antemano en funcin de sus potencial. Se reducen, por tanto
competencias, capacidades y los costes comerciales.
solvencia. Especializacin y optimizacin
Simplificacin de la gestin de de la oferta. Incremento de la
relaciones con proveedores. ratio de ofertas ganadas frente
Garanta de calidad en las ofertas. a presentadas.
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5.4.2. Valoracin de ofertas
El proceso de valoracin de ofertas tiene como objetivo disponer de una
evaluacin objetiva de las ofertas presentadas para el desarrollo de un tra-
bajo o proyecto, centrndose en aquellos aspectos que respondan a las
necesidades y expectativas del proyecto y del cliente con su lanzamiento.
Una vez finalizado el proceso, constituye una buena prctica, generali-
zada entre las compaas de referencia que contratan servicios de con-
sultora, la elaboracin de un informe de evaluacin. En dicho infor-
me se recogen las puntuaciones obtenidas por las distintas ofertas o
empresas segn unos criterios de valoracin previamente definidos.
La emisin del informe de evaluacin facilita la toma de decisin
posterior (adjudicacin de la ofer ta ganadora) al rgano estableci-
do para ello (comit de direccin, mesa de aprobacin de las inver-
siones, etc.) y cubre formalmente la necesaria transparencia e ima-
gen de objetividad del proceso.
Los criterios de valoracin deberan ser objetivos y cuantificables. La
utilizacin de criterios no ajustados al contexto de las necesidades
reales del proyecto, difcilmente cuantificables y medibles, dificulta el
proceso de evaluacin de las ofertas y puede distorsionar los resulta-
dos de la valoracin y, por tanto, llevar a emitir informes de evaluacin
inadecuados o no ajustados a lo que realmente requiere el proyecto o
ser vicio objeto de contratacin.
Por ello, las buenas prcticas identificadas para la optimizacin de este
proceso estn relacionadas en mayor o menor medida tanto con la
determinacin y ponderacin de criterios de evaluacin a medir (indica-
dores, mtricas, etc.) como con la metodologa seguida para valorar las
ofertas segn dichos criterios. A continuacin se enuncian y describen
brevemente dichas prcticas:
Adicionalmente a los criterios de evaluacin que aseguren el cum-
plimiento de los requisitos tcnicos y econmicos asociados a la
prestacin del servicio, sera aconsejable incluir en los pliegos cri-
terios de valoracin que garantizasen:
Solvencia de compaa, especialmente en proyectos crticos,
donde las caractersticas de la empresa ofertante sean impres-
cindibles para el xito del proyecto: experiencia, recursos espe-
cializados, capacidades o competencias tcnicas, solvencia
financiera, etc.
Buenas Prcticas 175
En relacin con este punto, sera importante no slo evaluar la
informacin en papel, sino que una buena prctica consistira
en promover acciones encaminadas a obtener informacin cla-
ramente contrastable, como:
Solicitar referencias a los clientes.
Entrevistar personalmente a los profesionales que configu-
ren el equipo de trabajo.
Solicitar demostraciones previas de los productos ofertados.
Aportacin de valor de las ofertas, que permita al ofertante
proponer soluciones diferenciales y/o innovadoras a la necesi-
dad identificada por el cliente, tanto en la configuracin del ser-
vicio en s mismo como en su provisin.
En este sentido, es necesario indicar que tan importante como el
establecimiento de criterios adecuados de valoracin tcnicos, eco-
nmicos y de solvencia de la compaa sera ponderar dichos crite-
rios de forma que se obtenga la combinacin ms ventajosa para la
empresa demandante del servicio o proyecto. Todo lo anterior se
propone sin perjuicio de la total libertad de cada cliente para esta-
blecer y fijar los criterios y ponderaciones que considere que se
ajustan mejor a sus necesidades y expectativas.
Potenciar la obligatoriedad de que las ofertas se ajusten a la
estructura y los contenidos bsicos definidos en pliegos de espe-
cificaciones.
Esta prctica simplificara el proceso de valoracin de las ofertas al
evaluador o equipo evaluador, al garantizar que las ofertas que se
han de analizar estn estructuradas uniformemente y recogen todos
los aspectos identificados como contenidos bsicos para la presta-
cin del servicio. Asimismo, la aplicacin de esta buena prctica
garantizara la objetividad en la valoracin definitiva, aunque hubie-
se sido realizada entre distintos miembros del equipo evaluador.
Por otro lado, si el proveedor se ajustase a los contenidos solicita-
dos en el pliego, se evitara la elaboracin de ofertas generalistas y
extensas, no ajustadas a la problemtica concreta solicitada, mejo-
rando con ello su imagen ante el cliente.
Dotar de tal flexibilidad al desarrollo de las ofertas que permita
transmitir valores diferenciales.
Aunque, como se ha indicado en el punto anterior, sea necesario
El proceso de valoracin
de ofertas es crtico,
tanto por la imagen de
transparencia y rigor que
se transmite al mercado
como por lo que
condiciona la posterior
ejecucin del proyecto o
servicio.
176 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
que las ofertas respondan a una estructura y a unos contenidos
bsicos comunes, sera importante flexibilizar el desarrollo de su
contenido global, en aras de permitir a las empresas ofertantes
reflejar en sus propuestas aspectos diferenciales que mejoren o
complementen el servicio a prestar. En caso contrario, se podra
caer en el error de descalificar o no evaluar adecuadamente ofertas
atractivas y/o innovadoras para el desarrollo o provisin del servi-
cio solicitado.
El proceso de valoracin de las ofertas es crtico, ya que el informe de
evaluacin final, y consecuentemente la decisin de adjudicar un proyec-
to o servicio a un proveedor, determina y condiciona la posterior provisin
del servicio demandado.
La eficiencia en el desarrollo del citado proceso es, por tanto, un ele-
mento clave tanto para la empresa demandante como para la provee-
dora; por ello una de las prcticas identificadas para mejorar su pues-
ta en marcha consistira en especializar y profesionalizar el proceso de
evaluacin. Para lograr este fin se proponen las siguientes acciones:
Establecer metodologas, mtricas y criterios comunes.
El seguimiento de una metodologa comn para realizar la evalua-
cin de propuestas simplificara y homogeneizara el proceso,
independizndolo de la persona o equipo evaluador que lo realiza-
se y evitando con ello que se presentasen diferencias significati-
vas en la valoracin de proyectos similares dentro de una misma
compaa.
Genricamente, los aspectos que debera considerar dicha metodo-
loga se enumeran en el grfico que aparece a continuacin:
A lo largo del presente captulo se ha expuesto lo necesario e impor-
tante que sera fijar criterios comunes de evaluacin asociados a
mtricas concretas que garanticen una valoracin objetiva, transpa-
rente y eficaz de las ofertas presentadas. En este sentido, sera
importante destacar la necesidad de involucrar, en la determinacin,
Metodologa de evaluacin de propuestas
Para garantizar el
mximo rigor y ajuste a
las expectativas del
cliente, en el proceso de
establecimiento de
criterios de evaluacin
sera recomendable que
participaran por parte
del cliente todas las
reas con alguna
vinculacin o
responsabilidad en el
objeto del contrato.
Buenas Prcticas 177
Determinacin
de los criterios
de valoracin
Definicin de
las mtricas
asociadas a los
criterios
Ponderacin
de los criterios
Evaluacin de
las ofertas
segn los
criterios
establecidos
Emisin del
informe de
evaluacin
medicin y ponderacin de dichos criterios, a todas las reas rela-
cionadas con el diseo, ejecucin, gestin y/o mantenimiento del
producto o servicio objeto de contrato.
Como se ha indicado anteriormente, la emisin de un informe de
evaluacin una vez finalizada la valoracin dotara de transparencia
al proceso y facilitara la toma de decisin al rgano responsable de
la adjudicacin del concurso. Asimismo, dicho informe se converti-
ra en un elemento o herramienta clave para justificar la adjudica-
cin en caso de que sta fuese cuestionada por alguna de las
empresas participantes en el proceso de seleccin, o incluso den-
tro de la propia compaa.
Crear equipos especficos para su ejecucin.
Una de las claves de la profesionalizacin de la funcin de selec-
cin de proveedores pasa por dotarse de los mejores recursos para
realizar la evaluacin de las propuestas. Dichos recursos deberan
configurar un equipo multidisciplinar, ya que en el caso de proyec-
tos complejos se requieren expertos en distintas especialidades.
Baste como ejemplo significativo la implantacin de un sistema
ERP (paquete de software comercial para la gestin corporativa de
procesos y recursos). En este caso, la objetividad y calidad del pro-
ceso de evaluacin pasaran por que en el equipo evaluador parti-
cipasen responsables de sistemas de informacin, arquitectura
tecnolgica y reas usuarias involucrados en los procesos de nego-
cio afectados por la implantacin del sistema.
La configuracin del equipo dependera de la complejidad del pro-
yecto (impacto organizativo, tcnico y econmico), as como de las
competencias o conocimientos especficos necesarios.
En caso de que la empresa no dispusiese de los conocimientos pre-
cisos, o bien no contase con la capacidad suficiente para crear un
equipo de evaluacin dedicado exclusivamente a dicha tarea, podra
contratar un asesoramiento externo como apoyo al equipo evaluador
que cubriese sus carencias en materias concretas o incluso exter-
nalizar el proceso de evaluacin en su globalidad.
178 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
5.4.3. Gestin de las ofertas
El contenido de las propuestas presentadas como respuesta a una RFP
es propiedad de las empresas ofertantes y uno de sus principales acti-
vos. Por tanto, su tratamiento a lo largo de todo el proceso de valora-
cin de ofertas tendra que realizarse con los debidos niveles y medi-
das formales de confidencialidad.
La empresa demandante del proyecto o ser vicio tiene la responsabi-
lidad de establecer los mecanismos necesarios para garantizar la
confidencialidad de los contenidos de las ofer tas a lo largo de todo
el proceso, as como los derechos asociados a la legtima propiedad
intelectual de los autores de las mismas.
A continuacin se enuncian y describen brevemente dos buenas prcti-
cas que consideramos que contribuiran a este fin:
Definir los derechos de propiedad intelectual y las medidas a adop-
tar para su proteccin y para garantizar la debida confidencialidad
del contenido de las ofertas.
El desarrollo de medidas encaminadas a garantizar el tratamiento
confidencial del contenido de las ofertas a lo largo del proceso de
seleccin de proveedores no es una actividad a la que histrica-
mente se haya dedicado el tiempo y esfuerzo necesarios ni por
parte del proveedor ni por parte del cliente.
Las causas que paralizan su desarrollo estn asociadas a la dificul-
tad que se tiene tanto de detectar como de probar un posible plagio
de un texto o una idea. Asimismo, el coste que supone el proceso
desde que se denuncia una posible vulneracin de los derechos aso-
ciados a la propiedad intelectual o confidencialidad de la informa-
cin, hasta que se dicta una sentencia, aun en el caso de que sta
sea favorable, en general es superior al beneficio obtenido.
El objetivo de este
apartado no es corregir
o enfrentarse al
problema una vez
ocurrido sino evitar que
llegue a producirse un
conflicto en materia de
propiedad intelectual.
Buenas Prcticas 179
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Para el cliente Para el proveedor
Ofertas realistas y viables. Se Reconocimiento de propuestas
genera confianza en los de valor.
proveedores de consultora. Posibilidad de diferenciacin
Mayor eficiencia en el proceso real por criterios tcnicos,
de evaluacin y valoracin de econmicos o de solvencia.
ofertas.
Equilibrio entre cumplimiento de
requisitos, propuesta de valor y
costes.
No obstante, la complejidad administrativa y el coste del proceso no
son los nicos elementos que disuaden al proveedor de denunciar
un posible plagio. El temor a deteriorar la relacin comercial que se
tuviera con el cliente o incluso la posibilidad de sufrir vetos por
parte de ste, que se traducen en impactos directos en la cuenta
de resultados, ha sido uno de los mayores frenos de los proveedo-
res en este sentido.
Por tanto, el objetivo aqu no sera corregir el problema, sino evitar
que ste llegue a producirse.
Uno de los mecanismos utilizados frecuentemente para garantizar
la confidencialidad de los datos tratados o analizados (informacin
especfica del negocio muy sensible a la competencia, datos rela-
cionados con la solvencia econmica de la compaa, etc.) a lo
largo de la ejecucin de un proyecto es la firma por ambas partes
de un acuerdo de confidencialidad (o NDA en la jerga habitual en el
sector).
Esta prctica, comnmente aceptada, es susceptible de ser utiliza-
da asimismo para proteger y asegurar la confidencialidad del conte-
nido de las ofertas presentadas, firmando un acuerdo bilateral,
antes de empezar el proceso de valoracin de las ofertas, entre la
empresa demandante y cada una de las ofertantes.
La adopcin de este tipo de prcticas no slo evitara posibles vul-
neraciones legales a lo largo del proceso de gestin de las ofertas,
sino que dotara al cliente de una imagen de profesionalidad y trans-
parencia que le permitira sentar las bases de una relacin de con-
fianza con sus proveedores actuales y potenciales.
Definir procedimientos de devolucin de ofertas no ganadoras.
La empresa demandante del servicio debera establecer, dentro del
proceso de gestin de ofertas, un procedimiento que garantizase
que, una vez finalizado el proceso de valoracin de ofertas y desig-
nada la ganadora, se devuelvan a las empresas participantes las
ofertas que han presentado tanto en formato electrnico como en
papel, en un plazo de tiempo previamente definido.
Asimismo, se deberan establecer mecanismos (como la inclusin
de clusulas especficas en los pliegos) que garantizasen no slo la
devolucin de las ofertas presentadas, sino que no se han copiado
ni manipulado sus contenidos y que no se podrn copiar ni distribuir
posteriormente.
La definicin de dicho procedimiento, as como la aceptacin y
garanta de su ejecucin, podran ser incluidas como condiciones de
obligado cumplimiento en los pliegos, con el fin de dotarlo de vali-
dez y generar la confianza necesaria en el proveedor.
180 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
5.5. NEGOCIACIN Y CONTRATACIN
Seguidamente se presentan las acciones y propuestas que se han iden-
tificado con el objetivo de minimizar los problemas detectados en las
distintas fases en las que se divide este proceso, y que han sido amplia-
mente descritos en el captulo 2.
Asimismo se detallan los beneficios esperables de la implantacin de
las mejoras en todos los puntos de esta fase.
5.5.1. Plazos administrativos
La solucin del problema no es sencilla, pues parte de una compleji-
dad administrativa que es, adems, poco homognea: los mecanismos
de contratacin pblica y privada son muy diferentes, e incluso dentro
de un mismo tipo de Administracin se manejan de forma muy diversa.
A pesar de ello, hay algunas buenas prcticas que deberan tomarse
como mxima a la hora de llevar a cabo esta parte tan importante del
ciclo de vida de la prestacin de un servicio. Son las siguientes:
Formalizacin, cumplimiento y asuncin de los aspectos forma-
les administrativos como requisito esencial previo al inicio de los
trabajos.
Sera aconsejable, como punto de partida, el firme compromiso del
organismo contratante y del prestador del servicio de poner todos
los medios para que los trabajos no comiencen hasta la formaliza-
cin administrativa de la contratacin de los mismos.
Cumplir los requisitos formales en la relacin de trabajo es un com-
promiso que ofrece seguridad jurdica y permite concretar los obje-
tivos a conseguir y las responsabilidades asumidas.
Buenas Prcticas 181
Para el cliente Para el proveedor
Imagen de transparencia, Sentimiento de confianza en
profesionalidad y rigor en el cliente.
procesos de contratacin.
Generacin de confianza en los
proveedores.
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Participacin y compromiso de las diferentes reas implicadas en
la preparacin de los aspectos contractuales desde la fase de ela-
boracin de los requisitos tcnicos, econmicos, funcionales...
Para garantizar lo anterior, los procedimientos de contratacin debe-
ran ser revisados (por cada rgano correspondiente), a fin de garan-
tizar la agilidad suficiente. Afecta esto no solamente a las reas
administrativas, sino tambin a las tcnicas, econmicas y dems
departamentos que intervienen en una contratacin y que deberan
involucrarse en un rediseo del proceso de contratacin.
Los requisitos tcnicos, econmicos, funcionales, jurdico-legales y
las necesidades de los usuarios tendran que estar alineados, pues
no conviene que sean independientes y no respondan a un fin
comn.
Creacin de la figura del quality manager o auditor externo
acordado y financiado por ambas partes, con atribuciones y res-
ponsabilidades en funciones de control y supervisin de aspectos
administrativos contractuales.
Se trata de la figura del interventor o mediador, auditor externo que
en otros aspectos pudiese ayudar a la mejor y ms rpida resolu-
cin de aspectos administrativos.
En trminos generales, la distancia entre los rganos directivos del
rgano contratante y el prestador del ser vicio, respecto de las ins-
tancias judiciales que pudiesen dirimir un conflicto, es tan grande
que imposibilita su acceso y puede considerarse, por tanto, que no
existe parte mediadora en un contrato que pueda ayudar al mejor
trmino del mismo. La figura de este inter ventor o mediador se
describe ampliamente en el apartado 5.5.3, Principio de equidad,
de este mismo captulo, y su participacin sera especialmente
aconsejable en proyectos de larga duracin y/o volumen de horas
contratadas.
Realizacin de auditoras de los procesos de contratacin.
Una auditora de los procesos de contratacin, tanto a nivel interno
de las propias organizaciones clientes como de una entidad externa
que velase por el cumplimiento de la legislacin de las leyes de la
oferta y la demanda en un mercado de libre competencia, permitira
que las empresas proveedoras de servicios pudiesen proteger sus
intereses frente a la entrada o adjudicacin directa de trabajos.
La contratacin de forma acorde a la oferta y al marco legal estable-
cido, de manera transparente y sin intereses ocultos, ofrecera
182 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
garantas de competitividad, mejora, innovacin y superacin del
mercado de los servicios.
5.5.2. Rigidez en los trminos del contrato
Si bien la forma de proceder en el perodo de negociacin y contratacin
es la expuesta en captulos anteriores, hemos identificado una serie de
mecanismos que, considerados en una adecuada implantacin, podran
contribuir al mantenimiento y desarrollo de un nuevo marco para las rela-
ciones entre el cliente y la empresa proveedora de los servicios.
Con el detalle de las prcticas propuestas en el contenido de este apar-
tado, exponemos una nueva manera de proceder, mostrando nuevas
herramientas al habitual modus operandi. Se tratara de propiciar un
espacio de consenso y de unidad para la creacin de un nuevo escena-
rio de relacin laboral que vaya ms all de los aspectos meramente
contractuales.
La relacin de trabajo modlica se define desde los momentos inicia-
les del ciclo de vida de la relacin cliente-proveedor y perdura a lo largo
de todo el ciclo, siendo el perodo de la negociacin y elaboracin del
contrato un momento que consideramos trascendental en la consecu-
cin de los objetivos.
Con el fin de mejorar esta fase del ciclo, sera aconsejable adoptar bue-
nas prcticas reconocidas por el mercado y cuya aplicacin considera-
mos que sera beneficiosas para ambas partes:
Establecimiento de nuevas relaciones de trabajo, potenciando las
existentes entre el cliente y el proveedor de los servicios, crean-
do relaciones de socios (tipo partnership).
Esta nueva manera de relacionarse permitira al cliente y al provee-
dor de servicios, en todos los puntos del ciclo de vida de la relacin:
Buenas Prcticas 183
Para el cliente Para el proveedor
Inicio de los servicios en un Marco legal de seguridad y
marco legal de seguridad y garantas. Riesgos controlados.
garantas.
Capacidad de control, Transparencia en los
supervisin y exigencia. compromisos contrados por las
partes.
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Definir conjuntamente cul es el modelo contractual ms ade-
cuado para sus relaciones.
Generar encuentros de confianza y afinidad en los objetivos.
Compartir las responsabilidades y los riesgos de los trabajos.
Debatir los puntos de inflexin en la relacin y mantener una
postura de resolucin rpida y eficiente de los posibles conflic-
tos de intereses que se pudiesen generar.
Con este nuevo tipo de relaciones conseguiramos que se compar-
tiesen los objetivos estratgicos, ms all de simplemente tener en
comn aspectos contractuales en la ejecucin de los trabajos. Este
cambio de orientacin en los modelos de relacin pasara de una
simple gestin de proyectos a una gestin de relaciones, en la que
ambos socios compartiran objetivos y asumiran nuevas responsa-
bilidades y obligaciones.
Involucrar al cliente en el inicio y seguimiento de todo el proyecto,
facilitando la toma de decisiones consensuada y de mutuo acuerdo.
De esta manera aumentara el grado de satisfaccin del cliente, que
asumira un rol distinto en la puesta en marcha de los trabajos,
pasando a ser parte ms activa en la consecucin de los objetivos
esperados.
Desde esta nueva perspectiva se mantendran relaciones de traba-
jo mucho ms cercanas y prximas a la consecucin de las metas
del cliente, porque ste se involucrara desde el principio y se le
hara partcipe del proyecto durante todo el proceso.
Establecer clusulas de revisin temporal y posibles modificaciones
en el contenido y el alcance de los trabajos.
Estas clusulas permitiran controlar las ejecuciones de los trabajos
y seran efectivas en el momento en que se fuesen desarrollando
los trabajos y surgiesen variaciones en el contenido del contrato,
desviaciones en los presupuestos, cambios en el mercado, situa-
ciones de riesgo no previstas...
Las clusulas de revisin temporal estaran dispuestas en funcin
de la consecucin de hitos dentro del proyecto que permitiesen
ajustar el contrato a las necesidades reales de cada momento.
En este caso, el cliente y el proveedor de ser vicios tendran que
ar ticular un sistema de trabajo en el que, en el momento en que
se cumpliese el hito, se procediera a revisar, si procede, el alcan-
ce de los trabajos, controlando as las variaciones que pudiesen
sufrir.
184 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Las clusulas de modificacin posibilitaran el tratamiento de nue-
vas necesidades de forma ordenada y consensuada.
Las oportunidades que tiene un proyecto de ser ejecutado con calidad
y eficiencia pasan por procesos de modificacin y mejoras, y en mayor
medida cuanto ms larga sea la duracin del proyecto. Estas variacio-
nes dependen innegablemente de una revisin de los contratos y una
modificacin del contenido para adecuarlo a los fines perseguidos.
Una eficiente implantacin de las medidas anteriormente expuestas
permitira gestionar los proyectos con ms eficacia, obteniendo una
visin parcial que hara posible lograr un mejor dimensionamiento de
los recursos, por el conocimiento real de las necesidades previamente
detectadas y susceptibles de solventarse, adaptando los recursos en
cada momento del proyecto a sus necesidades reales.
No hay que olvidar que una mayor flexibilidad en las condiciones con-
tractuales permitira disminuir el riesgo asociado a la ejecucin del
proyecto. Ello se debera a la posibilidad de obtener a tiempo solucio-
nes proporcionadas y, por tanto, se conseguira un incremento en la
rentabilidad y efectividad de la prestacin del ser vicio, porque se redu-
ciran los tiempos muertos en la gestin de discrepancias.
En definitiva, se propone dotar a los contratos de cierta flexibilidad,
controlada y regulada por las partes, que, en su deseo e intencin de
cumplir con las obligaciones contradas, podran per filar puntualmen-
te las condiciones y trminos a los que se habra sometido la relacin
contractual.
5.5.3. Principio de equidad
Existen, sin embargo, frmulas que podran ayudar a que cliente y pro-
veedor encontrasen un punto de entendimiento y un espacio de acuer-
do obligado en el propio contrato:
Buenas Prcticas 185
Para el cliente Para el proveedor
Flexibilidad y comodidad en la Dimensionamiento de recursos
gestin de proyectos y adaptados a las necesidades
proveedores. de cada momento.
Proyectos exitosos, satisfaccin Incremento de rentabilidad
por resultados. y efectividad en la prestacin
del servicio.
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El mediador externo: creacin de la figura del interventor/mediador
independiente, que vele por la aplicacin de los principios de equi-
dad en beneficio del buen fin del proyecto o servicio a prestar.
Esta frmula, de uso frecuente en algunos pases de Latinoamrica,
consiste en que, desde el momento de la negociacin contractual,
cliente y proveedor se obligan a contratar de forma solidaria a una
figura de mediador externo que, a lo largo de todo el ciclo de vida,
desde ese momento y hasta la finalizacin del contrato, se encarga
de identificar y dejar constancia de todos los aspectos en los que
una y otra parte estn o no cumpliendo con sus obligaciones. Se
solventan de esta manera rpidamente los problemas que sucedan,
evitando tener que recurrir a confrontaciones jurdicas.
Con un punto de vista objetivo, nunca partidista y siendo el encar-
gado de advertir de cualquier mal funcionamiento potencial o real,
la figura de este mediador permite tener una referencia de qu acti-
vidades o falta de actividad pueden conllevar retrasos y posibilita
someter a ambas partes a una presin idntica para que el proyec-
to transcurra a la perfeccin. Desde el momento en que ambas par-
tes lo reconocen como autoridad inapelable en lo referente al segui-
miento constante del devenir de los trabajos y al cumplimiento de
las obligaciones de los contratantes, se convierte en una gran
ayuda y en un elemento equilibrador.
La sola figura compensadora de este mediador mitigara en buena medi-
da los problemas que se han planteado en lo referente a la falta de equi-
dad, pues sera garanta de identificacin clara del equilibrio que debe
mantenerse durante todo el proyecto para el buen fin del mismo.
Utilizacin del principio de equidad y reciprocidad en los derechos
y obligaciones adquiridos contractualmente y en el desarrollo de
los trabajos bajo el principio de relacin en la que todos salgan
ganando (relacin ganador-ganador).
Parece lgico pensar que las relaciones contractuales y la estipula-
cin de los requisitos y las condiciones de los contratos entre orga-
nizaciones que comparten el objetivo del buen fin de un proyecto
puedan estar regidos por el principio de equidad y de reciprocidad
de las partes. Se tratara de encontrar el equilibrio entre derechos
y obligaciones adquiridos contractualmente sin que se viera perjudi-
cada ninguna de las partes. Este compromiso generara un clima de
confianza y seguridad en las partes, que consideramos que contri-
buira lograr una mayor calidad en los trabajos.
186 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Desarrollo de acuerdos de nivel de garanta aplicables tanto al
cliente como al proveedor.
Un acuerdo de nivel de garanta es un contrato en el que se estipu-
lan los niveles de un servicio en funcin de una serie de parmetros
objetivos, establecidos de mutuo acuerdo entre ambas partes. As
queda reflejado el nivel operativo de cumplimiento, las penalizacio-
nes por incumplimiento, la limitacin de responsabilidad por no ser-
vicio, y otras clusulas.
Con el establecimiento de acuerdos de nivel de garanta, se podra
obtener una mejora generalizada en el desarrollo del proyecto, tanto
en la calidad como en el cumplimiento de plazos y la dotacin de
recursos. Se tratara de aplicar condiciones y trminos que fuesen
realmente ms acordes a las necesidades reales.
Aplicabilidad de los trminos y condiciones contractuales al equi-
po tcnico tanto del cliente como del proveedor.
El compromiso formal de acatar y aceptar, por parte de todos, a los
integrantes de los diferentes equipos tcnicos que participan en el
proyecto, tanto del lado del cliente como del lado del proveedor,
sera importante para mantener un adecuado escenario de relacio-
nes. No slo una de las partes debera someterse a ciertas res-
ponsabilidades u obligaciones, sino que todos tendran que estar
obligados por igual en pro de obtener un equilibrio en las responsa-
bilidades y obligaciones, y, lo que es ms importante, garantizar el
cumplimiento de los objetivos del trabajo a satisfaccin de ambas
partes.
Voluntad y decisin a la hora de ejecutar el acuerdo de nivel de
servicio.
Los puntos de mejora detallados anteriormente no podran llevarse
a cabo o implantarse de manera efectiva si no hubiera una convic-
cin real de que es lo mejor para todos. Sera necesario tener volun-
tad y decisin a la hora de implantar los acuerdos de nivel de ser-
vicio, para que no se quedasen en meras intenciones y se benefi-
ciase de esta forma la realizacin de los trabajos, que estaran ms
medidos y controlados. Ello dara un mayor control de los riesgos,
permitiendo sin duda optimizar los trminos y los plazos en benefi-
cio de la calidad.
Buenas Prcticas 187
5.5.4. Separacin de aspectos tcnicos y econmicos
Es fundamental en este punto resaltar la necesaria implicacin del
cliente en la toma de la decisin final sobre a quin se le asignar la
realizacin de los trabajos. Esta par ticipacin pasara por poner todo
el esfuerzo en crear un proceso de evaluacin en el que no estuvie-
sen separados los procesos de evaluacin tcnica y econmica bus-
cando el equilibrio entre calidad de ser vicio ofer tado y precio.
Creemos que el proceso de evaluacin de las propuestas de trabajo por
parte de los clientes debera estar guiado y medido y convendra esta-
blecer unos criterios de valoracin fijos que, sin llegar a ser extrema-
damente rgidos, permitiesen obtener garantas de valoracin. En este
sentido, sera conveniente tener presentes los siguientes aspectos:
Unificacin de los procesos de evaluacin, que aportara garantas
de calidad desde el punto de vista del cumplimiento de las expecta-
tivas generadas respecto a la relacin calidad-precio.
Las valoraciones tendran que estar basadas en la opinin de diferen-
tes perfiles profesionales: usuarios, tcnicos, profesionales de reas
de negocio que aportasen un conocimiento y una experiencia globales
a la hora de relacionar la calidad de los servicios con el precio oferta-
do, siendo el precio siempre proporcional a la calidad de los trabajos
que se fueran a contratar.
Esta cooperacin se podra articular a travs de la posible defensa
de las propuestas por parte de quien las hubiese creado, en el
mismo momento en que se estn llevando a cabo las evaluaciones.
Esta defensa de las ofertas aportara explicaciones directas y de pri-
mera mano en las dudas que pudiesen aflorar en ese momento y de
las condiciones tcnicas, respondiendo a las cuestiones de forma y
de contenido de los proyectos presentados.
188 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Para el cliente Para el proveedor
Compensacin igualitaria de la Confianza y seguridad en la
responsabilidad e implicacin. relacin cliente-proveedor.
Mejora en el desarrollo de un Gestin de trminos y plazos
proyecto: aseguramiento de la en pro de la calidad y el
calidad, cumplimiento de los control de riesgos.
plazos, clima de confianza.
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Si el proveedor se dispone a defender su propuesta es porque est
convencido de lo que en ella ha definido, de que la solucin que ha
presentado es la ms acorde y conveniente a las necesidades del
cliente. Esta conviccin se refleja en la defensa de las propuestas,
exponiendo el trabajo, la dedicacin, la completa seguridad de que
la solucin es tcnicamente de esa manera y tiene un coste; un
coste real, y no otro.
Entendemos que, de cara al cliente, este proceso sera positivo en
tanto que se confiere la facultad de decidir basndose en lo que
est escuchando y lo que le estn mostrando, lo que da mayor cre-
dibilidad a los proveedores en cuanto a sus capacidades y grado de
compromiso con el trabajo que van a realizar.
En determinados proyectos, cuyo objetivo es una aplicacin o sistema
informtico, otro de los mecanismos que se podra llevar a cabo es el
desarrollo de pruebas de concepto o prototipos funcionales, demos-
traciones que permitan validar el correcto equilibrio entre la propues-
ta tcnica y su correlacin econmica, evitando as que se tomen
decisiones en funcin, nicamente, de aspectos econmicos.
Estas pruebas piloto beneficiaran los procesos de evaluacin, ya
que el cliente se encontrara en una situacin de primer espectador
de lo que podra ser el proyecto, conociendo de esta manera las
posibilidades reales del mismo. Este acercamiento genera en el
cliente confianza, ya que consigue tener una visin de lo que va a
lograr, y ayuda a gestionar de manera ms eficaz las expectativas
del cliente, en tanto que tiene la oportunidad de visualizar algo simi-
lar a lo que constituye el objetivo del trabajo.
Desde un aspecto ms concreto y puntual en las evaluaciones, se
podran detallar las ofertas econmicas por unidad de servicio, lo
que facilitara el anlisis y la concrecin de los costes, en relacin
con los trabajos a realizar.
Este detalle por unidad de servicio permite controlar por pequeas
medidas la ejecucin de los trabajos y el coste econmico que supo-
nen, sin necesidad de englobarlo en un coste total general que a
veces no refleja exactamente el valor que tienen los trabajos.
Establecer una situacin de equilibrio en el coste real de los traba-
jos crea una estabilidad en la oferta y demanda dentro del sector de
la consultora, beneficiando de esta manera la puesta a disposicin
del cliente de los mejores servicios, basados en la realizacin pre-
via de pruebas, la creacin de prototipos, pruebas de concepto,
etc., donde demostrar y diferenciar una oferta de otra.
Buenas Prcticas 189
5.6. PROVISIN DEL SERVICIO
La provisin del servicio puede representarse bajo la metfora tpica
de la punta del iceberg. No tanto por la diferencia de tamao entre las
partes sino, sobre todo, por ser la parte, entre el conjunto de trabajos
efectuados, ms patente y con mayor visibilidad. De aqu se deriva la
obvia importancia de cuidar los aspectos formales de la provisin, pero
tambin la de contar con una base slida.
En trminos de gestin, se podra decir que la fase de provisin del ser-
vicio depende en gran medida de las actividades que se hayan llevado
a cabo en las fases de venta, negociacin, contratacin y produccin,
y que la planificacin previa y la coordinacin continua entre todas ellas
son esenciales para el xito del servicio.
Visibilidad significa intervencin activa en esta fase del cliente y del
usuario, lo que reclama tambin coordinacin pero, sobre todo, comu-
nicacin fluida.
La proximidad entre las entregas y la comprobacin de resultados
requiere accin inmediata para resolver los problemas que puedan pre-
sentarse, lo que significa disponibilidad de servicios de soporte a clien-
te y usuario, y un mtodo para la gestin de contingencias.
Especialmente en proyectos dilatados y de componente mayoritaria-
mente tcnico, se puede asistir a cambios y evoluciones de la tecnolo-
ga, que requerirn del proveedor y del cliente la capacidad de reaccin
para llevar a cabo las adaptaciones necesarias.
En caso de efectuarse la implantacin del servicio, sera conveniente
prever los cambios organizativos necesarios, de manera especial cuan-
do en la implantacin se hubieran de integrar aplicaciones o servicios
que se hubiesen desarrollado separadamente.
El xito de la provisin
del servicio depende de
una buena planificacin
y coordinacin de todas
las tareas anteriores.
Contar con holguras
para la aplicacin de
recursos a la fase de
provisin.
190 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Para el cliente Para el proveedor
Cumplimiento de expectativas Estabilidad de oferta y
respecto a la relacin demanda en el sector.
calidad-precio
Capacidad de exigencia Valoracin de otras formas de
en el nivel de servicio contratado seleccin: prototipos, pruebas
al precio ofertado. de concepto, etc.
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Esta panormica inicial de conjuntos de buenas prcticas se debe con-
cluir con una mencin a la necesaria flexibilidad en la aplicacin de
recursos en la fase de provisin o, dicho de otra forma, a la previsin
de holguras.
5.6.1. Configuracin del servicio
La respuesta a los anteriormente llamados, quiz de forma excesiva,
incumplimientos puede mostrarse en la cuidadosa elaboracin y redac-
cin de especificaciones tcnicas, separando, en fondo y forma, las refe-
rentes a las caractersticas exigidas a los entregables o productos de las
que describen los requisitos de prestacin de labor o trabajos.
En este aspecto puede ser necesaria una conversin o aterrizaje de
las especificaciones, tal como se han manejado en la RFP y en las ofer-
tas mediante tres elementos:
Planificacin conjunta y realista del servicio.
Es un aspecto ms que conveniente de la provisin de los servicios,
siempre que incluya: expresin de finalidad, objetivos, tiempo, coste
y alcance; determinacin y aprobacin bilateral de herramientas de
gestin de proyectos como las EDT (estructuras de descomposicin
o desglose del trabajo, tambin conocidas por la sigla inglesa WBS)
o los planes de trabajo con el correspondiente compromiso de recur-
sos, outputs y responsables para cada fase del servicio, y forma en
que se efectuar la provisin.
La planificacin general y de cada una de las fases, con los com-
promisos anejos, incluira el procedimiento para implicar no sola-
mente a las partes que figurasen en contrato, sino a los miembros
de sus respectivas organizaciones directamente concernidos como
gestores de recursos o usuarios, tratando de alinear lo ms ntida-
mente posible los intereses de todos.
Compromiso de disponibilidad y adecuacin de los equipos.
Adicionalmente, una atencin especial, en los instrumentos con-
tractuales y operativos, a ciertos aspectos de detalle de la planifi-
cacin podra contribuir muy positivamente a la reduccin de diver-
gencias entre cliente y proveedor en esta fase.
Compromiso de disponibilidad y adecuacin de los equipos
(humanos y tcnicos) que conforman el proyecto, desde la fase
de oferta hasta la del cierre de la operacin.
Buenas Prcticas 191
Preestablecimiento de procedimientos de modificacin de
acuerdos y validaciones.
Gestin de reclamaciones y establecimiento de rganos mixtos
(cliente-proveedor) de supervisin o monitorizacin y control.
Procedimientos de solucin de conflictos de interpretacin
o valoracin, con posibilidad de recurrir expresamente al
arbitraje, en los trminos planteados en apar tados anterio-
res, o en caso extremo, con la par ticipacin de organismos
judiciales competentes.
Seleccin de metodologas de base conocidas y validadas por
ambas partes.
Mtodos muy reconocidos en ciertas tipologas de actividad, como
puede ser CMMI, en proyectos de construccin de sistemas de infor-
macin han introducido la prctica de unas fases iniciales de pre-
paracin y planificacin, previas al comienzo de las operaciones
(produccin) y a la entrega, intensivas en empleo de recursos, a fin
de minimizar el riesgo de desfases, retrasos y errores posteriores,
cuyos costes suelen ser mayores de lo admisible para la rentabili-
dad del proyecto.
La adopcin de las prcticas mencionadas debera apoyarse en
valores compartidos de rigor y profundidad, confianza entre las par-
tes y flexibilidad para la renegociacin de aspectos crticos.
5.6.2. Buenas prcticas relacionadas con la dinmica
de la provisin
Las buenas prcticas identificadas para afrontar la dificultad de reco-
ger en las especificaciones los aspectos menos susceptibles de cuan-
tificacin o descripcin objetiva y, por extensin, los aspectos ms
finalistas del ser vicio, como la contribucin al negocio del cliente,
giran alrededor del anlisis, el seguimiento y la comunicacin: anlisis
entendido como medio para la obtencin de una visin precisa de los
elementos que inter vienen en el contrato; seguimiento, como obser-
vacin del avance correcto del ser vicio, y comunicacin, como factor
192 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Para el cliente Para el proveedor
Satisfaccin de los objetivos del Calidad y transparencia en la
servicio en trminos de alcance, ejecucin de los trabajos.
coste y calidad deseados. Buena prctica a incorporar
a la pericia (expertise) de la
compaa.
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esencial en la gestin de los aspectos que implican la participacin de
personas.
Reglas estndares de revisin, aprobacin y regulacin de la
comunicacin.
Las prcticas relativas a los tres mbitos de gestin necesarios,
mencionados en la descripcin de la situacin actual y de los pro-
blemas que ms frecuentemente afloran en relacin con las din-
micas de la provisin, gestin del riesgo, gestin de las expectati-
vas y gestin del cambio se apoyan en el rigor y profundidad de los
mtodos de anlisis y seguimiento y en la riqueza y el alcance de la
comunicacin entre las partes.
Protocolizacin de las aprobaciones de avance.
En todo caso, la necesaria flexibilidad en la provisin y el empleo de
mtodos cualitativos para mantener bajo control las dinmicas en la
provisin del servicio se podra complementar con el correspon-
diente esfuerzo por:
Incluir en la planificacin conjunta hitos frecuentes de valida-
cin del trabajo efectuado y aprobaciones de avance, con pleno
significado contractual para las partes, al estilo de las certifi-
caciones a origen efectuadas en los contratos de ingeniera.
Establecer reglas estndares de revisin, aprobacin y regula-
cin de la comunicacin, de especial inters y utilidad en el
caso de las desviaciones.
La introduccin de tales prcticas en la planificacin significara para el
cliente la capacidad de realizar un seguimiento continuo y con condicio-
nes claras de la ejecucin del servicio y la posibilidad de medir, preve-
nir y gestionar riesgos y de realizar estimaciones fiables de tiempo y
coste durante la ejecucin.
Para el proveedor, supondra aumentar su capacidad de previsin, anti-
cipacin y adopcin de medidas correctoras y gestin de cambios; la
posibilidad de llevar a cabo estimaciones fiables de tiempo y coste
durante la ejecucin; y la de establecer indicadores de eficiencia de la
ejecucin y el coste del servicio, con las previsibles consecuencias en
la mejora de la eficiencia operativa y la disminucin de los costes de
no calidad.
Las prcticas relativas a
los tres mbitos de
gestin se apoyan en el
rigor y profundidad de
los mtodos de anlisis
y seguimiento y en la
riqueza y el alcance de
la comunicacin entre
las partes.
Incluir hitos frecuentes
de validacin del trabajo
efectuado y
aprobaciones de avance,
as como establecer
reglas estndares de
revisin, aprobacin y
regulacin de la
comunicacin.
Buenas Prcticas 193
5.6.3. Buenas prcticas en calidad del servicio
La inclusin de referencias a la calidad del servicio en las especifica-
ciones significa para el cliente una mayor garanta de ver satisfechas
las finalidades ltimas del servicio y, para el proveedor, la de efectuar
una correcta gestin y una ejecucin ms eficiente del servicio. En este
sentido, consideramos que las siguientes prcticas contribuirn a los
fines mencionados:
Seleccionar y fijar contractualmente la metodologa a emplear en
la fase de definicin de especificaciones.
Las dificultades para la determinacin de los parmetros de la cali-
dad de un servicio, derivadas de su heterogeneidad y complejidad,
se podran abordar con garantas de xito mediante el empleo, siem-
pre que tcnicamente sea posible, de una metodologa de base
conocida y validada por ambas partes. Para ello, el contrato con-
templara la obligatoriedad de seleccionar una metodologa de cali-
dad y se incluira entre las especificaciones del servicio, asumiendo
explcitamente sus costes.
La posible falta de precisin en algunos de los parmetros de la cali-
dad del servicio, o incluso la imposibilidad de determinar formal-
mente todos ellos, exigira por parte de proveedor y cliente el esta-
blecimiento de un slido terreno de relaciones de confianza entre
ambos, fruto de la buena comunicacin e intercambio de visiones y
opiniones desde las primeras fases de la negociacin.
Inclusin de las funciones y procedimientos tpicos de oficina de
proyecto y plan de calidad.
Los proyectos de cierto nivel de riesgo y de grandes dimensiones
contarn con un plan de calidad entre las funciones y procedimien-
tos tpicos de la oficina de proyecto.
Adems, como antes se ha indicado, la adopcin de una metodo-
loga de calidad facilitara la aparicin de sinergias y permitira ins-
trumentar y automatizar el seguimiento del ser vicio y el diagnsti-
co de las operaciones con el consiguiente impacto en la mejora de
Empleo de una
metodologa de base
conocida y validada por
ambas partes
Contar con un plan de
calidad entre las
funciones y
procedimientos tpicos
de la oficina de
proyecto.
194 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Para el cliente Para el proveedor
Posibilidad de medir, prevenir Capacidad de anticipacin
y gestionar riesgos. y previsin.
Capacidad para realizar un Mejora de la eficiencia
seguimiento continuo. operativa.
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la ejecucin del ser vicio y la posibilidad de anticipacin y cuantifi-
cacin de defectos.
5.6.4. Buenas prcticas en la adopcin de un marco de referencia
La reiterada pero genrica referencia en este documento a la convenien-
cia de utilizar modelos, metodologas, buenas prcticas y estndares
requerira precisar ms este punto, teniendo presentes los siguientes
aspectos:
Existe una amplia variedad de propuestas metodolgicas para la
gestin de los servicios, as como para muchos de sus aspectos
concretos.
Destacan las que se refieren a los servicios de TI, contempladas por
los organismos productores de estndares como ISO o IEC (normas
o estndares formales) y otras organizaciones (estndares de facto
o de la industria, como ITIL, CMMI, COBIT, PMBOK, etc.).
Parte de los estndares formales, adems de las especificaciones,
son las recomendaciones de utilizar cdigos de prcticas (por ejem-
plo, en ISO/IEC 20000) o conjuntos de buenas prcticas desarrolla-
das en el mbito empresarial, como el mencionado ITIL.
Se da cierta confusin, por tanto, entre homogeneizacin y estan-
darizacin de las formas de trabajo, en el sentido de adopcin de
determinados conjuntos de reglas o buenas prcticas, y homologa-
cin, normalizacin y/o certificacin de lneas de servicio o activi-
dad, mediante un proceso formal de obtencin de una certificacin.
La obtencin y aplicacin de estndares formales se ha criticado
como lenta, ineficiente y alejada de las necesidades de las empresas,
pero cumple el cometido de certificar o garantizar ante otros su adop-
cin por una organizacin.
A la luz de todo ello, creemos que hay que favorecer el desarrollo y
adopcin de las siguientes prcticas:
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Para el cliente Para el proveedor
Garantizar el cumplimiento de Garantiza la correcta gestin
los objetivos. del servicio.
Facilita sinergia y productividad. Logra una mejora permanente
de la oferta (offering) de
servicios.
Disminuye costes de no calidad. Permite gestionar el
conocimiento al servicio del
cliente.
Utilizacin y adaptacin de estndares o cdigos de prcticas
comnmente aceptados.
La orientacin que en este punto se podra hacer, especialmente en
el caso de servicios de consultora de TI de una cierta complejidad,
tamao y riesgo, es la de estandarizar el servicio, cuando fuera
posible y aportase verdadero valor, mediante la utilizacin y adap-
tacin de estndares o cdigos de prcticas comnmente acepta-
dos. Es el caso de los mencionados ITIL, CMMI, COBIT o PMBOK
o de las normas ISO/IEC 15504, la norma tcnica PNE-ISO/IEC
12207, ISO/IEC 20000, ISO/IEC 27000, etc. La sugerencia inclui-
ra la necesidad de aceptacin y compromiso de las partes sobre la
ejecucin del servicio de conformidad con los modelos, enfoques
y/o metodologas estndares adoptados.
Certificacin formal conjunta entre cliente y proveedor.
La pauta de actuacin anterior podra ampliarse a la conveniencia
de acometer procesos de certificacin formal conjunta entre cliente
y proveedor para proyectos concretos en los que fuera aconsejable
(por dar lugar a servicios a terceros o al pblico, por ejemplo) con-
tar con un marchamo de calidad o asegurar la posesin y el mante-
nimiento de determinadas caractersticas.
Cabe sealar que, en la actualidad, la mayora de los documentos que
examinan y aconsejan sobre los principios y la prctica de la prestacin
de los servicios de consultora en TI se van decantando por una apro-
ximacin ms gerencial y menos tcnica. As se refleja en la prctica
totalidad de los estndares formales e informales mencionados.
Desde la perspectiva del cliente, la adopcin de estndares simplifica-
ra la relacin con el proveedor gracias a la posibilidad de hacer refe-
rencia a una norma objetiva en los casos de dudas o divergencias; faci-
litara el control y seguimiento de la ejecucin y prestacin, y contribui-
ra al aseguramiento de la calidad y aportacin de valor del servicio.
Desde la perspectiva del proveedor, la adopcin de estndares estara
muy directamente vinculada al mantenimiento de un aparato producti-
vo ms eficiente y, por tanto, a la rentabilidad de los contratos.
Estandarizar el servicio,
cuando aportase
verdadero valor. Esto
incluira la necesidad de
aceptacin y
compromiso de las
partes.
Acometer procesos de
certificacin formal y
conjunta entre cliente y
proveedor para
proyectos concretos.
196 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
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5.7. CONTINUIDAD O CIERRE
A continuacin se presentan las acciones y diferentes propuestas que
se han identificado con el objetivo de minimizar los problemas detec-
tados en la fase de continuidad o cierre, y que han sido ampliamente
descritos en el captulo 2.
Asimismo se detallan los posibles beneficios que a nuestro juicio se
derivaran de la implantacin de las mejoras.
5.7.1. Cierre formal del proyecto y criterios de finalizacin
Como ya hemos dicho en el captulo 2, dedicado a la explicacin de los
problemas que aparecen en la fase de continuidad o cierre del proyec-
to, es en ella en la que afloran los problemas surgidos, y no resueltos
adecuadamente, durante las fases anteriores del ciclo de vida de la
relacin cliente-proveedor, especialmente durante la fase de provisin
del servicio.
Por tanto, la mayora de las buenas prcticas cuya aplicacin redunda-
r en la mejora de la fase de cierre del proyecto han sido expuestas en
cada una de las fases anteriores.
Aunque en principio las soluciones o propuestas de mejora que se plan-
tean en esta fase parezcan obvias, la implantacin de las mismas no
siempre es fcil. Aun a riesgo de caer en la obviedad, creemos conve-
niente enumerarlas con objeto de reflexionar sobre ellas. Son las
siguientes:
Buenas Prcticas 197
Para el cliente Para el proveedor
Mayor sencillez de la relacin Mejora de la eficiencia de la
con el proveedor. ejecucin, en costes y calidad.
Garanta de calidad y aportacin Favorecera la posibilidad de
de valor. integracin y flexibilidad en la
Facilitara la anticipada asignacin y gestin de
cuantificacin de esfuerzos y su recursos.
medicin posterior. Favorecera la sinergia, la
Facilitara el control y seguimiento. transmisin del conocimiento
y la anticipacin.
Declarar de forma explcita, rigurosa y detallada las condiciones
de finalizacin y/o cierre de los trabajos en pliegos y contrato.
Invertir tiempo en la fase de contratacin para detallar las condicio-
nes y criterios que se utilizarn a fin de obtener la aceptacin for-
mal por parte del cliente a la larga evitara problemas difciles de
solucionar. Estas condiciones incluiran:
Relacin y descripcin exhaustiva de los resultados de los pro-
yectos. Para ello sera recomendable servirse de ejemplos ilus-
trativos que ayudasen a la otra parte a visualizar el contenido
de los mismos, objetivos, etc.
Condiciones de aceptacin de los resultados del proyecto, en
trmino de plazos para su aprobacin, foro de aprobacin de
los mismos y aceptacin de cambios posteriores.
Criterios de calidad de los resultados y/o trabajos realizados en
el proyecto, lo ms objetivables posible y con indicadores acep-
tados entendibles y admitidos por las partes.
Relacin de tareas y responsabilidades asociadas, necesarias
para la ejecucin de los trabajos.
Incluir condiciones flexibles en los contratos que permitiesen ges-
tionar administrativamente situaciones excepcionales que acon-
sejaran modificar el calendario y/o el alcance de la colaboracin.
El detalle exhaustivo de lo anterior no debera ser contradictorio con
el hecho de que tenga que haber cierta flexibilidad en las condicio-
nes contractuales, para que permitan adaptarse como consecuen-
cia de los cambios normales o extraordinarios que se producen a lo
largo de la relacin contractual.
Realizar mediante informes una cobertura continua y peridica de
control y seguimiento de los proyectos, aprobada formalmente por
ambas partes.
Encuestas peridicas de satisfaccin de clientes.
El objetivo de las mismas sera identificar potenciales problemas en
la relacin cliente-proveedor que nos permitiesen emprender accio-
nes correctoras para evitar que se produjeran ms adelante.
Si bien sta es una prctica habitual de todas las empresas de con-
sultora y en proyectos de larga duracin, suele hacerse como mero
trmite administrativo que hay que realizar y tiende a no utilizarse
para sacar todo el valor que la misma podra proporcionar.
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5.7.2. Transicin del servicio
Incluir dentro del contrato las tareas de transicin a realizar y la
valoracin de las mismas.
Como hemos explicado anteriormente, uno de los aspectos ms cr-
ticos es la transicin del servicio, sea al propio cliente, sea a otro
proveedor. Por tanto, esta actividad debera quedar explcitamente
recogida en el contrato de forma que el alcance, plazos, costes,
tareas y responsabilidades quedasen perfectamente definidos y
acordados.
Identificacin en el contrato de los entregables de los proyectos,
as como de la propiedad intelectual de los mismos.
Implicacin del cliente en el proyecto, con objeto de hacer ms
sencillo el proceso de transicin.
Buenas Prcticas 199
Para el cliente Para el proveedor
Escenario de colaboracin claro Escenario de colaboracin y
y con mnimas indefiniciones, actuacin claro y con mnimas
del que se deducira una relacin indefiniciones.
transparente y confortable. Reduccin de la carga de
Imagen de rigor y formalidad en la tareas de gestin ya resueltas
gestin de proveedores. contractualmente.
Mejora en la identificacin y Concentracin de esfuerzos en
anticipacin de problemas. la consecucin de objetivos
Compromiso del proveedor y del proyecto.
concentracin de esfuerzos en
la calidad del servicio.
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Para el cliente Para el proveedor
Escenario de colaboracin claro Escenario de colaboracin y
y con mnimas indefiniciones, del actuacin claro y con mnimas
que se deducira una relacin indefiniciones.
transparente y confortable. Reduccin de la carga de
Imagen de rigor y formalidad en tareas de gestin ya resueltas
la gestin de proveedores. contractualmente.
Mejora en la identificacin Concentracin de esfuerzos en
y anticipacin de problemas. la consecucin de objetivos del
Compromiso del proveedor y proyecto.
concentracin de esfuerzos en la
calidad del servicio.
5.7.3. Condiciones de garanta
Negociar y acordar las condiciones de garanta con el mercado
desde la fase de elaboracin de pliegos.
El objetivo de la misma sera proporcionar transparencia en el
proceso de licitacin y contratacin, a fin de evitar problemas
posteriores.
Personalizar clusulas de garanta en funcin de tipologa de pro-
yectos, diferenciando entre garantas sin coste y garantas con
coste.
Los beneficios derivados de la aplicacin de las prcticas expuestas
anteriormente seran los recogidos en la siguiente tabla:
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Para el cliente Para el proveedor
Transparencia en la gestin del Escenario de actuacin claro y
proyecto y posibilidad de aceptado frente a posibles
anticipar problemas. imprevistos.
Imagen de rigor y formalidad en
la gestin de proveedores.
CAPTULO 6
HACIA EL FUTURO
Como libro blanco, este documento se abre al oportuno y necesario
debate, en el que debera participar, a ser posible, la ms amplia mues-
tra de proveedores y clientes de los servicios de consultora.
La extensin de los temas tratados, que abarcan el ciclo completo de
la relacin cliente-proveedor, y la variedad de los servicios que se ins-
criben bajo el ttulo general de servicios de consultora podran acon-
sejar continuar este trabajo con anlisis posteriores de cada una de las
fases o de cada uno de los tipos de servicio, en los que se perfilen
mejor los problemas y las soluciones.
Se trata, por consiguiente, de un documento abierto, tanto como lo son
el futuro de la actividad econmica que contempla y la futura configu-
racin de las relaciones entre sus principales actores.
Respecto al futuro de los servicios de consultora, y antes de exponer
brevemente cules son los principales factores que pueden determi-
narlo, debe sealarse que, en opinin de los redactores de este docu-
mento avalada por muchas otras opiniones independientes y presti-
giosas del mundo acadmico y econmico, dichos servicios, aun
encontrndose quiz actualmente en una fase de reformulacin o
nuevo posicionamiento, seguirn manifestndose en el futuro previsi-
ble como instrumento clave de las organizaciones para manejar correc-
tamente las rupturas de continuidad que se dan en las reglas con las
que operan. As viene sucediendo en el momento presente, en el que,
entre otras muy diversas causas, las alteraciones motivadas:
por la globalizacin de la economa, que modifica drsticamente el
entorno competitivo de las organizaciones y, consiguientemente,
sus demandas y necesidades;
por la ubicua penetracin de las tecnologas de la informacin y las
comunicaciones, hasta el punto de transformar las organizaciones
privadas y pblicas en formas nuevas de negocio electrnico y admi-
nistracin electrnica, que se han dado en llamar e-negocio y e-
administracin;
por los acelerados movimientos de capital y la proliferacin de fusio-
nes y adquisiciones, que modifican, en cortos perodos, los centros
de decisin y las metas organizativas; y
por la universal demanda de una mayor innovacin y una mejor
gestin de la tecnologa como factores clave de la competitividad,
llevan y previsiblemente llevarn a las organizaciones a buscar
apoyo en los ser vicios externos de equipos especializados y
capaces.
Este documento est
abierto al debate de
proveedores y clientes.
Los servicios de
consultora sern en el
futuro un instrumento
clave en las
organizaciones para
enfrentarse al cambio en
las reglas con las que
operan
Hacia el Futuro 203
Desde esta perspectiva, cabe imaginar un escenario futuro en el que el
papel esencial de los servicios de consultora aparece, bien como
motor del cambio en las organizaciones, bien como apoyo esencial para
embridar el cambio impuesto desde fuera. Y es que, respecto de las
condiciones en que se desarrollar la actividad de las organizaciones
en el futuro, solamente se puede dar por seguro que sern diferentes
de las actuales o, dicho de otra forma, que la experiencia muestra que
el futuro menos posible es aquel en el que nada cambia.
Pero el propio sector de la consultora aparece tambin sometido a la
accin de fuerzas que determinarn su futura configuracin. Por ejemplo:
La creciente regionalizacin en la economa europea, que abre nue-
vos mercados institucionales a la competencia.
La posible traslacin de los actuales centros de gravedad del
offshore* y su actual rivalidad con el nearshore*.
Los cambios socioculturales en nuestro entorno prximo, que afectan
a los valores sobre los que se sustenta la vida profesional del con-
sultor y a un reparto distinto de dedicaciones familia-ocio-trabajo.
La banalizacin de la informacin y la extensin de las formas sin-
dicadas de conocimiento Web 2.0*, software libre que pueden
modificar la composicin de las carteras de servicios y la valoracin
de las prestaciones del consultor.
Una consecuencia inmediata de esta gran inestabilidad de las condi-
ciones, tanto en el entorno de la demanda como de la oferta, para el
futuro negocio de los servicios de consultora es el acortamiento drs-
tico del ciclo de vida de los proyectos, que obligar a nuevas cotas de
eficiencia tanto en la produccin como en la provisin y a efectuar pre-
visiones muy ajustadas para la correccin de posibles errores y adap-
taciones finales al negocio del cliente.
La eficiencia, por tanto, es la meta de este trabajo, pero no slo. Los
aspectos negativos de la relacin cliente-proveedor, resaltados muy
abiertamente en este libro blanco, responden a dos categoras princi-
pales de problemas potenciales: eficiencia y actitudes. Los problemas
de eficiencia pueden tener su respuesta en la aplicacin de buenas
prcticas como las que se han descrito en las pginas precedentes. La
respuesta a los problemas relativos a las actitudes solicita de ambas
partes una mayor atencin a aspectos de fondo, especialmente los
valores aceptados y compartidos y el factor personal de la relacin,
tambin mencionados en este documento.
aunque ellos mismos
tambin deban cambiar.
El futuro menos posible
es aquel en el que nada
cambia.
El acortamiento drstico
del ciclo de vida de los
proyectos requiere
mayor eficiencia
204 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Por buena prctica debe entenderse un mtodo de trabajo de calidad
y eficacia comprobadas. Se peca de ligereza cuando, en el desarrollo
de los servicios de consultora, se ignora la existencia de numerosos
conjuntos metodolgicos avalados por la prctica internacional. El com-
plejo contenido tcnico de muchos de los servicios y su indudable
impacto en el negocio del cliente exigen el rigor de un mtodo y la mxi-
ma competencia por parte de los responsables en su aplicacin. En
este ltimo sentido, debe subrayarse la creciente necesidad de profe-
sionalizacin, en la empresa contratante, del papel de director de pro-
yecto, como nueva funcin de cuyo valor debera ser cada vez ms
consciente la empresa. Valor que alcanza su mxima expresin en el
caso de los servicios de consultora de TI con el director de sistemas
de informacin o CIO.
Los valores comnmente aceptados y compartidos fidelidad a los
pactos, honestidad, transparencia, confianza, flexibilidad, primaca de
la calidad, estabilidad y eficiencia, lejos de significar una alusin
ambigua y vaca de contenido al establecimiento de un marco general
de entendimiento, actan como referencia necesaria en la interpreta-
cin de reglas y en la solucin de conflictos, alumbrando siempre la
gestin de las contingencias surgidas a lo largo del ciclo de vida del
servicio.
La indudable presencia del factor personal en la prestacin de los ser-
vicios de consultora reclama destacar el papel que, en su xito, le
corresponde a una eficaz comunicacin, pero, sobre todo, el papel tras-
cendental que desempean los conocimientos de los responsables en
ambas partes, tanto en la produccin y entrega del servicio como en
su recepcin y uso. En las organizaciones ms maduras, la clave de la
productividad se va desplazando progresivamente de los procesos a
las personas. Los proveedores de servicios de consultora que sean
conscientes de esta tendencia y la tengan en cuenta en sus relaciones
con los clientes, favoreciendo el desarrollo de los profesionales que
intervienen, estarn cada vez mejor posicionados para prestar eficaz-
mente sus servicios y establecer vnculos ms duraderos con la orga-
nizacin a la que sirven.
En el mismo orden de cosas, debe destacarse tambin la necesidad
por ambas partes de reorientar la relacin previa a la contratacin. Del
proveedor se requiere la prctica de una accin comercial llena de
sentido, en la que se ofrezcan ser vicios de verdadero inters para el
cliente y que respondan a necesidades reales, incluso anticipndolas;
del cliente, la prctica de contar con el consultor desde el principio,
y valores compartidos
que actan como
referencia necesaria.
Papel de la
comunicacin y de la
preparacin de las per-
sonas en el xito de los
proyectos.
Hacia el Futuro 205
efectuando peticiones abiertas de informacin al mercado, como paso
previo a las solicitudes de oferta.
Valores y buenas prcticas compartidas y refuerzo de los aspectos ms
personales del servicio hablan de la conveniencia de la adopcin por
ambos, desde los contactos ms preliminares, de unas reglas de esti-
lo en la relacin basadas en la nocin de beneficio mutuo y que se
orientan, como aspiracin, al establecimiento de un acuerdo de cola-
boracin o cooperacin en el que las partes se consideren mutuamen-
te socios o asociados en la consecucin de los fines del proyecto, ms
que como proveedor y cliente.
En este sentido, convendra que tanto proveedores como clientes lleva-
sen a cabo un esfuerzo inmediato y decidido por un nuevo estilo de
relacin, que, en cualquier caso, no debera ser fruto de un compromi-
so entre extremos aparentemente opuestos, como eficiencia y valores,
o deber contractual y colaboracin, sino aspiracin a lograr el mximo
en ambos.
Una regla de estilo:
Vamos a hacerlo
juntos.
206 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
ANEXO 1.
DETALLE DE RESULTADOS
DE LA ENCUESTA
Pregunta: Indique el sector de actividad al que pertenece su organizacin.
Posibles respuestas:
Sector pblico
Sector privado
Valoracin cuantitativa de resultados: El 65% de los entrevistados que han participado en las
encuestas trabaja en el sector privado (principalmente en servicios financieros y/o seguros e
industria y distribucin), mientras que el 35% restante trabaja para la Administracin pblica.
Pregunta: Cargo que ocupa en la empresa.
Posibles respuestas:
Director general / Director
Subdirector
Responsable de Compras
Responsable del Departamento de Informtica
Jefe de rea
Otro
Valoracin cuantitativa de resultados: En la muestra realizada tienen un peso importante los
directores (31%) y responsables de Informtica (25%).
Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 209
1. DATOS SOBRE EL ENTREVISTADO
Participacin por sector
65%
35%
Sector Pblico
Sector Privado
Cargo
Director general
Director
Subdirector
Resp. Compras
Resp. Informtica
Jefe de rea
Otro
16%
2% 10%
31%
12%
4%
25%
210 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Pregunta: Nmero de proyectos de consultora en los que ha colaborado como cliente o proveedor.
Posibles respuestas:
Ms de 20
Entre 15 y 20
Entre 10 y 15
Entre 5 y 10
Menos de 5
Valoracin cuantitativa de resultados: Ms del 75% de las encuestas han sido contestadas por
profesionales de empresas o proveedores con ms de veinte proyectos de consultora realizados.
Pregunta: Tipologa de proyectos realizados (en los que ha colaborado como cliente o proveedor).
Posibles respuestas:
Consultora de negocio/TI
Desarrollo e integracin de sistemas
Outsourcing
Valoracin cuantitativa de resultados: Las encuestas han sido contestadas por profesionales
de empresas o proveedores con mucha experiencia en proyectos de outsourcing (71% proyec-
tos realizados), consultora de negocio/TI (88% proyectos realizados) y desarrollo e integracin
de sistemas (93% proyectos realizados).
Nmero de proyectos realizados
Ms de 20
Entre 15 y 20
Entre 10 y 15
Entre 5 y 10
Menos de 5
76%
7%
4%
7%
6%
Tipologa de proyectos realizados
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Desarrollo e integracin
de sistemas
Consultora de
negocio/TI
Outsourcing
93%
88%
71%
Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 211
Pregunta 1: Considera que la colaboracin de empresas de consultora podra contribuir a la identificacin de
necesidades del cliente?
Posibles respuestas:
Siempre.
A veces.
En contadas ocasiones.
Nunca.
No sabe / No contesta (NS/NC).
Valoracin cuantitativa de resultados: El cliente de servicios de consultora seala con un 71% que no es siem-
pre necesaria la colaboracin de empresas de consultora en la identificacin de necesidades, mientras que el pro-
veedor de dichos servicios considera, con un 62%, que dicha colaboracin es siempre necesaria.
Pregunta 2: Cree que los clientes de servicios de consultora suelen tener claras y completamente definidas sus
necesidades?
Posibles respuestas:
Siempre.
A veces.
En contadas ocasiones.
Nunca.
NS/NC.
Valoracin cuantitativa de resultados: Los clientes y los proveedores de servicios de consultora no consideran
que siempre exista un entendimiento claro y completamente definido de las necesidades de los clientes.
1.1. LA OPININ DEL CLIENTE Y PROVEEDOR
1.1.1. Fase de preventa/identificacin de necesidades
Identificacin de necesidades a travs de la
colaboracin con empresas de consultora
Entendimiento de las necesidades de los clientes
claras y completamente definidas
Entendimiento de las necesidades de los clientes
claras y completamente definidas
Identificacin de necesidades a travs
de la colaboracin con empresas de consultora
Cliente
Nunca
En contadas
ocasiones
A veces
Siempre
En contadas
ocasiones
A veces
Siempre
Nunca
0%
Nunca
En contadas
ocasiones
A veces
Siempre
16%
Nunca
En contadas
ocasiones
A veces
Siempre
21%
33%
38%
0%
24%
53%
8%
12%
59%
3%
0%
36%
62%
29%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Consultora
Cliente
Consultora
212 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Pregunta 3: Indique de manera aproximada el porcentaje de proyectos de consultora que tienen como objetivo
cumplir con planes estratgicos definidos por el cliente frente a los que responden a las necesidades coyuntura-
les del negocio.
Posibles respuestas:
AA% cumplimiento de planes estratgicos.
BB% necesidades coyunturales.
Valoracin cuantitativa de resultados: Las empresas realizan ms proyectos con la finalidad de cubrir planes
estratgicos, mientras que las empresas proveedoras de servicios de consultora realizan ms proyectos para
cubrir necesidades coyunturales del negocio del cliente.
Pregunta 4: Cmo definira el modo en que los clientes actan frente a los diferentes proveedores de servicios
de consultora en esta fase de preventa?
Posibles respuestas:
Les gusta trabajar con una empresa de consultora de referencia.
Trabajan siempre con un nmero restringido de proveedores.
Estn abiertos a recibir al mayor nmero de proveedores posibles.
Valoracin cuantitativa de resultados: El cliente y el proveedor de consultora prefieren trabajar siempre con un
nmero restringido de proveedores.
Porcentaje de proyectos lanzados para cubrir planes estratgicos vs.
necesidades coyunturales
Modo de actuacin de los clientes de consultora en fase preventa
Porcentaje de proyectos lanzados para cubrir
planes estratgicos vs. necesidades coyunturales
20% estratgicos
40% estratgicos
60% estratgicos
80% estratgicos
21%
16%
14%
17%
45%
24%
35%
28%
20% estratgicos
40% estratgicos
60% estratgicos
80% estratgicos
Trabajan siempre con un nmero
restringido de proveedores
Les gusta trabajar con una empresa de
consultora de referencia
Estn abiertos a recibir al mayor nmero
de proveedores posibles
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
57%
33%
10%
Modo de actuacin de los clientes de consultora en fase preventa
Trabajan siempre con un nmero
restringido de proveedores
Les gusta trabajar con una empresa de
consultora de referencia
Estn abiertos a recibir al mayor nmero
de proveedores posibles
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
74%
26%
0%
Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 213
Pregunta 5: Cmo definira la actitud de las empresas de consultora en la fase de preventa?
Posibles respuestas:
Honesta.
Constructiva.
Profesional.
Agresiva.
Interesada.
Otros.
Valoracin cuantitativa de resultados: De entre todas las opciones, el cliente identifica la actitud del proveedor
en la fase de preventa como interesada (53%) aunque profesional (22%), mientras que el proveedor de servicios
de consultora identifica una actitud profesional (33%) pero interesada (23%).
Pregunta 6: Cmo valora la colaboracin de empresas de consultora en la definicin de especificaciones de ser-
vicio (RFI, RFP, etc.)?
Posibles respuestas:
Necesaria.
Aconsejable.
Indiferente.
Innecesaria.
Negativa.
NS/NC.
Valoracin cuantitativa de resultados: El cliente (72%) y el proveedor de consultora (62%) consideran aconseja-
ble la colaboracin de empresas de consultora en la definicin de pliegos, RFI, RFP, etc.
Actitud empresas consultora en fase preventa
Interesada
Profesional
Constructiva
Agresiva
Honesta
53%
22%
16%
10%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Actitud empresas consultora en fase preventa
Profesional
Interesada
Agresiva
Constructiva
Honesta
33%
23%
21%
18%
3%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Colaboracin de empresas de consultora
en la definicin de RFIs, RFPs, etc.
Colaboracin de empresas de consultora
en la definicin de RFIs, RFPs, etc.
Necesaria
Aconsejable
Indiferente
Innecesaria
Negativa
Necesaria
Aconsejable
14%
38%
62%
72%
2%
8%
12%
214 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Pregunta 7: Basndose en su experiencia, establezca el porcentaje de RFP (pliegos) en los que usted haya estado
implicado (bien como cliente, bien como proveedor) y en cuya elaboracin haya participado alguna empresa del sec-
tor de la consultora.
Posibles respuestas:
Ms del 75%.
Entre el 50% y el 75%.
Entre el 25% y el 50%.
Menos del 25%.
Valoracin cuantitativa de resultados: El porcentaje de RFP emitidas por el cliente en las que haya estado invo-
lucrada una consultora es elevado.
Pregunta 8: Cules son las principales causas que provocan problemas en la ejecucin de un proyecto debido a
una mala definicin de las especificaciones de servicio? Seleccione las que a su juicio son las tres causas prin-
cipales.
Posibles respuestas:
Definicin imprecisa del alcance de los trabajos a realizar.
Enfoque errneo.
Inexistencia de acuerdos de nivel de servicio.
Planteamientos ambiciosos pero poco realistas.
Carencia de requisitos de calidad.
Incorrecta estimacin de los costes del proyecto.
Valoracin cuantitativa de resultados: Tanto los clientes de consultora como los proveedores de dichos servicios con-
sideran que las principales causas que provocan problemas en la ejecucin de un proyecto son la definicin impreci-
sa del alcance (32% de clientes, 60% de consultoras), un planteamiento ambicioso pero poco realista (23% clientes,
20% consultoras) y una incorrecta estimacin de los costes del proyecto (15% de clientes, 23% de consultoras).
Porcentaje de RFPs en los que haya estado involucrado una
empresa de consultora
Porcentaje de RFPs en los que haya estado involucrado una
empresa de consultora
Ms del 75%
Entre el 50 y el 75%
Entre el 25 y el 50%
Menos del 25%
Ms del 75%
Entre el 50 y el 75%
Entre el 25 y el 50%
Menos del 25%
14%
29%
15%
43%
21%
21%
24%
33%
Principales causas que provocan problemas en la
ejecucin de un proyecto
Cliente
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Def. imprecisa del alcance
Planteamientos ambiciosos
Incorrecta estimacin de costes
Inexistencia de SLAs
Carencia calidad requerimientos
Enfoque errneo
32%
23%
15%
12%
11%
5%
Principales causas que provocan problemas en la
ejecucin de un proyecto
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Def. imprecisa del alcance
Incorrecta estimacin
de costes
Planteamientos ambiciosos
Enfoque errneo
Inexistencia de SLAs
Carencia calidad
requerimientos
30%
23%
20%
18%
5%
5%
Consultoras
Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 215
Pregunta 9: En los contratos en los que usted ha par ticipado, se han solicitado cer tificaciones de calidad
(ISO, CMMI, etc.) como un instrumento para garantizar la calidad del ser vicio y de igual forma para seleccionar
el proveedor del mismo?
Posibles respuestas:
Siempre.
A veces.
En contadas ocasiones.
Nunca.
NS/NC.
Valoracin cuantitativa de resultados: Ha habido solicitudes puntuales de certificaciones de calidad (a veces o en
contadas ocasiones), tanto desde el punto de vista del cliente como de las empresas consultoras (80% de clientes,
92% de consultoras).
Solicitud certificados de calidad (ISO, CMMI, etc.)
en los contratos
Solicitud certificados de calidad (ISO, CMMI, etc.)
en los contratos
Siempre
A veces
En contadas ocasiones
Nunca
NS/NC
12%
2% 6%
35%
45%
Siempre
A veces
En contadas ocasiones
56%
8%
36%
216 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Pregunta 10: Qu importancia concede a los siguientes criterios de valoracin en el proceso de seleccin de
proveedores? Utilice para ello una escala de 1 a 10, en la que el 1 significa ninguna importancia y el 10
mucha importancia.
Posibles respuestas:
Oferta econmica.
Capacitacin del personal ofertado.
Experiencia del proveedor.
Imagen del proveedor.
Planificacin de los trabajos.
Metodologa de trabajo.
Innovacin/Creatividad.
Valores aadidos.
Incremento del alcance al mismo coste.
Valoracin cuantitativa de resultados: Tanto desde el punto de vista del cliente como de las empresas consulto-
ras los criterios ms valorados en el proceso de seleccin son: capacitacin del personal ofertado (13% de clien-
tes, 13% de consultoras), experiencia del proveedor (13% de clientes, 13% de consultoras) y la planificacin de
los trabajos (12% de clientes, 12% de consultoras).
1.1.2. Fase de seleccin de proveedores
Importancia criterios de valoracin Importancia criterios de valoracin
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14%
Capacitacin del Personal Ofertado
Experiencia del proveedor
Planificacin de los trabajos
Metodologa de trabajo
Oferta econmica
Innovacin/Creatividad
Valores aadidos
Incremento del alcance al mismo coste
Imagen del proveedor
Capacitacin del Personal Ofertado
Experiencia del proveedor
Planificacin de los trabajos
Metodologa de trabajo
Innovacin/Creatividad
Valores aadidos
Imagen del proveedor
Oferta econmica
Incremento del alcance al mismo coste
13% 13%
13%
12%
12%
12%
11%
10%
10%
8%
13%
12%
12%
11%
11%
11%
9%
9%
Importancia criterios de valoracin (Cliente) Importancia criterios de valoracin (Consultoras)
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Oferta econmica
Capacitacin del Personal Ofertado
Experiencia del proveedor
Imagen del proveedor
Planificacin de los trabajos
Metodologa de trabajo
Innovacin/Creatividad
Valores aadidos
Incremento del alcance al mismo
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Oferta econmica
Capacitacin del Personal Ofertado
Experiencia del proveedor
Imagen del proveedor
Planificacin de los trabajos
Metodologa de trabajo
Innovacin/Creatividad
Valores aadidos
Incremento del alcance al mismo
Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto
Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto
Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 217
Pregunta 11: Considera que los procesos de seleccin son lo suficientemente objetivos y transparentes?
Posibles respuestas:
S.
No.
NS/NC.
Valoracin cuantitativa de resultados: Mientras que los clientes de servicios de consultora consideran que los pro-
cesos son objetivos y transparentes (89%), los proveedores de estos servicios no lo consideran as (74%).
Pregunta 12: Cree que los procesos de homologacin de proveedores son beneficiosos a la hora de facilitar el
proceso de seleccin de los mismos?
Posibles respuestas:
S.
No.
NS/NC.
Valoracin cuantitativa de resultados: Los clientes (74%) y las empresas consultoras (67%) consideran que los
procesos de homologacin de proveedores son beneficiosos en la fase de seleccin de proveedores.
Procesos de seleccin objetivos y trasparentes Procesos de seleccin objetivos y trasparentes
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
69% S
No
NS/NC
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
23%
74%
3%
S
No
NS/NC
Cliente
24%
8%
Consultoras
Procesos de homologacin de proveedores
beneficiosos en un proceso de seleccin (Cliente)
S
No
NS/NC
14%
12%
74%
Procesos de homologacin de proveedores
beneficiosos en un proceso de seleccin (Consultoras)
S
No
NS/NC
67%
31%
3%
218 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Pregunta 13: Cmo calificara la media de las ofertas tcnicas presentadas por las empresas de consultora?
Seleccione al menos dos opciones entre las siguientes:
Posibles respuestas:
Generalistas y tericas.
Complejas y extensas.
Lenguaje excesivamente tcnico.
Conservadoras.
No innovadoras.
Cubren todos los requisitos.
Prcticas, centradas en la problemtica.
Claras y concisas.
Lenguaje tcnico pero entendible.
Temerarias, poco crebles.
Innovadoras.
No cubren todos los requisitos.
Valoracin cuantitativa de resultados: El cliente valora las ofertas tcnicas como generalistas y tericas (24%),
escritas con un lenguaje tcnico aunque entendible (14%), y complejas y extensas (13%), mientras que las consul-
toras las consideran complejas y extensas (18%), generalistas y tericas (7%), y escritas con un lenguaje tcnico
aunque entendible (16%).
Positivo
Negativo
Positivo
Negativo
Clasificacin ofertas tcnicas Clasificacin ofertas tcnicas
Generalistas y tericas
Lenguaje tcnico pero entendible
Complejas y extensas
No innovadoras
No cubren todos los requerimientos
Prcticas, centradas en la problemtica
Conservadoras
Temerarias, poco creibles
Cubren todos los requerimientos
Claras y concisas
Innovadoras
Lenguaje excesivamente tcnico
Complejas y extensas
Generalistas y tericas
Lenguaje tcnico pero entendible
No innovadoras
Prcticas, centradas en la problemtica
Temerarias, poco creibles
Conservadoras
Claras y concisas
Cubren todos los requerimientos
No cubren todos los requerimientos
Lenguaje excesivamente tcnico
Innovadoras
24% 19%
17%
16%
13%
9%
7%
5%
4%
4%
3%
2%
1%
14%
13%
11%
10%
8%
6%
4%
3%
3%
2%
2%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%
Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 219
Pregunta 14: Qu valoracin hace de los siguientes procesos de contratacin? Utilice para ello una escala de
1 a 10, en la que el 1 significa ninguna valoracin y el 10 mxima valoracin.
Posibles respuestas:
Concursos abiertos.
Concursos restringidos.
Contratacin directa / Subasta.
Valoracin cuantitativa de resultados: El proceso de contratacin tipo subasta es el menos valorado por los
clientes (14%) y por las consultoras (9%), mientras que el proceso de concurso restringido es el ms valorado
por clientes (33%) y por consultoras (35%).
Valoracin de los procesos de contratacin
(Cliente)
14%
33%
26%
27%
Concursos restringidos
Concursos abiertos
Contratacin directa
Subasta
Valoracin de los procesos de contratacin
(Consultora)
35%
9%
30%
27%
Concursos restringidos
Concursos abiertos
Contratacin directa
Subasta
Valoracin de los procesos de contratacin (Cliente) Valoracin de los procesos de contratacin (Consultora)
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Concursos restringidos
Concursos abiertos
Contratacin directa
Subasta
Concursos restringidos
Concursos abiertos
Contratacin directa
Subasta
Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto
220 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Pregunta 15: Cul de las siguientes proporciones se acerca ms a lo que considera debera ser la distribucin
ideal del peso en los criterios de valoracin?
Posibles respuestas:
Oferta econmica, 75% - Oferta tcnica, 25%.
Oferta econmica, 50% - Oferta tcnica, 50%.
Oferta econmica, 25% - Oferta tcnica, 75%.
Valoracin cuantitativa de resultados: Mientras que las empresas proveedoras de consultora consideran que
la distribucin ideal de peso en los criterios de valoracin es de Oferta econmica, 25% - Oferta tcnica, 75%,
con un 74% de peso, los clientes consideran con un 55% de peso que la distribucin ideal es Oferta econmi-
ca, 50% - Oferta tcnica, 50%.
Distribucin ideal criterios de valoracin Distribucin ideal criterios de valoracin
Oferta econmica 25%. Oferta tcnica 75%
Oferta econmica 50%. Oferta tcnica 50%
Oferta econmica 75%. Oferta tcnica 25%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Cliente
43%
55%
2%
Oferta econmica 25%. Oferta tcnica 75%
Oferta econmica 50%. Oferta tcnica 50%
Oferta econmica 75%. Oferta tcnica 25%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
3%
74%
23%
Consultora
Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 221
Pregunta 16: Con qu frecuencia se inician los trabajos una vez concluidas las tareas administrativas?
Posibles respuestas:
Siempre.
A veces.
En contadas ocasiones.
Nunca.
NS/NC.
Valoracin cuantitativa de resultados: Mientras que el cliente considera que siempre (41%) o a veces (43%) se
inician los trabajos una vez que concluyen las tareas administrativas, las empresas consultoras consideran que
se inician los trabajos siempre (26%), a veces (31%) o en contadas ocasiones (15%).
Pregunta 17: En relacin con el establecimiento de penalizaciones, seleccione de entre las siguientes opciones
aquella con la que est ms de acuerdo.
Posibles respuestas:
Deben afectar exclusivamente al proveedor del servicio.
Deben afectar tanto al proveedor del servicio como al cliente.
No soy partidario del establecimiento de penalizaciones.
Valoracin cuantitativa de resultados: Mientras que el cliente considera con un 41% que el establecimiento de
penalizaciones debe afectar exclusivamente al proveedor del servicio, las consultoras casi no valoran esta opcin
(3%), sino que valoran con un 62% que las penalizaciones deberan afectar tanto al proveedor del servicio como
al cliente, en tanto que el cliente valora esta opcin con un escaso 39%.
1.1.3. Fase de negociacin y contratacin
Inicio de los trabajos una vez que se concluyen las tareas administrativas
(Cliente)
Siempre
A veces
En contadas ocasiones
NS/NC
41%
Inicio de los trabajos una vez que se concluyen las tareas administrativas
(Consultora)
Siempre
A veces
En contadas ocasiones
NS/NC
26%
31%
15%
28% 43%
Deben afectar
exclusivamente al
proveedor del servicio
Deben afectar tanto al
proveedor del servicio
como al cliente
No soy partidario del
establecimiento de
penalizaciones
39%
41%
20%
6%
10%
Establecimiento de penalizaciones
(Cliente)
Deben afectar
exclusivamente al
proveedor del servicio
Deben afectar tanto al
proveedor del servicio
como al cliente
No soy partidario del
establecimiento de
penalizaciones
3%
36%
62%
Establecimiento de penalizaciones
(Consultora)
222 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Pregunta 18: Cree que en los proyectos de consultora se informa y documenta correctamente y en el momento
adecuado sobre la evolucin del proyecto?
Posibles respuestas:
S.
No.
NS/NC.
Valoracin cuantitativa de resultados: Ni el cliente (61%) ni el proveedor de consultora (59%) consideran que se
informa y documenta correctamente y en el momento adecuado sobre la evolucin del proyecto.
Pregunta 19: Qu importancia le asigna a la gestin del cambio en los proyectos de consultora?
Posibles respuestas:
Mucha.
Poca.
Ninguna.
NS/NC.
Valoracin cuantitativa de resultados: El cliente y el proveedor de consultora asignan mucha importancia a la
gestin del cambio en los proyectos de consultora, valorndolo con un 91% y un 85%, respectivamente.
1.1.4. Fase de provisin del servicio
Informa y documenta correctamente y en el momento adecuado
(Cliente)
S
No
NS/NC
4%
35%
Importancia a la gestin del cambio
(Cliente)
Mucha
Poca
Ninguna
1%
8%
91%
Importancia a la gestin del cambio
(Consultora)
Mucha
Poca
85%
15%
61%
Informa y documenta correctamente y en el momento adecuado
(Consultora)
S
No
41%
59%
Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 223
Pregunta 20: Qu importancia asigna a los procesos de calidad en los proyectos de consultora?
Posibles respuestas:
Mucha.
Poca.
Ninguna.
Valoracin cuantitativa de resultados: Tanto el cliente (81%) como el proveedor de consultora (76%) consideran
que los procesos de calidad son muy importantes en los proyectos de consultora.
Pregunta 21: Cree que se gestionan de forma adecuada las modificaciones sobre el alcance inicial de los
trabajos?
Posibles respuestas:
S.
No.
NS/NC.
Valoracin cuantitativa de resultados: El cliente y el proveedor de consultora consideran que la gestin de las modi-
ficaciones sobre el alcance inicial de los trabajos se realiza de manera inadecuada (clientes: 78%, consultoras:
95%).
Importancia a los procesos de calidad
(Cliente)
Mucha
Poca
Ninguna
1%
Importancia a los procesos de calidad
(Consultora)
Mucha
Poca
Ninguna
3%
21%
76%
18%
81%
Gestin de las modificaciones sobre el alcance inicial
(Cliente)
S
No
NS/NC
12%
16%
Gestin de las modificaciones sobre el alcance inicial
(Consultora)
S
No
5%
95%
78%
224 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Pregunta 22: Basndose en su experiencia, indique el porcentaje aproximado de proyectos en los que ha parti-
cipado que responden a los siguientes niveles de satisfaccin:
Posibles respuestas:
Totalmente satisfactorio.
Satisfactorio.
Poco satisfactorio.
Insatisfactorio.
Valoracin cuantitativa de resultados: La respuesta a los niveles de satisfaccin de proyectos realizados es
alta, tanto para el cliente (63% de proyectos de los que han quedado satisfechos o totalmente satisfechos),
como para las consultoras (75% de proyectos de los que han quedado satisfechos o totalmente satisfechos).
Desde el punto de vista del cliente, slo un 12% de los proyectos realizados se consideran insatisfactorios;
desde el punto de vista del proveedor de consultora, este porcentaje se reduce a un 12%.
Respuesta a los niveles de satisfaccin
(Cliente)
Totalmente
satisfactorio
Satisfactorio
Poco
satisfactorio
Insatisfactorio
22%
Respuesta a los niveles de satisfaccin
(Consultora)
Totalmente
satisfactorio
Satisfactorio
Poco
satisfactorio
Insatisfactorio
31%
7%
16%
46%
41%
12%
25%
Respuesta a los niveles de satisfaccin (Cliente)
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Totalmente satisfactorio
Satisfactorio
Poco satisfactorio
Insatisfactorio
Respuesta a los niveles de satisfaccin (Cliente)
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Totalmente satisfactorio
Satisfactorio
Poco satisfactorio
Insatisfactorio
Menos del 25% Entre el 25 y el 50% Entre el 50 y el 75% Ms del 75%
Menos del 25% Entre el 25 y el 50% Entre el 50 y el 75% Ms del 75%
Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 225
Pregunta 23: Basndose en su experiencia, podra establecer qu porcentaje aproximado de proyectos de con-
sultora dan lugar a la continuidad de la relacin cliente-proveedor a travs de prrrogas, ampliaciones, nuevos
proyectos, etc.?
Posibles respuestas:
Ms del 75%.
Entre el 50 y el 75%.
Entre el 25 y el 50%.
Menos del 25%.
Valoracin cuantitativa de resultados: Tanto desde el punto de vista del cliente como del proveedor, el porcenta-
je de proyectos que dan lugar a una continuidad es alto. As, el 22% de clientes y el 28% de consultoras han rea-
lizado ms del 75% de continuidad de la relacin; el 62% (cliente, consultora) han realizado entre el 50% y el 75%
de continuidad de la relacin.
Pregunta 24: En relacin con la pregunta anterior, qu porcentaje de ampliaciones han tenido lugar por no alcan-
zarse totalmente los objetivos planteados en el proyecto?
Posibles respuestas:
Ms del 75%.
Entre el 50 y el 75%.
Entre el 25 y el 50%.
Menos del 25%.
Valoracin cuantitativa de resultados: Un 8% de los clientes y un 10% de los proveedores entrevistados consi-
deran que ms del 75% de ampliaciones han tenido lugar por no alcanzarse los objetivos planteados en el pro-
yecto inicial. Este porcentaje se ampla a 18% (clientes) y 21% (consultoras), y a 39% (clientes y consultoras) si
pasamos a los intervalos entre el 50 y el 75% y entre el 25 y el 50% de proyectos realizados, respectivamente.
1.1.5. Fase de continuidad/fin de la relacin
Porcentaje de proyectos que dan lugar a una continuidad cliente-proveedor
(prrrogas, ampliaciones, etc.) (Cliente)
Ms del 75%
Entre el 50 y el 75%
Entre el 25 y el 50%
22%
Porcentaje de ampliaciones que han tenido lugar por no
alcanzarse los objetivos planteados en el proyecto inicial (Cliente)
Ms del 75%
Entre el 50 y el 75%
Entre el 25 y el 50%
Menos del 25%
18%
Porcentaje de ampliaciones que han tenido lugar por no
alcanzarse los objetivos planteados en el proyecto inicial (Consultora)
Ms del 75%
Entre el 50 y el 75%
Entre el 25 y el 50%
Menos del 25%
21%
39%
31%
10% 8%
35%
39%
Porcentaje de proyectos que dan lugar a una continuidad cliente-proveedor
(prrrogas, ampliaciones, etc.) (Consultora)
Ms del 75%
Entre el 50 y el 75%
Entre el 25 y el 50%
28%
10%
62%
16%
62%
226 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Pregunta 25: Cree que el proceso de transicin del servicio al cliente o a otro proveedor distinto se realiza de
forma adecuada (ejemplo: un sistema implantado que pasa a explotacin)?
Posibles respuestas:
S, siempre.
Casi siempre.
Algunas veces.
Casi nunca.
Nunca.
Valoracin cuantitativa de resultados: El proceso de transicin del servicio al cliente se realiza casi siempre (33%
de clientes y consultoras), algunas veces (47% de clientes, 41% de consultoras).
Proceso de transicin de manera adecuada
(Cliente)
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
33%
Proceso de transicin de manera adecuada
(Consultora)
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
33%
26%
41%
47%
20%
Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 227
Pregunta 26: Cules son las principales causas de las dificultades y/o fracasos en los procesos de transicin
del servicio? Ordnelas de 1 a 6, siendo 1 la fase ms importante y 6 la menos importante.
Valoracin cuantitativa de resultados:
La propiedad intelectual de los trabajos realizados.
La propiedad de activos y recursos materiales utilizados en el proyecto.
La falta de colaboracin por parte del proveedor saliente.
Los conflictos de intereses entre los dos proveedores.
La falta de liderazgo por parte del cliente.
Carencias en la documentacin del proyecto.
Valoracin cuantitativa de resultados: Las principales causas de las dificultades y/o fracasos en los procesos de
transicin del servicio son la propiedad intelectual de los trabajos realizados (20% de clientes y consultoras), la
propiedad de activos y recursos materiales utilizados en el proyecto (20% de clientes y consultoras) y la falta de
colaboracin por parte del proveedor saliente (16% de clientes y 15% de consultoras).
Causas dificultades en la transicin del servicio (Cliente)
0% 5% 10% 15% 20% 25%
La propiedad intelectual de los trabajos realizados
La propiedad de activos y recursos materiales
utilizados en el proyecto
La falta de colaboracin por parte del proveedor saliente
Los conflictos de intereses entre los dos proveedores
Carencias en la documentacin del proyecto
La falta de liderazgo por parte del cliente
La propiedad intelectual de los trabajos realizados
La propiedad de activos y recursos materiales
utilizados en el proyecto
La falta de colaboracin por parte del proveedor saliente
Los conflictos de intereses entre los dos proveedores
La falta de liderazgo por parte del cliente
Carencias en la documentacin del proyecto
Causas dificultades en la transicin del servicio (Consultora)
0% 5% 10% 15% 20% 25%
La propiedad intelectual de los trabajos realizados
La propiedad de activos y recursos materiales
utilizados en el proyecto
Carencias en la documentacin del proyecto
La falta de colaboracin por parte del proveedor saliente
La falta de liderazgo por parte del cliente
Los conflictos de intereses entre los dos proveedores
20%
20%
20%
17%
15%
15%
14%
20%
16%
16%
14%
14%
Causas de las dificultades en la transicin del servicio (Cliente)
0% 20% 40% 60% 80% 100%
La propiedad intelectual de los trabajos realizados
La propiedad de activos y recursos materiales
utilizados en el proyecto
La falta de colaboracin por parte del proveedor saliente
Los conflictos de intereses entre los dos proveedores
La falta de liderazgo por parte del cliente
Carencias en la documentacin del proyecto
Causas de las dificultades en la transicin del servicio (Consultora)
0% 20% 40% 60% 80% 100%
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
228 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Pregunta 27: En qu porcentaje de proyectos en los que ha participado se han aplicado las garantas establecidas
en el contrato?
Posibles respuestas:
Ms del 75%.
Entre el 50 y el 75%.
Entre el 25 y el 50%.
Menos del 25%.
Valoracin cuantitativa de resultados: La aplicacin de garantas establecidas en el contrato se ha llevado a cabo
en menos del 25% de proyectos en los que han participado (clientes y proveedores) con un alto porcentaje: 47%
de clientes y 61% de consultoras.
Pregunta 28: En general, cmo valora en la actualidad la relacin cliente-proveedor en el mercado de la consultora?
Posibles respuestas:
Muy satisfactoria.
Satisfactoria.
Ni satisfactoria ni insatisfactoria.
Insatisfactoria.
Muy insatisfactoria.
Valoracin cuantitativa de resultados: Tanto los clientes (57%) como los proveedores de servicios de consultora
(59%) consideran la relacin actual cliente-proveedor como satisfactoria.
1.1.6. Aspectos generales
Porcentaje de proyectos con aplicacin de garantas establecidas en el contrato
47%
4% 12%
12%
25% Ms del 75%
Entre el 50 y el 75%
Entre el 25 y el 50%
Menos del 25%
NS/NC
Porcentaje de proyectos de garantas establecidas en el contrato
61%
8%
10%
12%
Ms del 75%
Entre el 50 y el 75%
Entre el 25 y el 50%
Menos del 25%
Valoracin relacin cliente-proveedor (Cliente)
37%
2% 4%
57%
Muy satisfactoria
Satisfactoria
Ni satisfactoria ni
insatisfactoria
Insatisfactoria
Valoracin relacin cliente-proveedor (Consultora)
3% 10%
28%
59%
Muy satisfactoria
Satisfactoria
Ni satisfactoria ni
insatisfactoria
Insatisfactoria
Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 229
Pregunta 29: Qu importancia concede a los siguientes aspectos dentro de lo que sera una satisfactoria rela-
cin cliente-proveedor? Utilice para ello una escala de 1 a 10, en la que el 1 significa ninguna importancia y el
10 mucha importancia.
Posibles respuestas:
Transparencia.
Eficiencia.
Calidad.
Estabilidad.
Flexibilidad.
Racionalizacin de recursos.
Capacitacin personal.
Metodologa.
Experiencia.
Comunicacin.
Honestidad.
Confianza.
Confidencialidad.
Precio.
Estandarizacin del servicio.
Valoracin cuantitativa de resultados: Los principales aspectos de una satisfactoria relacin cliente-proveedor que
identifican los ejecutivos que han realizado la encuesta son: honestidad (7,5% de clientes; 7,9% de consultoras),
transparencia (7,4% de clientes; 7,6% de consultoras) y la confianza (7,4% de clientes; 8,1% de consultoras).
Importancia satisfaccin cliente-proveedor
0,0% 1,0% 2,0% 3,0% 4,0% 5,0% 6,0% 7,0% 8,0%
Honestidad
Transparencia
Confianza
Calidad
Eficiencia
Capacitacin Personal
Experiencia
Metodologa
Flexibilidad
Comunicacin
Confidencialidad
Estabilidad
Racionalizacin de recursos
Precio
Estandarizacin del servicio
7,5%
Importancia satisfaccin cliente-proveedor
0,0% 1,0% 2,0% 3,0% 4,0% 5,0% 6,0% 7,0% 8,0% 9,0%
Confianza
Honestidad
Transparencia
Calidad
Eficiencia
Flexibilidad
Comunicacin
Capacitacin Personal
Experiencia
Metodologa
Estabilidad
Confidencialidad
Precio
Racionalizacin de Recursos
Estandarizacin del servicio
8,1%
7,9%
7,6%
7,4%
7,2%
7,0%
6,9%
6,8%
6,4%
5,8%
6,3%
6,0%
5,9%
5,5%
5,2%
7,4%
7,4%
7,1%
7,1%
7,1%
7,1%
6,7%
6,6%
6,5%
6,3%
5,9%
5,8%
5,7%
5,5%
Importancia satisfaccin cliente-proveedor (Cliente)
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Transparencia
Importancia satisfaccin cliente-proveedor (Consultora)
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Transparencia
Eficiencia
Calidad
Estabilidad
Flexibilidad
Racionalizacin de Recursos
Capacitacin Personal
Metodologa
Experiencia
Comunicacin
Honestidad
Confianza
Confidencialidad
Precio
Estandarizacin del servicio
Eficiencia
Calidad
Estabilidad
Flexibilidad
Racionalizacin de Recursos
Capacitacin Personal
Metodologa
Experiencia
Comunicacin
Honestidad
Confianza
Confidencialidad
Precio
Estandarizacin del servicio
Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto
230 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Pregunta 30: A su entender, cul es la fase ms importante en el ciclo de vida de la relacin cliente-proveedor?
Ordnelas de 1 a 6, siendo 1 la fase ms importante y 6 la menos importante.
Posibles respuestas:
Preventa/Identificacin de necesidades.
Definicin de especificaciones.
Seleccin de proveedores.
Negociacin/Contratacin.
Provisin del servicio.
Continuidad/Finalizacin del servicio.
Valoracin cuantitativa de resultados: Desde el punto de vista del cliente, la fase de seleccin de proveedores
(20%) y la de negociacin/contratacin (19%) son las ms importantes, mientras que para el proveedor de con-
sultora las fases ms importantes son la de continuidad/finalizacin del servicio (20%) y la de negociacin/con-
tratacin (18%).
Importancia fase relacin cliente-proveedor
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Seleccin de proveedores
Negociacin/Contratacin
Continuidad/Finalizacin del servicio
Preventa/Identificacin de necesidades
Provisin del servicio
Definicin de especificaciones
20%
Importancia fase relacin cliente-proveedor
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Continuidad/Finalizacin del servicio
Negociacin/Contratacin
Preventa/Identificacin de necesidades
Seleccin de proveedores
Definicin de especificaciones
Provisin del servicio
20%
18%
17%
17%
15%
15%
19%
18%
16%
14%
13%
Importancia fase en la relacin cliente-proveedor (Cliente)
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Preventa/Identificacin de necesidades
Definicin de especificaciones
Seleccin de proveedores
Negociacin/Contratacin
Provisin del servicio
Continuidad/Finalizacin del servicio
Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto
Importancia fase en la relacin cliente-proveedor (Consultora)
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Preventa/Identificacin de necesidades
Definicin de especificaciones
Seleccin de proveedores
Negociacin/Contratacin
Provisin del servicio
Continuidad/Finalizacin del servicio
Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto
Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 231
Pregunta 31: Cules son las principales causas de insatisfaccin en la relacin cliente-proveedor? De la lista
que se presenta a continuacin, seleccione las que a su juicio son las tres causas principales.
Posibles respuestas:
Mala definicin de especificaciones.
Carencias en la gestin de la relacin cliente-proveedor.
Falta de capacitacin del personal del proveedor.
Escasa implicacin/participacin del cliente.
Plazos mal definidos.
Falta de transparencia.
Falta de metodologa.
Mala gestin de riesgos.
Mala gestin de expectativas.
Causas econmicas.
Valoracin cuantitativa de resultados: Las principales causas de insatisfaccin en la relacin cliente-proveedor
son una mala definicin de especificaciones (24% de clientes, 22% de consultoras), unas carencias en la gestin
de la relacin cliente-proveedor (17% de clientes, 25% de consultoras), una falta de capacitacin del personal del
proveedor (15% de clientes, 3% de consultoras) y unos plazos mal definidos (7% de clientes, 12% de consultoras).
Pregunta 32: Cmo calificara la relacin actual con su cliente/proveedor? Seleccione la opcin con la que est
ms de acuerdo.
Valoracin cuantitativa de resultados:
Somos socios, con intereses y objetivos comunes.
Somos colaboradores, con una relacin slida a medio plazo.
Somos colaboradores, sin ms inters comn que la relacin contractual.
Tenemos la clsica relacin cliente-proveedor.
No me identifico con ninguna de las anteriores.
Resultados cuantitativos: Tanto el 62% de los clientes como el 64% de las empresas proveedoras consideran que
la relacin actual con su cliente o proveedor es la de colaboradores con una relacin slida a medio plazo.
Principales causas insatisfaccin relacin cliente-proveedor
0% 10% 20% 30%
Mala definicin de
Carencias en la relacin cliente
Falta de capacitacin del
Escasa involucracin del cliente
Plazos mal definidos
Falta de transparencia
Falta de metodologa
Mala gestin de riesgos
Mala gestin de expectativas
Causas econmicas
24%
Principales causas insatisfaccin relacin cliente-proveedor
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Carencias en la relacin cliente-proveedor
Mala definicin de especificaciones
Plazos mal definidos
Falta de metodologa
Escasa involucracin del cliente
Falta de transparencia
Mala gestin de riesgos
Causas econmicas
Falta de capacitacin del proveedor
Mala gestin de expectativas
25%
22%
12%
12%
9%
7%
7%
4%
3%
0%
17%
15%
9%
7%
7%
6%
6%
6%
2%
Calificacin relacin cliente-proveedor
Somos socios, con intereses y objetivos
comunes
Somos colaboradores, con una relacin
slida a medio plazo
Somos colaboradores, sin ms inters
comn que la relacin contractual
No me identifico con ninguna de las
anteriores
Tenemos la clsica relacin
cliente-proveedor
6%
Calificacin relacin cliente-proveedor
Somos socios, con intereses y objetivos
comunes
Somos colaboradores, con una relacin
slida a medio plazo
Somos colaboradores, sin ms inters
comn que la relacin contractual
No me identifico con ninguna de las
anteriores
5%
18%
64%
13%
12%
6%
14%
62%
232 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Pregunta 33: En lnea con la pregunta anterior, cul de los siguientes modelos de relacin se adaptara mejor a
sus necesidades o intereses?
Posibles respuestas:
Somos socios, con intereses y objetivos comunes.
Somos colaboradores, con una relacin slida a medio plazo.
Somos colaboradores, sin ms inters comn que la relacin contractual.
Tenemos la clsica relacin cliente-proveedor.
No me identifico con ninguna de las anteriores.
Valoracin cuantitativa de resultados: El 48% de los clientes consideran que el mejor modelo de relacin que se
adaptara a sus necesidades o intereses es el de colaboradores con una relacin slida a medio plazo, mientras
que el 83% de los proveedores de consultora considera que el mejor modelo de relacin es el de socios con inte-
reses y objetivos comunes.
Pregunta 34: Cree que la elaboracin de un Libro Blanco sobre las mejores prcticas en el mercado de la con-
sultora puede ser til con vistas a mejorar la relacin cliente-proveedor?
Posibles respuestas:
S.
No.
NS/NC.
Valoracin cuantitativa de resultados: Tanto las empresas clientes de servicios de consultora como los provee-
dores de dichos servicios consideran con un 80% y un 87%, respectivamente, que la elaboracin de un Libro
Blanco sobre las mejores prcticas en el mercado de la consultora puede ser til con vistas a mejorar la relacin
cliente-proveedor.
Modelo de relacin mejor se adaptara a sus necesidades
Somos socios, con intereses y objetivos
comunes
Somos colaboradores, con una relacin
slida a medio plazo
Somos colaboradores, sin ms inters
comn que la relacin contractual
Tenemos la clsica relacin
cliente-proveedor
No me identifico con ninguna de las
anteriores
34%
Utilidad elaboracin libro blanco (Cliente)
14%
80%
6%
Modelo de relacin mejor se adaptara a sus necesidades
Somos socios, con intereses y objetivos
comunes
Somos colaboradores, con una relacin
slida a medio plazo
Somos colaboradores, sin ms inters
comn que la relacin contractual
4%
13%
83%
4%
6%
8%
48%
S No NS/NC
Utilidad elaboracin libro blanco (Consultora)
8%
5%
87%
S No NS/NC
ANEXO 2.
FICHAS RESUMEN DEL ANLISIS
DE PUNTO DE MEJORA
Anexo 2. Fichas Resumen del Anlisis de Puntos de Mejora 235
1. FASE DE PREVENTA E IDENTIFICACIN DE NECESIDADES
Fase del ciclo Preventa e identificacin de necesidades
de vida
Punto de mejora Gestin de la oferta y la demanda
Descripcin Desalineacin entre las necesidades reales de la demanda y la oferta planteada por los
proveedores, debido a la presin de stos para cubrir sus objetivos de venta.
Impacto Puesta en marcha de proyectos innecesarios o no prioritarios. Frustracin y desconfianza en
el proveedor.
Prdida de rentabilidad de los proyectos debida a una inversin excesiva en la etapa de
preventa.
Malas prcticas Definir las necesidades de forma ambigua o incompleta (demanda).
Generar necesidades no existentes: proponer al cliente productos o servicios que realmente
no necesita o que no tienen valor para l.
Priorizar incorrectamente las necesidades del cliente.
Demandar servicios de moda (especialmente en TI), no soportados por la estrategia del
cliente o sin anlisis de viabilidad previo.
Prcticas Orientar la oferta y demanda al cumplimiento de planes estratgicos o de sistemas.
propuestas Favorecer o impulsar el cambio de proveedor de proyectos a socio tecnolgico.
Reduccin de la oferta y demanda coyuntural, a favor de la estructural.
Realizacin de estudios previos de viabilidad y rentabilidad de los proyectos.
Potenciar la participacin de especialistas en el proceso de identificacin y definicin de las
necesidades del cliente.
Resultados Mejora del proceso de definicin de necesidades.
esperados Puesta en marcha de proyectos alineados con la estrategia corporativa.
(perspectiva del Garanta de viabilidad y rentabilidad de los proyectos.
cliente)
Resultados Mejora de la imagen ante el cliente.
esperados Optimizacin de trabajos de desarrollo de negocio (BD).
(perspectiva del
proveedor)
Valores
Transparencia.
Eficiencia
236 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Fase del ciclo Preventa e identificacin de necesidades
de vida
Punto de mejora Atencin a proveedores
Descripcin Carencias en los procedimientos formales de gestin de la relacin de los clientes con sus
potenciales proveedores de servicios de consultora.
Impacto Incremento de costes de BD de los proveedores de servicios de consultora.
Disminucin del compromiso de proveedores insatisfechos en la elaboracin de propuestas
de valor para el cliente.
Malas prcticas Generar falsas expectativas. Incremento innecesario de costes en el proveedor.
Utilizar a proveedores para obtener la solucin a un problema, pero contratar el servicio a su
proveedor habitual.
Presentar diferentes interlocutores ante el proveedor.
Prcticas Centralizar la comunicacin con el proveedor. Interlocutor nico siempre que sea posible.
propuestas Utilizar herramientas de gestin y atencin a proveedores que doten al proceso de una mayor
transparencia.
Transmitir mensajes claros sobre el posicionamiento del proveedor.
Realizar talleres o reuniones de trabajo (workshops) de cliente y proveedor. Ambas partes
conocen respectivamente sus competencias y necesidades.
Definir planes de trabajo conjuntos para el anlisis de necesidades. Establecimiento de
acciones, responsables, hitos...
Cuantificar la inversin que tanto el proveedor como el cliente realizan en BD
(identificacin/definicin de necesidades) y tenerlo en cuenta al determinar el impacto
econmico en el proyecto o proyectos que de ello se deriven.
Resultados Mejora del proceso de definicin de necesidades.
esperados Mejora del apoyo recibido por el proveedor.
(perspectiva del Incremento del conocimiento del proveedor.
cliente) Posibilidad de instrumentar y planificar mejor la relacin
con proveedores.
Resultados Optimizacin de los trabajos de BD.
esperados Reduccin de costes de BD.
(perspectiva del
proveedor)
Valores
Transparencia.
Realizacin de recursos.
Anexo 2. Fichas Resumen del Anlisis de Puntos de Mejora 237
Fase del ciclo Preventa e identificacin de necesidades
de vida
Punto de mejora Gestin de la relacin con clientes
Descripcin Gestin inadecuada del cliente por parte del proveedor de servicios de consultora en la etapa
de preventa. Falta de focalizacin en el objetivo de esta fase: conocer al cliente y sus
necesidades y, a partir de ah, realizar propuestas de valor diferenciales.
Impacto Prdida de credibilidad ante el cliente.
Insatisfaccin del cliente y del proveedor.
Reduccin del valor del cliente para el proveedor. Menor probabilidad de conseguir
recurrencia en la solicitud de ofertas y adjudicacin de proyectos.
Malas prcticas Presentar propuestas de negocio generalistas sin valor para el cliente.
Presentar diferentes interlocutores de un mismo proveedor ante el cliente.
Utilizar perfiles no especializados en la etapa de preventa, bien en portfolio, bien en el
conocimiento de los proyectos.
Trasladar la presin de objetivos de venta al cliente.
Prcticas Establecer un interlocutor nico ante el cliente, con capacidades comerciales y conocimiento
propuestas global tanto del cliente como del sector. Se acompaar de especialistas de su empresa en
funcin de la oportunidad identificada.
Potenciar enfoque y especializacin en clientes de valor.
Realizar reuniones de trabajo (workshops) entre el cliente y el proveedor. Ambas partes
conocen respectivamente sus competencias y necesidades.
Definir planes de trabajo conjuntos para el anlisis de necesidades. Establecimiento de
acciones, responsables, hitos...
Resultados Optimizacin del proceso de cualificacin de necesidades.
esperados Mejora del apoyo recibido por el proveedor.
(perspectiva del Incremento del conocimiento del proveedor y de la oferta del mercado.
cliente) Mejora de la capacidad de planificacin.
Resultados Optimizacin de los trabajos de BD.
esperados Aumento de probabilidades de formar parte de la lista
(perspectiva del de candidatos preseleccionados (short list).
proveedor) Reconocimiento del esfuerzo por parte del cliente.
Mejora de la imagen ante el cliente.
Valores
Transparencia.
Confianza.
238 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Fase del ciclo Especificaciones
de vida
Punto de mejora Definicin de especificaciones
Descripcin Falta de definicin o ambigedad en las especificaciones de las RFP.
Impacto Fracaso del proyecto: desviaciones en el cumplimiento de objetivos, plazos y costes.
Planteamientos o enfoques inadecuados de los proyectos.
Incremento de costes para el cliente y para el proveedor.
Frustracin mutua.
Dificultad en la posterior valoracin de ofertas de distintos proveedores.
Malas prcticas Dedicar recursos insuficientes (en nmero y en perfil) a la elaboracin de requisitos.
Definir especificaciones tcnicas desconociendo detalles de la solucin requerida.
Fijar objetivos inviables.
Establecer alcances o niveles de servicio ambiguos.
Fijar presupuestos no ajustados a las necesidades reales.
Prcticas Elaborar solicitudes de informacin o RFI (requests for information).
propuestas Facilitar la participacin de proveedores en la definicin de especificaciones.
Especificar el ndice de contenidos en las RFP y solicitar el ajuste de las ofertas a dicho ndice.
Buscar asesora de terceros independientes especializados en elaborar RFP.
Dotar de los recursos adecuados al proceso de elaboracin de las especificaciones.
Delimitar claramente el alcance del proyecto, as como los procesos para modificar el mismo
una vez iniciada la provisin del servicio.
Establecer acuerdos de nivel de servicio (ANS) vinculados a mtricas concretas.
Utilizar herramientas de estimacin de costes y recursos segn tipologa de proyectos (mix de
herramientas + informacin de proveedores).
Resultados Adecuacin de las soluciones propuestas a las necesidades del cliente.
esperados Incremento de la garanta de viabilidad y xito del proyecto.
(perspectiva del Claridad en la comunicacin con los proveedores.
cliente) Simplificacin y mayor rigor del proceso de valoracin
de ofertas.
Resultados Mejora de la comprensin de la problemtica del cliente y,
esperados por tanto, optimizacin del proceso de elaboracin de
(perspectiva del la oferta.
cliente) Disminucin de riesgos de ejecucin.
Mejora de la adaptacin de las propuestas tcnicas a
las necesidades del cliente.
Valores
Calidad.
Eficiencia.
2. FASE DE ESPECIFICACIONES
Anexo 2. Fichas Resumen del Anlisis de Puntos de Mejora 239
Fase del ciclo Especificaciones
de vida
Punto de mejora Enfoque de los servicios a prestar
Descripcin Desalineacin entre los ser vicios requeridos en la RFP y la estructura organizativa
(recursos/perfiles) solicitada para su desarrollo.
Impacto Desviacin en tiempo, coste y calidad de los entregables.
Dificultad para alcanzar los objetivos planteados.
Dispersin en los mbitos de responsabilidad.
Malas prcticas Enfocar la prestacin de un servicio cerrado (por ejemplo, desarrollo de un sistema de
informacin) organizando los recursos como un servicio de prestacin de personas.
No delimitar claramente el alcance de los trabajos a realizar.
Prcticas Adecuar la especificacin del servicio a su naturaleza real.
propuestas Identificar los entregables requeridos en cada una de las fases del proyecto.
Flexibilizar las especificaciones de la RFP con el fin de que se permita al proveedor optimizar
la estructura organizativa asociada a la prestacin del servicio.
Resultados Permite disponer de los recursos ms adecuados a las caractersticas propias de cada
esperados servicio.
(perspectiva del Facilita la consecucin de los objetivos planteados.
cliente)
Resultados Facilita el control y disminuye el riesgo de desviaciones en alcance, coste y tiempo.
esperados Posibilita la especializacin de la oferta.
(perspectiva del
proveedor)
Valores
Flexibilidad.
Racionalizacin de
recursos.
240 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Fase del ciclo Especificaciones
de vida
Punto de mejora Requisitos de calidad de los proyectos
Descripcin En las especificaciones no se incluyen requisitos que permitan evaluar o garantizar la capacidad
de una empresa para desarrollar con la calidad necesaria los trabajos detallados en su oferta.
Impacto Ofertas con incapacidad real de prestacin del servicio.
Entregables ambiguos y/o deficientes.
Desviaciones en tiempo y/o coste.
Malas prcticas No solicitar requisitos de calidad o gestin de la calidad adecuados a los trabajos a
desarrollar.
No disponer, por parte de las empresas ofertantes, de certificaciones de calidad adecuadas
y/o suficientes.
Orientar la calidad exclusivamente a la certificacin.
No contemplar, durante la definicin de las especificaciones y evaluacin de inversin a
realizar, los costes asociados a la gestin de la calidad.
Prcticas Solicitar certificaciones de calidad expedidas por organizaciones externas y autorizadas.
propuestas
En funcin del tipo de servicio, solicitar una o ms de las certificaciones ISO 9001, ISO
14000, CMMI, Mtrica, ITIL, ISO 20000, ISO 17799.
Incluir en los requisitos de la RFP la definicin, gestin y ejecucin de procedimientos que
garanticen la calidad en la prestacin del servicio.
Crear cultura de calidad.
Evaluar y asumir el coste de la gestin de la calidad tanto en la elaboracin de las
especificaciones como en la prestacin del servicio.
Resultados Garanta de la capacitacin de los proveedores.
esperados Aseguramiento de la calidad de los entregables y su adecuacin a los requisitos, evitando
(perspectiva del desviaciones en costes y tiempo debidas a este motivo.
cliente)
Resultados Optimizacin de los recursos empleados tanto
esperados en la confeccin de la oferta como en la prestacin
(perspectiva del del servicio.
proveedor)
Valores
Calidad.
Eficiencia.
Anexo 2. Fichas Resumen del Anlisis de Puntos de Mejora 241
Fase del ciclo Especificaciones
de vida
Punto de mejora Penalizaciones
Descripcin Uso inadecuado de las penalizaciones como instrumento que debe servir para garantizar la
satisfaccin de expectativas y el cumplimiento de hitos y objetivos de un proyecto o servicio por
ambas partes.
Impacto Incremento del coste de las ofertas debido al riesgo implcito.
Deterioro del instrumento de garanta de los servicios.
Malas prcticas Derivar unilateralmente al proveedor la responsabilidad de las posibles desviaciones que se
produzcan en la prestacin del servicio (carencias en la definicin de las especificaciones,
incumplimiento de las condiciones acordadas en la configuracin del servicio, etc.).
Fijar valores en los ANS no asumibles por los proveedores debido al elevado riesgo que
suponen.
Prcticas Delimitar responsabilidades en ambos sentidos (cliente/proveedor).
propuestas Establecer procedimientos de revisin de los valores de los ANS inicialmente solicitados en la
RFP.
Establecer mecanismos de penalizaciones/bonificaciones ajustados a la prestacin del
servicio y consensuados por ambas partes.
Resultados Consecucin de los objetivos que se persiguen al establecer un escenario de penalizaciones.
esperados
(perspectiva del
cliente)
Resultados Reduccin de la provisin para riesgos en fase de oferta.
esperados Disminucin de los costes reales por penalizacin durante el transcurso del servicio.
(perspectiva del
proveedor)
Valores
Transparencia.
Estabilidad.
242 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Fase del ciclo Especificaciones
de vida
Punto de mejora Propiedad intelectual
Descripcin Generalizacin de la inclusin en las RFP de clusulas de propiedad intelectual.
Impacto Encarecimiento de las ofertas.
Deterioro de las prcticas de libre mercado.
Problemas legales debidos al incumplimiento por parte del proveedor de dicho requisito.
Malas prcticas Solicitar este requisito sin tener en cuenta en la estimacin econmica el impacto del mismo.
Especificar esta necesidad de forma amplia sin analizar dnde es estrictamente necesario.
Proteger los secretos de las organizaciones mediante este tipo de clusulas.
Prcticas Incluir este requisito cuando sea realmente necesario y asumiendo el posible incremento de
propuestas los costes generados.
Diferenciar los acuerdos de confidencialidad de las clusulas de propiedad intelectual.
Resultados Reduce el coste de soluciones generales.
esperados Permite el uso total o parcial de soluciones y mtodos ya existentes y probados.
(perspectiva del
cliente)
Resultados Reduce costes por reaprovechamiento de soluciones.
esperados Facilita la inversin en nuevas soluciones y/o mtodos.
(perspectiva del Permite repercutir el coste real del uso exclusivo de la propiedad intelectual.
proveedor)
Valores
Honestidad.
Estabilidad.
Anexo 2. Fichas Resumen del Anlisis de Puntos de Mejora 243
Fase del ciclo Seleccin de proveedores
de vida
Punto de mejora Eleccin de proveedores
Descripcin La eleccin de potenciales participantes en un proceso de seleccin de ofertas de servicios no
siempre responde a las necesidades reales que se van a derivar de la ejecucin de los trabajos,
bien por su perfil o bien por la dimensin del proyecto.
Impacto Proveedores no cualificados o sin suficiente solvencia tcnica y/o econmica para realizar el
proyecto objeto de concurso.
Ofertas no ajustadas a las capacidades reales de los ofertantes.
Desorientacin de proveedores.
Nmero de ofertas elevado y difcil de gestionar administrativamente.
Malas prcticas No disponer de criterios formales para seleccionar proveedores potenciales por tipo de
proyecto.
Presentar ofertas temerarias, correctas en las formas pero sin garantas reales de ejecucin.
Prcticas Homologacin formal de los proveedores.
propuestas Utilizar criterios de solvencia tcnica y empresarial a la hora de seleccionar posibles
proveedores.
Resultados Proveedores precalificados de antemano en funcin de sus competencias, capacidades y
esperados solvencia.
(perspectiva Simplificacin de la gestin de relaciones con proveedores.
del cliente) Garanta de calidad en las ofertas.
Resultados Conocimiento de su oferta potencial. Se reducen, por tanto, los costes comerciales.
esperados Especializacin y optimizacin de la oferta. Incremento de la ratio de ofertas ganadas frente
(perspectiva a presentadas.
del proveedor)
Valores
Eficiencia.
Estandarizacin.
3. FASE DE SELECCIN DE PROVEEDORES
244 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Fase del ciclo Seleccin de proveedores
de vida
Punto de mejora Eleccin de proveedores
Descripcin Criterios de valoracin de ofertas ambiguos y/o no ajustados a expectativas y necesidades
reales de los clientes y de los proyectos.
Impacto Dificultades a la hora de demostrar la aportacin de valor en la oferta, ya que los criterios de
valoracin en muchas ocasiones no dan pie a ello.
Ofertas enfocadas a ganar proyectos, pero de dudosa viabilidad de ejecucin.
Heterogeneidad de las ofertas y, consecuentemente, dificultad de valoracin con criterios
claros, rigurosos y homogneos.
Evaluacin de ofertas difcil de justificar objetivamente.
Malas prcticas No involucrar al cliente/usuario final del proyecto en la definicin de criterios de valoracin.
Fijar de forma desequilibrada el peso entre las valoraciones tcnica, econmica y de aspectos
de solvencia del proveedor.
Elaborar ofertas ajustadas a requisitos de pliego con aspectos tcnicos y/o econmicos de
difcil o imposible cumplimiento, que implica la presentacin de ofertas para ganar, no
alineadas con las posibilidades o capacidades reales del proveedor.
No disponer de metodologa y criterios comunes en el proceso de evaluacin: diferentes
evaluadores pueden tener distintos criterios para valorar los mismos conceptos.
Prcticas Incluir en pliegos criterios de valoracin en funcin de la aportacin de valor de las ofertas.
propuestas Potenciar la obligatoriedad de que las ofertas se ajusten a estructura y los contenidos bsicos
definidos en pliegos de especificaciones.
Dotar de tal flexibilidad al desarrollo de las ofertas que permita transmitir valores
diferenciales.
Establecer metodologas, mtricas y criterios comunes.
Crear equipos especficos para su ejecucin.
Resultados Ofertas realistas y viables. Se genera confianza en los proveedores de consultora.
esperados Mayor eficiencia en el proceso de evaluacin y valoracin
(perspectiva del de ofertas.
cliente) Equilibrio entre cumplimiento de requisitos, propuesta
de valor y costes.
Resultados Reconocimiento de propuestas de valor.
esperados Posibilidad de diferenciacin real por criterios tcnicos,
(perspectiva del econmicos o de solvencia.
proveedor)
Valores
Transparencia.
Confianza.
Anexo 2. Fichas Resumen del Anlisis de Puntos de Mejora 245
Fase del ciclo Seleccin de proveedores
de vida
Punto de mejora Gestin de las ofertas
Descripcin Anlisis de las ofertas sin los debidos niveles y medidas formales de confidencialidad y
tratamiento de la propiedad intelectual.
Impacto Acceso indebido al contenido de las ofertas con la consiguiente merma de los derechos
asociados a la legtima propiedad intelectual.
Malas prcticas Utilizar indebidamente el contenido de las ofertas para la mejora artificial de otras.
No disponer de mecanismos de proteccin y/o incumplimiento de derechos de propiedad
intelectual (copyright).
Prcticas Definir los derechos de propiedad intelectual y las medidas a adoptar para su proteccin y para
propuestas garantizar la debida confidencialidad del contenido de las ofertas.
Definir procedimientos de devolucin de ofertas no ganadoras.
Resultados Imagen de transparencia, profesionalidad y rigor en procesos de contratacin.
esperados Generacin de confianza en los proveedores.
(perspectiva del
cliente)
Resultados Sentimiento de confianza en el cliente.
esperados
(perspectiva del
proveedor)
Valores
Honestidad.
Confianza.
246 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Fase del ciclo Negociacin y contratacin
de vida
Punto de mejora Plazos administrativos
Descripcin Inconsistencia entre los plazos de ejecucin de los proyectos o prestacin de servicios y los
procesos administrativos que en general deben formalizarse previamente a la ejecucin de los
trabajos; p. ej., adjudicacin y firma de contrato.
Impacto Inicio de proyectos o prestacin de servicios sin contrato o soporte legal.
Incertidumbre formal en la relacin cliente-proveedor: riesgos legales, operativos y financieros
para ambas partes.
Malas prcticas Comienzo de la prestacin de servicios sin adjudicacin y/o contrato formalizados.
Prcticas Formalizacin, cumplimiento y asuncin de los aspectos formales administrativos como
propuestas requisito esencial previo al inicio de los trabajos.
Participacin y compromiso de las diferentes reas implicadas en la consecucin de
procedimientos administrativos desde la fase de elaboracin de los pliegos de requisitos
tcnicos, econmicos, funcionales...
Creacin de la figura del quality manager o auditor externo acordado y financiado por ambas
partes, con atribuciones y responsabilidades en funciones de control y supervisin de
aspectos administrativos contractuales.
Realizacin de auditoras de los procesos de contratacin.
Resultados Inicio de los servicios en un marco legal de seguridad y garantas.
esperados Capacidad para el control, supervisin y exigencia.
(perspectiva del
cliente)
Resultados Marco legal de seguridad y garantas. Riesgos controlados.
esperados Transparencia en los compromisos contrados por las partes.
(perspectiva del
proveedor)
Valores
Transparencia.
Seguridad.
4. FASE DE NEGOCIACIN Y CONTRATACIN
Anexo 2. Fichas Resumen del Anlisis de Puntos de Mejora 247
Fase del ciclo Negociacin y contratacin
de vida
Punto de mejora Rigidez en los trminos del contrato
Descripcin Las condiciones y los trminos contractuales acostumbran a ser excesivamente rgidos e
inflexibles.
Impacto Imposibilidad de gestionar cambios sobrevenidos y necesarios, muchas veces impredecibles
a priori, durante la ejecucin de los proyectos, que compromete el cumplimiento de
expectativas y, consecuentemente, el xito del proyecto.
Capacidad de afrontar imprevistos sujeta al voluntarismo de las partes sin soporte contractual
que lo respalde.
Malas prcticas Clusulas establecidas unilateralmente que distorsionan la cuantificacin inicial e impiden una
perfecta ejecucin del proyecto.
Condiciones contractuales rgidas y con frecuencia desalineadas con el espritu de los trabajos
a realizar y sus objetivos.
Prcticas Establecimiento de nuevas relaciones de trabajo, potenciando las existentes entre el cliente y
propuestas el proveedor de los servicios, creando relaciones de socios (tipo partnership).
Involucrar al cliente en el inicio y seguimiento de todo el proyecto, facilitando la toma de
decisiones consensuada y de mutuo acuerdo.
Establecer clusulas de revisin temporal y posibles modificaciones en el contenido y el
alcance los trabajos.
Resultados Flexibilidad y comodidad en la gestin de proyectos y proveedores.
esperados Proyectos exitosos, satisfaccin por resultados.
(perspectiva del
cliente)
Resultados Dimensionamiento de recursos adaptados a las necesidades de cada momento del proyecto.
esperados Incremento de rentabilidad y efectividad en la prestacin del servicio.
(perspectiva del
proveedor)
Valores
Confianza.
Calidad.
Adecuacin de recursos.
248 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Fase del ciclo Negociacin y contratacin
de vida
Punto de mejora Principio de equidad
Descripcin La no aplicacin de principios de equidad a la relacin cliente-proveedor manifiesta el grado de
descompensacin en el momento de asumir derechos y obligaciones de toda ndole (legal,
aportacin de recursos, condiciones de garanta, aspectos financieros...) por parte del cliente y
del proveedor en la relacin contractual. Relacin en la que uno gana y otro pierde (ganador-
perdedor, o win-lose) o en la que todos pierden (perdedor-perdedor o lose-lose).
Impacto Desproteccin del proveedor, que ve mermadas sus garantas y la seguridad en la ejecucin
de los servicios.
Estrategia defensiva del proveedor y/o del cliente a la hora de acometer su trabajo.
Clima de desconfianza mutua.
Malas prcticas No concrecin de la propiedad intelectual de los activos desarrollados.
Indefinicin de los acuerdos de nivel de servicio.
No consideracin bilateral de requisitos de la Ley de Proteccin de Datos de Carcter Personal
(LOPD).
Esquema de penalizaciones unilateral.
Ausencia del principio de reciprocidad como garante del compromiso de ambas partes
respecto al trabajo a realizar.
Prcticas El mediador externo: creacin de la figura del interventor/mediador independiente, que vele
propuestas por la aplicacin de los principios de equidad en beneficio del buen fin del proyecto o servicio
a prestar.
Utilizacin del principio de equidad y reciprocidad en los derechos y obligaciones adquiridos
contractualmente y en el desarrollo de los trabajos bajo el principio de relacin en la que todos
salgan ganando (relacin ganador-ganador).
Desarrollo de acuerdos de nivel de garanta aplicables tanto al cliente como al proveedor.
Aplicabilidad de los trminos y condiciones contractuales al equipo tcnico tanto del cliente
como del proveedor.
Voluntad y decisin a la hora de ejecutar el acuerdo de nivel de servicio.
Resultados Compensacin igualitaria de la responsabilidad e implicacin.
esperados Mejora en el desarrollo de un proyecto: aseguramiento
(perspectiva del de la calidad, cumplimiento de los plazos,
cliente) clima de confianza.
Resultados Confianza y seguridad en la relacin cliente-proveedor.
esperados Gestin de trminos y plazos en pro de la calidad
(perspectiva del y el control de riesgos.
proveedor)
Valores
Transparencia.
Confianza.
Calidad.
Anexo 2. Fichas Resumen del Anlisis de Puntos de Mejora 249
Fase del ciclo Negociacin y contratacin
de vida
Punto de mejora Separacin de aspectos tcnicos y econmicos
Descripcin Las ofertas se configuran de acuerdo con un esquema tcnico-econmico equilibrado. El
tratamiento por separado de aspectos tcnicos y econmicos desvirta su contenido y pone en
riesgo la ejecucin posterior del proyecto o servicio.
Impacto Riesgo de no alineacin entre contenido tcnico de la oferta y prestacin real de servicios.
Riesgo de desprestigio y mala imagen de las firmas de consultora.
Proteccin de proveedores frente a reduccin de costes: riesgo de deterioro en la calidad y el
nivel de satisfaccin de los proyectos desarrollados.
Malas prcticas Incentivacin de reduccin de precios sin considerar la potencial merma en la calidad de los
servicios.
Toma de decisiones por criterios econmicos en detrimento de la valoracin tcnica de las
ofertas.
Separacin de los procesos de valoracin tcnica y econmica de las ofertas.
Prcticas Unificacin del proceso de contratacin que combine calidad de servicio y precio.
propuestas Implicar en la decisin final a usuarios y expertos tcnicos del cliente.
Mayor interaccin cliente-proveedor en los procesos de venta, a travs de la defensa de las
propuestas.
Desarrollo de pruebas de concepto o prototipos funcionales. Permiten validar el correcto
equilibrio y no tomar decisiones basadas nicamente en aspectos econmicos.
Detalle de ofertas econmicas por unidad de servicio.
Resultados Cumplimiento de expectativas respecto a la relacin calidad-precio.
esperados Capacidad de exigencia en el nivel de servicio contratado al precio ofertado.
(perspectiva del
cliente)
Resultados Estabilidad de oferta y demanda en el sector.
esperados Valoracin de otras formas de seleccin: prototipos,
(perspectiva del pruebas de concepto, etc.
proveedor)
Valores
Transparencia.
Calidad.
Responsabilidad.
250 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Fase del ciclo Provisin del servicio
de vida
Punto de mejora Configuracin del servicio
Descripcin Cambio a lo largo del desarrollo del servicio en los alcances definidos en RFP y establecidos en
oferta.
Impacto Desviaciones en tiempo, coste, calidad y alcance de los servicios respecto a condiciones
ofertadas. Insatisfaccin por parte del proveedor y del cliente.
Malas prcticas Falta de alineacin entre los intereses del cliente, los usuarios y el proveedor del servicio
(costes, calidad, alcance y tiempo), desde la fase de definicin de especificaciones.
Falta de compromiso por ambas partes con el buen fin del servicio.
Mala planificacin del servicio: identificacin incorrecta por ambas partes de inputs
(documentos, personas o equipos), herramientas y tcnicas a emplear y outputs
(compromisos acordados) resultantes del proyecto.
Falta de adecuacin y disponibilidad de los recursos comprometidos para alcanzar los
resultados esperados del servicio o proyecto.
Falta de respuesta ante rotacin no planificada de los equipos.
Indisponibilidad de las infraestructuras tcnicas necesarias para el desarrollo del servicio.
Errores en la homologacin de proveedores externos participantes en el proyecto.
Prcticas Planificacin conjunta y realista del servicio.
propuestas Compromiso de disponibilidad y adecuacin de los equipos.
Seleccin de metodologas de base conocidas y validadas por ambas partes.
Resultados Satisfaccin de los objetivos del servicio en trminos de alcance, tiempo, coste y calidad
esperados deseados.
(perspectiva del
cliente)
Resultados Calidad y transparencia en la ejecucin de los trabajos.
esperados Buena prctica a incorporar a la pericia (expertise) de la compaa.
(perspectiva del
proveedor)
Valores
Confianza.
Flexibilidad.
5. FASE DE PROVISIN DEL SERVICIO
Anexo 2. Fichas Resumen del Anlisis de Puntos de Mejora 251
Fase del ciclo Provisin del servicio
de vida
Punto de mejora Dinmica de la provisin
Descripcin Falta de compromiso e incumplimiento de las condiciones especificadas en R-FP y ofertas para
el desarrollo de un servicio.
Impacto 1. Desviaciones en tiempo, coste y calidad respecto a lo esperado por ambas partes.
2. Diferencia entre expectativas y especificaciones (definicin operacional medible y
comprobable de las expectativas). Confusin y falta de alineacin entre ambos conceptos
durante la prestacin del servicio.
3. Desgaste de la relacin cliente-proveedor. Atmsfera de crisis.
Malas prcticas El cliente recibe ms por menos; el proveedor, menos por ms.
Carencias en los procedimientos de comunicacin, control y seguimiento.
Desacuerdos y cambios en especificaciones. Discordancias en revisiones presupuestarias.
Ausencia de mecanismos de gestin del cambio como parte del servicio.
Prcticas Reglas estndares de revisin, aprobacin y regulacin.
propuestas Protocolizacin de las aprobaciones de avance.
Incluir en la planificacin conjunta hitos frecuentes de validacin del trabajo efectuado y
aprobaciones de avance, con pleno significado contractual para las partes, al estilo de las
certificaciones a origen efectuadas en los contratos de ingeniera.
Establecer reglas estndares de revisin, aprobacin y regulacin de la comunicacin, de
especial inters y utilidad en el caso de las desviaciones.
Resultados Posibilidad de medir, prevenir y gestionar riesgos.
esperados Capacidad para realizar un seguimiento continuo.
(perspectiva del
cliente)
Resultados Capacidad de anticipacin y previsin.
esperados Mejora de la eficiencia operativa.
(perspectiva del
proveedor)
Valores
Flexibilidad.
Calidad.
252 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Fase del ciclo Provisin del servicio
de vida
Punto de mejora Calidad del servicio
Descripcin Servicios que no cumplen con la satisfaccin integral de las expectativas generadas de la
interfaz proveedor-cliente.
Impacto Empobrecimiento del servicio. Insatisfaccin y desgaste de los agentes intervinientes.
Encarecimiento del servicio por el desaprovechamiento de pericia (expertise).
Malas prcticas Subestimar la importancia de la existencia del plan de calidad y/o plan de riesgos: en la rebaja
de costes son los primeros conceptos que se sacrifican.
Carencias en la dotacin de recursos para funciones de oficina de proyecto. Problemtica
para una gestin eficiente del servicio al carecer entonces del rgano administrador de
recursos, calidad, comunicacin y costes.
Trabajar sin una metodologa determinada y aceptada por ambas partes.
Prcticas Seleccionar y fijar contractualmente la metodologa a emplear en la fase de definicin de
propuestas especificaciones.
Inclusin de las funciones y procedimientos tpicos de oficina de proyecto y plan de calidad.
Resultados Garantiza el cumplimiento de los objetivos.
esperados Facilita sinergia y productividad.
(perspectiva del Disminucin costes de no calidad.
cliente)
Resultados Garantiza la correcta gestin del servicio.
esperados Logra una mejora permanente de la oferta (offering) de servicios.
(perspectiva del Permite gestionar el conocimiento al servicio del cliente.
proveedor)
Valores
Eficiencia.
Calidad.
Anexo 2. Fichas Resumen del Anlisis de Puntos de Mejora 253
Fase del ciclo Provisin del servicio
de vida
Punto de mejora Adopcin de un marco de referencia
Descripcin Aplicacin de modelos o soluciones de servicio a medida, sin patrn o modelo de referencia
probado, en tipologas de proyectos donde existen buenas prcticas reconocidas para ello.
Impacto Costes de la no calidad. Desgaste y esfuerzo en la correccin de errores no anticipados.
xito de proyectos dependiente de acciones heroicas de individuos competentes.
Desaprovechamiento de mejores prcticas y estndares de mercado.
Malas prcticas Inadecuacin o aplicacin errnea de las normas comnmente aceptadas para los servicios
de consultora (ISO/IEC 15504, la norma tcnica PNE-ISO/IEC 12207, ISO/IEC 20000,
ISO/IEC 27000, etc.).
Desconocimiento y confusin por ambas partes (cliente y proveedor) respecto a dichos
estndares y de su aportacin de valor. Falta de la formacin necesaria para su
implementacin.
Popularizacin y prdida de valor de la normativa ISO 9001.
Complejidad administrativa de la normativa estndar. Asimilar certificacin a papeleo
administrativo.
Confusin entre homogeneizacin y estandarizacin de las formas de trabajo con
homologacin, normalizacin y/o certificacin de determinadas lneas de servicio o
actividad.
Prcticas Utilizacin y adaptacin de estndares o cdigos de prcticas comnmente aceptados.
propuestas Certificacin formal conjunta entre cliente y proveedor.
Conveniencia de acometer procesos de certificacin formal conjunta entre cliente y
proveedor para proyectos concretos en los que fuera aconsejable contar con un marchamo
de calidad o asegurar la posesin y el mantenimiento de determinadas caractersticas.
Resultados Mayor sencillez de la relacin con el proveedor.
esperados Garanta de calidad y aportacin de valor.
(perspectiva del Facilitara la anticipada cuantificacin de esfuerzos y
cliente) su medicin posterior.
Facilitara el control y seguimiento.
Resultados Mejora de la eficiencia de la ejecucin, en costes y calidad.
esperados Favorecera la posibilidad de integracin y flexibilidad en
(perspectiva del la asignacin y gestin de recursos.
proveedor) Favorecera la sinergia, la transmisin del conocimiento
y la anticipacin.
Valores
Eficiencia.
Calidad.
254 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Fase del ciclo Continuidad y cierre
de vida
Punto de mejora Cierre formal del proyecto y criterios de finalizacin
Descripcin Indefinicin de las condiciones bajo las cuales la colaboracin cliente-proveedor se da por
finalizada en el marco de un proyecto.
Impacto Demoras en los proyectos.
Sobrecoste.
Dependencia de facto mutua, en algunos casos del cliente y en otros del proveedor.
Malas prcticas No definir contractualmente las condiciones de finalizacin y/o continuidad de los trabajos
objeto de un proyecto.
Aprovechar de forma opor tunista o ventajista situaciones creadas por par te del
cliente/proveedor.
Prcticas Declarar de forma explcita, rigurosa y detallada las condiciones de finalizacin y/o cierre de
propuestas los trabajos en pliegos y contrato.
Incluir condiciones flexibles en los contratos que permitiesen gestionar administrativamente
situaciones excepcionales que aconsejaran modificar el calendario y/o el alcance de la
colaboracin.
Realizar mediante informes una cobertura continua y peridica de control y seguimiento de los
proyectos (reporting), aprobada formalmente por ambas partes.
Encuestas peridicas de satisfaccin de clientes.
Resultados Escenario de colaboracin claro y con mnimas indefiniciones, del que se deducira una
esperados relacin transparente y confortable.
(perspectiva del Mejora en la identificacin y anticipacin de problemas.
cliente) Compromiso del proveedor y concentracin de esfuerzos en la calidad del servicio.
Resultados Escenario de colaboracin y actuacin claro y con mnimas indefiniciones.
esperados Reduccin de carga de tareas de gestin ya resueltas
(perspectiva del contractualmente.
proveedor) Concentracin de esfuerzos en la consecucin de
objetivos del proyecto.
Valores
Calidad.
Eficiencia.
6. FASE DE CONTINUIDAD/CIERRE
Anexo 2. Fichas Resumen del Anlisis de Puntos de Mejora 255
Fase del ciclo Continuidad y cierre
de vida
Punto de mejora Transicin del servicio
Descripcin Transferencia del servicio y/o del conocimiento de un proyecto, bien al cliente o bien a otro
proveedor.
Impacto Demoras en los proyectos.
Incremento de costes.
Tensiones en la relacin cliente-proveedor.
Malas prcticas Costes de transicin infravalorados.
No identificacin en contrato de las tareas de transicin, costes y responsabilidades.
Carencias en la documentacin generada en el proyecto que dificulta el traspaso de
conocimiento.
Falta de compromiso y/o colaboracin por parte del proveedor.
Falta de liderazgo y capacidad por parte del cliente para hacerse cargo de la continuidad del
proyecto o del servicio que transfiere el proveedor.
Prcticas Incluir dentro del contrato las tareas de transicin a realizar y la valoracin de las mismas.
propuestas Identificacin en el contrato de los entregables de los proyectos, as como de la propiedad
intelectual de los mismos.
Implicacin del cliente en el proyecto, con objeto de hacer ms sencillo el proceso de
transicin.
Resultados Escenario de colaboracin claro y con mnimas indefiniciones, del que se deducira una
esperados relacin transparente y confortable.
(perspectiva del Mejora en la identificacin y anticipacin de problemas.
cliente) Compromiso del proveedor y concentracin de esfuerzos en la calidad del servicio.
Resultados Escenario de colaboracin claro y con mnimas indefiniciones.
esperados Concentracin de esfuerzos en consecucin de objetivos
(perspectiva del del proyecto.
proveedor)
Valores
Estabilidad.
Flexibilidad.
Transparencia.
Calidad.
Eficiencia.
Racionalizacin de
recursos.
256 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Fase del ciclo Continuidad y cierre
de vida
Punto de mejora Condiciones de garanta
Descripcin Inclusin en los pliegos y/o contratos de condiciones de garanta no ajustadas a las
particularidades y/o necesidades reales de cada tipologa de proyecto.
Impacto Inseguridad y desconfianza entre cliente y proveedor ya desde las primeras fases de la
relacin.
Coste financiero no siempre justificado.
Malas prcticas Aplicar clusulas de garanta de manera general a todo tipo de proyectos.
Utilizar indiscriminadamente las condiciones de garanta para justificar extensiones
temporales y de alcance del trabajo a realizar.
Prcticas Negociar y acordar las condiciones de garanta con el mercado desde la fase de elaboracin
propuestas de pliegos.
Personalizar clusulas de garanta en funcin de tipologa de proyectos, diferenciando
garantas sin coste y garantas con coste.
Resultados Transparencia en la gestin del proyecto y posibilidad de anticipar problemas.
esperados Imagen de rigor y formalidad en la gestin de proveedores.
(perspectiva del
cliente)
Resultados Escenario de actuacin claro y aceptado frente a posibles imprevistos.
esperados
(perspectiva del
proveedor)
Valores
Transparencia.
Racionalizacin de
recursos.
GLOSARIO
ANS: acuerdo de nivel de servicio.
AO (Application Outsourcing): externalizacin de aplicaciones. Gestin, mantenimiento y
mejora de aplicaciones, que cubren el ciclo de vida completo del software.
Basic Application Management: gestin tanto de aplicaciones a medida como de aplicaciones
estndar.
BD (business development): desarrollo de negocio.
Benchmark: patrn o parmetro de referencia, comparativa. Tcnica empleada para medir el
rendimiento de un sistema o componente del mismo en comparacin con un patrn o
parmetro que sirve de referencia. Es trmino propio de gestin de la calidad.
Best-of-breed: sistema informtico conformado por elementos diversos, cada uno de los
cuales es el mejor de su clase, en contraposicin con paquetes estndares completos.
Biotecnologa: estudio cientfico de los mtodos y aplicaciones de empleo de clulas vivas
para la obtencin y mejora de productos tiles, como los alimentos y los medicamentos.
Board of Directors: Comit Ejecutivo.
Body shopping: servicio de consultora consistente en proporcionar al cliente personal con la
debida cualificacin para desarrollar ciertas tareas o tipo de trabajo. Tambin se conoce como
consultora de recursos humanos (RR.HH).
BPM (business process management): gestin de los procesos de negocio.
BPO (business process outsourcing): externalizacin de procesos de negocio.
Bundled outsourcing: externalizacin combinada.
Business case: caso de negocio. Tcnica econmica consistente en crear un caso prctico
mediante el que evaluar o analizar el impacto econmico o financiero de un posible futuro
proyecto en una empresa.
Business consulting: consultora de negocio.
Business development: desarrollo de negocio.
Business intelligence: sistemas de inteligencia de negocio para la gestin eficiente de la
informacin.
Business-to-business: de negocio a negocio. Hace referencia a la relacin entre negocios o
empresas.
Capital humano: parte del capital intelectual en la que se recogen tanto las competencias
actuales (conocimientos, habilidades y actitudes) como la capacidad de aprendizaje y creacin
de las personas y equipos de trabajo que integran la organizacin.
Capital intelectual: conjunto de recursos intangibles y capacidades de carcter estratgico
que posee o controla una organizacin.
CAU: Centro de Atencin a Usuarios.
CEO (chief executive officer): presidente.
CIO (chief information officer): responsable de sistemas de informacin, director del
departamento de informtica.
Glosario 259
Client Satisfaction Management: gestin de las expectativas del cliente y medicin objetiva
de su nivel de satisfaccin.
Cliente interno de negocio: el cliente de la empresa u organizacin que contrata los servicios
de una firma de consultora; es decir, el cliente del cliente de sta.
Cluster: concentracin geogrfica de compaas interconectadas, suministradores especiali-
zados, proveedores de servicios, empresas de sector afines e instituciones conexas, en cam-
pos particulares, que compiten, pero que tambin cooperan.
CMMI (Capability Maturity Model Integration): es una calificacin concedida por el Software
Engineering Institute of Carnegie-Mellon University, que mide la calidad y la madurez de los
procesos de desarrollo de software.
COBIT (Control Objectives for Information and related Technologies): Objetivos de Control
para Tecnologa de Informacin y Tecnologas relacionadas, conjunto de normas aplicables en
el mbito de estas tecnologas.
Commodities: artculos de consumo, productos, mercancas; bienes y servicios; materias
primas.
Comprehensive Application Development/Management: se refiere al servicio de desarrollo,
implementacin y mantenimiento de aplicaciones nuevas o ya existentes.
Conference: conferencia.
CRM (customer relationship management): gestin de relaciones con el cliente.
Customer Contact: contacto con el cliente.
Customer relationship management (CRM): gestin de relaciones con el cliente.
Data (LAN, WAN, IP): datos (a travs de diversos tipos de redes).
Data center: centro de datos.
Data Management & Architecture: gestin de datos y arquitecturas.
Data warehousing: almacenamiento de datos orientados a un dominio, integrados, no
voltiles y variables en el tiempo, que sirve para tomar decisiones en la organizacin o
empresa que dispone de l.
Delivery: entrega o provisin del servicio (una de las fases de la relacin cliente-proveedor).
Design, Build and Run: diseo, construccin e implantacin.
Desktop Management & Mobility: gestin de sobremesa / gestin desde el puesto fijo y
mvil.
EDT: estructuras de descomposicin o desglose del trabajo.
e-learning: formacin a travs de medios electrnicos.
e-mail: correo electrnico / correo a travs de medios electrnicos.
Enterprise Integration: soluciones tecnolgicas para resolver la integracin de informacin
entre distintos sistemas de informacin.
Enterprise Solutions: soluciones de empresa / soluciones de negocio.
ERP: siglas que aluden a los sistemas de planificacin de los recursos empresariales.
260 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Estructuras de descomposicin o desglose del trabajo (EDT): organizacin exhaustiva,
jerrquica y descendente constituida por los entregables y las tareas precisas para rematar
un proyecto. Es trmino comn en gestin de proyectos. Con frecuencia se emplea el trmino
ingls equivalente work breakdown structures (WBS).
eSupport: soporte electrnico.
Expertise: pericia, conjunto de los conocimientos y saber hacer de una empresa que
representan su experiencia, prctica, capacidades y habilidades en su mbito de actividad.
Field force enablement: capacitacin de la fuerza de ventas.
Finance & Performance Management: gestin financiera y del rendimiento.
Finance and Accounting: finanzas y contabilidad.
Fortune 500: lista de las 500 sociedades annimas estadounidenses ms importantes,
ordenada por beneficios brutos, recopilada y publicada anualmente por la prestigiosa revista
Fortune.
Gaps: huecos o lagunas encontrados en un programa, solucin o proyecto.
Global Delivery & Sourcing: se refiere tanto a la entrega a escala mundial como a la compra
de productos o servicios de proveedores externos.
Hardware: en el sector tecnolgico, engloba los dispositivos y terminales informticos.
HD (Hard Disk): disco duro.
Hostcentric: sistemas de servicios orientados a dar soluciones a proyectos desarrollados en
torno a grandes sistemas sobre servidores centrales.
Hosting on-site: alojamiento de datos en un servidor local.
Hosting: gestin de operaciones de centros de datos, sistemas remotos y apoyo a entornos
de desarrollo.
Human Performance: Rendimiento Humano.
Human Resources: Recursos Humanos.
I+D: investigacin y desarrollo.
I+D+i: investigacin, desarrollo e innovacin.
I+DT: investigacin y desarrollo tecnolgico.
IEC: International Electrotechnical Commission, nombre ingls de la Comisin Electrotcnica
Internacional (CEI).
Information Management: gestin de la informacin.
Infrastructure Solutions: soluciones para la infraestructura de negocio.
IPTV (Internet Protocol Television): sistema de distribucin de seales de televisin a travs
de banda ancha sobre el protocolo IP (Internet Protocol).
Glosario 261
ISO: nombre de la Organizacin Internacional de Normalizacin y que figura en los nombres
de todas las normas por ella emitidas.
IT Strategy & Transformation: Estrategia y Transformacin de las Tecnologas de la
Informacin.
ITIL (Information Technology Infrastructure Library): marco de trabajo de las mejores
prcticas destinadas a facilitar la entrega de servicios de tecnologas de la informacin (TI) de
alta calidad. ITIL resume un extenso conjunto de procedimientos de gestin ideados para
ayudar a las organizaciones a lograr calidad y eficiencia en las operaciones de TI.
ITO (Infrastructure Outsourcing): externalizacin de infraestructuras.
Killer application: aplicacin que produce una ruptura. Se refiere a una aplicacin informtica
determinante; es decir, cuya implantacin determina la adopcin de una determinada
tecnologa por parte del mercado.
Know-how: trmino ingls que expresa las habilidades y conocimientos de una empresa,
institucin de investigacin, etc.
KPI (key performance indicators): indicadores clave de rendimiento y satisfaccin del cliente.
Learning: aprendizaje.
Legacy systems and databases: sistemas y bases de datos heredados, aquellos que sigue
empleando el usuario (normalmente una organizacin o empresa) y no quiere o puede
reemplazar. Suele ser sinnimo de anticuados, pero no siempre.
Lose-lose: sin beneficios o con perjuicios para ambas partes. Referido a relaciones.
Mainframes: grandes ordenadores centrales con gran capacidad de procesamiento y
almacenaje.
Management & strategy consulting: consultora estratgica y de gestin.
Management consulting: consultora de gestin.
Mentoring: tutora/apoyo al desarrollo profesional de una persona.
Messaging & Collaboration: envo de mensajes y colaboracin.
Mtodo incremental: aquel que refleja los incrementos positivos o negativos que se
presentan en relacin con perodos anteriores. Se realiza posteriormente un promedio
aritmtico de los aumentos porcentuales y el resultado se aplica sumndolo al resultado del
perodo actual.
Mtrica: metodologa de planificacin, desarrollo y mantenimiento de sistemas de
informacin. Actualmente se halla disponible su versin 3, que puede ser utilizada libremente
con la nica restriccin de citar la fuente de su propiedad intelectual, es decir, el Ministerio
de Administraciones Pblicas.
Mid-Market BPO: externalizacin de procesos de negocio para mercados intermedios.
Mix: mezcla, paquete mixto compuesto por elementos de ndole diversa.
262 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Mobile supply chain management: gestin mvil de la cadena de suministro.
Mobile Technology Solutions: Soluciones de Tecnologa Mvil.
NDA (non-disclosure agreement): acuerdo de confidencialidad.
Nearshore: externalizacin de servicios en lugares cercanos al negocio.
Net Neutrality: principio que atiende a la controversia mantenida entre las empresas de
telecomunicaciones y los proveedores de contenidos sobre la utilizacin de la red Internet.
Netcentric: solucin de sistemas centrada en la red.
Network Management: gestin de redes.
Non-disclosure agreement: vase NDA.
Offering: oferta de servicios; es trmino equivalente a portfolio.
Offshore: externalizacin de servicios en lugares diferentes al del negocio.
On-line trading: relaciones comerciales a travs de sistemas electrnicos.
Onshore: externalizacin de servicios en la misma localizacin que el negocio.
Outputs: salidas, datos que proceden de un proceso y terminan en un dispositivo de
almacenamiento; a veces dispositivos de presentacin o perifricos; productos o resultados
finales de un proceso.
Outsourcing Services: servicios de externalizacin.
Outsourcing: externalizacin de la gestin de una parte de un negocio.
Partnership: partenariado, asociacin, entidad social, sociedad colectiva o comanditaria;
designa a veces una sociedad colectiva, o civil, o una comunidad de bienes.
Players: actores, interesados, partes interesadas.
PMBOK, vase Project Management Body of Knowledge
Portals & Content Management: gestin de portales web y contenidos.
Portfolio: cartera de productos y servicios.
Project Management Body of Knowledge (PMBOK): recopilacin de los conocimientos
existentes sobre gestin de proyectos. Incluye prcticas y teoras de probada eficacia y
aplicadas habitualmente, as como prcticas nuevas e innovadoras que pueden servir de
ayuda a directores de proyecto para lograr su meta ms importante: gestionar sus proyectos
dentro de los plazos y costes establecidos.
Quality Assurance: control de calidad.
Reporting: proceso de elaboracin y remisin de informes que permite cubrir la supervisin y
control del desarrollo de un proyecto.
Request for information (RFI): solicitud de informacin.
Glosario 263
Request for proposals (RFP): solicitud de propuestas u ofertas.
RFI: vase Request for information.
RFP: vase Request for proposals.
Risk Assessment: evaluacin del riesgo.
Seis Sigma (6s): metodologa de gestin de la calidad, centrada en el control de procesos. Su
empleo permite reducir el nmero de defectos en la entrega o provisin de un producto o
servicio. La letra griega sigma denota en estadstica la desviacin estndar; 6s corresponde
a 3,4 defectos por milln.
Service-Oriented Architecture(SOA): paradigma tecnolgico basado en el diseo de las
soluciones mediante servicios.
Short list: listado o relacin de proveedores preseleccionados entre los candidatos en un
proceso de evaluacin y eleccin de ofertas presentadas.
Silent commerce (sCommerce): comercio silencioso. Alude a las transacciones que se
realizan entre dispositivos electrnicos. Se producen sin ayuda y en ocasiones incluso sin
conocimiento de los propietarios de los dispositivos.
Software: aplicacin informtica.
Solutioncentric: oferta de servicios basada en el producto.
Sourcing and Procurement: se refiere a la compra de productos o servicios de proveedores
externos.
Stakeholders: interesados, parte interesadas, interlocutores, partcipes.
Supplier Relationship Management: gestin de la relacin con proveedores.
Supply Chain Management: gestin de la cadena de suministro.
Systems Integration: integracin de sistemas.
T&M: vase Time & materials.
TI: tecnologas de la informacin.
TIC: tecnologas de la informacin y comunicacin.
Time & materials (T&M): lit. tiempo y materiales, tipo de proyectos de consultora que
incluyen la provisin de recursos humanos propios que se desplazan a las instalaciones del
cliente.
TQS (total quality service): calidad total del servicio.
Underdelivery: incumplimientos del proveedor en la entrega o provisin del servicio.
Utilities: recursos naturales y energa.
Watch List: lista de observacin.
WBS: vase Work breakdown structures.
264 Libro Blanco de Buenas Prcticas en el Mercado de la Consultora
Web 2.0: Web social y colaborativa, de nueva generacin; este trmino, creado por la editorial
OReilly Media en 2004, incluye fenmenos de Internet que fomentan el intercambio y la
colaboracin giles entre los usuarios de la red; entre ellos, las redes sociales, los blogs o
los wikis.
win-lose: con beneficios para una parte y perjuicios para otra. Referido a relaciones.
win-win: con beneficios para ambas partes. Referido a relaciones.
Work breakdown structures (WBS): estructuras de descomposicin o desglose del trabajo
(EDT).
Workshop: reunin o sesin de trabajo.
Glosario 265
El nuevo rol del Director de Tecnologas de Informacin.
CIO 2.0
3
CIO 2.0
El nuevo rol del Director de Tecnologas de Informacin

4
De tres formas se puede alcanzar la sabidura:
La primera, por reflexin, que es la ms noble.
La segunda, por imitacin, que es la ms fcil.
Y la tercera, por experiencia, que es la ms amarga.
Confucio
5
CIO 2.0
El nuevo rol del Director de Tecnologa de Informacin
La transformacin de un proveedor
de tecnologa a un lder de negocio
Las Tecnologas de Informacin (TI) tienen el poder de revolucionar el desarrollo de
las industrias y transformar la manera en que se realizan los negocios. Las corporaciones
lderes explotan este poder, redefinen sus estrategias de negocio, procesos y prcticas
de administracin, redisean compaas y culturas, reorientan infraestructuras y
portafolios de productos, y lo ms importante, obtienen resultados excepcionales
en sus negocios.
En el centro de esta transformacin se encuentra el Director de Tecnologas de
Informacin o CIO (Chief Information Officer). Hubo un tiempo en el que mantener
en operacin los centros de cmputo era suficiente. Hoy en da, lo que se espera de
un CIO es mucho ms.
El CIO de hoy es un lder de negocio, no slo un administrador de TI; dirige una
funcin de misin crtica tan grande y compleja como cualquier otra operacin en
la compaa y trabaja hombro con hombro con las unidades de negocio para
ayudar a mejorar el desempeo y la eficiencia.
Los CIOs actualmente apoyan a otros lderes al interior de la compaa a identificar
lo que es posible y les ayudan en la anticipacin de las amenazas en el ambiente de
negocios y los movimientos de la competencia. En muchos casos, tambin asumen una
tarea que la mayora de los profesionales no desean: fijar una visin de transformacin a
lo largo de la empresa, que supere barreras y construya el soporte organizacional
que enfrenta la resistencia al cambio.
Este documento est escrito para lderes de negocio en cualquier funcin, no slo
en TI. Se enfoca en las diez oportunidades y desafos ms grandes en Tecnologas
de Informacin en la actualidad, y destaca las capacidades esenciales requeridas
para dominarlos. Estos son los temas que definen al CIO de hoy.

6
Desafo 1
Valor
Defina la meta
7
CIO 2.0
El nuevo rol del Director de Tecnologa de Informacin
Casi todos estn de acuerdo en que la meta final de una corporacin es aumentar
el valor al accionista. De hecho, algunas personas utilizan esta frase como si poseyera
alguna clase de propiedad mstica. Pero qu significa valor al accionista realmente?
Hay dos formas simples de ver esto. Desde la perspectiva del mercado, el valor al
accionista puede pensarse como el valor de la compaa, usualmente referido
como el valor del mercado (precio actual de la accin por el nmero de acciones);
el precio terico que tendra que pagarse en el mercado abierto para comprar la
compaa.
Desde la perspectiva de los inversionistas, el valor al accionista puede considerarse
como las utilidades que un inversionista recibe por ser dueo de acciones de una
compaa, usualmente referido como retorno de inversin; el cambio en el precio
de la accin desde el momento de la compra, ms todos los dividendos percibidos
sobre esa accin, todo dividido por el precio original de la accin.
Ambos clculos tratan de medir el valor intrnseco que una empresa crea para sus
inversionistas. Sin embargo, no ayudan mucho a los lderes de la compaa en la
definicin de las estrategias de negocio o en la identificacin de oportunidades
crticas para mejorar el desempeo.
Capacidades esenciales:
Expresar el valor al accionista en trminos que representen algo. Crecimiento
del ingreso, Margen operativo, Eficiencia de los activos, Expectativas futuras. Estos
son trminos que la gente puede entender y relacionar fcilmente
Identificar los impulsores de valor al accionista. Analice el modelo de negocio
y determine los procesos que son ms crticos para la competitividad y rentabilidad
Entender el rol que juega TI en la creacin o la destruccin de valor.
Identifique los puntos en los que TI soporta, habilita o acelera los procesos clave.
Dnde TI puede ayudar a incrementar los ingresos y mejorar la productividad de
las operaciones y los activos? Dnde destruye valor a travs de arquitecturas
ineficientes, tecnologa obsoleta o redundante y gastos mal dirigidos?
Mejorar los retornos actuales. Enfquese en los impulsores actuales de valor al
accionista, mejore la productividad de los activos con desempeo deficiente o
deshgase de ellos, capitalice en activos que producen dinero hoy en da
Construir valor futuro sistemticamente. Enfquese en los impulsores futuros de
valor al accionista, invierta en proyectos y activos en reas que tengan las mayores
posibilidades de generar retornos y mantngase alerta a eventos que pudieran
destruir valor. Muy importante, detener aquellos proyectos que no agreguen valor

8
Desafo 2
Alineacin=colaboracin
Para hacer las cosas correctas con eficiencia,
primero hay que conocerlas.

9
CIO 2.0
El nuevo rol del Director de Tecnologa de Informacin
Usualmente, existe una brecha enorme entre lo que esperan los lderes del negocio de TI
y lo que esta rea es capaz de llevar a cabo. Normalmente el problema se genera por el
bajo nivel de colaboracin. Los lderes del negocio desarrollan sus estrategias competitivas
sin la participacin del rea de TI, y las reas de TI desarrollan las estrategias de tecnologa
sin involucrar a los lderes de negocio.
Las estrategias de negocio y de tecnologa surgidas por separado no podrn integrarse
muy bien, el resultado: oportunidades perdidas, niveles de ejecucin pobres y habilidad
reducida para competir en el mercado.
La alineacin requiere de lderes de negocio y tecnologa que trabajen a la par, exploren el
potencial del rea de TI para aumentar el desempeo y competitividad del negocio, y
desarrollen conjuntamente estrategias incluyentes y complementarias.
Capacidades esenciales:
Definir claramente el rol de TI. Evale las necesidades del negocio y la funcin que
se ha pedido desempear a TI. Todos estn de acuerdo con el rol? Si TI se esfuerza
por ser un proveedor de bajo costo mientras los lderes del negocio buscan tecnologa
de punta, entonces, definitivamente habr un conflicto
Alinear el estilo de liderazgo. Distintos retos de negocio y de TI requieren cualidades de
liderazgo diferentes. Qu habilidades de liderazgo necesita la organizacin hoy? Y
en el futuro cercano? Evale su habilidad y las de su equipo para ser flexibles frente
a las condiciones cambiantes del negocio, trabaje en cerrar las brechas
Analizar amenazas y oportunidades. Identifique las oportunidades ms grandes, as
como las mayores amenazas. Cmo pueden ser utilizadas las TI para enfrentar retos?
Ser un bulldog, no un cachorro. Insista en explicar claramente las ganancias
potenciales que pueden aportarse por la tecnologa. Esto ayudar para aumentar los
ingresos, adquirir nuevos clientes o mejorar la eficiencia operativa? Hay que saber decir
no cuando los intereses de una unidad de negocio representen riesgos y sean
una amenaza, a largo plazo, a la integridad de la organizacin
Unir el gasto con las metas del negocio. Asegure que las iniciativas correctas sean
ejecutadas en el momento oportuno, por medio del esclarecimiento y fortalecimiento
del proceso de toma de decisiones y estructura de gobierno. Proporcione informacin
bsica manejable y relevante; desarrolle un criterio claro de toma de decisiones basado
en la generacin de valor; asegrese que la gente correcta est involucrada en decisiones
fundamentales, como la definicin de prioridades para el negocio y niveles de gastos
Planear continuamente. Los das en que la estrategia de TI era revisada cada tres o
cinco aos han quedado atrs. Hoy es esencial contar con una planeacin continua. Es
necesario desarrollar un plan inicial, posteriormente hay que ajustarlo para producir
una visin precisa de programas, proyectos, arquitectura, finanzas y recursos
Incluir a TI en la toma de decisiones. La alineacin es imposible sin colaboracin
Desafo 3
Gobierno y financiamiento
Dirjalos hacia el valor
11
CIO 2.0
El nuevo rol del Director de Tecnologa de Informacin
Los departamentos de TI frecuentemente cuentan con docenas, e incluso, cientos
de iniciativas tecnolgicas de carcter crtico que se llevan a cabo al mismo tiempo.
Son muchos los proyectos complejos que incluyen un cambio significativo en las
operaciones y en la organizacin. La nica forma de completar esto es por medio
de un gobierno efectivo.
La estructura ideal de gobierno define objetivos, roles y responsabilidades claras,
adems de un proceso de toma de decisiones basado en la informacin.
Un gobierno efectivo ayuda a la organizacin a encontrar equilibrio entre varias
necesidades en conflicto: autonoma versus control, consenso contra imposicin y
aspiraciones estratgicas contra necesidades tcticas. Un gobierno efectivo alienta
el comportamiento organizacional deseado y desanima el que no se busca y gua
firmemente la inversin de TI a entregar valor real.
Capacidades esenciales:
Ser claro en el propsito. Construya un modelo de gobierno que gue y supervise la
misin estratgica y operacional
Insistir en la participacin y el proceso. Seleccione los participantes y establezca un
proceso enfocado en resultados. No aplique burocracia de gobierno slo para crear
consenso o satisfacer intereses polticos temporales
Mantenerlo simple. Adopte un modelo simple de gobierno que la gente pueda usar
de forma intuitiva. Si ste es muy complicado o no produce reduccin de tiempos,
resultados razonables, o es cambiante, la gente tender a evitar su puesta en prctica
Solicitar un caso de negocio. Un caso de negocio riguroso forzar a la gente a
pensar claramente acerca de costos y beneficios, metas globales, y el tiempo requerido
para generar valor. Hay que analizar las inversiones propuestas antes de ejecutarlas
con el fin de ayudar a la compaa a prever problemas, adems de dar seguimiento a
la planeacin y ejecucin de la solucin. Eso tambin provee una base para la
medicin del progreso y el xito
Visualizar los proyectos como un portafolio. Agrupe proyectos similares de
acuerdo a los resultados buscados, funciones ejecutadas y/o a los tipos de clientes;
utilice tcnicas de administracin de portafolios para dar prioridades a las inversiones
de TI y estructurar los proyectos, a travs de la maximizacin del retorno de la inversin
y mostrar claramente el valor de cada proyecto. Ligue los proyectos a indicadores de valor
especficos para resaltar la forma en que soportarn la estrategia de negocio
Tomar decisiones con base en datos duros. Sea cuidadoso, examine los costos
totales, no slo los costos de implementacin, y sea realista con los beneficios; use
tcnicas de anlisis de escenarios para trazar un camino racional a travs de un futuro
incierto. Confe en los hechos y sea explcito con los supuestos

12
Desafo 4
Integracin del negocio
Cierre la brecha

Hay que aceptar que, en el fondo, muchos lderes de compaas gustan de los silos
organizacionales. Y por qu no? los silos son cmodos y funcionan, especialmente,
cuando la situacin requiere de una respuesta rpida.
El problema es que muchos retos de negocio son complejos y no pueden tratarse
dentro de un solo silo, requieren un esfuerzo coordinado en el que se encuentren
integradas mltiples reas en la organizacin. Sin capacidades integradas, una
compaa no puede competir.
Desafortunadamente, muchos silos de negocios estn soportados por sistemas y
procesos igualmente aislados. Estas fronteras hicieron sentido en el momento en
que fueron definidas, pero actualmente slo interfieren en el logro de resultados.
Una arquitectura slida de negocio y TI es un paso crtico hacia la integracin. Esto
crea alineacin entre procesos, sistemas, datos e infraestructura y ayuda a asegurar
que todas estas piezas se ensamblen correctamente hoy y en el futuro. Esto provee
una plataforma estndar y herramientas para obtener nuevas operaciones de negocio y
sistemas que funcionen y se ejecuten con rapidez. Lo anterior debe disearse para
ser escalable, flexible y moldeable a las cambiantes necesidades de la compaa.
Capacidades esenciales:
Determinar qu hace falta. Haga una revisin a fondo de las operaciones actuales.
Cul es el costo de tener silos y cules son las principales oportunidades de mejora; es
preciso hablar con los clientes. Qu tan bien se colabora con ellos? Es necesario
fijarse en la extensin en que el comportamiento en silos afecta negativamente el
desempeo del negocio; y posteriormente, recurrir a la creatividad al buscar
capacidades no explotadas que puedan producir nuevas oportunidades de negocio
Perseguir las mejores oportunidades. Considere geografas, canales, proveedores,
clientes y productos. Estos son generalmente los principales candidatos para la
integracin, colaboracin y consolidacin
Definir necesidades y oportunidades de integracin. Identifique los puntos
y el grado de integracin requerido por los procesos de negocio, tecnologa de
informacin, e informacin ejecutiva; articule claramente los costos, beneficios y
objetivos de integracin a corto y largo plazo
Enfocarse en la arquitectura. Disee a conciencia una arquitectura empresarial que
incluya modelos de negocio, procesos y tecnologa. Establezca y siga un conjunto claro
de estndares de construccin. No deje las cosas a la suerte. La integracin y sincronizacin
de todas las partes y piezas requiere una arquitectura clara y una planeacin cuidadosa
Adoptar un lenguaje comn. Alinee las diferentes organizaciones por medio de una
terminologa comn para discutir el valor del negocio, activos, procesos y los temas de
TI. Un lenguaje comn promueve la cooperacin y permite comparar a travs de
activos, proyectos y organizaciones
Guiar el camino. Utilice la integracin para ajustar y simplificar procesos de negocio,
tecnologa, arquitecturas de informacin, y mejorar la eficiencia. Use diferenciacin
donde sta genere valor en lugar de destruirlo
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Desafo 5
Aprovisionamiento de TI
Qu mantener cerca y hacia dnde enviar lo dems

A pesar del debate sin fin en juntas de consejo de administracin, oficinas privadas
y en los medios, la realidad es que el outsourcing y el offshoring llegaron para
quedarse. Los mercados demandan un inmediato y creciente nivel de desempeo
y eficiencia, y las compaas responden de la nica forma posible: ceden cada vez
ms actividades a los proveedores altamente especializados de bajo costo, locales y
extranjeros.
Mientras muchas corporaciones alcanzan ahorros significativos en costos, mejoras
en calidad y flexibilidad operacional a travs del outsourcing y el offshoring, otras,
han experimentado slo resultados mediocres junto con innumerables problemas.
Capacidades esenciales:
Desarrollar una clara estrategia de aprovisionamiento. Inicie mediante la evaluacin
objetiva del desempeo relativo de los procesos y funciones internos contra el desempeo
de pares y proveedores externos, identifique sus diferenciadores estratgicos y
operacionales -las capacidades esenciales que se deben retener. Asmismo, considere
los riesgos de compartir informacin confidencial y otros activos crticos con terceros
No enviar con terceros lo que no puede administrar. Identifique reas problemticas y
entonces determine por qu el desempeo es insuficiente. Si los problemas detectados
se relacionan con falta de dimensin, enfoque o capacidad tendr entonces un candidato
idneo para outsourcing. Pero si el problema es desorganizacin conflictos en las
metas, en la direccin o una disciplina de administracin pobre probablemente el
outsourcing empeorar las cosas
Conocer exactamente qu se compra. Evale cuidadosamente a los proveedores,
con base en las capacidades actuales, experiencias con otros y planes futuros; negocie
un contrato con objetivos de desempeo y calidad, reglas claras para interaccin entre
las dos partes y una clusula de terminacin; no se enfoque slo en el precio
Administrar la transicin. Desarrolle un plan formal de transicin que permita
asegurar una suave transferencia de trabajo, con el mnimo de interrupciones y riesgos
para el negocio. D a conocer a la gente la intencin y mecnica del acuerdo
Actualizar las capacidades para cumplir nuestra parte del compromiso. Establezca
estructuras internas y procesos para asegurar que las metas sern cumplidas; no
subestime el impacto que tendrn los nuevos roles y requerimientos de nuevas
habilidades en los colaboradores que se retengan
Permanecer involucrado. Administre la relacin con el proveedor, no slo delegue
el trabajo; monitoree el desempeo del proveedor y de la propia compaa; enfquese
en los trminos contractuales explcitos y en el espritu del acuerdo; sea demandante,
pero flexible
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Desafo 6
Medidas de desempeo
Si no vale la pena medirlo, entonces no vale la pena hacerlo
Los CxOs (CEO, CFO, etctera) se preocupan constantemente por recibir suficiente
retorno de sus inversiones en TI. An as, para muchas compaas, la principal medida
de progreso es la cantidad de dinero que han derrochado en el problema.
Algunas corporaciones no saben qu debe medirse o cmo actuar con respecto a esto.
Otras han creado sistemas elaborados de mediciones, pero no estn seguras sobre qu
hacer con los resultados.
La medicin efectiva del desempeo permite a una organizacin evaluar objetivamente el
nivel de xito o fracaso de las inversiones en TI. Tambin encausa a los equipos de trabajo
a entregar proyectos con mejores resultados, de forma ms rpida y al menor costo.
Capacidades esenciales:
Empezar por las bases: Asegure disponibilidad y confiabilidad. Observe
cuidadosamente sus procesos operacionales para medir y mejorar aquellos que sean
fundamentales; mejore la administracin de los activos de TI a travs de su ciclo de
vida, an cuando sea cada vez ms corto
Enfocar los esfuerzos. Establezca un conjunto significativo de medidas de
desempeo, que relacione el valor de los accionistas, operaciones de negocio y TI.
Comience con algo pequeo para enfocar el esfuerzo y obtener impulso y experiencia.
Cree un Balanced Scorecard que incluya mediciones crticas de desempeo tales como:
costo, valor, calidad, riesgo, satisfaccin del cliente y alineacin con la estrategia
Realizar comparaciones. Haga benchmarks de desempeo para validar los objetivos
de mejora internos e identificar los principales rubros que muestren progreso. Mida las
operaciones internas contra indicadores de proveedores de servicios externos
Hacer de las mediciones una parte integral del proceso. Acumule datos de
manera rpida y automtica en medida de las posibilidades; el reporte del desempeo
no debe ser un ejercicio de ingeniera inversa, histrico o ciencia forense
Difundir el mensaje. Las mediciones de desempeo trabajan bien slo cuando la
gente las entiende y las usa. Asegrese de que todos los integrantes de la compaa
asimilen las reglas, expectativas, metas y resultados deseados
Reconocer xitos y fracasos. Recompense y celebre el desempeo sobresaliente. Tome
medidas inmediatas para corregir problemas
Permanecer en sintona. Asocie y evale las medidas de desempeo contra los
objetivos de valor de negocio planeados y frente a las necesidades cambiantes de la
organizacin
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Desafo 7
Seguridad y riesgo
Rpido, seguro y barato (Escoger slo dos?)

Los atentados terroristas han cambiado la economa global para siempre. El crecimiento
de las preocupaciones en seguridad han creado un ambiente de negocios caracterizado
por cambios rpidos, amenazas globales, mayor vulnerabilidad, requerimientos
regulatorios crecientes e interdependencias complejas. Los lderes sern definidos
principalmente de acuerdo a la manera en la que responden ante dicha incertidumbre.
En el contexto del desarrollo de TI, todo mundo quiere las cosas rpido y barato;
pero rpido, barato y seguro no vienen en el mismo paquete. Los sistemas de hoy
en da se encuentran bajo un constante ataque de un amplio rango de amenazas
hackers, virus, espionaje corporativo todos buscan explotar sus vulnerabilidades.
Mientras tanto, otras amenazas como los errores humanos pueden ser igual de dainas.
La empresa extendida, con sus cadenas de suministros interdependientes, agrega otro
nivel de riesgo a la ecuacin. Con todas sus ventajas, el modelo operativo virtual
situa a las corporaciones en un riesgo mayor al incrementar su dependencia en
mltiples socios, procesos, sistemas y polticas - as como en el intercambio de
datos, sistemas compartidos y ejecutivos en localidades remotas.
Garantizar la seguridad de bienes, personas, informacin e infraestructura es una
preocupacin en el comercio global. En relidad, el verdadero concepto de seguridad ha
tomado un nuevo significado; seguridad era sinnimo de mantener los activos a
salvo. Ahora, significa mantener el negocio a travs de cualquier crisis, desde una
pequea hasta una con proporciones catastrficas.
Capacidades esenciales:
Marcar lmites. Es necesario comenzar por el Director General y el equipo directivo
y definir fronteras claras. Qu nivel de riesgo es aceptable en la compaa?
Saber dnde nos encontramos y hacia dnde vamos. Identifique amenazas,
vulnerabilidades y fortalezas. Determine las amenazas con el mayor potencial de
interrupcin y disee planes para administrarlas. Evale el riesgo asociado con las
vulnerabilidades y planee un curso de accin y asegrese de probarlo. Vea ms all
de la compaa para poner atencin en las debilidades de otras organizaciones de las
que depende
Balancear riesgo y costo. Haga supuestos explcitos acerca de los riesgos, diseos
cuidadosos y estimaciones completas de costo para tomar mejores decisiones de negocio
Probar. Pruebe las vulnerabilidades, los planes y los supuestos. Asegrese de evaluar
los arreglos contractuales y colaborativos ms all de la propia compaa para
identificar debilidades entre las organizaciones
Ir ms all del cumplimiento. Para muchas empresas, la razn ms poderosa para
invertir recursos adicionales en seguridad es el cumplimiento de regulaciones
gubernamentales. Pero, si el caso de negocio se basa simplemente en el cumplimiento,
los esfuerzos se enfocarn en lo mnimo requerido y persistirn las brechas de seguridad y
los riesgos inaceptables. Busque oportunidades para una mejor administracin de
seguridad y de riesgos sobre la base de operaciones ms eficientes, marcas ms fuertes
y mejores utilidades
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Desafo 8
TI y las leyes
Materia de cumplimiento
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El nuevo rol del Director de Tecnologa de Informacin
Las regulaciones gubernamentales siempre han sido parte de los negocios y siempre
lo sern. Pero hoy en da, cumplir con dichos lineamientos es ms complicado que
nunca. Las regulaciones afectan prcticamente todo, desde la ubicacin de oficinas
y centros de cmputo hasta el contenido y ubicacin de la informacin del negocio.
Desde cuestiones relacionadas con colaboradores y reportes financieros hasta la oferta de
productos y servicios, los proveedores que selecciona y los clientes que atiende.
Las recientes oleadas de escndalos financieros han impulsado a los legisladores y
reguladores a crear reglas estrictas nuevas para transparencia, responsabilidad y
gobierno. Nuevas legislaciones sobre el intercambio de informacin y privacidad se
derivan de la facilidad con la que puede extraerse y transferirse informacin crtica,
ya sea por error o intencionalmente.
Las compaas deben cumplir con las regulaciones existentes y emergentes, pero
la mayora de stas no sabe cmo. La confusin es generalmente justificada; los
legisladores escriben leyes y polticas que implican, en las organizaciones, la complejidad
de implementar programas efectivos para su cumplimiento.
Para hacer las cosas ms complicadas, el cumplimiento muchas veces significa apegarse
al espritu y propsito de la ley, no slo a su letra; mientras las regulaciones parecen
cambiar constantemente.
El resultado? La complejidad del cumplimiento lleg para quedarse: Los lderes deben
anticipar los cambios y los riesgos asociados, ajustar los procesos, reestructurar las
compaas, reconstruir aplicaciones transaccionales y de informacin ejecutiva,
mientras se busca cmo distribuir los recursos limitados entre los programas de
cumplimiento y aquellos que agreguen valor.
Capacidades esenciales:
Leer entre lneas. Las regulaciones generalmente establecen objetivos de alto nivel,
no prescripciones especficas. Hay que estudiar su propsito y su intencin
Simplificar. Reduzca la carga por el cumplimiento y mejore el desempeo general
y la confiabilidad por medio de la optimizacin de operaciones, sistemas e
infraestructura. En pocas palabras, elimine la complejidad innecesaria
Compartir el desafo. Comunique y eduque acerca de las nuevas regulaciones. Aunque la
administracin y el comit directivo son los responsables directos, hay que establecer
una cultura de responsabilidad y cumplimiento a travs de la compaa
Crear una arquitectura enfocada en el cumplimiento. Disee y construya procesos,
sistemas y estructuras organizacionales que cumplan con las leyes actuales, y que a su
vez anticipen la direccin de regulaciones futuras
Planear a largo plazo. Establecezca claramente la propiedad de los procesos y metas
para conseguir el cumplimiento. Establezca un plan incluyente y rentable para mantener el
cumplimiento a largo plazo
Mantenerse al da con los requerimientos regulatorios. Tenga un responsable que
d seguimiento a los cambios regulatorios y traduzca las leyes en polticas de negocio,
procesos y cambios arquitectnicos

Desafo 9
Desarrollo de talento
Las mejores organizaciones son aquellas donde trabaja la mejor gente

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El nuevo rol del Director de Tecnologa de Informacin
Los das en que se ofreca un reloj de oro por 30 aos de servicio han terminado.
Las suites tecnolgicas, el outsourcing y el offshoring han tenido un efecto en TI, el
perfil de sus puestos y la longevidad del empleado en la organizacin. Ya sea decisin del
empleador o del empleado, actualmente el trabajador promedio de TI abandona la
empresa en menos de cuatro aos junto con el conocimiento y habilidades que
haya adquirido. Desafortunadamente el mejor talento es el que se va primero.
Para las compaas con recursos altamente experimentados, el retiro de los empleados
clave es otro reto importante; el riesgo de que los empleados se retiren antes de
que su cdigo lo haga es un problema serio.
La visin a corto plazo de la relacin negocio-TI y los problemas de rotacin de
personal pueden daar a una empresa. Cmo una compaa puede construir
una base de talento de TI efectivo y a la vez planear el retiro de colaboradores y
la desercin inevitable de la gente para perfiles cambiantes?
Capacidades esenciales:
Saber dnde est parado. Empiece por entender el trabajo y las capacidades
actuales de las funciones de TI. Conduzca revisiones de trabajo e inventario de
habilidades; compare con los objetivos actuales y futuros de la compaa
Reestructurar el trabajo. Utilice mejor el talento que se tiene a travs de una
reestructuracin del trabajo que alinee los intereses y habilidades de la gente. Es
necesario balancear el uso de especialistas con generalistas y el de expertos con
aprendices, en los que se comprenda el valor de cada uno. Cree oportunidades para
aprender y convertirse en especialistas o expertos
Aprovisionar inteligentemente. Evale los pros y contras de desarrollar, comprar o
rentar talento; decida los roles y habilidades que se necesitan desarrollar y retener;
revise continuamente la manera en que se atrae y retiene el talento, ms all de la
compensacin
Rotar para lograr experiencia. Actualmente, las compaas necesitan lderes
operativos que conozcan de TI y lderes de TI que conozcan el negocio. Haga a TI
parte del programa de rotacin para entrenar ejecutivos; conozca la diferencia entre
la capacitacin en habilidades, desarrollo profesional, aprendizaje continuo y el valor
de cada uno
Facilitar el camino. Elimine los obstculos que detienen los proyectos o que frustran
a las personas; fije fechas desafiantes; proporcione a los trabajadores la posibilidad de
desarrollar y utilizar nuevas habilidades. A las personas les gusta sentir que marcan la
diferencia; elimine la burocracia excesiva
Ser flexible. TI se enfoca cada vez ms a proyectos y se orienta a resultados, lo que
abre las puertas a polticas ms flexibles de trabajo. En situaciones correctas, las innovaciones
en comunicaciones y horarios flexibles pueden aumentar significativamente la productividad
y lealtad del colaborador, particularmente en aquellas funciones que requieren tiempo
extra o largos das de trabajo

Desafo 10
Ms all del servicio al cliente
Servicios diferenciados para clientes de alto valor

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CIO 2.0
El nuevo rol del Director de Tecnologa de Informacin
En el pasado los usuarios de negocio fueron una audiencia cautiva sin ms opcin que
usar los servicios provistos por el departamento interno de TI. Los sistemas de informacin
y la tecnologa slo eran relevantes para las funciones de back-office como contabilidad
y finanzas. Slo algunos CIOs pensaban en cosas tales como servicio al cliente y
satisfaccin del usuario.
Hoy en da para muchas corporaciones, TI es una parte crtica de la propuesta de valor
para el cliente. Ms an, frecuentemente los clientes y proveedores de la compaa son
consumidores feroces de los productos y servicios de TI.
Las organizaciones que buscan incrementar el valor al accionista deben considerar toda
la cadena de valor, mediante la administracin de las necesidades de productos y servicios
de TI de principio a fin, desde los clientes de la compaa hasta colegas internos y
proveedores externos.
Capacidades esenciales:
Conocer a los clientes. Identifique aquellos consumidores que utilizan los productos
y servicios de TI y su perfil de consumo; incluya clientes del negocio, proveedores y
personal interno; entienda su valor relativo para toda la compaa
Segmentar a los clientes. Identifique las necesidades y prioridades de TI para cada
cliente y agrpelos con base en sus necesidades y valor para la organizacin
Administrar tanto la oferta como la demanda. Una de las mejores maneras de
administrar la insaciable demanda de productos y servicios de TI es a travs de la
concientizacin de los usuarios acerca de los volmenes y costos involucrados; y quiz
hacerlos financieramente responsables por la satisfaccin de dicha demanda. Repartir
un poco de responsabilidad financiera puede ayudar mucho a controlar la demanda excesiva
Saber cundo decir no. Con las limitaciones del mundo real en cuanto a
presupuesto y capacidades, no es posible cubrir todas las demandas de los usuarios
Administre activamente las expectativas del usuario. En un mundo de recursos
limitados, saber cundo decir no puede ser tan importante como decir s
Satisfacer a los clientes ms importantes. Haga de la satisfaccin del cliente una
medida estndar de desempeo de TI, alineado con el valor de cada cliente para la
organizacin. Incluya la satisfaccin del cliente en el balanced scorecard, al lado del
valor al accionista
CIO 2.0
El nuevo rol del Director de Tecnologa de Informacin
En este documento hemos resaltado las diez oportunidades y retos ms grandes
para TI y remarcado las capacidades esenciales requeridas para dominarlos. Ahora,
queremos resaltar una cosa ms: Deloitte.
Deloitte es una firma de servicios con enfoque multidisciplinario. Contamos con una
amplia gama de servicios: desde estrategia y evaluaciones de desempeo, hasta
mejoras en operaciones, implementacin de tecnologa y outsourcing. Nuestra
firma cuenta con experiencia en industrias como: Servicios Financieros, Consumo,
Manufactura, Sector Pblico; y reas especializadas como Cadena de Suministros,
Administracin de la Relacin con el Cliente, Administracin de TI, Finanzas,
Seguridad e Impuestos.
Nuestros consultores trabajan con el cliente para lograr el xito de su compaa en
el tiempo que su agenda requiere. Deloitte ha desarrollado herramientas nicas que
ayudan a nuestros clientes a definir el rumbo, guiar las acciones y acelerar el tiempo
requerido para generar valor, tales como:
Enterprise Value Map
El Enterprise Value Map es una forma prctica de observar lo que las compaas
pueden hacer y cmo esas actividades pueden impulsar mejoras en la generacin
de valor. Este marco de referencia nico establece ligas prcticas entre las estrategias de
la compaa, sus iniciativas, operaciones, y la creacin de valor.
Quines somos?
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CIO 2.0
El nuevo rol del Director de Tecnologa de Informacin
Value Analytics
La herramienta de Value Analytics utiliza mtricas de valor que proveen un anlisis
personalizado del desempeo por medio del Enterprise Value Map. Esta herramienta
genera un anlisis del desempeo en la compaa (de arriba hacia abajo) en relacin
con los impulsores principales de valor: incremento de ingresos, margen operativo,
eficiencia de los activos y expectativas. Tambin puede llevar a cabo el anlisis en
comparacin con otras compaas.
Mediante la aplicacin de mediciones avanzadas de valor a lo largo de las reas
operacionales y financieras, la herramienta Value Analytics puede ayudar a las
compaas a ver cmo son y el beneficio de hacer cambios a su portafolio de
inversiones ya sean de operaciones, TI o ambos. La herramienta Value Analytics
puede ayudar a los CIOs a dirigir de manera efectiva la inversin en TI a lo largo
de las reas ms apropiadas para generar mayor valor al accionista.
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CIO 2.0
El nuevo rol del Director de Tecnologa de Informacin
CIO Management Framework
El CIO Management Framework es una visin nica e integrada de las disciplinas,
estructuras organizacionales, mediciones de desempeo y herramientas crticas
requeridas para ser una organizacin de TI de clase mundial y generadora de valor. Este
marco de referencia se ha diseado para soportar a los ejecutivos de TI de grandes
organizaciones que se enfrentan a problemas de negocio complejos. Esta es la
coleccin de prcticas lderes e ideas exitosas de Deloitte basadas en asignaciones
de consultora e implementacin para organizaciones con liderazgo a nivel mundial.
El marco de referencia comprende 11 disciplinas y cinco perspectivas de soporte, lo
que cubre el rango completo de capacidades de TI, desde la planeacin estratgica
y la innovacin hasta la entrega, aprovisionamiento y gobierno.
Cada disciplina incluye:
Mapas de procesos y modelos de madurez detallados que permitan identificar problemas y
oportunidades y proveer un punto de partida para el mejoramiento y rediseo de procesos
Un conjunto estndar de mediciones de desempeo y benchmarks que ayuden a las
compaas en el monitoreo y mejoramiento de su desempeo; adems de permitir una
comparacin equivalente entre diferentes proyectos o divisiones
Una lista incluyente de roles y responsabilidades de TI para ayudar a los CIOs a organizar sus
equipos de trabajo y disear una estructura de gobierno efectiva
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CIO 2.0
El nuevo rol del Director de Tecnologa de Informacin
Cuatro tipos de CIOs
Una de las habilidades vitales para el CIO de hoy es dominar el arte del liderazgo
situacional. Nuestra herramienta our Faces ayuda a los CIOs a identificar el estilo
correcto de liderazgo a desarrollar, de acuerdo con la situacin presentada.
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Convirtase en un CIO 2.0
Al CIO de hoy se le ha pedido que transforme compaas a travs de las tecnologas
de informacin, transformacin que requiere romper con viejos hbitos, aprender
nuevas maneras de hacer negocios - y un enfoque permanente hacia incrementar
el valor al accionista.
Este es un tiempo de retos para los CIOs, nunca se haba presentado un mejor
momento para hacer una diferencia real. Nos gustara ayudarle. Contctenos.
CIO 2.0
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Copyright AEMES RPM 8 (1) (2011) ISSN 1698-2029
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Modelo de Procesos Integrado de Gobernanza y Gestin de TI
Jos Carrillo Verdn, Alejandra Paola Rubio Casallas
Facultad Informtica
Universidad Politcnica de Madrid
Madrid - Espaa
jcarrillo@fi.upm.es, paorubio@gmail.com

Abstract: Information Systems (IS) become a strategic success factor for organizations, independently of their activities sectors and size.
Implementation success depend on the effectiveness and efficiency at the present and future use of IT. This require that the organization has
implemented IT governance that drives to a long term IT strategic planning in the correct direction. The governance body must accept his
accountability in the use of IT assets and must be implemented all management and control tools that facilitated that the IT function manages
their processes, people, technology and structure in order to held their objectives aligned with the business objectives and the IT assets will
be managed in a effective and efficient way. IT function must be a process oriented organization to develop a good IT management of IT
assets and provide quality and value to their stakeholders. Its not very common in the IT organizations to have this orientation and present a
IT mapping process of all their activities dominion. Many IT frameworks (CobiT, Value IT, ISO 27000, PMBOK, Prince2, ITIL) could be
used to speed the building of this mapping process, but its not a very easy work because each of them have a different orientation, activities
areas and are focused on different concepts. This paper analyze a possible solution and propose a Integrated Process Model for IT
Governance and Management that includes the all processes of information life cycle and integrates the best practices that exist to make
easier the work of organizations and have a good reference point for identify and manage their IT processes and a better IT governance.
Resumen: Como sabemos la Tecnologa de Informacin (TI) es un factor estratgico para el xito de las empresas, con independencia de
su naturaleza, sector de actividad o dimensin. Esto es as por la importancia e impacto que el tratamiento y uso de la informacin tiene en
la actividad empresarial. Toda la cadena de valor para el cliente se basa en informacin acertada, correcta, relevante, y a tiempo, que
permita operar y tomar decisiones de forma acertada. Por esta razn, la empresa se tiene que dotar de una estructura de gestin de la
informacin que permita: el alineamiento de TI con la estrategia de negocio, el logro de beneficios, reduccin de costes, el control de riesgos
y en general la mejora de las operaciones de TI. En este escenario, se introduce el concepto de Gobernanza de TI, responsable de integrar
e institucionalizar las buenas prcticas para garantizar que TI en la empresa soporte los objetivos del negocio y aproveche al mximo su
informacin, maximice los beneficios, capitalice las oportunidades y gane ventajas competitivas. Sin embargo, implementar un buen
gobierno de TI no es sencillo, aun cuando existe mucha literatura sobre mejores prcticas y estndares desarrollados por la industria y la
academia (tales como ISO/IEC 38500, COBIT, ITIL, ISO 20000, CMMI, entro otros), cada uno trata una problemtica particular e incluso con
diferente enfoque, de manera que las organizaciones que quieren implementarlos se enfrentan al reto de entender qu estndares (o partes
de ellos) aplicar y cmo usarlos. Este artculo comprende una alternativa de solucin para este reto, que consiste en definir un Modelo de
Procesos Integrado de Gobernanza y Gestin de TI, que abarca la totalidad de los procesos que constituyen el ciclo de la informacin e
integra las mejores prcticas existentes para facilitar el trabajo de las organizaciones, las cuales podrn tomar el modelo como un punto de
referencia para identificar y gestionar sus procesos de TI y lograr un buen gobierno de TI.
Keywords: ITgovernance, IT Mangement, IT process, IT frameworks processes, IT strategy, IT organization, IT integrated process model.
1. Introduccin
En el pasado, considerar la funcin de la Tecnologa de Informacin (TI) de una organizacin como una funcin
de soporte separada y diferenciada del resto del negocio- era una prctica comn, la automatizacin estaba
centrada en la velocidad y el volumen, sobre todo en tareas en segundo plano (sin atencin al cliente), el
impacto de la TI en el proceso y en la estructura era pequeo, y el impacto en las personas era fcil de
comprender: para un volumen dado de trabajo, se necesitaban menos personas.
Sin embargo, en las ltimas dcadas, la TI ha tenido un auge considerable al aumentar su capacidad y
perfeccionarse su uso por los lderes del mercado y los innovadores, con lo que ha quedado claro que la
oportunidad de velocidad y volumen que presenta la TI es trivial si se compara con las nuevas oportunidades
que aparecen sobre procesos, personas y estructura (elementos del sistema de gestin de una organizacin
segn el modelo de Leavitt [1]).

Copyright AEMES RPM 9 (1) (2012) ISSN 1698-2029
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Ilustracin 1: Modelo de Leavitt
Las personas pueden realizar tareas que antes no podran hacer y las organizaciones pueden extenderse ms
all de sus antiguos lmites: temporales, geogrficos y de tamao [2]. La tecnologa de la informacin se ha
convertido en el posibilitador de notables cambios en las organizaciones, y su uso inteligente y apropiado ha
ocasionado una profunda transformacin de las mismas e incluso de los mercados, de manera que la
informacin se ha convertido en un activo cada vez ms valorado, razn por la cual hoy las organizaciones
hacen inversiones importantes en recursos de TI.
Por ello, la empresa debe optimizar la gestin y el control de los procesos de TI. Para ello, se tiene que dotar de
una estructura organizativa que permita que los recursos de TI a saber: personas, infraestructura, aplicaciones
e informacin, sean utilizados de manera eficaz y eficiente mediante unos procesos que garanticen la calidad
de los servicios prestados y con ello, la consecucin de los objetivos establecidos por los mximos rganos de
gobernanza corporativa de la organizacin, al mismo tiempo que se garantiza la sostenibilidad de la
organizacin as como un comportamiento respetuoso con el medio ambiente.
Pero y cmo se aborda de forma correcta y con xito la gestin de TI?
La realidad muestra que la tecnologa de la informacin por s sola no hace nada. Esto se observa al analizar las
causas de los distintos problemas que enfrentan la mayora de las organizaciones en la administracin de TI,
que principalmente son:
participacin limitada del negocio que no asume sus responsabilidades en los procesos,
escasa y mala gestin de proyectos,
gestin de servicios inadecuada,
falta de procesos de control y monitorizacin,
mtodos de desarrollo de software inadecuados,
falta de alineamiento estratgico de las iniciativas de TI e
inversiones de TI que no generan beneficios tangibles.
En realidad, los resultados se obtienen cuando la TI est combinada con los otros tres ingredientes vitales para
hacer un sistema de negocio procesos, estructura y personas. En este escenario, es fundamental adoptar un
enfoque basado en procesos, que permita identificar los procesos clave, interrelacionarlos, equilibrarlos, y

Copyright AEMES RPM 9 (1) (2012) ISSN 1698-2029
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ponerlos a trabajar en un conjunto armnico que funcione como un todo, en el cual se gestione la informacin
de forma eficaz y eficiente para la empresa.
Por ello, es importante definir un marco de trabajo de gobernanza de TI, ya que ste:
Permite a las organizaciones entender la importancia estratgica de TI para lograr mantener sus
operaciones e implementar las estrategias necesarias para sus proyectos y actividades futuras.
Provee las estructuras que unen los procesos de TI, los recursos de TI y la informacin con las
estrategias y los objetivos de la empresa, de manera que con su implementacin no solo aumentan
las relaciones entre el negocio y la TI sino que transforma el rol de TI, pasando esta de ser un ente
aislado que sirve de soporte a los clientes internos de la empresa y se convierte en una unidad
integrada que ayuda a lograr las metas estratgicas del negocio.
Integra e institucionaliza buenas (o mejores) prcticas de planificacin y organizacin, adquisicin e
implementacin, entrega de servicios y soporte, y monitoriza el rendimiento de TI para asegurar
que la informacin de la empresa y la tecnologa relacionadas soportan sus objetivos del negocio
[3].
En conclusin, un enfoque orientado a procesos, con un esquema de gobernanza de TI y la consideracin de los
4 elementos de un sistema de negocio, son la clave para abordar de forma correcta la gestin y optimizacin de
TI en las empresas.
Sin embargo, hay una nueva consideracin que deben tener en cuenta las empresas para implementar un buen
gobierno y gestin de TI y es precisamente definir qu buenas o mejores prcticas implementar, ya que en el
mercado existen actualmente muchos estndares, normas y recomendaciones.
No existe un nico modelo que resuelva todos los problemas de TI, es ms, los estndares existentes no
siempre encajan el uno con el otro. Cada uno de ellos fue creado por personas diferentes, en tiempos distintos,
en lugares distintos y con propsitos distintos. Por ello, es de primordial importancia el saber elegir las mejores
prcticas, procesos y estrategias entre todos estos modelos y poder generar a partir de ellas un modelo
personalizado y adaptado totalmente para una organizacin en particular.
Esta enorme cantidad de estndares y la necesidad de analizarlos y elegir lo mejor entre ellos para el uso
dentro de la compaa, nos plantea distintos retos que deben saber afrontarse:
Integrar dichos estndares es muchas veces un rompecabezas: Como se mencion anteriormente,
uno de los retos es el saber elegir las partes que ms convengan a la empresa, de cada uno de estos
estndares.
Sobrecarga de mejores prcticas y procedimientos. Al elegir y construir un propio marco de trabajo
basado en diversos estndares, se debe evitar el riesgo de querer incluir ms de la cuenta dentro de
dicho marco de trabajo. Lograr y mantener un marco de trabajo simple y eficaz es a lo que se debe
apuntar.
Costos de adopcin. Se debe evaluar tambin el costo de implantar determinado estndar y/o
combinacin de ellos. Si no se establece un presupuesto claro, se corre el riesgo de fracasar en la
puesta en marcha de este proyecto.

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Adopcin incompleta. De la misma manera que la falta de un presupuesto claro, puede hacer
fracasar a una iniciativa de implantacin de gobernanza de la TI, la falta de compromiso y apoyo de
la alta gerencia puede conllevar al mismo resultado negativo.
Tiempo requerido. Definir un cronograma es crucial. Se debe realizar una implantacin de
estndares de gobierno de las TI de tal manera que permita una adopcin veloz; y a la vez permita
una adecuada institucionalizacin de los procesos relacionados a dichos estndares. La implantacin
por fases podra ser una buena alternativa.
Capacitacin / educacin requerida y resistencia cultural. Muchas veces se obvia la correcta
capacitacin y entrenamiento del personal que estar a cargo de los procesos implantados. Esto
conlleva a una resistencia al cambio y a una falta de institucionalizacin de las prcticas
implantadas. Para eliminar este problema, es necesaria la concienciacin y entrenamiento de los
empleados y dems involucrados.
Liderazgo y momento. Finalmente, un reto relevante es encontrar el momento ideal para proponer
e implantar un marco de trabajo determinado. Muchas veces estas iniciativas son rechazadas por la
alta gerencia debido al mal momento en que fueron propuestas. Se debe saber escoger el momento
ideal en el que dicha propuesta tendr la mayor acogida posible, sopesando las necesidades y
prioridades de la organizacin [4].
Todo lo anterior nos muestra que lograr un buen gobierno y gestin de TI no es una tarea sencilla. Es por esta
razn, que se identific la oportunidad de generar un Modelo Unificado e Integrado de Procesos para la
Gobernanza y la Gestin de TI que rena las mejores prcticas de la industria, de manera que las
organizaciones no tengan que estudiar los diversos estndares existentes, sino que exista un modelo nico que
puedan tomar como base para la personalizacin de su esquema de gobierno y gestin de TI, de acuerdo a las
caractersticas propias de la organizacin.
En este artculo, se presentarn las referencias empleadas para la generacin del modelo, as como el
desarrollo del mismo, y un anlisis de sus beneficios y limitaciones.
2. Antecedentes
Todas las organizaciones deben tener un sistema mediante el cual sean dirigidas y controladas, esto es lo que
fundamenta el concepto de Gobernanza corporativa, el cual establece un conjunto de responsabilidades y
prcticas ejecutadas por la junta directiva con los objetivos de proveer direccin estratgica, asegurar el logro
de los objetivos, establecer que los riesgos se administran adecuadamente y verificar que los recursos de la
empresa se utilizan responsablemente [5]. Dentro de los recursos se encuentra la informacin y TI, por lo cual
la gobernanza corporativa de la empresa implica una gobernanza de TI, la cual trata principalmente con los
planes para utilizar TI (en el contexto estratgico y operacional), las iniciativas que crean sus usos futuros y, las
actividades operacionales que constituyen su utilizacin actual; adems especifica la distribucin de derechos y
responsabilidades entre los diferentes participantes, tales como el consejo, negocio y directivos de TI.
La gobernanza de TI tiene 5 reas de enfoque principales que son: la alineacin estratgica, la entrega de valor,
la administracin de riesgos, la administracin de recursos y la medicin del desempeo; e incluye [6]:

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Supervisin y direccin de la gestin de TI.
El papel de TI en la organizacin
Roles y responsabilidades tanto del negocio como de TI en las actividades de TI.
Planificacin y medida de TI y sus procesos.
Gestin del portfolio de TI.
Asignacin de recursos entre las distintas actividades de TI.
Por otra parte, la gestin de TI implementa la autoridad delegada del cuerpo de gobierno a travs de polticas
bien diseadas, procesos, asignacin de roles y herramientas de soporte, que proveen un control efectivo e
integrado sobre la visibilidad y utilizacin de TI en la organizacin.
2.1. Importancia de los marcos de trabajo para lograr un buen gobierno de TI
Las organizaciones no pueden hacer una entrega efectiva de lo que demandan los requerimientos del negocio y
de gobierno sin adoptar e implementar un marco de control y de buen gobierno con los siguientes propsitos
[7]:
Enlazar con los requerimientos del negocio.
Hacer que el desempeo sea transparente a la luz de estos requerimientos.
Organizar las actividades de TI dentro de un modelo de procesos generalmente aceptado.
Identificar los principales recursos a controlar.
Definir los objetivos de control de la administracin a ser considerados.
Lo anterior significa que para poder implantar un buen gobierno de TI en una organizacin es absolutamente
necesario basarse en un marco de control que muestre el Qu se debe hacer y d unos estndares para
realizar el Cmo. Esto ofrece alrededor de un 50% y lo dems debe desarrollarlo la misma organizacin.
2.2. Marcos de Gobernanza y Gestin de TI analizados para la generacin del Modelo
Los marcos de trabajo son en trminos generales, un conjunto estandarizado de conceptos, prcticas y criterios
para enfocar un tipo de problemtica particular, que sirve como referencia para enfrentar y resolver nuevos
problemas de ndole similar [8]. Son muy tiles ya que se originan a partir de las experiencias recogidas de
muchas personas y organizaciones que han tenido casos de xito al implementarlos. En el caso de la TI existen
diversos marcos, prcticas, normas como se puede observar en la siguiente ilustracin:

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Ilustracin 2: Estndares y marcos de trabajo de las 6 reas de Gestin de TI [8]
Para el desarrollo del modelo integrado de procesos de gobernanza y gestin de TI presentado en este artculo,
se tuvieron en cuenta los siguientes estndares:
Marcos de gobernanza de TI
ISO 38500. Esta norma proporciona un marco de principios para que la direccin de las organizaciones evalen,
dirijan y monitoricen el uso de la tecnologa de informacin. Los principios son: responsabilidad, estrategia,
adquisicin, rendimiento, conformidad, conducta humana [9].

Ilustracin 3: Modelo de gobernanza de IT - ISO/IEC 38500 [9]
Modelo Calder Moir. Es una forma de organizar los asuntos de gobernanza. Consta de 6 segmentos cada uno de
los cuales representan un paso de un proceso de extremo a extremo, que comienza con la estrategia de
negocios y termina con el soporte operativo de TI. Se divide en 3 capas: interna representa la junta directiva
que dirige, evala y monitorea el soporte tecnolgico para la empresa. La capa intermedia representa la
direccin ejecutiva, que es responsable de administrar las actividades que llevan a cabo el proceso de extremo
a extremo. La capa exterior representa los profesionales de TI que usan herramientas y metodologas
probadas, a fin de planear, disear y realizar el soporte de TI para la empresa. [10]

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Ilustracin 4: Modelo de Calder Moir [10]
COBIT 5. Es un marco extremo a extremo que aborda la gobernanza, la gestin de informacin y tecnologa
relacionada. Se caracteriza por: estar orientado al negocio, orientado a procesos, basado en controles y guiado
por la medicin. Proporciona un modelo de referencia de procesos de gobernanza y gestin de TI. COBIT 5 ha
sido alineado y armonizado con otros estndares y mejores prcticas y acta como un integrador de todos
estos materiales gua, resumiendo los objetivos clave bajo un mismo marco de trabajo integral que tambin se
alinea con los requerimientos de gobernanza y de negocios. [11]
Marcos de Gestin de TI
PMBOK. Es el modelo ms difundido y aceptado para la gestin de proyectos en general. Tiene como objetivo:
Mejorar el desarrollo de proyectos en diferentes industrias mediante el uso de buenas prcticas. Consta de 42
procesos, los cuales se organizan en dos dimensiones, una temporal y una funcional. [12]

Ilustracin 5: Dimensiones PMBOK
ISO 20000. Busca la gestin de una entrega efectiva de los servicios de TI, la cual es crucial para las empresas.
La especificacin de la norma define los requerimientos necesarios para realizar una entrega de servicios de TI

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alineados con las necesidades del negocio, con calidad y valor aadido para los clientes, asegurando una
optimizacin de los costes y garantizando la seguridad de la entrega en todo momento [13].

Ilustracin 6: Figura 6. Procesos ISO 20000
ITIL. Se centra en brindar servicios de alta calidad para lograr la mximo satisfaccin del cliente a un costo
manejable [14]. Los Servicios de TI se pueden clasificar en dos: orientados al Soporte a la infraestructura de TI y
orientados a las entregas al cliente. Adicionalmente, los procesos contemplados en su ltima versin se
organizan segn las fases del ciclo de vida del servicio que son: estrategia, diseo, transicin, operacin y
mejora del servicio.

Ilustracin 7: Procesos y funciones ITL v3.
CMMI. Constituye una forma de medir el grado de madurez de las organizaciones respecto a la aplicacin de
las mejores prcticas de desarrollo y gestin del software. El objetivo de CMMI es establecer una gua que
permita a las organizaciones mejorar sus procesos y su habilidad para organizar, desarrollar, adquirir y
mantener productos y servicios informticos. En CMMI se diferencian actualmente tres modelos que
comparten un ncleo comn. Los modelos son:
CMMI-DEV, CMMI para el desarrollo.
CMMI-SVC, CMMI para servicios.

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CMMI-ACQ, CMMI para adquisicin
Adems CMMI define reas de proceso que se agrupan en cuatro categoras, tres comunes a todos los modelos
y una diferente para cada modelo:
Gestin de procesos (comn)
Gestin de proyectos (comn)
Soporte (comn)
Ingeniera (slo en DEV)
En la siguiente figura se presenta la estructura de CMMI que incluye los tres modelos y reas de proceso
mencionados anteriormente, as como los procesos que los conforman. [15]

Ilustracin 8: Estructura CMMI [16]
Modelo APQC. Es un marco de Referencia de Clasificacin de Procesos que fue inicialmente concebido para que
todos los miembros de la organizacin American Productivity and Quality Center (APQC) pudieran hacer
comparaciones entre el rendimiento de sus procesos (Benchmarking) [17]. Contempla 12 procesos clasificados
en procesos operativos, y procesos de gestin y servicios de soporte, Dentro de estos ltimos, se incluye una
categora de procesos para gestionar la tecnologa de informacin que incluye los siguientes grupos de
procesos [18]:
7.1 Administrar el negocio de la tecnologa de informacin
7.2 Desarrollar y administrar relaciones con los clientes IT
7.3 Administrar el riesgo y la flexibilidad del negocio
7.4 Administrar informacin empresarial
7.5 Desarrollar y mantener las soluciones de tecnologa de la informacin
7.6 Desplegar las soluciones de tecnologa de la informacin
7.7 Entregar y apoyar los servicios de tecnologa de informacin
7.8 Administrar el conocimiento IT

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Ilustracin 9: Modelo de Procesos APQC
3. DESARROLLO DEL MODELO INTEGRADO DE PROCESOS DE GOBERNANZA Y
GESTIN DE TI
3.1. Metodologa
A partir de los marcos de trabajo o modelos de buenas prcticas expuestos anteriormente, se defini un
modelo unificado e Integrado de procesos para la gobernanza y gestin de TI que recoge los procesos clave, de
extremo a extremo en el ciclo de vida de la informacin. Para definir dicho modelo se emple la metodologa
del enfoque orientado a procesos [19] en el que se realizaron los siguientes pasos:
1. Identificar los procesos: en este paso bsicamente lo que se hizo fue estudiar los procesos sugeridos por
estas normas o marcos, evaluar sus coincidencias o similitudes y analizar diferencias para tener una lista de
procesos lo ms completa posible.
2. Seleccionar los procesos necesarios (clave): la seleccin de los procesos no es algo trivial, para ello se
tuvieron en cuenta los siguientes criterios:
Influencia en la satisfaccin del cliente
Los efectos en la calidad del producto/servicio
Influencia en factores claves de xito
Influencia en misin y estrategia
Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios
Riesgos econmicos e insatisfaccin
Utilizacin intensiva de recursos

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3. Agrupar procesos: Los procesos identificados y seleccionados se agruparon en los siguientes niveles:
Nivel Estratgico: contempla los grupos de procesos de gobernanza (evaluacin, direccin y
monitorizacin) de TI, planificacin y organizacin de TI y gestin de la demanda.
Nivel Operativo: contempla los procesos de la cadena de valor para el cliente que se subdividen en 4
reas: proceso de gestin de programas y proyectos, gestin de aplicaciones, gestin de servicios y
gestin de la operacin.
Nivel de Soporte: conformado por los procesos transversales de Soporte y Monitorizacin.
4. Descripcin de los procesos: De cada uno de los procesos definidos en el mapa de procesos se proporcion
una descripcin, un conjunto de actividades, indicadores (que se deben tener en cuenta para medir la
capacidad y eficacia del proceso), y responsabilidades (personal responsable de realizar las actividades
estipuladas en el proceso).
3.2. Modelo
El Modelo de Procesos de Gobernanza y Gestin de la Tecnologa de Informacin est estructurado en tres
niveles y en 9 reas como se observa en la siguiente figura:

Ilustracin 10: Modelo Integrado de Procesos de Gobernanza y Gestin de TI [20]

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Nivel de Procesos Estratgicos: Este nivel engloba los procesos estratgicos clave para el establecimiento y
desarrollo de la estrategia para el buen gobierno de TI. Proporcionan un conjunto de prcticas de gestin que
facilitan la prestacin de servicios de calidad a la organizacin de forma sostenible, alineadas con el negocio de
la empresa y con aportacin de valor a la misma. En este nivel se encuentran tres reas:
Evaluacin, Direccin y Monitorizacin de TI: Esta rea coincide con las tres tareas clave definidas en la norma
ISO-IEC 38500 de dirigir, evaluar y controlar, las cuales permiten dar direccin y controlar el desempeo de los
roles de gestin en la conduccin de la organizacin para la planificacin, implementacin y utilizacin
operacional de TI. Los procesos que contempla son:
Definir y gestionar un marco de gobernanza de TI.
Gestionar la optimizacin de valor, recursos y riesgos
Gestionar interesados (stakeholders)
Planificacin y Organizacin: Esta rea proporciona direccin para el desarrollo, operacin y entrega de
soluciones y de servicios. Cubre el uso de la informacin y la tecnologa dentro de una compaa, para asistir en
la consecucin de las metas y objetivos de la misma. Tambin resalta la forma que la organizacin y la
infraestructura de TI debe tomar para alcanzar resultados ptimos y para maximizar los beneficios derivados
del uso de TI. Los procesos que contempla son:
Definir y gestionar un marco de gestin para TI
Gestionar la estrategia de TI
Gestionar la arquitectura empresarial
Gestionar finanzas
Gestionar recursos humanos
Gestiona investigacin e innovacin
Gestionar calidad
Gestionar seguridad
Gestionar riesgos
Gestin de la Demanda: contempla los procesos orientados a equilibrar las necesidades de los clientes con la
estrategia y los recursos. En esta rea tenemos los siguientes procesos:
Gestionar una cartera de TI (servicios, aplicaciones, programas, proyectos)
Gestionar demanda actual y futura (marketing)
Gestionar relaciones (internas y externas)
Gestionar proveedores (adquisicin, externalizacin)
Gestionar acuerdos de servicio y contratos
Nivel de Procesos Operativos: En este nivel se encuentran aquellos procesos ligados directamente con la
realizacin del producto (software) y/o prestacin del servicio. Est estructurado en 4 reas:
Gestin de Programas y Proyectos: Procesos mediante los cuales la organizacin se dota, mantiene y gestiona
los sistemas que cubren las necesidades de negocio y los requisitos operativos de la empresa. Contempla los
procesos de:

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Gestin de programas
Gestin de proyectos
Gestin de Aplicaciones: contempla los procesos para el desarrollo y mantenimiento de aplicaciones o
soluciones de software. Incluye los siguientes procesos:
Gestionar requisitos
Planificacin de sistemas de informacin
Desarrollo de sistemas de informacin (estudio de viabilidad del SI, anlisis del SI, diseo del SI,
construccin de componentes, adquisicin de componentes, implantacin y aceptacin del SI)
Mantenimiento de sistemas de informacin
Gestin de Servicios: Procesos involucrados en la prestacin del servicio de TI a los clientes. Incluye los
procesos de:
Gestionar capacidad y disponibilidad
Gestionar continuidad
Gestionar peticiones de servicio e incidencias
Gestionar problemas
Gestin de Operacin: Procesos mediante los que la organizacin realiza la operacin de los sistemas con la
calidad y seguridad requeridas, dentro de los niveles pactados y asegurando la capacidad operativa. Contempla
los procesos de:
Gestionar infraestructura (activos, instalaciones)
Gestionar operaciones
Gestionar servicios de seguridad
Nivel de procesos de soporte y monitorizacin. En este nivel se encuentran aquellos procesos horizontales que
ayudan y se interrelacionan fuertemente con los procesos de los grupos anteriores y que son clave para que la
funcin de TI preste sus servicios de forma eficaz y eficientemente a la organizacin. Se divide en dos reas:
Soporte y Monitorizacin.
Procesos de soporte: contempla los siguientes procesos:
Gestin de cambios
Gestin de configuracin
Gestin de conocimiento
Procesos de Monitorizacin: incluye los procesos de:
Monitorear y evaluar desempeo y conformidad
Monitorear sistema de control interno
Monitorear cumplimiento con requisitos externos


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3.3. Implantacin del modelo
Para implantar el Modelo Integrado de Procesos de Gobernanza y Gestin de TI aqu presentado, una
organizacin debe tener en cuenta:
Las restricciones impuestas por el negocio en cuanto a principios y polticas de la organizacin, la
estructura organizativa, los recursos y la cultura de la empresa.
Analizar en qu estado se encuentra la organizacin y a dnde quiere llegar, es decir tener clara su
misin, su visin, sus objetivos, conocer y entender qu problemas enfrenta su organizacin en la
gestin de la tecnologa de informacin (sera bueno que los listara) e identificar que oportunidades
le ofrece este modelo para mejorar sus procesos, y hacer un rediseo de los mismos (o en caso de
que no estn definidos una gua para establecerlos).
Es un problema de organizacin corporativa que va a afectar a todo el negocio, por lo cual, el
mximo rgano de gobierno debe estar totalmente involucrado en la supervisin de la nueva
estrategia y comunicar lo que se pretende con el modelo para lograr la colaboracin y participacin
de todo el personal de la compaa afectado.
A continuacin se indica de forma breve unos puntos crticos para la implantacin:
Analizar y Diagnosticar la situacin actual (grado de adecuacin)
Determinar objetivos y actividades prioritarias para la compaa
Elegir las actividades y procesos a implantar en la metodologa
Elegir el grado de granularidad y las plantillas necesarias
Definir roles y responsabilidades
Institucionalizar el proceso: Capacitacin y compromiso
Monitorear y controlar
Evaluar resultados
Realizar ajustes
Plan de mejora continua (ciclo PDCA)
4. ANLISIS DE BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL MODELO
4.1. Beneficios
El Modelo de Procesos Integrado de Gobernanza y Gestin de Tecnologa de Informacin, al que se ha
denominado de forma abreviada MPI-GTI, es el resultado del estudio del problema al que se enfrentan las
organizaciones para integrar la gestin de la TI con el negocio.
La carencia de la estructura adecuada de procesos, generalmente aislada e inapropiada para su integracin con
los procesos de negocio, impide que la TI genere valor para la empresa, relegando as su papel a un rea de
soporte en las compaas, en lugar de un rea estratgica en la organizacin.
Este modelo puede ser de gran ayuda para las organizaciones, a las cuales les es difcil definir qu estndares
usar, en dnde usarlos y cmo integrarlos e implantarlos de manera que ayuden efectivamente al
cumplimiento de los objetivos de negocio de la organizacin.

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Por otra parte, al ser un modelo orientado a procesos, que rene los procesos clave de gobernanza y gestin de
TI tomando como base los estndares internacionalmente aceptados en la industria, ofrece diversidad de
beneficios entre los que se puede mencionar:
Permite entender en qu posicin esta la empresa.
Revela los procesos relacionados con los factores crticos para el xito y los que son redundantes e
improductivos.
Flexibilidad para permitir personalizar el modelo con base en las caractersticas propias de la
organizacin.
Permite redefinir la estructura organizativa de las empresas a partir del enfoque de procesos,
anulando las divisiones de las funciones por departamentos o unidades organizativas que suelen
presentarse de forma vertical.
Logra una mayor interrelacin entre los procesos de manera que TI se integra en la organizacin y
deja de operar como un ente aislado.
Facilita la medicin de la actuacin de la organizacin, al proporcionar una serie de indicadores en
cada proceso lo que permitir evaluar los resultados obtenidos.
Apunta a la organizacin en torno a resultados y no a tareas.
Est enfocado en el cliente y a la mejora continua.
Permite el alineamiento entre TI y el negocio.
Podemos destacar tambin que este modelo representa un cambio en los elementos del sistemas de gestin:
estructura organizativa, personas, procesos, tecnologa, pues sugiere un cambio en la estructura organizativa
(definida en base a la gestin por procesos); en las personas al tener responsabilidades claramente definidas
para las cuales se deben cumplir competencias y habilidades especficas; en la tecnologa que cada vez est
ms orientadas a servicios que soporten los procesos de negocio (en este escenario la creciente demanda de
soluciones BPM_SOA); y evidentemente en los procesos, que son la base para que la organizacin sea exitosa
en el logro de sus objetivos y elemento clave para la mejora continua.
4.2. Limitaciones
En cuanto a limitaciones del modelo, tal vez puede requerir la utilizacin de otros marcos, especialmente
relacionados con la gestin, que pueden enriquecer an ms el modelo.
Por otra parte, no se establece el tiempo ni los recursos requeridos para su implantacin en una empresa, esto
debido a que puede variar segn las caractersticas de cada organizacin.
Adicionalmente, el modelo actual no detalla los procesos, es decir no indica sus entradas, salidas, y flujo de
actividades, lo cual sera una muy buena base para las empresas y facilitara bastante la implantacin y
personalizacin del modelo.




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5. Conclusiones
Existe un problema en la gestin de TI en las organizaciones especialmente en la adopcin de una
estructura basada en procesos as como un dficit importante en cuanto al uso de la TI para mejorar
esa gestin.
Generalmente se hace poco caso a la estructura de la funcin informtica tanto en cuanto a
recursos humanos como a la adopcin de una organizacin basada en procesos, vital para poder
proporcionar calidad en sus servicios, problema que en general, es el ms habitual en las
organizaciones. Las organizaciones generalmente invierten muy poco en TI para la gestin de sus
recursos siendo, en general su gestin muy pobre.
Los estndares o modelos de buenas prcticas ayudan a solucionar dichos problemas convirtindose
as en la base para lograr un buen Gobierno de TI y asegurar la obtencin de beneficios de las
inversiones en TI, la correcta gestin de riesgos, recursos y alineamiento estratgico. Sin embargo,
estndares hay muchos, pero no todos se tienen que usar; y hay que saber cules usar y de qu
manera integrar los que se usan. Esto es importante ya que la adopcin e integracin de dichos
estndares supone costos, tiempo, capacitacin/educacin, as como el involucramiento de todo el
personal (administrativo y operativo) de la empresa.
La necesidad de integracin de procesos de gestin de TI es obvia, siendo un paso ms hacia la
bsqueda de calidad y excelencia en el servicio, respaldadas por la satisfaccin de los usuarios. Por
una parte, el proceso de implantacin desde un enfoque unificador es ms eficaz que la explotacin
sin coordinacin de varios modelos (estndares, normas, buenas prcticas) independientes de
gestin especficos. As mismo, tanto la gestin de bajo nivel (actividades cotidianas individuales),
como la de alto nivel (actividades de gobernanza) se benefician de esta visin integrada.
El modelo expuesto en este artculo, es un modelo unificado enfocado a la gestin por procesos que
contempla en las tres dimensiones (Estratgica, Operativa y de Soporte), todos los procesos clave
de gobernanza y gestin de TI, que sirven de base y ayuda para (re)definir el modelo de procesos
propio de las organizaciones.
Adoptar un enfoque orientado a procesos facilita las labores de gobernanza y gestin de la
tecnologa de informacin, en la medida que les permite a las empresas crear estructuras con mayor
capacidad de adaptacin al entorno cambiante, mayor flexibilidad, ms capacidad para aprender,
ms capacidad de crear valor y con una mayor orientacin hacia el logro de los objetivos,
concentrndose en el valor agregado para el cliente y las partes interesadas.
Es recomendable en la implantacin controlada de los modelos como el generado como resultado
de este proyecto, adoptar un plan de implantacin progresiva con foco en la mejora continua que
permite una visibilidad relativamente rpida de los beneficios del buen Gobierno de TI y un mejor
manejo del cambio cultural en la organizacin.
Referencias
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March. Handbook of organisations. Chicago: Rand McNally, 1964, pp. 1144-1170.
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[4] Helkin Coello Blog (2008). Informacin de inters del mundo de TI. ITIL, COBIT, CMMI, PMBOK: Como integrar y
adoptar los estndares para un buen Gobierno de TI. http://helkyncoello.wordpress.com/2008/12/08/itil-cobit-
cmmi-pmbok-como-integrar-y-adoptar-los-estandares-para-un-buen-gobierno-de-ti/
[5] OCDE (2004). Principios de Gobierno Corporativo. Madrid: Ministerio de Economa y Hacienda de Espaa.
[6] Carrillo Verdn, J. (2010). Tema 1. Concepto de Gobernanza Corporativa. Gobernanza y Gestin de TI. Mster
Universitario en Ingeniera Informtica (UPM).
[7] ITGI. (2008). Alineando COBIT 4.1, ITIL V3 e ISO/IEC 27002 en beneficio de la empresa. Rolling Meadows.
[8] Carrillo Verdn, J. (2011) Tema 4. Dominios de procesos de TI. Principales marcos de trabajo. Gestin de Procesos
de TI. Mster Universitario en Ingeniera Informtica (UPM).
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[10] The Calder-Moir IT Governance Framework. http://www.itgovernance.co.uk/calder_moir.aspx
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[12] Project Management Institute (2010). A guide to the project management body of knowledge. Pmbok guide (4a ed.).
Newton Square, PA: Project Management Institute.
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[14] ITIL V3 - Service Strategy
[15] Chrissis, M. B., Konrad, M., & Shrum, S. (2011). CMMI for development: Guidelines for process integration and
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[17] APQC (2009). Information Technology Definitions and Key Measures.
[18] APQC (2005). Marco de Referencia de Clasificacin de Procesos.
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Andaluz de Tecnologa.
[20] Rubio, A (2012). Trabajo Fin de Mster Modelo de Procesos de Gobernanza y Gestin de TI MPI-GTI, Facultad de
Informtica Universidad Politcnica de Madrid.

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proporcionar una mejora en la organizacin del departamento de TI. Es decir, establecer pautas y guas para mejorar el soporte y los servicios
que los departamentos de TI ofrecen a su organizacin.
Disponemos de 45 personas certifcadas en ITILv3 y otras metodologas de gestin que garantizan el buen hacer de nuestros proyectos.
Adems trabajamos conjuntamente con el cliente para implementar o bien evaluar la madurez de sus procesos ya defnidos.
SERVICIOS DE
CONSULTORA ITIL
Actividades de la Consultora
1. Conocer prioridades y necesidades del negocio.
2. Evaluacin y diagnstico de la madurez de los procesos implantados en
la organizacin.
3. Herramienta utilizada para la gestin del servicio.
4. Facilitar el trabajo diario en la gestin de los servicios.
5. Documentacin definida para facilitar la labor de los tcnicos.
6. Anlisis de tendencias para evaluar la disponibilidad de los servicios.
7. Reuniones conjuntas para analizar situaciones concretas.
8. Entregables que muestren la situacin de partida, los objetivos a
alcanzar y las mejoras planteadas.
9. Posibilidad de colaboracin con el cliente para llevar a cabo las
recomendaciones planteadas.
10. Medicin de indicadores que permitan evaluar el rendimiento de lo
implantado.
Beneficios
1. Anticipacin ante problemas a la
hora de gestionar las solicitudes de
los usuarios, mejorando los
tiempos.
2. Adecuada gestin de la calidad.
3. Aumentar la eficiencia.
4. Alinear los procesos de negocio y la
infraestructura TI.
5. Reduccin de costes innecesarios de
la provisin de los servicios.
6. Potenciar la capacidad operativa.
Mejor uso del conocimiento y la
experiencia.
7. Mayor informacin sobre la
compaa con creacin de informes.
Los servicios de TI tienen
repercusin directa en la marcha
del negocio
INSTRUMENTACIN Y COMPONENTES, S.A. Ms informacin: Telfono. 902 522 252 / E-mail. info@inycom.es www. i n y c o m. e s
CMMI Institute
Rev. 001 noviembre 2013
Soporte a la
Infraestructura TIC
www.inycom.es
info@inycom.es
902 522 252
SERVICIOS DE
CONSULTORA ITIL
METODOLOGA
Los servicios de consultoras ITIL que ofrece Inycom se estructuran en las siguientes fases:
ANLISIS DE LA SITUACIN DE PARTIDA
En esta fase se llevar a cabo un anlisis exhaustivo de los diversos componentes tecnolgicos que integran
la organizacin. Es decir, se evaluar y revisar el equipo informtico compuesto por servidores, soluciones de
almacenamiento y comunicaciones as como de seguridad y back up, sistemas de virtualizacin, infraestructuras
de alimentacin elctrica u organizacin de CPD.
Tras el chequeo del equipamiento de TI, y conjuntamente con el cliente, se evaluarn los siguientes aspectos:
Diagnstico de los servicios ofrecidos por la organizacin.
Organizacin y grado de adecuacin a los procesos ITIL.
Herramientas de seguimiento y control de los servicios actuales.
Requerimientos necesarios para alcanzar procesos desempeados bajo buenas practicas.
DEFINICIN DE UN MODELO
Despus de analizar la situacin de partida y localizar aspectos de mejora, se procede a detallar las acciones
recomendadas para corregir las defciencias observadas. Es decir, se pasar a defnir un modelo de actuacin que
comprenda:
Anlisis de GAPs
Procesos ITIL recomendados a implantar en la organizacin.
Herramientas necesarias para dar soporte a los procesos.
Recursos necesarios de la organizacin para asegurar el xito de los mismos.
DEFINICIN DE UN PLAN DE IMPLANTACIN
De acuerdo al anlisis realizado y con el objetivo de mitigar los GAPs detectados, se proceder a
Planifcar la implantacin de las mejoras aportadas.
Priorizar en funcin del benefcio reportado.
Defnir indicadores y mecanismos de seguimiento para garantizar el xito.
PRESENTACIN DE RESULTADOS
En reuniones con el cliente se expondrn las conclusiones obtenidas y se establecer un marco de resolucin si
fuera necesario.
1.
2.
3.
4.
Implantamos modelos que alinean
el negocio y las tecnologas de la
informacin para garantizar una
gestin eficiente
4 - 5 Septiembre 2012 / Bogot, Colombia
Strategic Implications and Applications of IT
TI en la Planificacin
Estratgica y
Toma de Decisiones
Viva la experiencia Michigan en Colombia
Integre las TI como socio estratgico
en su proceso de planicacin.
Mejore la toma de decisiones
gerencial a travs de las TI.
Utilice la riqueza de datos para
mejorar su gestin actual.
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Experiencia Acadmica
Ajay Vinze es instructor de programas internacionales de educacin ejecutiva para WDI
at the University of Michigan y Davis Distinguished Professor de Negocios y Director
del Programa de MBA Ejecutivo en el W. P. Carey School of Business en Arizona State
University. Tambin es Director Fundador del Centro para el Progreso de los Negocios a
travs de las Tecnologas de la Informacin (CABIT) el cual construye alianzas acadmicas
pblicas y privadas mediante investigaciones y proyectos de colaboracin.
Su investigacin se enfoca en la habilitacin tecnolgica para la respuesta y preparacin
frente a emergencias, la cadena de abastecimiento de la informacin, computacin
colaborativa y temas de seguridad/privacidad para la salud en lnea. Sus publicaciones
han aparecido en la mayora de las revistas de Sistemas de Informacin tales como
Information Systems Research, MIS Quarterly, Decision Sciences, Decision Support
Systems y IEEE Transactions, entre otras.
Experiencia Laboral y Consultoras
El Dr. Vinze se relaciona regularmente con organizaciones norteamericanas tales como la Agencia
Gubernamental de TI de Arizona, el Departamento de Servicio de Salud de Arizona, Avnet,
CHW, Cisco, IBM, Intel y Sun Microsystems. Se ha presentado internacionalmente en Argentina,
Australia, Austria, Bosnia and Herzegovina, Chile, Croacia, Repblica Checa, India, Mxico, Nueva
Zelanda, Per, Filipinas, Rusia, Arabia Saudita, Eslovaquia, entre muchos otros.
2 www.seminarium.com
TI en la Planificacin Estratgica y
Toma de Decisiones
Strategic Implications and Applications of IT
Las organizaciones exitosas son aquellas que realmente comprenden los benecios de las TI y utilizan este conocimiento
para generar valor para sus accionistas. Ellas reconocen la dependencia que diversos procesos de negocios tienen con
las TI, la necesidad de cumplir con las crecientes demandas de cumplimiento normativo y los benecios de una gestin
de riesgos efectiva.
Este programa se enfoca en facetas de innovacin y tecnologa que permitirn a la alta gerencia tomar control de los
procesos decisionales mientras trazan un rumbo hacia la Empresa 2.0. La idea central es entregar una metodologa
para integrar las TI como un socio estratgico en la ecuacin de planicacin.
Se entregarn herramientas prcticas que permitirn a los gerentes desarrollar un plan para sus organizaciones que
incluya a las TI como socio estratgico, logrando una comprensin de cmo se traducen los datos organizacionales y
las riquezas de informacin en decisiones procesables y un mejor entendimiento del rol moderador de la tecnologa
en contextos decisionales.
Benecios clave
Comprender la trayectoria de la tecnologa y su
inuencia disruptiva.
Desarrollar modelos de prediccin para las
decisiones de negocios.
Comprender el proceso de extraccin de patrones y
decisiones de los datos.
Conducir el ROI de las inversiones basadas en
datos.
Analizar el impacto y las implicancias del uso de las
tecnologas para la toma de decisiones gerencial.
Examinar los parmetros generales para la
gobernabilidad, conformidad y controles
relacionados a las TI.
Estudiar qu debe hacer y qu no debe hacer la
alta gerencia frente a un panorama de cambios
tecnolgicos constantes.
Este programa est dirigido a
Gerentes generales, directores y gerentes de
administracin y nanzas de empresas donde las TI juegan
un rol fundamental en la estrategia.
Directores y Gerentes de TI, gerentes de sistemas, de
informtica, desarrollo, proyectos de sistemas, proyectos y
de tecnologa.
Analistas de sistemas y arquitectos tecnolgicos.
www.seminarium.com 3
Da 1 / Martes 4 de septiembre
Certicado de Participacin
Los participantes recibirn un certicado emitido por WDI at
the University of Michigan.
Gonzalo Andrade Riquelme
T H E U N I V E R S I T Y O F M I C H I G A N
This is to certify that
has successfully completed
2012
Robert Kennedy
Executive Director
The William Davidson Institute
at The University of Michigan
TI en la Planificacin Estratgica
y Toma de Decisiones
Programa Acadmico
8:00 a 8:30 Registro
MDULO 1
8:30 a 12:30
----------
Coffee Break
10:30 a 11:00
OBJETIVOS Y ENFOQUES PARA OBTENER UNA VENTAJA ESTRATGICA DE LOS RECURSOS DE TI:
LA TRAYECTORIA DE LA TECNOLOGA Y SU INFLUENCIA
Esta sesin entrega herramientas para articular la inuencia de la innovacin. Los asistentes reconocern por
qu las decisiones y medidas que parecen econmicamente correctas no siempre se traducen para las TI y las
innovaciones. Si bien esta sesin presentar una teora clara y ecaz, se har hincapi en la aplicacin prctica
relacionadas con la gestin de las TI. Los participantes podrn:
Obtener una mejor idea de la evolucin tecnolgica y su impacto para la organizacin.
Conocer el marco de la innovacin disruptiva.
Analizar el contexto cambiante de la innovacin generada por tecnologas con enfoque en servicios,
movilidad y cloud computing.
12:30 a 14:00 Almuerzo
MDULO 2
14:00 a 17:30
----------
Coffee Break
15:30 a 16:00
CMO UTILIZAR LA RIQUEZA DE DATOS PARA MEJORAR LA GESTIN ACTUAL:
TOMA DE DECISIONES BASADA EN DATOS Y SU INTERPRETACIN
Se presenta una visin de cmo trasladar la riqueza de datos en decisiones de informacin y acciones
concretas. El trabajo se centrar en la interpretacin y extraccin de datos y en un conocimiento amplio de
herramientas y tcnicas que estn a su disposicin para conseguir alternativas estratgicas. El trabajo se
centrar en:
Desarrollar modelos predictivos de las decisiones empresariales.
Comprender el proceso de extraccin de patrones y de decisiones a partir de datos.
Impulsar el retorno de las inversiones basadas en los datos.
4 www.seminarium.com
Da 2 / Mircoles 5 de septiembre
El programa toca temas relevantes para toda empresa, temas que pocas veces son tomados en cuenta seriamente.
Federico Burgos Buquet, Gerente de gobierno, salud, industria y consumo, INDRA
Interioriza sobre aspectos fundamentales referentes a los procesos de TI y cmo poder mejorarlos mediante modelos
probados. Informacin que no todos los TI conocen.
Marcos Garrido, Encargado proyectos informtica RRHH, Ripley
8:00 a 8:30 Registro
MDULO 1
8:30 a 12:30
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Coffee Break
10:30 a 11:00
GOBERNABILIDAD, CUMPLIMIENTO, CONTROL Y EL PAPEL DE LAS TI:
DECISIONES PERTINENTES A LA ALTA GERENCIA
Esta sesin se centrar en temas de gobernabilidad, cumplimiento, control y seguridad - usando la innovacin
disruptiva, la decisin basada en datos y la colaboracin en la toma de decisiones como teln de fondo,
los participantes se centrarn en por qu necesitan tener un compromiso proactivo con las TI en sus
organizaciones. El trabajo se concentrar en:
Parmetros generales para la organizacin, cumplimiento y control relacionados con las TI.
Qu hacer y qu no hacer en un panorama cambiante de la tecnologa- orientado a los altos directivos.
12:30 a 14:00 Almuerzo
MDULO 2
14:00 a 17:30
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Coffee Break
15:30 a 16:00
IMPACTO Y CONSECUENCIAS DEL USO DE LA TECNOLOGA PARA LA TOMA DE DECISIONES
GERENCIAL: TOMA DE DECISIONES COLABORATIVA
Los participantes obtendrn una comprensin prctica de cmo la tecnologa puede moderar / mediar en los
procesos de decisiones colaborativas. Se abordarn los problemas de gestin relacionados con el pensamiento
de grupo, es decir, situaciones en las que los equipos llegan a un consenso prematuro sin tener en cuenta
todas las alternativas. Usando un ejercicio de grupo, con y sin aumento de la tecnologa, la atencin se centrar
en ilustrar cmo el proceso de decisiones y los resultados nales pueden ser alterados sin cambiar de los hechos
subyacentes. En esta sesin se incluyen:
Auto-evaluacin del grupo base: caractersticas de la personalidad.
Ejercicio de toma de decisiones a cabo, con y sin el apoyo tecnolgico para explicar la polarizacin en las
decisiones del grupo.
Anlisis basado en el ejercicio de la forma de colaboracin de computacin que pueden ser utilizados
ecazmente para toma de decisiones estratgicas.
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Seminarios Ejecutivos
Congresos y Advanced Management Programs (AMP)
In Campus
CEOs Management Program - CEO
at Kellogg School of Management 1-6 Julio 2012
CFOs Executive Program - CFO
at University of Chicago 26-31 Agosto 2012
Management Program for Lawyers - MPL
at Yale School of Management 17-22 Junio 2012
Gestin Estratgica del Cambio
by University of Notre Dame 23-24 Febrero 2012
TI en la Planicacin Estratgica y Toma de Decisiones
by WDI at the University of Michigan 4 -5 Septiembre 2012
Anlisis Financiero Estratgico
by University of Notre Dame 13-14 Septiembre 2012
Gestin Estratgica del Marketing de Servicios
by WDI at the University of Michigan 23-24 Octubre 2012
Corporate Governance - CG
at Yale School of Management 13-17 Mayo 2012
Managing Innovation Strategies at Babson - MIS
at Babson College 16-21 Septiembre 2012
Strategic HR Management Program - HR
by WDI at the University of Michigan 15-19 Octubre 2012
Kellogg on Marketing - KoM
at Kellogg School of Management 28 Oct - 2 Nov 2012
Gestin de Ventas: Un Liderazgo Estratgico
by WDI at the University of Michigan 5-6 Septiembre 2012
Lean Enterprise
by MIT Professional Education 31 Oct - 2 Nov 2012
Deepak Chopra: The Soul of Leadership
by Seminarium 24 Mayo 2012
Gestin Estratgica de Operaciones
by WDI at the University of Michigan 26-27 Marzo 2012
Gestin Estratgica de Proyectos y Riesgos
by WDI at the University of Michigan 23 -24 Agosto 2012
Estrategias y Tcticas de Negociacin
by WDI at the University of Michigan 22-23 Marzo 2012
Executive Development Program for Managers
by The University of Notre Dame 4-6 Junio 2012
HR Conference
by Seminarium 11 Octubre 2012
2012 Marketing Conference
by Seminarium 15 Noviembre 2012
Ross School of Business es la escuela de negocios N1 en Estados
Unidos en el desarrollo de programas y prcticas de liderazgo.
Leadership Excellence, 2010
Ross School of Business ocupa el lugar #4 en Estados Unidos en
programas de MBA Ejecutivos.
BusinessWeek, 2008
N1
N4
Ross School of Business
at the University of Michigan
The William Davidson Institute (WDI)
Con ms de 75 aos de experiencia en educacin ejecutiva,
es una de las escuelas de negocio pioneras a nivel mundial.
A travs de un ambiente acadmico de alto nivel y un
contacto directo con empresas lderes, es considerada
experta en integrar la vanguardia del conocimiento con las
exigencias competitivas del mercado y la aplicacin prctica.
Proporciona una amplia diversidad intelectual, una
comunidad de profesores destacados insertos en un
ambiente dinmico y una red de contactos que hacen de
la educacin en Ross una experiencia nica.
Como parte de The University of Michigan, WDI ofrece
programas internacionales de educacin ejecutiva para
satisfacer necesidades especcas de economas emergentes.
Su principal objetivo es entregar habilidades y metodologas
para operar de forma efectiva en una economa de mercado
globalizada.
Desde 1992, ha entrenado a ms de 2.000 ejecutivos
provenientes de ms de 500 empresas en el mundo.
6 www.seminarium.com
Seminarios Ejecutivos
Congresos y Advanced Management Programs (AMP)
In Campus
CEOs Management Program - CEO
at Kellogg School of Management 1-6 Julio 2012
CFOs Executive Program - CFO
at University of Chicago 26-31 Agosto 2012
Management Program for Lawyers - MPL
at Yale School of Management 17-22 Junio 2012
Gestin Estratgica del Cambio
by University of Notre Dame 23-24 Febrero 2012
TI en la Planicacin Estratgica y Toma de Decisiones
by WDI at the University of Michigan 4 -5 Septiembre 2012
Anlisis Financiero Estratgico
by University of Notre Dame 13-14 Septiembre 2012
Gestin Estratgica del Marketing de Servicios
by WDI at the University of Michigan 23-24 Octubre 2012
Corporate Governance - CG
at Yale School of Management 13-17 Mayo 2012
Managing Innovation Strategies at Babson - MIS
at Babson College 16-21 Septiembre 2012
Strategic HR Management Program - HR
by WDI at the University of Michigan 15-19 Octubre 2012
Kellogg on Marketing - KoM
at Kellogg School of Management 28 Oct - 2 Nov 2012
Gestin de Ventas: Un Liderazgo Estratgico
by WDI at the University of Michigan 5-6 Septiembre 2012
Lean Enterprise
by MIT Professional Education 31 Oct - 2 Nov 2012
Deepak Chopra: The Soul of Leadership
by Seminarium 24 Mayo 2012
Gestin Estratgica de Operaciones
by WDI at the University of Michigan 26-27 Marzo 2012
Gestin Estratgica de Proyectos y Riesgos
by WDI at the University of Michigan 23 -24 Agosto 2012
Estrategias y Tcticas de Negociacin
by WDI at the University of Michigan 22-23 Marzo 2012
Executive Development Program for Managers
by The University of Notre Dame 4-6 Junio 2012
HR Conference
by Seminarium 11 Octubre 2012
2012 Marketing Conference
by Seminarium 15 Noviembre 2012
Programa Abierto 2012
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PATROCINAN
APOYAN
Lugar Hotel Casa Dann Carlton Bogot
Direccin Calle 94 N 9-71
Fecha 4 y 5 de Septiembre de 2012
Traduccin Espaol / Ingls
Material de Estudio Se entregar el material del expositor en ingls y espaol
Parqueaderos Cupos limitados
Valores en US$ Hasta el 3 de Agosto Despus del 3 de Agosto
Individual 1.885 1.980
Pase Corporativo* 1.627 1.710
Mesa Corporativa** 1.510 1.590
www.seminarium.com/co semincol@seminarium.com.co (571) 629 8800
Ahora nuestro sitio web
en su celular.
Inscripciones e Informacin General
Valores NO incluyen IVA * Valor por persona para grupos de tres o ms ejecutivos.
** Valor por persona para grupos de cinco o ms ejecutivos.
Anulaciones: Va email, fax o carta hasta 10 das hbiles antes del inicio del seminario.
En caso contrario se facturar el cupo respectivo.
Medios de Pago: Efectivo, tarjetas de crdito (Visa, Master Card, American Express).
Fuerza Mayor: Si por fuerza mayor este curso debiera suspenderse, seminarium
desarrollar un curso similar alternativo informndolo oportunamente.