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PERCEPCIN DEL LIDERAZGO DEL DIRECTOR Y
DESEMPEO LABORAL DE LAS DOCENTES EN

CUATRO INSTITUCIONES EDUCATIVAS PBLICAS
DEL NIVEL INICIAL EN EL CALLAO

Tesis para optar el grado acadmico de Maestro en Educacin
Mencin en Gestin de la Educacin

BACHILLER MARA CARMELA RODRGUEZ ZAMORA

LIMA PER
2012

I

II

PERCEPCIN DEL LIDERAZGO DEL DIRECTOR Y
DESEMPEO LABORAL DE LAS DOCENTES EN CUATRO
INSTITUCIONES EDUCATIVAS PBLICAS DEL NIVEL
INICIAL EN EL CALLAO

III

JURADO DE TESIS

Presidente : Dr. Gilberto Indalecio Bustamante Guerrero

Vocal : Dra. Carmen Leni lvarez Taco

Secretario : Mg. Miguel ngel Rinari rias

ASESOR
Dr. Gilberto Indalecio Bustamante Guerrero

IV

Dedicatoria:

A mi madre Hormecinda y a mi hijo Carlo
Paolo Francesco, ambas personas las principales
razones de mi vida y de mis anhelos de progreso
profesional.

Agradecimiento:

A Dios, quien encamina mi vida, al
ingeniero Eric Espinoza y a los profesores y
asesores de la USIL, por comprometerse y
brindarme su apoyo incondicional para terminar
satisfactoriamente mi maestra.

Muchas gracias.

V

ndice de contenido
Pg.
INTRODUCCIN 1
Problema de investigacin 2
Planteamiento. 2
Formulacin. 3
J ustificacin. 4
Marco referencial 5
Antecedentes. 5
Marco terico. 9
Percepcin. 9
Percepcin del liderazgo. 10
Liderazgo. 11
Definicin de liderazgo. 11
El modelo de liderazgo de Likert. 12
El modelo del alfiler. 13
Los cuatro sistemas de administracin planteados por Likert. 15
Desempeo laboral docente. 19
Dimensiones del desempeo laboral docente. 21
Competencias y desempeo docente 22
Objetivos e hiptesis 24
MTODO 26
Tipo y diseo de investigacin 26
Variables 27
Definicin conceptual. 27
Definicin operacional. 27
Participantes 28
Instrumentos de investigacin 30
Procedimientos de recoleccin de los datos 32
Procedimientos para el anlisis de datos 32
RESULTADOS 33
DISCUSIN, CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS 43
Discusin 43

VI

Pg.
Conclusiones 44
Sugerencias 45
REFERENCIAS 46
ANEXOS

VII

ndice de tablas

Pg.
Tabla 1. Sistema 1 autocrtico coercitivo 16
Tabla 2. Sistema 2 autoritario benvolo 17
Tabla 3. Sistema 3 consultivo. 18
Tabla 4. Sistema 4 participativo 19
Tabla 5. Operacionalizacin de las variables 28
Tabla 6. Caractersticas demogrficas de las participantes segn
instituciones educativas 29
Tabla 7. Tabla de medidas descriptivas de la variable liderazgo directivo y
la variable desempeo laboral sus respectivas dimensiones 33
Tabla 8. Medidas de frecuencia de los niveles de la variable liderazgo
directivo 33
Tabla 9. Medidas de frecuencia de los niveles de la variable
desempeo laboral 34
Tabla 10. Medidas de frecuencia de los niveles de la dimensin
motivacin para el trabajo 35
participacin 36
responsabilidad 37
Tabla 13. Medidas de correlacin entre la variable liderazgo directivo
y la variable desempeo laboral con sus respectivas dimensiones 39
Tabla 14. Medidas de correlacin entre el liderazgo directivo
y la dimensin motivacin para el trabajo 40
y la dimensin participacin 41
y la dimensin responsabilidad 42

VIII

ndice de figuras

Pg.

Figura 1. Distribucin de la muestra segn instituciones educativas 29
Figura 2. Medidas de frecuencia de la variable Liderazgo directivo 34
Figura 3. Medidas de frecuencia de la variable desempeo laboral 35
Figura 4. Medidas de frecuencia de la dimensin motivacin para el trabajo 36
Figura 5. Medidas de frecuencia de la dimensin participacin. 37
Figura 6. Medidas de frecuencia de la dimensin responsabilidad 38
Figura 7. Grfico de dispersin simple de la variable liderazgo directivo
y desempeo laboral. 40

IX

Resumen

El presente trabajo de tipo descriptivo correlacional, tuvo como propsito relacionar la
percepcin que tienen los docentes sobre el liderazgo del director y el desempeo
laboral de las docentes en las cuatro instituciones educativas pblicas del nivel
inicial en el Callao. La muestra no probabilstica de tipo disponible estuvo conformada
por 50 docentes. Se elabor una encuesta para determinar la percepcin de las
docentes con respecto al nivel de liderazgo directivo y una ficha de observacin de los
niveles de desempeo laboral docente. stos instrumentos fueron evaluados
obtenindose una validez y confiabilidad aceptable (por juicio de expertos con .97** y
.98**) y con un Alpha de Cronbach de .97** y .848**). Como resultado principal se
determin que existe una relacin significativa moderada entre liderazgo y desempeo
docente. Adems, existe correlacin entre la percepcin del liderazgo del director y las
dimensiones motivacin para el trabajo y participacin, Sin embargo, no existe
correlacin significativa entre el liderazgo directivo y la dimensin responsabilidad. Se
concluy que un buen liderazgo directivo conlleva a un buen desempeo docente y
mejora de la calidad en educacin.
Palabras clave: liderazgo, desempeo docente.

Abstract
The current job of correlation descriptive type had the goal to relate the teachers
perception between management leadership and job performance of teachers in four
public educational institutions from initial level schools in Callao. The type available
non-probabilistic sample was integrated for 50 teachers. A survey was developed to
determine the management leadership level and a remark record to determine the
teacher work performance level. These instruments were evaluated obtaining an
acceptable validity and reliability (by expert opinion and 98 ** 97 **) and a Cronbach's
alpha of 0.97 ** and 848 **). It is important to mention the correlation among directive
leadership and work and participation motivation dimension. However, there is not a
significant correlation between the directive leadership and the responsibility
dimension. The final conclusion was than a good directive leadership entail a good
teacher performance and improve the education quality.
Keys words: leadership and performance teacher.
1

Introduccin

El presente trabajo de investigacin tiene como propsito determinar la relacin que
existe entre las variables percepcin del liderazgo del director y desempeo laboral
de las docentes desde la percepcin de ellas mismos en cuatro instituciones pblicas
del nivel inicial en el Callao, para cuyo efecto se consider la direccionalidad de la
relacin para as evaluar el estilo de liderazgo y su influencia en el desempeo laboral
de la muestra evaluada.

En lo referente al contexto socio cultural, la regin Callao ha implementado
el Proyecto Educativo Regional (2007-2021), con la finalidad de elevar el nivel de
calidad que se brinda en las instituciones educativas (Gobierno Regional de Callao,
2012). Esto debe ir acompaado de una gestin de calidad del director como lder de
ptima preparacin, acorde con las innovaciones que en el campo gerencial se estn
produciendo, buscando el mejoramiento de las relaciones humanas y el adecuado
desempeo laboral de la institucin a su cargo.

Chiavenato (1989) afirma que el liderazgo es la influencia interpersonal
ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la
consecucin de uno o diversos objetivos especficos(p.19). En el campo de la
educacin el director es el lder, quien debe desarrollar una gestin de ptima calidad,
buscando as el mximo desempeo de su personal as como un clima organizacional
adecuado.

Asimismo, desde un contexto disciplinario se considera que el desempeo
laboral docente es un conjunto de acciones o comportamientos observados en los
docentes que conllevan al logro de los objetivos de la organizacin, y que pueden ser
medidos en trminos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribucin
a la institucin (Chiroque, 2006).

Desde el punto de vista social - educativo en las instituciones escolares se
manifiestan distintas maneras de participacin, organizacin, direccin e integracin y,
por supuesto, diferentes modelos de liderazgo. Ser directivo no es tarea fcil, es
asumir grandes responsabilidades encaminadas en la consecucin de los objetivos
2

organizacionales, y que deberan aunar sus esfuerzos tendientes hacia una gestin
educativa de calidad, en mejora de la realidad en que se vive.

El liderazgo tiene como tarea primordial el dirigir las emociones de las
personas de modo que el lder, pueda transferir fuerzas emocionales a cada una de
las personas con las que se relaciona profesional o familiarmente dndoles
tranquilidad y nimo necesario para enfrentar la incertidumbre y la amenaza. Es por
eso que un buen liderazgo conllevara a un buen desempeo por parte del docente,
quien espera una adecuada motivacin a su labor, una recompensa a su esfuerzo
cotidiano, no de manera material o econmica, sino quizs solo con una palabra de
aliento o entusiasmo de quien dirige la escuela. He all la esencia de la investigacin.

Problema de investigacin

Planteamiento.

Los cambios que se han dado en nuestro pas en los ltimos aos en materia de
educacin como son los Lineamientos de poltica educativa 2001 - 2006, la Consulta
Nacional por la Educacin (2001), el Acuerdo Nacional (2002), la Ley Nacional de
Educacin (2003), los Lineamientos de Poltica Educativa 2004 - 2006 entre otros
8mencionado en Ministerio de educacin, 2008), ponen en marcha un Sistema
Nacional de Medicin que incluye tanto pruebas de rendimiento escolar a nivel
nacional, relaciones entre maestros, padres de familia y dems miembros de la
comunidad educativa, as como el mejoramiento de la calidad del servicio educativo y
del nivel de formacin de los docentes.

Actualmente se vive en un tiempo en que la educacin es un tema que est
siendo debatido y discutido en diversos grupos, instituciones y de diversas formas. En
este contexto y al estar la educacin inserta en una sociedad compleja con mltiples
expresiones e intereses diversos, en las instituciones educativas se espera que los
liderazgos directivos desarrollados en estas cumplan con los propsitos filosficos,
doctrinarios, legales y administrativos de modo de alcanzar, en sus alumnos, los
rendimientos acadmicos deseados y en sus docentes los desempeos ms
adecuados.

3

Siguiendo esta lnea, el liderazgo pone de manifiesto la ascendencia de los
responsables de la direccin en los resultados de la calidad del desempeo laboral
docente en las instituciones educativas, las cuales muchas veces no alcanzan a
responder a las crecientes demandas debido a factores negativos como actitudes
autoritarias, desmrito a su labor, designacin de cargos dentro de la institucin
mostrando parcialidad y estas a su vez creando conflictos dentro de la institucin. Esto
puede deberse a que, en algunos casos, estos cargos vienen siendo conducidos de
manera ocasional o emprica por quienes no reciben capacitaciones pertinentes para
cumplir dicha funcin; por ello se evidencia la falta de conocimiento acerca de cmo
dirigir pertinentemente la institucin, lo que permitira as un adecuado desempeo
laboral del docente, logrando que este se realice de manera eficiente y eficaz.

Las tendencias en los nuevos roles que debe asumir la escuela para
responder de manera ms eficiente a los cambios, los cuales surgen del agotamiento
de los estilos tradicionales de gestionar organizaciones; ponen de manifiesto la
necesidad de adoptar nuevas concepciones organizacionales para un desempeo
laboral eficiente que por ende se constituya en un espacio de democratizacin de las
relaciones institucionales orientadas hacia la mejora continua de la calidad de los
procesos y de los resultados mediante una poltica de cooperacin y negociacin al
interior de cada sistema para el logro de debates y consensos de trabajo en equipo, de
prctica cotidiana de valores democrticos, de negociacin de los conflictos de poder y
de fortalecimiento de relaciones humanas.

La situacin descrita es observada en algunas Instituciones del nivel inicial en
el Callao, debido a que el cargo de director viene siendo cambiado anualmente sin que
se establezca una continuidad o poltica de gestin que pueda favorecer el desempeo
de las docentes de dichas instituciones.

Formulacin.
Ante los argumentos planteados se formula las siguientes interrogantes:

Problema general.
Qu relacin existe entre la percepcin del liderazgo del director y el desempeo
laboral de las docentes en cuatro instituciones educativas pblicas del nivel inicial en
el Callao?
4

Problemas especficos.
Qu relacin existe entre el liderazgo del director y la motivacin para el trabajo de
las docentes del nivel inicial en cuatro instituciones educativas pblicas del nivel inicial
en el Callao?

Qu relacin entre el liderazgo del director y la participacin de las docentes
del nivel inicial en cuatro instituciones educativas pblicas del nivel inicial en el Callao?

Qu relacin existe entre el liderazgo del director y la responsabilidad de las
docentes del nivel inicial en cuatro instituciones educativas pblicas del nivel Inicial en
el Callao?

Justificacin.

Desde el punto de vista ideal, el buen desempeo de un lder directivo, conlleva a que
los integrantes de su equipo trabajen y se desarrollen plenamente, en un ambiente de
cordialidad.

Esta investigacin es relevante porque sus resultados permiten conocer cul es la
percepcin que tienen las docentes del nivel de liderazgo que predomina en las
directoras de cuatro instituciones educativas del nivel inicial en el Callao y como ste
se relaciona con el desempeo laboral de las docentes que laboran en dichas
instituciones.

Asimismo, es importante ya que los resultados obtenidos servirn de base para
aportar algunas alternativas de solucin a situaciones problemticas que se vienen
presentando en las instituciones educativas estudiadas en favor de la mejora de la
calidad de la gestin directiva y del desempeo laboral docente.

En suma, la investigacin trata una realidad educativa en la que se evidencia
claramente problemas de gestin por parte de los directivos y el desempeo de las
docentes del nivel inicial. Se considera que la difusin de los resultados y las
conclusiones obtenidos en el presente estudio, contribuirn al diseo de estrategias
para optimizar los niveles de calidad educativa en nuestra regin.

5

Marco referencial

Antecedentes.
Antecedentes internacionales.
Entre las investigaciones realizadas en el extranjero, relacionadas al tema en estudio,
se puede citar a Solla (1998), quin realiz un estudio descriptivo correlacional sobre
el clima organizacional y la calidad del servicio prestado por un Colegio pre -
universitario de Puerto Cabello en Venezuela, el que tuvo el propsito de analizar la
relacin que existe entre el clima organizacional y la calidad del servicio prestado por
esta organizacin. La muestra fue de 344 personas, un directivo, 25 docentes, 10
administrativos y 308 alumnos quienes resolvieron dos cuestionarios sobre clima
organizacional y calidad de servicio. Como resultados se obtuvo la diferencia de
opiniones sobre la responsabilidad de la gerencia, la claridad de los objetivos y
normativa de la institucin, los recursos didcticos utilizados, la existencia del material
de apoyo, el costo de los servicios y el recurso involucrado. Por ello recomend que
todo proceso que involucre el clima organizacional y la calidad del servicio debe estar
previamente planificado, revisado y evaluado para que este permita orientarse hacia
los niveles de excelencia. Como conclusin general, sealan que el buen desempeo
laboral se vuelve entonces una herramienta de gran utilidad y ayuda para evaluar
peridicamente a una persona o equipo de trabajo, con el objeto de lograr metas
organizacionales.

Rosales (2000), realiz un estudio cualitativo en base al anlisis de
determinadas conductas en una muestra conformada por 7 directores de la provincia
de San J uan y la observacin de indicadores de eficacia de las instituciones que ellos
dirigen tanto en la gestin oficial y gestin privada. El instrumento utilizado fue un
cuestionario de desempeo directivo y eficacia de gestin. Los resultados fueron que
no hay relacin entre el liderazgo directivo y el desempeo de los docentes de las
escuelas eficaces de la provincia de San J uan y muchos de los docentes entrevistados
manifestaron que se capacitan y actualizan por voluntad propia, lo cual dista mucho de
la realidad ya que la ley federal de educacin as lo exige, buscando as llevar a cabo
la modernizacin educacional del pas; esto se ve traducido en la insatisfaccin laboral
de los docentes ya que invierten ms tiempo en capacitarse; los docentes de escuelas
estatales reclaman no recibir ayuda de sus supervisores, lo que si ocurre con los
docentes de escuelas privadas y finalmente los directores no pueden ser considerados
6

lderes ya que la transformacin en las escuelas es una demanda de la Ley Federal
de Educacin.

Asimismo, Carrera (2002), realiz un estudio descriptivo sobre las tendencias
de liderazgo en el docente venezolano de la I etapa de Educacin Bsica. La
investigacin pretendi determinar las caractersticas ms resaltantes del liderazgo de
los docentes de la I etapa de Educacin Bsica. Para ello se utiliz como fundamento
el modelo del instrumento de Bass y Avolio que permite discriminar entre tres
constructos: lder transformacional, lder transaccional y el liberal o laisser faire. El
trabajo se orienta, segn sus objetivos, hacia un estudio de casos. La poblacin estuvo
constituida por 37 maestras y 120 alumnos de tercer grado de la Unidad escolar
Colegio "Mara Inmaculada", institucin incorporada a los Proyectos Pedaggicos
propuestos en el Currculo Bsico Nacional de 1998. Se encontr mayor frecuencia de
conductas relacionadas con la presencia de un maestro lder transformacional y se
precisaron como rasgos esenciales del mismo los siguientes: genera confianza y
respeto (de acuerdo con la opinin de los nios) e inspira compromisos (de acuerdo
con la opinin de las maestras). Ambas caractersticas se corresponden con las de un
lder transformacional efectivo.

Thieme (2005), desarroll un estudio descriptivo en 37 establecimientos
educativos y en 206 profesores, sus objetivos fueron medir el desempeo de los
establecimientos educacionales chilenos y medir tambin el liderazgo ejercido por el
director de los establecimientos educacionales. El instrumento que utiliz fue una
traduccin del cuestionario multifactorial sobre liderazgo y para el desempeo de las
instituciones un cuestionario de desempeo efectivo y calidad educativa desde la
perspectiva docente y las actas de rendimiento acadmico de los estudiantes. Los
resultados mostraron una importante relacin entre desempeo efectivo y del logro
acadmico que obtienen sus estudiantes, especialmente en la dimensin atributo y
comportamiento.

Antecedentes nacionales.

En el Per, Morales (2007) realiz un estudio descriptivo del desempeo docente en la
institucin educativa PNP Neptal Valderrama de Arequipa. La muestra fueron 125
docentes del nivel secundara de sta institucin. Para la evaluacin de la variable
principal, los autores disearon un instrumento de medicin confiable mediante Alpha
7

de Cronbach y dirigido a evaluar la variable desempeo docente y los indicadores:
calidad de enseanza, preparacin profesional y responsabilidad con su trabajo. Los
autores llegaron a la conclusin que el desempeo docente en la institucin educativa
en estudio fue medianamente satisfactorio, en cuanto a los procesos de enseanza
aprendizaje, destacndose la seguridad mostrada por los docentes; en lo referido a la
variable sistema de evaluacin corresponde a un nivel de desempeo medianamente
satisfactorio. Mostrando los docentes dificultades en propiciar la auto evaluacin,
coevaluacin y metacognicin, se rescata tambin que un 30% de los docentes vienen
siguiendo estudios de postgrado y maestra en diferentes universidades notndose
que se encuentran muy motivados por su superacin profesional.

Crdenas (2007) realiz el estudio sobre el desempeo docente de las
instituciones educativas del nivel secundario de Yanacancha - Chupaca J unn. El
objetivo de dicha investigacin fue mejorar el desempeo de un 50% de docentes. La
investigacin fue experimental y se utiliz el pre test y post test, con un solo grupo. El
autor lleg a las siguientes conclusiones: el taller mejor el desempeo docente en un
39% en promedio en las instituciones educativas del nivel secundario del distrito de
Yanacancha Chupaca J unn. El taller favoreci en un 63% en lo referido a la
programacin curricular, esto quiere decir que en la actualidad los docentes
programan sus actividades en funcin a las necesidades e intereses de sus alumnos.
El logro ms relevante que tuvo el taller fue que ahora los docentes desarrollan sus
temas con secuencia lgica, demostrando dominio de los contenidos que desarrolla y
conduciendo a su grupo con personalidad en un clima de confianza y respeto.

Mansilla (2005) realiz una investigacin sobre la influencia del estilo directivo,
el liderazgo estratgico y la gestin eficaz de tres directores en el rendimiento
promedio de los estudiantes de una institucin educativa. En el grupo de anlisis se
trabaj con tres directores de diferentes aos a su cargo. Los instrumentos utilizados
fueron un test de liderazgo directivo y una ficha de autoevaluacin en cuanto a gestin
directiva. El estudio tena como principal objetivo analizar el grado de influencia del
estilo directivo y la gestin eficaz de cada uno de los tres directores en el rendimiento
promedio de los estudiantes de la cohorte educativa 2001-2005. Entre los principales
resultados del estudio se evidencia que la directora 1 cuyo estilo directivo fue
democrtico contaba con 20 aos de experiencia y obtuvo 28 puntos, considerndose
como alto grado de influencia en el rendimiento promedio de los estudiantes. El
8

director 2 con 10 aos de servicio evidenci un estilo de liderazgo permisivo, la
directora 3 con 15 de servicio evidenci un bajo grado de influencia en el rendimiento
promedio de los estudiantes. Los docentes calificaron a los tres directores con un alto
grado de influencia en el rendimiento de los estudiantes de la cohorte educativa en
estudio.

Rincn (2005), investig sobre la relacin entre estilos de liderazgo del director
y el desempeo de docentes de las instituciones educativas del valle de Chumbao de
la provincia de Andahuaylas. En el grupo de anlisis se trabajo con 20 directores. Se
aplic un test de estilos de liderazgo y una ficha de evaluacin del desempeo laboral
docente. El objetivo de estudio fue demostrar que entre el estilo de liderazgo del
director y el desempeo docente existe alto grado de correlacin en las instituciones
educativas. Como principal resultado se pudo deducir que el desempeo docente
depende del liderazgo del director. Los estilos de liderazgo predominantes fueron el
jerrquico y el autoritario, lo cual evidencia que no hay innovaciones significativas en el
estilo de liderazgo, demostrndose que se contina con estilos tradicionales de gestin
por parte de los directores de las instituciones educativas por lo que existe un bajo
nivel de desempeo docente.

Sorados (2010) realiz un estudio correlacional plantendose en problema En
qu medida el liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de la gestin
educativa? Para el recojo de informacin se aplic dos encuestas, una de liderazgo
directivo y otra de calidad de gestin desde la auto perspectiva de los directores y
desde la percepcin de los docentes y trabajadores administrativos, con una muestra
total de 200 participantes. Se concluy que el liderazgo de los directores se relaciona
con la calidad de la gestin educativa de las instituciones educativas de la UGEL 03.
La dimensin que ms influenci en la calidad de la gestin educativa es la
pedaggica. Se determin que entre las variables de investigacin liderazgo y calidad
de gestin existe una correlacin conjunta, directa y significativa.

9

Marco terico.
Percepcin.
Para Arnheim (1996) es el proceso cognoscitivo que permite interpretar y comprender
el entorno. Es la seleccin y organizacin de estmulos del ambiente para proporcionar
experiencias significativas a quien los experimenta (p.53). La percepcin incluye la
bsqueda de la obtencin y el procesamiento de informacin.

Leonardo (2004), indica que las palabras claves para definir la percepcin son
seleccin y organizacin (p.89). Es comn que personas diferentes perciban en
forma distinta una situacin, tanto en trminos de lo que perciben en forma selectiva
como en la manera en que organizan e interpretan lo percibido.

Adems, Leonardo (2004), afirma que las personas reciben estmulos del
ambiente a travs de los cinco sentidos: tacto, olfato, gusto, vista y odo. En algn
momento especfico todos presentan atencin en forma selectiva a ciertos aspectos
del medio y pasan por alto de la misma manera otros. (p.90).

El proceso de seleccin de una persona comprende tanto factores internos
como externos, filtrando las percepciones sensoriales y determinando cul recibir la
mayor atencin. Despus, la persona organiza los estmulos seleccionados en
patrones significativos.

La forma en que las personas interpretan lo que perciben tambin vara en
forma notable. Para Arnheim (1996):

La interpretacin de una persona de los estmulos sensoriales que recibe,
conducir una respuesta, sea manifiesta (acciones) o encubierta (motivacin,
actitudes y sentimientos) o ambas. Cada quien selecciona y organiza los
estmulos sensoriales de manera diferente y, por lo tanto, llega a
interpretaciones y respuestas diversas. La diferencia de percepcin ayudan a
explicar por qu las personas se comportan en forma distinta en la misma
situacin. Con frecuencia se perciben las mismas cosas de manera divergente
y las respuestas de comportamiento dependen, en parte, de sas. (p.55).

10

Caractersticas de la percepcin.
Arheim (1996), nos presenta las siguientes caractersticas de la percepcin:
La percepcin supone un doble proceso externo-interno. Depende de estmulos
externos y de las caractersticas personales (motivaciones, expectativas, etc.)
La percepcin es un proceso de seleccin. Seleccionamos los estmulos, a esta
seleccin se le llama atencin.
Es subjetiva. Percibimos lo que nos interesa, a esto se le llama predisposicin
perceptiva.
El contexto social influye en la percepcin. La educacin y la cultura influyen en
la percepcin. Hay variaciones perceptivas entre individuos de unas culturas y
otras. Aprendemos de los dems a percibir el medio. (p.56).
Percepcin del liderazgo.
Para Castro (2006) la percepcin del liderazgo es:
Es la accin de percibir el proceso por el cual una persona tiene la capacidad
de influir y motivar a sus seguidores, contribuyendo al logro de los objetivos
establecidos y al xito del proyecto organizacional. Desde este punto de vista el
liderazgo es fundamentalmente un proceso atributivo, resultado de la
percepcin social: el sujeto es percibido como lder por los dems. Si una
persona es catalogada como lder entonces es posible observar la influencia
sobre sus seguidores, algo que no ocurre si ocupa la posicin de jefe y slo es
percibido como tal (p.89).
Respecto a la evolucin de la percepcin del liderazgo, Cetina, Ortega y
Aguilar (2010) sealan que a pesar de la existencia de mltiples teoras explicativas,
la mayora de las propuestas poseen algo en comn: se centran en la percepcin del
lder, en sus caractersticas o en sus comportamientos (p.124).

11

Liderazgo.
El liderazgo es una condicin humana bsica y universal, una relacin que involucra a
todos a travs de toda su existencia. El lder ha de convencer y conmover. No basta
con que el lder conozca la forma adecuada de proceder. Ha de ser, adems, capaz de
actuar. El gran lder precisa, a la vez, la visin y la capacidad de conseguir lo
adecuado (Flores, 2003).

Muchas veces en el pas, el liderazgo se confunde con poder y autoridad, para
Summers (2006), el poder es la capacidad de forzar o coaccionar a alguien para que
ste, aunque preferira no hacerlo, haga tu voluntad debido a tu posicin o tu fuerza
(p. 66). Por el contrario, autoridad es "el arte de conseguir que la gente haga,
voluntariamente, lo que tu quieres debido a tu influencia personal" (p. 77). Se puede
estar en una posicin de poder y no tener autoridad sobre la gente y a la inversa, se
puede tener autoridad sobre la gente y no estar en una posicin de poder. El poder se
puede comprar y vender, se puede dar y quitar. La autoridad tiene que ver con lo que
uno es como persona, con el carcter y con la influencia que ha ido forjando en la
gente.

Ante esto, Summers (2006), afirma que se recurre al ejercicio del poder, porque
ha fallado la autoridad: el liderazgo consiste en lograr que la gente haga una serie de
cosas. Cuando se pretende esto, se combinan dos dinmicas: la tarea (o los
resultados) y la relacin humana (las personas) (p.19). Si se centra solo en la tarea, y
no en la relacin humana, se encontrar con cambios permanentes de personal,
rebelda, falta de calidad o bajo nivel de compromiso. La clave del liderazgo es llevar a
cabo las tareas asignadas, fomentando las adecuadas relaciones humanas.

Definicin de liderazgo.

Liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de
un grupo social o de otra colectividad, son las "cualidades de personalidad y
capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos" (Real Academia de la
Lengua Espaola, 1986).

Para Flores (2003) el liderazgo es una interaccin entre los miembros de un
grupo, en el que los lderes son agentes de cambio, personas cuyos actos afectan el
12

resto de los componentes en mayor grado que los actos de estos ltimos afectan a los
lderes (p.43).

Existe liderazgo cuando un miembro de un grupo modifica la motivacin o la
competencia de otros miembros del mismo. El liderazgo implica el uso de la influencia,
ser un agente de cambio, ser capaz de afectar la conducta y el rendimiento de los
miembros del grupo y cumplir unos objetivos individuales, grupales u organizacionales.
La eficacia de los lderes se suele medir por el cumplimiento de dichos objetivos. En
general la definicin de liderazgo es el intento de utilizar tipos de influencia no
dominadores para motivar a los individuos a cumplir algn objetivo.

Segn Chiavenato (1989) el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en
una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin
de uno o diversos objetivos especficos. (p.19).

Para una mejor definicin de liderazgo, se considera el siguiente modelo, que a
pesar de su antigedad, an se mantiene en vigencia:

El modelo de liderazgo de Likert centrado en el empleado.

Likert (1969), identifica un tipo de liderazgo que contrasta con el que est centrado en
la tarea al que denomina centrado en el empleado. Segn Likert (1969), algunas de
las caractersticas de la supervisin centrada en los empleados son:
Ejercen un tipo de control general y no tan especfico.
Ayudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad.
Toman en cuenta la opinin de los subordinados.
Los involucran en los cambios.
Se orientan ms hacia los resultados que hacia los mtodos y procedimientos
Establecen objetivos y metas de alta productividad que son alcanzables.
(p.124).

Adems, presenta otros modelos como:

13

El modelo del alfiler.

Likert (1969), considera la estructura organizacional como aquella en que grupos se
relacionan con grupos y en la que los administradores individuales, desempean el
papel de alfileres de unin (p. 207). La principal ventaja de la estructura grupal desde
el punto de vista de la comunicacin es que propicia la lealtad hacia diversos grupos,
permitiendo as un libre intercambio de informacin. Adems revel que con este
modelo se puede ejercer mayor influencia hacia arriba de la jerarqua, lo cual genera
cambios en la productividad y el rendimiento de la organizacin.

Sumado al modelo de alfileres de unin, Likert (1969) se interes en diferenciar
a las organizaciones efectivas de las inefectivas por medio de un cuestionario
destinado a recoger las percepciones de los gerentes sobre las siguientes
dimensiones estructurales y procesos organizacionales en su organizacin: liderazgo,
motivacin, comunicacin, interaccin, toma de decisiones, establecimiento de metas
y rendimiento. El cuestionario de Likert (1969), arroja un perfil organizacional que la
ubica en alguno de los siguientes sistemas de administracin:
Sistema Autoritario Coercitivo
Sistema Autoritario Benvolo
Sistema Consultivo
Sistema Participativo (p.208).
La investigacin de Likert (1969), lo llev a creer que la diferencia podra
encontrarse en una serie de dimensiones estructurales y procesos organizacionales
que l plantea de la siguiente manera:

Liderazgo.
Es una cualidad que posee una persona o un grupo de personas, con
capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los dems. Un verdadero
lder siempre va un paso ms adelante que su equipo, sin embargo no lo deja
atrs, lo gua para crear ms lderes. El saca lo mejor de los dems, un
verdadero lder es aquel que motiva, da nimo a sus empleados para que ellos
puedan seguir sus mismos pasos. (Likert, 1969:243).

Motivacin.
Est constituida por factores capaces de provocar, mantener y dirigir la
conducta hacia un objetivo. Hoy en da es un elemento importante en la
14

administracin de personal por lo que se requiere conocerla, y ms que ello,
dominarla, slo as la empresa estar en condiciones de formar una cultura
organizacional slida y confiable. (Likert, 1969:243).

Comunicacin.
Se puede definir como el dilogo o intercambio de informacin entre dos o ms
individuos. Sin comunicacin entre las personas no hay trabajo colectivo, la
insuficiencia de informacin induce a errores, se presentan malos entendidos o
interpretaciones erradas de la realidad, slo la informacin clara y transmitida a
tiempo puede hacer disminuir estos problemas. (Likert, 1969:244).

Interaccin.
Al referirse a la interaccin dentro de una organizacin, nos referimos a la
accin que se ejerce recprocamente entre dos o ms agentes, personas o
departamentos, que se complementan entre ellos para lograr objetivos y/o
metas pre asignadas. (Likert, 1969:244).

Toma de decisiones.
Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas
disponibles o formas para resolver diferentes situaciones o problemas, sea
actual o potencial, an cuando no se evidencie un conflicto latente. Las
consecuencias de una buena o mala decisin pueden tener repercusiones muy
importantes como el xito o fracaso de la empresa, para lo cual es necesario
realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e
informacin para resolver el problema. (Likert, 1969:244).

Establecimiento de metas.
El establecimiento de metas para una organizacin son los fines hacia los
cuales se quiere encaminar y lograr alcanzar, con resultados especficos dentro
de un periodo. Es importante no limitarse a lograr tan solo una meta, dentro de
una empresa podemos encontrar varias finalidades. (Likert, 1969: 244).

Control.
Consiste en la regulacin del sistema. Se apoya en la comprobacin,
fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir
15

desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre
los objetivos de la empresa. Adems el control necesita de la intervencin del
directivo para evitar que se produzcan consecuencias indeseables. La
actuacin del administrador ira encaminada a solucionar los problemas que
originan estas desviaciones (Likert, 1969:244).

Rendimiento.
El concepto de rendimiento hace referencia al resultado deseado efectivamente
o desempeo obtenido por cada unidad, individuo, equipo, departamento u
organizacin que realiza una determinada actividad para lograr alcanzar los
objetivos y metas previamente designadas (Likert, 1969:244).

Dentro de su extenso trabajo, Likert (1969), ha identificado cuatro estilos
gerenciales o sistemas de administracin.

Los cuatro sistemas de administracin planteados por Likert.

Las caractersticas generales de cada uno de estos estilos segn Likert (1969),que a
pesar de su antigedad a{un contina en vigencia, son:

Sistema 1.Autoritario y coercitivo
Se da en organizaciones que emplean fuerza laboral intensiva y adoptan
tecnologa rudimentaria, el personal utilizado es de muy poca calificacin
profesional y de bajo nivel educativo. Se presenta en reas de produccin de
las empresas de construccin civil o industriales. Otras caractersticas segn
Likert (1969) son:
Opera dentro del estilo autoritario explotador.
Se basa en el temor y las amenazas.
La comunicacin es desde arriba y hacia abajo.
Existe un importante distanciamiento psicolgico entre el superior y el
subordinado.
Las decisiones se toman en la cspide de la organizacin. (p. 247).

16

Tabla 1. Sistema 1 autocrtico coercitivo. Fuente: Likert (1969). La teora de los sistemas.

Comparacin Sistema 1
de Variables Autoritario - Coercitivo
Proceso Centralizado por completo en la cpula de la organizacin,
Decisorio que monopoliza la toma de decisiones.
Sistema de Bastante precario, solo se presentan comunicaciones
Comunicacin verticales descendentes que llevan rdenes
Relaciones Los contactos entre las personas provocan desconfianza.
Interpersonales Se prohbe la organizacin informal, pues se considera
perjudicial. Los cargos asilan a las personas.
Sistema de nfasis en los castigos y medidas disciplinarias. Obediencia
Recompensas estricta a los reglamentos internos, las recompensas
materiales son escasas

Sistema 2. Autoritario y benvolo.
Se da en empresas industriales que utilizan tecnologa un poco ms avanzada
y fuerza laboral especializada, y que ejercen cierto tipo de coercin para no
perder por completo el control sobre el comportamiento de las personas ocurre
en el rea de produccin y montaje de la mayor parte de las empresas
industriales y las oficinas de ciertas fbricas.
Otras caractersticas segn Likert (1969) son:
Opera dentro del estilo autoritario benevolente.
Consigue cumplimiento a travs de las recompensas.
Las actitudes del personal son de subordinacin hacia sus superiores.
La informacin fluye generalmente de arriba hacia abajo y muy
ocasionalmente fluye hacia arriba limitndose a aquellas cosas que el jefe
quiere escuchar.
Las decisiones vitales y de poltica son tomadas en la cspide de la empresa,
pero est prescripto (formalmente) lo (poco) que puede ser delegado a los
subordinados. (p. 247).

17

Tabla 2. Sistema 2 autoritario benvolo. Fuente: Likert (1969). La teora de los sistemas.
Sistema 3.Consultivo.
Se da en empresas de servicios, como bancos o financieras, o en empresas
industriales que tienen tecnologa avanzada y polticas de personal ms
abiertas. Operan dentro del esquema consultivo y consiguen cumplimiento
como consecuencia de las recompensas, ocasionalmente hace uso de ciertos
castigos y se busca algn involucramiento.

Otras caractersticas segn Likert (1969) son:
El flujo de la informacin comienza a transformarse en comunicacin; es tanto
hacia arriba como hacia abajo. La comunicacin hacia arriba que no incluye lo
que el jefe quiere escuchar es proporcionada en pequeas cantidades y en
forma muy cautelosa.
Las decisiones vitales y de poltica son tomadas en la cspide de la empresa y
los subordinados pueden tener una cierta cantidad de influencia sobre lo que
sucede dentro de sus unidades.
Los subordinados pueden decidir sobre aspectos relacionados con su trabajo.
(p. 247).

de Variables Autoritario - Benvolo
Proceso Centralizado en la Cpula de la organizacin, permite
Decisorio delegar un poco, sencillas y rutinarias.
Sistema de Relativamente precario. Prevalecen las comunicaciones
Comunicacin verticales descendentes sobre las ascendentes.
Relaciones Se toleran un poco. La organizacin informal es incipiente
Interpersonales y se considera una amenaza para la empresa.
Sistema de nfasis en los castigos y medidas disciplinarias, aunque
Recompensas con menos arbitrariedad. Las recompensas salariales son

frecuentes, y las sociales son raras.

18

Tabla 3. Sistema 3 Consultivo. Fuente: Likert (1969). La teora de los sistemas.
de Variables Consultivo
Proceso Consulta los niveles inferiores, permitido la delegacin y
Decisorio participacin de las personas
Sistema de Se facilita el flujo de las comunicaciones verticales
Comunicacin (ascendentes y descendentes) y horizontales.
Relaciones Se deposita relativa confianza en las personas. La empresa
Interpersonales estimula la organizacin informal. Trabajos en equipos espontneos
Sistema de nfasis en las recompensas materiales (especialmente salarios).
Recompensas Recompensas sociales ocasionales. Las sanciones son raras.

Sistema 4.
Se practica poco, predomina en organizaciones que utilizan tecnologa
compleja y donde el personal especializado y desarrollado, como en las
agencias de publicidad, las empresas de consultora en ingeniera,
administracin, auditoria y procesamiento de datos, etc. Entre sus
caractersticas segn Likert (1969) son:
Opera bajo el sistema de gerenciamiento grupal.
La gerencia se maneja con recompensas econmicas.
La gerencia pone en prctica un sistema de participacin grupal.
La gerencia promueve el involucramiento del personal en establecer altos
objetivos de performance.
La gerencia promueve el desarrollo de nuevas metodologas y procesos en el
trabajo.
La comunicacin fluye hacia abajo, hacia arriba y hacia ambos lados y se
realiza sobre base cierta.
Los superiores y subordinados estn muy prximos entre s desde el punto de
vista psicolgico.
La toma de decisiones dentro de la organizacin es realizada a travs de
procesos grupales.
Existe una superposicin entre los grupos donde el superior de una unidad es
el subordinado de otra en una cadena sucesiva que Likert llama linking pins
(eslabones de enlace). (p. 248).

19

Tabla 4. Sistema 4 Participativo. Fuente: Likert (1969). La teora de los sistemas.
de Variables Participativo
Proceso Delegado y descentralizado en su totalidad. La cpula defina la
Decisorio poltica y controla los resultados.
Sistema de Las comunicaciones son vitales en el xito de la empresa.
Comunicacin Se comparte toda la Informacin
Relaciones Trabajo en equipo. Es importante la formacin de grupos informales.
Interpersonales Confianza mutua. Participacin e involucramiento grupal intensos.
nfasis en las recompensas sociales. Frecuentes recompensas
Sistema de materiales y salariales. Las sanciones son raras, y cuando se
Recompensas presentan, las deciden en grupo.

Likert (1969) no duda en que las organizaciones efectivas y eficientes han de
posicionarse y operar bajo el Sistema 4, aunque hay algunas excepciones que se
pueden presentar bajo las siguientes circunstancias:
Necesidad de competencias tcnicas muy especficas.
Requerimientos de una supervisin centrada en el trabajo.
Presencia de urgencias por encima de lo importante.
Cuando el contexto opera bajo una torta fija.
Funcionamiento de la organizacin sobre la base de la eliminacin del
contendor.
Posicionamiento como retador (respecto del lder) que desea no atacar
solamente los flancos (p. 252).

Se deja en claro que no existe una nica forma mejor de relacionarnos con
otras personas, y por lo tanto los superiores han de tener que considerar el perfil de
sus subordinados, priorizando entre otras cosas sus habilidades, destrezas,
competencias, necesidades, inquietudes y valores.

Desempeo laboral docente.
Para algunos, el docente es un trabajador de la educacin, para otros, la mayor parte
de los docentes son esencialmente servidores pblicos y otros lo consideran
simplemente un educador. (Salazar y Paravic, 2005). Tambin puede considerrsele,
segn Chiroque (2006) como un profesional de la docencia y aun hay quienes todava
20

lo consideran una figura beatfica y apostlica (p.34). Aunque establecer la distincin
pueda parecer una trivialidad, optar por una u otra manera de concebir al docente
puede tener importantes implicancias al proponer un sistema de evaluacin de su
desempeo.

En ese sentido, al concebirlo simplemente como un trabajador de la educacin
o como un servidor pblico, se establece una comprensin ambigua, poco especfica y
desvalorizante del rol del docente. Por una parte, es evidente que muchos
trabajadores o servidores pblicos podran caer dentro de esa clasificacin sin ser
docentes, ya que son muchas las personas que perciben una remuneracin por
prestar una diversidad de servicios en dicho mbito (Murillo y Gonzales de Alba,
2006, p. 8).

Segn Chiroque (2006) el desempeo laboral docente ptimo depende
bsicamente de la formacin profesional (inicial y continua) y de calidad; un buen trato
remunerativo y de condiciones de trabajo que permitan desarrollar una adecuada
motivacin docente (p. 33). Este autor relaciona el desempeo del docente con el
mejoramiento de la calidad de educacin pero esto ser posible si se establece una
adecuada formacin magisterial, trato remunerativo y mejores condiciones de trabajo.

Es as que se puede determinar que no slo se mejora con la autocrtica al
desempeo, sino tambin con otros factores externos que motivan al mejoramiento del
mismo.

Es indispensable precisar cul es la misin educativa especfica del docente y
en ese contexto, cules son los conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes
que corresponden a esas tareas. Su misin es contribuir al crecimiento de sus
alumnos. Contribuir, desde los espacios estructurados para la enseanza sistemtica,
al desarrollo integral de las personas, incorporando sus dimensiones biolgicas,
afectivas, cognitivas, sociales y morales (Alvarado, 2006, p.12).

Asimismo, con referencia a las funciones del docente, Montenegro (2003)
afirma que la principal funcin es mediar y asistir en el proceso por el cual los
estudiantes desarrollan sus conocimientos, sus capacidades, sus destrezas, actitudes
y valores, en el marco de un comportamiento que valora a otros y respeta los derechos
21

individuales y sociales (p.109). Para realizar esta misin los docentes necesitan creer
en ella y en que es posible realizarla bien.

Segn Montenegro (2003), define el desempeo docente:

Como el cumplimiento de sus funciones; ste se halla determinado por factores
asociados al propio docente, al estudiante y al entorno. As mismo, el
desempeo se ejerce en diferentes campos o niveles: el contexto socio-
cultural, el entorno institucional, el ambiente de aula y sobre el propio docente,
mediante una accin reflexiva. El desempeo se evala para mejorar la calidad
educativa y cualificar la profesin docente. Para esto, la evaluacin presenta
funciones y caractersticas bien determinadas que se tienen en cuenta en el
momento de la aplicacin. De ah la importancia de definir estndares que
sirvan de base para llevar a cabo el proceso de evaluacin (p. 18).

Dimensiones del desempeo laboral docente.

En relacin a las dimensiones del desempeo docente, Chiroque (2006) considera las
siguientes:
Motivacin y emocionalidad.
Entre sus caractersticas se tiene en cuenta la cultura humanista, relaciones
interpersonales, respeto de opiniones de los dems, promueve actitud crtica,
equilibrio emocional, asertividad, nivel de escucha, genera un ambiente
democrtico. La disposicin para trabajar en equipo, se considera que los
docentes participen con ideas para la mejora de la calidad de la enseanza,
posean un adecuado control emocional, sean colaboradores, se integren
fcilmente a los equipos y sean tolerantes (p.49).

Asimismo Valds (2004) afirma que es necesario que se acompaen de
las competencias sociales y las emocionales para que permitan a aqullas
visualizar las situaciones con claridad mental para adoptar decisiones ptimas
durante el proceso educativo para el alumno y el proceso de desempeo
profesional del docente. (p.26).

22

Responsabilidad en el desempeo de sus funciones laborales.
Entre sus caractersticas se tiene en cuenta el nivel de asistencia docente,
exactitud en el horario de clases y laboral, presencia en aula, demuestra
cultura, escucha a los dems, tica profesional, comunicacin de la no
asistencia. La actitud frente al trabajo considera el dinamismo, disposicin al
cambio, responsabilidad, inters formativo, constancia, entrega oportuna de
informacin, creatividad e innovacin y la adecuacin de tiempo laboral por
parte del docente. (Chiroque, 2006, p.49).

Segn Valds (2004), la responsabilidad del desempeo docente son
los atributos relacionados con la asistencia, puntualidad y cumplimiento de sus
funciones, es decir la actitud positiva frente a su trabajo como educador.
(p.26).

Participacin.
Entre sus caractersticas se tiene en cuenta la generacin de participacin, si
la comunidad educativa responde en forma amable, inters por los alumnos, la
preocupacin por problemas de la comunidad educativa, y la participacin en
eventos de la comunidad. Asimismo, nivel de atencin a padres de familia, por
parte del docente, con el correspondiente empleo de documentos de atencin,
asimismo contempla el nivel de comunicacin ejercido por los docentes con
padres de familia. (Chiroque, 2006, p. 49).

Con respecto a este punto, Valds (2004) menciona que las relaciones
interpersonales y la participacin del docente son los atributos que tiene el
docente para integrarse con sus alumnos y flexibilidad para aceptar la
diversidad de opinin. (p.27).

Competencias y desempeo docente.

Para Murillo y Gonzales de Alba (2006) los estndares representan un esfuerzo por
describir de forma medible o al menos observable lo que un profesor debe saber y ser
capaz de hacer (p. 41). Es decir, se refiere a las competencias requeridas para
implementar el currculum.

23

Para Calero (1996) el concepto competencias fue desarrollado originalmente
por McClelland de la Universidad de Harvard y su primera aplicacin fue en la United
States Information Agency. Actualmente es posible encontrar muchas definiciones
acerca de las Competencias, una de las ms utilizadas, por este autor es:

Un saber hacer o un saber actuar en forma responsable y validado en un
contexto profesional particular, combinando y movilizando recursos necesarios
(conocimientos, habilidades, actitudes) para lograr un resultado (producto o
servicio), cumpliendo estndares o criterios de calidad esperados por un
destinatario o cliente (p.12).

Otra definicin que se puede considerar es:
Repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que
otras, lo que las hace eficaces en una situacin determinada. Estos
comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en
situaciones de test. Ponen en prctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de
personalidad y conocimientos adquiridos (Levy Leboyer, 1997, p. 34).

Asimismo, Ziga (2007), la define como:
Un rasgo personal o un conjunto de hbitos que llevan a un desempeo laboral
superior o ms eficaz o, por decirlo de otro modo, una habilidad que aumenta el
valor econmico del esfuerzo que una persona realiza en el mundo laboral (p.
25).

Con respecto a las dificultades de la evaluacin docente, Calero (1996)
menciona que la institucin entrara en conflictos a travs de:
La obtencin de informacin de desempeo para la toma de decisiones y la
bsqueda de desarrollo por parte de los educadores.
La bsqueda de retroalimentacin vlida y la bsqueda de recompensas de los
educadores.
La obtencin de informacin de desempeo y la bsqueda individual de
autoimagen y recompensas (p. 43).

Finalmente, Villasmil (2008) sostienen que las competencias se definen y
enumeran dentro del contexto laboral en el que deben ponerse en prctica, por lo que
una competencia no es un conocimiento, una habilidad o una actitud aisladas, sino la
24

unin integrada de todos los componentes en el desempeo laboral (p.19). Estos
componentes es el saber, que es el conjunto de conocimientos que permite a la
persona realizar comportamientos incluidos en la competencia y el saber hacer que
son las habilidades y destrezas para aplicar el conocimiento (Salazar y Paravic,
2005).
Dichas habilidades, complementadas con el conocimiento, son los que van a
repercutir en el aprendizaje de los alumnos.

Objetivos e hiptesis

Objetivo general.
Determinar la relacin que existe entre la percepcin del liderazgo del director y el
desempeo laboral de las docentes en cuatro instituciones educativas pblicas del
nivel inicial en el Callao.

Objetivos especficos.

Identificar la relacin que existe entre la percepcin del liderazgo del director y la
motivacin para el trabajo de las docentes en cuatro instituciones educativas pblicas
del Callao.

Identificar la relacin que existe entre la percepcin del liderazgo del director y
la participacin de las docentes en cuatro instituciones educativas pblicas del Callao.

Identificar la relacin que existe entre la percepcin del liderazgo directivo y la
responsabilidad de las docentes en cuatro instituciones educativas pblicas del Callao.

Hiptesis

Hiptesis general.

H
g
: Existe una relacin directa y significativa entre la percepcin del liderazgo del
director y el desempeo laboral de las docentes en cuatro instituciones educativas
pblicas del Callao.

25

Hiptesis especficas.

H
1
: Existe una relacin directa y significativa entre la percepcin del liderazgo del
director y la motivacin para el trabajo de las docentes del nivel inicial en cuatro
instituciones educativas pblicas del Callao.

H
2
: Existe una relacin directa y significativa entre la percepcin del liderazgo
del director y la participacin de las docentes del nivel inicial en cuatro instituciones
educativas pblicas del Callao.

H
3
: Existe una relacin directa y significativa entre la percepcin del liderazgo
del director y la responsabilidad de las docentes del nivel inicial en cuatro instituciones
educativas pblicas del Callao.

26

Mtodo

Tipo y diseo de investigacin

El diseo es descriptivo correlacional, de tipo descriptivo ya que se describieron los
componentes e indicadores de cada variable, para luego analizar la relacin existente
entre ambas segn criterios de signo, magnitud y significancia. (Hernndez,
Fernndez y Baptista, 2006).

Se puede representar la investigacin en el siguiente diagrama:

Denotacin:
M = Docentes del nivel inicial.
r = Relacin.
O
X = Percepcin del liderazgo del director.
OY = Desempeo laboral docente.

M
O
X

O
Y

r
27

Variables
Definicin conceptual.

Percepcin del liderazgo del director.

Segn Chiavenato (1989) el liderazgo se define como la influencia interpersonal
ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la
consecucin de uno o diversos objetivos especficos. (p.19).

Desempeo laboral del docente.
Segn Chiroque (2006) se define como:
Es un conjunto de acciones o comportamientos observados en los docentes
que conllevan al logro de los objetivos de la organizacin, y que pueden ser
medidos en trminos de las competencias de cada individuo y su nivel de
contribucin a la institucin (p. 33).

Definicin operacional.

Liderazgo del director.
El liderazgo directivo evaluado a partir de la consulta al personal relacionado con la
gestin. El instrumento a utilizar en esta evaluacin consta de 49 tems, con escalas
de 1 a 5, indicando como respuesta nunca (1), casi nunca (2), a veces (3), con
frecuencia (4) y siempre (5).

Desempeo laboral.

Esta variable presenta tres dimensiones en estudio: motivacin para el trabajo,
responsabilidad y participacin. El instrumento a utilizar es una ficha de observacin
del desempeo laboral de los docentes que consta de 30 tems, con escalas de 1 a 5,
indicando como respuesta nunca (1), casi nunca (2), a veces (3), con frecuencia (4) y
siempre (5).
28

Tabla 5. Operacionalizacin de variables. Fuente: Elaboracin de la autora.

Participantes
Poblacin.
La poblacin lo conforman 256 docentes de las instituciones pblicas pertenecientes a
la red N 6 del Callao.
Muestra.
Se consider una muestra no probabilstica de tipo disponible, de 50 docentes del
gnero femenino de cuatro instituciones educativas pblicas del nivel inicial en el
Callao, fueron encuestadas y luego observadas.
VARIABLES DEFINICIN CONCEPTUAL
DEFINICIN
OPERACIONAL
DIMENSIONES
Liderazgo
Segn Chiavenato (1989) el liderazgo
se define como la influencia
interpersonal ejercida en una
situacin, dirigida a travs
del proceso de comunicacin humana
a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos.
(p.19).

El liderazgo directivo
evaluado a partir de
la consulta a
personal relacionado
con la gestin.
Autoritario
Participativo
Desempeo
Laboral

Segn Montenegro (2003) se define
como:
El cumplimiento de sus funciones;
ste se halla determinado por
factores asociados al propio docente,
al estudiante y al entorno. As mismo,
el desempeo se ejerce en diferentes
campos o niveles: el contexto socio-
cultural, el entorno institucional, el
ambiente de aula y sobre el propio
docente, mediante una accin
reflexiva (p.18).

Desenvolvimiento en
funcin al rol dentro
del proceso
acadmico asignado.

Motivacin para el
trabajo

Responsabilidad

Participacin

29

Instituciones Educativas
institucin educativa D institucin educativa C institucin educativa B institucin educativa A
P
a
r
t
i
c
i
p
a
n
t
e
s

-

p
o
r
c
e
n
t
a
j
e
s
15
10
5
0
24.00% 24.00%
22.00%
30.00%
Tabla 6.
Caractersticas demogrficas de las participantes segn instituciones educativas
(N=50).
Instituciones educativas

n

%

Institucin educativa A

11

22.0

Institucin educativa B

12

24.0

Institucin educativa C

15

30.0

Institucin educativa D

12

24.0

En la tabla se observa que del total de la muestra, 15 (30.0%) de las
participantes son de la institucin educativa C, 12 de las docentes (24.0%) son de la
institucin educativa B, la misma cantidad (24.0%) de participantes son de la I
institucin educativa D y 11 docentes son de la institucin educativa A (22.0%).

Figura 1. Distribucin de la muestra segn instituciones educativas.

30

Instrumentos de investigacin

Para la variable liderazgo.
Se dise una encuesta que permiti identificar la percepcin de las docentes
respecto al nivel del liderazgo del director bajo el modelo de liderazgo de Likert
(1969). El instrumento fue sometido a juicio de expertos obtenindose valores V de
Aiken por encima de lo esperado.

Ficha tcnica 1

Niveles: Bajo, regular ptimo (ver anexos).

Validez.

La validez del contenido de la encuesta se ha realizado a travs de juicio de expertos
de la Universidad San Ignacio de Loyola. Sobre la respuesta de los expertos se ha
aplicado el coeficiente V de Aiken con una validez altamente aceptable de .987**

Confiabilidad.
Para la confiabilidad del instrumento se aplic un piloto a 25 docentes del nivel inicial.
La prueba para determinar la confiabilidad (consistencia interna) fue el Alpha de
Cronbach obtenindose una alta confiabilidad de .97**
Nombre: Encuesta a docentes para determinar el nivel de
liderazgo del director desde la perspectiva de las
docentes.

Autoras: Castillo Vsquez, Vernica
Rodrguez Zamora, Mara Carmela
Ao de elaboracin: 2012

Duracin de la prueba:

25 minutos aproximadamente

Calificacin: Segn valoracin de las frecuencias.
Significacin: El objetivo del instrumento es determinar el nivel de
liderazgo predominante en los directivos

31

Para la variable desempeo laboral docente.
Se dise una ficha de observacin del desempeo laboral docente considerando
indicadores relacionados a la motivacin para el trabajo, responsabilidad y
participacin, para as determinar el nivel de desempeo presentado. El instrumento
fue sometido a juicio de expertos obtenindose valores V de Aiken por encima de lo
esperado.

Ficha tcnica 2
Validez.

La validez del contenido de ste instrumento se ha realizado a travs de juicio de
expertos de la Universidad San Ignacio de Loyola. Sobre la respuesta de los 8
expertos se ha aplicado el coeficiente V de Aiken con una validez altamente
aceptable de 1.00**

Confiabilidad.
Para la confiabilidad del instrumento se aplic un piloto a 25 docentes del nivel inicial.
Luego se proceso los datos utilizando el Alpha de Cronbach obtenindose una
aceptable confiabilidad de .848**

Nombre: Ficha de observacin a los docentes para determinar el
nivel de desempeo laboral de las docentes

Autoras: Castillo Vsquez, Vernica
Rodrguez Zamora, Mara Carmela
Ao de elaboracin: 2012
Administracin: Colectiva
Duracin de la prueba: 25 minutos aproximadamente

Dimensiones: Motivacin para el trabajo, participacin y responsabilidad.
Significacin: El objetivo del instrumento es determinar el nivel de de
desempeo laboral de las docentes del nivel inicial.

32

Procedimientos para la recoleccin de datos

Para la recoleccin de datos se realizaron dos etapas:

En una primera etapa se coordin con los directores responsables de las escuelas en
estudio, as como un grupo de docentes. Luego se inicia la seleccin y/o elaboracin
del instrumento, y su validez y confiabilidad, coordinacin nuevamente con el director y
algunos profesores que apoyaran con la aplicacin de ambos test, as como la
seleccin de la muestra.

Para la etapa de ejecucin, es propiamente la etapa de la aplicacin de los
instrumentos de evaluacin entre los participantes seleccionados, fijndose como
fecha la segunda semana de Mayo 2012, desde las 8:00 a.m hasta las 8:40 am.

Procedimientos para el anlisis de datos.

Se realiz la tabulacin de los datos estadsticos mediante el anlisis y medidas
descriptivas y de frecuencia, en tablas y figuras. Se aplic la prueba de Kolgomorov
Smirnov para probar la normalidad de los datos, luego se aplic el coeficiente de
correlacin de Pearson, para encontrar el coeficiente de correlacin entre las variables
de estudio.

En el anlisis estadstico se identific indicadores como la media y la desviacin
estndar, haciendo uso de los programas Excel y SPSS.

Posteriormente a raz de los resultados se plantean las discusiones, conclusiones y
sugerencias.

33

Resultados
A continuacin, se presentan los datos obtenidos del anlisis estadstico descriptivo de
la variable estudiada, el que posteriormente servir de base para la contrastacin de
las hiptesis planteadas y su respectivo anlisis complementario. Para lograr esta
tarea se realiz lo siguiente:
Medidas descriptivas

Tabla 7.
Tabla de medidas descriptivas de la variable liderazgo del director y la variable
desempeo laboral con sus respectivas dimensiones (N=50)

Variables y sus dimensiones

M

DE

Liderazgo del director
139.28 26.281
Motivacin para el trabajo
37.96 4.333
Participacin
34.86 3.648
Responsabilidad
43.44 5.179
Desempeo laboral
115.42 11.236

En la tabla 2 se aprecian los valores promedios de variable liderazgo directivo y la
variable desempeo laboral y sus respectivas dimensiones. La mayor desviacin de
los datos lo muestras ambas variables en estudio (26.281 el liderazgo directivo y
11.236 el desempeo laboral) y la menor desviacin de los datos lo muestra la
dimensin Participacin de la variable desempeo laboral (3.648).

Medidas de frecuencia

Tabla 8.

Medidas de frecuencia de los niveles de la variable liderazgo del director.

Niveles de liderazgo del director

n

%

Bajo
11 22.0
Regular
15 30.0
ptimo
24 48.0

Nota: N=50

34

Liderazgo
ptimo Regular Deficiente
P
a
r
t
i
c
i
p
a
n
t
e
s
-

p
o
r
c
e
n
t
a
j
e
s
25
20
15
10
5
0
30.0%
22.0%
48.0%
En la tabla destaca el nivel ptimo (48.0%) y regular (30.0%) con respecto al
liderazgo directivo.

Figura 2. Medidas de frecuencia de la variable liderazgo del director.

Ntese la mayor frecuencia en los niveles ptimo y regular de la variable en estudio.

Tabla 9.

Medidas de frecuencia de los niveles de la variable desempeo laboral.

Niveles del desempeo laboral

n

%

Bajo
20 40.0
Regular
19 38.0
ptimo
11 22.0

Nota: N=50

En la tabla destaca el nivel bajo (40.0%) y muy de cerca el nivel regular (38.0%) con
respecto al desempeo laboral de las docentes.

35

Desempeo laboral
ptimo Regular Bajo
P
a
r
t
i
c
i
p
a
n
t
e
s

-

p
o
r
c
e
n
t
a
j
e
s
20
15
10
5
0
38.0%
22.0%
40.0%

Figura 3. Medidas de frecuencia de la variable desempeo laboral.

Ntese la mayor frecuencia en los niveles bajo y regular de la variable en estudio.

Tabla 10.

Medidas de frecuencia de los niveles de la dimensin motivacin para el trabajo.

Niveles de motivacin para el trabajo
n

%

Bajo
11 22.0
Regular
25 50.0
ptimo
14 28.0

Nota: N=50

En la tabla destaca el nivel regular (50.0%) y ptimo (28.0%) con respecto a la
motivacin para el trabajo, dimensin de la variable desempeo laboral.

36

ptimo Regular Bajo
P
a
r
t
i
c
i
p
a
n
t
e
s

-

p
o
r
c
e
n
t
a
j
e
s
25
20
15
10
5
0
28.0%
22.0%
50.0%

Figura 4. Medidas de frecuencia de la dimensin motivacin para el trabajo.

Ntese la mayor frecuencia en los niveles regular y ptimo de la dimensin en
estudio.

Tabla 11.

Medidas de frecuencia de los niveles de la dimensin participacin.

Niveles de participacin

n

%

Bajo
19 38.0
Regular
19 38.0
ptimo
12 24.0

Nota: N=50

En la tabla destaca el nivel regular y bajo (ambos con un 38%) con respecto a la
dimensin participacin. No muy lejos, el nivel ptimo con un 24%.
37

Participacin
ptimo Regular Bajo
P
a
r
t
i
c
i
p
a
n
t
e
s

-

p
o
r
c
e
n
t
a
j
e
s
20
15
10
5
0
24.0%
38.0% 38.0%

Figura 5. Medidas de frecuencia de la dimensin participacin.

Ntese la mayor frecuencia en los niveles bajo y regular de la dimensin en estudio.

Tabla 12.

Medidas de frecuencia de los niveles de la dimensin responsabilidad.

Niveles de responsabilidad
n

%

Bajo
23 46.0
Regular
15 30.0
ptimo
12 24.0

Nota: N=50

En la tabla destaca el nivel bajo (46.0%) y regular (30.0%) con respecto a la
dimensin responsabilidad de la variable desempeo laboral.

38

Responsabilidad
ptimo Regular Bajo
P
a
r
t
i
c
i
p
a
n
t
e
s

-

p
o
r
c
e
n
t
a
j
e
s
25
20
15
10
5
0
30.0%
24.0%
46.0%

Figura 6. Medidas de frecuencia de la dimensin responsabilidad.

Ntese la mayor frecuencia en los niveles bajo y regular de la dimensin en estudio.

Medidas de correlacin

Luego de aplicar la Prueba de Kolmogorov Smirnov (ver anexos), se determina una
distribucin de normal de los datos, con nivel de significacin p mayor que .05 en las
variables y las dimensiones en estudio. Ante estos resultados, se utiliza la prueba de
correlacin estadstica r de Pearson para la comprobacin de las hiptesis.

39

Tabla 13.

Medidas de correlacin entre la variable liderazgo del director y la variable
desempeo laboral con sus respectivas dimensiones.

Correlaciones

Desempeo
laboral

Motivacin
para el
trabajo
Participacin

Responsabilidad

Liderazgo

Desempeo laboral -- -- -- -- --
Motivacin para el trabajo .687(**) -- -- -- --
Participacin .698(**) .418(**) -- -- --
Responsabilidad .679(**) .480(**) .334(*) -- --
Liderazgo .339(*) .401(**) .319(*) .027 --

** La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
* La correlacin es significante al nivel 0,05 (bilateral).

La prueba estadstica r de Pearson fue utilizada para las pruebas de hiptesis. Las
variables consideradas fueron liderazgo directivo y desempeo laboral segn
percepcin de las docentes del nivel inicial. La prueba estadstica arroj un valor para
r igual a .339(**) y un nivel de significacin p de .016. Se concluye que existe una
correlacin significativa moderada entre las variables liderazgo del director y
desempeo laboral, siendo esta de r=.339(**), aceptndose la hiptesis general que
sostiene la relacin directa y significativa que existe entre el liderazgo del director y el
desempeo laboral de las docentes del nivel inicial en cuatro instituciones educativas
pblicas del Callao.

40

Desempeo laboral
140 120 100 80
L
i
d
e
r
a
z
g
o
200
150
100
50
0

Figura 7. Grfico de dispersin simple de la variable liderazgo directivo y desempeo
laboral.

Se observa que la tendencia de los datos sigue una direccin ascendente positiva y
significativa.

Tabla 14.
Medidas de correlacin entre el liderazgo del director y la dimensin motivacin para el
trabajo.
Correlaciones

Motivacin para
el trabajo
Liderazgo

Motivacin para el trabajo Correlacin de Pearson 1 .401(**)
Sig. (bilateral) .004
Liderazgo Correlacin de Pearson .401(**) 1
** La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
41

La prueba estadstica r de Pearson fue utilizada para las pruebas de hiptesis
especficas. La variable considerada fue liderazgo del director y la variable desempeo
laboral en su dimensin motivacin para el trabajo segn percepcin de las docentes
del nivel Inicial. La prueba estadstica arroj un valor para r igual a .401(**) y un nivel
de significacin p de .004. Se concluye que existe una correlacin significativa
moderada entre las variable liderazgo directivo y la variable desempeo laboral en su
dimensin motivacin para el trabajo, siendo esta de r=.401(**), aceptndose la
hiptesis especfica1 que sostiene la relacin directa y significativa que existe entre
el liderazgo del director y la motivacin para el trabajo de las docentes del nivel inicial
de las instituciones educativas pblicas del Callao.

Tabla 15.
Medidas de correlacin entre el liderazgo del director y la dimensin participacin.

Correlaciones

Participacin

Liderazgo

Participacin Correlacin de Pearson 1 .319(*)
Liderazgo Correlacin de Pearson .319(*) 1
* La correlacin es significante al nivel 0,05 (bilateral).

especficas. La variable considerada fue liderazgo del director y la variable
desempeo laboral en su dimensin participacin segn percepcin de las docentes
del nivel Inicial. La prueba estadstica arroj un valor para r igual a .319(**) y un nivel
de significacin p de .024. Se concluye que existe una correlacin significativa
moderada entre las variable liderazgo directivo y la variable desempeo laboral en su
dimensin participacin, siendo esta de r= .401(**), aceptndose la hiptesis
especfica 2 que sostiene la relacin directa que existe entre el liderazgo del director
y la participacin de las docentes del nivel inicial de las instituciones educativas
pblicas del Callao.

42

Tabla 16.
Medidas de correlacin entre el liderazgo del director y la dimensin responsabilidad.

Correlaciones

Responsabilidad

Liderazgo

Responsabilidad Correlacin de Pearson 1 .027
Liderazgo Correlacin de Pearson .027 1

especficas. La variable considerada fue liderazgo directivo y la variable desempeo
laboral en su dimensin responsabilidad segn percepcin de las docentes del nivel
Inicial. La prueba estadstica arroj un valor para r igual a .027 y un nivel de
significacin p de .853. Se concluye que no existe una correlacin entre las variable
liderazgo directivo y la variable desempeo laboral en su dimensin responsabilidad,
siendo esta de r=.027 rechazndose la hiptesis especfica 3 que sostiene la
relacin directa que existe entre el liderazgo del director y la responsabilidad de las
docentes del nivel inicial de las instituciones educativas pblicas del Callao.

43

Discusin, conclusiones y sugerencias

Discusin
En esta investigacin se estudi la relacin que existe entre la variable liderazgo
directivo y el desempeo laboral de las docentes del nivel inicial de cuatro instituciones
educativas en el Callao desde la percepcin de las docentes, las cuales en su
condicin de mujeres no solo se dedican a la labor docente sino tambin son madres,
esposas e hijas y quienes a pesar de la imagen desprestigiada que tienen los
docentes en general, tienen que mostrar polifuncionalidad para cumplir con su labor
educativa bajo el monitoreo y control del director de turno, esto fue lo que motiv la
realizacin del presente estudio para indagar sobre la influencia del director (lder) en
el desempeo laboral de las docentes como trabajadoras.

Los resultados obtenidos y analizados estadsticamente han conducido a
establecer que existe relacin significativa moderada entre la percepcin de liderazgo
directivo y desempeo de las docente, a un resultado de r igual .339(**), por lo que se
puede afirmar que la hiptesis general anunciada para este estudio es aceptada al
igual que las hiptesis especficas, a excepcin de la hiptesis 3 que sostiene que
existe relacin entre el liderazgo directivo y la responsabilidad de las docentes de
educacin inicial del Callao, cuyo resultados demuestran lo contrario (r igual .027). Lo
afirmado anteriormente corrobora el planteamiento de Thieme (2005) y Rincn
(2005) quienes buscaron la relacin existente entre liderazgo y desempeo docente.
Ellos obtuvieron resultados positivos en cuanto a correlacin y la predominancia de la
dimensin motivacin en relacin con el liderazgo directivo, similares los resultados
de nuestra investigacin. As tambin Sorados (2010) coincide sus resultados con
nuestra investigacin (correlacin positiva significativa) con la salvedad que l
relacion liderazgo directivo con calidad de gestin.

Asimismo, los resultados de la investigacin difieren con los estudios de
Rosales (2000), quien afirma que no hay relacin entre el liderazgo directivo y el
desempeo docente, ya que los docentes muestran su insatisfaccin laboral pero
responden que ms que el directivo, el culpable es el gobierno de turno.

44

En lo que respecta al desempeo docente, los resultados son preocupantes en
nuestra muestra. Existe la predominancia de un nivel bajo muy de cerca de un nivel
medio de desempeo docente. Si existe correlacin con el liderazgo directivo, esto
quiere decir que tambin hay bajos y regulares niveles de desempeo de los
directivos. Estas afirmaciones coinciden con el estudio de Morales (2007), quien en su
investigacin, detect un nivel mediadamente satisfactorio del desempeo docente en
sus participantes. Es un planteamiento estratgico necesario la aplicacin de talleres
de capacitacin docente, para mejorar su calidad, su desempeo y sus estrategias, tal
como lo afirma Crdenas (2007). Si mejoramos el desempeo docente, como
menciona Solla (1998) en la conclusin de su investigacin, tendremos una
herramienta de gran utilidad para lograr metas organizacionales.

Los resultados descriptivos referente al liderazgo directivo arrojan niveles muy
parejos, con la mayor tendencia del nivel ptimo, no muy lejos el niveles regular y ms
abajo el nivel deficiente. Quizs si mejoramos la actitudes de confianza y respeto,
como afirma Carrera (2002) y Mansilla (2005), y el directivo inspire a mayores
compromisos institucionales, se logre superar estos equilibrios en niveles y el nivel
ptimo de liderazgo tenga mayor predominancia.

Conclusiones

Existe una relacin directa significativa entre la percepcin del liderazgo del director y
el desempeo laboral desde la perspectiva de las docentes en instituciones educativas
pblicas del nivel inicial en el Callao.

Existe una relacin directa y moderadamente significativa entre la percepcin
del liderazgo del director y la dimensin motivacin para el trabajo desde la
perspectiva de las docentes en instituciones educativas pblicas del nivel inicial en el
Callao.

Existe una relacin directa significativa moderada entre la percepcin liderazgo
del director y la dimensin participacin desde la perspectiva de las docentes en
instituciones educativas pblicas del nivel inicial en el Callao.
45

No existe una relacin directa entre la percepcin liderazgo del director y la
dimensin responsabilidad desde la perspectiva de las docentes en instituciones
educativas pblicas del nivel inicial en el Callao.

Sugerencias

Se sugiere un estudio experimental entre las variables estudiadas en la presente
investigacin con una muestra mayor, o a nivel nacional, para estandarizar y
establecer criterios ms especficos de anlisis educativo a nivel organizacional.
Se recomienda identificar otras variables relacionadas y que influyan en los
niveles de liderazgo o perjudiquen el desempeo laboral de los docentes, como
funcionalidad familiar, calidad de vida, inteligencia emocional, etc. con el fin de
optimizar el desarrollo acadmico en las instituciones.
Se recomienda utilizar el instrumento en una muestra de mayor amplitud, sea distrital
o regional.

Se recomienda que tanto directores como docentes hagan una autoevaluacin
de sus desempeos para encontrar las debilidades y amenazas que puedan influirlos
negativamente, para transformarlos en fortalezas y oportunidades que finalmente
mejoran la calidad del servicio educativo que se brinda en las Instituciones educativas
pblicas del nivel inicial en el Callao.

46

Referencias

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la institucin educativa del nivel secundario del distrito de Yanacancha
Chupaca. J unn y Trujillo: Per

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47

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Ziga, D. (2007) Desempeo laboral y satisfaccin laboral de los trabajadores de la
IEP Nuestra Seora de Cocharcas. Huancayo.

Anexos

ESCUESTA A LOS DOCENTES
LIDERAZGO DEL DIRECTOR

La presente encuesta tiene como objetivo recopilar informacin para determinar el nivel de
liderazgo y desempeo de la directora en la institucin educativa.
A continuacin se presenta una serie de enunciados sobre diferentes aspectos de la gestin
del director; usted debe indicar la frecuencia con que se presentan. Debe responder marcando
con un aspa sobre el nmero que le corresponda segn la siguiente escala.

SITUACION LABORAL:
NOMBRADO ( )
CONTRATADO ( )
TIEMPO DE SERVICIO:
..
TIEMPO DE SERVICIO EN LA
INSTITUCIN:

N ITEMS ESCALA
1 Da instrucciones claras y oportunas. 1 2 3 4 5
2 Evala el cumplimiento de las comisiones de trabajo felicitando al personal por el desempeo. 1 2 3 4 5
3 Brinda confianza solo al personal afina su gestin 1 2 3 4 5
4 Las relaciones interpersonales entre el personal son de importancia para el director. 1 2 3 4 5
5 Motiva a las docentes para lograr un desempeo laboral favorable. 1 2 3 4 5
6 Consulta al personal sobre planes y metas institucionales 1 2 3 4 5
7 Toma en cuenta las sugerencias de todo el personal docente. 1 2 3 4 5
8 Es innovador y visionario. 1 2 3 4 5
9 Prefiere la comunicacin escrita a la verbal. 1 2 3 4 5
10
Se preocupa porque los planes y proyectos se cumplan en los plazos establecidos, asumiendo
casi todo el control.
1 2 3 4 5
11 Sanciona a los docentes y otros miembros por los errores o incumplimiento de funciones. 1 2 3 4 5
12 Las sanciones por incumplimiento de funciones son raras 1 2 3 4 5
13 Reconoce la iniciativa y el desempeo laboral de las docentes. 1 2 3 4 5
14 Involucra a todos los miembros en la toma decisiones 1 2 3 4 5
15 Distribuye la carga pedaggica considerando las opiniones de los docentes. 1 2 3 4 5
16 Toma una actitud imponente para solucionar problemas. 1 2 3 4 5
17 Toma en cuenta las sugerencias e ideas del personal 1 2 3 4 5
Nunca 1
Casi nunca 2
A veces 3
Con frecuencia 4
Siempre. 5

N ITEMS ESCALA
18 Escucha solamente a quien desea escuchar. 1 2 3 4 5
19 Se dirige de manera corts al dar indicaciones al personal 1 2 3 4 5
20 Ejerce su gestin de manera vertical 1 2 3 4 5
21 Da ordenes en forma imperativa 1 2 3 4 5
22 Reconoce logros a su personal. 1 2 3 4 5
23 Responsabiliza al personal docente por funciones que no les competen 1 2 3 4 5
24 Reconoce errores propios y responsabilidades 1 2 3 4 5
25 Al dar una indicacin, espera que esta sea cumplida en el acto sin importar opiniones. 1 2 3 4 5
26 Promueve un clima institucional adecuado. 1 2 3 4 5
27 Posibilita tiempo al personal para la planificacin pedaggica, trabajando en equipo. 1 2 3 4 5
28 Delega tareas a los docentes de acuerdo a sus fortalezas. 1 2 3 4 5
29 Comparte con el personal la responsabilidad de los sucesos de la institucin. 1 2 3 4 5
30 Logra el cumplimiento de las actividades y objetivos mediante intercambios y acuerdos. 1 2 3 4 5
31 Aprueba y apoya las visitas de estudio, excursiones y dems actividades. 1 2 3 4 5
32 Permite al personal decidir sobre aspectos relacionados a su desempeo. 1 2 3 4 5
33 Presume de ser la mejor desmereciendo a los dems. 1 2 3 4 5
34 Exige obediencia porque es autoridad. 1 2 3 4 5
35 Desafa lo establecido argumentando ser la directora. 1 2 3 4 5
36 Mantiene una comunicacin permanente con su personal. 1 2 3 4 5
37 La comunicacin entre director y personal es limitada. 1 2 3 4 5
38 Ignora cuando su personal se dirige a ella. 1 2 3 4 5
39 Considera de poca importancia las sugerencias del personal docente. 1 2 3 4 5
40 Busca solucionar los conflictos existentes entre el personal de la institucin. 1 2 3 4 5
41 Sus decisiones son incuestionables. 1 2 3 4 5
42 Las sanciones a aplicarse son decididas en grupo. 1 2 3 4 5
43
La comunicacin entre el director y sus docentes es flexible y se adecua de acuerdo a las
circunstancias
1 2 3 4 5
44 Tolera muy poco las relaciones interpersonales. 1 2 3 4 5
45 Genera un clima laboral inseguro entre los miembros de la institucin. 1 2 3 4 5
46
Toma las decisiones importantes sola; delegando a las docentes aquellas sencillas y
rutinarias.
1 2 3 4 5
47 Desarrolla su gestin no tomando en cuenta la experiencia de su personal. 1 2 3 4 5
48 Busca alternativas y sugerencias para mantener y conservar las buenas relaciones humanas. 1 2 3 4 5
49 Acepta los desafos para la mejora institucional trabajando en equipo. 1 2 3 4 5

OBSERVACIN A LAS DOCENTES
DESEMPEO LABORAL

La presente ficha de observacin tiene como objetivo recopilar informacin
para determinar el desempeo laboral de las docentes de la institucin educativa.
A continuacin se presenta una serie de enunciados sobre diferentes aspectos del
desempeo en la institucin; debe indicar la frecuencia con que se presentan sobre el
nmero que le corresponda segn la siguiente escala:

SITUACION LABORAL:
NOMBRADO ( )
CONTRATADO ( )
TIEMPO DE SERVICIO:

TIEMPO DE SERVICIO EN
LA INSTITUCIN

N
ITEMS ESCALA
1 Cuenta con su Carpeta Pedaggica actualizada. 1 2 3 4 5
2 Cuenta con su programacin de la sesin de clase. 1 2 3 4 5
3
Tiene ambientadas las reas y sectores del aula de acuerdo a la Unidad de
Aprendizaje.
1 2 3 4 5
4 Maneja adecuadamente los recursos pedaggicos. 1 2 3 4 5
5 Cuenta con registros de evaluacin del progreso de los nios. 1 2 3 4 5
6 Tiene actualizados los documentos de los nios. 1 2 3 4 5
7 Inicia y termina sus labores puntualmente. 1 2 3 4 5
8 Asiste puntualmente a las actividades festivas que realiza la institucin. 1 2 3 4 5
9 Presenta a la direccin los documentos pedaggicos en el plazo establecido. 1 2 3 4 5
Nunca 1
Casi nunca 2
A veces 3
Con frecuencia 4
Siempre 5

10 Falta a laboral a la institucin sin informar oportunamente. 1 2 3 4 5
11 Solicita constantemente permisos durante la jornada laboral. 1 2 3 4 5
12 Llega tarde al trabajo. 1 2 3 4 5
13 Reacciona adecuadamente ante las quejas de los padres. 1 2 3 4 5
14 Mantiene una adecuada relacin con la directora. 1 2 3 4 5
15 Mantiene una adecuada relacin con el personal de la institucin. 1 2 3 4 5
16 Atiende inmediatamente a los alumnos que lo requieren. 1 2 3 4 5
17 Trabaja adecuadamente en equipo. 1 2 3 4 5
18 Trabaja en armona con la docente con quien comparte el aula. 1 2 3 4 5
19 Asiste a las reuniones tcnicos pedaggicos programados por la direccin. 1 2 3 4 5
20
Muestra inters por participar en cursos y capacitaciones organizados por el
Ministerio de Educacin, DREC y Gobierno Regional.
1 2 3 4 5
21 Se preocupa por mejorar su nivel profesional. 1 2 3 4 5
22 Participa de las actividades contenidas en la calendarizacin anual. 1 2 3 4 5
23 Participa de la elaboracin de documentos institucionales. 1 2 3 4 5
24 Aporta ideas de mejora institucional en las reuniones pedaggicas. 1 2 3 4 5
25 Participa de las reuniones sociales de la institucin. 1 2 3 4 5
26 El ambiente fsico de la institucin educativa favorece su desempeo. 1 2 3 4 5
27 Elige libremente el mtodo de trabajo. 1 2 3 4 5
28 Comparte las ideas y decisiones de la directora. 1 2 3 4 5
29
Es reconocida ante sus colegas por parte de la directora por la labor que
desempea.
1 2 3 4 5
30 Est de acuerdo con las decisiones que toma la directora en la gestin de la I.E.I. 1 2 3 4 5

Prueba de Normalidad

Prueba de normalidad de las variables liderazgo del director y desempeo laboral.

Z de Kolmogorov-Smirnov

Sig. asintt. (bilateral)


.620

.837

Participacin

.867

.439
Responsabilidad .981 .291
Desempeo laboral

Liderazgo
.631

1.276
.821

.077

a La distribucin de contraste es la Normal.
b Se han calculado a partir de los datos.

Nota: N=50
En la tabla de observa que la distribucin de los datos es normal. Ante estos
resultados, utilizaremos la prueba de correlacin estadstica r de Pearson.

Puntajes y escalas de las variables y dimensiones.

Desempeo laboral docente

PUNTAJ E

1
Bajo

2
Regular

3
ptimo


10 - 22

23 - 35

36 50

Responsabilidad

14 - 32

33 51

52 70

Participacin

8 - 18 19 29 30 40

Total de la variable

32 73

74 - 114

115 - 160

Niveles de liderazgo directivo

PUNTAJ E

1
Bajo

2
Regular

3
Alto

49 - 114

115 179

180 - 245

Cuadro de puntajes y escalas de las variables y dimensiones.

MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMA OBJETIVOS HIPTESIS INSTRUMENTOS PARTICIPANTES

- Problema General

Qu relacin
existe entre la
percepcin del liderazgo
del director y el
desempeo laboral de
las docentes en cuatro
instituciones educativas
pblicas del nivel inicial
en el Callao?

- Problemas Especficos

Qu relacin existe
entre el liderazgo del
director y la motivacin
para el trabajo de las
docentes del nivel inicial
en cuatro instituciones
educativas pblicas del
nivel inicial en el Callao?

Qu relacin existe
director y la participacin
de las docentes del nivel
inicial en cuatro

- Objetivo General

Determinar la relacin
que existe entre el
liderazgo directivo y el
desempeo laboral de
las docentes en cuatro
en el Callao.

- Objetivos Especficos

Identificar la relacin que
existe entre el liderazgo
directivo y la motivacin
docentes en cuatro
pblicas del nivel Inicial
en el Callao.

directivo y la
participacin de las
docentes en cuatro

Hiptesis General

H
g
: Existe una relacin
directa y significativa
entre el liderazgo
directivo y el desempeo
laboral de las docentes

-Hiptesis Especficas
H
1
director y la motivacin

H
2
director y la participacin
de las docentes del nivel
inicial en cuatro

Liderazgo

Se dise una encuesta
que permiti identificar la
percepcin de las
docentes respecto al
nivel del liderazgo del
director bajo el modelo
de liderazgo de Likert
(1969). El instrumento
fue sometido a juicio de
expertos obtenindose
valores V de Aiken por
encima de lo esperado.

Desempeo Laboral

Se dise una ficha de
observacin del
desempeo laboral
docente considerando
indicadores relacionados
a la motivacin para el
trabajo, participacin y
responsabilidad, para as
determinar el nivel de
desempeo presentado.
El instrumento fue

Poblacin
La poblacin lo
conforman 256 docentes
de las instituciones
pblicas pertenecientes a
una red del Callao.
Muestra
Se consider una
muestra no probabilstica
de tipo intencional, de 50
docentes del gnero
femenino de cuatro
en el Callao, fueron
encuestadas y luego
observadas.

en el Callao?

Qu relacin entre el
liderazgo del director y la
responsabilidad de las
nivel inicial en el Callao?

en el Callao.

directivo y la
docentes en cuatro
en el Callao.

en el Callao.

H
3
director y la

sometido a juicio de
expertos obtenindose
valores V de Aiken por
encima de lo esperado.

FIABILIDAD DEL INSTRUMENTO - ALPHA DE CRONBACH

Para comprobar la fiabilidad del instrumento a ser aplicado a la muestra de estudio; se
realiz un piloto a veinticinco (25) docentes del nivel inicial. La forma mas apropiada
de determinar la confiabilidad (consistencia interna) del instrumento es el Alpha de
Cronbach.

LIDERAZGO DEL DIRECTOR

Estadsticos de fiabilidad

Alfa de
Cronbach
N de
elementos
.970 49

Media de la escala
si se elimina el
elemento
Varianza de la
escala si se
elimina el
elemento
Correlacin
elemento-total
corregida
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemen
tem 1
44.12 28.943 .596 .831
tem 2
43.84 33.140 .217 .854
tem 3
44.20 27.833 .699 .822
tem 4
43.96 28.957 .702 .825
tem 5
44.56 35.007 .663 .891
tem 6
44.00 27.750 .801 .816
tem 7
44.20 26.417 .663 .824
tem 8
43.96 28.790 .726 .823
tem 9
43.92 26.660 .735 .817
tem 10
44.36 28.073 .524 .837
tem 11
44.08 29.993 .557 .835
tem 12
43.96 28.943 .699 .854
tem 13
44.56 33.140 .702 .822
tem 14
44.00 27.833 .663 .825
tem 15
44.20 28.957 .801 .891
tem 16
43.96 35.007 .524 .816
tem 17
43.92 27.750 .557 .817
tem 18
44.36 26.417 .699 .837
tem 19
44.08 28.790 .702 .835
tem 20
43.96 26.660 .663 .854
tem 21
43.96 28.073 .663 .822
tem 22
43.92 29.993 .726 .825
tem 23
44.12 28.943 .596 .831
tem 24
43.84 33.140 .217 .854
tem 25
44.20 27.833 .699 .822
tem 26
43.96 28.957 .702 .825
tem 27
44.56 35.007 .663 .891
tem 28
44.00 27.750 .801 .816
tem 29
44.20 26.417 .663 .824
tem 30
43.96 28.790 .726 .823
tem 31
43.92 26.660 .735 .817
tem 32
44.36 28.073 .524 .837
tem 33
44.08 29.993 .557 .835
tem 34
43.96 28.943 .699 .854
tem 35
44.56 33.140 .702 .822
tem 36
44.00 27.833 .663 .825
tem 37
44.20 28.957 .801 .891
tem 38
43.96 35.007 .524 .816
tem 39
43.92 27.750 .557 .817
tem 40
44.56 35.007 .663 .891
tem 41
44.00 27.750 .801 .816
tem 42
44.20 26.417 .663 .824
tem 43
43.96 28.790 .726 .823
tem 44
43.92 26.660 .735 .817
tem 45
44.36 28.073 .524 .837
tem 46
44.08 29.993 .557 .835
tem 47
43.96 28.943 .699 .854
tem 48
44.56 33.140 .702 .822
tem 49
44.00 27.833 .663 .825

DESEMPEO LABORAL DE LAS DOCENTES

Estadsticos de fiabilidad

Alfa de
Cronbach
N de
elementos
.848 11

ESTADSTICOS TOTAL-ELEMENTO

Media de la escala
si se elimina el
elemento
Varianza de la
escala si se
elimina el
elemento
Correlacin
elemento-total
corregida
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemen
tem 1
44.12 28.943 .596 .831
tem 2
43.84 33.140 .217 .854
tem 3
44.20 27.833 .699 .822
tem 4
43.96 28.957 .702 .825
tem 5
44.56 35.007 .663 .891
tem 6
44.00 27.750 .801 .816
tem 7
44.20 26.417 .663 .824
tem 8
43.96 28.790 .726 .823
tem 9
43.92 26.660 .735 .817
tem 10
44.36 28.073 .524 .837
tem 11
44.08 29.993 .557 .835
tem 12
43.96 28.943 .699 .854
tem 13
44.56 33.140 .702 .822
tem 14
44.00 27.833 .663 .825
tem 15
44.20 28.957 .801 .891
tem 16
43.96 35.007 .524 .816
tem 17
43.92 27.750 .557 .817
tem 18
44.36 26.417 .699 .837
tem 19
44.08 28.790 .702 .835
tem 20
43.96 26.660 .663 .854
tem 21
43.96 28.073 .663 .822
tem 22
43.92 29.993 .726 .825
tem 23
44.12 28.943 .596 .831
tem 24
43.84 33.140 .217 .854
tem 25
44.20 27.833 .699 .822
tem 26
43.96 28.957 .702 .825
tem 27
44.56 35.007 .663 .891
tem 28
44.00 27.750 .801 .816
tem 29
44.20 26.417 .663 .824
tem 30
43.96 28.790 .726 .823

Segn el estadstico de fiabilidad obtenido (.848) podemos afirmar que el instrumento
a ser aplicado es fuertemente confiable segn la escala.

VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
La validez del contenido de la encuesta se ha realizado a travs del juicio de
expertos. Sobre la respuesta de los expertos se ha aplicado el coeficiente V de
Aiken.
Se recurri al criterio de ocho (8) jueces, expertos en currculo y se promedi las V
especficas obtenidas para los tems y finalmente se obtuvo la V total. Para ello se
pregunt a los jueces sobre cada uno de los tems, con la siguiente pregunta general:
El tem sirve para medir la dimensin indicada?
Las siguientes tablas muestran los resultados obtenidos en cada una de las
dimensiones a nivel general. El 1 representa el acuerdo del juez respecto a si el tem
mide lo que pretende medir, mientras el 0 expresa desacuerdo.
RESULTADOS PARA LA VARIABLE LIDERAZGO DEL DIRECTOR

DIMENSION: LIDERAZGO AUTORITARIO COERCITIVO
ITEM
JUECES ACUERD
OS
V
1 2 3 4 5 6 7 8
14 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
16 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
17 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
19 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
9 1 0 1 1 1 1 1 1 7 0.85
20 1 1 1 1 1 0 1 1 7 0.85
21 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
26 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
38 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
15 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
22 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
24 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
23 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
25 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
N= 14 V TOTAL 0,97

12 tems obtuvieron el valor 1 de aprobacin, 2 tems alcanzaron un coeficiente V de
0,8, El valor V final fue de 0,97

DIMENSION: LIDERAZGO AUTORITARIO BENEVOLO
ITEM
JUECES
ACUERDOS V
1 2 3 4 5 6 7 8
10 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
46 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
47 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
7 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
37 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
39 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
18 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
4 1 1 1 0 1 1 1 1 7 0.87
11 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
40 1 0 1 1 1 1 1 1 7 0.87
44 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
45 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
30 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
N= 13
V TOTAL 0,98

11 tems obtuvieron un valor 1 de aprobacin, 2 tems alcanzaron un coeficiente V de
0,8. El valor V final fue de 0,98

DIMENSION: LIDERAZGO CONSULTIVO
ITEM
JUECES ACUERDO
S
V
1 2 3 4 5 6 7 8
6 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
32 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
39 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
3 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
41 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
43 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
2 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
12 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
33 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
42 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
N= 10 V TOTAL 1.00

Se observa que, de los 10 tems que conforman el factor Liderazgo Consultivo los 10
alcanzaron una V de 1.00, para un V total de 1.00

DIMENSION: LIDERAZGO PARTICIPATIVO
ITEM
JUECES
ACUERDOS
V
1 2 3 4 5 6 7 8
28 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
29 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
31 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
13 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
34 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
35 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
36 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
5 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
8 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
27 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
48 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
49 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
N= 13
V TOTAL 1.00

Se observa que, de los 13 tems que conforman el factor Liderazgo Participativo los
13 alcanzaron una V de 1.00, para un V total de 1.00.

VALIDEZ DEL DESEMEPEO LABORAL

DIMENSION: MOTIVACIN PARA EL TRABAJO
ITEM
JUECES
ACUERDOS
V
1 2 3 4 5 6 7 8
13 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
14 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
15 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
16 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
28 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
29 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
25 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
26 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
27 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
30 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
N= 10
V TOTAL 1.00

Se observa que, de los 10 tems que conforman el factor Motivacin para el trabajo
los 10 alcanzaron una V de 1.00, para un V total de 1.00

DIMENSION: RESPONSABILIDAD
ITEM
JUECES
ACUERDOS
V
1 2 3 4 5 6 7 8
15 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
2 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
36 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
44 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
2 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
3 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
4 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
5 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
6 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
7 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
8 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
9 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
10 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
N= 14
V TOTAL 1.00

Se puede observar que los 16 tems que conforman la dimensin Responsabilidad
alcanzaron una V de 1.00 siento una V total de 1.00

DIMENSION: PARTICIPACION
ITEM
JUECES
ACUERDOS
V
1 2 3 4 5 6 7 8
17 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
18 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
19 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
22 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
23 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
24 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
20 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
21 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1
N= 8
V TOTAL 1.00

Se puede observar que los 8 tems que conforman la dimensin Participacin alcanzaron
una V de 1.00, para una V total de 1.00

JUECES EXPERTOS
Los jueces que validaron la encuesta fueron los siguientes:
Mg. Luis Facundo Antn - Catedrtico del PAME USIL
Mg. J os Muoz Salazar - Catedrtico del PAME USIL
Dr. Miguel Rimari Arias - Coordinador del PAME USIL
Mg. Rolando Crdova Bravo - Director del rea Educativa del Hogar de Cristo
Mg. Rosa Mara Benavente Ayquipa - Monitora PRONACAF MINEDU
Mg. Ral J aramillo Castillo - Especialista UGEL Ventanilla
Mg. Ral A. Montoya Barandiaran - Coronel retirado FAP.
Ps. Walter Obregn Snchez Psiclogo Clnico EsSalud

Los valores hallados de acuerdo a las orientaciones e instructivo para la validacin por
criterio de jueces del PAME Callao USIL estn comprendidos mediante la siguiente
escala:
Para 5 jueces:
Solo 3 jueces estn de acuerdo: 0.60
Solo 4 jueces estn de acuerdo: 0.80
Los 5 jueces estn de acuerdo: 1.00
Como quiera que para que los tems sean validados se necesita un completo acuerdo
entre los jueces concluimos que los tems propuestos s corresponden a la variable
que pretendemos medir por lo tanto la encuesta es valida, segn la opinin de los
jueces consultados.

Las relaciones se interpretaron segn su signo, magnitud y significancia.

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