Introduccin:

En este documento se trata de explicar los grandes paradigmas sobre los sistemas de
manufactura comentando los elementos principales que han sido pautas en el
desarrollo de la competitividad global. As como tambin identificar el marco de las
OPEX involucradas en el mejoramiento continuo en un sistema de manufactura.

Objetivo:
Llevar a cabo una investigacin en la que se explique la forma en que los sistemas de
manufactura se han ido desarrollando, mencionando todos aquellos autores o filosofas
que se vieron involucrados en el desarrollo de los mismos.
Alcances:
La investigacin contempla desde la recopilacin de informacin, anlisis y estudio de
la informacin y la entrega de la misma; todo esto contemplando la unidad temtica 1.
Limitaciones:
Dentro de las limitantes podemos encontrar la poca informacin encontrada en libros
as como el tiempo que conlleva el buscar varias fuentes de informacin.









CONTENIDO:
1.1 Taylorismo:
El taylorismo, hace referencia a la divisin de las distintas tareas del proceso de
produccin. Fue un mtodo de organizacin, cuyo fin era aumentar la productividad y
evitar el control que el obrero poda tener en los tiempos de produccin. Est
relacionado con la produccin en cadena.
Principios de la organizacin cientfica del trabajo
Taylor elabor un sistema de organizacin racional del trabajo, un planteamiento
integral que luego fue conocido como taylorismo. Se basa en la aplicacin de mtodos
cientficos de orientacin positivista y mecanicista al estudio de la relacin entre el
obrero y las tcnicas modernas de produccin industrial, con el fin de maximizar la
eficiencia de la mano de obra, mquinas y herramientas, mediante la divisin
sistemtica de las tareas, la organizacin racional del trabajo en sus secuencias y
procesos, y el cronometraje de las operaciones, ms un sistema de motivacin
mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo toda improvisacin en la
actividad industrial.
Frederick W. Taylor intent eliminar por completo los movimientos innecesarios de los
obreros con el deseo de aprovechar al mximo el potencial productivo de la industria.
Hizo un estudio con el objetivo de eliminar los movimientos intiles y establecer por
medio de cronmetros el tiempo necesario para realizar cada tarea especfica.
La organizacin cientfica del trabajo en la revolucin industrial
Al taylorismo como mtodo de trabajo, se lo denomin organizacin cientfica del
trabajo o gestin cientfica del trabajo, entendida como forma de direccin que asigna al
proceso laboral los principios bsicos del mtodo cientfico, indicando as el modo
ptimo de llevar a cabo un trabajo y repartiendo las ganancias con los trabajadores.
Se basa en la divisin del trabajo en direccin y trabajadores, la subdivisin de las
tareas en otras ms simples y en la remuneracin del trabajador segn el rendimiento.
El sistema de Taylor baj los costos de produccin porque se tenan que pagar menos
salarios, las empresas incluso llegaron a pagar menos dinero por cada pieza para que
los obreros se diesen ms prisa. Para que este sistema funcionase correctamente era
imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados y as surgi un grupo
especial de empleados, que se encargaba de la supervisin, organizacin y direccin
del trabajo.

Este proceso se enmarc en una poca (fines del siglo XIX) de expansin acelerada de
los mercados que llev al proceso de colonialismo, que termin su cruzada frentica en
tragedia a travs de las guerras mundiales. Su obsesin por el tiempo productivo lo
llev a trabajar el concepto de cronmetro en el proceso productivo, idea que superara
a la de taller, propia de la primera fase de la Revolucin Industrial. La organizacin del
trabajo taylorista transform a la industria en los siguientes sentidos:
Aumento de la destreza del obrero a travs de la especializacin y el conocimiento
tcnico.
Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulacin de
capital.
Idea inicial del individualismo tcnico y la mecanizacin del rol.
Estudio cientfico de movimientos y tiempo productivo.
La divisin del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y
reorganiza cientficamente el trabajo.
Segn el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su sistema de
organizacin del trabajo eran las siguientes:
1. Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas
regiones) que sean particularmente hbiles en la ejecucin del trabajo por analizar.
2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los obreros
lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, as como los tiles y materiales que
emplea.
3. Determinar con un cronmetro el tiempo necesario para realizar cada uno de
estos movimientos elementales y elegir el modo ms simple de ejecucin.
4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o intiles.
5. Tras haber suprimido as todos los movimientos intiles, reunir en una secuencia
los movimientos ms rpidos y los que permiten emplear mejor los materiales ms
tiles.

La aplicacin del sistema de Taylor provoc una baja en los costos de produccin
porque signific una reduccin de los salarios. Para estimular a los obreros a
incrementar la produccin, muchas empresas disminuyeron el salario pagado por cada
pieza. Hacia 1912 y 1913 se produjeron numerosas huelgas en contra de la utilizacin
del sistema de Taylor.
Quedaba atrs, definitivamente, la poca en que el artesano poda decidir cunto
tiempo le dedicaba a producir una pieza, segn su propio criterio de calidad. Ahora, el
ritmo de trabajo y el control del tiempo de las tareas del trabajador estaban sujetos a las
necesidades de la competencia en el mercado.

Los principales puntos del modelo de organizacin de Taylor fueron determinar
cientficamente trabajo estndar, crear una revolucin mental y un trabajador funcional.
A finales del s. XIX, principios del XX nos encontramos dos esferas sociales
diferenciadas: el campo y la fbrica. Hay una tendencia a la mayor divisin social del
trabajo: tareas cada vez ms simples, parcelacin progresiva de las tareas. Los fines
del modelo consistan en aumentar la productividad, consiguiendo ms por menos,
cuestin que desemboca en la descualificacin de los obreros.
Con la divisin del trabajo se eliminan costos y el trabajo artesanal, se consigue que el
conocimiento pase a los ingenieros, los oficios dejan de tener la posicin preferente y
negociadora que tenan hasta el momento, as el trabajador pierde ese poder
negociador como resultado de la conversin a tareas simples. La fragmentacin del
trabajo produce una descualificacin al destruirse los antiguos oficios, fragmentndolos
y descomponindolos, aumentando la eficiencia y bajando los costos ya que al
trabajador que lleva a cabo tareas simples se le paga menos. Este sistema conlleva un
problema: el monopolio del conocimiento, inters en que ese conocimiento no
trascienda para as lograr mantener aqul rgimen.











Fordismo:
El trmino fordismo se refiere al modo de produccin en serie que llevo a la prctica
Henry Ford; fabricante de coches de Estados Unidos. Este sistema supone una
combinacin de cadenas de montaje, maquinaria especializada, altos salarios y un
nmero elevado de trabajadores en plantilla. Este modo de produccin resulta rentable
siempre que el producto pueda venderse a un precio bajo.


El trmino fordismo se refiere al modo de produccin en cadena que llev a la prctica
Henry Ford; fabricante de automviles de Estados Unidos.
Este sistema comenz con la produccin a partir de 1908 con una combinacin y
organizacin general del trabajo altamente especializada y reglamentada a travs de
cadenas de montaje, maquinaria especializada, salarios ms elevados y un nmero
elevado de trabajadores en plantilla y fue utilizado posteriormente en forma extensiva
en la industria de numerosos pases, hasta la dcada de los 70 del siglo XX (cuando fue
reemplazada por el Toyotismo). El fordismo como modelo de produccin resulta
rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio relativamente bajo en
relacin a los salarios promedio, generalmente en una economa desarrollada.
Origen y desarrollo del fordismo
El fordismo apareci en el siglo XX promoviendo la especializacin, la transformacin
del esquema industrial y la reduccin de costos. La diferencia que tiene con el
taylorismo, es que sta innovacin no se logr principalmente a costa del trabajador
sino a travs de una estrategia de expansin del mercado. La razn es que si hay
mayor volumen de unidades de un producto cualquiera (debido a la tecnologa de
ensamblaje) y su costo es reducido (por la razn tiempo/ejecucin) habr un excedente
de lo producido que superara numricamente la capacidad de consumo de la lite,
tradicional y nica consumidora de tecnologas con anterioridad.
Aparece un obrero especializado con un status mayor al proletariado de la
industrializacin y tambin surge la clase media del modelo norteamericano que se
transformar en la cara visible del arquetipo del american way.
Pero el sistema excluye el control de tiempo de produccin por parte de la clase obrera,
como sola ocurrir cuando el obrero adems de poseer la fuerza de trabajo, posea los
conocimientos necesarios para realizar su trabajo de forma autnoma, de esta manera
el capitalista quedaba fuera de los tiempos de produccin. El fordismo (con ayuda
anterior del taylorismo) llega para romper con ese monopolio del trabajo, por un trabajo
alienante con caractersticas que llevan al obrero a perder ese "monopolio" y por ende
perder el control de los tiempos de produccin. Adems antes de esta nueva clase
trabajadora, los obreros estaban sindicados, lo cual les brindaba un respaldo frente a la
opresin capitalista, esta forma de agrupamiento lleg a Estados Unidos a travs de la
primera oleada de inmigrantes europeos, fuertemente ligados al trabajo de los
artesanos y gremios de trabajadores.
La idea de sumar la produccin en cadena a la produccin de mercancas no slo
signific las transformaciones sociales y culturales que podemos resumir en la idea de
cultura de masas o masas media.
Como prototipo se puede hablar de la creacin de automviles en serie, de la
expansin interclasista del consumo que deviene en nuevos estmulos y cdigos
culturales mediados por el capital. Tambin hay que advertir que el modelo madura bajo
el esquema econmico del keynesianismo (que lleva al Estado de bienestar) lo que
promueve un protagonismo histrico de las clases subordinadas y el amarre del capital
a consideraciones sociales y de clase. Influido todo esto por el ascenso de los
socialismos reales y el miedo a su expansin global por parte del liberalismo capitalista.
En resumen, podemos contar como elementos centrales del modelo fordista:
Aumento de la divisin del trabajo.
Profundizacin del control de los tiempos productivos del obrero (vinculacin
tiempo/ejecucin).
Reduccin de costos y aumento de la circulacin de la mercanca (expansin
interclasista de mercado) e inters en el aumento del poder adquisitivo de los
asalariados (clases subalternas a la lite).
Polticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.
Produccin en serie
Toyotismo:
Orgenes
El contexto de surgimiento del "TOYOTISMO", es muy complejo ya que Japn
estaba atravesando un perodo de posguerra y para poder salir adelante adecua un
nuevo sistema productivo o, dicho de otra manera, una forma de organizar a la
produccin y a los trabajadores. Una nueva relacin entre capital y trabajo.
Despus de la Segunda Guerra Mundial la burguesa japonesa se encontraba
derrotada, en un perodo de extrema debilidad. Se libr una batalla entre el movimiento
obrero japons y las fuerzas de ocupacin militar del imperialismo norteamericano. El
crecimiento ms rpido fue el de la Confederacin de Sindicatos de Industria
(Sambets), dirigida por comunistas, que pasan de nada en el '45 a una organizacin
de 1.600.000 a fines del '46.
Los propietarios y los dirigentes de las fbricas que haban acumulado enormes stock
de materiales, cuyos precios evaporan da a da, se rehusaban a hacer funcionar sus
fbricas; en estas empresas los trabajadores tomaron el poder y volvieron ellos mismos
a poner la produccin en marcha, poniendo a los directivos bajo su control. Aun all
donde no haban tomado las fbricas en sus manos, los trabajadores crearon dentro de
las firmas situaciones tales que podran llevarlos fcilmente al control de la produccin.
El gobierno japons, con el apoyo de su ocupante norteamericano, tom rpidamente
una actitud dura en relacin a estos alzamientos populares, declarando ilegal el control
de la produccin. Los trabajadores tomaron entonces la ofensiva, lanzando olas de
huelgas en la industria. El conjunto del movimiento obrero cierra las fbricas y prepara
una huelga general de naturaleza poltica. Este perodo de alza obrera no dura ms de
dos o tres aos. Con el comienzo de la guerra Fra y con la Revolucin China, el
gobierno de ocupacin de Estados Unidos cambia su poltica y decide utilizar a Japn y
al capitalismo japons como la vanguardia en la cruzada anticomunista y
antirrevolucionaria en Asia. El puntapi inicial fue quebrar la huelga general convocada
para el 1 de febrero de 1947.
La guerra de Corea estall en 1950, sta se recordara ms tarde como un don del cielo
para Japn, ya que Estados Unidos realiz una inversin muy fuerte de capital para
reabrir las fbricas de armamentos. Con el estallido de esta guerra en Japn comienza
la innovacin tecnolgica en la siderurgia.
El capitalismo japons, adquiere nueva vida debido a la guerra de Corea. Durante este
perodo previo a la democracia de posguerra se desarroll un movimiento obrero
politizado, que lleg a la confrontacin con el poder poltico de la ocupacin de Estados
Unidos y sus auxiliares japoneses.
Japn recobra su independencia el 28 de abril de 1952. Se admite que en 1955 la
democracia de posguerra se impone como sistema estable de dominacin interior de
Japn. Muto Ichiyo seala que para la dcada del '60 se da un periodo de crecimiento
rpido con la derrota de dos grandes luchas y el anuncio del "programa de duplicacin
de las ganancias.
Toyota capt por primera vez la atencin mundial en los ochenta, cuando se intua que
haba algo especial en la eficiencia y la calidad japonesas. Los coches japoneses
duraban ms que los coches americanos y requeran muchas menos reparaciones. En
los aos 90 se hizo evidente que haba un plus (alguna cosa ms especial) en Toyota
comparada con los dems fabricantes de automviles en Japn. No fueron los diseos
atractivos o las prestaciones, aunque el montaje fuera ms cuidado y los diseos
mucho ms refinados.


Era la forma en que Toyota diseaba y fabricaba los coches que los elevaba a una
consistencia increble en su proceso y su producto. Toyota diseaba coches ms
rpido, con ms fiabilidad, a un coste competitivo y pagando los sueldos relativamente
altos de los trabajadores japoneses. Igualmente impresionante era que cada vez que
Toyota mostraba una aparente debilidad y pareca vulnerable a sus competidores,
Toyota milagrosamente solucionaba el problema y continuaba an con ms fuerza. Es
cierto que Toyota es el tercer fabricante de coches ms grande en el mundo, detrs de
General Motors y de Ford, con una venta global de 6 millones de vehculos por ao en
170 pases. Aunque de todos modos, Toyota es mucho ms rentable que cualquier otro
fabricante de automviles.

Gran parte del xito de Toyota proviene de su increble reputacin de calidad. Los
consumidores saben que pueden confiar en su vehculo Toyota para trabajar desde el
primer da y durante tiempo, mientras muchas de las compaas norteamericanas y
europeas de automviles producen vehculos que funcionan bien cuando son nuevos,
pero seguramente ya debern pasar por el taller al cabo de un ao. Cul es el secreto
del xito de Toyota? La increble consistencia del rendimiento de Toyota es el resultado
directo de su excelencia operacional. Toyota ha convertido a su excelencia operacional
en un arma estratgica.


Esta excelencia operacional est basada en parte en herramientas y mtodos de
mejora de calidad, hechas famosas por Toyota en el mundo de la fabricacin, como
jusl-in-time, kaizen, flujo pieza a pieza, jidoka, y heijunka. Estas tcnicas
han ayudado a expandir la revolucin lean manufacturing. Pero las herramientas y las
tcnicas no son ninguna arma secreta para transformar un negocio.




El xito de Toyota al implementar estas herramientas proviene de la filosofa ms
profunda del negocio basada en su comprensin y en la motivacin de la gente.

Su xito est finalmente basado en su habilidad para cultivar el liderazgo, los equipos, y
la cultura, para proyectar una estrategia, para construir relaciones con los proveedores
y para mantener una organizacin del aprendizaje.

El documento interno del modelo Toyota para sus propsitos de formacin. Los catorce
principios se incorporan en estos cuatro niveles de este documento (Genchi, Genbutsu,
Kaizen, Respeto y trabajo en equipo y desafo) y se relacionan con las cuatro
categoras de principios: Filosofa, Proceso, Gente y resolucin de Problemas.


El modelo Toyota y el sistema de produccin de Toyota (el mtodo de fabricacin de
Toyota) son la doble hlice del ADN de Toyota; defini su estilo directivo y lo que hace
nica a esta compaa.

El sistema de produccin de Toyota (tps) y el lean production

El sistema de produccin de Toyota es una aproximacin nica a la produccin. Es la
base de gran parte del movimiento kan production que ha dominado las tendencias de
produccin (juntamente con seis sigma) durante los ltimos diez aos.

A pesar de la gran influencia del movimiento kan, espero mostrar en este libro que
muchos de los intentos de implementar kan han sido bastante superficiales. La razn es
que muchas compaas se concentran demasiado en herramientas como las 5S y el
JIT, sin entender el kan como un sistema completo que debe incorporar tambin una
organizacin cultural; En muchas compaas donde el kan se ha implementado, la
direccin no estaba involucrada en el da a da ni en la mejora continua que forman
parte del kan. La realidad de Toyota es muy diferente.

Qu es exactamente una empresa kan? Se podra decir que es el resultado final de
aplicar el sistema de produccin de Toyota a todas las reas del negocio. En su
excelente libro Lean Thinhing, Jaines Womack y Daniel jones definen el lean
manufacturing como un proceso de cinco pasos: definir el valor del cliente, definir el
flujo de valor, hacerlo fluir, tirarlo (pul) desde el final (cliente) y perseguir la
excelencia.
Para una produccin kan se requiere una mentalidad que enfoque la realizacin del
flujo de producto a travs de procesos de valor aadido, sin interrupcin (flujo pieza a
pieza), con un sistema pul que avanza desde el final a partir de la demanda del cliente
completando slo lo que la siguiente operacin necesita o se ha llevado, en intervalos
cortos, y en una cultura en que cada uno est continuamente persiguiendo la mejora.

Taiichi Ohno, fundador del TPS, lo dijo de forma ms sucinta:

Lo que lodos controlamos es la cronologa desde el momento del pedido del
cliente hasta que cobramos. Durante el proceso todos estamos reduciendo ese
tiempo y eliminando el desperdicio que no aade valor.

ADN TOYOTA

Toyota desarroll su sistema de produccin despus de la segunda guerra mundial, en
una situacin y frente unas condiciones de negocio muy diferentes de las de Ford y GM.
Mientras que Ford y GM usaban la produccin en masa, las economas de escala y las
grandes mquinas para producir el mayor nmero de piezas y lo ms econmicas
posible, el mercado de Toyota en la posguerra japonesa era pequeo. Toyota adems
deba fabricar una gran variedad de productos en la misma lnea de montaje para
satisfacer a sus clientes. Por eso, la clave de sus operaciones fue la flexibilidad.

Esto ayud a Toyota a hacer un descubrimiento crtico; cuando los tiempos totales (lead
time) se reducen y el inters se centra en flexibilizar las lneas de produccin, se
consigue una calidad ms alta, una mejor respuesta al cliente, una mejor productividad
y una mejor utilizacin de la maquinaria y del espacio.

El objetivo de Toyota en los aos 40 y 50 de eliminar el tiempo y el material
desperdiciado en cada uno de los pasos del proceso de produccin estaba diseado
para hacer frente a las mismas condiciones que se encuentran muchas empresas hoy
en da: la necesidad de procesos ms rpidos y flexibles, haciendo lo que quieren los
clientes, cuando lo quieren, con la mejor calidad y a un coste competitivo.

El inters en el flujo ha continuado como una de las bases del xito global de Toyota
en el siglo xxi. Compaas como Dell tambin se han convertido en famosas por usar
lead times cortos, con alta rotacin de inventarios, que son pagados rpidamente, para
tambin rpidamente desarrollar una compaa de crecimiento rpido.
Pero incluso Dell est tan solo iniciando el camino para poder convertirse en la
sofisticada empresa lean que Toyota ha desarrollado durante dcadas de
aprendizaje y de duro trabajo.

El Sistema de Produccin Toyota ha sido aclamado desde hace tiempo como la fuente
del desempeo sobresaliente de Toyota como fabricante. Las prcticas distintivas del
sistema por ejemplo las tarjetas kanban y los crculos de calidad - se han adoptado
ampliamente en otros lados. De hecho, siguiendo un esfuerzo por compararse contra
las mejores compaas de manufactura del mundo, GM, Ford y Chrysler han generado
de forma independiente iniciativas mayores para desarrollar sistemas de produccin
como el de Toyota.

Lo que es curioso es que muy pocos fabricantes han logrado imitar a Toyota con xito
a pesar de que la compaa ha sido extraordinariamente abierta sobre sus prcticas.

Entonces, Por qu es tan difcil descifrar el Sistema de Produccin de Toyota?
Pensamos que la respuesta radica en que los visitantes, confunden las prcticas y
herramientas que ven en sus visitas a las plantas, con el sistema mismo.


Eso les hace imposible resolver una paradoja aparente del sistema: que las actividades,
conexiones y flujos de produccin de una fbrica de Toyota estn rgidamente
estructuradas, y al mismo tiempo las operaciones de Toyota son altamente flexibles y
adaptables.

Constantemente se reta a las actividades y procesos y se les lleva a un nivel de
desempeo ms alto, permitindole a la compaa innovar y mejorar continuamente.
Para entender el xito de Toyota, tienes que desenredar esta paradoja tienes que ver
que la gran rigidez de las especificaciones son precisamente lo que hace posible la
flexibilidad y creatividad.

Cada vez que Toyota define una especificacin, est estableciendo una serie de
hiptesis que pueden ser probadas. En otras palabras, est siguiendo el mtodo
cientfico.

Para realizar cualquier cambio, Toyota utiliza un riguroso mtodo de solucin de
problemas, que requiere una evaluacin detallada del estado actual de las cosas y un
plan de mejora que es, en realidad, una prueba experimental de los cambios
propuestos. Si no se tuviera ese rigor cientfico, los cambios en Toyota no seran ms
que prueba y error una caminata a ciegas por la vida.

El hecho de que el mtodo cientfico est tan embebido en Toyota explica el por qu el
alto grado de especificacin y estructura de la compaa no promueven un ambiente de
rdenes verticales y controles que uno esperara ver. De hecho, al observar a la gente
realizar su trabajo y disear procesos productivos, el sistema en realidad estimula a los
trabajadores y gerentes a enfrascarse en el tipo de experimentacin que es
ampliamente reconocida como la piedra angular de una organizacin que aprende.
Eso es lo que distingue a Toyota del resto de las compaas que estudiamos.

El Sistema de Produccin Toyota y el mtodo cientfico que le da soporte no fueron
impuestos en Toyota ni siquiera fueron escogidos conscientemente. El sistema creci
de forma natural del trabajo de la compaa despus de ms cinco dcadas.

Como resultado, nunca ha sido puesto por escrito, y los trabajadores de Toyota
frecuentemente no son capaces de describirlo. Es por ello que es tan difcil para los
externos comprenderlo. Se describen cuatro principios tres reglas de diseo, que
muestran como Toyota prepara todas sus operaciones como experimentos, y una regla
de mejora, que describe como Toyota ensea el mtodo cientfico a los trabajadores en
todos los niveles de la organizacin.

Son estas reglas y no las prcticas y herramientas que la gente observa durante sus
visitas a las plantas- las que en nuestra opinin conforman la esencia dcl sistema de
Toyota. Por ello pensamos en las reglas como el DNA del Sistema de Produccin
Toyota.

Regla Uno: Cmo Trabaja la Gente

Los gerentes de Toyota reconocen que el diablo est en los detalles; por eso se
aseguran que todo el trabajo sea altamente especificado en cuanto a su, secuencia,
tiempo y resultado.

Regla 2: Cmo se Conecta la Gente

Mientras la primera regla explica como realiza la gente las actividades de su trabajo
individual, la segunda regla explica cmo se conectan unos con otros. Expresamos esta
regla como sigue: toda conexin debe ser estandarizada y directa, especificando sin
ambigedad a la gente involucrada, la forma y cantidad de los bienes y servicios a ser
entregados, y el tiempo esperado para que la peticin sea cumplida. La regla genera
una relacin cliente-proveedor entre cada persona y el individuo responsable de darle a
esa persona los bienes o servicios especficos. Como resultado, no hay zonas grises
para decidir quin provee qu, a quien, y cundo.

Cuando un trabajador hace una requisicin de partes, no hay confusin sobre el
proveedor, la cantidad requerida o el tiempo para la entrega. De forma similar, cuando
una persona requiera ayuda, no hay confusin en quin debe drsela, cmo se
disparar la ayuda y qu servicios sern entregados.

La verdadera pregunta que nos ocupa es si la gente interacta de forma diferente en
Toyota que en otras compaas. En Toyota, las tarjetas kanban y otros mecanismos
como los cordones andon establecen lazos directos entre proveedores y clientes. Las
conexiones son tan suaves como la transferencia de una estafeta en el mejor equipo
olmpico de relevos porque estn igual de bien pensadas y ejecutadas. De igual forma,
el nmero de trabajadores en un equipo se determina por los tipos de problemas que se
espera ocurran, el nivel de asistencia que requieren los miembros del equipo y las
destrezas y habilidades del lder del equipo.

Otras compaas dedican grandes recursos a coordinar a la gente, pero sus conexiones
no son tan directas y sin ambigedad. En la mayora de las plantas, las peticiones de
materiales o asistencia frecuentemente toman una ruta revuelta desde el trabajador
hacia el proveedor, va un intermediario. Cualquier supervisor puede responder
cualquier peticin de ayuda porque no se ha definido a una persona especfica.

Las desventajas de este enfoque, como lo sabe Toyota, es que cuando algo es
problema de todos, se convierte en problema de nadie. El requisito de que la gente
responda las peticiones de suministro en un tiempo especfico reduce todava ms la
posibilidad de variacin. Esto es particularmente cierto en las peticiones de servicios.
Se espera que un trabajador que se encuentra con un problema solicite asistencia de
inmediato. Se espera que el asistente designado responda inmediatamente y resuelva
el problema dentro del tiempo de ciclo del operador.




Regla 3: Cmo se Construye la Lnea de Produccin

Todas las lneas de produccin en Toyota tienen que ser diseadas para que todo
producto o servicio fluya en una ruta simple y especificada. Esa ruta no debe cambiar a
menos que la lnea de produccin se expresamente rediseada. Por lo tanto, en
principio no debe haber bifurcaciones o loops que revuelvan el flujo en ninguna de las
cadenas de abastecimiento de Toyota.
El punto es que cuando las lneas de produccin se disean de acuerdo a la regla 3, los
bienes y servicios no fluyen a la siguiente mquina o persona disponible, sino haca
persona o mquina especfica. Si por alguna razn esa persona o mquina no est
disponible, Toyota lo ve como un problema que pudiera requerir un rediseo de la lnea.

La estipulacin de que cada producto siga una ruta simple y pre-especificada no
significa que cada ruta est dedicada a un solo producto particular. Ms bien lo
contrario: cada lnea de produccin en Toyota tpicamente alberga muchos ms tipos de
productos que sus contrapartes en otras compaas. La tercer regla no aplica
solamente a productos aplica tambin a servicios, como peticiones de ayuda.

Al requerir que toda ruta sea especfica, la regla asegura que se ocurra un experimento
cada vez que se utiliza la ruta. La hiptesis inmersa dentro de una ruta diseada
conforme a la regla 3es que todo proveedor conectado a la ruta es necesario, y que
cualquier proveedor que no est conectado no es necesario. Si se encuentra que los
trabajadores del proveedor de autopartes necesitan enviar la produccin a otra mquina
o estacin de soldadura, o si empiezan a solicitar ayuda de alguien diferente a sus
ayudadores designados, pueden concluir que la demanda o capacidad real no est de
acuerdo a sus expectativas. Tampoco habra ambigedad de cul prensa o soldadora
est involucrada en el problema de capacidad. Nuevamente los trabajadores tendran
que revisar el diseo de su lnea de produccin.



Regla 4: Cmo Mejorar

Identificar los problemas es slo el primer paso. Para que la gente pueda realizar
cambios efectivos consistentemente, deben saber cmo cambiar y quin es el
responsable de hacer los cambios. Toyota le ensea a la gente explcitamente como
mejorar, sin esperar que lo aprendan solamente de su experiencia personal. Aqu es
donde entra la regla de la mejora. Especficamente, la regla 4 estipula que cualquier
mejora a las actividades de produccin, a las conexiones entre trabajadores o
mquinas, o a las rutas de flujo, debe realizarse da acuerdo al mtodo cientfico, bajo la
gua de un maestro, y al nivel ms bajo posible de la organizacin.

El Impacto Organizacional en las Reglas

Al darle la capacidad y responsabilidad a la gente de realizar y mejorar su propio
trabajo, al estandarizar las conexiones entre clientes y proveedores individuales, y al
empujar que la solucin de problemas de conexiones y flujos se d al nivel ms bajo
posible, las reglas generan una organizacin con una estructura modular anidada,
parecida a las muecas rusas que vienen una dentro de la otra. El gran beneficio de las
organizaciones modulares y anidadas, es que las personas pueden realizar cambios a
unas partes, sin afectar adversamente a otras partes. Por eso los gerentes de Toyota
pueden delegar tanta responsabilidad sin crear un caos. Otras compaas que siguen
las reglas tambin vern que es posible cambiar sin tener que experimentar una
disrupcin innecesaria.

Contramedidas en el Sistema de Produccin Toyota

Toyota no considera las herramientas o prcticas tales como el kanban o cordones
andon, que muchos de los externos han observado y copiado- como una parte
fundamental del Sistema de Produccin Toyota. Toyota las usa simplemente como
respuestas temporales a problemas especficos, que servirn hasta que se encuentre
un mejor enfoque o las condiciones cambien.

Se refieren a ellas como contramedidas en lugar de soluciones, porque eso
implicara que son una solucin permanente a un problema. Con el pasar de los aos,
la compaa ha desarrollado un robusto conjunto de herramientas y prcticas que utiliza
como contramedidas, pero muchas cambian o son eliminadas al realizarse mejoras.

Por lo tanto el que una compaa use o no una herramienta o prctica en particular no
es una indicacin de si verdaderamente est aplicando las reglas de Toyota para el
diseo y la mejora.
Particularmente, contrario a la impresin de que el concepto de cero inventarios est en
el corazn del sistema Toyota, hemos observado casos en los que tit en realidad crece
sus inventarios de materiales como una contramedida. El sistema ideal no requerira
inventario, pero en la prctica, algunas circunstancias pueden requerirlo:

Demoras o rendimiento impredecibles.
Tiempos de cambio prolongados.
Volatilidad en la mezcla y volumen de la demanda del cliente.














1.3 14 Principios de TOYOTA

Principio 1. Base sus decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo, a
expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo
Toyota presenta un proyecto a largo plazo, que gua sus decisiones, incluso a
expensas de los resultados a corto plazo. A diferencia de otras compaas, Toyota no
menciona al accionista ni la calidad en su misin. Da por supuesto que producir un
producto de calidad que se venda bien y sea rentable para sus propietarios, es
condicin necesaria para alcanzar su verdadera misin:
1. Contribuir al crecimiento econmico del pas en el que se encuentre localizada
(socios externos)
2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de todos miembros de la organizacin
(socios internos)
3. Contribuir al crecimiento global de Toyota

En Toyota, la primera reaccin ante una cada de las ventas no es reducir la plantilla
sino aprovechar la oportunidad para mejorar mirando al futuro; igualmente, tampoco
despide a personas cuyo trabajo ya no sea necesario como consecuencia de las
acciones de mejora implementadas. Esto es clave para poder mantener una mejora
continua.
De este modo, Toyota consigue aprovechar, muy por encima de otras organizaciones,
el enorme potencial que supone una organizacin alineada, que se siente responsable
de su futuro y que toma decisiones dentro del marco haz lo correcto para la compaa,
sus empleados, el cliente y para la sociedad, tratndolo como un conjunto.


Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas
salgan a la superficie
El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo
que marca el cliente (takt time), porque obliga a eliminar todos los despilfarros y
reta a la gente a pensar y mejorar para lograrlo. Sin olvidar que el inventario es
MUDA, suele ser necesario para permitir un flujo suave. Una herramienta de
ayuda es el Mapa del flujo de valor.
Principio 3. Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en exceso
El cliente, interno o externo, debe tirar de la produccin. Como se ha comentado antes,
el ideal de flujo es el flujo pieza a pieza con inventarios cero y fabricados al ritmo
que marca el cliente. Sin embargo, el TPS no es un sistema de inventario cero.
Depende de almacenes de materiales que son rellenados usando sistemas PULL
Toyota utiliza el sistema KANBAN para controlar el compromiso entre la necesidad de
inventarios y el MUDA. KANBAN significa seal, y puede ser de cualquier tipo (tarjetas,
carros).
Con esto se consigue mantener los inventarios necesarios totalmente controlados. El
sistema KANBAN, sustituye a los MRPs en la gestin de los talleres LEAN, dejando
stos para el carga-capacidad o la planificacin a medio-largo plazo.


El extremo opuesto son los sistemas PUSH, que utilizan los sistemas de produccin
en masa, empujando material aguas abajo sin importar su necesidad; cada rea
busca su mxima eficiencia local, independiente de las necesidades del flujo global. El
TPS reserva el sistema PUSH para casos puntuales como envos transocenicos.
Principio 4. Nivele la carga de trabajo (HEIJUNKA)
Este principio matiza de nuevo el concepto de flujo ideal. Propone un cierto
desacoplamiento del PULL del cliente para minimizar otros dos tipos de despilfarros,
el MURI (sobrecarga del personal o de las mquinas) y el MURA (desnivelado).
La propuesta consiste en nivelar la carga de trabajo a travs de planes que utilicen los
inventarios y las previsiones de demanda razonablemente. Esto, junto con lotes de
fabricacin pequeos, permitir mantener una alta flexibilidad respecto a los
requerimientos del cliente de forma estable en el tiempo.
Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para
lograr una buena calidad a la primera
La base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecucin y
calidad, as se detectan los problemas en el mismo momento de producirse. La
inmediatez en la deteccin y el hecho de que sea el propio equipo que realiza la
tarea (donde reside el conocimiento) el que busca la causa raz incrementa las
probabilidades de xito. Los 5 por qu o el diagrama de Ishikawa son
herramientas muy tiles para encontrar la causa raz de los problemas. A partir de
la deteccin de la causa raz, hay que implementar contramedidas para que el
problema no se repita.
Algunas son los poka-yoke (sistemas anti-error), los sistemas para que las
mquinas detecten anormalidades, trasladar las lecciones aprendidas (paneles,
reuniones, etc.) El modelo Toyota consiste en incorporar en la cultura (de la
empresa) la filosofa de parar o bajar el ritmo para lograr una buena calidad a la
primera para mejorar la productividad a largo plazo.
Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora
continua y de la autonoma del empleado
En el tema de la estandarizacin se suelen presentar dos posturas enfrentadas:
los que defienden que lo que no est escrito no existe y los que defienden que
lo escrito est muerto. El TPS plantea que los estndares estn para
matarlos, pero mientras estn vigentes, representan la mejor prctica conocida y
permiten reducir la variacin, saber qu es lo que hay que mejorar y dan
autonoma al trabajador. Se crea un ciclo (mejora continua): el individuo innova y
el equipo documenta y repite.
Los estndares deben ser creados por los propios miembros de cada equipo
(donde reside el conocimiento). No por departamentos ajenos a la aplicacin, que
en su afn de estandarizar toda la empresa, la colapsan y la llenan de MUDA.
Principio 7. Utilice el control visual de modo que no se oculten los
problemas
Lo ms conocido en este apartado son las 5 Ss. Pero, a veces, se olvida que
slo son la base del sistema de gestin visual, caracterstica fundamental de los
sistemas LEAN. A partir de esta base, se colocan una serie de elementos visuales
(paneles, KANBAN,), que permiten al equipo auto gestionarse.
Como los otros principios, el control visual tambin tiene aplicacin en los procesos
de gestin. Algunos ejemplos son las obeya o salas de guerra donde se visualiza
grfica- mente la situacin de un proyecto y los informes A3 que es el estndar
donde se deben presentar todos los informes (toda la informacin de un solo vistazo).
Principio 8. Utilice slo tecnologa fiable absolutamente probada que d
servicio a su personal y a sus procesos
Toyota se caracteriza por ser puntero en la utilizacin de la tecnologa, no por utilizar
tecnologa puntera. Su xito se basa en sus procesos y su gente, por lo que slo
incorpora tecnologa si refuerza estos factores, y siempre que est probada.
Toyota focaliza el uso de la tecnologa y a los departamentos de servicio en la mejora
del flujo de valor.
Principio 9. Haga crecer a lderes que comprendan perfectamente el trabajo,
vivan la filosofa y la enseen a otros
El reto real de los lideres es tener la visin a largo plazo de conocer lo que se ha de
hacer, el conocimiento de cmo se ha de hacer y la habilidad de desarrollar personas
para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma excelentedefine el papel
ltimo del liderazgo como construir una organizacin que aprende.
Toyota utiliza principalmente la va interna para elegir a sus lderes porque considera
clave que conozcan en detalle el trabajo y la cultura de la organizacin.
Hay otras tres caractersticas del sistema Toyota que consideramos que son claves
para poder crear lderes y equipos excepcionales:
Proyecto a largo plazo.
Tolerancia al error como fuente de aprendizaje.
Equipos multifuncionales alineados con la creacin de valor, que permiten que
las personas tengan una visin ms completa de lo que se necesita para entregar
un producto al cliente.

Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la
filosofa de su empresa
Basado en los conceptos anteriores, se crean equipos orientados al flujo de valor,
que trabajan de forma autnoma. Verdaderos equipos que se soportan en la
responsabilidad individual y autonoma de cada uno de los miembros.
Principio 11. Respete a su red extendida de socios y proveedores,
desafindoles y ayudndoles a mejorar
El concepto es la empresa extendida. Aplican los mismos criterios de relacin de
largo plazo, respeto y beneficio mutuo, mejora continua.
Principio 12. Vaya a verlo por s mismo para comprender a fondo la
situacin (GENCHI GENBUTSU)
Toyota gestiona cerca de los procesos y de las personas (gestin del conocimiento).
Los datos son, por supuesto importantes en fabricacin, pero yo pongo el mayor
nfasis en los hechos (Taiichi Ohno)
Indicadores de lo que sucede, pero es necesario que los hechos sean
verificados en el escenario por la persona que toma las decisiones, o por sus
personas de confianza.
Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente,
considerando concienzudamente todas las opciones; implemntelas
rpidamente.
La toma de decisiones debe contener los siguientes cinco elementos:
1. Averiguar lo que realmente est pasando (GENCHI GENBUTSU)
2. Averiguar las causas raz (5 por qu)
3. Considerar una gama de soluciones alternativas y explicar la solucin elegida
4. Crear un consenso dentro del equipo
5. Usar vehculos de comunicacin eficaces para ejecutar los pasos anteriores

Principio 14. Convirtase en una organizacin que aprende mediante la
reflexin constante (HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN)

El camino es: cree flujo y reduzca los inventarios para que los problemas
(MUDA) salgan a la vista. Analice los problemas (5 por qu), implante
contramedidas y estandarice. Repetir este ciclo constantemente en busca de la
excelencia, hace que la organizacin se convierta en una organizacin que
aprende.




1.4 OPEX: Excelencia Operacional

La OPEX (Operational Excellence) o Excelencia Operacional es un concepto
usualmente Industrial: Las compaas operativamente excelentes ofrecen una
combinacin de calidad, precio y facilidades de compra de sus productos que ninguna
otra compaa de ese mercado puede ofrecer. No son innovadoras en cuanto a sus
productos o servicios, ni tampoco mantienen una relacin de persona a persona con
sus clientes. Funcionan muy bien, y garantizan a sus clientes precios bajos y/o un
servicio rpido y eficiente. Sin embargo recuerden que es LA CULTURA de una
empresa la que LOGRA LOS RESULTADOS.

La Excelencia Operativa busca conseguir ejecutar de la mejor manera posible en
cuanto a tiempos y costo - lo definido en la estrategia elegida. Para la excelencia
operativa se emplean herramientas como la calidad total, la reingeniera de procesos, la
gestin por procesos, herramientas de mejora continua, la incorporacin de las Nuevas
Tecnologas de la Informacin a nivel operativo, etc.

Claramente, lo ideal sera tener una estrategia diferencial y ser excelentes
operacionalmente hablando. Buscar la excelencia operativa es especialmente
importante cuando se opera sin ninguna ventaja competitiva / comparativa sobre los
competidores (algo que nos diferencie sobre nuestros rivales).

A lo largo de los aos la excelencia operacional se ha definido de muchas maneras, sin
embargo, todas las definiciones tienen en comn que la excelencia operacional
conduce a una alta calidad y productividad y a la entrega puntual de bienes y servicios
competitivos a los clientes. Mucha de esta filosofa se basa en metodologas de mejora
continua como Manufactura Esbelta, Seis Sigma y Administracin Cientfica. Sin
embargo la Excelencia Operacional va ms all.




Los 4 bloques de la Excelencia Operacional:

1er Bloque. Despliego de Estrategia.- Alinean su estrategia a la ejecucin despus de
ser bien planeada, sin embargo esta debe ser agresivamente permeada a todos los
rincones de la organizacin.

2do Bloque. Administracin del Desempeo.- Es el proceso en el que se traducen las
iniciativas de estrategias a objetivos y metas que pueden ser medidas. Esto se puede
hacer a travs de un Balanced Scorecard.

3er Bloque. Procesos de Excelencia.- Se busca un manejo de recursos bien
diseado, eficiente y efectivo, as como una cadena de valor y procesos de soporte
para resultados de clase mundial. Se buscan institucionalizar herramientas de mejora
como 8 Disciplinas, 6 sigma o manufactura esbelta, entre otras.
4to Bloque. Equipos de trabajo altamente efectivos.- Se enfocan en la fuerza laboral,
se le da empoderamiento a quien realiza el trabajo y se busca el compromiso de la
gente para con el equipo. Un ejemplo de esto es Gung Ho como filosofa de trabajo en
equipo.














CONCLUSIONES:

Se puede concluir que en lo que se refiere a la manufactura, con el pasar de los aos
se ha ido innovando y mejorando los diferentes sistemas que en su tiempo eran la
mejor manera de producir. En lo personal pienso que el sistema Toyota es uno de los
mejores sistemas de produccin ya que no producen a gran escala pero si con mucha
calidad, ya que ellos tienen la ley de que ningn producto se fabrica con error, y si
alguno llegase a fabricarse as, en este proceso ocupan la llegada de nueva tecnologa
que tambin es parte fundamental para que tengan menos errores en sus productos.
Estas mquinas estn supervisadas por personas capacitadas para solucionar
cualquier problema en su rea.

BIBLIOGRAFIA:

LIKER, J. (2004): The Toyota way, New York, Free Press.
LIKER, J. (2006): Las claves del xito de Toyota: 14 Principios gerenciales,
Barcelona, Ediciones Gestin 2000.
WOMACK J. Y JONES D. (2005): Lean Thinking, Barcelona, Ediciones Gestin
2000.