UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL ESTADO DE DURANGO

MECATRONICA

NEGOCIACIN EMPRESARIAL


POR:
ROBLES ORTIZ MARIA GUADALUPE


FACILITADOR:
M. A. SANDRA CECEAS AMADOR









VICTORIA DE DURANGO, DGO SEPTIEMBRE, 2014





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Cualidades para negociar

Conocer las tcnicas de comunicacin.

La parte fundamental de la negociacin es el cmo das a conocer tu opinin para con las
otras personas, por lo cual se debe de contar con habilidades como lo son:

Observacin: Poder captar estados de nimo, actitudes, expectativas, necesidades e
intenciones del otro.

Comunicador: Hay que captar la atencin y expresarse de forma fluida y adecuada a
las necesidades de quien est enfrente.

Persuasivo: Hay que establecer una atmsfera en que todo el mundo se sienta
cmodo.

Agilidad mental y creatividad: Debe tenerse la capacidad de captar sobre la marcha
puntos de acuerdo y desencuentro.


Poseer un nivel cultural y profesional adecuado.

Es importante ser una persona capaz de hablar de mltiples temas, siempre cuando se
tenga nocin suficiente de estos, para de este modo tener la capacidad de seguir una
conversacin amena, y adems el poder saber si la negociacin a la que se llega es
justa para ambos.


Poseer conocimiento de uno mismo.

Es importante el saber cules son tus puntos fuertes y dbiles, y tambin ser capaces
de manejar el temperamento para evitar cualquier posible ria que afecte las decisiones
finales y nuble el pensamiento lgico.


Poseer conocimiento de la otra parte

Se debe contar con un estudio de la persona (o grupos de personas) a quien vamos
dirigidos, puesto que es elemental tantear el terreno en que se planea trabajar, as
como los aspectos que podemos usar a nuestros favor o que pueden ser usados en
contra nuestra.


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Honestidad

El elemento principal, se debe ser claro y conciso con lo que se tiene pensado, si se
trabaja con honestidad nosotros mismos seremos tratados con ella.


Las cualidades que se acaban de presentar, no son de ser usadas en una ocasin y en
otra no, son normas que se deben tomar como general, y que aunque no existe una regla
general para la negociacin, si existen puntos de apoyo que pueden ayudarte a
desenvolver con mayor facilidad y no permitir salir desfavorecido en lo que la negociacin
conlleva.




Razones para negociar y razones para no negociar.

Razones para negociar

Cuando existe una interdependencia: Para este punto existen dos casos; cuando se
tienen una interdependencia negativa (donde las personas tienen objetivos diferentes,
por lo que las actividades para llegar a ellos seran incompatibles) e interdependencia
positiva (en la cual las personas tienen fines similares). Como primer ejemplo tenemos
un rea de trabajo (por ejemplo de manufactura) en donde es necesario disear y
maquinar cierto producto, sin embargo al momento de pedir el material necesario la
persona encargada de esta seccin indica que no ser posible cumplir el encargo
debido a que del material solicitado queda poca existencia, es aqu cuando entre
ambos encargados se genera una negociacin con diferentes objetivos, por un lado
est aquel que debe cumplir con un diseo y por otro quin tiene la responsabilidad de
cuidar el inventario de material. En resumen hasta ahora no se llegar a un acuerdo si
ambos objetivos difieren. Como segundo modelo se supone la misma accin, sin
embargo en este esquema ambos encargados son responsables del diseo de la
pieza o prototipo, por tanto buscaran la manera de llegar un acuerdo que convenza a
ambos. Es importante el resaltar como algo de comn inters genera la iniciativa de
buscar soluciones mediante la negacin.



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Cuando las partes pueden influirse mutuamente: Es decir que cada lado de la
negociacin cuenta con un inters de suma importancia para otra. Un ejemplo de
esto sera una compaa en la cual se cuentan con las mquinas necesarias para
realizar alguna actividad (ya sea maquinaria textil, automotriz, de alimentos, etc)
pero no cuentan con el espacio para implementarla, la otra es un gobierno
(corrupto) que cuenta con el espacio (generalmente quitndoselo al estado) y
desea que esas empresas se establezcan en sus territorios, siempre y cuando se
tengan algunas concesiones.
Es entonces que podemos ver como cada parte tiene algo que le interesa a la otra
y de este modo influye el resultado final de la negociacin, puede influir ms
positivamente en uno que en otro.

Cuando hay presin por plazos o tiempo limitado: Aqu las negociaciones deben
ser resueltas en el menor tiempo posible y con mayor precisin.
Como modelo se puede mencionar empresas que deben cerrar un contrato con
para poder sacar a la venta cierto producto en cierta fecha, y es necesario que
lleguen a un acuerdo antes del da establecido.

Cuando las alternativas a la negociacin no parecen viables o tan deseables como
un arreglo entre las partes: Para cuando existen situaciones predeterminadas de
arreglos, pero ambas partes consideran que es preferente una renovacin. Un
ejemplo sera la renovacin de contrato en el cual el empleado determine junto a
su jefe que es mejor el re-plantear la idea.

Cuando las partes son capaces de identificar a los interesados: En el caso en que
se sabe quines son los ms beneficiados en el tema. Cuando se llegan a
acuerdos para comprar terrenos de personas y estas reciben una cierta cantidad
establecida mediante una negociacin.

Cuando las partes son capaces de identificar los temas en disputa: Se tiene que
tener conciencia de que temas son importantes y como cada parte es particip en
ellos. Un ejemplo son las medidas que se toman para combatir el cambio
climtico, esto entre los gobiernos y las empresas que producen contaminantes.

Cuando las partes perciben que sus intereses no son totalmente incompatibles: Es
decir que a pesar de ser temas diferentes siguen teniendo uno o varios objetivos
en comn.




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Razones para no negociar

Cuando existe un ambiente tenso: Las personas no se sienten cmodas adems
de llegar a ser hostiles entre ellas.

Cuando no se tiene conocimiento del tema: Si la persona no est preparada, es
mejor dejar de lado la negociacin ya que puede perjudicar a ella y a quienes le
confiaron la labor.



Cuando la otra persona no presenta inters: Si no existe un compromiso por parte
de ambas partes, ser imposible llegar a algn veredicto o situacin que sea justa
para todos los involucrados.



Factores internos y externos de la negociacin.

Entorno econmico.
Este entorno abarca diferentes aspectos tales como la solvencia econmica del
cliente ya que tal vez no se encuentre en un buen momento econmico, el costo del
producto que se est ofreciendo y las necesidades del cliente.

Entorno cultural.
Este entorno se refiere a los aspectos tradicionales de cada persona, en este entorno
influye mucho la nacionalidad, la manera de hablar, la manera de comportarte, la
educacin, el idioma, las creencias, etc.

Entorno social.
Este entorno abarca los criterios de cada persona, el ambiente en el cual estas
desarrollando la negociacin, la manera de expresarte, tus modales y tu manera de
dirigirte a la parte contraria de la negociacin.

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Entorno poltico.
Este entorno se enfoca ms en una manera ms apropiada o correcta de negociar, es
decir, en este factor influye mucho la burocracia y la moralidad para exponer los puntos a
negocia.

Informacin
El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen
considerable de informacin. Ahora bien, parte de esta informacin que es conocida de
antemano son hiptesis (pronsticos probables) que habr que contrastar y corregir
durante las primeras etapas de la negociacin.
As, la falta de informacin o la falta de certeza en la informacin que poseemos de la otra
parte es lo que crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera conocimiento de todos
los hechos, partira de la posicin lmite del oponente y rechazara cualquier cambio. Pero
rara vez tenemos una informacin plena, y esto es lo que hace imprevisibles las
negociaciones.
Por tanto, cuanta ms informacin se pueda recoger sobre la otra parte (situacin actual,
estilo de negociar, personalidad, motivaciones), tanto mejor ser el acuerdo al que se
llegue. Debemos buscar datos de nuestro adversario acerca de su situacin financiera, su
reputacin como negociador (duro, blando, etc.), si tiene problemas internos, cmo toma
las decisiones (rpido, despacio, impulsivamente), porqu quiere comprar o vender, etc.
Por otra parte, es importante analizar la informacin que estamos dispuestos a dar a la
otra parte y el momento y forma de hacerlo, ya que, la mejor de las informaciones otorga
a la persona que la posee el mayor poder en una negociacin. As, brindar a la otra parte
una informacin seleccionada ser lo que defina sus expectativas en la direccin correcta.

Tiempo
El tiempo es un elemento importante en todo proceso de negociacin. Si podemos
manejarlo, lograremos controlar nuestra ansiedad y moldear nuestras alternativas. Caben
dos posibilidades al respecto:
Reduccin del tiempo disponible. Es conocida la ancdota del negociador occidental, alto
ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya instruccin era negociar a como diera
lugar la venta de tres jets Airbus a determinada suma en una semana de estada en
Tokio. A su llegada fue recibido amablemente por importantes gerentes de Japan Airlines,

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quienes se ofrecieron a llevarlo al hotel y a encargarse de su pasaje areo de regreso. El
equipo japons, enterado de la fecha de regreso, pudo manejar el factor tiempo segn sus
propios intereses. El empresario occidental vio pasar da tras da, ocupado en
organizadas visitas tursticas a la fbrica, comidas en restaurantes tpicos, tours por la
ciudad y reuniones con funcionarios tcnicos de tercer nivel. Solo el ltimo da, ya
camino al aeropuerto, con la premura de perder el avin, fue enfrentado a un contrato
preparado en el que se haban consignado las distintas condiciones de la operacin. Ante
la alternativa de perder el avin de regreso a casa -y, adems, de no firmar el contrato-
suscribi el contrato tipo preparado por los negociadores japoneses tal como ellos lo
presentaron. Si el ejecutivo de la empresa Airbus hubiera reflexionado sobre la
importancia del factor tiempo, habra podido negociar mejor distribuyendo los das de la
semana en forma adecuada. El tiempo nunca es neutro. En algunos casos trabaja a
nuestro favor, en otros trabaja en contra. Analicemos con cuidado la oportunidad de
nuestras acciones.

Tratar de extender el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensiones y otras
maniobras similares tienen como principal objetivo prorrogar el proceso hasta agotarlo, o
bien para esperar que situaciones externas influyan en el desarrollo de la negociacin. En
otras palabras, la contraparte puede esperar una eleccin, una campaa periodstica o un
nuevo arancel para posicionarse mejor. Demorar la compra de artculos de temporada,
como ropas de bao o shorts, hasta que otros potenciales compradores se hayan surtido
de la competencia empeora la opcin de un vendedor, dejndolo sin alternativa. En estos
casos, el manejo del tiempo favorece al comprador.
Estrategias de negociacin

Estrategia Integrativa (Ganar- Ganar):
El objetivo es encontrar frmulas que tengan en cuenta los intereses de ambas partes, y
llegar a una solucin que sea aceptable para todos. Lo ideal es que las dos o ms partes
salgan muy beneficiadas.

Ejemplo: se est negociando el plazo de pago de una venta, el cliente no puede pagar al
contado y el proveedor no puede aplazarlo mucho tiempo; llegan al acuerdo de hacer el
pago a los 30 das, as al cliente le da tiempo de reunir ese dinero y el proveedor no se ve
tan apurado con sus obligaciones.



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Estrategia Competitiva o Distributiva (Ganar-Perder):
El objetivo es obtener las mximas ventajas a expensas de la otra parte. Se basa en la
percepcin de un conflicto irreconciliable de ambas partes. El procedimiento utilizado
consiste en hacer las mximas demandas, mantenindose rgido en esa postura sin
concesiones. Esta estrategia es la ms frecuente al principio de toda negociacin. El
objetivo fundamental no es tanto que la otra pierda, sino ganar como sea.
Ejemplo: Un comercio mayorista que le vende a un minorista que le intenta comprar a un
precio aceptable, pero como sus productos son exclusivos, se aprovecha de esa
exclusividad para no rebajar tanto el precio y que el minorista acabe comprando a un
precio superior.
Las estrategias que ms se identifican con este modo o estilo de negociacin son las
siguientes:
- Empezar pidiendo mucho (si es un vendedor) o muy poco (si es un comprador).
Persigue tres objetivos: reducir las expectativas de la otra parte, presionar para obtener
concesiones, imponer las reglas del juego a su favor.
- Presin de tiempo. Utilizar los plazos irrevocables y, cuando han obtenido lo que
esperaban, trasmitir el mensaje de que seguir negociando implicar mayores costos.
- Utilizar prominencias. Cuando, para fundamentar sus posiciones, se evocan
elementos como: principios, valores, nacionalismos, polticas de la empresa, es decir,
factores que no pueden violarse, ni modificarse por el que negocia.

- Aparecer firmes. Asumir una imagen de fuerza, de poder. Reclamar concesiones de la
otra parte, como algo justificado; eludir las suyas, o concederlas como algo excepcional.
- Reclamar la intervencin de un tercero (rbitro). Utilizar esto como chantaje, o
amenaza, como demostracin de la seguridad en la justeza de su posicin.

Estrategia de Flexibilidad (Perder-Ganar):
Consiste en reducir tanto los intereses como las demandas explcitas, llegando a grandes
concesiones. Se utiliza generalmente en situaciones de amistad entre las partes. El coste
de la ruptura de la negociacin o de las relaciones se percibe como muy grave;
claramente superior al coste de las concesiones realizadas. El perder-ganar es una
estrategia a largo plazo. En ella se pierde o se renuncia en principio a ganar, para obtener
con ello mejores ganancias o beneficios.

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Ejemplo: un acuerdo entre un proveedor y una empresa de reciente creacin, dnde el
proveedor le facilita las compras sabiendo que as la fidelizar y esto le supondr futuras
compras.

Estrategia de Pasividad (Perder-Perder):
En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella la negociacin. Consiste en
plantearse que nuestras prdidas van a ser menores o iguales que las de la otra parte.

Ejemplo: un proveedor y un cliente estn negociando el precio de la compra, ambos no se
ponen de acuerdo porque quieren conseguir el mximo beneficio. Finalmente, ceden, y
establecen un precio intermedio que no es tan favorable como esperaban pero que est
bien para los dos.
Objetivo de una negociacin.

Se centran en el logro de acuerdos beneficiosos para ambas partes con el compromiso de
que se cumplan.

El punto de una negociacin es el poder llegar a acuerdos que resulten beneficiosos para
ambas partes de los solicitantes, esto tratando de disminuir lo ms posible el tiempo de
discusin, logrando tratos justos y con resultados beneficios para ambas partes y sobre
todo donde se cumplan tus objetivos principales.


Partes de una negociacin.

Preparacin de un ambiente adecuado. Buscar un lugar donde se sientan
cmodas ambas partes negociantes, donde no existan presiones para ninguna de
las personas involucradas y que el ambiente sea el adecuado para ser claros y
concisos son los temas.

Desarrollo de la negociacin. Tener claro desde un principio que es lo que se
busca y saber que tanto debes dar a conocer de esto, no s deben mostrar signos

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externos sobre lo que se piensa en el momento y tener durante toda la interaccin
confianza en s mismo. Es importante no dejarse llevar ni ser ingenuos y ser
claros al momento de expresar las ideas.

Conclusin de la negociacin: Llegar siempre a un acuerdo justo para ambas
partes, no mostrar superioridad ante el otro una vez que se haya llegado a un
acuerdo y ser firme y convincente con la decisin final.


Ocasiones en las que no se debe pensar en una negociacin.

o Cuando perdera terreno. Es decir que la persona con la que se est dialogando
es superior en el arte del convencimiento, no se cuenta con la informacin
suficiente para tomar una eleccin, existe desconfianza con la otra persona o en
materia personas no se encuentra en las condiciones mentales que exige la
negociacin.

o Cuando las peticiones no sean ticas. Cualquier cosa que vaya en contra de los
principios ticos o morales de los negociantes anula completamente la posibilidad
de un dilogo.


o Cuando no le interesa. Si alguna de las partes no encuentra algn beneficio a la
negociacin, lo mejor es retirarse para no perder tiempo en situaciones que no
llevarn a nada.
o Cuando no se tiene tiempo. El peor amigo de la toma de decisiones es la prisa, por
lo cual si existe cualquier situacin que amerite una inversin menor de tiempo, es
preferible aplazar este evento o eliminarlo de raz.

o Cuando actan de mala fe. Para esto hay que estar muy pendientes de la intuicin
y dejar la inocencia de lado, si en cualquier momento se siente amenazado o no
percibe un ambiente cmodo, es mejor dejar las negociaciones de lado.



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o Cuando esperar puede mejorar su posicin. Es para aquellas ocasiones en las que
el tiempo es su amigo y el otro interesado ve la importancia de su papel en la
negociacin.

o Cuando no est preparado. Como ya se haba mencionado antes, la falta de
informacin puede ser un paso fatal, para estos casos es mejor retirarse con lo
que tiene que poder llegar a tomar una mala eleccin.




El conflicto y sus tipos.

El conflicto es una situacin que nubla el objetivo principal que se busca, y ofusca
la meta original de la negociacin.

Los tipos de conflictos pueden ser clasificados como:

1) Los Intrapersonales, son conflictos que surgen dentro de las personas y son
producidos como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones, lo que
conlleva a una falta de confianza en la persona y un fracaso como negociante.

2) Los Interpersonales, son conflictos que surgen entre las personas y son
debidos a enfrentamientos de intereses, valores, normas, comunicacin
deficiente, algo que debe evitarse, y esto es dejando de lado las situaciones
ajenas al objetivo principal.

3) Los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen entre individuos,
grupos, departamentos, etc. por problemas vinculados con el trabajo y las
relaciones que se establecen en este.