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AFNOR

Association Française de Normalisation

www.afnor.fr

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FD X50-180

Diffusé par
Diffusé par

juin 1999

ISSN 0335-3931

ISSN 0335-3931 FD X 50-180 Juin 1999 Indice de classement : X 50-180 ICS : 03.120.10

FD X 50-180

Juin 1999

Indice de classement : X 50-180

ICS : 03.120.10

Management de la qualité

Défauts de contribution

Défauts liés à la non-qualité du travail dans la création et l’utilisation de la valeur ajoutée

E : Quality management — Contribution defaults — Defaults connected to non-quality of work in the creation and use of add-value

D : Qualitätslenkung — Verschlechterung — Fehler des Qualitätsmangels in der Arbeit in Schöpfung und die Mehrwertverwendung

Fascicule de documentation

publié par AFNOR en juin 1999.

Remplace la norme expérimentale X 50-180-1, d’avril 1994.

Correspondance

À la date de publication du présent fascicule de documentation, il n’existe pas de tra- vaux européens ou internationaux traitant du même sujet.

vaux européens ou internationaux traitant du même sujet. Analyse Descripteurs Le présent document est un outil

Analyse

Descripteurs

Le présent document est un outil de travail mis à la disposition des organismes afin de les aider à prendre les mesures nécessaires à l'amélioration de leurs performances.

Il traite essentiellement de l'analyse des défauts de contribution articulée autour de

la création et l’utilisation de la valeur ajoutée. Il donne des lignes directrices pour

conduire à la réduction de ces défauts.

La mise en œuvre de ce fascicule n'est pas une fin en soi, mais doit contribuer au développement de l'organisme.

Thésaurus International Technique : qualité, gestion, industrie, service, producti- vité, comptabilité, coût, non-qualité.

Modifications Par rapport au document remplacé, les modifications ont consisté à définir une appro- che par les défauts de contribution cohérente avec le plan comptable, de manière à rapprocher les défauts de contribution des soldes intermédiaires de gestion.

Corrections

Édité et diffusé par l’Association Française de Normalisation (AFNOR), Tour Europe 92049 Paris La Défense Cedex Tél. : 01 42 91 55 55 — Tél. international : + 33 1 42 91 55 55

FD X 50-180

—4—

Sommaire

Page

Introduction

5

1

Domaine d’application

6

2

Références normatives

6

3

Termes et définitions

6

4

Comment améliorer les performances de l'organisme?

9

4.1

Rôle de la direction

9

4.2

Rôle de l'ensemble du personnel

10

5

Les défauts de contribution

12

5.1

Clients insatisfaits passés à la concurrence

12

5.2

Présence insuffisante sur le marché

13

5.3

Délais de lancement produits nouveaux non tenus

14

5.4

Produits déclassés

14

5.5

Conditions de vente mal maîtrisées

14

5.6

Exigences spécifiques non facturées pour raisons commerciales

14

5.7

Pertes liées aux achats

14

5.8

Pertes de matière, d'énergie ou d'information

15

5.8.1

Pertes de matière ou d'énergie

15

5.8.2

Pertes d'information

15

5.9

Recours à la sous-traitance exceptionnelle

15

5.10

Traitement des produits défectueux

15

5.11

Traitement des réclamations et des retours clientèle

16

5.12

Mauvaise organisation de la communication

16

5.13

Perte de temps liée aux dysfonctionnements du matériel

16

5.14

Dégradations du matériel et des installations

16

5.15

Pollution

16

5.16

Logistique mal établie

17

5.17

Absentéisme

17

5.18

Accidents du travail

17

5.19

Investissements sous-utilisés

18

5.20

Excès de charges financières

18

5.21

Remarque générale sur les défauts de contribution

18

6

Collecte pratique des informations

18

6.1

Principes de base

18

6.2

Préparation de la collecte des informations

18

6.3

Sensibilisation préalable du personnel

18

6.4

Formation des responsables impliqués dans la collecte

19

6.5

Précautions pratiques à prendre lors des collectes

19

6.6

Échéances et périodicité

19

7

Exploitation des informations

19

7.1

Enjeux

19

7.2

Mise en forme

19

7.3

Préparation de la décision

19

7.4

Planification et suivi des actions d'amélioration

19

7.5

Évaluation

20

7.6

Pérennité de la démarche

20

Annexe A

(informative) Exemple de fiche de «Conditions de saisie» du défaut de contribution 5.4 — Produits déclassés

21

— 5 —

FD X 50-180

Introduction

En matière de contrôle de gestion prévisionnelle, l'organisme dispose de techniques comptables bien établies comme par exemple :

— la gestion budgétaire prévisionnelle des charges d'exploitation et du chiffre d'affaires par la mesure «à date» d'écarts entre prévision et réalisation ; ou

— le calcul de rentabilité prévisionnelle des investissements.

Par contre, beaucoup reste à faire dans le domaine de l'analyse à des fins stratégiques des performances de l'organisme.

Il convient donc que la direction de l'organisme se dote d'une approche complémentaire du contrôle de gestion actuel.

Cette approche est décrite dans le présent document. Ses caractéristiques sont les suivantes.

— elle est centrée sur les effets de la non-qualité du travail interne à l'organisme, c'est-à-dire sur les dysfonction- nements sur lesquels l'organisme peut agir ;

Non-qualité du travail Dysfonctionnements des processus Non-qualité du produit Défauts de contribution Autres
Non-qualité
du travail
Dysfonctionnements
des processus
Non-qualité
du produit
Défauts
de contribution
Autres effets :
- pollution
- absentéisme

- etc.

Figure 1 — Logique de la démarche

— les causes de dysfonctionnements étant spécifiques à chaque organisme, ce document, pour rester général, se limite à en identifier les effets ;

— le cadre général de saisie est celui des soldes intermédiaires de gestion définis dans le système développé du plan comptable général ;

— elle complète le contrôle budgétaire en comptabilisant la totalité des coûts dus à chacun des dysfonctionne- ments au lieu de n'en considérer que l'écart par rapport à la valeur prévisionnelle budgétée ; elle constitue, de ce fait, l'outil indispensable à l'amélioration des performances potentielles, hors contrôle dans l'approche bud- gétaire classique ;

Écart

budgétaire

Prévisions

Réalisations Plancher
Réalisations
Plancher

Défauts

de contribution

Figure 2 — L’approche par les défauts de contribution, complémentaire de l’approche budgétaire

— la rentabilité des investissements inhérents aux actions qualité est appréciée en termes de rentabilité (retour sur investissement, taux de rentabilité interne) et non plus par le suivi du coût de la non-qualité.

En outre, l'objectif n'étant plus limité à la qualité des produits mais centré, plus généralement, en amont, sur la qualité des processus, il est indispensable d'identifier tous les opérateurs impliqués dans chacune des activités de l'organisme et de veiller à ce qu'ils disposent des moyens de gestion nécessaires à la maîtrise de leur tâche.

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—6—

Cette approche doit permettre à la direction de l'organisme de juger :

— de la nature des actions prioritaires à mener dans le cadre de la démarche qualité visant à améliorer l'effi- cacité générale de l'organisme ;

— de la rentabilité des investissements de toute nature à engager éventuellement dans le cadre de cette démarche, pour que les gains prévus se traduisent par une amélioration effective de la rentabilité de l'orga- nisme, c'est-à-dire de ses résultats.

Cette nouvelle approche diffère de l'approche, dite des coûts de la non-qualité, décrite dans le fascicule de docu- mentation X 50-126 «Gestion de la qualité — Guide d'évaluation des coûts résultant de la non-qualité» ; elle ne traite plus des charges de «Prévention et d'évaluation», éléments du coût de la non- qualité, gérées actuellement dans le cadre des budgets prévisionnels.

1 Domaine d’application

Ce document présente des recommandations qui peuvent être adaptées en fonction du contexte et des activités de l'organisme.

Il s'applique à tous les organismes disposant d'un compte d'exploitation.

En ce qui concerne les autres organismes, fonctionnant sur budget et non pas sur chiffre d'affaires, il peut s'appli- quer après avoir identifié l'organisme de rattachement sur lequel se répercutera la non-qualité de leur travail, c'est- à-dire pour une administration par exemple, la collectivité locale, régionale, nationale ou supranationale qui dis- pose ou qui pourrait disposer du compte d'exploitation incluant leur activité en termes financiers.

Ce document est destiné à la direction de l'organisme. qui aura à décider de l'opportunité de sa mise en place compte tenu des gains escomptés. Elle pourra alors hiérarchiser et sélectionner les défauts à traiter en priorité.

Le contrôle de gestion devra assurer la présentation, la pertinence et la fiabilité des données à recueillir, en impliquant les personnels concernés par leur collecte. Les différents gestionnaires seront responsables de leur exploitation.

2 Références normatives

Le présent document comporte par référence datée ou non datée des dispositions d'autres publications. Ces réfé- rences normatives sont citées aux endroits appropriés dans le texte et les publications sont énumérées ci-après. Pour les références datées, les amendements ou révisions ultérieurs de l'une quelconque de ces publications ne s'appliquent à ce document que s'ils y ont été incorporés par amendement ou révision. Pour les références non datées, la dernière édition de la publication à laquelle il est fait référence s'applique.

3 Termes et définitions

Pour les besoins du présent document, les définitions suivantes s'appliquent : elles ont été regroupées suivant qu'elles sont d'ordre comptable ou d'ordre économique (certaines de ces définitions sont illustrées dans les Figures 3 et 4).

Définitions d'ordre comptable

3.1

chiffre d'affaires net montant des ventes (Production et négoce) hors TVA, net des rabais, remises et ristournes

— 7 —

3.2

consommations en provenance des tiers elles concernent :

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les consommations de matières premières et de matières consommables (achats et variations de stocks), hors TVA, y compris les frais accessoires ;

les achats de sous-traitance (études, prestations de services, équipements inclus dans les produits finis, etc.) ;

les services extérieurs (loyers en crédit bail, etc.)

3.3

valeur ajoutée différence entre le chiffre d'affaires net corrigé de l'écart sur production stockée et les consommations en prove-

nance des tiers augmentées du coût des marchandises vendues

3.4

soldes intermédiaires de gestion différences entre un ensemble de produits et l'ensemble des charges ayant concouru à leur formation ; ils expli-

quent la formation, solde après solde, du résultat final ou résultat de l'exercice

+ Chiffre d'affaires net + Écart sur production stockée valorisée au coût de revient

 

 

+ Subventions d'exploitation

 

+ Reprises et transfert sur charges et autres produits

 

= Valeur ajoutée

Charges de personnel

Impôts, taxes et assimilés

+ Produits financiers

= Excédent brut d'exploitation

Dotation aux amortissements autres charges d'exploitation

+/– Résultat exceptionnel

(ou insuffisance)

 

= Résultat d'exploitation +/–

— Charges financières = Résultat avant impôt

Participation des salariés

Impôts sur les bénéfices = Résultat de l'exercice

Consommations en provenance des tiers — Coût des marchandises vendues

 
 
 
 
 
 
 

Consommations

Personnel

Installations

Capital emprunté

Capital propre

Figure 3 — Schéma du compte de résultat et des soldes intermédiaires de gestion

3.5

P.I.B. (Produit Intérieur Brut) valeur ajoutée, au cours d'une période donnée, de l'ensemble des secteurs institutionnalisés résidents d'un pays,

augmentée de la TVA grevant les produits et des droits de douane sur les produits importés

3.6

charges fixes charges ne variant que par palier d'activité et restant fixes pour un niveau d'activité donné, par opposition aux charges variables qui varient en fonction de l'activité.

Les effectifs permanents sont le plus souvent comptabilisés en charges fixes

3.7

coût variable coût obtenu en incorporant seulement les charges qui varient avec la production ou la vente sans s'attacher à la proportionnalité

NOTE Le coût variable ne comprend pas de charges de structure qui restent fixes, pour autant qu'une évolution du volume d'activité ne conduise pas à les placer sur un autre palier.

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—8—

3.8

coût direct coût constitué par les charges qui sont directement affectées à la production (le plus souvent des charges varia- bles) et les charges qui peuvent être rattachées à ce coût sans ambiguïté, qu'elles soient variables ou de structure

3.9

valeur actuelle nette (V.A.N.) différence entre le cumul des flux nets de trésorerie d'exploitation actualisés au coût du capital sur toute la durée de vie de l'investissement et le montant du capital investi

NOTE 1

ments. Son calcul fait l'objet d'une étude particulière.

NOTE 2 Une valeur actuelle nette nulle signifie que l'investissement permet de rembourser et de rémunérer le capital investi sans laisser de surplus à l'organisme.

Le coût du capital correspond aux coût des capitaux nécessaires au financement du programme d'investisse-

3.10

réductions sur vente diminutions de prix comprenant les rabais, les remises et les ristournes :

— rabais : Réduction pratiquée exceptionnellement sur le prix de vente préalablement convenu, pour tenir compte par exemple d'un défaut de qualité ou de conformité des objets vendus ;

— remise : Réduction pratiquée habituellement sur le prix courant de vente en considération par exemple de l'importance de la vente ou de la profession du client et généralement calculée par application d'un pourcen- tage au prix courant de vente ;

— ristourne : Réduction de prix calculée sur l'ensemble des opérations faites avec le même tiers pour une période déterminée

Définitions d'ordre économique

3.11

contribution participation à la création ou à l'accroissement de valeur ajoutée que le personnel de l'organisme, dans l'exercice de ses activités, contribue à apporter aux biens et services en provenance des tiers, ainsi que l'emploi judicieux qu'il en fait

NOTE

de vue de la création de valeur ajoutée (Chiffre d'affaires net, consommations en provenance des tiers, etc.) que du point

de vue de l'emploi qui en est fait (charges de personnel, dotation aux amortissements, charges financières, participation des salariés, impôts sur les bénéfices, résultat de l'exercice, etc.).

Les différents composants de la contribution sont synthétisés dans le compte de résultat (Figure 3), tant du point

3.12

défauts de contribution dégradations élémentaires, spécifiques et mesurables de la contribution, assimilables à un défaut car imputables à une activité mal conçue ou mal exécutée, entraînant une dégradation directe d'un ou de plusieurs soldes inter- médiaires de gestion dont le dernier solde dégradé mesure l'impact global

La dégradation est d'ordre tactique, lorsque l'activité est bien conçue mais mal exécutée. Elle est d'ordre straté-

gique, lorsque l'activité est mal conçue mais bien exécutée, conformément au mode opératoire en vigueur. Elle peut être à la fois d'ordre tactique et stratégique.

NOTE 2 Les défauts de contribution se répercutent sur la vie économique et sociale, à l'intérieur et à l'extérieur de l'orga- nisme. Seul l'impact interne est pris en compte dans le présent document. L'impact externe est néanmoins important ; il concerne principalement l'emploi dans la région de production concernée ou le PIB national, dans la mesure où l'activité perdue est récupérée par la concurrence étrangère.

NOTE 1

3.13

chiffre d’affaires potentiel chiffre d'affaires net augmenté des pertes de chiffre d'affaires générées par certains défauts de contribution, c'est- à-dire par des dysfonctionnements sur lesquels l'organisme peut agir

NOTE

du chiffre d'affaires réel lié à la situation du marché).

Le chiffre d'affaires potentiel ne doit pas être confondu avec le chiffre d'affaires prévisionnel budgété (anticipation

— 9 —

FD X 50-180

3.14

consommations plancher consommations en provenance des tiers, nécessaires à la tenue du chiffre d'affaires potentiel, diminuées des sur-

consommations générées par différents défauts de contribution

NOTE

blissement des budgets prévisionnels, consommations qui intègrent un certain nombre de dysfonctionnements reconduits

d'un budget sur l'autre à des niveaux jugés «normaux».

Les consommations plancher ne doivent pas être confondues avec les consommations standard servant à l'éta-

3.15

valeur ajoutée potentielle différence entre le chiffre d'affaires potentiel et les consommations plancher

3.16

revue de structure examen, dans les différents systèmes constitutifs de l'organisme, des ressources en personnel (effectif, qualifi- cation, rôle, fonction) et en matériel, strictement nécessaires à la tenue des objectifs fixés, cet examen pouvant conduire, dans le cadre de la politique générale de l'organisme, à des décisions d'ordre stratégique

NOTE

résultat, etc.) ou des programmes d'actions correctives destinés à réduire les défauts de contribution d'ordre stratégique.

La revue de structure est conduite lors de l'établissement des prévisions annuelles d'activité (budgets, compte de

3.17

Distribution Numérique (DN), Distribution Valeur (DV)

DN : Pourcentage des points de vente qui vendent la ligne de produits (DN vendant), ou qui sont en rupture de stock, parmi ceux qui diffusent la classe de produits ;

DV : Pourcentage du chiffre d'affaires de la classe de produits (et non du produit) vendue par les points de vente qui diffusent la ligne de produits (DV vendant) ou qui sont en rupture de stock

4

Comment améliorer les performances de l'organisme?

La démarche comporte deux volets.

Le premier concerne l'équipe de direction de l'organisme et le second concerne chaque membre du personnel pour sa contribution à l'atteinte des objectifs fixés.

4.1 Rôle de la direction

Il consiste, après avoir fixé la politique et les grands objectifs à atteindre, à optimiser les ressources humaines, matérielles et financières nécessaires aux besoins et aux possibilités du marché et de l'organisme.

L'action portera par exemple, sur :

— la gamme de produits (lancement, suppression, modifications) ;

— les procédés de production (économie d'énergie, flux tendus, etc.) ;

— son organisation (création ou fermetures de sites, délocalisation, investissements ou désinvestissements, aug- mentation ou réduction des effectifs, etc.) ;

— l'action commerciale (force de vente, publicité, etc.) ;

— sa structure financière.

L'action porte également sur les variables de structure (prix, quantité, délai). L'effet est alors immédiat. Une aug- mentation de tarif, par exemple, augmentera le chiffre d'affaires potentiel, alors qu'une diminution du prix des matières premières réduira les consommations plancher en provenance des tiers.

Ces revues de structures, étant de nature politique et stratégique, sont menées par la direction au plus haut niveau. Cette première approche n'est pas traitée ici.

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— 10 —

4.2 Rôle de l'ensemble du personnel

La réduction des défauts de contribution revient à améliorer les performances de l’organisme.

Il convient alors de réduire et de maintenir au niveau le plus bas les défauts de contribution en partant du principe qu'ils résultent d'un travail mal conçu ou mal exécuté, c'est-à-dire de dysfonctionnements sur lesquels l'organisme peut agir.

Ce guide définit vingt défauts de contribution qui représentent un gisement d’amélioration des performances qu'il va falloir exploiter pour restaurer ou développer la contribution potentielle de l'organisme, dans sa structure actuelle.

L'exploitation de ce gisement passe par la mise en place d'une organisation adaptée aux besoins de l'organisme et aux défauts de contribution à traiter en priorité, c'est-à-dire par des charges d'exploitation spécifiques et par les investissements nécessaires à une meilleure conception des tâches.

Ceci nécessite l'implication :

— dans l'organisme, de l'ensemble du personnel tant du point de vue de sa motivation que de sa compétence et de la cohésion dont il fait preuve face aux difficultés à surmonter ;

— et à l'extérieur, du personnel des organismes amont et aval directement ou indirectement concernés.

Cette démarche est engagée par la direction et pérennisée par les différents gestionnaires concernés, les amé- liorations n'étant jamais définitivement acquises en la matière.

Résultat avant impôt Charges liées au personnel, aux installations et aux capitaux empruntés Consommations en

Résultat

avant impôt

avant impôt

Charges liées au personnel, aux installations et aux capitaux empruntés

impôt Charges liées au personnel, aux installations et aux capitaux empruntés Consommations en provenance des tiers

Consommations

en provenance

des tiers

impôt Charges liées au personnel, aux installations et aux capitaux empruntés Consommations en provenance des tiers
empruntés Consommations en provenance des tiers — 11 — FD X 50-180 - Chiffre d'affaires potentiel

— 11 —

FD X 50-180

- Chiffre d'affaires potentiel (3.13)

   

- Chiffre d'affaires net (3.1)

 

Valeur

ajoutée

Valeur

potentielle

ajoutée

(3.15)

(3.3)

- Consommations en provenance des tiers (3.2)

- Consommations plancher (3.14)

 

Effet des revues de structure de l’organisme (rôle de la direction)

Effet des réductions des défauts de contribution par la maîtrise des opérations à gérer (rôle de l’ensemble du personnel)

Figure 4 — Comment améliorer la performance de l'organisme ?

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— 12 —

5 Les défauts de contribution

Les défauts de contribution sont classés dans les vingt rubriques suivantes. Cette liste se veut exhaustive pour servir de référence commune. Il appartient à chaque organisme de renseigner les rubriques qui lui sont applica- bles en fonction de sa propre activité et d'en identifier les causes.

Défauts dans la création de valeur ajoutée par perte de chiffre d'affaires potentiel

— avec perte d'activité (et incidence sur l'emploi)

1 Clients insatisfaits passés à la concurrence

2 Présence insuffisante sur le marché

3 Délais de lancement produits nouveaux non tenus

— sans perte d'activité

4 Produits déclassés

5 Conditions de vente mal maîtrisées

6 Exigences spécifiques non facturées pour raisons commerciales

Défauts dans la création de valeur ajoutée par consommation excessive en provenance des tiers

7

Pertes liées aux achats

8

Pertes de matière, d'énergie ou d'information

9

Recours à la sous-traitance exceptionnelle

Défauts dans l'utilisation de la valeur ajoutée

10

Traitement des produits défectueux

11

Traitement des réclamations et des retours clientèle

12

Mauvaise organisation de la communication

13

Perte de temps liée aux dysfonctionnements du matériel

14

Dégradations du matériel et des installations

15

Pollution

16

Logistique mal établie

17

Absentéisme

18

Accidents du travail

19

Investissements sous utilisés

20

Excès de charges financières

5.1 Clients insatisfaits passés à la concurrence

Cette rubrique ne concerne que le client final du produit, consommateur, utilisateur, bénéficiaire ou/et acheteur, et non les éventuels intermédiaires.

L'information dans ce domaine doit permettre de bien connaître les raisons d'insatisfaction qui ont pu pousser un client habituel à réduire ses achats ou à acheter un produit concurrent, alors que le produit était disponible à la vente :

— Est-ce parce que le produit ne répond plus, ou moins bien qu'un autre, à son attente (sur le plan du prix, des caractéristiques fonctionnelles ou sensorielles, de la présentation, etc.) ?

— Est-ce parce qu'il est moins bon qu'avant, de qualité irrégulière ou pour toute autre raison touchant plus parti- culièrement à la qualité du service ?

— Est-ce parce qu'il a subi une perte de notoriété significative liée à des motifs objectifs (problèmes de santé, de sécurité, de pollution, etc.), ou subjectifs (rumeurs relayées par les médias, mauvaise image de marque, etc.)?

— Est-ce parce qu'il a subi un différentiel de communication par rapport à la concurrence (publicité, promotion) ?

— Est-ce parce que son délai de livraison a été jugé trop long par le client ?

— 13 —

FD X 50-180

Du point de vue économique, il s'agit d'apprécier, par ligne de produit, les pourcentages de clients et de vente perdus au bénéfice de la concurrence, de clients et de vente gagnés sur la concurrence, de clients et de vente fidélisés par la marque.

Les formes prises par la collecte des données peuvent être différentes suivant que les clients finaux sont identifiés ou non par l'organisme.

Dans le cas où les clients finaux sont identifiés, l'enquête est établie à partir du portefeuille clients de l'orga- nisme, sur un échantillon représentatif de la clientèle si le nombre de clients finaux est important. Les pertes de clients peuvent être établies par exemple à partir des propositions commerciales rejetées au bénéfice de celles de la concurrence.

Dans le cas où les clients finaux ne sont pas identifiés, l'enquête par sondage est indispensable. Effectuée sur le marché de la classe de produit et non pas limitée au seul produit de l'organisme, elle permet d'appréhender les transferts de clientèle entre l'organisme et la concurrence. Dans le cas des biens de grande consommation par exemple, on a utilisé avec succès l'enquête par sondage sur un panel de distributeurs représentatif du circuit de distribution concerné.

Ces informations, après traitement en fonction du type d'activité, donnent le volume de vente perdu.

C'est ce volume de vente perdu que le contrôle de gestion valorise par la méthode la plus appropriée. Dans le cas où les clients finaux sont identifiés, le chiffrage de la perte de clients peut être déterminé à partir des informations sur le prix de marché, alors que dans le cas des biens de grande consommation, le chiffrage peut être effectué à partir d'un prix de vente moyen.

Ce chiffre d'affaires perdu permet d’établir, après déduction des consommations correspondantes, la valeur ajoutée perdue.

Il appartiendra à chaque organisme d'établir le modèle qui intégrera, d'autre part, les charges d'exploitation cor- respondantes, c'est-à-dire les charges de personnel et, le cas échéant, les charges concernant les investissements supplémentaires nécessaires.

Le dernier solde intermédiaire concerné sera par conséquent soit l'excédent brut d'exploitation, soit le résultat d'exploitation en cas d'investissements supplémentaires.

L'enquête apporte, en outre, une première analyse des causes de dysfonctionnement perçues par l'utilisateur.

5.2 Présence insuffisante sur le marché

Cette rubrique concerne la mise à disposition sur le marché des produits ou des services commercialisés par l'organisme dans la dynamique qu'elle développe dans son circuit de distribution.

Ce défaut est la conséquence d'une défaillance de l'organisation interne liée à une mauvaise régulation des res- sources de l'organisme qui conduit à une couverture commerciale insuffisante (publicité, catalogue produits, sites informatiques consultables, points de vente, fréquence des visites en clientèle) ou d'une disponibilité insuffisante des produits (délais de livraisons excessifs, ruptures de stock, déréférencement).

Les informations sur ce point sont généralement recueillies par le marketing qui peut, en conséquence, estimer le nombre de clients potentiels passés à la concurrence.

Dans le cas de la grande distribution, elles peuvent résulter d'enquêtes qui se traduisent, par ligne de produits, au travers des indices de distribution (voir 3.17).

La distribution d'un produit sur l'ensemble des points de vente diffusant la classe de produits, et non plus seule- ment sur DN % d'entre eux, conduit, en théorie, à augmenter les ventes de (100-DV)/DV 100 %. La décision à prendre est d'ordre stratégique ; elle engage des charges supplémentaires à rentabiliser et des risques industriels ou commerciaux qu'il faut apprécier.

La réduction des ruptures de stock constitue par contre, le plus souvent, une décision d'ordre tactique liée à l'uti- lisation des moyens logistiques mis en place. Le pourcentage de vente concerné peut être estimé à (DV perdu par rupture de stock)/(DV vendant) 100 %.

Ce sont ces pourcentages de vente potentielle perdus que le contrôle de gestion traitera comme précédemment afin d'en mesurer l'impact sur l'excédent brut d'exploitation ou sur le résultat d'exploitation.

Dans le cas où les clients finaux sont identifiés, la perte de chiffre d'affaires entraînée par une présence insuffi- sante sur le marché peut être mesurée par différentes méthodes comme par exemple l'utilisation des enquêtes citées en 5.1 ou l'analyse des variations des parts de marché sur la région considérée.

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— 14 —

5.3 Délais de lancement produits nouveaux non tenus

Cette dégradation concerne un retard de lancement de produits nouveaux dont l'effet peut être aggravé par la mise sur le marché d'un produit concurrent qui, lui, occupe la place laissée libre.

L'estimation du chiffre d'affaires perdu peut être établie à partir des prévisions de vente. Le contrôle de gestion calculera la perte d'excédent brut d'exploitation sur la base du modèle défini en 5.1.

5.4 Produits déclassés

Il s'agit de produits présentant des défauts mineurs, c'est-à-dire ne remettant pas en cause les fonctionnalités attendues par l'utilisateur, mais qui conduisent néanmoins l'organisme à réduire ses marges pour les écouler. Ceci se traduit par une perte de valeur ajoutée.

La Mercatique (Marketing) définira le montant des rabais et la comptabilité précisera son mode d'imputation (sur factures ou sur compte spécifique).

5.5 Conditions de vente mal maîtrisées

Il s'agit là d'un problème délicat, qui pourrait sembler être la remise en cause de la politique commerciale de l'orga- nisme. En fait, il s'agit de connaître le montant des dégradations du chiffre d'affaires entraînées par certaines for- mes d'actions commerciales destinées à favoriser les ventes.

Chaque organisme définit une politique tarifaire et commerciale générale reflétant les conditions du marché, à un moment donné. Elle définit également un certain nombre d'efforts commerciaux ciblés qui en découlent et que l'organisme considère comme obligatoires (ristournes, remises sur tout ou partie de la gamme de produits, etc.).

La mise en œuvre de cette politique peut entraîner des remises supplémentaires exceptionnelles accordées de manière différentielle par les commerciaux.

Seules ces remises supplémentaires exceptionnelles seront prises en compte, en tant que défaut de contribution, par le contrôle de gestion. Elles se traduisent par une perte de valeur ajoutée.

Néanmoins, les efforts commerciaux ciblés seront suivis par le contrôle de gestion pour être remis en cause à chaque revue de structure.

5.6 Exigences spécifiques non facturées pour raisons commerciales

Il s'agit de mesurer les pertes de valeur ajoutée liées à des prestations absentes du contrat de vente et non fac- turées réalisées suite à la commercialisation de produits ou de services (Formation, Maintenance, Dépannage, Assistance, etc.). Ces prestations génèrent des surcoûts non facturés et par conséquent non répercutés sur le chiffre d'affaires.

Le contrôle de gestion appréciera cette perte de valeur ajoutée ou d'excédent brut d'exploitation à partir des impu- tations faites par les prestataires concernés.

5.7 Pertes liées aux achats

Les commandes «fournisseurs» mal spécifiées (caractéristiques, quantité, délais, prix, etc.) par rapport aux besoins conduisent, lors des opérations d'inventaire, à des dépréciations de stocks (articles publicitaires, fourni- tures de conditionnement, pièces détachées, etc.) qui se traduisent par des réductions de valeurs et par consé- quent agissent sur la valeur ajoutée .

Dans le même ordre d'idée, les commandes de biens d'investissements mal spécifiées vont affecter les dotations aux amortissements et par conséquent le résultat d'exploitation.

Les produits jugés défectueux à réception et qui n'ont pas donné lieu à des réparations de préjudices réduisent la valeur ajoutée en provoquant une surconsommation.

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5.8 Pertes de matière, d'énergie ou d'information

La matière, l'énergie et l'information sont les trois seuls éléments susceptibles d'être transformés par tout orga- nisme dans ses différents processus.

5.8.1 Pertes de matière ou d'énergie

Il faut prendre en compte à ce niveau les pertes de matière ou d'énergie qui se produisent pendant tout le processus de production et de distribution ou résultant de mauvaises conditions de stockage. C'est en principe la comptabilité qui collecte et valorise toutes les informations sur ce point.

Les pertes de produits, valorisées à coût standard afin de prendre en compte toutes les charges liées au produit perdu (matière, main-d'œuvre, énergie, etc.), affectent, en dernière analyse, l'excédent brut d'exploitation.

Dans les situations de pénurie ou de marchés non satisfaits, les produits finis perdus n'interviennent pas que sur les coûts, mais provoquent également un manque à gagner. Ils doivent donc être valorisés au coût de revient aug- menté de la marge, c'est-à-dire par le chiffre d'affaires perdu.

Les pertes de matière ou d'énergie, dans certains types d'activité, peuvent entraîner un coût supplémentaire lorsqu'elles engendrent une pollution de l'environnement. Ce coût supplémentaire est analysé en 5.15.

5.8.2 Pertes d’information

Il s'agit ici de juger de la qualité de l'information, en tant qu'outil ou base de travail (délais, pertinence, excès ou insuffisance), et d'en mesurer le coût d'achat ou de production, de distribution et de stockage lorsque cette infor- mation est inadaptée aux attentes de l'utilisateur ou a fortiori inutilisée, donc perdue en partie ou en totalité.

Ces pertes d'informations ont un impact direct mesurable sur l'excédent brut d'exploitation et un impact indirect caché sur les autres défauts de contribution auxquels elles participent.

C'est au responsable du système d'information d'en pratiquer l'analyse en liaison avec les utilisateurs.

5.9 Recours à la sous-traitance exceptionnelle

Il s'agit de sous-traitances non prévues dans les processus spécifiés. Ceux-ci peuvent se traduire, dans certains cas, par des surcoûts qui dégradent la valeur ajoutée. C'est à la comptabilité générale d'en enregistrer le montant.

5.10 Traitement des produits défectueux

Ils sont liés à toutes les opérations effectuées dans l'organisme ou en clientèle et destinées à rendre conformes aux spécifications des produits ou des services qui ne le sont plus ou ne l'ont jamais été. Il est conseillé d'intégrer dans ce poste :

— le coût des opérations de recherche des défauts en vue d'effectuer les corrections nécessaires ;

— le coût de revient des actions correctives ;

— le coût des contrôles après retraitement.

Ces coûts seront d'autant plus importants qu'ils seront générés plus en aval.

Une valorisation précise nécessite des opérations complexes et lourdes. En conséquence, une approche prag- matique, basée notamment sur des standards par types de défauts, conduit à une valorisation globale approchée de cette dégradation de l'excédent brut d'exploitation par le contrôle de gestion en liaison avec les responsables qualité.

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5.11 Traitement des réclamations et des retours clientèle

Il s'agit ici de faire l'estimation de tous les coûts liés à la reprise des produits présentant des défauts de qualité ou résultant d'une non-conformité aux conditions prévues à la commande du client (pénalités, indemnisations, trans- ports, frais d'expertise, frais juridiques, remplacement en cas de défaillances d'un produit encore sous garantie, etc.).

C'est au contrôle de gestion de mettre en place le processus de valorisation de l'impact sur l'excédent brut d'exploitation, limité à la seule reprise des produits, à l'exception des traitements supplémentaires cités en 5.10.

5.12 Mauvaise organisation de la communication

Il ne s'agit pas ici de juger de la qualité de l'information (voir 5.8.2) ni de remettre en cause la politique de l'orga- nisme en matière de communication (objet des revues de structure), mais de juger, en termes d'écarts par rapport aux besoins, des excès constatés lors de la mise en œuvre de cette politique dans les deux domaines suivants :

— les réunions de travail ou d'information (conduite et fréquence des réunions, qualification des participants, per- tinence des comptes rendus, délais de transmission, etc.) ;

— l'utilisation des moyens d'information (téléphone, télécopies, banques de données, photocopies, etc.) mis à la disposition du personnel de l'organisme.

Les excès ont un impact direct mesurable sur l'excédent brut d'exploitation. Ils seront valorisés par le contrôle de gestion suivant une procédure qu'il faudra définir et mettre en place.

Les insuffisances ne sont pas directement mesurables. Elles ont, par contre, un impact sur les autres défauts de contribution.

5.13 Perte de temps liée aux dysfonctionnements du matériel

Ces pertes de temps résultent des dysfonctionnements en production, distribution, services, liés à une mauvaise conception, à un mauvais entretien ou à une mauvaise utilisation du matériel. Il convient de s'assurer que les moyens d'enregistrer ces défauts existent d'une manière fiable.

C'est le contrôle de gestion qui, en général, fournit les éléments de comparaison entre le fonctionnement réel et attendu (rendement déterminé dans le contrat d'acquisition du matériel ou à défaut fixé après consultation des utilisateurs).

Le contrôle de gestion devra valoriser l'impact sur l'excédent brut d'exploitation, résultant notamment du sous- emploi du personnel affecté à la conduite du matériel défectueux. Les «temps morts» liés au changements d'équi- pements, dans le cadre normal d'activité, ne sont évidemment pas pris en compte ici ; ils concernent les revues de structure.

5.14 Dégradations du matériel et des installations

Ce défaut est lié, à une mauvaise conception, à un mauvais entretien, ou à une mauvaise utilisation du matériel et des installations. Le contrôle de gestion devra valoriser l'ensemble des charges liées à sa remise en état, char- ges qui dégradent, en dernière analyse, le résultat d'exploitation.

5.15 Pollution

Il s'agit ici d'estimer les charges liées directement à une pollution chronique ou accidentelle.

La pollution chronique se traduit pour l'organisme par des taxes et des redevances, par les coûts du traitement des polluants et par des frais d'assurance liés aux risques encourus.

La pollution accidentelle se traduit par des amendes, des indemnisations et des frais de procédures et de remise en état.

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La pollution peut être engendrée par le processus de production ou/et par le produit fini lui-même ou ce qu'il en reste après utilisation.

Les pertes de matière ou d'énergie correspondante sont comptabilisées par ailleurs en 5.8.1. De même, les pertes de clientèle liées à la mauvaise image créée par une marque ressentie par le marché comme peu soucieuse de l'environnement sont prises en compte en 5.1.

C'est à la comptabilité générale d'en mesurer l'impact sur le résultat d'exploitation.

5.16 Logistique mal établie

Ces dégradations concernent :

— le niveau des stocks et l'âge des produits :

Des erreurs dans les prévisions de vente, ou dans l'ordonnancement entraînent un excédent par rapport au niveau de stocks optimal. Ces sur-stockages dégradent le résultat avant impôt en réduisant la valeur ajoutée et en augmentant les char- ges financières. C'est au contrôle de gestion qu'il appartient d'en mesurer l'impact. Il définira un stock optimal par produit en calculant les séries économiques de production à l'aide du coût du produit, du coût du mètre carré ou du mètre cube de stockage, du coût des temps morts nécessaires au changement d'équipement et du loyer de l'argent ;

— les transports :

Une mauvaise définition des circuits ou de l'assortiment des centres de distribution entraîne des transports excessifs par rapport à un optimum calculé. Les erreurs de chargement nécessitent la reprise des produits livrés et leur remplacement. Ces écarts se répercutent sur l'excédent brut d'exploitation. Ils doivent être pris en compte par le contrôle de gestion.

5.17 Absentéisme

L'absentéisme concerne toutes les absences non motivées.

La comptabilité générale avec l'aide du contrôle de gestion est équipée pour en mesurer l'impact financier sur l'excédent brut d'exploitation :

— indemnisation de l'absent sur la base du référentiel légal (conventions collectives, législation sociale, etc.) ;

— coûts salariaux supplémentaires (temps consacré par l'encadrement pour réguler l'absence, sursalaire ou heu- res supplémentaires du remplaçant, déclarations administratives, etc.).

On a considéré que l'absentéisme peut dans certains cas être entraîné par l'insatisfaction des attentes du person- nel, et constitue alors un véritable «dysfonctionnement», dont il convient de supprimer les causes par diverses actions (projet d'organisme, description de poste, formation, enrichissement des tâches, gestion de carrière, etc.).

5.18 Accidents du travail

Il s'agit ici de saisir les coûts salariaux supplémentaires entraînés par un accident (cotisations sociales, indemni- sation de l'accidenté, salaire du remplaçant, temps consacré par l'encadrement à l'analyse des conditions de l'accident, actions correctives, etc.). Il ne s'agit pas de prendre en compte le système de prévention et de contrôle mis en place par l'organisme pour prévenir les accidents.

C'est au contrôle de gestion d'en mesurer l'impact sur l'excédent brut d'exploitation.

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5.19 Investissements sous-utilisés

L'investissement résulte d'une décision importante supportée par un dossier prévisionnel comportant un certain nombre d'engagements de rentabilité interne et de délai de récupération du capital investi.

Le calcul a posteriori de la valeur actuelle nette (V.A.N.), effectué à date par le contrôle de gestion à partir des résultats déjà obtenus et des prévisions qui restent encore en jeu, permet de savoir si la rentabilité prévue est en voie d'être atteinte.

L'écart entre la Valeur Actualisée Nette prévue et réalisée se répercute sur le résultat d'exploitation. Seule une V.A.N. négative, c'est-à-dire perdue pour l'organisme, sera considérée comme défaut de contribution, une V.A.N nulle ou positive bien qu'inférieure à la prévision pouvant être considérée comme un simple écart de gestion.

5.20 Excès de charges financières

Il s’agit essentiellement :

— du suivi des comptes clients et fournisseurs, tels que l'allongement des délais de paiement par les distributeurs, une surveillance insuffisante des délais de facturation, etc. Sera pris en compte l'intérêt des sommes en attente de paiement valorisées au taux de l'argent spécifique de l'organisme ;

— du mauvais choix des sources de financement ;

— de l'impact du sur-stockage sur le fonds de roulement.

C'est à la direction financière d'en mesurer l'impact sur les résultats avant impôts.

5.21 Remarque générale sur les défauts de contribution

Les défauts de contribution équivalent à un manque de trésorerie potentielle. Placée par l'organisme en valeurs mobilières ou/et investie, cette trésorerie aurait, suivant les cas, rapporté ou sauvé des intérêts.

Il paraît donc judicieux d'évaluer ces intérêts perdus sur la base des taux pratiqués et de les considérer comme une perte supplémentaire.

6 Collecte pratique des informations

6.1 Principes de base

Il est recommandé de prendre en compte les points suivants :

— retenir les éléments d'information qui sont les plus facilement chiffrables par l'organisme ;

— tenir compte des informations chiffrées qui existent déjà dans l'organisme ;

— avant de créer de nouveaux moyens de collecte, utiliser ceux qui existent. Une adaptation éventuelle de ces moyens permet de trouver la plus grande partie des informations nécessaires.

6.2 Préparation de la collecte des informations

Dans le contexte de l'organisme, chaque défaut doit être précisé, les responsables des informations à fournir doi- vent être identifiés, les modalités de calcul doivent être arrêtées. Ceci permet d'assurer la fiabilité et la cohérence des informations d'une période de collecte sur l'autre (voir exemple en Annexe A).

6.3 Sensibilisation préalable du personnel

Il convient d'informer l'ensemble du personnel de la démarche. Cette action de sensibilisation et de motivation faci- lite sa mise en place et prépare le personnel à participer à la réduction des défauts de contribution.

Il convient en particulier de situer la place de cette démarche dans le cadre plus général du management de la qualité au sein de l'organisme et de montrer qu'il s'agit d'un tout cohérent.

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6.4 Formation des responsables impliqués dans la collecte

Il convient que chaque collecteur d’informations fasse l’objet d’une formation suffisante pour fournir les informa- tions demandées de façon fiable et pertinente.

Il peut être souhaitable d'accompagner chaque collecteur dans ses premières saisies. Ceci permet de s'assurer de l'appropriation de la démarche.

6.5 Précautions pratiques à prendre lors des collectes

Il est utile, lors des collectes, de noter toutes les informations qui n'ont pu être chiffrées complètement, afin de faire une mesure à l'identique lors de la collecte suivante. Ceci permet de disposer d'informations que l'on peut comparer.

Il convient également de tenir compte des répercussions induites par les changements de structure ou d'activité de l'organisme.

6.6 Échéances et périodicité

Il est souhaitable que les dates de collecte des informations coïncident avec les autres échéances du contrôle de gestion (par exemple : rapport mensuel ou trimestriel) pour une meilleure cohérence.

La fréquence de collecte retenue est à définir en fonction de la réactivité de l'organisme de telle sorte que les écarts entre deux collectes puissent être significatifs.

7 Exploitation des informations

7.1 Enjeux

La collecte des informations est une base pour permettre la réduction des défauts de contribution. La réduction de ces défauts et donc l’amélioration des résultats de l’organisme passe par la maîtrise de ses activités. L’orga- nisme doit mettre en place une organisation pérenne lui permettant d’impliquer tous les opérateurs. Pour cela, l’organisation de la réduction des contributions doit être en cohérence avec sa démarche qualité.

7.2 Mise en forme

Il est souhaitable que les informations soient mises en forme en fonction de la structure ou des activités de l'orga- nisme (décomposition par centre de responsabilité, par service, par ligne de produits, par site, etc.).

Il convient que les informations soient présentées sous une forme facilitant la prise de décision (par exemple : diagramme de Pareto), et que les résultats ou ratios présentés soient significatifs pour la direction (par exemple : défauts de contribution rapportées au chiffre d'affaire ou au résultat).

7.3 Préparation de la décision

On établira les causes des défauts de contribution (par exemple à l'aide d'un diagramme cause/effet). Ces causes conduisent à identifier les activités mal conçues ou mal exécutées, ce qui permet alors à la direction de définir les actions à engager pour restaurer la contribution.

7.4 Planification et suivi des actions d'amélioration

Il est souhaitable que les actions décidées par la direction soient pilotées en cohérence avec les autres actions d'amélioration engagées dans le cadre de sa démarche de management de la qualité.

Ceci permet d'utiliser les structures de gestion déjà en place et donc de garantir un suivi efficace.

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7.5 Évaluation

Lorsque les actions définies le permettent, il convient de chiffrer d'une part les effets attendus (réduction des défauts, augmentation du chiffre d'affaires, etc.) et d'autre part les dépenses initiales et périodiques à engager.

Le rapport des deux valeurs constitue un moyen de mesurer l'efficacité de la démarche.

L'estimation de ce type de ratio pour les différents défauts de contribution permet alors de définir les actions les plus rentables et peut être utilisée comme élément de décision pour engager des actions d'amélioration (voir 7.3).

7.6 Pérennité de la démarche

La pérennité de la démarche est acquise dès lors que les actions sont intégrées dans la démarche qualité de l’organisme.

En particulier, il peut s'avérer utile de formaliser par écrit les différentes dispositions adoptées par l'organisme (mise sous assurance qualité). Les points à formaliser sont par exemple :

— les défauts de contribution retenus par l'organisme ;

— les défauts de contribution qui ne sont pas pris en compte car non applicables à l'organisme ;

— les modalités de collecte des informations (support, périodicité, etc.) ;

— une présentation détaillée de chaque défaut de contribution : critères de chiffrage, mode de calcul, responsables concernés (voir l'exemple en Annexe A) ;

— les modalités d'exploitation des informations ;

— les solutions retenues et les ressources attribuées ;

— les responsables concernés.

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Annexe A

(informative)

Exemple de fiche de «Conditions de saisie» du défaut de contribution 5.4 — Produits déclassés

Init numérotation des tableaux d’annexe [A]!!! Init numérotation des figures d’annexe [A]!!! Init numérotation des équations d’annexe [A]!!!

5.4 Produits déclassés

Critère de chiffrage

Écart de prix pour des produits finis, pièces détachées et marchandises déclassées dont le client a accepté une qualité irrégulière, des défauts mineurs, etc. en imposant une facturation à un prix inférieur au prix négocié.

Calcul

Si le déclassement est effectué sur des produits sur stock, le chiffrage est égal à la différence entre :

— le prix normal du produit conforme ; et

— le prix offert au client.

Si le déclassement est effectué sur une commande donnée, le chiffrage est égal à la différence entre :

— le prix négocié du produit ; et

— le prix finalement réalisé.

Le chiffrage d’un trimestre est égal au total des chiffrages des ventes facturées pendant la période.

Responsables des Données

Division A : Responsable Département Vente

Division B : Responsable Département Gestion des commandes

Bureaux commerciaux : Directeur régional

SAV : Responsable Département Clients