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UFF/ICHF/Departamento de Psicologia/Disciplina: Psicologia do Trabalho I.
NUTADI Ncleo Transdisciplinar de Avaliao e Desenvolvimento Institucional.

Texto Didtico: Recrutamento de Recursos Humanos: fundamentos e tendncias. Pgina 1
Recrutamento de Recursos Humanos:
fundamentos e tendncias
1

Francisco de Assis Palharini
2

Flvia da Silva Nunes
*

Patrcia Figueiredo Nascimento**
Vincius Alves Portela Martins***

A atividade de Recrutamento dos Recursos Humanos tem por finalidade proporcionar s organi-
zaes condies otimizadas para a seleo dos recursos humanos de que necessita para funcionar e se
desenvolver adequadamente. Conseqentemente, o recrutamento assume um papel estratgico na inter-
mediao entre a organizao e o mercado de trabalho, uma vez que o xito na sua realizao condio
sine qua non para o xito do processo seletivo. Na atualidade, o recrutamento vem merecendo ateno
especial nas mais diferentes organizaes, por fora da rarefao de trabalhadores qualificados para as
mais variadas funes.
A primeira vista, tende-se a confundir as atividades de seleo e recrutamento como sendo uma
s, dado a proximidade e necessidade de grande articulao com os processos de seleo de pessoal. De-
pendendo do tamanho da organizao, ou da forma pela qual o seu respectivo departamento de recursos
humanos est estruturado, o recrutamento pode se dar de modo mais ou menos articulado com os proce-
dimentos de seleo. Estas atividades se diferenciam tanto do ponto de vista conceitual quanto no que se
refere aos procedimentos utilizados para sua execuo. Cabe ressaltar que o recrutamento no configura
propriamente uma atribuio exclusiva do psiclogo, embora o psiclogo em muito nela interfira, dado a
importncia que assume pra o xito do processo seletivo. Assim, compreendemos ser necessrio que o
psiclogo do trabalho domine os seus conceitos fundamentais, os principais procedimentos que a confi-
guram, bem como as tendncias de desenvolvimento desta atividade no mbito dos recursos humanos.
Entre os principais objetivos do Recrutamento destaca-se, tradicionalmente, atrair e/ou disponibi-
lizar para a organizao em questo os trabalhadores e/ou profissionais que potencialmente renam as
condies bsicas exigidas para o exerccio de determinadas funes nos sistemas de trabalho que a ca-
racterizam. Atualmente, a tais objetivos principais acrescenta-se a necessidade de atrair candidatos que
apresentem potencial para lidar com atividades nem sempre diretamente relacionado ao cargo e a funo
prevista para desempenhar. Esta necessidade decorrente da crescente flexibilidade na organizao do
trabalho. Assim, mais do que trabalhadores qualificados para o exerccio de uma determinada funo,
exigem-se que sejam capazes, tambm, de contribuir para o sucesso do desempenho organizacional.

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Primeira Verso do texto didtico produzido para a disciplina Psicologia do Trabalho I - Projeto de Monitoria -
PROAC/PIBIC/UFF. Agradecemos a colaborao especial das alunas Mariana Nogueira Rangel e Tatyana Corra da Silva, pelas
valiosas contribuies e cuidadosa reviso do texto.
2
Professor do Departamento de Psicologia. Coordenador do NUTADI/UFF. E-mail palharin@nitnet.com.br
*
Monitora da Disciplina Psicologia do Trabalho I 2/2001; **Bolsista PIBIC/PROPP/UFF; ***Aluno do curso de psicologia.
esse o objetivo principal que se atribui s atividades de Recrutamento de Recursos Humanos, hoje em dia,
o que tambm conhecido como recrutar ou garimpar talentos.
No Brasil, entretanto, s mais recentemente que as organizaes produtivas vm procurando
modernizar seus sistemas e mecanismos de gesto e produo. Conseqentemente, convivemos com sis-
temas hbridos de recursos humanos. Muito embora, ainda sejam hegemnicas as prticas tradicionais de
recrutamento e seleo, pode-se afirmar com segurana ser uma tendncia irreversvel a operao de mu-
danas significativas tanto na lgica, quanto nas atividades que orientam a atuao de profissionais res-
ponsveis pelo seu exerccio.

Contextos do recrutamento
Pode-se dizer que, a atividade de recrutamento e a de seleo dos recursos humanos sempre esti-
veram presentes, de um modo ou de outro, nos diferentes ambientes de trabalho. Antes do advento da
seleo cientfica, ela era a responsvel principal pela alocao dos trabalhadores nas mais variadas fun-
es. Mas, com o desenvolvimento tecnolgico nos sistemas produtivos, mais especificamente o desen-
volvimento e introduo da eletromecnica nestes sistemas, que o Recrutamento ganhou suas atuais ca-
ractersticas. Para compreender sua configurao atual, faz-se necessrio uma breve retrospectiva histri-
ca na evoluo dos sistemas de trabalho.
Antes do surgimento do capitalismo, o desenvolvimento tecnolgico e a acumulao de conheci-
mentos haviam sido muito lentos e pouco sistemticos. Os mecanismos de produo estavam predomi-
nantemente centrados no trabalho artesanal. O arteso, o mestre, que tambm necessitava de ajudantes,
recrutava-os, por assim dizer, entre famlias pobres que se dispusessem a lhe disponibilizar um de seus
filhos para em troca aprender o seu ofcio. O mestre, ento, assumia inteira responsabilidade pela educa-
o e manuteno da criana at a sua emancipao, bem como se comprometia a lhe ensinar o que sabia,
introduzindo-o futuramente na corporao de ofcios de que fazia parte. Esta disponibilizao do menino
iniciante podia ocorrer tanto como uma simples troca, quanto de forma a que a famlia lhe pagasse uma
determinada soma, de acordo com seu prestgio na regio e/ou na corporao.
Com o advento da revoluo industrial, e suas primeiras mquinas, o sistema capitalista expan-
diu-se ininterruptamente e, na lgica da acumulao do capital, passou a obrigar as organizaes produti-
vas a absorverem o conhecimento tcnico. Conhecimento este que apropriado pelo capitalista para apli-
c-lo na produo, visando incrementa-la e coloca-la acima da mdia de concorrncia do setor ou ramo
em que opera. O surgimento da mquina-ferramenta o marco deste processo, pois possibilitou condies
para a realizao de um salto de qualidade na produo. A mquina-ferramenta substitui o trabalhador, o
arteso, que manejava uma ferramenta, por um mecanismo capaz de operar uma ou vrias ferramentas, ao
mesmo tempo. A partir deste mecanismo, evoluiu-se para o sistema de mquinas, em que as mquinas-
ferramentas, combinando-se entre si, transformaram-se em unidades de um sistema produtivo integrado.
Com o aperfeioamento do sistema de mquinas surge a linha de montagem, que permite ao pro-
duto ir-se moldando, mecanicamente, at sua forma final. O desenvolvimento da mquina deu, ento,
origem fbrica moderna (baseada nos sistemas eletromecnicos), assim como aos mtodos (cientficos)
de organizao do trabalho. Estes foram necessrios em funo da complexidade de gerncia e capatazia
no processo sistemtico de produo. Cabe ressaltar que tais transformaes nos sistemas produtivos no
ficaram restritas ao ambiente scio-tcnico, mas produziram a necessidade de que o trabalhador fosse
recriado, assim como as instituies polticas, culturais e sociais
3
.
Neste processo de recriao do trabalhador, o fordismo assumiu um papel estratgico. Ele com-
binou a velha ideologia do puritanismo protestante com a idia do patriotismo americano, e que deu ori-
gem ao conhecido American Way Life. O fordismo fundamentava-se mais numa tcnica de gesto
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do que
de produo. A gesto funcionando como um disciplinamento e uma politizao do trabalhador para o
capital, como uma forma condensada da poltica da classe dominante, a burguesia. Este processo, que se
repete na histria do capitalismo, continua presente, embora de forma ressignificada, na atualidade com as
denominadas modernas tcnicas de gesto.
Paradoxalmente, se o fordismo conseguia aumentar a desqualificao do trabalho, fortalecia, por
sua vez, a criao de um novo trabalhador
5
. Este processo, segundo Gramsci se fez, atravs de uma sbia
combinao entre consentimento e coero, criando um trabalhador que vai, progressivamente, assumindo
a perspectiva do capital. A disciplina do trabalho, a organizao das vilas operrias associadas s fbricas,
o controle do alcoolismo e da sexualidade, o fato de o trabalhador ter sua famlia associada fbrica, pas-
saram a ser o elemento socializador bsico.

3
Quando a partir do sculo XVII e XVIII, o capitalismo se instaurou como forma econmica dominante, teve, para isso, que
criar uma institucionalidade que o tornasse natural. Isso pode ser constatado quando se processa a ruptura fundamental com as
formas de produo e dominao associadas ao feudalismo. Para se instaurar como forma universal, o capitalismo teve que criar
uma concepo de direito, deduzindo-se da uma forma de cidadania, uma concepo de Estado. Teve que produzir, tambm,
uma teoria da economia, toda uma teoria de urbanismo, de sade e de educao.
4
O que melhor caracteriza o fordismo e lhe garantiu seu maior xito foi o tipo de organizao do trabalho que implementou. Tal
organizao se deu mediante o processo conhecido como taylorismo. O qual que se apresenta como um sistema de normas
voltadas racionalizao e controle do homem no processo de produo. No taylorismo h uma distino clara entre o pessoal
tcnico responsvel pela organizao da produo e os operrios executantes das tarefas padronizadas. Este processo de profunda
segmentao do trabalho foi capaz de gerar um tal nvel de qualificao de mo de obra que provocou um rpido e significativo
aumento nos ndices de produtividade. Esta elevao claro, vem acompanhada de um controle cada vez maior das atividades e
sobre o ritmo de trabalho dos operrios que tambm, em contrapartida, permite um sistema de remuneraes incrementais
compatveis com eventuais ganhos de produtividade.
5
Neste processo verificava-se o fenmeno da socializao do trabalhador, isto , pelo simples fato de estar reunido, subordinado
a uma forma de disciplina fabril passa a adquirir uma capacidade de resistncia ampliada. Ao mesmo tempo em que isto gera
ameaas a estabilidade do capital, verifica-se que este trabalhador tem uma experincia e uma capacidade de trabalhar que no se
resume soma dos trabalhadores individuais. Capacidade e experincia, estas, que no so pagas pelo capitalista quando contrata
individualmente o trabalhador.
Na medida em que os trabalhadores passaram a concentrar-se nas manufaturas, tornou-se possvel
estudar detalhadamente os processos de trabalho, viabilizando novos ganhos em produo. Duas estrat-
gias bsicas foram implementadas com tal fim, persistindo at os dias de hoje. Uma delas nasceu com a
administrao cientfica e consiste em estudar cada pequena poro de trabalho, de modo a planej-lo
como um conjunto de movimentos humanos mecanicamente ritmados, e seqenci-los em linhas de mon-
tagem ou estruturas semelhantes. A outra, ao contrrio, no toca o homem diretamente, mas visa objeti-
var, em processos, ferramentas e equipamentos, grandes pores do seu saber produtivo.
Ocupam, na perspectiva da administrao cientfica, papel de destaque os trabalhos de Max We-
ber, especialmente sobre a burocracia; os de Fayol, os fundamentos da teoria geral da administrao; e os
de Taylor, sobre a engenharia de movimentos. Estes trabalhos marcaram o desenvolvimento das organi-
zaes at os dias de hoje. Alm deles, temos contribuies significativas e sistemticas da psicologia,
especialmente atravs da psicologia experimental e dos procedimentos de seleo de pessoal, onde a m-
xima o homem certo para o lugar certo contribuiu para legitimar o estmulo competitividade, entre os
trabalhadores, bem como o denominado exrcito industrial de reserva.
A adoo dos mtodos taylorista-fordistas de produo, em curso desde o final do sculo XIX,
sob a hegemonia dos EUA, assentava-se sob uma base tcnica caracterizada pela eletromecnica. Esta, no
entanto, comea, no perodo do ps-guerra, a dar sinais de esgotamento e de rendimentos decrescentes
para o capital. Diante das evidncias de crise do capital e a crescente necessidade de aumentar a competi-
tividade e a rentabilidade intercapitalista, entre os mercados internacionais, comeou-se a substituir tal
base por uma outra, caracterizada pela eletroeletrnica. Esta impulsionada atravs do desenvolvimento
de componentes eletrnicos e microeletrnicos, tais como: robs, computadores, mquinas e ferramentas
com comandos eletrnicos, alm de novos materiais.
O desenvolvimento dos mecanismos de produo, atravs de processos produtivos e tecnolgicos
aperfeioados, ganhou substancial impulso com a introduo dos computadores como elementos de con-
trole. A utilizao da informtica nestes mecanismos equivale a um novo salto pois permite, mais do que
controlar mquinas de uma nica linha de produo, combin-las automatizando e autonomizando-as em
um processo total de produo. Neste, a matria-prima entra em uma ponta do sistema e o produto sai
embalado, pronto para o consumo, na outra. A cincia e a tecnologia geraram novas possibilidades tcni-
cas, permitindo que fbricas e empresas sejam inteiramente substitudas por organizaes complexas, que
congregam ramos de produo inteiramente integrados e automatizados. Cria-se, desta forma, um novo
conceito de unidade de produo, acarretando por sua vez, a exigncia de um novo modelo de trabalha-
dor. Este dever ser recriado na perspectiva de uma maior integrao com os novos meios de produo.
A viso energtica do trabalho - desenvolvida na fsica e na indstria no sculo XIX - hoje tende
uma realidade residual. Salvo algumas excees, o trabalho j no mais consiste em produzir diretamente
alguma coisa, e sim em supervisionar, regular, manter, otimizar, melhorar os processos e os sistemas. A
interconexo destes ltimos em conjuntos cada vez mais extensos e complexos a tendncia tecnolgica
principal, mais ainda do que a automao stricto-sensu. Na realidade impossvel comparar seriamente o
trabalho de ontem e de hoje, pois o que chamamos de trabalho muda profundamente de natureza.
Teorias recentes entram em prtica e a incorporao dos mais diversos processos tecnolgicos
tem resultado, por exemplo, no redesenho do trabalho. Entre as reformulaes que se operam destaca-se a
alterao dos tradicionais conceitos de estruturao de tarefas, o que cria um novo mapa de funcionamen-
to para as organizaes. Nesta nova estruturao, sem exclusivismo e propriedades, assume um lugar
privilegiado a inovao na sua realizao. As organizaes so foradas a mudarem suas estruturas, dado
o aprimoramento tecnolgico e este, por sua vez, acelera a obsolescncia das plantas industriais estabele-
cidas. Como conseqncia, as unidades de produo tendem a ser menores em tamanho e menos especia-
lizadas que as unidades de produo em massa dos sistemas taylorista-fordistas.
Com o surgimento de uma informtica disseminada e desconcentrada, passou-se a assumir as ta-
refas mais repetitivas e desqualificadas, favorecendo a ampliao das tarefas, certa polivalncia, assim
como a capacidade de tomar decises e de agir em maior interao com outros colegas (Witkowsky,
1995). A nova forma de organizao do trabalho, que da emerge, reside na maior flexibilidade no modo
de produzir e na valorizao do trabalho participativo. Os chamados Crculos de Controle de Qualidade
(CCQ) desenvolvidos no Japo, a tcnica do Just in Time, a reengenharia, o trabalhador polivalente, o
senso de tolerncia e de solidariedade, podem ser indicados como exemplos das novas tcnicas de organi-
zao do trabalho e de padres de conduta
6
, requeridas pela base eletroeletrnica.
Seus fundamentos consistem na passagem da autoridade individual para a autoridade legitimada,
aquela que representa a opinio dos membros das equipes. Passar-se-ia ento de um sistema individuali-
zado, de controle e autoritrio para um processo de alargamento democrtico. Concretamente, esta muta-
o no trabalho se apresenta sob a forma de organizaes celulares - clulas que so encarregadas glo-
balmente e de uma fase da produo ou de um projeto. Trata-se de dar empowerment - autoridade e
autonomia - a todos os participantes dos processos que, atravs de atividades ajustadas aos objetivos,
buscam cumprir a sua misso.
O sistema gerencial e organizacional passa a se orientar pela descentralizao e cooperao com
fornecedores, distribuidores e usurios, alm de impor novas polticas de recursos humanos, j que o tra-
balho padronizado, repetitivo, tende a desaparecer, dando lugar a novas funes que em muito se aproxi-
mam da gesto da produo. Isto ocorre porque entre as novas tarefas do operariado se encontra a de re-
programar os fluxos e garantir a qualidade do produto. O autocontrole e a comunicao horizontal entre

6
Os conceitos, hoje mais qualitativos, de formao para a competitividade, qualificao e formao flexvel, abstrata e
polivalente, qualidade total, explicam tambm, a nvel mais operativo, a categoria de sociedade do conhecimento.
trabalhadores modificam radicalmente as relaes de trabalho, em que funes de capatazia e/ou supervi-
so perdem importncia, dado o envolvimento direto e cada vez maior do trabalhador na gesto do fluxo
da produo.
As relaes humanas nos ambiente de trabalho, evidentemente, tambm passam por profundas
transformaes. As mudanas das necessidades individuais e os conflitos com as organizaes levam a
crer que talvez o trabalho j no seja mais a grande fonte de realizao pessoal. Estas novas relaes,
entre o homem e o seu trabalho, que se fazem necessrias diante das modificaes operadas na organiza-
o da produo, ressaltam a importncia da participao e da cooperao. Nelas, se torna possvel que o
trabalhador, individualmente ou em grupo, tenha maior controle sobre o processo de produo. Mas, elas
configuram-se, potencialmente, como uma ameaa, um elemento desestabilizador da ordem fabril e mes-
mo do sistema capitalista. Para contornar estas dificuldades, a frmula encontrada foi o processo de res-
significao ou ressemantizao de antigas reivindicaes dos trabalhadores. neste contexto que as atu-
ais polticas neoliberais para mediar as relaes sociais no trabalho floresceram.
O capitalismo, e os sistemas produtivos que engendra, esquiva-se da crescente complexidade da
organizao dos trabalhadores, ao assimilar, na sua perspectiva, antigas reivindicaes, num trabalho de
ressemantizao sem precedentes. Desde coisas simples, mas extremamente eficazes, como o CQQ (Cr-
culo de Controle de Qualidade), onde fora do horrio de trabalho e sem remunerao, os trabalhadores
passam a se reunir e pensar os problemas da empresa como os seus problemas, isto , vestem a camisa da
empresa. O fundamental que, na medida em que o trabalhador pense dentro da lgica da empresa, ele a
pense como a sua lgica e, portanto, querendo ou no, incorporado passivamente ordem capitalista.
Todas as mudanas acima mencionadas refletiram-se na atividade de Recrutamento. As prticas
tradicionais de indicao de amigos, parentes e de outros trabalhadores passam por significativas trans-
formaes e atualizaes, mas tendem a ser eliminadas. O recrutamento passa a ter, ento, importncia
fundamental. Ele ser o incio do processo de encontrar pessoas capazes de contribuir para a organizao
muita alm da sua funo especfica. Trata-se de disponibilizar para o processo seletivo aqueles profissio-
nais que, alm de qualificados para o desempenho de uma determinada funo, apresentem capacidade de
flexibilizao para o aprendizado e realizao das novas tarefas que surgem a cada dia. E importante
lembrar que recrutar bem o primeiro passo para manter as pessoas dentro da empresa.

Perspectivas Atuais
Numa poca onde as empresas j lutam com as mudanas fundamentais geradas pela tecnologia,
pela competio mundial e pela transformao no modo de operar, elas no esto conseguindo encontrar
gente qualificada para liderar tais mudanas, principalmente quando falamos em recrutamento de executi-
vos e de outros cargos onde exigido um alto grau de qualificao.
Segundo um recente estudo realizado pela maior consultoria mundial de gesto, a americana Mc-
Kinsey, em 77 empresas e no qual foram ouvidos mais de 6000 executivos, a principal concluso foi que
a funo de atrair e reter talentos j so o maior desafio para a rea de recursos humanos nos prximos
10 anos. Primeiramente porque a economia mais complexa e globalizada est gerando demanda por pes-
soas mais qualificadas, aquelas com conhecimento dos negcios globais e capacidade de administrar ali-
anas estratgicas. Em segundo lugar porque o mercado atual encontra-se mais flexvel e com maior mo-
bilidade, o que torna a corrida pelos talentos ainda mais acirrada.
Dessa forma, o capital humano torna-se um dos maiores diferenciais competitivos das empresas
que pretendem se manter no mercado. Nesse sentido, um trabalho eficaz de recrutamento evita a perda
desse profissional, assim como de todos investimentos feitos pela empresa em relao a este e ao prximo
que ir ocupar o seu lugar. Em outras palavras, de nada adianta a empresa possuir capital, estratgia,
produtos inovadores e tecnologia de ponta, se esta no possuir talentos para gerenciar e lider-los.
Para reter os principais talentos no mercado, principalmente quando se trata de executivos, ne-
cessrio que algumas medidas sejam tomadas logo na etapa do recrutamento, como:
Formular um plano de carreira que abra ao profissional perspectivas de crescimento em
longo prazo;
Oferecer possibilidades concretas de realizaes continuadas e, de preferncia, que repre-
sentem novos desafios;
Oferecer um pacote de benefcios que seja realmente til ao trabalhador
Frente s dificuldades impostas pelos novos paradigmas de mercado, as organizaes vm lan-
ando mo de estratgias de recrutamento inovadoras. Muitas delas hoje esto dando nfase a contratao
de talentos que ainda esto se formando. Estas empresas se aproveitam de palestras em universidades,
para, j a, comearem a recrutar e moldar seus futuros contratados.
A utilizao da Internet como fonte e meio para recrutar hoje em dia considervel, mas sua con-
tribuio para a rea de Recursos Humanos ainda no de todo conhecida. Acredita-se que ela permite
inmeras outras possibilidades de atuao profissional, a maioria delas provavelmente desconhecidas at
este momento. tambm conhecida como Recrutamento Eletrnico e em seu estado atual, pode ser feito
integralmente pelo sistema, inclusive a triagem. Ao recrutador cabe somente a tarefa de verificar a veraci-
dade dos dados informados. Vale lembrar que o recrutamento eletrnico tem atrado as organizaes pelo
seu baixo custo, agilidade e amplo alcance.
Vrios sites informam da existncia de vagas funcionando como um banco de empregos virtual,
assim como coloca disposio do empregador, via cadastramento de currculos, uma gama variada de
currculos. Estes podem ser pesquisados, acessados e recrutados para posterior seleo. Alm do fato de
toda troca de informao e todo contato candidato- organizao ser feito via computador. O recrutamento
atravs da Internet possui suas especificidades e estas variam de site para site, mas de modo geral, pode-
se dizer que no que diz respeito a sua confeco, seguem os mesmos cuidados do anncio tradicional. O
grupo Catho, por exemplo, que possui um banco de dados carregados com milhares de currculos de pro-
fissionais de diretoria, alta e mdia gerncia, recm-formados, estagirios e diversos profissionais discri-
minados em suas respectivas reas. Atravs deste tipo de servio, a pessoa interessada na contratao de
um executivo, por exemplo, pode obter informaes sobre candidatos, na tela do computador, de acordo
com a rea de atuao e cargo.
H tambm sites que so prprios para uma determinada rea, como o www.apinfo.com.br, que
disponibiliza apenas currculos de candidatos de todos os nveis escolares para o setor de informtica.
Esta nova mdia de classificados de emprego eletrnica tem como pblicos alvos tanto profissionais em
busca de uma colocao no mercado de trabalho, quanto para os selecionadores que tm assim uma pode-
rosa ferramenta nas mos com a finalidade de realizar um bom trabalho de seleo.
O recrutamento eletrnico j realidade em inmeras empresas brasileiras com objetivo de recru-
tar seus futuros talentos. A ATL, no semestre de 2000, fez o recrutamento dos seus estagirios atravs do
preenchimento da inscrio via Internet. Alm desta empresa, a AMBEV (Setembro de 2000) no s re-
crutou candidatos a vagas de estagirios e trainees preenchendo o formulrio de inscrio on line, mas
tambm aplicou as provas de conhecimentos gerais atravs da rede. Existem outras empresas que esto
aplicando at mesmo a prova de redao tambm pelos seus respectivos sites.
Do ponto de vista conceitual, a configurao que o uso da internet vem assumindo na atividade de
recrutamento no permite sua classificao de forma simplista. Ela tanto pode ser fonte quanto meio,
dependendo da forma pela qual utilizada. Isto , se consiste em um lugar onde podemos encontrar o
profissional, ou se uma forma de atingir os profissionais de que se necessita. O Banco de Currculos
um exemplo comum da internet como fonte de recrutamento. Muitos sites na internet so depositrios de
currculos dos mais diferentes profissionais. Alguns bastante especializados por categorias profissionais,
outros por idade, por exemplo. Utilizando-se os mecanismos de busca apropriados, o recrutador pode, em
segundos, ter a sua frente um conjunto significativo de currculos e informaes para apreciar e verificar o
que mais lhe interessa.
Enquanto meio de recrutamento, temos no s a insero de e-mails em listas ou grupos de dis-
cusso especializados para determinados profissionais, como tambm o anncio puro e simples em um
determinado site procurado por determinados profissionais. s vezes, neste mesmo site temos o anuncio,
bem como um banco de currculos.
A Internet utilizada de duas maneiras pelo setor de recrutamento:
Cadastro em Home Page. Nesta, a organizao disponibiliza no seu site um cadastro pa-
dronizado. Nele, os candidatos preenchem os dados necessrios para uma classificao
mais rpida. Os currculos enviados para a empresa so classificados e arquivados em um
banco de dados; quando surge uma vaga, feita uma triagem desses currculos levando-se
em considerao o perfil desejado para o determinado cargo. Para potencializar esta fun-
o, desenvolveu-se um software que arquiva todos os currculos recebidos. Os enviados
pela Internet so armazenados diretamente, o que facilita o processo.
Bancos de currculos. Estes sites, normalmente administrados por empresas de consulto-
ria em recursos humanos ou agncias de emprego, disponibilizam aos interessados for-
mulrios especficos para preenchimento dos dados curriculares do interessado. As in-
formaes obtidas so processadas pelo administrador do Banco e oferecidas a empresas
conveniadas ou interessadas em determinadas qualificaes.
A Internet apresenta ainda influncia no que diz respeito ao novo papel que o psiclogo dever
assumir dentro das organizaes, pois este passa a ter a responsabilidade de verificar a veracidade dos
dados colhidos nas triagens das outras etapas do processo seletivo. Alm disso, a Internet vem auxiliando
a confirmao de uma outra tendncia atual que a viso do Processo de proviso de RH, como mante-
nedor de uma intensa ligao com o negcio da empresa. Isto mostra que o processo de recrutamento
eletrnico no se reduz a obter e recolher informaes acerca dos candidatos pretendidos, mas serve, tam-
bm, para dar informaes da prpria empresa, da posio em foco, das prximas oportunidades, da mis-
so e da cultura organizacional desta, dos seus produtos e servios e etc.
Uma outra questo que deve ser colocada a inverso de papis que vivenciamos na atualidade.
Diante das polticas econmicas, do prprio sistema poltico-econmico-cultural e das novas exigncias
do mercado, observa-se cada vez mais um aumento do nmero de pessoas oferecendo-se em anncios a
uma possvel vaga a um emprego. Tal procedimento coloca em questo os prprios paradigmas do Recru-
tamento uma vez que desloca ou inverte, na sua implementao, a relao entre o trabalhador e o empre-
gador. A iniciativa de preenchimento de uma vaga j no pertence mais apenas organizao e/ou em-
presa. O trabalhador tambm se oferece, e isto mesmo para vagas j ocupadas. O trabalhador no tem,
com a internet, a tradicional dificuldade de buscar um outro emprego, devido necessidade de cumprir
com as exigncias de horrio. Ele pode, da prpria empresa onde trabalha, se oferecer para outras, sem
que seu empregador saiba e sem sair antes do horrio previsto, como tambm no precisa ficar necessari-
amente batendo de porta em porta para conseguir outro emprego. Ele se anuncia atravs da internet.
Do ponto de vista profissional, isto do prprio recrutador, tambm temos mudanas significati-
vas. O tempo despendido em tarefas rotineiras, como arquivo de currculos, pesquisa de candidatos, e
mesmo a triagem j pode ser todo substitudo pelo sistema informatizado. Assim, a atividade do recruta-
dor fica muito mais orientada para questes de validao, acompanhamento e monitoramento do proces-
so. Queremos dizer com isso que aqueles impeditivos para a realizao de um trabalho mais tcnico e
mais cientifico j no se configuram como antes. O recrutador, e mesmo o selecionador, se dominar as
tcnicas de informtica necessrias, poder realizar seu trabalho de um modo muito mais tcnico e orien-
tado para os resultados.
Captao de Recursos Humanos: a funo do recrutador
Na medida em que compete a atividade de Recrutamento mediar a relao entre o mercado de
trabalho e o servio de seleo, atribuda ao Recrutador a estratgica tarefa de pesquisar fontes, onde se
encontram os profissionais, especialistas ou no, que configuram a fora motriz da organizao. Alm
disso, atribui-se tambm a ele a tarefa de viabilizar uma primeira aproximao entre o que requisitado
pela organizao e o que oferecido pelo profissional.
Estas tarefas podem tambm ser concebidas como uma primeira estratgia seletiva, visto que ne-
la, o empregador traa um perfil desejado e exige um candidato que preencha tais requisitos. Dessa forma,
a organizao comunica o que necessrio possuir para se tornar um possvel candidato ao cargo. A exe-
cuo deste processo exige uma srie de procedimentos especficos que, uma vez cumpridos a contento,
otimizam todos os demais setores que compem a rea de Recursos Humanos; assim sendo, algumas con-
sideraes de natureza terica se tornam necessrias.
O recrutamento de pessoal consiste em um conjunto de procedimentos tcnico-administrativos
desenvolvidos para atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar vagas existentes ou
que iro existir dentro de uma organizao. Esta busca no se d de forma aleatria, mas faz-se com base
nas requisies de pessoal, levando-se em conta os critrios de seleo adotados pelas polticas de pessoal
da organizao. Para ser efetivo, o recrutamento deve atrair um contingente de pessoas suficientemente
grandes para abastecer adequadamente o processo de seleo, no qual so avaliados os conhecimentos,
habilidades e atitudes do candidato, que competem entre si em termos de qualificao. Isto porque quanto
maior for o nmero de candidatos, maior ser a probabilidade de xito do processo seletivo.
Seguramente, a organizao ter aumentado as suas chances de captar as pessoas mais qualifica-
das se contar com um bom plano de salrios, de benefcios e de possibilidades de progresso. Deve, ain-
da, estar atenta s motivaes que caracterizam os profissionais requeridos, alem de outras tendncias, no
mercado de trabalho, legislao, entre outras, que eventualmente podem se manifestar. Em geral, o recru-
tador deve adotar algumas medidas que sero necessrias para o bom andamento do processo do recruta-
mento, tais como:
Planejar um programa completo de relaes pblicas externas e internas, mantendo uma
boa imagem da organizao, com vistas ao recrutamento de recursos humanos. Entre as ativi-
dades que podem estar contidas nesta programao, incluem-se: participar de grupos de recru-
tamento, visitar outras empresas e instituies formadoras de pessoal tcnico-especializado.
Realizar estudos sobre as condies de trabalho em cada poca do ano; quantificar e qua-
lificar as diversas fontes dos recursos humanos de que necessita e os diversos veculos e mate-
riais disponveis para atingi-las.
Organizar um arquivo, organizado e permanentemente atualizado de profissionais; um
cadastro de pessoal interno promovvel e/ou transfervel; grficos sobre o movimento de recru-
tamento e admisso na organizao, para efeitos de auto-avaliao das atividades.
Executar o recrutamento nas fontes disponveis, com os meios adequados.
Comunicar, atravs de instrumentos atrativos e consistentes, as oportunidades de emprego
para jornais, quadro interno ou escolas. Redigir a correspondncia necessria.
Avaliar os resultados - O profissional de recrutamento atinge os padres de desempenho
desejados quando seu trabalho rpido, de qualidade, econmico e duradouro. Deve ser anali-
sado o tempo decorrido entre o recebimento da requisio e o preenchimento da vaga, alm dos
custos com pessoal, transporte, divulgao e materiais utilizados; bem como os ndices de cor-
respondncia entre as caractersticas dos profissionais recrutados e do perfil requerido e se os
candidatos escolhidos foram aprovados no perodo de experincia e/ou no processo seletivo.
Para que as funes do recrutador acima descritas sejam realizadas de forma satisfatria e exitosa,
o recrutador deve estar atento ao fato de que o recrutamento no se d de forma aleatria. Portanto, faz-se
necessrio um conjunto de procedimentos tcnicos que denominamos Etapas do Recrutamento.
Etapas do recrutamento
O Recrutamento de Recursos humanos para uma determinada organizao requer um planejamen-
to prvio e condizente com as condies e a cultura da organizao e do mercado. Dessa forma um plane-
jamento sistemtico deve preceder a sua execuo, seja ele feito rotineiramente ou em condies excep-
cionais. O recrutamento envolve muitas etapas preparatrias, uma vez que este procura olhar para o que a
organizao e o mercado tm a oferecer. Vamos apresentar agora alguns passos a serem seguidos na pre-
parao do recrutamento:
Determinao das necessidades de pessoal - de se esperar que os responsveis pelas -
reas da organizao possam prever com certa antecedncia os recursos humanos de que neces-
sitam (a no ser em casos de vagas que surjam de repente, como em caso de demisso por justa
causa ou a pedido). A previso encaminhada ao recrutador para que, assim, ele possa planejar
seu trabalho. O ideal que semestralmente o recrutador faa este levantamento junto as reas,
solicitando estimativas de substituio ou de expanso.
Preparao da requisio de pessoal - Para o rgo responsvel pelo recrutamento iniciar
o processo de procura de candidatos para preenchimento da vaga, preciso que a requisio de
pessoal seja feita pela rea requisitante (rea da organizao que est solicitando a mo de o-
bra) e que esta seja aprovada pelas instncias decisrias competentes. De posse de todos os da-
dos, o recrutador deve entrar em contato com o solicitante para confirmar as informaes con-
tidas na requisio de pessoal, esclarecendo possveis dvidas. A existncia de incongruncias
entre a descrio e anlise do cargo com os requisitos exigidos pelo solicitante, indicaro a ne-
cessidade de reviso e atualizao daquele cargo por parte do setor respectivo. Uma boa requi-
sio de grande utilidade para determinar as qualificaes do candidato ideal, como tambm
para identificar as fontes de recrutamento, indicando onde possivelmente procur-lo.
Acompanhamento e mapeamento do mercado de trabalho os cargos que configuram a
organizao devem ser sistematicamente monitorados pelo pessoal da rea de recursos huma-
nos. Um outro passo fundamental o exame das condies do mercado. importante saber se
est ocorrendo um dficit na oferta ou um sbito aumento na demanda por determinados profis-
sionais; se os perfis estabelecidos pela organizao esto ou no atualizados em relao s ca-
ractersticas dos profissionais disponveis; se as condies de emprego oferecidas esto abaixo,
na mdia ou acima daquilo oferecido; alm disso, importante manter constantemente atuali-
zadas as informaes sobre os meios e fontes que permitem encontrar o profissional mais quali-
ficado e compatvel com as condies oferecidas.
Execuo do recrutamento Esta execuo compreende vrias fases, cuja preparao
vital para o xito da atividade. Elas, pela sua importncia, sero tratadas de forma destacada.
De qualquer modo, na sua execuo, depois de decidido que caminho tomar, que fonte(s) utili-
zar, com que tipo de apelo, resta agora implementar as medidas propostas e depois avaliar os
resultados alcanados. Faz-se necessrio programar o nmero de pessoas que se deve envolver
no processo de recrutamento, nmero de fichas e as acomodaes necessrias, em funo do
volume de respostas as aes empreendidas na atrao dos profissionais.
A Figura I ilustrativa de uma ficha de recrutamento de uma grande empresa nacional. Nela po-
demos verificar o conjunto de itens e dados requeridos para fins de anlise e avaliao para diferentes
cargos na mesma empresa. Cumpre ressaltar que, dependendo do cargo em questo, alguns itens merece-
ro maior ateno.
Figura I Proposta de Emprego


Fontes de Recrutamento
As fontes de captao dos recursos humanos configuram-se nos lugares onde, potencialmente, o
recrutador poder encontrar os profissionais de que a organizao necessita. Estas fontes de recrutamento
podem ser classificadas como internas ou externas.
Fontes internas sob este ttulo so agrupados os recursos humanos que compem o efetivo da
organizao. Esta , em princpio, a fonte mais prxima e que melhores dados fornece sobre o profissio-
nal procurado. Atravs dos resultados obtidos nos diversos tipos de avaliaes as quais foi submetido o
pessoal da organizao, possvel detectar o desempenho de cada um, dos potencialmente capazes de
ocupar a funo desejada, e encaminhar ao setor de seleo que apontar os mais aptos a ocupar a funo.
A utilizao deste tipo de fonte para o recrutamento pode oferecer vantagens e desvantagens, ca-
bendo ao recrutador saber qual o que tem a maior importncia e o que melhor condiz aos interesses da
organizao no momento do recrutamento. As fontes internas podem ser vantajosas pelo fato de que esta
a menos custosa, dispensando o trabalho de agncias emprego, alm de estimular os trabalhadores para
com um maior comprometimento organizacional e autodesenvolvimento, uma vez que podem ser promo-
vidos (movimentao vertical), transferidos de funes (movimentao horizontal) ou, ainda, promovidos
com transferncia (movimentao diagonal).
Com a reduo dos nveis hierrquicos (dowsizing) estas vantagens tm-se reduzido. Hoje, a pos-
sibilidade de alargar horizontes profissionais e ampliar o domnio de conhecimentos pelos trabalhadores,
so as vantagens mais usualmente apontadas. Porm, este tipo de recrutamento pode ser desvantajoso na
medida em que ele requer treinamento, tornando-se por vezes necessrios investimentos maiores; ele re-
duz o leque de possibilidades de experincias novas para a organizao, alm de poder gerar insatisfao
dos trabalhadores e/ou colaboradores no transferidos e\ou promovidos.
Muitas organizaes empresariais, ciosas da qualidade dos recursos humanos de que necessita ou
pode vir a necessitar para seu desenvolvimento, desenvolvem programas sistemticos de trainees e/ou de
estagirios. Se estes vierem a apresentar as habilidades requeridas, bem como potencial para contriburem
em outras reas da organizao, so automaticamente aproveitados aps o final do programa.
Fontes externas refere-se especificamente aos contingentes que no mantem vnculo com a em-
presa. No recrutamento externo, pode-se recorrer a candidatos com ou sem experincia, havendo vanta-
gem em ambos os casos. Com relao aos candidatos com experincia podemos considerar a probabilida-
de de maior produtividade e segurana na escolha. Com relao aos candidatos sem experincia podemos
considerar a possibilidade de remuneraes mais compatveis com as desejadas pela organizao. Como,
tambm, a maior facilidade para incutir mtodos e hbitos de trabalho neste trabalhador. As fontes de
recrutamento externo podem ser subdivididas do seguinte modo:
Fontes Acadmicas: Esto relacionadas aos centros formadores de recursos humanos. De acordo
com o nvel desejado, podemos localiz-las nas universidades e outros centros de formao, tais
como: SENAI, SENAC, SESC, SEBRAE, Fundao MUDES, CIEE, cursos de graduao, se-
qenciais e de ps-graduao stricto e lato-sensu como tambm os MBAs. Preferencialmente, o
recrutamento dos profissionais oriundos destas fontes deve ser realizado na poca que se aproxi-
ma concluso do curso (ou logo aps o trmino deste).
O pressuposto que a empresa tem a possibilidade de exercitar tais profissionais nas tcnicas a-
prendidas teoricamente em seu local de formao, de maneira a adequ-los aos interesses e s caractersti-
cas da organizao. Porm, um dos riscos a ser enfrentado pela empresa diz respeito frmula de manter
esses estagirios aps sua profissionalizao. Uma vez prtica e teoricamente formados, estes so alvos
das demais empresas do ramo, principalmente em reas de atuao onde existe dificuldade de para encon-
trar os recursos humanos de que se necessita no mercado de trabalho.
Algumas organizaes hoje em dia, recorrem aos servios do CIEE, Fundao Mudes, Associao
de ex-alunos, alm de centros de formao tcnica, que so empresas especializadas no recrutamento de
estudantes em via de profissionalizao, visando uma integrao entre a empresa e a escola. Outra possi-
bilidade o aproveitamento da realizao de seminrios, congressos ou reunies tcnicas como fonte de
recrutamento. Geralmente, esta fonte atinge nveis de especializao profissional mais elevados.
Fontes profissionais Localizam-se no prprio seio do mercado de trabalho. Normalmente con-
centra-se em locais onde se encontram diversas empresas do mesmo ramo, havendo, portanto
uma quantidade permanente e dinmica de pessoal potencialmente disponvel. Neste caso, esta-
mos nos referindo tanto a Sindicatos locais, Centros de emprego ou mesmo a dinmica do merca-
do de trabalho regional.
Intercmbio entre organizaes Este tipo de recrutamento tende a ocorrer com mais freqncia
em organizaes que no so concorrentes diretas pelo mesmo mercado consumidor de produtos.
Na verdade, essa possibilidade de intercambiar candidatos ocorre pelo fato de que muitas vezes
existem pessoas aprovadas em processos seletivos, mas que no so admitidas por falta de vagas.
Assim, recrutadores ou selecionadores tendem a trocar informaes com os colegas de outras or-
ganizaes, tanto para ajudar pessoas, como para fortalecer sua base de dados. Caso ocorra a existncia de
vaga numa outra organizao, a pessoa poder vir a ocup-la. Vale ressaltar que este processo pouco
oneroso para a organizao. No Rio de Janeiro, muito comum a troca de currculos nos encontros do
CERES Centro de Estudos de Recrutadores e Selecionadores.
Fonte localizada em outras organizaes Estas fontes so comumente utilizadas quando os re-
cursos humanos procurados se encontram escassos, ou seja, quando ocorre um dficit destas
especializaes no mercado de trabalho, fazendo com que o profissional de recrutamento busque
o empregado desejado em outras organizaes. Dependendo da poltica de pessoal da organizao
e do sentido tico que a norteia, caber ou no ao setor de Recrutamento, atravs de um esforo
suplementar, cobrir as lacunas neste mbito.
Geralmente, para cargos executivos ou de nvel hierrquico elevado, as organizaes vem utili-
zando com maior freqncia o servio de Head Hunters (caador de talentos). O Recrutamento pode
recorrer a este servio atravs de consultorias, ou ele mesmo poder realiz-la quando a vaga em ques-
to tem um perfil muito especfico. Porm, este procedimento no considerado por muitos como ti-
co. Isto porque os profissionais procurados j esto empregados em outras organizaes, na maioria
das vezes destacando-se em seus cargos. Da a sondagem ser realizada atravs de indicaes e o contato
diretamente pelo telefone. Evidentemente que esta fonte foi abordada de maior para menor especializa-
o. Entretanto, no h porque desconsiderar a situao inversa, da importao de profissionais menos
qualificados, at porque esta prtica comum em inmeros pases.
Fontes estrangeiras este tipo de fonte apresenta-se muitas vezes como soluo extremamente
vivel em pases ou regies de tecnologia mais avanada, com o mercado de trabalho em vias de
saturao. Neste caso, ocorre uma flutuao na oferta e demanda de profissionais que, uma vez
detectada e captada, pode adequar-se perfeitamente s estruturas locais. Por outro lado, alm da
funo ltima de executar as tarefas que lhe esto a cargo, estes profissionais contribuem para re-
ciclar os demais integrantes do setor em tcnicas mais avanadas e na maioria das vezes opera-
cionalmente mais lucrativas.
A configurao que o uso da internet vem assumindo na atividade de recrutamento no permite
sua classificao de forma simplista, no que tange a sua contribuio. Ela tanto pode ser fonte quanto
meio, dependendo da forma pela qual utilizada. Isto , se consiste em um lugar onde podemos encontrar
o profissional, ou se uma forma de atingir os profissionais de que se necessita. Nesta seo, a abordare-
mos naquilo em que ela se caracteriza como fonte, tratando-a como um lugar especfico onde o recrutador
pode vir a encontrar profissionais de que necessita.
Banco de Currculos Este exemplo comum da internet como fonte de recrutamento. Muitos
sites na internet so depositrios de currculos dos mais diferentes profissionais. Alguns bastante
especializados por categorias profissionais, outros por idade, por exemplo. Utilizando-se os me-
canismos de busca apropriados, o recrutador pode, em segundos, ter a sua frente um conjunto sig-
nificativo de currculos e informaes para apreciar e verificar o que mais lhe interessa. Na Figu-
ra II apresentamos um exemplo deste tipo de fonte:
Figura II Banco de Currculos

Meios de recrutamento
Uma vez analisadas as principais fontes de Recrutamento, e decidida a que mais se faz convenien-
te diante do pretendido, o recrutador deve decidir a forma pela qual pretende atingi-la. Para isto ele pode
usar diferentes procedimentos.
Anncios talvez seja este o mais comum dos meios de Recrutamento. Embora estes possam ser
veiculados atravs dos mais diversos meios de comunicao como rdio, televiso, publicaes especiali-
zadas, sites diversos da Internet, os mais utilizados so os anncios em jornais. Estes possuem algumas
caractersticas prprias que merecem considerao particular. Em primeiro lugar deve ser considerado o
tipo de classe que se pretende atingir. Normalmente os jornais dirios (ou peridicos) podem ser classifi-
cados em funo da camada da populao onde conseguem maior difuso. Assim, existem publicaes
que se dirigem predominantemente classe A, B ou C. Eles so classificados normalmente como ann-
cios abertos ou fechados.
Anuncio aberto aquele que identifica a organizao, vindo normalmente acompanhado de sua
logomarca. Diversos fatores podem contribuir para que uma determinada organizao opte por uma destas
duas formas de anncio. Organizaes bem conceituadas nem sempre desejam identificar-se, pois sabem
que vo atrair um enorme contingente de candidatos. Outras vezes a vaga confidencial, isto , no se
quer identificar a empresa por razes internas a ela (razes relativas substituio do ocupante de um
determinado cargo). Anncios abertos so recomendveis quando o nome da organizao um bom est-
mulo para a atrao de candidatos, ou quando ocorre deficit, momentneo ou permanente, no mercado
de trabalho. Neste tipo de anncio a empresa recrutante no s se identifica como especifica ao mximo
as exigncias e ofertas com que se prope a compromissar-se com o pretendente ao cargo.
Figura III Anncio aberto

Anncio fechado Estes anncios tem por caracterstica principal a discriminao apenas do tipo
de profissional de que se necessita. Solicita-se a remessa de cartas e/ou currculos para posterior anlise,
mas a organizao mantm-se incgnita. O endereo para correspondncia geralmente uma caixa postal
ou ento a portaria do jornal (ou revista). Da mesma forma que o tipo anteriormente citado, o anncio
veiculado em rgos compatveis com a faixa de profissionais que se deseja atingir.
O recrutamento por anncio mais quantitativo do que qualitativo com relao quele realizado
por outros meios. Talvez a principal desvantagem do anncio de jornal resida no fato de no ser seletivo.
necessrio s vezes realizar-se uma triagem, superficial, para de incio separar o melhor potencial hu-
mano, mas isto pode ser evitado quando utilizado em revistas profissionais, pois a seletividade maior.
Figura IV Anncio Fechado

Atualmente, com as constantes mudanas do mercado e com os crescentes avanos tecnolgicos,
novas tcnicas e instrumentos so tambm utilizados pelos Recursos Humanos com relao ao Recruta-
mento. Vrios sites informam da existncia de vagas funcionando como um banco de empregos virtual,
assim como colocam a disposio do empregador, via cadastramento de currculos, uma gama variada de
currculos. Estes podem ser pesquisados, acessados e recrutados para posterior seleo. Alm do fato de
toda troca de informao e todo contato candidato- organizao ser feito via computador. O recrutamento
atravs da Internet possui suas especificidades e estas variam de sites para sites, mas de modo geral, pode-
se dizer que seguem os mesmos cuidados do anncio tradicional, como veremos mais adiante. Veja na
Figura V um exemplo de Recrutamento via Internet:
Figura V Recrutamento via internet


Dentre os cuidados que se deve ter em conta, quando da elaborao de um anncio, destacam-se:
Discriminao e objetivao do que se deseja e do que se tem a oferecer. Para tanto necessrio
um conhecimento completo do cargo, quais as tarefas tpicas do mesmo, para que se possa deter-
minar os requisitos do ocupante ideal (competncias e habilidades requeridas e desejveis). Sal-
rios oferecidos, promovibilidade e toda a sorte de vantagens oferecidas pela organizao, so da-
dos de fundamental importncia.
Setor do mercado a ser atingido Para definir qual a melhor mdia para veicular o anncio, deve-
se levar em considerao na anlise das alternativas disponveis: ofertas de empregos semelhan-
tes, existncia de recursos humanos qualificados para o requerido no local e hbitos de emprego,
so fatores que devem ser ampla e minuciosamente averiguados, entre outros.
Escolha do veculo deve-se descobrir o melhor meio de atingir o objetivo, levando em conta,
obviamente, consideraes de ordem tica, de rapidez, de eficincia e de custos operacionais.
Tipo de apelo A mensagem deve ser elaborada segundo as caractersticas de pessoal-alvo: pode
ser simples, vulgar, agressiva, intelectualizada, enfim, de acordo com o nvel cultural e condio
scio-econmica do (s) futuro (s) candidato (s).
Tamanho do anncio Depende da quantidade de informaes a serem transmitidas, bem como
da importncia do cargo. Uma boa medida adotada pelo redator o arquivamento de anncios de
todos os tamanhos.
Tipos grficos Deve-se usar no mximo quatro tipos: um para a marca do empregador, outro
para o ttulo do anncio, um terceiro para o texto geral e, por fim, um para o meio de contato com
a empresa.
Com relao ao tamanho e tipos grficos verifica-se que alguns anncios no seguem os cuidados
neles especificados. Geralmente so anncios curtos, com poucas informaes e de custo baixo. Veja
alguns exemplos desse tipo de anncio encontrados em jornais.
Figura VI

Concorrncia com outros anncios preciso escolher bem a localizao, a pgina, sua posio
dentro desta (se for jornal o canto superior direito de maior visibilidade), bem como se deve es-
tar atento aos anncios dos concorrentes.
Data ou a poca do lanamento importante consultar os grficos e estudos j realizados ante-
riormente, para se determinar o timing oportuno a poca do ano e o dia da semana mais pro-
pcio. Geralmente, so mais usadas as quartas feiras e Domingo; e deve-se evitar vsperas de feri-
ados. Se o alvo for de estudantes deve-se evitar perodos de frias.
Repetio do anncio Sua utilizao deve levar em consideraro que o reforo uma das leis da
propaganda e que um anncio pode suprir as falhas do anterior.
Tambm so considerados meios de recrutamento a utilizao de funcionrios da prpria organi-
zao e as agncias de emprego. Sua utilizao, no entanto, deve ser precedida de uma anlise adequada
das vantagens e desvantagens.
Funcionrio da organizao utilizado quando o Recrutamento realizado atravs de indica-
es de outros funcionrios da prpria organizao que dele necessita. Sua vantagem consiste na possibi-
lidade de que o colaborador esteja familiarizado com a cultura da organizao e possa dar referncias
acerca do candidato. Permite a captao de profissionais de alguma forma dublados nas caractersticas do
funcionrio-veculo do recrutamento (funcionrio que intermediou ou indicou a contratao do novo fun-
cionrio), o que permite estimar o desempenho daquele. Por outro lado permite a formao de grupos
relativamente homogneos, fomentando os denominados clicks sociomtricos, ou seja, a formao de
pequenos sub-grupos de caractersticas anlogas e que funcionam como setores do grupo maior de profis-
sionais. Da mesma forma, tal procedimento restringe a amplitude da populao a ser recrutada, interferin-
do diretamente nos ndices de razo de seleo.
Agncia de emprego Estas trazem para a organizao a vantagem de uma pr-seleo dos pro-
fissionais. A organizao estabelece junto s agncias as caractersticas e exigncias que os profissionais
necessitam preencher, cabendo ento a esta a indicao de uma relao de profissionais mais adequados
postulao do cargo.
Apesar da colocao um tanto simplista da funo das agncias de emprego, o importante a ser
ressaltado diz respeito disperso de informaes que ocasiona o contato indireto da organizao com o
profissional. A incluso de um intermedirio nesse contato encobre aspectos por vezes bastante significa-
tivos na relao organizao profissional. Hoje, as agncias de emprego tm perdido terreno para as con-
sultorias de recursos humanos, que trazem a vantagem de fazer uma primeira seleo, embora, s vezes,
por motivos comerciais, seja pouco criteriosa. As consultorias de uma forma geral tm melhorado seus
atendimentos e a capacitao de seus profissionais, prestando servios de terceirizao para algumas or-
ganizaes e fazendo parcerias com outras. Estas so de grande utilidade para as pequenas e mdias em-
presas que no contam com um profissional especializado em recrutamento e seleo de recursos huma-
nos.
Recrutamento e Seleo
Visto como um sistema diretamente inter-relacionado, o compsito recrutamento-seleo tem o
papel altamente influente na estruturao do contingente de recursos humanos de uma empresa. Dos pro-
cedimentos utilizados no recrutamento depender, em ltima anlise, o sucesso do sistema de seleo.
Concludas as etapas anteriormente expostas identificao da fonte, escolha do meio de recru-
tamento e deflagrao do processo cabe agora dirigir os recursos captados ao processo seletivo. Aqui
emerge a importncia da inter-relao recrutamento-seleo. De posse dos critrios a serem adotados pelo
setor de seleo, tais como: razo de seleo, durao do processo, entre outros, cabe ao recrutamento, j
agora diretamente, fazer uma primeira aproximao profissional empresa, visando a pr-seleo de can-
didatos, qualquer que seja a fonte ou meio de recrutamento empregado. Esta pr-seleo recebe, por ve-
zes, a denominao de triagem, e consiste em rpidas entrevistas nas quais so checados todos os aspectos
profissionais e legais do candidato. Ao mesmo tempo, se detalham as condies oferecidas pela empresa
ou analisa-se a documentao, em caso de recrutamento por meio de anncio fechado. Uma vez verifica-
das as condies dos candidatos, cabe ento o encaminhamento dos profissionais que potencialmente
mais se adequam s caractersticas da empresa, ao processo de seleo final.
Avaliao do Recrutamento
Todo processo relacionado aos recursos humanos deve merecer peridica e sistematicamente uma
validao, uma verificao de sua efetividade. Em decorrncia de seu papel intermedirio entre o mercado
de trabalho e a empresa, o Recrutamento pode ser avaliado sob diferentes ngulos, em partes ou no todo.
H de se considerar na avaliao do recrutamento:
a quantidade de profissionais que respondem ao do recrutamento;
a qualidade do material humano posto disposio do setor de seleo;
o desempenho dos profissionais na ocupao, esta avaliada j em conjunto com a seleo.
A quantidade de profissionais recrutados deve ser relacionada a outros fatores, como a rapidez, o
custo, as fontes e meios utilizados. Um vasto contingente de pessoal recrutado no implica em nmero
qualitativamente adequado de profissionais postos a disposio do processo seletivo. Portanto, se a ausn-
cia de resposta ao do recrutamento indcio da ineficcia do processo, ao contrrio o excesso em nada
indica sua eficincia.
Na consecuo da fase qualidade do pessoal recrutado, tem importante papel a qualidade da tria-
gem efetuada. Considerando-se que as fontes, os meios e nmeros de profissionais recrutados foram ade-
quados, a indicao de pessoal qualitativamente expressivo ao processo de seleo vai depender, em
grande medida, dos conhecimentos existentes por parte do pessoal atuante no recrutamento, das ocupa-
es visadas. Na suposio do conhecimento destas ocupaes, o confronto das exigncias destas com a
bagagem profissional dos candidatos permite a emergncia daqueles qualitativamente mais aptos a de-
sempenhar as tarefas da ocupao.
Embora, por ordem de processamento, o sistema primeiramente alvo do feed-back fornecido
pela avaliao do desempenho dos profissionais admitidos seja a seleo, no deixa de caber, neste feed-
back, um vislumbre de avaliao do processo de recrutamento de pessoal. Isto porque a seleo depende
inteiramente do material humano fornecido pelo recrutamento, e se este apresentar pontos de ineficcia, a
nvel ltimo de desempenho na ocupao, todo o processo merece ser, seno revisto, ao menos analisado.
Segundo os Recursos Humanos da empresa, o recrutamento pode ser feito atravs da triagem dos
currculos recebidos, da Internet, de cartazes em faculdades, de anncios em jornais e revistas e, inclusive,
quando o caso, atravs de servios de Head Hunter. O setor de Recrutamento e Seleo da empresa
utiliza esses meios segundo o grau de importncia dos cargos em questo. Vejam quais os requisitos exi-
gidos pela empresa e como ela recruta profissionais para cargos de operao, de nvel ttico (mdio) e de
nvel estratgico (alto).
Em cargos de operao, como por exemplo, operador de produo (faixa inicial) e auxiliar de ser-
vios gerais, os requisitos so 2 grau completo, experincia mnima de 1 ano na funo. Basicamente
utilizam a triagem de currculos como processo de recrutamento.
Em cargos de nvel ttico como, assistentes, estagirios e analistas, os requisitos so 3 grau com-
pleto ou em curso; estgios anteriores (no caso de estagirios); experincia mnima de 1 ano na funo
(cargo de assistentes); experincia mnima de 2 anos na funo com coordenao de equipe (cargo de
analistas). Em cargos de nvel estratgico, como, supervisores, coordenadores e diretores, exige-se como
requisitos o 3 grau completo e Ps-graduao; desejvel conhecimento ou fluncia em ingls; experin-
cia mnima de 2 anos na funo com coordenao de equipe (cargo de supervisor); experincia mnima de
3 anos na funo com coordenao de equipe (coordenadores e diretores). O recrutamento ocorre atravs
de Anncios, Internet, e Head Hunters.
fundamental lembrar que no existe uma frmula ideal de recrutamento e de seus meios e fon-
tes a serem utilizadas. Estas iro variar de caso para caso, dependendo de inmeros fatores como a neces-
sidade da organizao, entre outros..
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