QUALIDADE TOTAL ROMPENDO AS BARBEIRAS

ENTRE A TEORIA E A PRTICA

Renato Ramos da SILVA
Associao Cultural e Educacional de Gara / FAEG
RESUMO
Os conceitos de qualidade total se difundiram com grande velocidade, hoje o
objetivo da qualidade total a melhoria progressiva dos produtos e servios e
desempenho da empresa em todos os setores, acompanhada da reduo de custos
diminuindo o prazo para recebimento de seus clientes aumentando o prazo para o
pagamento de sua compras procurando manter o equilbrio da empresa para que ela
consiga obter um retorno razoavelmente bom e oferecer aos seus clientes produtos e
servios visando alcanar sua satisfao.
Qualidade Total o Objetivo

INTRODUO
O trabalho "A energia humana na fora da qualidade total", tem como objetivo
demonstrar a importncia do ser humano na Gesto pela Qualidade Total (TCQ) em
uma empresa. A escolha deste tema surgiu aps uma anlise sobre os inmeros
fracassos de implementao do TCQ nas empresas, bem como pela observao de que
o ser humano, inmeras vezes, no abordado e trabalhado neste mtodo de gesto
empresarial. Logo, o desenvolvimento de uma qualidade de vida do ser humano dentro
e fora do seu ambiente de trabalho depreciada a favor dos processos estatsticos.
O captulo inicial tem como objetivo definir um conceito sobre qualidade total,
atravs de um relato histrico desta teoria, iniciando-se no perodo ps II Guerra at os
dias atuais citando, inclusive, o prmio Deming e o prmio Baldrige.
J o captulo 2 enfoca a importncia dos recursos humanos na gesto pela qualidade
total. Dentro desta questo, ser abordada a necessidade de priorizar o ser humano
dentro do processo de Gesto da Qualidade Total. Sero pesquisados e analisados
alguns casos de projetos de qualidade total implantados e que no atingiram as metas
estabelecidas.
O captulo 3, pretende introduzir um mtodo da Gesto pela Qualidade Total em
recursos humanos, informando os meios necessrios para a obteno de uma vida
qualitativa positiva, tanto no ambiente profissional como no pessoal. Para tanto, foi
relatada a experincia de um ator que auxilia na implementao da Gesto de
Qualidade Total nas empresas e, principalmente, criou-se um paralelo com os 12 passos
de Alcolicos Annimos.
Finalmente, o ltimo captulo abordar a gesto pela qualidade total em recursos
humanos, como um meio necessrio sobrevivncia das empresas no mercado,
demonstrando a necessidade de introduzir este processo na cultura organizacional.
Dentro deste aspecto, conclui-se ento, um "ciclo" iniciado com o surgimento da
qualidade total e finalizado com o resgate do ser humano inserido em uma determinada
concepo cultural.


1 - ORIGEM E DESENVOLVIMENTO DA QUALIDADE TOTAL
Qualidade atualmente um conceito recheado de diversas verses, baseados na
viso de mundo de seu observador. algo polmico definir qualidade, tanto que o
diretor de um dos prmios mais importantes no mbito da Qualidade Total, o Prmio
Baldrige, acredita que "uma definio significativa simplesmente impossvel" .
possvel notar que o conceito de qualidade varia de acordo com a viso de mundo
do seu observador. Segundo Edson Pacheco Paladini pode ser analisada sob cinco
aspectos: 1) a abordagem transcendental, que busca uma definio subjetiva; 2) a
abordagem centrada no produto , onde a qualidade entendida como "uma varivel
passvel de medio e at mesmo precisa" ; 3) abordagem centrada no valor, que
agrega qualidade aos custos de produo e considera que um produto de boa
qualidade se apresentar alto grau de conformao a um custo aceitvel; 4) abordagem
centrada na fabricao, onde os produtos devem ser fabricados exatamente como foi
especificado em seu projeto; e, por ltimo, a abordagem centrada no usurio, que leva
em considerao o conceito dos consumidores em relao a qualidade.
Observe-se o que os grandes mestres da qualidade dizem:
" Qualidade a conformidade do produto s suas especificaes"
Um dos mestres do estudo da Qualidade, J . M. J uran, afirma que "Qualidade
adequao ao uso" .
Atualmente possvel observar empresas adotando os mtodos estatsticos para
implementao da qualidade, inmeros seminrios, palestras e cursos sendo realizados
por milhares de empresas vidas em qualidade total, prmios sendo distribudos, mas
no entanto parece haver em diversas empresas um desencanto com a qualidade total e
o que propagado que ela oferece, principalmente naquelas que vem a qualidade
como a grande salvao contra a concorrncia em um mundo globalizado e cada vez
mais competitivo.
Antes de ilustrar uma definio ou uma diretriz para atingir a qualidade total,
necessrio relatar um pouco da histria deste conceito no decorrer dos tempos.

1.1 - A qual idade em diversas pocas da hi stria.
No incio a qualidade dependia da destreza dos artesos em construir seus
produtos. A qualidade era algo baseado na inspeo final da mercadoria. Esta inspeo
nem sempre era realizada e, quando executada, era feita de forma informal. O
trabalho, nesta poca, era baseado na utilizao de "artesos e artificies habilidosos ou
trabalhadores e aprendizes sob a responsabilidade dos mestres do oficio" .
Porm o mundo se desenvolveu. Veio a revoluo industrial. Executar inspees
passou a ser algo mais complicado. No era possvel realiz-la com base na produo
artesanal. Vieram os primeiros pensadores, dentre eles Taylor, que delegou a um
inspetor a responsabilidade da inspeo dos produtos manufaturados. At este
momento a qualidade significava apenas inspees, seja para ver se os trabalhadores
estavam realizando corretamente suas tarefas, donde partia-se do principio que eram
preguiosos e indolentes, seja no produto j acabado. Mas algo estava por acontecer.
Uma empresa do ramo de telecomunicaes estava com srias dificuldades no tocante
a qualidade de seus servios. Era a AT&T.
Mais tarde, o Departamento de inspeo da Western Eletric, ramo de produo da
AT&T, transformou-se, no Departamento de Garantia de qualidade da Bell Telephone
Laboratories. Neste Departamento, conforme citou David A. Garvin, no livro O Conceito
da Qualidade, e J eremy Main, em Guerras pela Qualidade, trabalhou Shewhart, um
estatstico que influenciou profundamente a histria da qualidade total, que em 1924
entregou ao seu chefe um memorando de uma pgina que deu incio a uma fase
inteiramente nova do controle da qualidade. O memorando sugeria como um grfico de
controle estatstico poderia acompanhar as variaes de um processo de produo,
fornecendo a base para a reduo dessas variaes. Neste mesmo departamento, anos
mais tarde, foi trabalhar J oseph J uran.
Com os esforos de Shewhart e toda a equipe de estatstica da Bell Laboratories,
esta empresa conseguiu melhorar consideravelmente o seu nvel de qualidade,
reduzindo significativamente os seus defeitos. Porm, em um primeiro momento, este
sucesso no causou muito impacto na indstria americana.
Por outro lado, em 1940, Deming foi trabalhar para o Censo americano e, utilizando-
se das ferramentas da estatstica, reduziu o custo do Censo e prazo de sua publicao.
Nesta poca tornou-se tambm consultor do secretrio do Departamento de Guerra
Americano.

1.2 - A II Grande Guerra
a partir da II Guerra que os esforos pela qualidade comeam a se tornar
conhecidos do pblico em geral, nos Estados Unidos da Amrica. O esforo do governo
americano para adquirir armamentos e munies confiveis, obrigou as empresas a se
adequarem aos padres de qualidade exigidos pelo Departamento de Guerra.
Nesta poca dois grandes movimentos pela qualidade ocorreram:
a) O esforo governamental, com a criao da seo de controle da qualidade no
Departamento de Guerra, constituda em 1942, tendo a maioria do seu corpo de
trabalhadores constituda por estatsticos da Bell Laboratories. Seu objetivo era melhorar
a qualidade dos armamentos e munies adquiridos plos Estados Unidos durante a II
Guerra.
b) A iniciativa da comunidade acadmica em contribuir para os esforos da guerra,
atravs do Sr. W. Allen Wallis, professor da Faculdade de Estatstica de Stanford, ao
enviar uma carta para Deming, ento consultor do secretrio do Departamento de
Guerra.
Nesta oportunidade foi relatada a preocupao com o no envolvimento do meio
acadmico com a guerra. atravs do contato entre estes dois profissionais que
criado um curso sobre controle da qualidade, ministrado pela Faculdade de Stanford.
Seus primeiros alunos foram os fornecedores de material blico localizadas no
Oeste dos Estados Unidos. Em 1943, o Departamento de Educao americano resolve
ministrar este curso em diversas universidades, aonde Deming lecionou em algum deles.
Tal curso teve enorme impacto na indstria blica americana, contribuindo
profundamente para a melhoria da qualidade.
Em 1946, com a contribuio de Deming, ocorreu a fundao da Sociedade
Americana para o Controle da Qualidade. Mas, pelo menos por um perodo de cerca de
40 anos, os esforos pela qualidade nas organizaes American foram esquecidas.
Neste momento comea a entrar no processo o J apo, um pas ento humilhado pela
derrota na guerra e arrasado por duas bombas nucleares. Naquele momento o J apo
no era um pas, era apenas um monte de runas mergulhados em um verdadeiro caos.
Os Estados Unidos ento resolve ajud-lo, enviando os seus melhores profissionais
para reverter este processo de absoluta derrota. E por meio da determinao e das
caractersticas da cultura japonesa, que vem o caos como sinnimo de oportunidade,
que a qualidade inicia o seu perodo de desenvolvimento.

1.3 - O legado japon s
Aps o trmino da II Guerra, os Estados Unidos foram ao J apo a fim de auxiliar os
japoneses a se reerguerem do caos, visando aprimorar a concorrncia com um pas
tecnologicamente apto. L encontraram um pas com seu parque industrial devastado,
um povo com escassez de roupas, alimentos e moradia e um servio de
telecomunicaes em estado precarssimo.
Para este pas devastado foi enviado um grande mestre da qualidade: o Dr.
Deming. L realizou diversas palestras iniciais e teve contato com a Unio de Cientistas
e Engenheiros J aponeses (J .U.S.E.). Isso ocorreu no incio de 1950. J na metade dos
anos 50, a convite da J .U.S.E., outro mestre foi auxiliar o J apo no controle da
qualidade. Era J . M. J uran. Est neste contato inicial o embrio da Qualidade Total
japonesa.
Deming, ao desembarcar no J apo, percebeu que a chave para o sucesso estava
em convencer os empresrios e a alta administrao japonesa de que a chave para o
sucesso era investir na qualidade. Nesta poca o J apo era conhecido por fabricar
produtos baratos, porm de pssima qualidade. E Deming conseguiu esta proeza. Ele
tirou proveito de seu fracasso nos Estados Unidos, onde a alta administrao virou de
costas para as suas idias, e conseguiu demonstrar ao J .U.S.E. a importncia deste
fator. Tal atitude levou, em 1960, o J .U.S.E. a homenage-lo. Foi criado ento o prmio
Deming, que tornou-se um fator norteador para as empresas que desejam atingir a
excelncia na fabricao de seus produtos . Participar deste prmio, por si s, j
significa um grande aprendizado para as empresas, pois elas so submetidas a uma
srie de processos que as permitem evoluir no campo da Qualidade Total.
O sucesso japons derivou de diversos fatores, sendo o principal deles a
conscincia dos empresrios locais em perceber que a salvao para o J apo era
melhorar a qualidade de seus produtos para serem competitivos internacionalmente, de
forma a "trocarem" seus produtos plos alimentos e matrias-primas de que tanto
necessitavam. Mas ainda haviam fatores de ordem psicolgicas e culturais que
influenciaram fortemente a adoo da ideologia do controle de qualidade total nas
indstrias japonesas:
- Valorizao da educao. Tal fator influenciado fortemente pela escrita japonesa,
que de difcil assimilao.
- Os sindicatos possuem uma organizao diferente dos americanos. Enquanto nos EUA
eram divididos em funes, no J apo eram divididos por corporaes.
- O trabalhador japons tem sua motivao determinada por diversos aspectos, alm do
dinheiro. Entre eles esto o reconhecimento pelos demais colegas, a alegria pelo
crescimento pessoal, etc.
- A cultura do emprego vitalcio nas grandes corporaes
- O papel do governo, onde o J apo busca o estmulo e no o controle, etc.
Foi atravs destes fatores, impulsionados pela extrema necessidade de vencer o
caos que o J apo, em poucos anos, conquistou vrios mercados e, notoriamente, a
partir da dcada de 80, tornou-se um risco para os americanos ao superarem, em
volume de vendas e qualidade, os produtos fabricados pelos Estados Unidos da
Amrica. Nesta poca as indstrias americanas perceberam que estavam sendo
"engolidas" pelos japoneses e que, se no seguissem o caminho da qualidade total, elas
estariam fadadas falncia. Ento os americanos tiveram a grande experincia
emocional (no caso do J apo foi o caos decorrente da guerra) necessria para tentarem
implementar a qualidade total em suas organizaes.

1.4 - Os ameri canos acordam para a Nova Ordem
At os anos 60, os Estados Unidos da Amrica reinavam em absoluto no mundo.
Seus produtos eram amplamente aceitos em escala mundial e as empresas atingiam
nveis de produo cada vez mais elevados. Porm, nos anos 70, a situao comeou a
se modificar. A cada ano que se passava os americanos perdiam um espao no
mercado. A competio se acirrava e a vitria nipnica cada vez mais era evidente.
Empresas americanas eram compradas pelos japoneses. Um grande orgulho dos norte
americanos, o Rockfeller Center, foi vendido a uma empresa do J apo. General Motors,
Chrysler e IBM pareciam gigantes cuja derrota era apenas questo de tempo. O
fracasso era evidente. E o sucesso dos japoneses estava mais bvio do que nunca.
Agora os produtos nipnicos so baratos e de excelente qualidade, ao contrrio do
perodo ps-guerra, cuja qualidade era deprimente.
Diversos fatores contriburam para esta situao. Os fatores que positivamente
influenciaram os japoneses no estavam presentes na cultura americana. Motivao de
empregados basicamente pautados na remunerao, falta de comprometimento da alta
administrao com os processos de qualidade e estrutura sindical baseada em funes
foram alguns destes fatores. Mas, ironicamente, mesmo sem ter como objetivo a
qualidade total, foi um sindicato que ajudou a General Motors a iniciar sua busca pela
qualidade. Era o United Auto Workers (UAW) que, em 1971, fechou um acordo com a
General Motors para melhorar a qualidade das condies de trabalho. Em 1973, com a
participao do UAW, evitou-se que uma fbrica desta mesma empresa fosse fechada.
Eles utilizaram o conceito de trabalho em equipe, para melhorar a qualidade de seus
produtos. No setor de pra-brisa e lanternas, segundo J eremy Main, o nvel de
desperdcio caiu de 60% para 2%.
Por outro lado, empresrios, representados pela American Society for Quality
Control (ASQC) e American Productivity Center (APC), comearam a agir. A ASQC
estava concentrando os seus esforos para a criao de um prmio de qualidade, tal
como foi criado o prmio Deming no J apo. A APC, em 1983, enviou ao governo federal
americano, cujo tema central era uma ao conjunta entre o governo e empresrios para
sair da crise. Eles tambm estavam interessados na criao de um prmio de qualidade.
Em 1986 foi enviado para o congresso americano um projeto prevendo a criao de
um prmio da qualidade. Ele foi ignorado pelos seus parlamentares quando, em 1987,
aps a morte do Secretrio da Fazenda Malcom Baldrige, foi aprovada a lei que institua
o Prmio Baldrige. A partir deste momento a indstria americana comeou a se
recuperar. O prmio foi um marco para a indstria norte-americana que buscava, junto
com o governo, uma sada para a crise. O Prmio Baldrige vai muito mais alm do que
premiar as empresas em seus esforos pela qualidade. Ela visa auxiliar, estimular e
orientar as organizaes no mbito da qualidade total.
Muitas empresas americanas buscaram a qualidade total. Algumas obtiveram sucesso,
como a General Motors, a Ford e a Hewlet Packard. Outras tiveram um retumbante
fracasso, como o caso da IBM. No mbito mundial, todos acordaram para esta nova
ordem de competitividade. Cada vez mais empresas sediadas em pases emergentes
buscam a qualidade total, de forma a vencer a competio no mundo globalizado.
No Brasil a qualidade total est presente em muitas empresas, geralmente as de
grande porte, porm h muito ainda a fazer. Cada vez mais empresas brasileiras so
compradas por multinacionais por no alcanarem um nvel de qualidade desejvel e
assim no terem outra alternativa a no ser a venda. Nas mdias empresas fcil
perceber que a qualidade algo que no existe em seu vocabulrio: muitas ainda esto
na fase taylorista.

1.5 - A nova concepo de qualidade total
Atualmente a qualidade tem evoludo mais para o campo humano. As empresas
comeam a entender que no somente com o controle estatstico da qualidade que
atinge-se a excelncia. A estatstica importantssima, mas o capital humano mais
fundamental ainda. Neste ponto, grande parte dos livros concordam, mas no citam em
como implement-la.
No decorrer da histria percebe-se que a concepo sobre o que qualidade vm
se modificando. Ela varia de acordo com as necessidades dos consumidores, o excesso
de oferta de produtos (ou a sua falta), o desenvolvimento tecnolgico e intelectual da
humanidade.
Dentro do atual estgio de desenvolvimento da humanidade, onde a escassez de
produtos praticamente no existe e o homem, como ser pensante, cada vez mais
valorizado, a qualidade :
Utilizar a inteligncia abstrata e emocional adquirida e acumulada pelo ser humano
ao longo de sua histria, a fim de satisfazer e surpreender cada vez mais os clientes.

2 A POLTICA DE RECURSOS HUMANOS E SUAS CONTRIBUIES NA GESTO
DA QUALIDADE.

O captulo anterior foi concludo com uma definio de Qualidade Total centrada
nas atitudes do ser humano perante as organizaes que conduzem. Este novo conceito
reflete a necessidade de se valorizar o capital humano para que, efetivamente, possa
ocorrer a implementao e manuteno da gesto de Qualidade Total dentro de uma
empresa. Parte-se do princpio que o ser humano centro das aes empresariais. S o
homem capaz de tomar decises estratgicas. Neste ponto no h, ainda, nenhuma
mquina capaz de substituir o capital humano nas tomadas de decises.
Se o homem o centro das atitudes empresariais e a base para a realizao de
uma gesto de qualidade total vitoriosa, torna-se ento necessria a formulao de uma
poltica para o capital humano das organizaes, de forma a superar as dificuldades
encontradas por empregados e empregadores no ambiente organizacional. A partir
deste momento este trabalho estar com todo o seu foco voltado para o mais importante
capital das organizaes, que o ser humano.

2.1 - O que poltica de recursos humanos
Poltica a habilidade que se tem para agir . Dentro do ambiente organizacional
isso significa a "suavizao dos momentos de conflito (...) via a prtica do binmio
cdigo de tica/programa de incentivos" . J Chiavenato acrescenta que a poltica de
recursos humanos so "guias para ao" e situam o cdigo de valores ticos da
organizao.

2.2 - A base da poltica de recursos humanos
O ponto inicial para a formulao de uma poltica de recursos humanos
determinar o modo que a organizao v os seus empregados. Dentro deste contexto
existem diversas teorias que determinam as aes organizacionais, dentre elas temos a
Teoria "X" , Teoria "Y" e aquelas que realizam um estudo sobre as necessidades do ser
humano, com a de Maslow, e as motivacionais, como a teoria dos dois fatores de
Herzberg.
Atualmente de fundamental importncia que a organizao observe seus
empregados sob a tica da colaborao. Hoje em dia o termo empregado ou funcionrio
tende a desaparecer para o surgimento de um novo conceito, o de colaborador. Tal fato
demonstra uma nova viso. O ser humano comea a ser observado sob a tica de que
no est trabalhando apenas pelo seu salrio. O colaborador uma pessoa que est
inserida em um processo permanente de dilogo com a organizao. Ele, ou ela,
procura a responsabilidade e sente prazer em colaborar. O mais importante que a
empresa no s aceita como incentiva estas atitudes. Este processo inicial de
desenvolvimento de uma poltica de recursos humanos eficaz, quando se deseja
implementar uma gesto de qualidade total : empresa e empregados adotam uma
atitude de parceria, colaborao e confiana mtua, em detrimento do antigo modelo
fordista, representado pela Teoria "X".
2.3 - Uma ao conjunta

As atividades de recrutamento, seleo, benefcios, cargos e salrios, higiene e
segurana, relaes sindicais, treinamento e desenvolvimento devem estar sob
constante feedback. Ora, se a empresa adota uma poltica de salrios abaixo do
mercado impossvel realizar um processo de recrutamento e seleo eficaz. Logo, a
qualidade dos recursos humanos na empresa no comea pelo recrutamento e seleo.
Ela se inicia pela implementao de uma poltica capaz de criar uma ambiente com
constante feedback e sinergia. A poltica de treinamento e desenvolvimento tero maior
sucesso, a partir do momento em que a organizao aceitar e incentivar o empregado a
dar suas opinies positivas e negativas em relao s suas atividades e ao ambiente
que convive. Somente assim poder a empresa descobrir suas dificuldades e criar uma
ao de curto, mdio e logo prazos de forma a aperfeioar a gesto pela qualidade total.

2.4 - A tica
A tica nas organizaes entra a partir do momento em que a empresa define
aes transparentes em todas as suas atividades, evitando criar e transparecer atitudes
que mais parecem se adequar com o clientelismo, e as cumpre. A abordagem tica
adotada pela organizao deve refletir o conjunto de normas e aes atualmente
existentes, de modo a refletir os valores morais atualmente adotados pela sociedade.
Aristteles, em seu tratado tica de Nicmaco, diz que a tica "fundada na idia de
que o comportamento humano regulado por valores, elaborados pela razo, com
vistas a atender ao bem da coletividade e, portanto, do indivduo, considerado um
animal essencialmente poltico" . E isso que a empresa deve refletir em todas as suas
atitudes, de modo a deixar transparecer um ambiente em que todos se respeitam
mutuamente.

2.5 - Os 3 pontos fundamentais da polti ca de Recursos Humanos
Logo, a poltica de Recursos Humanos trabalhada por meio de 3 pontos
fundamentais, que devem sempre estar em feedback e sinergia. So eles:
- A viso que a organizao tem sobre o ser humano.
- A ao conjunta entre os subsistemas de Recursos Humanos e,
- A tica organizacional.
somente por meio da interao contnua destes pontos considerados
fundamentais, que a organizao alcanar uma poltica capaz de dar sustentao
gesto da qualidade total.

2.6 - Alguns fracassos na rea da qual idade das empresas
difcil implementar uma gesto da qualidade total mas, o mais difcil ainda, fazer
com que d certo e, se for bem feita, sustent-la. Muitas das melhores empresas vm
tentando h anos implementar a qualidade e muitas das vezes sem muito sucesso.
Algumas boas empresas ainda no encontraram o caminho do sucesso, o caminho
certo. Seguem a seguir alguns dos fracassos das melhores empresas existentes no
mercado:

2.6.1 - IBM

No incio da dcada de 80, a Internacional Buzines Maquine - IBM, era considerada
uma das empresas mais rentveis e dominantes do mercado. Uma empresa to grande,
mas que no conseguia enxergar a concorrncia que despertou em empresas menores,
seu erro foi pensar que era empresa inatingvel. Estavam perdendo o contato com seus
clientes e a qualidade caa cada vez mais, s que eles no percebiam. A Internacional
Buzines Maquine - IBM falava da qualidade apenas da boca para fora, nunca se
comprometeram com isso.
Durante seis dcadas os Watsons administraram a Internacional Buzines Maquine - IBM,
suas premissas para uma boa qualidade eram:
- Total considerao ao funcionrio.
- No desistir at deixar o cliente feliz.
- Ir at as ltimas conseqncias para fazer uma coisa certa.
No final da dcada de 70, essas premissas ficavam s no papel ou da boca para
fora. A primeira premissa a ser deixada de lado, foi a total considerao ao funcionrio.
Estes tentavam fazer uma coisa certa e no conseguiam e com isso gastava-se muito
dinheiro em corrigir esses erros. Faltava investimento nos funcionrios, ou seja, o
treinamento correto para que se evitassem erros. Os clientes no estavam felizes e cada
vez mais queixavam-se dos defeitos encontrados nos produtos. Constatava-se que a
competitividade da concorrncia aumentava rapidamente. Aquela empresa que todos
consideravam tima, estava sumindo e os clientes no viam mais motivo para pagar
altos preos pelos seus servios.
Ainda na dcada de 70, a Internacional Buzines Maquine - IBM, foi exposta qualidade
moderna, que contrastava com a antiga excelncia dos Watsons. Quem introduziu foi o
Phil Crosby, um grande especialista em qualidade total. Crosby visitou as instalaes da
Internacional Buzines Maquine - IBM e conversou sobre suas idias sobre o custo da
qualidade. Os funcionrios da empresa que ouviram, voltaram contentes e motivados,
mas queixaram-se pois no saberiam como aplicar essa motivao.
No incio da dcada de 80, a Internacional Buzines Maquine - IBM encara a
qualidade como uma coisa importante e monta um "Quality Institute". Novamente, a idia
de qualidade ainda no estava presente na empresa, eram mais presente em slides,
slogans e etc. A qualidade era s fachada, custava a decolar.
O que sempre preocupava seus executivos, era a produtividade e nunca a
qualidade, quanto mais produo, melhor. O caminho que escolheram para uma maior
produtividade foi a reduo das instalaes, programas e pessoal. Isso gerou um
desgaste muito grande pelos funcionrios, inclusive aposentadoria precoce,
prejudicando muito no funcionamento da empresa.
Em 1989, J ohn Akers, ento presidente da International Buzines Maquine - IBM, faz
uma reestruturao da constituio original de Watson. Quem na poca trabalhava com
qualidade, percebeu que isso no era o primeiro item na lista de Akers, a excelncia
vinha no lugar do respeito ao indivduo, na caso, o funcionrio. Akers estava mais
preocupado com a reestruturao, custos, mercados em rpida mutao e etc.
Finalmente em 1990, a Internacional Buzines Maquine - IBM de Rochester, recebe
o prmio Malcolm Baldrige, prmio to cobiado por quem almejava a qualidade total.
No ano anterior tambm tinham se candidatado, mas perderam e isso desmotivou os
funcionrios a se candidatarem de novo em 1990. O ento diretor da Internacional
Buzines Maquine - IBM de Rochester teve que desenvolver um trabalho para estimul-
los, ele conseguiu os convencer de que os erros cometidos eram necessrios para que
eles pudessem melhorar cada vez mais. Eles tinham aprendido muito por no ter
conquistado e que poderiam aprender mais e assim conseguiram. Segundo Osterwise
(gerente da fbrica de Rochester), " O prmio nos deu uma viso unificadora. Agora
podamos fazer com que a empresa como um todo entrasse no caminho da qualidade
orientado para o mercado e orientada para o cliente."
Em 1992, comeou a decadncia da Internacional Buzines Maquine - IBM.
Novamente a qualidade era uma brincadeira imaginria e que a Internacional Buzines
Maquine - IBM nunca levou a srio. A qualidade de fato nunca chegou a criar razes. A
Internacional Buzines Maquine - IBM para espantar a crise, esteve mais preocupada em
cortes e reorganizao do que propriamente na qualidade. Cortes esses que geravam
desmotivao dos funcionrios e a aposentadoria precoce de alguns, parecia um crculo
vicioso, tudo de novo.
Apesar de todos esses contratempos, a Internacional Buzines Maquine - IBM ainda
possui enormes pontos fortes, ela conta com um grupo de funcionrios altamente
competentes, mesmo que de moral baixa. A Internacional Buzines Maquine - IBM possui
grande nmeros de bons exemplos dentro dela mesma para encontrar o caminho para o
sucesso.

2.6.2 - CATERPILLAR
A Caterpillar uma empresa que fabrica equipamentos para construo, minerao
e escavao, bons e durveis. Como a Internacional Buzines Maquine - IBM, lder
mundial h dcadas e tambm como ela, errou pensando que seus concorrentes eram
fracos demais para serem levados a srio e que seus clientes estariam dispostos a
pagar qualquer preo pela qualidade e servio da Caterpillar. A coisa comeou a mudar,
durante a recesso da dcada de 80 e o surgimento de uma forte concorrente japonesa,
para a empresa ter uma nova viso futurista.
Ela no se preocupou em melhorar a sua produtividade e qualidade, preferiu investir
na renovao de suas fbricas. A tecnologia comeava e entrar e a empresa trocou
suas mquinas antigas por sistemas celulares flexveis, isso significava um nmero
menor de funcionrios. A empresa teve que decidir entre as mquinas ou os
funcionrios e preferiu a primeira opo. O tempo necessrio para a fabricao de um
produto era muito menor e seu custo tambm, vende mais a empresa que tiver o menor
custo e claro, sem descuidar da qualidade.
Entre 1955 e 1982, a Caterpillar sofreu oito greves, sendo que a ltima teve uma
durao de 205 dias. Isso fez a Caterpillar ter uma nova atitude, ela estava convencendo
os funcionrios (desconfiados), a ajudarem-na a ter uma empresa ideal para todos. A
Caterpillar tambm tinha intenes de entrar na lista de candidatos ao prmio Baldrige e
a sua fbrica de Aurora, era um exemplo de qualidade.
Novamente o erro, eles tinham na mente somente a idia de mudar seu maquinrio e
no de usar as pessoas para melhorar a qualidade e produtividade. Eles esqueceram
que para uma tima qualidade, os funcionrios tinham que estar satisfeitos em seu
trabalho, para que pudessem fazer os clientes felizes e satisfeitos com seus servios.
Nada disso funcionou, as vendas eram baixssimas e o prejuzo aumentava
assustadoramente. O diretor- executivo da Caterpillar, Donald Fites, passou de 40500
funcionrios em 1979 para 17000 em 1990. Foi um caos, houve uma greve de quase 5
meses. Fites estava disposto a colocar pessoal no lugar dos grevistas. Os operrios
voltaram ao trabalho apesar da baixa proposta da Caterpillar, mas antes voltar a
trabalhar do que ficar sem emprego.
Os funcionrios no participavam mais da empresa, ou seja, eles faziam apenas o
que supervisor mandava, nada mais. A Caterpillar teve o pior desempenho, os ndices
de erro dos produtos eram altssimos e as vendas decresciam cada vez mais.
O relacionamento dos dois lados estavam muito desgastado e voltaram a adotar a
velha atitude de que no se pode confiar nos funcionrios. Enquanto no houver uma
confiana no relacionamento de ambos, vai ser difcil ver a melhoria da qualidade da
Caterpillar melhorar.
Com esse dois casos descritos acima, pode-se perceber que sem o respeito pela
base da produo, que so os funcionrios, a qualidade dificilmente emplacar.
preciso confiana, participao e confiana dos funcionrios para um melhor
desempenho da empresa e pensar que sem funcionrio feliz, no h cliente feliz
tambm.

3 UM MODELO ARTICULADO DE VALORES E PROCESSOS.

Em uma empresa s h um nico tipo de recurso capaz de pensar e inovar: o
recurso humano. Muitas vezes desprezado, cerceado em suas aes atravs de
inmeras desculpas e impedido de expressar seus sentimentos em prol de um
profissionalismo frio, o ser humano acaba limitando a sua criatividade e sua
competncia a fim de adaptar-se um ambiente que, ilusoriamente, consegue enxergar
ganhos nestas atitudes.
de fundamental importncia que haja um resgate do ser humano para que se
possa implementar uma gesto pela qualidade total com sucesso, pois ele quem
coloca em prtica as ferramentas desta teoria. A grande questo que o homem acaba
por tornar-se um mero repetidor de tarefas e as organizaes (e o prprio ser) acabam
esquecendo que seus recursos humanos diferem-se essencialmente dos outros
recursos por serem dotados de sentimentos.
" Ser que algum teria coragem de, vencendo o pudor e os preconceitos,
perguntar: Voc feliz comigo?."
" Acredito que sejam poucos, mas essa uma pergunta fundamental para prevenir
distores e garantir relacionamentos duradouros. Afinal, o que importa para pessoas e
empresas ser feliz fazendo a felicidade alheia. A verdadeira teoria da empresa -
qualidade total ou qualquer outro nome que se d - almeja isso. S se pereniza nessa
linha."
Alm da felicidade o ser humano ainda sente amor, raiva, inveja, cimes, culpa,
tristeza e alegria. Estas palavras acabaram tornando-se um tabu nas organizaes que,
baseadas no Taylorismo, s observa se a tarefa est sendo executada conforme os
padres preestabelecidos.

3.1 - Os sentimentos e a qual idade total
A qualidade total , em ltima anlise, fazer com que os clientes se sintam felizes
com o que esto comprando. Para se fazer um cliente feliz, necessrio que as
pessoas que estejam envolvidas no processo, que vai fabricao at a venda dos
produtos ou servios, tambm se sintam realizadas com as suas atividades. Para atingir
esta realizao necessrio deixar com que todos falem e expressem seus sentimentos
e opinies sem medo de represso ou julgamentos.
3.2 - Os valores nas organizaes
possvel observar atualmente a distoro de muitos valores e sentimentos tanto
nas organizaes como nas pessoas que as compe. Observe:
- Em um processo de recrutamento muitas empresas colocam em seus anncios:
"precisa-se de pessoa ambiciosa". Agora observe o que Francisco Gomes de Matos diz:
" A ambio destrutiva (...) e auto-destrutiva. Por no ser solidria, ocorre o "efeito
bumerangue": nos momentos difceis no se encontra amizade e colaborao, tantos
so os ressentimentos.
A ambio um impulso de crescimento, no sentido de crescer contra algum.
Equivocadamente, muitos valorizam a ambio como necessria para obter vitrias e
sucessos. Nos anncios de recrutamento habitual a referncia ao "procuram-se
pessoas ambiciosas", seja para dirigir empresas, chefiar setores ou venda direta.
Confundem-se entusiasmo, persistncia, tenacidade, disposio para realizar e
progredir com a nsia de vencer, vencer a qualquer preo.(...) o anti-lder que
desequilibra, desagrega a equipe, cria desavenas e opositores sistemticos que no
cooperam e, desmotivados, acabam "torcendo para o circo pegar fogo"."
Dedicar-se ao seu trabalho realizar as suas responsabilidades na empresa com
interesse, com amor, sem prejudicar as outras atividades pessoais. Porm, muitas vezes
o que se observa que funcionrio dedicado aquele que todo dia faz hora extra, que
deixa de sair com a esposa para um jantar para cuidar dos negcios. O resultado
estresse, tenso, ansiedade, cobranas por parte da famlia que acabam por levar a um
crculo vicioso que comea com a perda de interesse no trabalho e termina, na melhor
das hipteses, com um ser humano estressado e desmotivado perante a todas as
atividades de sua vida.
A criatividade fundamental para qualquer organizao e muitas vezes torna-se o
diferencial perante a concorrncia. Porm existem enormes barreiras para que ela seja
colocada em prtica. Muitas pessoas ouvem no trabalho que "este no o momento
adequado para a sua idia" ou "para que mudar o que est funcionando?".

3.3 - A experincia de um Ator
Raul de Orofino atualmente realiza um trabalho denominado Teatro Empresa. Sua
ltima pea denomina-se "Beijo de Humor" e relata fatos da vida cotidiana.Segundo o
prprio Raul de Orofino, "o Teatro Empresa leva diversos ambientes a magia do teatro,
mas no se destina apenas ao entretenimento. Os textos de nossos espetculos so
baseados em fundamentos da qualidade total, mudana de hbitos, falhas e rudos na
comunicao, dificuldades de relacionamentos, questes ligadas terceira idade e
familiares. Sendo assim, o Teatro Empresa um poderoso instrumento de motivao e
reflexo para profissionais de diversas reas, sempre atravs do humor.
O Teatro Empresa um elemento transformador do cotidiano de uma organizao,
atravs do humor, da alegria e do sentido lcido do teatro."
Observe agora a opinio de algumas pessoas que j viram o trabalho de Raul de
Orofino:
Ana Rita Tomar - do SETCOM - Petrobrs, entende que "o trabalho de preparao
do roteiro, a direo e apresentao do show, no final a pea teatral "Beijo de Humor",
alm de valorizar o evento, proporcionou aos empregados desta companhia, momentos
de agradvel convivncia e aprendizagem com a arte.
Paulo Ferreira, diretor do SEBRAE/SC, afirma que "a responsabilidade e a
seriedade deste trabalho e o tema cotidiano que aborda, representaram um encontro da
arte e uma rara oportunidade de reflexo sobre a qualidade de nossas relaes"
J Aloma Garcia, da Amil Seguradora, declara que "encomendamos um pequeno
espetculo para o autor Raul de Orofino baseado em nosso seguro - Clube Amil Vida
Profissional da Amil Seguradora. O resultado foi alm do esperado. Raul contagiou
a todos com o seu humor e eficcia, proporcionando um clima receptivo e agradvel aos
nossos convidados"

3.4 - Um modelo alternativo.
At o momento falou-se de valores e sentimentos que afetam a qualidade de vida
do ser humano na empresa e, consequentemente, a qualidade do trabalho. Mas qual
seria a chave do sucesso empresarial para que efetivamente surja dentro das
organizaes uma relao saudvel e produtiva?
H mais de 50 anos possvel observar uma nova maneira de viver com pessoas
que tinham uma qualidade de vida pssima e hoje so exemplos para toda a sociedade.
Trata-se dos Alcolicos Annimos. Em um primeiro momento pode-se achar que sua
maneira de viver no tem nada a ver com os seres humanos sem a doena do
alcoolismo e com o ambiente empresarial porm, um estudo um pouco mais
aprofundado revela o quo importante este mtodo pode ser.
A alternativa que os Alcolicos encontraram - bem como outros grupos de mtua
ajuda baseados no mesmo programa de vida - foram os 12 passos . Vejamos ento o
que eles significam:
Os 12 passos so um mtodo utilizado para a recuperao do indivduo alcolatra.
A seguir iremos relatar os 12 passos seguidos de um paralelo com o mundo empresarial.

3.5 - Os 12 passos:
Primeiro passo: "Admitimos que ramos impotentes perante ao lcool - que
tnhamos perdido o domnio sobre a nossa vida".
Este passo a admisso do fracasso que era a sua antiga maneira de viver.
Somente quem admite a derrota total perante ao lcool conseguir permanecer sbrio e
praticar o restante dos passos.
No ambiente organizacional existe um momento em que se observa que os
mtodos antigos de trabalho no esto mais funcionando e que a empresa est
perdendo mercado para os concorrentes. A alta administrao chega a concluso de
que se ela no implementar o programa de qualidade total na empresa, estaro fadados
falncia. Neste ponto a empresa ento disse:
"Admitimos que ramos impotentes perante os nossos concorrentes - que tnhamos
perdido o domnio sobre nossa vida".
- Segundo passo: "Viemos a acreditar que um Poder Superior a ns mesmos
poderia devolver-nos sanidade."
Se houve a admisso da derrota e de que o mtodo de vida anterior no dava certo,
ento o que fazer. Os alcolatras comeam a acreditar que somente algo maior e mais
poderoso do que ele pode lhe devolver a qualidade de vida. O conceito de Poder
Superior varia de pessoa para pessoa. Este pode ser um Deus como J esus Cristo ou os
companheiros de Alcolicos Annimos.
Quando uma organizao decide implementar um programa de qualidade total, ela
est elegendo este programa como o seu Poder Superior. Mais profundamente, a
empresa comea a acreditar que seus funcionrios levaro a cabo, com sucesso, todo o
processo de Qualidade Total. Deve-se, ento, sempre lembrar que este Poder Superior
a fora, a sinergia e a mente aberta dos funcionrios. somente acreditando em seus
recursos humanos e criando um ambiente no qual eles possam expressar os seus
sentimentos e colocar em prtica a sua criatividade que a empresa poder ter xito no
seu programa de qualidade total .
- Terceiro passo: "Decidimos entregar nossa vontade e nossa vida aos cuidados de
Deus, na forma em que o concebamos".
Os alcolatras decidem passar o controle de sua vida ao Deus de sua concepo.
Param neste momento de se preocupar com o futuro e tratam de fazer a sua parte,
aceitando os resultados que esto por vir.
Na empresa este passo pode significar o fim do autoritarismo, da burocracia criada
somente para controlar o que os recursos humanos esto fazendo. A organizao,
depois de acreditar em seus recursos extingue os processos de controle criados
somente para ver o que o funcionrio est fazendo. Neste momento deixa-se de lado o
conceito taylorista de que o trabalhador preguioso e indolente e passa-se uma
filosofia de que o empregado gosta de seu trabalho, que ele est ali para se sociabilizar,
para se sentir til para sociedade e para tambm garantir o seu meio de sobrevivncia
que o dinheiro.
- Quarto passo: "Fizemos minucioso e destemido inventrio moral de ns mesmos".
Para o indivduo alcolatra chegou o momento de refletir sobre a sua vida e seu
passado. Utilizando um papel e uma caneta, ele ir descrever suas alegrias e tristezas,
seus traumas, os seus segredos mais profundos, os defeitos de carter e tambm as
coisas que deram certo em sua vida.
Na empresa o momento de passar a limpo a sua histria, observando seus pontos
fortes e fracos, seus erros e acertos at os dias atuais. Trata-se de um momento em que
ir resgatar todo o seu passado a fim de evitar repetir os erros passados esperando
resultados diferentes.
- Quinto passo: "Admitimos perante Deus, perante ns mesmos e perante outro ser
humano, a natureza exata de nossas falhas."
Este uma extenso do quarto passo, aonde a pessoa utiliza-se de sua crena em
um Deus e de outro ser humano, para refletir sobre o passo, perceber que ele no
anterior e, atravs da identificao com outro ser humano o nico que cometeu
insanidade e que seus sentimentos no so to diferentes dos outros.
No ambiente empresarial chegou o momento em que a empresa ir conversar com os
seus funcionrios sobre o seu passado e admitir os seus erros. Ir tambm, atravs da
ajuda de consultores e auditores, observar a verdadeira causa de seus erros.
- Sexto passo: "Prontificamo-nos inteiramente a deixar que Deus removesse todos
esses defeitos de carter."
O momento de boa vontade. a preparao que o indivduo faz para que os
defeitos de carter constatados nos dois passos anteriores sejam removidos.
Trata-se de um passo muito difcil, pois muitos dos defeitos podem ainda trazer
prazer e a pessoa, ento, no deseja livrar-se momentaneamente deles. Como exemplo
temos a gula, disfarada no prazer de "comer s mais um pouquinho" ou a luxria, que
se adorna em sonhos romnticos.
Na empresa no diferente, erros em processos administrativos, na burocracia
exacerbada podem estar escondendo processos de recrutamento e seleo mal
realizados, investimentos desnecessrios e incompetncia. Este o momento em que
todos da organizao se preparam para uma nova maneira de viver. Processos mais
eficientes sero adotados e todos os membros iro iniciar a correo dos velhos defeitos
e hbitos da empresa, de modo a torn-la mais atraente para os seus clientes. o
passo em que se planeja como se livrar das imperfeies.
- Stimo passo: "Humildemente rogamos a Ele que nos livrasse de nossas
imperfeies" .
Os defeitos que foram constatados e admitidos no quinto passo so finalmente
removidos, atravs da mudana de hbitos e atitudes. Coloca-se ento o sexto passo
em prtica.
- Oitavo passo: "Fizemos uma relao de todas as pessoas que tnhamos
prejudicado e nos dispusemos a reparar os danos a elas causados".
Este passo a preparao do nono passo. Nele a pessoa procura lembrar dos
erros que cometeu com outros seres humanos, admitindo os males feito pessoas com
quem conviveu durante o seu tempo de alcoolismo ativo. Neste passo a empresa faz um
exame de seu passado, verificando quais foram as pessoas prejudicadas por suas
atitudes, sejam elas clientes insatisfeitos e funcionrios prejudicados com as antigas
polticas de recursos humanos.
- Nono passo: "Fizemos reparaes diretas dos danos causados a tais pessoas,
sempre que possvel, salvo quando faz-las fosse prejudicar a outrem."
Este a prtica do oitavo passo, ou seja, assume-se a responsabilidade dos erros
cometidos com as pessoas relatadas no passo anterior. Tanto para o indivduo alcolico
quanto para empresa o momento em que vai-se at a pessoa prejudicada para que
realmente se possa sanar os erros do passado .
- Dcimo passo: "Continuamos fazendo o inventrio pessoal e, quando estvamos
errados, ns o admitamos prontamente".
Periodicamente o indivduo alcolatra passa sua vida a limpo, para verificar os erros
que cometeu em seu passado recente e corrigi-los, a fim de evitar culpa e outros
sentimentos que possam fazer ele a voltar a beber.
Na empresa, o momento de observar os seus erros do seu passado recente e
corrigi-los, a fim de evitar problemas futuros que possam afetar o seu desempenho.
- Dcimo primeiro passo: "Procuramos atravs da prece e da meditao, melhorar
nosso contato com Deus, na forma em que o concebamos, rogando apenas o
conhecimento de Sua vontade em relao a ns e foras para realizar essa vontade"
Segundo Alcolicos Annimos, a meditao e a orao so as principais vias para
um poder superior. Este passo pode-se dizer que a exercitao da f encontrada no
segundo e terceiro passo. Na organizao a exercitao da confiana e f que a
empresa depositou em seus recursos humanos, de forma a conduzir com sucesso o
programa de Qualidade Total.
- Dcimo segundo passo: "Tendo experimentado um despertar espiritual, graas a estes
passos, procuramos transmitir esta mensagem aos alcolicos e praticar estes princpios
em todas as nossas atividades".
O alcolico em recuperao retoma a alegria de viver, atravs dos 12 passos, e
para a sua prpria sobrevivncia utiliza estes passos em todas as suas atividades e
procura passar esta nova maneira de viver para alcolatras que ainda sofrem.
Na organizao, chegou-se ao momento de reiniciar todo o ciclo, observando quem
ainda no adotou estes princpios e ento realizando um esforo para que as pessoas
que ainda negam este programa entenderem e participarem desta nova abordagem
organizacional.
Deste modo tem-se ento os Doze Passos na organizao, adaptado de Alcolicos
Annimos:
- Primeiro passo: "Admitimos que ramos impotentes perante aos nossos
concorrentes - que tnhamos perdido o domnio sobre nossa vida".
- Segundo passo: "Viemos acreditar que os nossos recursos humanos podero
devolver-nos a nossa capacidade competitiva."
- Terceiro passo: " Decidimos entregar nossa vontade e nossa vida aos cuidados de
nossos recursos humanos, na forma em que o concebemos"
- Quarto passo: "Fizemos minucioso e destemido inventrio moral de ns mesmos".
- Quinto passo: "Admitimos perante os nossos recursos humanos, perante ns
mesmos e outros profissionais, a natureza exata de nossas falhas."
- Sexto passo: "Prontificamo-nos inteiramente a deixar que os nossos recursos
humanos remova todos os defeitos da empresa."
- Stimo passo: "Humildemente pedimos aos nossos recursos humanos que nos
livrasse de nossas imperfeies"
- Oitavo passo: "Fizemos uma relao de todas as pessoas que tnhamos
prejudicado e nos dispusemos a reparar os danos a elas causados".
- Nono passo: "Fizemos reparaes diretas dos danos causados a tais pessoas,
sempre que possvel, salvo quando faz-las fosse prejudicar a outrem."
- Dcimo passo: " Continuamos a fazer o inventrio da organizao e, quando
estvamos errados, ns o admitimos prontamente".
- Dcimo primeiro passo: " Procuramos atravs da reflexo, melhorar nosso contato
com os recursos humanos, na forma em que o concebemos, rogando apenas o
conhecimento de sua vontade em relao a ns e foras para realizar essa vontade."
- Dcimo segundo passo: "Tendo experimentado um despertar organizacional,
graas a estes passos, procuramos transmitir esta mensagem aos membros da
organizao que no adotaram os 12 passos e praticar estes princpios em todas as
nossas atividades."
Agora tem-se um novo modelo a seguir, aonde o ser humano a base da Gesto
da Qualidade Total. Estes passos servem como um parmetro para que a organizao
consiga valorizar os seres humanos dentro e fora do ambiente de trabalho, a fim de
atingir o seu objetivo primordial que a satisfao e felicidade do cliente.
Os doze passos podem ser praticados na organizao, em departamentos ou no prprio
indivduo. Basta adapt-lo as caractersticas de cada grupo, sem perder a sua
identidade original.
Em Alcolicos Annimos, milhares de pessoas se renem diariamente para falar
sobre a sua recuperao, seus sentimentos e o seu dia. Na organizao pode ser feito o
mesmo. Os membros desta organizao podem se reunir periodicamente para dizer
seus sentimentos sobre aquela organizao, sobre o seu trabalho e sua vida, bem como
a sua experincia sobre este novo modelo de valores e processos. Tal atividade tambm
pode ser mesclada com o Teatro Empresa de Raul de Orofino, criando um clima
transparente para as relaes no trabalho e a implementao de um programa de
qualidade total. Deste modo tornar-se- possvel a existncia de uma empresa mais
humanizada, que reconhece que seus recursos humanos tem sentimentos, a fim de
atingir o seu objetivo primordial.
4 - A QUALIDADE TOTAL NUMA CONCEPO CULTURAL

O captulo anterior relatou a necessidade da criao de um modelo de valores e
processos para que uma gesto pela Qualidade Total fosse implementada com sucesso.
Este ltimo captulo ir abordar a base da Qualidade Total: a cultura organizacional.
De nada adianta processos estatsticos, polticas de recursos humanos e modelos
de melhoria de qualidade de vida, de mudana de hbitos, se no existir no mago da
organizao uma cultura que permita a implementao da gesto pela Qualidade Total.
por meio desta cultura organizacional que floresce as condies bsicas para a
implementao da Qualidade Total, como um modelo de desenvolvimento
organizacional.

4.1 - O que cultura organizacional
Para se tornar possvel uma anlise das culturas das organizaes e definir a
importncia da mesma na implementao de uma gesto pela Qualidade Total,
imprescindvel entender o conceito de cultura.
Segundo Schein, conforme relata Maria Ester de Freitas, a Cultura Organizacional
o modelo dos pressupostos bsicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto
ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de
adaptao externa e integrao interna. Os pressupostos bsicos, conforme o prprio
Schein relata, so subdivididos em Artefatos e Criaes, Valores e, por fim, :
"pressupostos bsicos sobre relacionamento com o ambiente, natureza da realidade,
tempo e espao, natureza da natureza humana, natureza das atividades humanas e
natureza dos relacionamentos humanos" .
Como pode ser observado na definio supracitada, a cultura influenciada por
fatores externos e internos (...adaptao externa e integrao interna), ou seja, Schein
considera a cultura organizacional um sistema aberto, inserido dentro de um ambiente
macro. Tal viso difere-se do modelo Fordista, aonde o que interessava efetivamente
eram as variveis internas. A frase clssica "produzo carros de todas as cores, desde
que eles sejam pretos" relata a viso fechada no qual a cultura organizacional estava
inserida no incio da industrializao. Isso leva a concluir que Scheir j pensa as
organizaes como micro-ambientes dentro de um mundo globalizado e cada vez mais
suscetveis variveis externas.
Ainda no contexto do mundo globalizado, a cultura organizacional tornou-se varivel
ao longo do tempo, ou seja, ela no permanece esttica ao longo do tempo. possvel
confirmar esta hiptese apenas pela observao da quantidade de variveis no qual os
ambientes esto sendo influenciados. Ora, se a cultura organizacional fatalmente se
adaptar a fatores externos, bvio que sua cultura se modelar s variveis existentes
em determinado perodo de tempo. Caso tal fato no se confirme estar, ento, a
organizao mais suscetvel ao fracasso.
Outro fator importante que a organizao, por mais que tenha sofrido influncias
de outras organizaes, ter a sua prpria cultura, sua prpria identidade, no
importando o quanto utilizou de modelos culturais preexistentes. Este fato est bastante
presente quando Shein diz que a cultura o resultado de um processo de aprendizagem
baseado nos problemas de adaptao externa e integrao interna.
Porm, so os valores que formam a base da cultura. Sero os valores os
responsveis pela viso de mundo da organizao. Parafraseando Deal & Kennedy,
observa-se que ele entende que valores so as crenas e conceitos bsicos numa
organizao. Eles formam o corao da cultura, definem o sucesso em termos concretos
para os empregados e estabelecem os padres que devem ser alcanados na
organizao. Nos valores encontraremos a tica organizacional e tambm, dentre outros
fatores, poderemos perceber os objetivos organizacionais.
possvel que uma organizao possua diversos traos de culturas semelhantes
com outras organizaes porm, somente pelo fato de estar inserido em outra regio ou
possuir outro proprietrio e/ou administrador, a torna mpar. As caractersticas pessoais
do gestor j , por si s, uma varivel determinante no desenvolvimento da cultura
organizacional e capaz de modificar radicalmente os valores da organizao.
Observe-se mais algumas definies sobre cultura, de autores de renome.
Omar Aktouf afirma que "a cultura algo muito vasto, muito importante, inscrita muito
profundamente nas estruturas sociais, na histria, no inconsciente, na experincia vivida
e no vir a ser coletivo humano, para ser tratada, de maneira to trivial, como uma
varivel dependente cujos fatores e componentes podem ser isolados, medidos tratados
e construdos."
Por outro lado, Andrew Pettigrew entende que cultura " um sistema de significados
aceitos pblica e coletivamente por um dado grupo num dado tempo. Esse sistema de
termos, formas, categorias e imagens interpretam para as pessoas as suas prprias
situaes."
Estes dois conceitos falam, em seu texto, sobre ser humano e pessoas. Tal fato o
reflexo de que a cultura organizacional moldada de acordo com a viso de mundo das
pessoas que convivem no ambiente. Logo, os lderes, por possurem maior poder de
influncia, que iro contribuir, positivamente ou negativamente, na modelagem da
cultura das organizaes.
Como pode ser percebido, existem diversas definies sobre cultura. "Porm, entre
as vrias definies de cultura, parece que a maioria concorda que cultura :
a) algo compartilhado pela maioria dos membros de um grupo, se no por todos;
b) algo que os membros mais velhos desse grupo procuram transmitir aos mais novos;
c) algo que estrutura nossa percepo de mundo e responsvel, em grande medida,
pelo nosso comportamento no meio em que vivemos."
Analisando as 3 definies expostas, pode-se acrescentar:
- A cultura o resultado da interao entre variveis externas e internas agindo e
retroagindo em um sistema aberto.
- A cultura mutvel com o decorrer do tempo, a fim de manter viva a organizao.
- Mesmo tendo uma caracterstica mutvel, a cultura possui um eixo que
praticamente no se altera. Este eixo constitudo pela percepo de mundo dos seus
fundadores, proprietrios, gestores e lderes , bem como pela histria da empresa,
criando assim um conjunto de valores e crenas que o alicerce de toda a organizao.

4.2 - As diversas culturas organi zacionai s existentes
Existem diversos tipos de cultura organizacional. Uma delas se sobressair e
tornar-se- a cultura base. Porm, as outras culturas podero coexistir
harmoniosamente na organizao. "Essas culturas, dentro da perspectiva mercadolgica
de Charles B. Handy, podem se classificar, genericamente, em: cultura do poder, cultura
de papis, cultura de tarefa, cultura de pessoa."
Dentre essas culturas, a de tarefa a que mais se adequa ao ambiente da qualidade
total pois, segundo Francisco Gomes de Matos, ela "orientada para o trabalho, seu
poder e influncia esto mais centralizados no conhecimento e na percia e muito menos
no poder pessoal ou de posio."
As outras 3 culturas no so as mais adequadas pois:
a) A cultura de poder significa a subordinao total dos integrantes da organizao ao
seu lder.
b) A cultura dos papis a que cultua a burocracia que, na maioria das vezes, faz com
que a empresa viva para emitir e analisar relatrios.
c) Na cultura da pessoa, a organizao vive para servir o seu lder. nessa cultura que
surge o paternalismo, no qual os subordinados assumem um papel de criana sempre
aguardando o prximo agrado do pai.
Maria Ester de Freitas observa 4 tipos diferentes de abordagens sobre culturas.
Segundo ela, "Charles Handy parte dos trabalhos de Roger Harrison sobre ideologia e
desenvolve uma tipologia cultural que considera como os canais de poder so refletidos
em determinadas estruturas e sistemas.
A abordagem de Deal & Kennedy privilegia a combinao de critrios para definir o
grau de risco associado s atividades da organizao e a velocidade de feedback
emitido pelo ambiente em que a organizao atua.
O trabalho de Sethia & Von Glinow enfoca a Administrao de Recursos Humanos,
em particular o sistema de recompensas.
E (...) a anlise de Robert M. Donnelly, que enfoca a Influncia do Planejamento na
criao de valores compartilhados e no grau de estabilidade existente na organizao do
processo de trabalho."
Em uma anlise mais detalhada seria possvel identificar outras formas de
abordagem sobre cultura organizacional. O prprio paternalismo pode ser visto como
uma forma de cultura: a cultura paternalista. No Brasil existe a cultura do "jeitinho
brasileiro", aonde a improvisao e a falta de planejamento ganha o status de
criatividade. Isso significa que no h um padro preestabelecido que mais se adequar
gesto pela Qualidade Total. Cada uma das formas de abordagem apenas refletem uma
determinada viso de mundo. Porm, dentre todas as culturas, possvel observar que
dentre todas as abordagens sobre cultura, a que mais propcia implementao da
Gesto pela Qualidade Total "enfatizam os seguintes pontos" :
- A organizao que aprende como uma organizao em processo contnuo de inovao
e qualificao;
- O processo de aprendizagem como um processo coletivo partilhado por todos os
membros e no privilgio de uma minoria pensante;
- Os objetivos organizacionais so explicitados e partilhados; o comprometimento com
estes objetivos ocorre em funo de uma certa congruncia entre os objetivos
individuais e os objetivos organizacionais;
- a importncia do processo de comunicao entre nveis, reas, para criao de
competncia interdisciplinares e melhoria das relaes entre os grupos;
- a viso sistmica do fenmeno organizacional.
Como possvel perceber, as organizaes possuem um identidade prpria, uma
cultura prpria, mas que, para ser frtil na implementao de uma Gesto pela
Qualidade Total, deve possuir alguns pontos fundamentais, como observamos acima.
No existir qualidade total em culturas em que os lderes dividem as tarefas entre
pensar e executar. Cada vez mais elas so menos distintas, pois o homem um ser
crtico, que interage constantemente com o ambiente em que convive. Os lderes
devem, preferencialmente, assumir uma atitude participativa e estimuladora, em
detrimento do autoritarismo, do paternalismo e qualquer outro "ismo" que seja possvel
encontrar.
Desta forma, possvel dizer que no h "verdades culturais". O sucesso de uma
Gesto pela Qualidade Total jamais estar baseada em um nico modelo cultural,
previamente determinado. Se tal hiptese fosse verdica, jamais seria possvel
implementar programas de Qualidade Total no mundo ocidental e oriental. So culturas
opostas que, porm vem alcanando, em ambos os lados, resultados expressivos na
luta pela Qualidade Total.
possvel encontrar um eixo, como o descrito neste captulo, que se assemelhe
nas diversas culturas organizacionais. Elas seriam o guia e o alicerce de toda a Gesto
pela Qualidade Total, mas jamais sero um modelo cultural nico a ser seguido e
copiado para todas as organizaes. Tal fato significaria ferir os valores e as crenas de
qualquer organizao, colocando-a na rota do fracasso.

CONCLUSO
O desenvolvimento desta monografia leva-nos a concluir que o ser humano est
acima de tudo e que sem ser considerado o seu devido valor no possvel
implementar com sucesso uma gesto pela qualidade total. Esta hiptese foi
comprovada pelas dinmicas do teatro empresa de Raul de Orofino e o paralelo entre as
empresas e os 12 passos de Alcolicos Annimos.
Desde o incio foi enfatizada a idia de valorizar o ser humano, como via para
otimizar o desempenho da empresa. Uma poltica de recursos humanos, oferecendo
treinamentos, gera os benefcios mais adequados e resultar em uma maior
probabilidade de se ter um funcionrio feliz, mais eficaz e eficiente e,
conseqentemente, satisfazendo os clientes internos e externos da empresa.
Observa-se que muitas empresas esto demasiadamente preocupadas em
aumentar sua produtividade, esquecendo-se de dar o real valor aos seus funcionrios. O
resultado que a substituio da mo-de-obra por novas tecnologias tornou-se mais um
fator de atrito na relao dualista trabalhador-empregado . Atrs das novas ferramentas
de trabalho sempre existe um trabalhador. O descaso com o empregado um fator
crtico, capaz de comprometer substancialmente a produtividade de uma empresa.
Para que aumente a eficincia de uma empresa, preciso uma criar uma relao
de confiana mtua, com respeito ao ser humano e empresa na qual ele trabalha,
onde o investimento na qualidade de vida pessoal e no ambiente de trabalho so fatores
preponderantes numa gesto empresarial satisfatria. Sendo assim, afirma-se a
premissa presente neste trabalho, aonde preciso uma valorizao do ser humano para
uma melhor qualidade total de uma empresa.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ADAIR, Marcelo Marinho; Qualidade Humana - as pessoas em primeiro lugar. So
Paulo: Maltese, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto; Recursos Humanos na Empresa. So Paulo: Atlas, 1994.
DAVEL, Eduardo (org.); Recursos Humanos e subjetivi dade. Rio de J aneiro: Vozes,
1995.
DRUMOND, Regina C.; Qualidade Total O Homem - Fator de Sucesso. Belo Horizonte:
Mazza, 1991.
FERNANDES, Francisco; Dicionrio brasileiro Globo. So Paulo: Globo, 1993.
GARVIN, David A.; Gerenciando a qualidade; a viso estratgica e competitiva. Rio de
J aneiro: Qualitymark, 1992.
GIL, Antonio de Loureiro; Gesto de Qualidade Empresari al. So Paulo: Atlas, 1993.
CARAVANTES,Geraldo R; Administrao e Qualidade - A Superao dos Desafios.
Makroon Books . So Paulo, 1997.
HART, W. L. Christopher; Baldrige: o que o Prmi o Baldrige e o que representa para
as empresas. So Paulo: Makron Books, 1994.
ISHIKAWA, Kaoru; Controle da Qualidade Total; maneira japonesa. Rio de J aneiro:
Campus, 1993.
BRUCE Brocka, M. Suzanne Brocka; Gerenciamento da Qualidade. Makroon Books.
So Paulo,1994.
MAIN, J eremy; Guerras pela Quali dade: os sucessos e fracassos da revoluo da
qualidade. Rio de J aneiro: Campus, 1994.
MANN, Nancy R.; Deming: as chaves da excelncia. So Paulo: McGraw-Hill, 1992.
MATOS, Francisco Gomes de; Empresa Feli z. So Paulo: Makroon Books, 1996.
OLIVEIRA, Marco A. (Coordenador); Pesquisa de clima i nterno nas empresas
- o caso dos desconfimetros avariados. So Paulo: Nobel, 1995.
PALADINI, Edson Pacheco; Controle de Qualidade: uma abordagem abrangente. So
Paulo: Atlas, 1990.
RODRIGUES, Vincius Carvalho; Qualidade de Vida no Trabalho. Rio de J aneiro:
Vozes, 1994.
WILLIAMS, Richard L.; Como Implementar a Qualidade Total na sua empresa: Rio de
J aneiro: Campus, 1995.