22 InCAe BuSIneSS revIeW

Logstica
Papeles, inventarios,
nanzas y futuro
Santiago Kraiselburd, MIT-Zaragoza International Logistics Program, Profesor Asociado de INCAE
Alejandro Serrano, MIT-Zaragoza International Logistics Program
E
n los aos 90, en plena revolucin de internet, cuando el brillante Bill Gates y muchos con l hablaba
de futuro, describa una sociedad digital a la que llamaba the paperless society (la sociedad sin papeles).
En su libro de 1996 The Road Ahead (El camino por delante), Gates imaginaba un mundo sin dinero ni libros
impresos, donde toda la informacin se comparta instantneamente. En otro mbito bien distinto, pero tam-
bin en esa dcada, se hablaba adems de inventarios cero. El responsable?: Toyota y su exitoso sistema
de produccin Toyota Production System (TPS). El razonamiento era simple: si el papel puede desapare-
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cer, por qu no los inventarios? Todo esto suceda
mientras el ritmo de comercio entre pases era el
ms alto en toda la historia de la humanidad.
En 2005, el famoso periodista Thomas Friedman
proclamaba que el mundo es plano en su best se-
ller The World is Flat, queriendo indicar que las ba-
rreras entre pases haban desaparecido, y que hoy
es posible fabricar y proveer servicios en cualquier
lugar del planeta a clientes que, a su vez, se encuen-
tran en cualquier otra parte del mundo.
Vistos estos tres ejemplos, la visin es clara: un
futuro sin papel ni inventarios, sin barreras entre
pases, un mundo sin friccin. Sin embargo, la
realidad ha sido bien distinta. Pasados unos aos,
y a pesar de la explosin de las comunicaciones
digitales, el consumo de papel no ha hecho ms
que aumentar! A la vez, pese al xito de Toyota y a
las mejores tecnologas de produccin y comuni-
caciones, los inventarios totales tampoco se han
reducido!.
Es posible que el consumo de papel no haya
disminuido todava, simplemente por la falta de
costumbre de las generaciones habituadas a leer en
papel; quiz tambin porque los monitores actua-
les no son an sucientemente cmodos para leer.
Si stas son las dos nicas razones, la sociedad sin
papeles no debera estar tan lejos. Se tratara sim-
plemente de una cuestin generacional.
Qu hay detrs del aumento en los inventarios?
Es tambin un resabio del pasado? La respuesta
es que los inventarios son completamente diferen-
tes al papel, y van a seguir existiendo por mucho,
mucho ms tiempo que ste. Entre otras cosas, los
inventarios estn directamente ligados a la incerti-
dumbre en la demanda.
Inventarios e incertidumbre
Supongamos que debemos suministrar un pro-
ducto a nuestras tiendas y que no estamos seguros
de cul ser exactamente la demanda de los clientes
para ese producto. Imaginemos que podemos esti-
mar esta demanda incierta (por ejemplo, median-
te el estudio de los datos histricos de demanda).
Consideremos que, en concreto, podemos estimar
el promedio y la desviacin estndar de la demanda
(la desviacin estndar es una medida de la variabi-
lidad y crece con ella). Para jar ideas, supongamos
un producto para el que esperamos una demanda
promedio de cien unidades y una desviacin estn-
dar de diez unidades. Imaginemos tambin que la
demanda vara siguiendo una distribucin normal.
La pregunta es: cuntas unidades debemos tener
en las tiendas para estar razonablemente seguros de
que, digamos, al menos un 99% de la demanda se
satisfaga con el inventario disponible? Usando una
tabla con la distribucin normal estndar se puede
calcular que la cantidad necesaria es de aproxima-
damente 123 unidades (ver Tabla 1). Ntese que
para cubrir un porcentaje alto de la demanda (como
es el 99%) estamos obligados a tener un nivel de
Logstica
Tab|a 1
|L0ST8A0|0h 0 P08 00 NS |h08T|00N88 |NPL|0A NS |hVhTA8|0
0emaoJa
h|ve| Je serv|c|o*
|oveotar|o oecesar|o
Nayor % Je |oveotar|o por JemaoJa |oc|erta
100
0
100
10
100
20
100
80
997
99,0
-
997
128,8
24,75
997
14G,G
48,1
997
1G9,8
71,5
* hivel de servicio. prooaoilidad de que el producto demaudado est dispouiole
NeJ|a
0esv|ac|o estoJar
Tab|a 2
|h0|0A008S F|hAh0|80S 0 |h0|TX Y 0 AL60h0S 00NPT|008S. Ah0 F|S0AL 2006
Nargeu oruto
Nargeu oruto meuos 0astos geuerales
Nargeu oruto meuos 0astos geuerales ] Amortizaciu
Nargeu ueto
0apital 0irculaute / Veutas
Activos fijos / Veutas
Activos / Veutas
R0A (Nargeu ueto soore Activos
hivel de apalaucamieuto (Pasivo - FP / FP*
R0E (Nargeu ueto soore FP
Beta estimada
447
227
177
127
87
447
707
187
G57
827
0,40
597
227
207
1G7
807
127
527
807
287
407
0,52
8G7
117
77
57
177
227
547
97
G57
157
1,09
427
147
97
77
857
G77
1847
57
917
97
0,47
* FP. Foudos propios, Aportacioues de los acciouistas ms Beueficios reteuidos, valor coutaole.
|oJ|tex h&N The 6ap 8eoettoo
24 InCAe BuSIneSS revIeW
inventario claramente mayor que la demanda me-
dia. Qu pasara si la desviacin estndar (o sea, la
incertidumbre en la demanda) aumentara a veinte
o treinta unidades? El mismo ejercicio nos indicara
que sera necesario tener disponibles 147 o 170 uni-
dades, respectivamente. Esto implica que, para de-
mandas altamente inciertas, es necesario mantener
muchas ms unidades que la demanda promedio.
Las malas noticias son que, pese a los adelantos en
ciencia y tecnologa, la incertidumbre de la deman-
da tiende a aumentar, no a disminuir. Esto es as por
tres tendencias fundamentales:
a) Aumento de la variedad: Cuando nuestros
abuelos iban a la tienda a comprar sus necesida-
des bsicas, podan elegir entre unos 2.000 o 3.000
artculos (productos distintos). Un hipermercado
moderno tiene hoy en Estados Unidos unos 35.000
o 40.000 artculos. Esto no es slo consecuencia de
que las tiendas de ahora ofrecen ms categoras de
productos, sino que se debe, principalmente, a la
mayor cantidad de opciones dentro de cada catego-
ra. Ntese que esta explosin de variedad no im-
plica necesariamente un aumento en la demanda.
De hecho, existe evidencia de que, para lneas de
negocio cuya demanda comienza a disminuir en
el tiempo, la cantidad de productos distintos sigue
aumentando, incluso a un ritmo creciente en los l-
timos aos. Por ejemplo, las ventas de champ y
acondicionador en Estados Unidos han disminuido
sistemticamente. Sin embargo, cada ao, alrede-
dor del 40% de los productos de esta categora (en
una estantera promedio, en un supermercado pro-
medio) son nuevos. Lo interesante es que esto ocu-
rre en muchos sectores a la vez, incluso en sectores
que poco tienen que ver con el consumo masivo.
En los aos 20, un automvil estaba compuesto de
unas 1.500 piezas. Hoy, la cifra ha aumentado hasta
30.000. Los aviones han pasado de unas 20.000 pie-
zas en los aos 40 a 3,5 millones en la actualidad.
Ahora bien, si para un cierto nivel de demanda
aumentamos la cantidad de artculos, sucede que
aumenta la incertidumbre en la demanda de cada
artculo. Veamos un ejemplo sencillo para un artcu-
lo concreto: supongamos que vendemos un cepillo
de dientes blanco, que tiene una demanda estimada
que proviene de una distribucin normal, con 400
unidades de media y desviacin estndar de cua-
renta unidades. Ahora decidimos vender nuestro
cepillo en cuatro colores distintos: blanco, amarillo,
rojo y verde. Si creemos que cada color vender por
igual; que la demanda total de cepillos no cambiar;
y consideramos algn supuesto razonable adicio-
nal: la demanda para cada cepillo de colores ser
tambin normal, con un promedio de cien unidades
y una desviacin estndar de veinte unidades. El
nmero de unidades por artculo se ha reducido a
la cuarta parte (hasta aqu nada sorprendente), pero
la variabilidad se ha reducido mucho menos, slo a
la mitad. Qu ha pasado con la facilidad para esti-
mar la demanda? Es claro que resultaba ms senci-
llo estimar la demanda en el primer caso, ya que el
cociente entre la desviacin estndar y la media se
ha duplicado. Si esto no le resulta evidente, piense
qu ocurrira si la desviacin estndar fuese exacta-
mente cero.
b) Aumento de los tiempos de aprovisiona-
miento: Aunque hoy en da las comunicaciones
viajen a la velocidad de la luz, los transportes no via-
jan cada vez ms rpidamente. Al contrario, debido
al alto precio de los combustibles, la tendencia es
construir barcos de carga y camiones ms ecientes
Logstica
26 InCAe BuSIneSS revIeW
pero no ms rpidos. Al mismo tiempo, debido a la
globalizacin, las mercancas viajan distancias cada
vez mayores. Esto implica que los tiempos de apro-
visionamiento son cada vez ms altos. Este hecho,
a su vez, aumenta la dicultad a la hora de hacer
previsiones de demanda. Por qu? Por el simple
hecho de que aumenta la incertidumbre, ya que,
cuanto mayor es el tiempo de aprovisionamiento,
la antelacin de las previsiones debe crecer en igual
medida. Por ejemplo, si un fabricante en el sector
de la moda necesita (tpicamente) siete meses para
reaprovisionar sus tiendas, ste debe pronosticar
siete meses antes del comienzo de la temporada lo
que los clientes querrn comprar cuando el produc-
to que se est diseando hoy est disponible en las
tiendas. El problema es que si el tiempo de aprovi-
sionamiento aumenta, la inexactitud de la previsin
sube con l. Es fcil entender que resulta ms sen-
cillo predecir el tiempo que har maana que el de
dentro de siete meses.
c) Ciclos de vida ms cortos: En un nmero
creciente de sectores, el tiempo medio de vida de
los productos se acorta cada vez ms. Por ejemplo,
el telfono mvil promedio pas de tener un ciclo
de vida de cinco aos a tres aos primero, y des-
pus a slo un ao y medio. Si bien sera razonable
esperar que esto ocurra en sectores de alta tecnolo-
ga o en sectores relativamente nuevos, el fenme-
no es especialmente sorprendente cuando ocurre
en sectores maduros cuya demanda total no crece.
Por ejemplo, la demanda total de automviles en
pases desarrollados no crece de forma espectacu-
lar desde hace ya muchos aos. Sin embargo, cada
generacin de sistema de frenos dura menos que la
anterior. Los primeros sistemas ABS se introduje-
ron en 1984. Seis aos ms tarde sali al mercado la
segunda generacin. La siguiente generacin tard
tres aos. La siguiente apareci un ao despus.
Qu tiene que ver la longitud del ciclo de vida
de un producto con la incertidumbre de su deman-
da? El problema es fcil de entender: acortar los
ciclos de vida supone disponer de menos datos his-
tricos de demanda, con lo cual las previsiones se
hacen ms inciertas.
sg0ema ca0sa-eIecto
0|c|o Je v|Ja Je|
proJ0cto ms corto
T|empo Je
aprov|s|ooam|eoto mayor
Neoos 0o|JaJes
por artc0|o
Neoos h|stor|a
Je veotas
Prev|s|ooes
ms |ejaoas
Peores prev|s|ooes
Nayor stock para e| m|smo o|ve| Je serv|c|o
Nayor resgo Je| oegoc|o
Neoor va|or Je |a acc|o
0emaoJa ms J|Ic||
Je est|mar
0emaoJa ms
|oc|erta
Nayor var||ab|||JaJ
JaJo 0o promeJ|o
Logstica
volumen 1 / nmero 8 / mAYo-AGoSTo 2009 27
Lo interesante es que las tres tendencias que he-
mos mencionado suelen ocurrir simultneamente,
generando la tormenta perfecta. Tenemos cada vez
ms artculos, que duran menos en la tienda y de
los cuales se venden cada vez menos unidades, con
tiempos de aprovisionamiento mayores. En algunos
sectores como la moda, esto tiene como consecuen-
cia una explosin de saldos de inventario al nal de
la temporada. Por ejemplo, en Estados Unidos, en
los aos 70, aproximadamente el 8% de las unida-
des se vendan a precios rebajados. Hoy, este nmero
se estima por encima del 35%. Por supuesto que las
tendencias mencionadas antes no son necesaria-
mente universales, ya que su razn de ser depende
de las decisiones de las empresas. Por ejemplo, al-
gunas compaas, como Procter & Gamble (P&G),
han reducido la cantidad de productos que ofrecen,
concentrndose en los ms lucrativos. Otras em-
presas, como Dell o Inditex, eligen producir cerca
de los consumidores, reduciendo as los tiempos
de aprovisionamiento (aunque suban los costes de
produccin).
Inventarios, operaciones y fnanzas
Si los inventarios no van a desaparecer, enton-
ces la pregunta clave es: dnde deberan estar?;
esto es, en qu punto de la cadena de suministro
y en qu cantidades? Cmo deben coordinarse
sus movimientos? A esta pregunta caben a priori
muchas posibles respuestas. Por ejemplo, el famo-
so sistema de produccin de Toyota estipula que el
inventario debe estar fuera de la planta de produc-
cin de automviles, bien en forma de producto
semielaborado en los proveedores, bien en forma
de producto terminado en los aparcamientos de los
concesionarios.
Podemos generalizar esta visin al resto de fa-
bricantes y sectores? Antes de contestar a esta pre-
gunta, veamos cul es la visin tradicional de las
empresas al respecto. Concentrmonos primero en
lo que ocurre en el da a da de una empresa.
La gestin del inventario suele estar en la in-
terseccin de dos reas con visiones muy distintas,
como son operaciones y nanzas. Para operaciones,
el mundo se mide en costes (y, a veces, en bene-
cios). La gerencia de operaciones tiene un objetivo
que se puede sintetizar en: Servir a ventas al me-
nor coste posible. Dentro de operaciones, el obje-
tivo de la gerencia de compras es comprar barato.
Por otro lado estas nanzas, cuyo objetivo es au-
mentar el rendimiento del capital de los accionistas
con el menor riesgo posible. Finalmente, dentro
de nanzas est la tesorera, cuyo objetivo es co-
brar lo antes posible, pagar lo ms tarde posible. El
problema es que estos mundos interaccionan y, con
frecuencia, se contradicen en cuanto a cul debe ser
la decisin correcta con respecto al inventario.

Inventario desde el punto de vista de operaciones
frente a fnanzas
Todo gerente de operaciones sabe que el in-
ventario es necesario para poder satisfacer a los
clientes. Para nanzas, sin embargo, el inventario
es parte de las necesidades operativas de fondos
(o working capital) y, en consecuencia, una varia-
ble que se debe minimizar. Por tanto, operaciones,
siendo un rea de servicios, tender a aumentar el
stock, mientras que nanzas tender a bajarlo. Algo
similar ocurre con las compras. Para el comprador,
el precio tiende a ser la variable de mayor impor-
Logstica
28 InCAe BuSIneSS revIeW
tancia. Para el gerente de operaciones a cargo de
los inventarios, el tiempo de aprovisionamiento es
clave (ya que, como hemos indicado: mayor tiempo
signica ms incertidumbre, lo que a su vez supo-
ne ms inventario para el mismo nivel de servicio).
Para el tesorero, en cambio, el objetivo es pagar lo
ms tarde posible, usando a los proveedores como
una fuente ms de capital.
Claro que, en realidad, est todo relacionado:
(a) Si la empresa paga ms tarde a sus provee-
dores, a la larga, stos reejarn sus costes de capi-
tal extra en los precios. Y si resulta que los provee-
dores tienen un coste de capital mayor que el de
la empresa, sta se estar nanciando de la forma
menos eciente y a la larga aumentando sus costes
totales.
(b) Si la rma compra barato, pero el tiempo
de aprovisionamiento es alto (pongamos por caso
una compaa americana que compra en China),
el gerente de compras podr jactarse de sus bue-
nos resultados, pero el inventario subir necesaria-
mente (por la relacin ya explicada entre tiempos
de aprovisionamiento, incertidumbre e inventario).
Esta subida disminuir la rotacin del inventario y
aumentar las necesidades operativas de fondos,
haciendo que tanto el gerente de operaciones como
el de nanzas empeoren sus resultados.
(c) Si la compaa incrementa intencionada-
mente su nivel de inventario para ofrecer un mejor
nivel de servicio a sus clientes, aumentar tambin
la probabilidad de quedarse con demasiado stock
y, por consiguiente, el riesgo del negocio, que se
reejar, antes o despus, en un mayor coste de ca-
pital. Ntese que no nos referimos solamente a que
aumenta el inmovilizado de la empresa, y con l el
coste de mantenimiento del inventario (como los
gastos de almacenaje y seguros, por ejemplo). De-
cimos que tambin aumenta el riesgo de la empre-
sa, que se puede medir por ejemplo, para empresas
que cotizan en bolsa, mediante la llamada betade
las acciones (este efecto de aumento de riesgo tam-
bin ocurrir en el caso (b), si la rma debe subir
sus inventarios para comprar a un proveedor con
mayor tiempo de aprovisionamiento).
Ahora bien, si extendemos esta lgica a toda
la cadena de suministro, la conclusin es que para
responder a las preguntas formuladas anteriormen-
te es preciso un estudio unicado de los ujos de
materiales, nancieros y de informacin, en todos
los agentes de la cadena de suministro.
A continuacin presentamos algunos ejemplos
interesantes de empresas que estn comenzando a
utilizar esta estrategia unicada.
Ejemplos de integracin de fujos y stocks fsi-
cos, fnancieros y de informacin:
Jonova: es una pequea empresa con sede en
Seattle, Estados Unidos, fundada por antiguos eje-
cutivos de Boeing y Booz Allen, entre otros. Cuen-
ta con clientes en los sectores de life sciences, como
AstraZeneca, o de alta tecnologa, como Motorola.
Jonova ha desarrollado un software que permite a
sus clientes modelar la cadena completa de sumi-
Logstica
Si los inventarios no van a
desparecer, entonces dnde
deberan estar? a esta pregunta
caben muchas posibles
respuestas.
30 InCAe BuSIneSS revIeW
Logstica
nistros, incluyendo variables de operaciones como
capacidades e inventarios, y de nanzas como cos-
tes nancieros e impuestos. Es capaz de estimar
costes basados en la actividad (Activity Based Cos-
ting, o ABC) en cada etapa de la cadena y de mo-
delar la maraa de impuestos en todos los pases,
empresas, productos y subproductos de los que una
cadena de suministros moderna y globalizada se
compone. Mediante este software, sus clientes pue-
den modelar y disear sus cadenas de suministro
completas (incluyendo contratos con proveedores y
proveedores de proveedores) maximizando los be-
necios para la empresa despus de considerar los
ujos nancieros y fsicos totales.
Los bancos internacionales y la nueva Glo-
bal Supply Chain Finance: Bancos globales como
Citibank, JPMorgan Chase, Santander, HSBC, RBS,
ABN Amro o Morgan Stanley estn desarrollando
un conjunto de soluciones que se engloban bajo el
epgrafe Global Supply Chain Finance. Esta frmula
integra reas dentro de la banca corporativa tradi-
cional como Cash Management (manejo de efecti-
vo), Asset Based Financing (nanciacin basada en
activos) y trade services (servicios para el comercio
internacional). Gracias a esto, hoy es posible que
uno de estos bancos de crdito a un proveedor
para comprar materias primas y para aumentar sus
necesidades operativas de fondos y poder servir a
clientes a lo largo del planeta. Por ejemplo, cuando
el proveedor, operando en un pas en vas de de-
sarrollo, suministra a otro proveedor que opera en
otro pas en vas de desarrollo y que, a su vez, es
proveedor de una gran empresa en un pas desa-
rrollado. Y todo esto pagando un inters atractivo,
no muy lejano al del cliente nal en el pas del pri-
mer mundo. Para que esto sea posible, los bancos
necesitan poder hacer un seguimiento de los ujos
contables como rdenes de compra y facturas,
los ujos nancieros como pagos y los ujos f-
sicos es decir, conocer la ubicacin del inventario
en cada momento.
UPS Capital: UPS, la compaa logstica y de
Supply Chain Management, tiene una lial llamada
UPS Capital, que complementa los servicios logs-
ticos a los clientes con ciertos servicios nancieros.
Por ejemplo, UPS Capital presta dinero usando
inventario como garanta (algo usualmente llama-
do Financiacin Basada en Activos, o Asset Based
Finance). Lo novedoso es que UPS capital acep-
ta como garanta el inventario de la empresa en
el extranjero (es decir, fuera de Estados Unidos) o
incluso en trnsito, siempre que este inventario se
almacene en un centro de UPS y sea transporta-
do usando los servicios de UPS. An ms novedo-
so es que estas soluciones estn disponibles para
pequeas y medianas empresas (PYMES). De esta
forma, la empresa que utiliza los servicios de UPS
Capital puede nanciarse en pases emergentes a
tasas mucho ms parecidas a las del primer mundo.
Adems, UPS Capital puede gestionar las cuentas a
cobrar del cliente (negocio de descuento de factu-
ras) e incluso las cuentas a pagar.
GE Commercial Finance: Una lial de General
Electric (GE), posiblemente la mayor empresa fa-
bricante del mundo, es Commercial Finance. Esta
empresa se dedica a manejar la totalidad de cuentas
a cobrar de sus clientes, en ocasiones incluyendo
cuentas en ms de cien pases. De esta forma, los
clientes de GE Commercial Finance pueden dispo-
ner de un nico sistema de evaluacin de crdito
y de gestin de cobro en todo el mundo. As, los
volumen 1 / nmero 8 / mAYo-AGoSTo 2009 31
Logstica
clientes de GE Commercial Finance pueden an-
ticipar el cobro de las cuentas pendientes sin que
ello gure en su balance como un crdito (o sea,
un pasivo), ya que es GE la que asume el riesgo del
eventual impago.
Inditex: Como ya hemos mencionado, los tiem-
pos de aprovisionamiento promedio en el mundo
de la moda rondan los siete meses. Esto ocurre, en
parte, porque muchas empresas intentan producir
o comprar lo ms barato posible, lo que se ha tra-
ducido en los ltimos aos en que gran parte de la
produccin textil mundial se realice en el este de
Asia y sea enviada por barco a pases desarrollados,
donde estn la mayora de los clientes.
En este entorno, la empresa Inditex opt en su
da por un modelo de negocio revolucionario. Ac-
tualmente, el 64% de los proveedores de Inditex
produce en Europa, y un 50% de lo que se vende en
sus tiendas es producido en sus fbricas de Espaa.
Inditex tambin compra las telas mucho antes de
saber exactamente para qu las va a usar (incluso el
50% de las telas se compran sin teir: el teido se
hace ms tarde, cuando las tendencias de la moda
son ms claras). De este modo, la empresa reduce
el tiempo de respuesta. Esta tctica se llama postpo-
nement (aplazamiento o postergacin). Inditex
tambin ha invertido en centros de distribucin de
ltima generacin en Espaa (uno en Arteixo, otro
en Zaragoza y un tercero en Madrid). Como resul-
tado, Inditex ha sido capaz de reducir, para algunos
artculos, el tiempo total que transcurre desde el
diseo a la tienda a nicamente cuatro semanas!
Gracias a esto, las tiendas pueden mostrar artculos
nuevos todas las semanas, y ser los primeros en res-
ponder a las ltimas tendencias de la moda.
Adems, la corporacin tiene un sistema para
recabar informacin en las tiendas que permite, no
slo a los diseadores, sino tambin a los respon-
sables de las tiendas, introducir datos sobre las lti-
mas tendencias del mercado.
Los reducidos tiempos de aprovisionamiento,
junto con este sistema de informacin, hacen que
Zara (la marca lder de Inditex) tenga menos errores
en las previsiones de demanda que sus competido-
res. Y todo ello a pesar de poner muchos ms artcu-
los nuevos a la venta: Inditex introduce unos 20.000
nuevos artculos por ao, cuando el promedio de la
industria es de unos 3.000.
El menor nmero de errores en las previsiones
supone varias ventajas competitivas vitales para este
sector: en primer lugar, Inditex vende en rebajas a
nal de la temporada aproximadamente un 15% de
sus artculos, un porcentaje mucho menor que el
35% promedio del sector. En segundo lugar, aproxi-
madamente el 25% de los artculos que Zara comer-
cializa se renueva cada dos semanas. Gracias a esto,
los clientes de Zara visitan la tienda un promedio
de 17 veces al ao, mientras que la media del sector
es de unas tres veces al ao. Tercera y sorprendente
ventaja: todo esto se logra sin publicidad, en un sec-
tor donde estos gastos suelen ser muy altos.
El precio que Inditex ha de pagar para disfrutar
de las tres ventajas mencionadas es que sus costes
Debido a la globalizacin, las
mercancas viajan distancias
mayores y esto implica que los
tiempos de aprovisionamiento
sean cada vez ms altos.
32 InCAe BuSIneSS revIeW
de produccin son ms altos que los de sus competi-
dores, adems de tener ms activos en sus balances
(correspondientes a sus tiendas y a sus fbricas). A pe-
sar de todo, el precio pagado parece merecer la pena.
La Tabla 2 nos ayuda a concretar ms las dife-
rencias mencionadas. En ella se comparan los prin-
cipales indicadores nancieros de Inditex con los
de algunos de sus competidores: Benetton, H&M y
The Gap. En este sector, como cabe esperar, el mar-
gen bruto depende de (a) los precios iniciales, (b)
los costes de produccin y (c) las ventas en periodo
de rebajas. Inditex suele tener precios iniciales ms
bajos que Benetton, pero comparables a los otros
dos. Los costes de produccin de Inditex son ms
altos que los de sus competidores, debido a que
produce ms en Europa. Sin embargo, vende pocos
productos rebajados, ya que el menor nmero de
errores en sus previsiones lleva a tener menos so-
brantes en sus tiendas y almacenes.
Por otro lado, los gastos generales y administra-
tivos incluyen (a) gastos de operacin de las tien-
das, y (b) publicidad. Inditex gasta relativamente
ms en el primer apartado y casi nada en el segun-
do, por lo que, en conjunto, gana algo de ventaja
en este captulo. Debido a que est verticalmente
integrada (es duea de sus fbricas y de las tiendas
ubicadas en las zonas caras de las ciudades), Inditex
tiene gastos de amortizacin altos con respecto a
sus competidores. El margen neto recoge todos los
apartados expuestos: Inditex supera a dos de sus
competidores en este indicador. Claro que, como
mencionamos, la compaa paga caro este margen
en activos. Si bien tiene una ventaja muy grande en
capital circulante (una vez ms, debido a su sistema
de respuesta rpida), tiene tambin muchos activos
jos. El Retorno sobre Activos (Return on Assets) y
el Retorno sobre Fondos Propios (Return on Equi-
Tab|a 1
|L0ST8A0|0h 0 P08 00 NS |h08T|00N88 |NPL|0A NS |hVhTA8|0
0emaoJa
h|ve| Je serv|c|o*
|oveotar|o oecesar|o
Nayor % Je |oveotar|o por JemaoJa |oc|erta
100
0
100
10
100
20
100
80
997
99,0
-
997
128,8
24,75
997
14G,G
48,1
997
1G9,8
71,5
* hivel de servicio. prooaoilidad de que el producto demaudado est dispouiole
NeJ|a
0esv|ac|o estoJar
Tab|a 2
|h0|0A008S F|hAh0|80S 0 |h0|TX Y 0 AL60h0S 00NPT|008S. Ah0 F|S0AL 2006
Nargeu oruto
Nargeu oruto meuos 0astos geuerales
Nargeu oruto meuos 0astos geuerales ] Amortizaciu
Nargeu ueto
0apital 0irculaute / Veutas
Activos fijos / Veutas
Activos / Veutas
R0A (Nargeu ueto soore Activos
hivel de apalaucamieuto (Pasivo - FP / FP*
R0E (Nargeu ueto soore FP
Beta estimada
447
227
177
127
87
447
707
187
G57
827
0,40
597
227
207
1G7
807
127
527
807
287
407
0,52
8G7
117
77
57
177
227
547
97
G57
157
1,09
427
147
97
77
857
G77
1847
57
917
97
0,47
* FP. Foudos propios, Aportacioues de los acciouistas ms Beueficios reteuidos, valor coutaole.
|oJ|tex h&N The 6ap 8eoettoo
Por lo complicado de las
relaciones entre quienes toman
decisiones sobre el inventario,
es necesaria una visin unifcada
para calcular los niveles ptimos.
Logstica
ty) sintetizan toda la informacin al mximo. Aqu
Inditex acaba en segundo lugar, una posicin ms
que respetable. Sin embargo, su principal ventaja no
est en estos indicadores. Su estrategia de respues-
ta rpida implica que puede reaccionar mucho ms
rpido que sus rivales, ajustndose mejor a variacio-
nes del mercado, por lo que sus riesgos bajan. Esto
se ve reejado en que, pese a estar en un segmento
de alta variabilidad (por ejemplo, los artculos que
vende Zara pasan de moda mucho ms rpido que
los que venden Benetton o The Gap), Inditex tiene
una menor beta que sus competidores, lo que sig-
nica que sus resultados nancieros tienen menos
riesgo, y son, por tanto, de mejor calidad.
En resumen: si bien el futuro puede depararnos
una sociedad sin papeles, los inventarios, y la incer-
tidumbre asociada, estn aqu para quedarse. El di-
seo de las cadenas de suministro de xito debe
tener en cuenta los ujos y stocks fsicos, nancie-
ros y de informacin. Para esto, es necesario cam-
biar la forma tradicional de ver el negocio tanto
dentro de la empresa (esto es, entre operaciones y
nanzas) como entre rmas (es decir, a lo largo de
la cadena de suministro). Slo un enfoque global
del problema dar una ventaja competitiva a la em-
presa que lo adopte, en un entorno cada vez ms
exigente. Esto requiere, por un lado, mucha comu-
nicacin entre funciones dentro de la empresa y
entre empresas, y, por el otro, la formacin de eje-
cutivos capaces de entender al mismo tiempo los
mundos de las operaciones y logstica, de los siste-
mas de informacin y de las nanzas.
Logstica
Si bien el futuro puede
depararnos una sociedad sin
papeles, los inventarios y la
incertidumbre estn aqu para
quedarse.